TP Calidad

TRABAJO PRÁCTICO: CALIDADCarrera: Tecnicatura Superior en Dirección de Empresas.

Año: 2011

Curso: 2°A

Materia: Desarrollo Gerencial.

Grupo: El 5º elemento

Docente: Licenciada Verónica Peloso

Alumnos: Micaela Morala Nadia Fernandez Gustavo Raffa Gustavo Hirigoyen

FAECC - Dirección y Administración de Empresas

2er año, 1er cuatrimestre

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CALIDADDefinición de Calidad

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.

Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

Otras definiciones

• Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”

• Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”

• Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

• Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.

• Genichi Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido”.

• William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.

• Walter A. Shewhart: ”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).

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Factores relacionados con la calidad

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad):

1. Dimensión técnica : engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto o servicio.

2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.

3. Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa

Importancia de la calidad

Ventajas

Evita el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, evita el despilfarro, entre otros conceptos

Genera ventajas competitivas que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.

Representa un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre.

Contribuye a la estandarización de un producto o servicio.

Mejora la imagen de la empresa y la percepción de los clientes hacia otros productos de la empresa.

Mejora el posicionamiento de la empresa en el mercado.

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Costos de calidad

Representan la diferencia entre los costos reales de un producto o servicio y el costo reducido si no hubiera la posibilidad de tener un servicio por debajo de los estándares, fallas de productos, o defectos en su manufactura.

Costos de prevención

Son los costos de todas las actividades específicamente diseñados para prevenir fallas de calidad en productos o servicios

Por ejemplo:

Revisión de nuevos productos

Planeación de la calidad (manuales, procedimientos, etc.)

Evaluación de capacidad de proveedores

Esfuerzos de mejora a través de trabajo en equipo

Proyectos de mejora continua

Educación y entrenamiento en calidad.......etc

Costos de evaluación

Son los costos asociados con las actividades de medir, evaluar y auditar los productos o servicios para asegurar su concordancia con los estándares de calidad y requerimientos de desempeño.

Por ejemplo:

Inspecciones con el proveedor en recibo

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Pruebas e inspecciones en proceso y al producto terminado

Auditorias al producto, proceso o servicio

Calibración de equipos de prueba y medición

Costos de materiales de prueba

Costos de falla interna

Son los costos resultantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o necesidades del cliente, antes del embarque del producto o la realización del servicio.

Por ejemplo:

Desperdicio

Retrabajos

Reinspección y repetición de pruebas

Revisión de materiales no conformes

Reducción de precio por calidad reducida

Costos de falla externa

Son los costos resultantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o necesidades del cliente, después de la entrega del producto o durante y después de la realización del servicio.

Por ejemplo:

Proceso de quejas y reclamaciones

Devoluciones del cliente

Garantías

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Campañas por productos defectuosos

Costos totales de calidad

o Es la suma de los costos de prevención, evaluación, falla interna y falla externa

o Los sistemas contables en general no son capaces de identificar estos costos

o Es muy difícil ir al detalle del costo de calidad tal como un error de la secretaria

Costos ocultos adicionales

Son los costos intangibles resultantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o necesidades del cliente, a veces pueden ser de 3 o 4 veces el costo de calidad. Efecto multiplicador

Por ejemplo:

Tiempo de ingeniería, tiempo de gerentes

Tiempos muertos en producción

Incrementos en inventarios

Reducción de capacidad... Órdenes perdidas...etc

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Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios en cuanto a su evolución, concepto y su finalidad

Etapa Concepto FinalidadArtesanal Hacer las cosas bien

independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

• Satisfacer al cliente.• Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho• Crear un producto único.

Revolución Industrial Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad(Se identifica Producción con Calidad)

• Satisfacer una gran demanda de bienes.

•Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera

• Minimizar costes mediante la Calidad • Satisfacer al cliente • Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan

• Satisfacer al cliente. • Prevenir errores. • Reducir costes.

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bienes defectuosos. • Ser competitivo.Calidad Total Teoría de la administración

empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

• Satisfacer tanto al cliente externo como interno. • Ser altamente competitivo. • Mejora Continua.

Sistemas Japoneses de Calidad

Tras las devastadoras consecuencias que les acarreara la Segunda Guerra Mundial, los japoneses se dedicaron a rehacer la estructura económica de su país y a restablecer su infraestructura industrial. Basándose en la experiencia comunitaria y sus costumbres ancestrales, y con el fin de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, generaron herramientas con las que reorganizaron y reactivaron su economía.

Varias metodologías de gestión de calidad surgieron en el país del sol naciente. Las más importantes son:

Just in time: surgió la necesidad de tener un sistema de entrega al cliente más rápido y fiable, a partir de que los proveedores hiciesen sus entregas fraccionadamente justo a tiempo. Esta metodología de dirección industrial a mediados de la década del 50 y fue adoptada inicialmente por Toyota

Cinco S: la de mayor reconocimiento a nivel mundial, constituye una de las técnicas más poderosas del sistema japonés de calidad. El sistema Cinco S contempla los aspectos básicos necesarios para crear un ambiente de calidad; además implementó uno de los principales antecedentes para establecer otros sistemas como las normas ISO y de Calidad Total.

Los 14 puntos: Las teorías de la calidad se han robustecido con aportes de varios autores e instituciones. Uno de los principales responsables de la revolución de la Calidad en el mundo es el Dr. W. Edwards Deming. Sus trabajos en la industria japonesa, basados en 14 puntos, contribuyeron a llevar la gestión de la calidad en Japón a los niveles más altos de competencia mundial, y a dirigir un movimiento que sigue impulsando la productividad y la posición competitiva en todo el mundo.

Desarrollo de cada sistema

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Just in time.

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Origen de los sistemas Justo a Tiempo

La aparición de la producción JIT es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de América en 1956. Los Sistemas de producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayoría acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a

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los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. Su descubrimiento más importante durante su viaje fueron los supermercados americanos. Onho estaba impresionado en cómo los consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno también creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en nuestro país.

Los siete elementos del JIT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

1-La filosofía JIT en sí misma. 2-Calidad en la fuente. 3-Carga fabril uniforme. 4-Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo). 5-Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas. 6-Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. 7-Compras JIT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JIT.

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Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JIT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción.

5S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

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Denominación Concepto Objetivo particular

Español Japonés

Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Orden 整頓, SeitonSituar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalización 清潔, Seiketsu Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodología pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

Reducir gastos de tiempo y energía.

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

Mejorar la calidad de la producción.

Seguridad en el trabajo.

El rol de Edward Deming en Japón.

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William Edwards Deming fue un reconocido estadista estadounidense Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o

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especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Los 14 puntos de Deming

Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

1-Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2-Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3-Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4-Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5-Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6-Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. 7-El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

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8-Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9-Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10-Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11-Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12-Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13-Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14-Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

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Círculos de calidad.

Concepto: La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continúa.

La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.

Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos.

En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre (seis meses).

La misión de un Círculo pueden resumirse en:

• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.

• Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continúo de las áreas de la organización.

Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.

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Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes.

A) Identificación del problema.B) Análisis del problema y recopilación de información.C) Búsqueda de soluciones.D) Selección de una solución.E) Presentación de la solución a la gerencia.F) Ejecución de la solución.G) Evaluación de la solución.

Calidad Total

Concepto

El concepto de calidad, incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

El concepto de la calidad total hace referencia a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas.

La calidad total puede entenderse como la satisfacción global, aplicada a la actividad empresarial.

Clientes internos y externos

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.

• Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la empresa.

• El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin tener otra relación con esta.

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Podemos decir que la calidad total es un proceso el cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio que se ofrece.

La calidad total puede ser definida en dos palabras: "Mejora continua".

Herramientas para la medición de la calidad

Existen diversos métodos de medición de la calidad, mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...).

Las ventajas de la Calidad Total

• Es aplicable a productos y servicios.

• Permite análisis comparativos entre distintos productos.

• Se centra en la eficiencia y en la eficacia.

La calidad tiene también sus ventajas y desventajas

Ventajas

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• - Permite visualizar la cadena de jerarquía.

• - Establece la cadena de control.

• - Presenta la importancia relativa de las funciones.

• - Determina las reas de responsabilidad personal.

Desventajas

• Relación cambiante en función del mercado.

• Los componentes del valor son difíciles de conocer.

• Se preocupa de crear valor sólo para los clientes.

Normas ISO

¿Qué es ISO 9001?

La norma ISO 9001 es una norma internacional de gestión de la calidad aplicable a cualquier tipo de organización de cualquier sector o actividad. Está basada en los ocho principios de gestión de calidad, fundamentales para una buena gestión empresarial.

Orientación al cliente. Liderazgo. Participación del personal. Enfoque basado en procesos. Enfoque de sistema para la gestión. Mejora continua. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

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El ISO o la Organización Internacional para la Estandarización es una federación mundial de cuerpos de normalización nacionales que agrupa alrededor de 130 países, creada con el objetivo de facilitar la coordinación y unificación internacional de normas internacionales. Su sede está localizada en Ginebra, Suiza quien coordina todas las actividades con sus miembros. ISO es un organismo sin fines de lucro.

¿Cuáles son los beneficios?

Demostrar su compromiso con la calidad.

Permite medir su progreso hacia la mejora continua del desempeño de la organización.

Ayudar a la mejora del desempeño de su organización

Certificación

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.

A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual es la necesidad del proyecto. Es en función de esta necesidad que la empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado.

Proceso de Certificación

Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto,

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seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de completar con éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación.

Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de implementación involucra que la empresa desarrolle criterios específicos y que los aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestión de la Calidad.

En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

Un proyecto de implementación, involucrará, mínimamente:

Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan a la actividad de la empresa.

Analizar la situación de la organización, donde está y donde debe llegar. Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la Calidad. Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como aquellas que la

actividad propia de la empresa requiera. La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestión y control

documental, registros de la calidad, auditorias internas, producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas,

Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa. Durante la ejecución del proyecto será necesario capacitar al personal en lo referido a la

política de calidad, aspectos relativos a la gestión de la calidad que los asista a comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), herramientas de auditoria interna para aquellas personas que se vayan a desempeñar en esa posición.

Realizar Auditorías Internas. Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses. Solicitar la Auditoría de Certificación

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POLÍTICA DE CALIDAD

Proporcionar artículos y Servicios de Calidad, proponiéndonos superar las expectativas de nuestros clientes. Desarrollar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad con base a la Norma ISO 9001:2000. Fomentar en todo el personal el trabajo en equipo y la mejora continua.

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