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DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOSEMBA. Dirección de Recursos Humanos

MODULO 2

ANÁLISIS,DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS

EMBA. Dirección de Recursos Humanos


Proceso que determina, mediante observación y estudio, los elementos que componen un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en que se desenvuelve. (Lanham 1962)

ANÁLISIS DE PUESTOS

Qué es ?

Proceso sistemático de obtener información relevante e importante sobre el contenido de un puesto de trabajo (American Compensation Association 1992)

Proceso que descompone un puesto de trabajo en unidades menores para, a través de un estudio más detallado, comprender su responsabilidad e importancia en conjunto y dentro de un contexto organizativo determinado (Rev. McCormick, otros)


ANÁLISIS DE PUESTOS

Qué aporta ?Permite saber qué se hace en un puesto determinado, cómo se hace, por qué se hace, en qué condiciones y qué exige el trabajo

Requiere un exhaustivo conocimiento de los puestos analizados y del contexto organizativo en el que operan.


Lista y describe las funciones, actividades, tareas, responsabilidades, relaciones, condiciones de trabajo y, en su caso, las funciones de supervisión de un puesto.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Qué es ?Es una herramienta de RR HH, que documenta de forma sintética y estructurada, la información básica recogida del análisis de un puesto de trabajo en un contexto organizativo determinado.


Aclarar la E.d.O.: jerárquica, funcional y matricialmente. Identificar vacíos y solapamientos funcionales. Verificar la congruencia entre los medios aportados a un puesto y

las funciones y responsabilidades encomendadas. Facilitar la comunicación de funciones en la empresa (Manual de

funciones). Definir nuevos puestos y delimitar responsabilidades entre puestos

paralelos.


Utilidades (I)

Organizativas


Servir de base para la valoración de puestos de trabajo. Delimitar los colectivos que deben entrar en cada grupo de

retribución, en base a las funciones que realizan. Facilitar la equidad retributiva.


Retributivas

Utilidades (II)


Facilitar la evaluación del desempeño, a partir de los resultados permanentes que debe aportar un puesto.

Identificar necesidades de formación, entrenamiento y desarrollo profesional.

Facilitar la descripción de perfiles, para la selección de personal. Ayudar en la planificación de carreras profesionales, proyectando

el desarrollo profesional hacia las necesidades organizativas reflejadas en la descripción de puestos.


Definir políticas de Desarrollo de RRHH

Utilidades (III)


Facilitar la elaboración del Mapa de riesgos laborales, al recoger información sobre los factores de riesgo y siniestralidad asociados al puesto.

Definir políticas y procedimientos que potencien la salud laboral, al proporcionar información sobre actividades que generan fatiga, estrés, defectos ergonómicos, etc.


Seguridad, P.R.L. y Salud laboral

Utilidades (IV)


Información que se debe recoger (elementos). Grado de detalle (balance coste/beneficio). Formato de presentación (uso interno o extensivo). Método para recoger la información (combinar varios). Proceso de comunicación y difusión (proceso y objetivos). Personas que intervendrán en el proceso (analista, ocupante,

superior jerárquico y Dpto. de Organización y/o RRHH).


Decisiones previas


Identificación: área, puesto, ocupante, superior inmediato, fecha de validez y aprobaciones.

ELEMENTOS DE LA DESCRIPCIÓN DE UN PUESTO

Misión o razón de ser del puesto: qué (acción), sobre qué (función y ámbito), de acuerdo a qué (marco) y para qué (resultados).

Dimensiones: económicas y no económicas (personas dependientes, subcontratados, clientes, proveedores, etc).

Naturaleza y alcance del puesto: organigrama (a tres niveles) y entorno - solo directivos - (ej. gama de productos, clientes...)

Funciones y actividades principales (áreas de responsabilidad en términos de resultados permanentes: finalidad y actividades)

Relaciones con otros puestos y/u organizaciones (puesto, motivo y frecuencia estimada).

Naturaleza y alcance de los problemas. Naturaleza y alcance de la responsabilidad (capacidad de decidir de

forma autónoma). Conocimientos y experiencia requeridos (por puesto, no por ocupante). Competencias asociadas: esenciales y diferenciales. Otros aspectos: peligrosidad, turnicidad, disponibilidad, etc.


observación directa

cuestionarios: estructurados, preguntas abiertas, diarios, etc.

comité de expertos

entrevista grupal

entrevista individual

incidentes críticos

por competencias

(*) McCormick


Métodos(*)


Definir el objetivo a conseguir.

Decidir los puestos/familias a definir (inventario de puestos).

Identificar y organizar el equipo de trabajo.

Establecer el período de ejecución (elegir el momento: conflictividad, cargas de trabajo, etc.)

Comunicar el proyecto (objetivo, fases y metodología) a Comité directivo, Mandos, Trabajadores y Comité de empresa.

Desarrollar el proceso de descripción (planificar el calendario y la metodología, obtener la información, establecer el proceso de revisión y validación).

Definir el seguimiento, actualización y custodia.


Proceso de implantación


Verbo de acción

Función Resultado

dirigir el trabajo del staffde control de calidad

para que se cumpla elprocedimiento de

inspección del producto

planificar la elaboración de comunicaciones

del staff

para dar a conocer la situación respecto a los estándares

de calidad


Cómo redactar la descripción ?


TXI

EJEMPLOS DESCRIPCIÓN DE PUESTOS


ANÁLISIS---------------- NO RELACIONES (LISTAS DE TEMAS)

PUESTOS----------------- NO PERSONAS

HECHOS------------------ NO OPINIONES

PRINCIPIOS BÁSICOS


BASICAMENTEBASICAMENTE

qué hacequé hacetareas que realiza, características mentales y físicas que conllevan las tareas y tiempo que ocupan

cómo lo hacecómo lo haceespecificación de técnicas, métodos, equipos o instrumentos que ha de utilizar para realizar las tareas

para qué lo hacepara qué lo hacefinalidad básica de cada tarea


Qué ha de recoger ?


PUEDE COMPLETARSE CON:PUEDE COMPLETARSE CON:

requisitos o exigencias del puesto requisitos o exigencias del puesto de formación

de destrezas o habilidades

de experiencia

de responsabilidades

condiciones de trabajo condiciones de trabajo • dónde se realiza

• cuándo se realiza

competenciascompetencias


Qué ha de recoger ?


AHORA BIENAHORA BIEN

En la actualidad, y para algunos puestos, (en actividades técnicas, de mando y directivas) la descripción tradicional de los mismos, ha caído en cierto desuso. Se argumenta que es una técnica demasiado exhaustiva y rígida para poder adaptarse a los constantes cambios que se producen en las organizaciones, al trabajo en equipo y a las exigencias de polivalencia y multivalencia que se exigen hoy.

Sin embargo, entendemos que el análisis y la descripción de puestos de trabajo sigue vigente, debiendo, eso sí, elaborarse en forma diferente adaptándola, tanto a las situaciones de cambio, como al enfoque de competencias.


Una vez que se dispone de las descripciones de puesto el siguiente paso es elaborar los perfiles de exigencia de los mismos; esto es, los rasgos o las competencias que deberá poseer el ocupante del puesto para poder realizar su trabajo con eficacia, eficiencias, seguridad y satisfacción.

PERFILES DEL PUESTO

También a partir de las descripciones de puestos, se podrá trabajar en la valoración, diseño y rediseño de los mismos.


Esta es la “forma clásica” de elaborar los perfiles. En ellos, por lo general, aparecen una serie de apartados:

Formación

Conocimientos específicos

Inteligencia y aptitudes

Personalidad

Motivación e intereses

En los aspectos psicométricos incluidos en el perfil de exigencias, se indicarán tres niveles: Óptimo, Mínimo y Máximo.

PERFILES PSICOMÉTRICOS


Aquí el acento se pone en los “comportamientos” que debe llevar a cabo el ocupante del puesto para realizar su trabajo con eficacia, eficiencia y seguridad.

Para lograr este perfil, primero deben establecerse las competencias genéricas de la organización. Ellas se elaboran a partir de la Misión, Visión, Valores y Estrategias de la organización.

Luego deben elaborarse los perfiles de exigencias de los puestos, a partir de las descripciones de puesto realizadas. En esta elaboración se enuncian las competencias claves (a partir de un listado de las competencias más habitualmente utilizadas), se ordenan según su importancia y luego se establecen los correspondientes comportamientos asociados.

PERFILES BASADOS EN COMPETENCIAS


Dirección Gral.

Dir. De Logística

Dir. De Producción

Jefe de Almacén

Jefe de Compras

Jefe de Distribución

Secretaria de Dpto.

Actividades subordinadas:

Distribución y transporte

Almacenamiento

Aprovisionamiento

Identificación del Puesto: Director de Logística

PASOS A DAR EN LA DESCRIPCIÓN DE UN PUESTO


■ Es la expresión concisa de la razón de ser del puesto en la organización.

■ Debe reflejar la responsabilidad asumida por el titular sintetizando la contribución esperada del mismo a la Empresa.

Por Ejemplo:

Director de LogísticaDirector de Logística:

Diseñar, planificar y gestionar las compras, aprovisionamientos, almacenamiento y distribución de los materiales, componentes y productos de una Empresa. Así como, coordinar todo el movimiento de entrada y salida de materiales dentro y fuera de la compañía.

Misión



■ Describen y delimitan las actividades fundamentales y necesarias para cumplir la misión del puesto

Director de LogísticaDirector de Logística:

Establecer la política de distribución, aprovisionamiento y transporte de materiales implicados en el proceso productivo.

Establecer la previsión de necesidades de materias primas, productos intermedios y componentes.

Realizar el control del inventario de existencias para la planificación de las compras.

Diseñar e implantar la organización de los materiales y productos almacenados

Realizar las negociaciones con proveedores, clientes y empresas de transporte y logística

Funciones principales



■ Esenciales o umbral: Son aquellas necesarias que debe aportar el ocupante para desarrollar un rendimiento mínimo aceptable en el puesto.

■ Críticas o diferenciadoras: Son aquellas que contribuyen a un rendimiento superior.

Por Ejemplo: Director de Logística:Director de Logística:

Desarrollo de colaboradores, motivación de equipos, organización, pensamiento analítico, planificación, toma de decisiones.

Por Ejemplo:

Flexibilidad, habilidad para las negociaciones, innovación, obtención y análisis de la información, persuasión, trabajo en equipo, orientación al logro.

Competencias asociadas



Identificación del Puesto: Director de Logística

Posición Orgánica: Dirección Gral.

Dir. De Logística

Dir. De Producción

Jefe de Almacén

Jefe de Compras

Jefe de Distribución

Secretaria de Dpto.

Misión:

Diseñar, planificar y gestionar las compras, aprovisionamientos, almacenamiento y distribución de los materiales, componentes y productos de una Empresa. Así como, coordinar todo el movimiento de entrada y salida de materiales dentro y fuera de la compañía.

Funciones:

• Establecer la política de distribución, aprovisionamiento y transporte de materiales implicados en el proceso productivo.

• Establecer la previsión de necesidades de materias primas, productos intermedios y componentes.

• Realizar el control del inventario de existencias para la planificación de las compras.

• Diseñar e implantar la organización de los materiales y productos almacenados

• Realizar las negociaciones con proveedores, clientes y empresas de transporte y logística

Documentos y herramientas utilizadas:

Perfil de Exigencia: (Formación, idiomas, experiencia)

Competencias esenciales o umbral:

Desarrollo de colaboradores, motivación de equipos, organización, pensamiento analítico, planificación, toma de decisiones.

Competencias Críticas:

Flexibilidad, habilidad para las negociaciones, innovación, obtención y análisis de la información, persuasión, trabajo en equipo, orientación al logro.

Actividades subordinadas:

• Distribución y transporte

• Almacenamiento

• Aprovisionamiento

EJEMPLO DE FICHA DE DESCRIPCIÓN


Procedimiento que permite establecer el valor relativo Procedimiento que permite establecer el valor relativo que tienen los puestos dentro de una organizaciónque tienen los puestos dentro de una organización

VALORACIÓN DE PUESTOS

Qué es ?

(indica la importancia de un puesto en relación a los demás existentes (indica la importancia de un puesto en relación a los demás existentes en la organización)en la organización)


◘ Determinar de forma fiable el valor relativo de los puestos.

◘ Proporcionar estructuras salariales equitativas.

◘ Permitir la comparación con puestos de otras empresas.

◘ Controlar con precisión los costes de personal.


Utilidades (I)


◘ Servir de base para la negociación con R.L.T.

◘ Proporcionar una estructura estable para la revisión periódica de sueldos y salarios.

◘ Ayudar en los procesos de selección, movilidad y formación del personal.

◘ Aclarar funciones, responsabilidades y niveles de autoridad.


Utilidades (II)


GlobalesGlobales o no cuantitativos o no cuantitativos

Jerarquización.

Clasificación o Graduación.

Analíticos o cuantitativosAnalíticos o cuantitativos

Valoración por puntos.

Comparación de factores.

HAYHAY

Sistema de escalas y perfiles.


Métodos


Jerarquización: Jerarquización:

El objetivo es averiguar si un puesto, considerado globalmente, es decir, como conjunto indivisible

de tareas, responsabilidades y funciones, es igual, superior o inferior a otros.

Requiere definir los criterios de comparación (formación, experiencia, supervisión, etc) por

una comisión de valoración.


Métodos


Clasificación Clasificación

Sigue un orden inverso al método anterior. Primero se definen categorías o grados y después se distribuyen en ellos los diferentes puestos.

Ejemplo: Grado 2. Tareas para las que se necesita cultura general, realización de tareas auxiliares siguiendo instrucciones preestablecidas, aunque debiendo elegir el procedimiento a seguir entre varios...


Métodos


Comparación de factores:Comparación de factores:

Se identifican los puestos clave.

Estos puestos se descomponen en factores que sirven de elemento comparativo con otros y determinan su importancia relativa en la Organización.

Cada puesto es valorado en relación con esos factores, asignándole la retribución que se considere apropiada.


Métodos


Asignación por puntos Asignación por puntos

La valoración del puesto es el resultado de sumar la valoración de diferentes factores.

Es un método cuantitativo, puesto que la valoración consiste en la asignación de unos puntos, de cuya suma se obtiene la puntuación total del puesto.


Métodos


COMPETENCIAS:

TECNICAS

GERENCIALES

RELACIONES HUMANAS

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

MARCO EMPRESARIAL

DIFICULTAD DE LOS PROBLEMAS

RESPONSABILIDAD

LIBERTAD PARA ACTUAR

MAGNITUD

IMPACTO

+ CONDICIONES DE TRABAJO

Factores del Sistema HayFactores del Sistema Hay

VALORACIÓN DE PUESTOS Métodos


Estudio de la organización

Adaptación de las tablas de valoración

Selección de puestos clave representativos

Descripción de puestos

Creación del comité de valoración de

puestos clave

Revisión idoneidad

Evaluación resto de puestos

Comparativa con puestos clave

Fijación de niveles (20-40) y descripción del mapa de puestos

VALORACIÓN DE PUESTOS Métodos

Sistema Hay. Proceso de trabajoSistema Hay. Proceso de trabajo


PUNTOS POR PUESTO SIN PONDERACIÓNPUNTOS POR PUESTO SIN PONDERACIÓN

Puestos Conocimientos Experiencia Autonomía Esfuerzo Físico Riesgos Puntos

Jefe Electricistas 5 4 4 3 4 20

Mecánico 4 4 4 4 3 19

Hornero 3 5 4 3 3 18

Soldador 3 3 2 4 4 16

Operador Sala 4 4 3 2 2 15

Electricista 3 3 3 3 3 15

Ayte. Hornero 2 3 3 3 3 14

Albañil 2 3 2 4 3 14

Operador Grúa 3 2 1 3 3 12

Almacenero 2 3 2 2 2 11

Operador Carretilla 2 2 1 3 3 11

Empleado Limpieza 1 1 1 3 2 8

Ejemplo 1: Empresa industrial que produce piezas cerámicas(Suponemos una persona por puesto de trabajo)


PUNTOS POR PUESTO SIN PONDERACIÓNPUNTOS POR PUESTO SIN PONDERACIÓN

0

5

10

15

20

25Je

fe E

lect

rici

stas

Mec

ánic

o

Hor

nero

Sold

ador

Ope

rado

r Sa

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r Gr

úa

Alm

acen

ero

Ope

rado

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rret

illa

Empl

eado

Lim

piez

a


PUNTOS POR PUESTO CON PONDERACIÓNPUNTOS POR PUESTO CON PONDERACIÓN

PF1 PF2 PF3 PF4 PF5

20 13 20 10 7

Puestos Conocimientos Experiencia Autonomía Esfuerzo Físico Riesgos PuntosJefe Electricistas 5 4 4 3 4 290Mecánico 4 4 4 4 3 273Hornero 3 5 4 3 3 256Soldador 3 3 2 4 4 207Operador Sala 4 4 3 2 2 226Electricista 3 3 3 3 3 210Ayte. Hornero 2 3 3 3 3 190Albañil 2 3 2 4 3 180Operador Grúa 3 2 1 3 3 157Almacenero 2 3 2 2 2 153Operador Carretilla 2 2 1 3 3 137Empleado Limpieza 1 1 1 3 2 97


PUNTOS POR PUESTO CON PONDERACIÓNPUNTOS POR PUESTO CON PONDERACIÓN

0

50

100

150

200

250

300

350Je

fe E

lect

rici

stas

Mec

ánic

o

Hor

nero

Sold

ador

Ope

rado

r Sa

la

Elec

tric

ista

Ayt

e. H

orne

ro

Alb

añil

Ope

rado

r Gr

úa

Alm

acen

ero

Ope

rado

r Ca

rret

illa

Empl

eado

Lim

piez

a



Ejemplo 2. Financiero- AseguradorComparativa con mercado


DIAGRAMA DE PUESTOS (IDEAL)DIAGRAMA DE PUESTOS (IDEAL)

SalarioTeórico

Puesto A

-20%

+20%

Puesto B Puesto C...

Puesto

Persona

Mercado

Mercado

Puesto

Persona

Mercado

Puesto

Persona

Puntos

Euros


SALARIOS REALES VS. TEÓRICOSSALARIOS REALES VS. TEÓRICOS

a= 3,14

b= 1.511,43

Puestos Puntos Salario Real Sal. Teórico Diferencia Delta %

Jefe Electricistas 290 2.339 2.422 -83 -3%

Mecánico 273 2.546 2.368 178 8%

Hornero 256 2.218 2.315 -97 -4%

Soldador 207 2.197 2.161 36 2%

Operador Sala 226 2.170 2.221 -51 -2%

Electricista 210 2.145 2.171 -26 -1%

Ayte. Hornero 190 2.020 2.108 -88 -4%

Albañil 180 2.297 2.076 221 11%

Operador Grúa 157 1.970 2.004 -34 -2%

Almacenero 153 2.127 1.992 135 7%

Operador Carretilla 137 1.690 1.941 -251 -13%

Empleado Limpieza 97 1.876 1.816 60 3%

Total 25.595 25.595 0 0

Ajuste Lineal


SALARIOS REALES VS. TEÓRICOSSALARIOS REALES VS. TEÓRICOS

1.500

1.700

1.900

2.100

2.300

2.500

2.700

75 125 175 225 275 325

Salario Real Sal. Teórico

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