BENCHMARKING

El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro negocio.

Para hacer uso del benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a nuestros competidores (especialmente a los principales o a los líderes), recopilar toda información relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o estrategias que estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén dando.

Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los adaptamos a nuestro negocio, agregándole nuestras mejoras y nuestra creatividad.

Por ejemplo, podemos tomar como referencias sus productos, sus servicios, sus procesos de trabajo, sus políticas, sus estrategias comerciales, sus canales publicitarios, sus puntos de ventas, sus promociones, sus métodos de ventas, etc.

Normalmente es concebible esta técnica de la administración cuando nuestra competencia de cierto modo es inalcanzable o difícil de hacerle la competencia, no es ser conformista si no que la realidad nos la pone difícil y por ello nos vemos en la necesidad de adaptarnos a un sistema similar al de nuestra competencia.

PRIMERA ETAPA: PLANTEMIENTO DEL PROYECTO DE BENCHMARKING:

Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido común a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, están en lo cierto. Sin embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de estos hechos es lo que permite a una compañía evaluar una dirección para la subsiguiente orientación en el exterior.

SEGUNDA ETAPA: RECOPILACIÓN DE LOS DATOS NECESARIOS:

La secuencia en la fase de recopilación de datos está más orientada al exterior. El desarrollo de un cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda etapa en el proceso de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una herramienta que organiza a los criterios del equipo acerca de la búsqueda de datos. Esto se logra al orientar las respuestas de los participantes de la encuesta hacia temas específicos, utilizando una referencia común. Así, esta herramienta proporciona una base de comparación para la selección entre las diferentes compañías.

La segunda etapa del modelo de benchmarking que se concentra en la recolección de datos incluye tres fases:

La primera y tercera fases son casi idénticas. Consisten en responder a las preguntas: "¿Cómo lo hacemos NOSOTROS?" y ¿Cómo lo hacen ELLOS"? El mismo grado de detalle del proceso se debe reunir de los propios procesos como de los de la compañía asociada, utilizando los mismos criterios y parámetros en la recolección de datos.

La investigación secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de recolección de datos. Consiste en buscar información acerca de un tema en particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra esfuerzo al equipo, que puede concentrar las interacciones directas en aquellas áreas donde la información es reciente y no ha sido públicamente difundida. Esto puede proporcionar información sobre antecedentes del proceso que tiene la empresa y revelaciones públicas, al tiempo que establece un punto de vista externo de la "excelencia del proceso" de los potenciales asociados de benchmarking. Asimismo, proporciona perspectivas históricas al estudio de benchmarking, y ayuda a desarrollar un estándar independiente para la comparación del progreso potencial del asociado en el mejoramiento del proceso en el tiempo.

La investigación secundaria sigue un criterio básico y requiere dominio de la computación por parte del investigador, o acceso a una biblioteca de investigación (quizá de una facultad o universidad local). El proceso comienza con la determinación de los "términos clave" -temas que se relacionan con el objetivo del estudio de benchmarking o con la caracterización del proceso a ser estudiado. Por ejemplo, los términos clave para comenzar la investigación secundaria sobre "herramientas de computación de apoyo para la toma de decisiones" incluyen: la ingeniería de software, el análisis estructurado, el despliegue de la función de calidad, la productividad del software, la programación, y los nombres específicos de las compañías elegidas. Los términos clave se utilizan para obtener los datos básicos, a través de DIALOG, un servicio de información que asesora

sobre lo que las compañías están haciendo en dichas áreas. Los "términos clave" no siempre son específicos en su interpretación, por eso siempre es necesario un criterio iterativo. En este sentido, puede resultar sumamente beneficioso utilizar los servicios de un profesional familiarizado con los diccionarios de palabras clave de varias bases de datos.

Una vez que los datos se han reunido de una serie de fuentes, se clasifican por temas y categorías comunes. Por lo general, es tarea de los especialistas del equipo de benchmarking darle sentido a la información obtenida. Esto lo logran al comparar la información con los parámetros y los datos del propio proceso estudiado.

La investigación secundaria es un elemento clave en un enfoque profesional del benchmarking. Complementada con el uso de los cuestionarios, la investigación secundaria representa el "elemento de transpiración" en el proceso de benchmarking. Hacer progresos lleva tiempo y requiere dedicación, pero suele rendir grandes beneficios. Algunos estudios de benchmarking se han completado solamente por medio de la investigación secundaria, ya que la información necesaria estaba disponible en publicaciones.

Los otros tres medios de conducir la investigación y la recolección de datos ya se mencionaron antes: los cuestionarios telefónicos, las encuestas por correo y las entrevistas personales. Los cuestionarios telefónicos se utilizan para investigar y seleccionar a los potenciales asociados y determinar su interés en el tema. Las encuestas por correo se utilizan para obtener información más detallada sobre las medidas específicas del proceso y los datos utilizados por otras compañías. Las entrevistas personales se usan como un medio de aclarar y verificar la información previamente obtenida.

Una última manera de recopilar datos es a través de la visita al lugar. Esto suministrará una apreciación directa de las medidas relacionadas con el proceso y ofrecerá la oportunidad de observar las conductas que conducen a una determinada performance del proceso. Estas observaciones, por lo general, son documentadas en un informe por el equipo visitante.

TERCERA ETAPA: ANÁLISIS DE LOS DATOS SOBRE LAS BRECHAS Y LOS "FACILITADORES" DE LA PERFORMANCE:

La etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases: análisis de los datos, presentación de los datos, análisis de las causas fundamentales, proyección de los resultados e identificación de los "facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantación.

CUARTA ETAPA: MEJORAMIENTO A TRAVÉS DE LA ADAPTACIÓN DE LOS FACILITADORES DEL PROCESO:

La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de acción que define al benchmarking como un proceso de administración de cambio estratégico. El propósito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la organización, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de benchmarking.

En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigación se convierte en "acción para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la acción tornará inútil el estudio, excepto como ejercicio puramente académico. Solamente a través de la adecuada selección de las metas y de la implementación de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compañía verse motivada para el cambio. Las metas contribuyen a orientar la implantación de las actividades de mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debería tener en cuenta al final del proyecto: la necesidad de premiar la contribución de los individuos y del equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por sus esfuerzos en completar el estudio, la dirección está ratificando el proceso de benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados a participar en otros estudios en el futuro.

APLICACIÓN DEL BENCHMARKING:

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados. El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la mejora de determinados procesos clave, sean de producción técnica o de atención al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado. 

Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o práctica de nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual de nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de resultados.

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.

Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.

Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING:

Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector o diferentes.

Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejores producidas.

Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y, en función de estas, gestionar adecuadamente el cambio.

Detectar cambios y tendencias en los mercados. Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING:

Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.

Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial. 

CALIDAD TOTAL

Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización.

El profesor Japonés Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".

La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial.

Según W. Edwards Deming (1900 – 1993) La calidad consiste en producir bienes o servicios que tengan aptitud para el uso. 

HISTORIA DE LA CALIDAD:

Hasta mediados del s. XIX la industria era de tipo artesanal. Los conceptos de productividad y calidad eran desconocidos.

La revolución industrial comienza a exigir fabricación masiva de productos. Se introducen máquinas. La “gestión científica” de Taylor (1875) es el primer intento de racionalización. Henry Ford (1900) introduce la producción en serie en su “línea de montaje”. Comenzó a pensarse en términos de productividad. Nace el concepto de estandarización. Shewhart (1924) introduce las gráficas de control en los Laboratorios Bell. La estadística entra a formar parte del proceso industrial y aparece el control de la calidad como tal.

La II Guerra Mundial (1939-1945) establece las bases de la industria moderna. Se acepta de forma general la necesidad de utilización de las técnicas estadísticas para el control y la mejora de la calidad. En un plazo relativamente corto (1970’s) se producen cambios trascendentales. en 1980 Los gestores comienzan a extender el concepto calidad a toda la empresa. Nace el concepto “calidad total”. Se extiende la certificación de acuerdo a normas de calidad (ISO). En 1988 Se crea la EFQM para promoverla competitividad de las empresas europeas. De forma generalizada, el poder está en los consumidores. La calidad se entiende como elemento de supervivencia de la empresa. El concepto es la excelencia.

REQUERIMIENTOS PARA UN PROGRAMA DE CALIDAD:

Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño.

Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados. Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo. Diseño de procesos con calidad. Reducción de desperdicios, problemas y costos.

MODELOS DE CALIDAD:

MODELO DE CALIDAD DE DEMING:

Este es un sistema de maximización de la producción que permite alcanzar la metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente trae consigo a incrementar la productividad.

MODELO DE BALGRIGE:

El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano. La misión de este premio es: Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito. 

MODELO DE CALIDAD EUROPEO:

El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados Unidos.

Para ello promueve que empresas y organizaciones europeas efectúen su autoevaluación con el modelo europeo como referencia. El modelo se adapta a todo tipo de organización, tanto pública como privada, industrial o de servicios, educación, sanidad, administración pública en general, ONG´s Además, podemos realizar una Autoevaluación como un examen global de la organización, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia. Permite a las organizaciones discernir claramente sus puntos fuertes y las áreas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado. Este tema lo veremos más adelante con una lección propia. 

APLICACIÓN:

Cuando se incrementa el número de gerencias. Cuando se modifica algunas facultades de algunos funcionarios. Cuando se reduce el tiempo de refrigerio. Cuando se cambia el domicilio de un distrito a otro, pero dentro de la

misma provincia. Cuando se obtiene un porcentaje adicional de utilidades que es pequeño. Cuando se realizan correcciones al local de la empresa. Cuando se amuebla con otros muebles parte del local de la empresa. Cuando se modifican aspectos pequeños de la página web de la empresa. Cuando se modifican aspectos pequeños del blog o blogs de la empresa. Cuando se capacita con seminarios breves a los trabajadores. Cuando se arregla las escaleras. Cuando se pinta el local de la empresa.

COACHING

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. 

Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. 

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

El coaching es un proceso que contiene las siguientes etapas:

Etapa 1: determinar qué necesidades hay y en qué contexto:

Aun cuando sea importante identificar la nuevas conductas deseadas, es igualmente importante determinar el contexto más amplio en el cual deben ocurrir esas conductas. Esto aclara lo que la organización y el individuo esperan obtener de la experiencia de entrenamiento. Amplíe la discusión para comprender el contexto, todos los factores relevantes, y por qué y cómo la compañía necesita que cambie el individuo. El contexto también puede estar determinado por problemas organizacionales significativos. Usted u otra persona puede necesitar que un individuo cambie de determinada manera debido a una nueva estrategia o problemas causados por hechos significativos (como una alta rotación de personal, una falta de plataforma organizacional, etcétera).

Etapa 2: establecer confianza y expectativas mutuas:

Averigüe cuál es el problema del cliente y vea de qué manera el entrenamiento le puede ayudar a resolverlo. ¿El individuo comprende el propósito del entrenamiento? ¿Cree que tiene un problema y, de ser así, qué piensa del mismo? ¿Necesita ayuda en el desarrollo de un nuevo conjunto de habilidades? dele al individuo una idea de lo que ocurrirá durante el proceso de entrenamiento. Las reuniones iníciales también son importantes para desarrollar la relación entre el cliente y el entrenador. la primera reunión entre el entrenador y el cliente a menudo establece el tono de las futuras interacciones.

Etapa 3: acuerdo con el cliente sobre los resultados: Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros tipos de entrenamiento.  En ella, clientes y entrenadores se hacen responsables de lograr metas específicas mensurables, que se establecen por escrito u oralmente. Estos resultados concertados, a menudo, incluyen una de las metas siguientes:

Lograr un alto nivel de rendimiento (por ejemplo, elevar los ingresos, mejorar la rentabilidad, ampliar la cuota de mercado).

Cambiar la relación con un cliente o mejorar la satisfacción del cliente.  Mejorar las calificaciones sobre una encuesta de los subordinados directos.  Progresar en la propia carrera (por ejemplo, obtener una promoción). Mejorar las relaciones con una o más personas clave dentro de la organización. Llevar a cabo una tarea específica (hacer una presentación, conducir una reunión,

etcétera). Lograr una transformación organizacional.

Etapa 4: reunir y comunicar la información:

Hasta cierto punto, la eficacia  su entrenamiento dependerá de su habilidad para comprender y comunicar la información. Una vez más, esto puede ser algo nuevo para usted; no es algo que hagan normalmente los gerentes. Pero si usted pretende que alguien haga cambios significativos o progresos importantes en el rendimiento, la información será un catalizador crucial. Esto es lo que hace evolucionar al entrenamiento de una experiencia pasiva a una experiencia activa: la información motiva al personal a emprender la acción. si bien esto no siempre es válido, una buena regla empírica es cuanto más compleja y ambiciosa sea la meta, más información serequerirá. Si un individuo necesita una transformación, usted no va a motivarla con una información limitada y vaga. Comunicar la información a los clientes no consiste simplemente en referirles lo que se dijo. Se trata de ayudarlos a enfrentar lo que han oído.

Etapa 5: traducir la plática en acción:

Aquí es donde usted y su cliente determinan qué se debería hacer —y cuándo y cómo hacerlo, sobre la base de la información que el último ha recibido. Específicamente, usted debería hacer lo siguiente:

revisar y restablecer las metas (si es necesario); asegurarse de que el alcance de su meta sea el apropiado y de que esté conectado con los resultados empresariales que su organización necesita lograr.

explorar los diferentes cursos de acción para alcanzar estas me tas; analizar cuáles parecen viables, identificando y evaluando las tareas específicas así como los posibles obstáculos que incluye cada curso; seleccionar en la lista de cursos de acción el que tenga más sentido desde el punto de vista individual y organizacional.

Identificar los recursos que requieren las acciones escogidas (por ejemplo, el apoyo financiero, el entrenamiento, las experiencias laborales, la coordinación con recursos humanos).

Establecer un plazo para alcanzar las metas, teniendo en cuenta cuándo la organización necesita que su cliente esté preparado, y un período realista para que su cliente cambie de conducta, desarrolle una habilidad, etcétera. Como regla general, el autoconocimiento es un proceso más rápido que la transformación.

Discutir el impacto que las metas logradas tendrán sobre la empresa, y qué medidas se utilizarán para evaluarlo.

Etapa 6: respaldar los grandes planes:

Una buena propuesta de entrenamiento introduce a las personas en el “campo de acción” para implementar su plan. Durante este período, las personas necesitan el apoyo de sus entrenadores. El apoyo puede ser tan simple como prestar oídos con objetividad. Esto puede incluir reuniones regulares para estimar los progresos frente a los objetivos establecidos.  O puede incluir sesiones más intensas en las cuales el cliente necesita una orientación definida para llevar a cabo el plan. Usted puede ayudar al cliente de muchas maneras, desde realizar un juego de roles (role playing) hasta proporcionar información y discernimiento. El apoyo puede requerir que usted tenga que incorporar a otras personas y recursos para contribuirá solucionar un problema; que usted tenga que actuar como una caja de resonancia para una idea que tiene el cliente; o puede incluir ayuda para que el cliente resuelva conflictos emocionales.

Etapa 7: alentar la reflexión sobre las personas:

Uno de los principios del entrenamiento en acción es que las personas necesitan tiempo para reflexionar sobre sus actitudes y conductas si van a cambiar exitosamente. Por lo tanto, la reflexión se incorpora al proceso. Deje a sus clientes por un momento de lado, y considere sus situaciones a través de sus ojos, así como los de sus pares, subordinados directos y jefes. Aliéntelos y dé les motivos para reflexionar sobre lo que están viviendo, por qué lo están viviendo y qué están cambiando de sí mismos. Usted puede facilitar la reflexión formulando ciertas preguntas (herramienta número 7) o adaptándolas a situaciones específicas.

Etapa 8: evaluar el progreso individual y organizacional:

La evaluación al final del proceso incluye tanto las medidas empresariales tradicionales como las medidas menos tangibles. En la primera categoría se estiman cosas como los resultados del cliente, los aumentos del ingreso, las condiciones de trabajo mejoradas (por ejemplo, un período de cambio más rápido), el incremento de la eficiencia o de la productividad, y así sucesivamente. En la segunda categoría se estima cuánto ha cambiado el grupo que rodea al cliente, cuál es el grado de satisfacción del cliente con los resultados del entrenamiento, cómo perciben ahora al cliente las personas que lo rodean.

En algunos casos, formulamos las mismas preguntas de la etapa previa de información a las mismas personas, y comparamos las respuestas.

En última instancia, usted estar evaluando tanto si el individuo ha modificado sus actitudes y conductas como si las ha cambiado de acuerdo con lo que esperaba la organización, como se determina en la etapa 1 del proceso.

APLICACIÓN DEL COACHING:

El coaching es empleado para:

Trazar un plan de vida, conformado por un grupo de objetivos identificados y priorizados, y que podrían estar relacionados con cualquiera de las facetas de nuestra vida; profesional/laboral, amistades, familia, círculo social y el propio yo

Generar compromisos personales con ajustes o cambios en nuestros estilos y estrategias de vida, en palabras fáciles, en nuestra forma de ser.

Generar lazos de interrelación entre los objetivos personales y los objetivos y metas organizacionales, para el caso del coaching empresarial. Pero más allá de los claros beneficios que un proceso de coaching genera en las personas, los beneficios más importantes para las organizaciones son los siguientes:

Contar con personas no sólo profesionalmente preparadas sino con personas con una alta calidad de vida y homogeneidad en todas sus facetas.

Establecer un mejor lugar para trabajar, con estilos de liderazgo basados en la confianza y responsabilidad y equipos de trabajo coordinados internamente y trabajando con otros equipos de la organización, más allá de las palabras y frases cliché: líderes y equipos de alto desempeño.

Lograr altos niveles de compromiso de las personas con la organización, al sentir el convencimiento que los objetivos personales se encuentran sólidamente ligados a los objetivos organizacionales. El colaborador o ejecutivo pensará: por fin entiendo para que trabajo, y los accionistas y directores pensarán; por fin se cómo hacer sentir felices a mis colaboradores y ejecutivos.

VENTAJAS:

La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlos. Además, el proceso de planificación los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.

 Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de elegir entre ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le suministra mayor cantidad de información que necesitan para tomar buenas decisiones

Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.

RIESGOS:

La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa

Algunas veces pasan años para recuperar la enorme inversión de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de Planeación formal.

La Planeación en ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y exenta de riegos.

 Los gerentes aprenden a desarrollar sólo aquellas estrategias y objetivos que puedan soportar el análisis detallado del proceso de Planeación, evitando así, las oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difíciles de analizar y comunicar.

DOWNSIZING

Cuando se habla de downsizing, se habla de achicar el tamaño de una operación para hacerla más competitiva, más efectiva en cuanto a sus resultados. Puede ser downsizing de toda la empresa, o de áreas de negocio o soporte, específicas buscando mejoras en el desempeño de la organización. Su característica es el despido masivo. Consiste, en la mayoría de las veces, en el corte de costes en áreas dichas no esenciales, resultando, en general, en el despido de numerosos trabajadores.

CARACTERISTICAS:

Se extiende alrededor del mundo afectando a sectores públicos y privados. Toca a la sociedad, empresa, núcleo familiar, individuo. El downsizing sólo es efectivo si se lleva a cabo con una visión a largo plazo sobre

las necesidades de la empresa.

TIPOS DE DOWNSIZING:

DOWNSIZING REACTIVO:

Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral, sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

DOWNSIZING ESTRATÉGICO O PROACTIVO:

Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

¿QUÉ MOTIVA EL DOWNSIZING?

En la práctica el downsizing puede tomar diversas formas y cada organización responde de diferente manera. Algunas se ven en la obligación de hacer fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participación en el mercado y muestran pérdidas en sus resultados.

CAUSAS DEL DOWNSIZING:

Las principales causas que inciden en que una organización opte por el downsizing son:

Las competencias. Nuevas tendencias y estrategias. La tecnología. Deficiente gestión gerencial.

VENTAJAS DEL DOWNSIZING:

Incremento de la productividad.

Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es una de las ventajas más importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Este logro puede ser la diferencia entre permanecer o desaparecer.

Menos “burocracia”.

Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la “burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad.

Toma ágil de decisiones.

La toma de decisiones es un proceso fundamental, la organización debe buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con una estructura más plana. La disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos permite tomar decisiones con más calma y de manera simplificada

.Facilita las comunicaciones.

Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor relación entre jefaturas y la operativa de la empresa.

Promueve el espíritu “emprendedor”.

Las organizaciones en su proceso de crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de enfocar el negocios y, sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.

ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING:

Según las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). se distinguen dos enfoques básicos de Downsizing:

Reorientación. Convergencia. 

EL ENFOQUE DE REORIENTACIÓN:

El objetivo fundamental no es lograr una organización más pequeña, sino una organización diferente a la actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia ideal para organizaciones que emprenden amplios programas de Downsizing.

EL ENFOQUE DE CONVERGENCIA:

Por el contrario, es parte de un proceso más amplio de "mejora continua" y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos.

FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO DEL DOWNSIZING:

Administración del Cambio: Se debe diseñar y ejecutar un proceso adecuado de cambio organizacional, creando un adecuado escenario de trabajo.

Duración del downsizing: Si se efectúa para alcanzar costos competitivos, la duración estará determinada por dicho propósito.

La política de despidos masivos: Debe ser un proceso controlado, para evitar sorpresas dentro del personal.

Enfrentar el síndrome de los sobrevivientes: La moral del personal que sobrevive a un proceso de este tipo cae a niveles muy bajos en la organización.  

MEDIDAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING:

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores).

Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las herramientas que se emplearán para realizarlo.

Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos específicos para llevarlo a cabo.

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing.

Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).

EMPOWERMENT

Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización. Empowerment es un término creado por alguien para explicar el proceso de dar a los empleado algún poder sobre lo que hacen y cuando lo hacen. Se deriva de la idea de los "equipos auto-gerenciados" los cuales no funcionaron al igual que el empowerment Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que tiene los siguientes beneficios:

Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa. Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del

cliente. Aumenta la creatividad. Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el

proceso de información. Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio. Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

Gerenciar por empowerment es adoptar un estilo que le permitirá crecer y mejorar su situación competitiva. Básicamente, nos referimos al estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí mismos y alienta el compromiso con la organización de manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueño de la empresa.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamento:

Según Koontz y Weichrich, funciona así:

Poder = Responsabilidad (P=R).

Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.

Características:

Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.

El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes. Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus

integrantes.

Acciones a seguir:

Definir los elementos claves de cada trabajo. Establecer y revisar periódicamente los indicadores. Describir claramente los objetivos y resultados esperados. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Resultados:

Mejora el desempeño de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos

concretos. Incrementa la satisfacción de los clientes. Se logra un mejor desempeño frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas. Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en

el medio ambiente de a empresa. Favorece la rápida toma de decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las

actividades.

E-COMERCE

El comercio electrónico, también conocido como e-commerce (electronic commerce en inglés), consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas. Originalmente el término se aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales como el Intercambio electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de los años 90 comenzó a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pago medios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito.

La cantidad de comercio llevada a cabo electrónicamente ha crecido extraordinariamente debido a la propagación de Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera, estimulando la creación y utilización de innovaciones como la transferencia de fondos electrónica, la administración de cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en línea (OLTP), el intercambio electrónico de datos (EDI), los sistemas de administración del inventario, y los sistemas automatizados de recolección de datos.

La mayor parte del comercio electrónico consiste en la compra y venta de productos o servicios entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable del comercio electrónico consiste en la adquisición de artículos virtuales (software y derivados en su mayoría), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web.

El comercio electrónico realizado entre empresas es llamado en inglés Business-to-business o B2B. El B2B puede estar abierto a cualquiera que esté interesado (como el intercambio de mercancías o materias primas), o estar limitado a participantes específicos pre-calificados (mercado electrónico privado).

VENTAJAS DEL E-COMERCE:

Información al Minuto. Reducción de Costos para Difusión. Acceso a la Información. Resultados Medibles. Facilidad de Navegación. Reducción de Costos de Procesamiento de Pedidos. Disminución de Costos. Ventas en Línea.

OUTSOURCING

Consiste en movilizar recurso hacia una empresa externa a través de un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrollará actividades en nombre de la primera. Por ejemplo : una empresa que ofrece servicios de acceso a Internet puede subcontratar  a otra firma para que realice la instalaciones. La empresa principal cuenta con

la infraestructura de redes y vende el servicios ; la segunda compañía, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario para instalar el servicio

Para el cliente final, no existe diferencia alguna entre la empresa contratante y lasubcontratada.

Se  habla de outsourcing offshore cuando la transferencia de los recursos se realiza hacia otros países, ya que sea con participación de empresas extranjeras o con la instalación de una sede en la nación foránea. Ejemplos de este tipo de subcontratación  suelen darse en el ámbito  de la informática, cuando empresas estadounidenses o europeas tercerizan ciertos servicios (como el diseño web o la programación) en compañías latinoamericanas o asiáticas. El tipo de cambio hace que las empresas subcontratada resulten baratas para la compañía contratante, lo que permite ahorrar costos (le resulta más barato contratar en el extranjero que en su propio país).

Las críticas al outsourcing hacen referencia a la precariedad laboral de los subcontratados y a la destrucción de puesto de empleo de calidad en la economía nacional de la empresa contratante.

ETAPAS DEL OUTSOURCING:

PLANEACIÓN:

 La decisión de entregar un proceso interno en outsourcing debe estar alineada con el planteamiento estratégico de la empresa, es decir debe estar circunscrito dentro de los objetivos  y metas corporativas. con lo anterior claro, se debe seleccionar un equipo de trabajo que se encargue de todas las actividades necesarias para la adecuada planificación de la entra del proceso de outsourcing. Las principales tareas del equipo, se centran en incluir y definir los siguientes  aspectos  del plan: Cronograma de actividades, recursos necesarios, roles y responsabilidades de los involucrados, criterios y

puntos críticos  que se utilizarán para la toma de decisiones, aspectos administrativos del proyecto, elaboración del diagnóstico, entre otros.

CONTRATACIÓN:

Esta etapa supone tres fases: la selección del proveedor, la negociación del contrato y por último, el diseño. Esta primera fase es muy delicada puesto que supone la selección del futuro socio estratégico lo que implica una evaluación detallada de la compatibilidad entre los requerimientos y características de la empresa contratante, y las posibilidades y características de la empresa proveedora. Durante la negociación del contrato se establecen las condiciones y acuerdos que lo constituirán como una verdadera alianza estratégica que traerá beneficios comunes; y la tercera fase supone una determinación detallada de todos los elementos que debe contener el contrato con miras a reducir al máximo el número de contingencias posibles, evitando la ambigüedad en todos sus extremos y que sea flexible para las partes.

 IMPLEMENTACIÓN: 

Su finalidad esencial es materializar el proceso de tercerización en las mejores condiciones posibles y con las mejores perspectivas de éxito. Supone la ejecución de actividades tanto previas como posteriores a la firma del contrato. Las primeras, tienen que ver con aspectos del control del plan de la implementación: asignación de un líder, diseño de términos de requerimientos y metodología, definición de reportes; diseño, Desarrollo e implementación del nuevo sistema o procedimientos de trabajo, y manejo del personal impactado. Las actividades posteriores a la firma del contrato, tienen que ver con todos aquellos factores que determinan la relación entre el proveedor y el cliente. En esta etapa, el cliente recibe todos los informes regulares sobre los avances y vigilar el efecto sobre la provisión del servicio hasta que la implementación esté completa. Control y auditoría.

Los mecanismos de control deben establecerse en relación con los resultados definidos como meta de la relación. Se pasa de una gerencia de recursos a una gerencia de resultados, de esta manera el proveedor también asume la responsabilidad de la gerencia y administración de los recursos, y los riesgos inherentes al negocio. El outsourcing scorecard (tablero de comando de resultados esperados) se convierte en una herramienta útil para verificar si los propósitos de la alianza se están manteniendo o si se están desviando para ser corregidos y garantizar el éxito del proyecto.

APLICACIÓN: 

El outsourcing es constantemente aplicado en estos tiempos de competencia, ya que las empresas requieren mejorar para estar siempre a la par con las otras empresas del mercado, para esto contratan los servicios de otras empresas, para que le ayuden y  le den soluciones a los problemas de aquellos sectores que no están muy desarrollados o que no están bien dirigidos.

El outsourcing es muy aplicado sobre todo para empresas que recién están entrando al mercado y no están muy desarrollados, también es usado por empresas grandes, sobre todo multinacionales, para la incursión en mercados internacionales.

VENTAJAS:

Reducción de costos:

El proveedor de outsourcing normalmente disfruta de ventajas de costos. Economías de escala: al prestar el mismo servicio a una mayor base de usuarios, las empresas proveedoras de servicios de outsourcing se benefician de economías de escala que le conducen a minimizar sus costos y poder ofrecer sus servicios a un precio más competitivo que el desarrollo interno de los mismos por el cliente. Las economías de escala se pueden manifestar de distintas maneras como la reutilización de modelos desarrollados para un cliente en la relación con otro. Por ejemplo el proveedor que vende el mismo sistema de software a varios clientes tiene una mayor base de usuarios entre los que distribuir los costos fijos de desarrollo del sistema, otra manifestación de las ventajas de adquirir un mayor es la mejor distribución del trabajo y la utilización más eficiente de los recursos. Así, el call center de un proveedor puede combinar hábilmente los recursos dedicados a un cliente y a otro asignándolos a uno u otro en función de las pautas de demanda del servicio en cada momento (mayor o menor utilización a distintas horas, épocas del año).

Transformación de la estructura de costos: 

Mientras que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagaran unos cotos variables en función del uso que se haga del mismo, si la empresa quisiera prestar dichos servicios internamente, debería contar con unas determinadas estructuras fijas que le supondrían un costo fijo con independencia del uso que se hiciera del servicio. El proveedor externo por su parte dispondrá de todo momento de infraestructura modernas y tecnológicamente muy avanzadas, algo que en ocasiones la empresa podría no ser capaz de permitirse cuando desarrollaba esa tarea ella misma.

Flexibilidad: 

En muchas ocasiones la razón que lleva a las empresas a externalizar es la flexibilidad que consiguen de este modo. Así pueden aumentar o reducir capacidad productiva de forma sencilla sin tener que atravesar largos procesos de selección y regulación de empleo lo que mejora la adaptabilidad ante los cambios del entorno.

Rapidez:  

La posibilidad de adquirir sistemas ya desarrollados por el proveedor del servicio y que solo hay que adaptar, personalizar al ciento final, así como el hecho de que el proveedor es un especialista en su materia, aporta una gran rapidez frente al tiempo que tardaría el cliente en desarrollarlo internamente desde el principio. Esto permite reducir el tiempo que tardan los productos en llegar al mercado, permitiendo a las empresas obtener ventajas de primer entrante cuando son las primeras en el mercado o dar caza al primer entrante cuando es el competidor el primero que lanzó una oferta al mercado.

Especialización: 

Los proveedores de servicios de outsourcing normalmente están especializados en número de actividades muy reducido que saben hacer muy bien. Ello les permite disfrutar de economías de especialización y ahorrar costos con lo cual pueden ofrecer sus servicios a un costo menor del que le supondría a la empresa desarrollar esa capacidad internamente.

Pero al mismo tiempo, en muchas ocasiones, su especialización les permite ofrecer un servicio de calidad superior al anteriormente prestado por el propio cliente. El cliente ve incrementado al mismo tiempo su capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios y obtiene acceso a nuevas tecnologías y competencias.

RIESGO:

Pese a los beneficios comentados anteriormente, el outsourcing también puede entrañar una serie de riesgos. Éstos se clasifican en:

Riesgo programático: 

El riesgo programático se refiere al riesgo relacionado con la actividad subcontratada propiamente, con el contexto de negocio que rodea a la actividad, con su complejidad. Este riesgo puede venir determinado por el gran tamaño del contrato de outsourcing. Su gran escala suele determinar una mayor complejidad, incertidumbre y riesgo así como una mayor dificultad de medir los resultados.

Este tipo de riesgo también se puede manifestar cuando el servicio contratado al proveedor externo está relacionado con una tecnología novedosa, no testada suficientemente con anterioridad lo que aumenta el riesgo de aparición de problemas no predecibles con anterioridad.

La implementación práctica del servicio o actividad subcontratada también puede constituir un factor de riesgo cuando es necesaria la colaboración de distintos departamentos, reestructuraciones en la organización.

Riesgo contractual: 

Se trata de riesgos relativos al precontrato y contrato que ligan a proveedor de servicios y cliente. En este sentido se pueden dar riesgos de renegociación oportunista, falta de representación de las capacidades reales del proveedor, etc.

El riesgo precontractual suele comprender la posible representación incorrecta de sus aptitudes por parte del proveedor de servicios cuando el cliente no está capacitado para detectar dicha incapacidad del proveedor para llevar a cabo la prestación con los niveles de calidad exigidos.

Tras la firma del contrato existe el riesgo de verse inevitablemente vinculado al proveedor (lock-in) con unos altos costes de sustitución que hacen imposible el cambio a otro proveedor. Estos costes de sustitución pueden adoptar la forma de costes hundidos en inversiones específicas, personalización de equipos para el proveedor, etc. El proveedor

los puede utilizar para deliberadamente rebajar la calidad de los servicios / productos prestados y obtiene un mayor poder negociador cuando esto ocurre.

Otros riesgos: 

El outsourcing puede tener otra serie de consecuencias potencialmente adversas para la empresa. Puede suponer una pérdida de conocimientos y capacidades internas y una dilución de la ventaja competitiva de la empresa a largo plazo. Al mismo tiempo puede llevar a un coste total mayor y a una reducción de la calidad.

En relación con los recursos humanos de la empresa puede determinar una desmoralización de los mismos, si la política de externalización no se lleva a cabo de forma inteligente, informando a los empleados sobre dicha política, etc.

REINGENIERÍA

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso concepto de la reingeniería. La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez». En otras palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organización para producir mejoramientos significativos.

Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la economía, el avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas. Entonces surge la «reingeniería», entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho antes. Es necesario, dice la teoría, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. 

COMO NACIO LA REINGENIERIA:

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especialización no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor más importante el cliente. El cambio de transformación de un fenómeno espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de mercados pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA:

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniería para que llegue a un término bueno:

Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia

Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas

Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base continua Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la

compañía

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA:

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada desarrollada progresivo requiere información de apoyo que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente vender el resultado esta no es una venta única todo debe venderse sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería con facilidad la gente pierde de vista los objetivo de algunos beneficios de la reingeniería será tangibles otros no. reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente cuánto dinero puede ahorrar sino en la comodidad con la que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años pero esto no resulta tangible para los gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA:

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia. Cuando la organización esté en crisis como una caída en el mercado. Cuando las condiciones el mercado cambian.

cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

liderazgo.

EJEMPLOS:

BENCHMARKING:

1. Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o práctica de nuestro sector industrial.

2. Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores.

CALIDAD TOTAL:

1. Cuando se capacita con seminarios breves a los trabajadores.

2. Cuando se cambia el domicilio de un distrito a otro, pero dentro de la misma provincia.

COACHING:

1. Establecer un mejor lugar para trabajar, con estilos de liderazgo basados en la confianza y responsabilidad y equipos de trabajo coordinados internamente y trabajando con otros equipos de la organización, más allá de las palabras y frases cliché: líderes y equipos de alto desempeño.

2. Contar con personas no sólo profesionalmente preparadas sino con personas con una alta calidad de vida y homogeneidad en todas sus facetas.

DOWNSIZING:

1. Administración del Cambio: Se debe diseñar y ejecutar un proceso adecuado de cambio organizacional, creando un adecuado escenario de trabajo.

2. La política de despidos masivos: Debe ser un proceso controlado, para evitar sorpresas dentro del personal.

EMPOWERMENT:

1. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.

2. Darle Facultad al empleado para tomar decisiones.

E-COMERCE:

1. Compra de productos o servicios por medios electrónicos.

2. Venta de productos o servicios por medios electrónicos.

OUTSOURCING:

1. contratar los servicios de otras empresas, para que le ayuden y  le den soluciones a los problemas de aquellos sectores que no están muy desarrollados o que no están bien dirigidos.

2. Mejorar su organización para evitar la competitividad.

Reingeniería:

1. cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado.

2. Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Universidad de San Carlos de GuatemalaCentro Universitario de OccidenteDivisión de Ciencias Económicas4to. Semestre sección “B” Área Común2006 Administracion I.Lic. Carlos Rodas.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LA AMINISTACION.

Gustavo Eduardo Rodríguez Navarro. No. de Carne 201330975 11/011/2014

INTRODUCCION:

Los enfoques contemporáneos de la administración son de mayor importancia dentro de una empresa ya que con ellos se puede llegar a realizar un proceso administrativo eficaz y eficiente, estos enfoques facilitan la realización o solución de los problemas que pudieran existir dentro de una empresa. Este trabajo contiene los ocho enfoques más esenciales para que el proceso administrativo dentro de la empresa sea optimo, dichos enfoques son los siguientes: Benchmarking, Calidad Total, Coaching, Downsizing, Empowement, E-comerce, Outsourcing y Reingeniería.

CONCLUSIONES:

Los enfoques contemporáneos de la administración son la solución de problemas dentro de una empresa.

Con los enfoques de la administración las empresas pueden llegar a ser óptimas.

La aplicación de los enfoques hace eficaz y eficiente el proceso administrativo.

BIBLIOGRAFIA:

http://thesmadruga2.blogspot.com/2011/12/benchmarking.html http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/calidad-total.html http://thesmadruga2.blogspot.com/2011/12/coaching.html http://innovacixuss.blogspot.com/2010/11/el-downsizing-definicion.html http://www.gerencie.com/empowerment.html http://e-commerce.buscamix.com/web/content/view/43/125/ http://thesmadruga2.blogspot.com/2011/12/outsourcing.html http://teoriasldj.blogspot.com/2012/05/teoria-de-la-reingenieria.html