LIDERAZGO DOCENTE

Liderazgo y Gestión Pedagógica

PATRICIA MORALES SANDOVAL

Introducción

El liderazgo docente es, según muchos autores, el factor más determinante en el aprendizaje de los alumnos, ya que no solo considera eficacia de los profesores y mejoramiento de calidad en la escuela, sino que también advierte un certero aprendizaje de calidad para todas y todos los alumnos.

Harris (2012) señala que el liderazgo es fluido y emergente, de manera que no constituye un fenómeno fijo, sino que en constante interacción: en primer lugar, supone una relación de poder diferente dentro de la escuela; en segundo lugar, tiene implicancias en la división del trabajo dentro de la escuela y por último, abre la posibilidad de que todos los docentes se vuelvan líderes en distintos momentos.

A partir de lo anterior, es entonces imperante destacar la necesidad de la existencia del liderazgo distribuido dentro de los establecimientos, ya que es necesario que dentro de las escuelas, las decisiones, proyectos, etc., sean convenidos en torno al bienestar de toda la comunidad estudiantil. Por otra parte, cabe destacar que el liderazgo distribuido en las escuelas es un reflejo de la confianza existente en ésta.

Otro punto relevante a destacar corresponde a los efectos y modelos de la enseñanza, lo cual afecta de manera directa los aprendizajes de los alumnos y alumnas, así como el compromiso del docente con los alumnos, con la escuela y con la sociedad o entorno cercano a los niños y escuela.

Es entonces, desde este marco, que surge la necesidad de estudiar y entender los procesos a nivel inter-escuela que puedan estar influyendo en los aprendizajes de los alumnos, específicamente en cuanto al liderazgo docente en las escuelas. El estudio particular del presente caso, se enmarca en la escuela Emprender Larapinta, ubicada en la comuna de Lampa de la Región Metropolitana. La profesora Maricel, ejerce su profesión “Pedagogía General Básica, con Mención en Lenguaje y Comunicación” desde que egresó de la Universidad, hace ya poco más de cinco años.

Maricel, vive en Maipú, tiene 28 años de edad y es profesora jefe del 2do básico C del colegio Emprender. El curso posee 8 niños de 36 con algún tipo de necesidad educativa especial, además de 2 niños con trastorno del aprendizaje.

En cuanto a las expectativas que la profesora deja entre ver sobre el curso, es posible señalar que reitera de manera constante que ellos, en su mayoría, son rápidos para trabajar, sin embargo, que hay niños muy lentos, y que ella prefiere no considerarlos completamente en las clases a fin de no provocarles frustración.

Por otra parte, cabe destacar que la docente es la encargada de realizar las planificaciones de Lenguaje y Comunicación para todos los segundos básicos del establecimiento, puesto que, parte de la propuesta del colegio, es que los profesores se encarguen de planificar una asignatura específica y luego intercambiarlas con sus colegas para que las apliquen en sus respectivos cursos.

En cuanto a la metodología utilizada por la docente en el curso, cabe destacar que las clases son en su mayoría expositivas, de manera que la participación de los alumnos, muchas veces se ve limitada debido a la estructura utilizada.

Desarrollo

A partir de los antecedentes relatados anteriormente, es imprescindible rescatar la importancia de que los docentes posean la capacidad de trabajar de manera colaborativa, intercambiándose por ejemplo, las planificaciones, haciendo comentarios y proponiendo mejoras sobre éstas, ya que tal como lo señala Harris (2012) es la dimensión que tiene mayor poder y potencial para la mejora escolar al estar a la base del trabajo colaborativo entre los docentes, lo cual además tiene directa relación con el liderazgo distribuido.

El liderazgo distribuido, según Harris (2008), corresponde a un liderazgo amplio y compartido entre los límites organizacionales, que se preocupa de procesos sociales que influyen sobre el desarrollo y el cambio organizacional. Goleman et al (2004), señala además que existen muchos líderes, es decir, el liderazgo no radica solo en una persona, sino más bien, el liderazgo debe ser distribuido entre todos los miembros participativos de una comunidad.

Por otro lado, es sumamente relevante señalar que en cuanto a las practicas docentes ejecutadas por la profesora, ésta, no considera a todas y todos los alumnos al momento de ejecutar sus clases, dejando de lado a aquellos que poseen necesidades educativas o bien, a aquellos que el contenido pueda significar un desafío complejo y más lento. En este sentido, es debido mencionar que el hecho de no considerar y motivar a todos los estudiantes en dirección al aprendizaje, deja entre ver cierta falta de compromiso con las labores pedagógicas y la importante función que como docente cumple en el sistema escolar.

Por lo tanto, desde el nivel del docente, las principales contradicciones respecto al liderazgo que ésta debiera ejercer son respecto a las expectativas, clima de aula, planificaciones diversificadas, modelos de enseñanza, entre otras, que según Murillo, F.J., Martínez, C, y Hernández, R. (2011) en el Decálogo para una Enseñanza Eficaz, implican significativos déficits en el proceso de enseñanza-aprendizaje de los niños.

Por lo tanto, a partir de la evidencia recogida hasta este punto y las observaciones realizadas, es posible señalar que esta docente no representa el liderazgo docente de manera cabal en la escuela, a pesar de mostrar ciertos atisbos de ésta.

En cuanto a los elementos que favorecen el liderazgo del profesor en la escuela, merece la pena mencionar el hecho de que se promuevan instancias en las que los profesores puedan intercambiar sus respectivas planificaciones y retroalimentar y mejorarlas, a fin de mejorar también, las practicas docentes. Por lo tanto, es posible señalar que en la escuela Emprender Larapinta desde los directivos (directora, jefes técnicos, etc.) efectivamente se promueve un liderazgo distribuido eficaz hacia los docentes, ya que otorgan a éstos las instancias y libertades necesarias para que tomen decisiones y gestionen sus clases. Además, en cuando a la confianza existente en la escuela, es posible mencionar que desde los directivos, existe una plena confianza hacia los docentes del establecimiento, tanto en sus habilidades disciplinares como didácticos. Asimismo, los directivos de la escuela demuestran de manera amplia su confianza hacia los apoderados y alumnos de la escuela, otorgando altas expectativas hacia éstos.

Siguiendo esta misma línea, podemos señalar que por el lado de la docente, existe confianza solo hacia sus colegas y directivos, ya que se ha podido evidenciar la falta de confianza y expectativas sobre los niños, mencionando que a éstos les cuesta mucho, que a los padres no les importan los niños, que hay despreocupación, etc.

La confianza, que esta es vital para la construcción de un espacio inclusivo, siendo esta el recurso más importante para el funcionamiento de una escuela, ya que “cada agente de la relación tiene cierta compresión de su rol, así como cierta expectativa sobre las obligaciones de los otros. Mantener y aumentar la confianza relacional dentro de la escuela requiere de sincronía entre esas expectativas y obligaciones mutuas” (Bryk y Schneider).

Lo mencionado antes, nos lleva a considerar un nuevo punto de suma relevancia, puesto que a pesar de que en la escuela se promueven las instancias necesarias para que los profesores se desarrollen como líderes eficaces, en este caso, Maricel, la profesora del caso de estudio, no ejecuta un rol docente efectivo, lo cual puede evidenciarse a partir la manera en que aborda los contenidos durante sus clases, así como en las expectativas y trato hacia los estudiantes.

Por otra parte, Bellei, C.; Muñoz, G; Pérez, L.M.; Raczynski, D. (2003) señalan que una escuela eficaz es aquella que promueve de manera duradera el desarrollo integral de todos los alumnos, preocupándose de su bienestar y valores. Por lo tanto, respecto a la escuela Emprender Larapinta, es posible señalar que se contribuye al logro de buenos resultados, es decir, los directivos tienen la camiseta puesta tanto con los niños como con los profesores, sin embargo las expectativas de los profesores sobre los niños son escasas, lo cual tiene serias consecuencias sobre la efectividad en la escuela.

En cuanto a los directivos de este establecimiento, es posible señalar que estos son líderes participativos, que abren espacios para la opinión del cuerpo docente, son altamente motivadores y abren instancias para que los profesores colaboren en tareas relacionadas o no con la clase a clase.

Es posible mencionar como un aspecto negativo en cuanto al liderazgo docente, el que la profesora no considere a todos sus estudiantes como entes activos dentro de sus clases, ya que les priva la posibilidad de participación e interacción durante el proceso de enseñanza-aprendizaje. Se puede señalar que la profesora no motiva de manera efectiva a sus alumnos así como tampoco realiza conexiones significativas de los contenidos en pro del aprendizaje. Además, a partir de la evidencia recolectada durante las observaciones de clases, se hace notorio un clima de aula hostil y denso, en donde los niños son aprendidos de manera constante por la profesora al hablar o moverse demasiado antes, durante, y al finalizar las clases.

Esto provoca, tal como lo señala Murillo et al (2011), que la predisposición ante la clase sea negativa, lo cual afecta profundamente en la motivación, participación y aprendizaje de los niños.

Finalmente, no podemos dejar de mencionar que, tal como lo indica Crowther (2009) en su Modelo de Liderazgo Docente, en este establecimiento, la profesora estudiada cumple con solo algunos aspectos referidos a las practicas docentes requeridas para ser líder efectivo, ya que según las dimensiones abordadas este autor, la profesora no transmite convicción sobre una mejor sociedad. Además, cabe destacar que la docente tampoco facilita comunidades de aprendizaje. En cuanto a la lucha por la excelencia pedagógica, cabe destacar que la profesora no muestra un interés genuino por las necesidades y bienestar de los estudiantes, ya que no desarrolla ni explota las capacidades y habilidades de sus estudiantes, planificando de manera generalizada, es decir, no considerando la diversidad dentro del aula. A partir de las observaciones realizadas durante las clases, se ha podido evidenciar que la profesora intenta enfrentar a las barreras en la cultura y estructura escolar, ya que trabaja de manera directa con algunos de los directivos del establecimiento para encontrar soluciones a los problemas que pudieran surgir dentro y fuera del aula. Por otro lado, convierte ideas en sistemas de acción sostenibles, trabajando con los directivos y otros profesores a fin de fortalecer la coherencia entre la visión de la escuela, las prácticas pedagógicas y las actividades de aprendizaje profesional. Por último, lamentablemente, Maricel, la profesora en estudio, no fomenta una

cultura orientada al éxito, ya que no aprovecha oportunidades para potenciar las expectativas, ni tampoco fomenta la autoestima y la confianza entre los alumnos.

Anexos

Pauta Entrevista Profesora:

Presentación - Buenos días, mi nombre es Patricia Morales, soy estudiante de tercer año de Pedagogía

General Básica de la Universidad Diego Portales. - Quisiera agradecerle el tiempo de realizar esta entrevista. - Esta entrevista tiene como objetivo reconocer aspectos relacionados al liderazgo docente

en la escuela.- (Pregunta inicial: tiempo en cargo, profesión, experiencia en general).

Preguntas:

1. ¿Hace cuánto tiempo trabaja en este establecimiento?2. ¿Posee algún cargo dentro del establecimiento (fuera del rol como docente)?3. ¿Qué método utilizan para planificar? (se reúnen en la sala de profesores, de manera

individual, etc.)4. ¿Cuentan con un tiempo designado para planificar?5. ¿Cuál es su apreciación respecto al apoyo recibido por parte de los directivos hacia su

trabajo docente?6. ¿Qué percepción cree usted que poseen los directivos del establecimiento sobre su

práctica como docente?7. ¿Cree que en este establecimiento se fomenta la participación y el liderazgo de los

profesores? (desde los directivos)8. ¿Considera que esta es una escuela efectiva?, ¿por qué?9. ¿Qué características, cree usted que debe poseer un profesor para ser efectivo dentro de

la sala de clases?10. ¿Considera que en esta escuela hay profesores líderes?, ¿por qué?, ¿cómo se ve esto

reflejado en el establecimiento?

Pauta Entrevista Directivo (Jefe Técnico):

Presentación - Buenos días, mi nombre es Patricia Morales, soy estudiante de tercer año de Pedagogía

General Básica de la Universidad Diego Portales. - Quisiera agradecerle el tiempo de realizar esta entrevista. - Esta entrevista tiene como objetivo reconocer aspectos relacionados al liderazgo docente

en la escuela, así como las gestiones realizadas desde los directivos para la efectividad escolar.

- (Pregunta inicial: tiempo en cargo, profesión, experiencia en general).

Preguntas:

1. ¿Cuál es su profesión?2. ¿Hace cuánto tiempo la ejerce?3. ¿Cuánto tiempo ha trabajo en este establecimiento?4. ¿Hace cuánto tiempo que usted ejerce como directivo en la escuela?5. ¿Cuál es su percepción respecto de los docentes que trabajan en el establecimiento?

(habilidades disciplinares, didácticos, etc.)6. Ustedes como directivos, ¿de qué manera se aseguran de que el trabajo realizado por

los profesores se esté realizando de manera adecuada? (monitoreo)7. ¿Existen instancias de retroalimentación o de revisión de planificaciones o clases?8. ¿El establecimiento cuenta con profesores (as) especializadas para trabajar con los

niños con NEE?9. ¿Cuáles son sus expectativas sobre el desempeño académico de los estudiantes de

este establecimiento?, ¿por qué?10. ¿Cree que los profesores cumplen con los conocimientos y habilidades pedagógicas

suficientes para enseñar de manera eficaz, a pesar de la realidad de la que vengan los niños?

11. ¿Cree que en el establecimiento hay docentes líderes?12. ¿Cree que el establecimiento fomenta la participación y activación del liderazgo de los

profesores? ¿Dé que manera?13. ¿Considera que esta es una escuela efectiva? ¿Por qué?

Referencias bibliográficas

- Bellei, C.; Muñoz, G; Pérez, L.M.; Raczynski, D. (2003). Escuelas Efectivas en Sectores de Pobreza, en Hevia, R. (Ed.), La Educación en Chile, Hoy. Ediciones Universidad Diego Portales, Santiago.

- Crowther et al (2009). Developing teachers leaders.

- Harris, A. (2012). Liderazgo y desarrollo de capacidades en la escuela. Fundación Chile.

- Murillo, F.J., Martínez, C, y Hernández, R. (2011). Decálogo para una Enseñanza Eficaz. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 9(1), 2-27.