República Bolivariana de Venezuela

Ministerio para el Poder Popular para la Defensa

Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada

Maracaibo- Edo. Zulia

Área: Principio de Gerencia

Profesora: Lorimar Barrientos

.

1.1 Aspectos Básicos

Gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control afín de lograr objetivos establecidos.

Tipos de gerencia

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial:

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otro cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política:

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. De la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos:

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

La necesidad de la gerencia

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer

liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las funciones de la gerencia

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento :  Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización : Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección:  Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control:  La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Objetivos de la gerencia

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posición en el mercado Innovación Productividad Recursos físicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuación y desarrollo gerencial Actuación y actitud del trabajador Responsabilidad social

Liderazgo

Es el modo de organizar el trabajo de un ente (institución,organización), alrededor de una visión y misión capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas.

Importancia del liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control

y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Tendencias del liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Administración

 Es la ciencia social o tecnología social, en parte, y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, entre otros.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

Importancia de la administración

Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:

Universalidad:  Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.

Simplificación del Trabajo : Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

Productividad y Eficiencia : La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.

Bien común : A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

Las funciones de la administración:

Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:

Planeación. Organización. Integración de personal. Dirección. Control.

Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edición de esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayoría de los autores han adoptado esta estructura u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento.

Algunos académicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribución valiosa ya que este enfoque también se concentra en los que hacen los administradores y son evidencia de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones.

Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, así como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organización

Planificación

La planificación es una disciplina metodológica como un proceso de reflexión y acción racional que permite determinar lo que se ha de hacer en el presente o en el futuro para lograr los objetivos proyectados. En fin, es la previsión de las actividades y de los recursos, tanto humanos como materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar, es un proceso para determinar a donde ir de la manera más eficiente y económica posible.

Elementos de la planificación

La planificación tiene los siguientes elementos:

Objetivos (¿Qué?) Problema que se resuelve con un objetivo (¿Para qué?) Las actividades (¿Cómo?) Recursos o medios para los ejecutores (¿Con qué?) Cronología, secuencia y tiempo (¿Cuándo o en cuanto tiempo?) En qué cantidad, la meta (¿Cuánto?) Responsables y ejecutores (¿Quiénes?) En qué lugar (¿Dónde?)

Principios de la planificación

La planificación tienes los siguientes principios:

Racionalidad:  se requiere el establecimiento de objetivos claros y precisos encuadrados en el contexto de la realidad. Es la utilización de recursos para alcanzar no sólo una buena efectividad, sino una máxima eficiencia. Previsión:  En los planes debe presentarse los lapsos definidos en que se ejecutarán las diferentes actividades. Así mismo, se deberán prever y jerarquizar los recursos necesarios para su realización. Utilidad:  Los planes deben formar una integración orgánica, armónica y coherente a objeto de obviar la duplicidad de esfuerzos y el mal gasto de los recursos. Flexibilidad:  Los planes deben confeccionarse de manera tal que permitan su adaptabilidad a cualquier cambio que se suscite en el transcurso de su ejecución y más aún tratándose de planes relacionados con el hecho educativo, el cual se caracteriza por su intenso dinamismo. Continuidad:  Las metas jamás deben ser abandonadas, cumplidas unas, se perseguirán otras, de lo contrario iríamos en contra de los principios de racionalidad, eficiencia y planificación misma. Inherencia:  La planificación es inherente al hecho educativo. Se hace necesaria para alcanzar los fines, objetivos y metas de la educación. Una buena planificación nos permitirá el incremento de la calidad y la eficiencia de la educación desviándola definitivamente del camino del empirismo y de la improvisación.

Dirección

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Importancia.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

Elementos.

El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.

Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

Control

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

1.2 La Administración

Es una ciencia social que estudia la organización de las empresas (en nuestro caso Institución) y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.

Características de la administración

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

Universalidad:  Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc. Valor Instrumental : Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado. Unidad Temporal : Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente. Amplitud de ejercicio:  Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal. Especificidad:  Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Interdisciplinariedad:  La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Teorías Administrativas

Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este, existían múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado que a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.

Teorías básicas de la administración:

Teoría Clásica

Surgió en Francia en 1916, la cual concibe la organización como una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

Los principales aspectos de la teoría son tratados en: La división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.

Teoría Científica

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

1.3Recurso Humano en las organizaciones

Las organizaciones consideran el recurso humano como el capital mas importante en sus tareas decisivas, a los trabajadores hay que incentivarlos y a la vez comprometerlos.

1.4 Personalidad y conducta

Nuestros sentidos nos dan datos del mundo exterior sin procesar, estos datos carecen de significados por lo que debemos interpretarlos, esto es la Percepción

1.5 Percepción en la organización

A través de la percepción transformamos o alteramos la realidad, ya que es un elemento determinante en las metas y en el objetivo central de la organización.

1.6 La percepción y los conflictos

Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la organización en función de su logro; lograr esta meta es la razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada.

La manera en la que los individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organización. Como a continuación presentaremos, precisamente en la diferencia del cómo se entiende el objetivo central de la organización se encuentra un elemento importante para la generación del conflicto.

¿Qué es el conflicto?

El conflicto en la organización es un tema ampliamente estudiado y el material disponible es abundante; se ha estudiado el conflicto en su dimensión intra e interpersonal y también intra e intergrupal. Para hacer manejable

nuestro análisis nos limitaremos a abordar el conflicto en su dimensión intergrupal.

Una definición funcional del conflicto es la que plantea que el conflicto es la acción antagónica entre dos o más personas. Entonces podemos plantear que el conflicto intergrupal son el conjunto de acciones antagónicas entre conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razón se han asociado entre sí.

La organización tiene recursos limitados para el logro de los objetivos por consiguiente, los grupos que integran a la organización en general no tienen los recursos suficientes para satisfacer sus necesidades internas.

1.7 La percepción y el estrés

Las formas de definir el estrés son abundantes, tomaremos la que plantean Ivancevich y Matterson (1992) la cual postula que " el estrés es una respuesta adaptativa, mediada por las características individuales y/o procesos psicológicos, la cual es a la vez consecuencia de alguna acción, de una situación o un evento externo que plantea a la persona especiales demandas físicas o psicológicas"

1.8 Factores que influencian la percepción

En el hecho perceptivo influyen múltiples factores, tanto externos como internos del individuo. Señalaremos algunos de los más significativos. La atención Muchos son los estímulos sensoriales que están presentes durante el estado de vigilia y que compiten para captar nuestra atención. Pero no reaccionamos de igual forma a todos ellos. Seleccionamos algunos en cada momento, mientras el resto permanece en un segundo plano. Mientras leemos concentrados, no percibimos la temperatura ambiental o la presión de la ropa que vestimos. La atención se define como la apertura selectiva a una pequeña porción de fenómenos sensoriales que atraen. El hecho de dirigir la atención hacia determinados estímulos no siempre está sujeto a una simple cuestión de control voluntario. No es como «apretar un botón». Una gran variedad de influencias internas del organismo y otras externas respecto a él, determinarán si la atención será sostenida o distraída, si los procesos perceptivos se destacarán nítidamente o serán borrosos. Factores externos Existen ciertas características de los estímulos que con frecuencia determinan nuestra atención y que denominamos factores externos. Los más importantes son: la intensidad, el tamaño, el cambio y la repetición. 

La intensidad se presenta, por ejemplo, con una luz brillante, el mal olor, el choque estrepitoso. El tamaño. Los objetos grandes, con mayor probabilidad, atraerán más nuestra atención que los objetos pequeños. Un anuncio de mayor tamaño atraerá más nuestra atención que uno pequeño. El cambio puede ser que una luz aumente repentinamente de brillo o que lo pierda de pronto. Que un ruido se haga más sonoro o más apagado. Uno de los cambios que más llaman la atención es el movimiento. Un movimiento repentino cerca de nosotros, mientras estamos concentrados en una actividad, puede convertirse en el foco de nuestra atención. Por otra parte, la carencia de movimiento en una situación en la que todos los demás objetos se mueven puede ser también una característica estimulante que llame la atención. La repetición ayuda a orientar la atención al hacer notar reiteradamente la presencia del objeto - estímulo. Pero el estímulo indebidamente prolongado, o repetido demasiado a menudo, hace que se afloje la atención. Existen otros factores que también motivan nuestra atención. En el hecho perceptivo influyen múltiples factores, tanto externos como internos del individuo. La intensidad, el tamaño y el cambio son característicos de los estímulos que influyen decisivamente en la publicidad.

La familiaridad y la novedad. Llama la atención cuando se encuentra algo novedoso entre lo conocido (el extraño entre los invitados a una fiesta), o bien lo conocido entre lo novedoso (un amigo en una ciudad desconocida). La complejidad del estímulo. Una situación de estímulo compleja es aquella en la que se puede hacer mucho, pues provoca muchas formas de actuar, de manera que anima a poner en marcha un comportamiento explorativo, evitando de esta manera la monotonía y el aburrimiento.

Factores internos Motivos o motivaciones. Si tenemos hambre, los estímulos que se asocian con este motivo se convertirán en el foco de nuestra percepción. Con mayor probabilidad nos daremos cuenta de los restaurantes que existen en una ciudad si tenemos hambre que si acabamos de comer. Los motivos hacen nuestra percepción selectiva. Los intereses y valores. Estos temas están muy relacionados con la selectividad de la percepción. Atendemos aquellos aspectos del mundo que nos rodea que se relacionan con nuestros intereses. Un profesor de botánica y un marinero que está de permiso, expuestos a los mismos estímulos -por ejemplo, un parque en una tarde de verano, atienden a aspectos muy diferentes de los estímulos que intervienen. El profesor de botánica puede atender a la flora particular que se encuentra en el parque.

El marinero, en cambio, atiende a la fauna o al ambiente en general, notando apenas la variedad e interés de su flora. A este hecho le llamamos disposición preparatoria. En la percepción también hay selectividad. En esta panorámica, unos captarán la tranquilidad y otros se interesarán por la floración del cerezo.

Los motivos presentes en el momento de la percepción son también importantes. Habitualmente, el ser humano acostumbra a estar «dispuesto» a la realización y a la captación de determinadas cosas y acontecimientos; suele haber alguna selección previa de aquello a lo cual atiende. Lo que va a observar está en función, a corto plazo, de las experiencias de su pasado inmediato. Por otra parte, a la larga, intereses relativamente permanentes determinarán en gran parte qué cosas le van a llamar más la atención. Características del Perceptor También las características especiales del observador influyen en la percepción. Entre ellas destacan: Necesidades. Cuando se proyecta sobre una pantalla una serie de estímulos muy ambiguos a un grupo de personas con diversos períodos de privación de alimento, los sujetos más hambrientos verán mayor número de objetos relacionados con la comida que los menos hambrientos. Cuanto más ambiguos o indefinidos sean los estímulos, en cualquier orden de la vida, tanto más probable es que las motivaciones del individuo influyan en la forma de percibirlos. La influencia de las necesidades es especialmente importante en momentos de crisis. Si dos personas han tenido una discusión y, por lo tanto, están inseguras de sus actitudes mutuas, el significado de los actos de cada una de ellas se hace incierto para la otra. Los sentimientos hostiles, la ansiedad, o el deseo de seguridad influirán en la manera de percibir la conducta del otro. Valores. Los valores sociales se agregan a los objetos como parte de su enriquecimiento perceptual. Una vez agregados, pueden afectar a impresiones tan directas como las del tamaño. Se ha comprobado que los niños de hogares más necesitados, cuando de memoria emparejaban tamaños, tendían a sobrestimar los tamaños de las monedas más que los niños de familias acomodadas. Actitudes. Se ha demostrado la importancia de las actitudes en este experimento: a varios sujetos se les daba la misma puntuación en una determinada prueba, pero los miembros de sus respectivos grupos valoraban esta puntuación de forma diferente si el individuo ocupaba una posición sobresaliente dentro del grupo o si ocupaba una posición secundaria. En el primer caso se sobrevaloraba dicha puntuación; en el segundo, se infravaloraba. Esto demuestra la importancia que tenía esta actitud al efectuar la percepción. Personalidad. Aunque todas las personas tratan de percibir las cosas clara y definidamente, hay diferencias individuales en las necesidades de claridad y precisión. Parece que existe una relación definida entre las actitudes sociales y la percepción de

los estímulos ambiguos. Para algunas personas, todas las cosas deben ser blancas o negras. Las personas fijas y rígidas, que no pueden tolerar la ambigüedad, lo manifiestan no sólo en sus actitudes sociales, sino también en sus respuestas perceptuales en el laboratorio. Las personas también difieren en la forma en que mantienen su orientación en el espacio. A las personas que se basan en los alrededores visuales para emitir juicios perceptivos se les llama dependientes de campo: en el otro extremo están los independientes de campo, que aceptan la información de su propio campo y no se dejan inducir a error por las distorsiones del campo visual. Estos resultados tienen una relación con la personalidad: las personas dependientes muestran, en general más ansiedad; las independientes, más seguras de sí mismas presentan menos.

1.9 Concepto de motivación

Podríamos decir que la motivación es un impulso que nos permite mantener una cierta continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad. La intensidad y duración de dicho impulso están condicionados por diversos factores.

Destaquemos los más importantes:

Grado de necesidad o deseo que nos embargue. Tipo y naturaleza de las dificultades que hallemos durante el proceso. Recursos disponibles para optimizar la acción. Sentimientos que genere el proceso.

La naturaleza humana hace que la percepción que podamos tener de todos estos factores fluctúe constantemente y se produzcan cambios frecuentes de pensamiento o sentimientos. Según sean éstos, nuestra conducta puede verse reforzada, asegurando el éxito o por el contrario podemos perder interés durante el proceso y no lograr el objetivo marcado.

Conceptos clave:

Objetivo-fin a que se dirige una acción (Fin: término, consumación) Necesidad-impulso irresistible que nos hace obrar en cierto sentido

(Impulso: fuerza)

1.10 Ciclo motivacional

La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

Grafico1. Ciclo de la motivación

Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus vendedores aplicando por ejemplo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los promocionados».A nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:

Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente automotivado.

Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de tipo económico.Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la compañía.

1.11 Teoría de la motivación

La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administración. El llamado Modelo Tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administración científica. Los gerentes determinan cuál era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto más producían los trabajadores, tanto más ganaban.

El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y sólo podían ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones.El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporáneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho, disminuía la motivación, mientras que los contactos sociales servían para crear motivación y sostenerla. Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo serían los buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados.Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teorías X y Y, en las siguientes tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la teoría de la motivación y su aplicación.

Tabla.1

SUPUESTOSModelo Tradicional Modelo de las Relaciones

HumanasModelo de los Recursos Humanos

El trabajo es inherente desagradable para la mayor parte de las personas.

Las personas se quieren sentir útiles e importantes.

El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer

Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo.

Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas como individuos.

La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha más creatividad, autodirección y control de sí mismas que la que exigen sus trabajos presentes.

Pocas personas quieren o Estas necesidades son

pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodirección o control de si mismas.

más importantes que el dinero en la motivación de las personas para que trabajen.

Tabla2

PolíticasModelo Tradicional Modelo de las Relaciones

HumanasModelo de los Recursos Humanos

El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados.

El gerente debe hacer que cada trabajador se siente útil e importante.

El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados.

El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fáciles de aprender.

El gerente debe mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes.

El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al máximo su capacidad.

El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y aplicarlos con justicia y decisión.

El gerente debe permitir que los subalternos apliquen cierta autodirección y autocontrol en cuestiones rutinarias.

El gerente debe fomentar la participación plena en todas las cuestiones importantes, ampliando constantemente la autodirección y el autocontrol de los empleados.

Tabla3

ExpectativasModelo Tradicional Modelo de las Relaciones

HumanasModelo de los Recursos Humanos

Las personas pueden tolerar el trabajo si, el sueldo es decente y el jefe justo.

Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias que satisfacerá sus necesidades básicas de pertenencia y de sentirse importantes.

La expansión de la influencia, la autodirección y el autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones.

Si las tareas son lo bastante simples y si las personas están sujetas a un control estrecho, producirán de acuerdo con las normasestablecidas.

La satisfacción de estas necesidades mejorará el estado de ánimo y disminuirá la oposición a la autoridad formal; los subordinados "cooperarán voluntariamente"

la satisfacción en el trabajo puede mejorar como "producto derivado" de que los subordinados usen plenamente sus recursos.

Todo lo anterior permitió que los científicos de la conducta introdujeran dos dimensiones nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos incluso más sofisticados que la de Mayo y sus contemporáneos. Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la "superación personal" de los individuos. Su obra

engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Los científicos de la conducta aplicaron los métodos de lainvestigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. McGregor presentó otro ángulo del concepto de la "Persona Compleja" Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo a las que denominó Teoría X y Teoría Y.

Teoría X

Posición Tradicional, Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.

El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organización.

Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.

Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administración.En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecución de sus objetivos económicos.

La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa.

Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serían totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,

coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la empresa.

Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos (Salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realización de su tarea).

Teoría Y

Posición Optimista, En la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la autodirección y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales.

El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa.

La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente distribuida entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teoría y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. La administración, según la Teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están presente en las personas. No son creados por la

administración, cuya responsabilidad sólo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores.

La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores humanos y sociales; la teoría X propone una administración a través de controles externos impuestos al individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías se oponen entre sí.

Diferencias entre las teorías X Y Y

Teoría X Teoría YLas personas son perezosas e indolentesLas personas rehúyen al trabajo.Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse más seguras.Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

? Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.? El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.? Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.? Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.? Las personas son creativas y competentes.