TRABAJO ENTREGAR REINGENIERIA

TEORIA ADMINISTRATIVA II REINGENIERIA

INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como objetivo principal presentar la nueva visin que deben tener los administradores en nuestros das. Trata sobre los conceptos y mtodos de la Reingeniera. Un anlisis de la historia de la humanidad nos confirma nuevamente que una de las caractersticas ms importante y que la distinguen de los dems seres es la capacidad del hombre para cambiar, reinventarse o innovarse cada ves que su entorno o necesidades lo pidan. De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas, a medida que el contexto interno y externo tambin expresan, sus cambios. La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que han acercado a las naciones, la globalizacin y la competitividad son, entre otros, factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. Se puede observar cmo organizaciones grandes pued en perder su liderazgo rgido por uno flexible que le permita responder a tiempo a los cambios.

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OBJETIVOS

Objetivo General: y

Conocer la importancia que tiene implementar la reingeniera en las empresas y conocer sobre el procedimiento de reestructurarlas para mejorar la competencia en el mercado.

Objetivo Especifico:

* Darles a conocer a los compaeros la razn por la cual es bueno hacer reingeniera en una empresa y cuando es que se debe hacer. *Analizar los problemas que se nos presenta al momento de ponerla en practica y como poder superarlos

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Despus de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la administracin a pensar en estrategias de produccin con el objetivo de asegurar el abasto. Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvi vital. El estilo de la administracin era autocrtico. En la dcada de 1960, algunas compaas japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la bsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto suceda, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, se gmentar y reanalizar el mercado. El estilo de administracin segua siendo burocrtico y la mercadotecnia el eje central. Se esperaba que la fabricacin apoyara y siguiera el liderazgo estratgico de la mercadotecnia. Con el embargo del petrleo en 1973, o tras compaas japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la produccin. El Occidente segua empeado en la mercadotecnia. Adems Japn comenz a incursionar en los mercados de Occidente. En la dcada de 1980, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan hbilmente haban utilizado por ms de 20 aos. En 1978, al sentir el impacto de la intrusin japonesa en sus me rcados, comenzaron a analizar las tcnicas de fabricacin de los japoneses. Para la dcada pasada el conocimiento de los principios de produccin, como la fabricacin justo a tiempo, era bien conocida. Hoy da la mayora de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido tctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por ms de una dcada. Sin importar el rea de operacin de una compaa, toda organizacin lder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rpidos y radicales en el mercado. Hoy da no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurra anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas hacia su revisin. Esas fuerzas son las llamadas tres C: Clientes, Competencia

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y Cambio. Los nombres no son nuevos pero sus caractersticas son diferentes de lo que fueron en el pasado .

Anteriormente en la relacin vendedor - cliente, el primero era que mandaba. Hoy quienes mandan son los clientes, stos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseados para sus necesidades particulares y especficas. La segunda C corresponde a la competencia que sola ser sencilla, la compaa que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que venda. Ahora no slo hay ms competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Por ltimo, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes rdenes, la presin competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. Todo lo citado ha llevado a la reorganizacin de las compaas de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguir desarrollando en el siglo XXI. De aqu que en el ao 1993 Michael Hammer y James Champy presentaran sus ideas de Reingeniera .

Reingeniera:Antes de comenzar se debe tener en cuenta qu es reingeniera?,y Otro concepto nos dice:

"Reingeniera"?. Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos.y

Actualmente la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad

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de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a la prestacin de servicios.Segn Michael Hammer y James Champy ;

y

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Como es notorio esta definicin tiene cuatro palabras claves 1. Fundamental: La reingeniera determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Primero seria difcil rechazar la necesidad de un replanteamiento fundamental y de lo que hace una organizacin y de los motivos por los cuales lo hace. Uno de los dos autores mencionados se dio cuenta al trabajar como analista de sistemas que los sistemas y procedimientos por lo general eran ineficientes y completamente innecesarios. Los usuarios de los sistemas rara vez se preguntaban si los procedimientos que seguan eran en realidad necesarios y que propsitos se perseguan con ellos. De este modo, la mirada fresca de un individuo ajeno a los sistemas en particular puede revelar muchas ineficiencias. Una reflexin acerca de la administracin puede ofrecer una nueva perspectiva sobre lo que se hace y porque. 2. Radical: La base de esta palabra viene del latn radix q ue significa raz redisear radicalmente llegar hasta la raz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. El rediseo radical de los procesos es lo que se siguen en una empresa. En el texto original de su propuesta estos autores apuntaron que radical significa precisamente eso: no una modificacin si no una reinvencin, aspecto al que consideraron el mas importante de su mtodo. Sin embarg o este resulta a menudo como un recorte radical de personal, con dainos efectos para las organizaciones.

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El recorte o adecuacin de planilla de personal no es el propsito bsico de la reingeniera, aunque en muchos casos desemboca en la necesidad de con tar con un nmero menor de personas. Otra posible consecuencia del rediseo radical es la instauracin de un sistema empresarial basado en el modelo ingenieril sin la debida consideracin del sistema humano. Aunque, acompaado por el recorte de personal, e l rediseo radical bien puede resultar en ahorros de costos a cortos plazos tambin puede afectar la fuerza de trabajo restante. 3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ell as importancia por el cliente si el proceso global no funciona. Es el tercer trmino clave de la definicin de la reingeniera es procesos. La necesidad de analizar y cuestionar con cuidado los procesos empresariales es indudablemente de gran importancia. Pero el anlisis de los procesos debe ir mas all de las operaciones, para incluir tambin el anlisis e integracin de los sistemas tcnicos y humanos y el proceso administrativo total que enlaza a ala empresa con las condiciones externas. 4. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Es el cuarto trmino clave es de resultados drsticos Se han dado muchos ejemplos para subrayar este aspecto de la definicin de la re ingeniera, que demanda mejoras sustanciales. Unin Caribe recorto sus costos fijos 400 millones de dlares en tres aos. No obstante, las mejoras drsticas se ven atenuadas por fracasos Hammer y Champy reconocen que 50 a 70% de los esfuerzos de reingeniera son incapaces de alcanzar los drsticos resultados deseados. Pero a pesar de sus limitaciones, la reingeniera puede ser un instrumento muy poderoso; no obstante solo se trata de un instrumento, por tanto se sugiere que la reingeniera se integre a otr os sistemas en el nuevo mundo llamado Administracin por procesos.

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EXISTEN TRES CLASES DE COMPAIAS QUE EMPRENDEN LA REINGENIERIA

y

Las primeras compaas que se encuentran en dificultades, no tienen ms remedio. Si necesita mejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera.

y

En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estas compaas tienen la visin de empezar a redisear antes de caer en la adversidad.

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El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en las ptimas condiciones. De esta manera buscan levantar ms aun la barrera competitiva y hacerles la vida ms difcil a los dems. Indudablemente, redisear desde una posicin de fortaleza es una cosa difcil de emprender

FUERZAS DE LA REINGENIERIA

Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados, nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son:y

Clientes

Los clientes asumen el mando, esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".7


Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.y

Competencia

Antes era sencilla: la compaa que lograba sali r al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.y

El Cambio

El cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas.

Fases de la reingeniera

Fase 1 Descubrimiento:

Es un examen del negocio que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniera de procesos esenciales con o sin la bsqueda de puntos de innovacin radical. Esta fase se compone de cuatro pasos. Inicialmente la gerencia debe seleccionar el pr oceso objeto de reingeniera. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y descender las herramientas y tcnicas a usar. El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes. Luego la compaa decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.

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Fase 2: Redisear :

Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseo de cualquier producto fsico. Contiene cinco pasos que son en secuencia:y y y y

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Movilizar el equipo del proyecto Analizar de manera ms rigurosa los procesos a ser rediseados Innovar para llegar a una visin ms detallada de cmo quedar el proceso. Proyectar: no es slo un proceso mental, sino que utiliza herramientas de innovacin y creatividad para construir un puente entre la visin al diseo conceptual real. Comprometerse: la alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio.

Fase 3: Realizacin:

El poder de la reingeniera de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compaa. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compaa que se pue da introducir el cambio con xito. Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las operaciones del negocio. Movilizar: Consiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversin y reembolso y reconocer impacto.y y y y

Comunicacin: tener visn completa en contexto, visin de la corriente de trabajo, explicar exposicin razonada y validar visin, plan e impacto. Actuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar Medir: contra especificaciones objetivo y medir resultado costo beneficio Sostener: Administracin actual y medidas claves de desempeo

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Reingeniera movimiento hacia un nuevo paradigma La reingeniera aplicada a los procesos de negocios no es en s misma un paradigma. Ella, sin embargo, requiere de un nuevo paradigma p ara ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. Aunque la reingeniera es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones de negocios y mejorar su eficiencia han sido comunes desde hace mucho tiempo. Los supuestos bsicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total, aunque es usual que se fortalezcan. Este mtodo de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, est destinado a la ampliacin del desempeo y no a una cuidadosa revisi n de las suposiciones bsicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniera y la gerencia de calidad total van por el camino correcto, tienen todava un largo trecho por recorrer. Los cambios arrolladores acaecidos durante los ltimos 15 aos tomaron por sorpresa al mundo de los negocios. Reingeniera aplicada a los recursos humanos El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso ms eficiente. La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodologa, aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. En trminos de reingeniera, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseo del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeo requerirn un poco menos de definicin individual del trabajo.

DIAGNOSTICO PARA LA APLICACIN DE LA REINGENIERIA El objetivo de la reingeniera son los procesos y no las organizaciones. Las compaas redisean el trabajo que realiza las personas empleadas en esas dependencias, las unidades organizacionales provienen de departamentos, divisiones y adems son visibles (organigramas) y tienen nombre, en cambio los procesos no.10


En una empresa los procesos responden a actividades naturales de negocios pero las estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen, tambin carecen de direccin porque a una persona (encargada del de partamento) no le asignan responsabilidades (proceso).

Un negocio debe de tener nombre que exprese su estado inicial y su estado final, debe de haber un aprovisionamiento de despacho. Procesos que se repiten y sus nombres de cambio de estado son: Desarrollo de producto: de concepto a prototipo Ventas: de comprador potencial a pedido Despacho de pedidos: de pedido a pago

PASOS PARA APLICAR LA REINGENIERA

Una vez diagnosticado y seleccionado el proceso que tiene fallas, tomando en cuenta los aspectos anteriores, seguimos los siguientes pasos para aplicar la reingeniera en el proceso: 1. Formulacin de una estrategia : Requisitos del mercado, identificando mercados a los cuales se sirven, productos y servicios que se ofrecen. 2. Desarrollos de productos: Es un insumo para producir nuevos diseos de productos. 3. Desarrollo de capacidad de manufactura : Capacidad instalada en cuanto a recursos tecnolgicos y humanos que se cuentan para el desarrollo del producto 4. Comunicacin con el cliente: A travs de estudios hacia nuestros clientes, por medio de encuestas, estudios de mercado, etc., se trata de detectar las reque rimientos de los clientes y tratar de estar un paso delante de lo que estos, puedan necesitar.

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ROLES DE LA REINGENIERIA Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: -Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Lder. Dueo o responsable del proces o. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera.

-Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.

-Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

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Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

-Comit directivo. Cuerpo que formula las polticas de la reing eniera, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.

-"Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera

PROBLEMAS CON LOS QUE SE ENFRENTALA REINGENIERIA

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Resistencia a los cambios

Un aspecto crucial de la reingeniera es el problema de persuadir a la gente dentro de una organizacin, de que acoja, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio hasta le fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario redisear, y no termina hasta qu e los procesos rediseados estn ya funcionando. Las compaas que han logrado xito han hecho el mejor trabajo en frmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aqu es donde estamos y esta es la razn p or la que la compaa

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no puede quedarse done est. El segundo es: aqu es donde tenemos que llegar como compaa. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial porque los empleados que no estn convencidos de la necesitad del cambio no estarn a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta especfica por la cual trabajar. Al primer mensaje M. Hammer y J. Champy le llaman argumento pro-accin y al segundo declaracin de visin. Irnicamente, las organizaciones que han experimentado perodos de xito tienden a mostrarse particularmente resistentes al cambio. Entre las explicaciones ms populares para evitar el cambio s e pueden sealar:y y y y y

Nunca lo hemos hecho con anterioridad. Nadie lo ha hecho antes. No puede hacerse. No funcionar en una compaa pequea. No funcionar en una compaa grande.

1. La Resistencia Individual . Esta reside en las caractersticas humanas bsicas como son las percepciones, las personalidades y las necesidades. Cinco razones por las que los individuos se resisten al cambio son: el hbito, la seguridad, los factores econmicos y el temor a lo desconocido. 2. Resistencia Organizacional. Las organizaciones, por naturaleza son conservadoras. Resisten el cambio activamente. Se han identificado sus mejores fuentes de resistencia organizacional: inercia estructural, enfoque limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenaza a las relaciones establecidas de poder y amenaza a la asignacin establecida de los recursos. Superando la resistencia a los cambios. Desarrollo organizacional es el trmino utilizado con frecuencia para encerrar los mtodos para cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la coleccin de tcnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organizacin a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores humansticos democrticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos14


entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacio nal, al proceso de colaboracin y participativo y al espritu de bsqueda. Entre las tcnicas ms tiles tenemos las encuestas de la retroalimentacin, la construccin de equipos y el desarrollo intergrupal. La retroalimentacin es una herramienta para eva luar las actitudes mantenidas por miembros de la organizacin, identificar discrepancias. Esta encuesta por lo general pregunta a los miembros de la organizacin sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas. Luego de llenar la encuesta los datos son tabulados con los datos que pertenecen al grupo y a la organizacin entera y luego se distribuyen a los empleados. En ocasiones el gerente debe ser aconsejado por un agente externo. En relacin a la formacin de grupos, esta cada da se usa ms. El equipo debe establecer metas, desarrollar relaciones interpersonales entre los miembros, determinar la tarea y la responsabilidad de cada miembro y el anlisis del proceso del equipo. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotip os y percepciones que los grupos tienen de cada uno.

Clima para el cambio . Corwin cita un gran nmero de estudios de investigacin que apuntan a varias conclusiones sobre condiciones para el xito de esfuerzos de cambio planeado. Por ejemplo, se ha postulado que una organizacin puede ser cambiada ms fcilmente si se cumplen las siguientes condiciones:y y y y y y

Si la obligacin es invadida por gente de fuera liberal, creativa y poco convencional, con perspectivas nuevas. Si esos extraos se exponen a agente s de socializacin creativos, competentes y flexibles. Si en la organizacin hay personal de lmites joven, flexible, de apoyo y competente. Si es estructuralmente compleja y descentralizada. Si tiene fondos externos para ofrecer la flexibilidad "organizac ional" necesaria para reducir el costo de la innovacin. Si sus miembros tienen puestos que son lo suficientemente seguros y protegidos de los riesgos de status implcitos en el cambio.

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Caractersticas comunes en los procesos rediseados Ya hemos sealado que la reingeniera implica el rediseo radical de los procesos de negocios. Los cambios no se limitan a los procesos sino que abarcan todos los aspectos de una organizacin. Se ha observado que cuando se redisea un proceso se presentan caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera entre ellas.1 . Varios oficios se combinan en u no.

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrad os eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. 2. Los trabajadores toman decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello im plica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. 3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. 4. Los trabajos tienen mltiples versione s. Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimi entos16


especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. 5. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y rea lizadas por unidades independientes. 6. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen con troles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. 7. La conciliacin se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. 8. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. 9. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas -descentralizadas. Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar17


como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin. CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR Los tipos de cambio que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos son: y Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.y Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso comparten con sus colegas de e quipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor y El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. y La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin En un ambiente de cambio y flexi bilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.

El enfoque de medias de de sempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin.y y Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a u n nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa.

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y Los valores cambian: de proteccionistas a productivos La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. y gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Los Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecer se de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para

Reingeniera, xito o Fracaso?

Entre los factores crticos de xito que se deben considerar, conviene tener en cuenta los siguientes: -El proyecto ha enfocado adecuadamente todas las dimensiones del negocio. Se ha visto tanto la proyeccin interior como la exterior. Se ha conseguido integrar procesos, tecnologa, y se ha soportado esta integracin con una nueva infraestructura y con nuevos valores. -Se ha empleado el tiempo adecuado. La reorganizacin de un negocio necesita tiempo. Tambin necesita tiempo un cambio tan radical de costumbres, de comportamientos, valores, herramientas. El tiempo de que cada uno asuma comportamientos, de valores, de herramientas. El tiempo de que cada uno asuma la nueva situacin. A veces, parece que el proyecto da dos pasos adelante y uno atrs. Pero debe estar perfectamente controlado. Esto no tiene por que significar una prdida de tiempo, si se corresponde con un criterio de actuacin que hay que mantener, y que puede obligar a rectificaciones en algunos casos. A pesar de los casos de xito que se encuentran reportados en la literatura, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Se calcula que entre el 50% y el 70% de las organizaciones que acometen un esfuerzo de reingeniera no logran los resultados espectaculares que buscaban. A pesar de ello no se puede considerar la reingeniera como una actividad de alto riesgo. Finalmente, hay que tener mucho cuidado con u n enemigo que acecha en el seno mismo del equipo del proyecto: es la prepotencia. Hemos mencionado y repetido la importancia del apoyo incondicional de la alta direccin. Pero hay que cuidar que este gran apoyo no sea interpretado por ningn miembro del equipo de proyecto como una patente de corso para hacer y deshacer, con olvido del respeto debido a las ideas y a los sentimientos de las personas afectadas, incluso de aquellos que se oponen al proyecto.19


Errores comunes de la Reingeniera

1. 2. 3. 4. 5.

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo No concentrarse en los procesos No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance d el esfuerzo de reingeniera 6. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera 7. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba 8. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera 9. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera 10. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa 11. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora 12. Concentrarse exclusivamente en diseo 13. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia 14. Prolongar demasiado el esfuerzo - Reingeniera NO SIGNIFICA:

Reingeniera de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. En realidad, la tecnologa no es nunca el problema. Ms bien, ste radica en la forma de usar la tecnologa en forma eficaz. Reestructurar, reorganizar, hacerla mas plano el organigrama, ni reducir capital humano, las estructuras de las organizaciones. Llevar mejoras graduales, sino que produce mejoras tras cendentales en el desempeo financiero y operacional. Ya que va al centro del funcionamiento de las organizaciones.

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CONCLUSIN

La reingeniera es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar los cambios. Su aplicacin requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no manejar al azar, es un compromiso que abarca a todos los miembros de la organizacin.

- La reingeniera piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organizacin; no slo trata de mejorar los procesos existentes. L a reingeniera cambia los procesos por completo desde la raz, para hacerlos lgicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una organizacin.

Qu tan bien o mal administren el cambio significar inevitablemente la diferencia entre la victoria y la derrota en un nuevo mundo ultra competitivo. Aquellos agentes que sean capaces de explotar el cambio sern capaces de capitalizar las oportunidades ilimitadas que el cambio crea.

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BIBLIOGRAFIA

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TRABAJO ENTREGAR REINGENIERIA

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