ESCUELA DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD

PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CURSO:

LOGISTICA EN LA CONSTRUCCION

DOCENTE:

ING. DUBER SOTO VASQUEZ

PRESENTADO POR:

PETER JOHN ROMERO LOPEZ

JACKELINE A. PELÁEZ GAMARRA

LUIS ARAGÓN GRANEROS

EDMUNDO PALMA HUILLCANINA

CARLOS CESAR TORRES ALLENDE

CUSCO - PERÚ

MAYO’ 2011

pág. 2

Contenido

1. CONCEPTOS GENERALES ............................................................................. 3

1.1 Introducción ........................................................................................................... 3

1.2 Metodología De Trabajo....................................................................................... 3

1.3 Objetivos ................................................................................................................ 3

1.4 Marco Teórico ........................................................................................................ 4

1.4.1 Gestión de las adquisiciones del proyecto - PMI. ........................................................ 4

1.4.2 Lean Construction ........................................................................................................... 5

2. ESTUDIO DEL CASO ........................................................................................ 6

3. EVALUACIÓN CRÍTICA .................................................................................... 8

3.1 Diagnóstico de la Empresa ............................................................................... 11

3.2 Interpretación del Diagrama de Pareto ........................................................... 12

4.- SUGERENCIAS DE MEJORA .......................................................................... 15

3.3 Logística Externa (PMI)...................................................................................... 15

3.4 Logística Interna (Lean Construction) ............................................................ 16

3.4.1 Sistema Last Planner.................................................................................................... 16

4. CONCLUSIONES GENERALES .................................................................... 20

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS ...................... 20

5.1 Ausencia de implementación logística ........................................................... 20

5.2 Ausencia de Aseguramiento de Calidad ........................................................ 21

5.3 Equipo de Transporte de materiales no disponible ..................................... 21

6. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 21

pág. 3

1. CONCEPTOS GENERALES

1.1 Introducción

En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los

conceptos más avanzados de la administración moderna( Benchmarking; Kaizen o

Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Es-

tudio del Trabajo para reformular los conceptos clásicos de programar y control de

Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia),

teniendo en cuenta las ideas de Shingo (1988), Schonberger (1990) y Plassl (1991).

Ha sido sobre todo en este siglo cuando se está desarrollando, aplicando e investi-

gando en numerosos países: Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, Dinamarca, Fin-

landia, Japón, Israel, Brasil, Chile, Perú y algún país asiático. Se imparten cursos, se

enseña Lean Construction en muchas universidades y existen consultoras centrando

su actividad en este ámbito.

La elección del tema fue debido al interés que despierta este tema para el área de la

Construcción, sector que viene teniendo un alto crecimiento en los últimos 5 años en el

Perú, siendo necesario conseguir ponerse a la vanguardia de las nuevas tecnologías

de Gestión de la Construcción.

1.2 Metodología De Trabajo

Recopilación y revisión de la información.

Visita a una empresa constructora.

Visita a obra.

Diagnostico de la situación actual de la obra

Evaluación critica

Elaboración de propuestas y mejoras

1.3 Objetivos

Realizar un diagnostico de la logística manejada por una empresa constructora

Aplicar las herramientas de JIT y lean construction para la Gestión de la Logís-

tica en Construcción.

Se pretende que por medio de la optimización de la logística, reducir los des-

perdicios generados en las obras visitadas así como disminuir los costos en la

producción de concretos, habilitación de fierros y preparación de encofrados.

Mejorar los sistemas de producción artesanales en obra, adaptando sistemas

constructivos o tecnologías racionalizadas (ejemplo. encofrados metálicos ) a

fin de elevar el grado de industrialización de los procesos constructivos.

Asegurara el flujo de recursos: materiales, mano de obra y equipos; a la obra

en el lugar, tiempo y cantidad requerida.

pág. 4

Establecer reglas estrictas en la Empresa Constructora, a fin de mejorar el gra-

do de formalización, definiendo sistemas de abastecimiento de materiales, pro-

cedimientos de compra, recepción, entrega y almacenamiento de los mismos.

Mejorar el grado de centralización de la Empresa Constructora determinando

quien toma las decisiones o distribuirlas entre más funcionarios a fin de que

cada uno de los entregables de la obra obtengan autonomía para decidir las

compras.

1.4 Marco Teórico

1.4.1 Gestión de las adquisiciones del proyecto - PMI.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adqui-

sición de los productos, servicios o resultados que son necesario obtener fuera del

equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los

productos, servicios o resultados de un proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del con-

trato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u

órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cual-

quier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adqui-

riendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administra-

ción de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud

del contrato.

En este sentido el proceso de gestión de adquisiciones, se desarrolla a través de las

siguientes etapas:

1.0 Planificar las Adquisiciones.- Es el proceso de documentar las decisiones de

compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles

vendedores.

2.0 Efectuar las Adquisiciones.- Es el proceso de obtener respuestas de los vende-

dores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.

3.0 Administrar las Adquisiciones.- Es el proceso de gestionar las relaciones de

adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correc-

ciones según sea necesario.

4.0 Cerrar las Adquisiciones.- Es el proceso de completar cada adquisición para el

proyecto.

Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conoci-

miento, por lo cual dependiendo de los requisitos del proyecto, cada proceso puede

implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Además Cada proceso se ejecuta por lo

menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que

el mismo esté dividido en fases.

pág. 5

Si bien los procesos se presentan aquí como componentes diferenciados con interfa-

ces definidas, en la práctica se superponen e interactúan de forma aleatoria.

1.4.2 Lean Construction

Sin duda alguna, la Construcción está cambiando de una forma impresionante. Mani-

festándose con cambios significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad,

seguridad, especialización, productividad, tecnologías, más información y otras disci-

plinas de gestión. Aspectos que hasta hace unos años no eran manejados por la ma-

yoría de empresas públicas y privadas en sus obras, por lo cual siempre presentaban

problemas de plazos que no se cumplían, obras que aumentaban su valor y mucha

ineficiencia de gestión, causados por una mala comunicación, documentación inade-

cuada, desequilibrada asignación de los recursos, falta de coordinación entre discipli-

nas y errática toma de decisiones.

Es así que nace Lean Construction, como una necesidad de adoptar una serie de

estándares emanados de la empresa manufacturera. Estándares que la industria de la

construcción observó por muchos años, de manera expectante.

Esta nueva filosofía de producción ha demostrado que las nuevas técnicas, difundidas

ampliamente por la industria automotriz, podían ser implementadas de forma exitosa

en la industria de la construcción.

Experiencias internacionales han demostrado que la implementación de la filosofía

Lean Construction puede mejorar la coordinación de todos los agentes participantes

en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de éste.

Finalmente, la visión de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar las acti-

vidades que no agregan valor al producto final y se enfoca en optimizar las actividades

que sí agregan valor (actividades de conversión), para lo cual propone los siguientes

principios:

Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas)

Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los

requerimientos del cliente

Reducir la variabilidad

Reducir el tiempo del ciclo

Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y la necesidad de conci-

liar información y uniones

Incrementar la transparencia en los procesos.

Enfocar el Control del proceso al proceso completo

Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversión

Referenciar permanentemente los procesos. (Benchmarking).

pág. 6

2. ESTUDIO DEL CASO

Cuadro 1:

pág. 7

Cuadro 2:

pág. 8

3. EVALUACIÓN CRÍTICA

Para poder desarrollar un Análisis critico Ordenado de la Situación Logística de estas

dos empresa constructoras, con respecto a las Practicas de Lean Construcción, reali-

zaremos un esquema de trabajo, tomando en consideración los INPUT(Entradas)

Herramientas y OUTPUT (Salidas) de este proceso (Figura)

Figura 1:

Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado

INPUT (Entradas)

Conceptos Lean Construction

Gestión de las Procuras y Abastecimiento PMI

Información de las Empresas Constructoras

Información adquirida en la Visita de Campo

Registro Fotográfico

Videos

pág. 9

Cuadro 3:

pág. 10

pág. 11

Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado

3.1 Diagnóstico de la Empresa

Causas de la mala gestión

Figura 2:

Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado

ITEM

Empresa 1 Empresa 2

·         SEGURIDAD ·         SEGURIDAD

No cuentan con implementos de seguridad Seguridad de Personal y Visitas (Grupo del

Diplomado de Gestión de la construcción)

Tablas de encofrado sin extraer, lo puede

generar accidentes

Conexiones eléctricas rústicas

COMENTARIOSG

ESTI

ON

REGISTRO FOTOGRAFICO DE LA VISITA A CAMPOLOGISTICA INTERNA

pág. 12

Cuadro 4:

CAUSAS DE MALA LOGISTICA

Nº CAUSA FRECUENCIA % ACUMULADO FRECUENCIA ACUMULADA

80-20

1 AUSENCIA GESTION LOGISTICA 90 36% 90 80%

2 AUSENCIA ASEGURAM. CALIDAD 80 67% 170 80%

3 EQ. TRANSP. MAT. NO DISPONIBLE 40 83% 210 80%

4 INADEC. TECNOLOGIA DE PRODUC. 20 91% 230 80%

5 LAYOUT MAL DISEÑADO 10 95% 240 80%

6 AUSENCIA DE PLAN SEGURIDAD 8 98% 248 80%

7 POCO APOYO DE MAQUINARIAS 5 100% 253 80% Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado

Figura 3:

Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado

3.2 Interpretación del Diagrama de Pareto

Según se puede desprender del diagrama de Pareto, el 80% de los problemas en la

baja producción y el alto índice de desperdicios en la empresas constructoras visitada,

se debe en esencia a la falta de implementación de Sistemas de Gestión de Logística

en la industria de la construcción y de métodos que persigan el Aseguramiento de la

Gestión de Calidad. Se pretende dejar en claro que la filosofía de "Construcción sin

pérdidas" apunta al mejoramiento de la Logística como herramienta principal de elimi-

nación de pérdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas pro-

ductivos tradicionales. Recordemos que el proceso de producción se entiende no so-

lamente como secuencia de las actividades de la conversión sino también como un

proceso del flujo de materiales y de información y como proceso de generación de

valor para el cliente.

Se deduce que en un proceso de producción, la ventaja competitiva no pude venir so-

lamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversión, sino también reducir

los tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos inspecciones.

Todas estas actividades son inherentes a un proceso logístico.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

50

100

150

200

250

AUSENCIA GESTION LOGISTICA

AUSENCIA ASEGURAM. CALIDAD

EQ. TRANSP. MAT. NO DISPONIBLE

INADEC. TECNOLOGIA DE PRODUC.

LAYOUT MAL DISEÑADO

AUSENCIA DE PLAN SEGURIDAD

POCO APOYO DE MAQUINARIAS

DIAGRAMA DE PARETO

FRECUENCIA % ACUMULADO 80-20

Cuadro 5:

ANALISIS CRITICO DE LA CONSTRUCCION TRADICIONAL Y EL SISTEMA DE CONSTRUCCION APLICANDO PMI Y LEAN CONSTRUCTION

ANALISIS CRITICO

CAUSAS

PROBLEMAS EN-CONTRADOS

IMPACTOS / EFECTOS PMI - LEAN CONSTRUCTION

Desorden en el ciclo de abaste-cimiento de materiales No se cuenta con Plan

de Gestión de logística definido

Retrasos en la entrega de materiales Al inicio del proyecto se debe generar un Plan de Gestión de logística para incluirlo en la EDT

Mala Distribución de las área de logística interna

Desorden evidente en los procesos de Almacena-miento

Desarrollar el Sistema Last Planner y Just in Time

Los obreros no cuentan con to-dos los implementos de seguridad

No se cuenta con Plan de Seguridad

Incidentes y accidentes, generan mala imagen de la Empresa

Definir los Protocolos necesarios para incluir la logística de Seguridad dentro del Plan de Logística Integral, el Cual garantice el suministro mínimo de los implementos de se-guridad para el Personal

No se cuenta con Protocolos definidos en los diferentes proce-sos constructivos

Desarrollar layout para la correcta distribución de las áreas de abastecimiento, como la implementación de áreas de descarga y almacenamiento de los materiales y equipos

No se garantiza la seguridad de Obra en los dife-rentes procedimientos constructivos.

Desarrollar los procedimientos correctos de Seguridad que garanticen el correcto desarrollo de las actividades, lo cual agregara valor a la Producción.

Almacenes desordenados

No se tiene un sistema de producción definido

Alta cantidad de desperdicios Implementar un Sistema de Gestión de la Comunicación donde estén definidas claramente las responsabilidades de los integrantes del Proyecto

Robo, Riesgo de pérdidas de insumos y deterioro de los mismos.

Poco control de los Inventarios

Sobrecostos en el abastecimiento de Materiales Contar con un stock mínimo en obra de los insumos más requeridos, implementar el sistema kanban del Just in Time.

No se tiene definidas las asigna-ciones de responsabilidades Escaso control de los procesos

Toma de decisiones mal distribuida Implementar el Sistema del Last Planner

Stocks Elevados Sobre costo en compra de insumos no requeridos Implementar Diagnostico en las mejoras de los procedi-mientos de Productividad

Falta de control interno de la salida de materiales en las canti-dades necesarias No se tiene un control de liberación de Restriccio-

nes (Adquisición de Materiales) para las activida-des a mediano Plazo

Implementar las reuniones de Productividad para la mejora continua de la Causas de no Cumplimiento del Look ahead

No se tiene un conocimiento integral de los ratios de Producti-vidad de las cuadrillas

Contar con personal de campo que controle la productivi-dad de la obra, para su respectiva mejora continua en la logística y producción identificando actividades que no agregan valor a la producción. Se tiene actividades que no

pág. 14

agregan valor

Trabajos Rehechos por falta Control de Calidad

No se realiza un ase-guramiento ni control de calidad

Sobrecostos en el proyecto

Implementar el sistema de Calidad Total de Deming como el control de levantamiento de observaciones

Variabilidad en la adquisición de insumos por la falta del asegura-miento de Calidad de ciertos insumos

Desarrollar el mejoramiento de la Logística Just in Time incluyendo el aseguramiento de Calidad en este Proceso

Equipos utilizados no aportan a la productividad de la Obra

Logística de equipos incipiente

Logística de insumos que mejoren a desarrollar la Produc-tividad en campo

Escaso control del mantenimiento Preventivo de los equipos pone en riesgo la falla de los equipos

Mantenimiento Preventivo que ayuden a tener los equipos siempre listos

4.- SUGERENCIAS DE MEJORA

Después de Realizar el Análisis Crítico del Sistema de Gestión de la Logística de las

dos Empresa Constructoras con relación a las prácticas de Lean Construction y el

PMI y estando estas en plena ejecución, se ha llegado a los siguientes aportes que

deberían ser implementados para la Mejora de la Gestión de su Logística:

Plan de Gestión Integral del Sistema Logístico:

o Logística Externa (PMI)

Desarrollo de un Plan General de la Cadena de Abastecimiento

Plan de Ejecución del Plan de Abastecimiento

Plan de Control y Seguimiento de Procuras

Plan de Cierre

o Logística Interna (Lean Construction)

Implementación del Last Planner System

Just in time

Lecciones Aprendidas

3.3 Logística Externa (PMI)

Para poder contar con un Control adecuado de la Logística será necesario que las

empresas Constructoras desarrollen un Plan de Gestión de la Logística que les ayude

a Garantizar el Flujo de la Producción en Obra y así les permita llevar de manera efi-

caz, eficiente y oportuna la compra, transporte y Distribución de los materiales necesa-

rios para la ejecución del Proyecto (Cadena de Abastecimiento). Siendo la base de

todo este Sistema Logístico los procesos de Planeamiento y Programación, que evite

urgencias, sobreesfuerzos, compras a precios mayores a los óptimos y riesgos de pa-

ralización del flujo productivo.

pág. 16

Figura 4:

Fuente: Elaboración del grupo de trabajo del Diplomado

3.4 Logística Interna (Lean Construction)

Para dar inicio al Sistema Lean Construcción para la Logística de Insumos, se deberá

Implementar dos Conceptos:

Sistema Last Planner

Just in Time JIT

3.4.1 Sistema Last Planner

Dentro de la Logística este Sistema nos permitirá identificar insumos que requieren ser

adquiridas con previsión con respecto al horizonte Lookahead, (4 semanas), por lo que

sus requerimientos serán generados a través del proceso de Programación, para po-

der manejar estos conceptos las Constructoras desarrollar un proyecto de Implemen-

tación de la Metodología el Cual se realizara de la siguiente manera:

pág. 17

Cuadro 6: IMPLEMENTACION LAST PLANNER

Fuente: Aplicaciones de sistemas de planificación Last Planner a la construcción de un edificio habitacional de mediana

altura

FASE I

CAPACITACION

Se deberá implementar la Capacitación en el nuevo Sistema de Gestión Lean Cons-

truction y la Gestión de la Procura según el PMI al personal Profesional que participara

en el desarrollo del Proyecto, así como al Personal de Obra, esto se realizara a través

de charlas informativas y capacitación del Personal Profesional en cursos de Especia-

lidad en Gestión de la Construcción.

Capacitación Personal de Obra

La empresa Constructora tomara los servicios de una empresa especializada

que temas vinculados a la Gestión de Proyectos y Construcción, control y char-

las que se desarrollaran Periódicamente en coordinación de la Gerencia de

Construcción.

Implementar controles de lo aprendido para verificar la adaptabilidad del Per-

sonal al nuevo sistema de Gestión

Capacitación

Análisis del

Programa Maestro

Desarrollar iniciativas que

promuevan la implementa-

ción.

Fase I

Fase II

Fase III

Planificación Lookahead

(Intermedia)

Plan de trabajo semanal

(Weekly work plan)

Análisis de resultados.

Conclusiones de implementa-

ción

SE

GU

IMIE

NT

O Y

CO

NT

RO

L

pág. 18

Estructuración del

trabajo

Recursos

Trabajo

Terminado

PAC

y CNC

Criterio de

Diseño

Programa

Maestro

Seleccionar la

secuencia de cons-

trucción y el tamaño

de esta.

Preparación del

trabajo por

chequeo y

arrastre.

Información

Seleccionar la

secuencia de

trabajo que

SABEMOS

PUEDE ser

hecho.

Estado actual

Y pronosti-

cado.

Lookahead

Inventario de

trabajo

ejecutable

Plan de

trabajo

semanal

Producción

Acciones

preventivas

para errores

repetitivos

Sistema de Planificación

del Último Planificador

Capacitación Profesional

La empresa Constructora capacitara a su personal Profesional en el uso y ma-

nejo de los sistemas de Gestión de Proyectos, Lean Construction, Just in Time.

FASE II

DESARROLLAR INICIATIVAS QUE PROMUEVAN LA IMPLEMENTACIÓN

Se deberá implementar un sistema de Incentivos por el objetivo alcanzado como grupo

de trabajo los cuales deberán ser distribuidos entre el personal Profesional y obrero,

estos incentivos podrían ser:

Capacitación a personal en herramientas de gestión

Incentivos económicos por cumplir con los plazos

Días Libres adicionales

Inclusión a la empresa de forma definitiva

FASES III AL VI (PUESTA EN MARCHA)

Estas 4 fases vienen hacer la puesta en Marcha del Sistema Last Planner, las cuales

deberán ser Controladas por Juicio Experto que de preferencia tendría que ser el Con-

sultor Externo.

A continuación se Muestra un Cuadro Resumen del Sistema Last Planner y el Ciclo

de Deming dentro del Sistema.

Figura 5:

Fuente: Aplicaciones de sistemas de planificación Last Planner a la construcción de un edificio habitacional de mediana

altura

pág. 19

Figura 6:

Fuente: Elaboración Grupo de trabajo Diplomado

JUST IN TIME

Complementariamente se implementara el Sistema Kanban del JIT, que nos permitirá

controlar los stocks mínimos de los insumos de mayor frecuencia y rotación que se

manejara mediante un mecanismo automático de reposición en la Logística Interna de

la Empresa, para lo cual deberemos identificar los insumos por:

1.-MTS – Made to Stock: Están en los catálogos de los proveedores y los mantienen

en stock. … Ejemplo: clavos, cemento, varillas de acero

2.-MTO – Made to Order: Están en los catálogos pero no en el stock de los proveedo-

res, sino que se mandan a fabricar cuando se piden. Ejemplo: bombas, tableros, etc.

3.-ETO - Engineered to Order: No existen en los catálogos de los proveedores, de-

ben ser diseñados y fabricados específicamente para su uso en el Proyecto. Ejemplo:

acero dimensionado, perfiles metálicos, pernos de anclaje, equipos especiales, etc.

Estos 3 tipos de Insumos deberán ser Identificados dentro del EDT de la Logística pa-

ra poder ser Gestionados en uno de los diferentes procesos de Planificación:

Look Ahead.- Requerimientos que serán solicitados por el área de Producción

de acuerdo al horizonte de las 4 semanas.

Inventario .- Requerimientos que serán solicitados por el Almacén central de la

lista de insumos mínimos

Planeamiento._ Requerimiento de Insumos que deberán ser requeridos con anticipa-

ción por no encontrarse en el mercado o por que deben ser fabricados a pedido del

pág. 20

FUENTE

Cliente (Planificado), así mismo este será considerado como parte de los hitos del

Proyecto.

Figura 7:

Fuente: GyM

4. CONCLUSIONES GENERALES

1.- Se visitaron 02 empresas locales las que ejecutan obras de edificación con simila-

res características, comprobando que su modalidad de ejecución es la promedio en

Cusco, resultando representativa la evaluación efectuada para el general de las obras

que se ejecutan en Cusco.

2.- Estas empresas no conocen las técnicas de LEAN Construction y del PMI, pero

muestran interés por conocer.

3.- El problema central es la baja productividad en las empresas y la generación de

desperdicios de materiales y mano de obra.

4.- Es posible la implementación de los conceptos de LEAN y PMI en las empresas

visitadas previa capacitación y conocimiento de las ventajas que ofrecen.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS

De acuerdo a los resultados que se obtuvieron luego de haber trabajado con PARETO

concluimos que el 80% de las actividades que generan los principales problemas de-

berán ser solucionados implementando intervenciones especificas:

5.1 Ausencia de implementación logística

Desorden en el ciclo de abastecimiento

o Definir los procedimientos de compra, recepción, entrega y alma-

cenamiento de materiales

Mala distribución del área de logística interna

o Desarrollar un plan de distribución de la logística (la-

yout=distribución de equipos, materiales y almacenes en obra))

Lookahead

Plan Logístico

Almacenes

pág. 21

5.2 Ausencia de Aseguramiento de Calidad

Trabajos Rehechos por falta Control de Calidad

o Para ello recomendamos que se implemente mejoras en el control

de la productividad en campo (Identificación de actividades que

agregan y no agregan valor)

Adquisición de insumos defectuosos por la falta del aseguramiento de Cali-

dad de los insumos.

o Para ello recomendamos implementar sistema de aseguramiento

de calidad mediante protocolos.

5.3 Equipo y materiales no disponible

Materiales no disponibles

o Para ello recomendamos implementar reuniones semanales para

la identificación los requerimientos de materiales haciendo partici-

pe a todos los involucrados en obra (proveedores, administración,

ingenieros de campo, etc.)

Escaso control del mantenimiento Preventivo de los equipos pone en riesgo la

falla de los equipos

o Para ello recomendamos efectuar una evaluación de los equipos y

en base a ello desarrollar un plan de mantenimiento periódico.

6. BIBLIOGRAFIA

1.- PMBOK Cuarta Edición

2.- Articulo La Construcción de www.monografias.com

3.- Seminario Lean Construction. Chachapoyas 27 y 29 de agosto de 2003. Ing Walter

Castillejo.

4.- Logística de materiales GyM. www.portaldeingenieria.com

5.- Aplicaciones de sistemas de planificación Last Planner a la construcción de un

edificio habitacional de mediana altura.

6.- Bench Marking de www.monografias.com

7.- IGLC. Instituto de Gerencia de Lean Construction.