Unidad 1 Investigación Equipo 4

Control Estadístico de Calidad Unidad 1

Evidencia 1

Unidad I

Trabajo

El trabajo consiste en realizar una investigación de la unidad 1. Con el siguiente contenido:1. Teoría general y herramientas básicas1.1. Conceptos e importancia de la Calidad.1.2. Costos de Calidad.1.3. Cadena Cliente-Proveedor1.4. Recolección de datos1.5. Herramientas administrativas1.5.1. Diagrama afinidad1.5.2. Diagrama de relaciones1.5.3. Diagrama de árbol1.5.4. Diagrama matricial1.5.5. Diagrama de flujo1.5.6. Tormenta de ideas1.5.7. Porque- porque1.5.8. Como-como1.5.9. W una H1.6. Herramientas estadísticas1.6.1. Hojas de verificación.1.6.2. Diagrama de Pareto.1.6.3. Diagrama Causa-Efecto.1.6.4. Histograma.1.6.5. Diagrama de Dispersión.1.6.6. Estratificación.1.7. Habilidad y Capacidad del procesoBibliografía

Contenido

En cada uno de los subtemas presentar definiciones, conceptos, fórmulas y ejemplos resueltos, mostrando gráficos, tablas u operaciones en su caso.

Si van a desarrollar cálculos, fórmulas o procedimientos numéricos deberán realizarse en el editor de ecuaciones 3.0 que se encuentra en el “menú insertar objeto” de Word.

Formarán equipos de 6 personas y sincronizaran el trabajo al Dropbox bajo la siguiente nomenclatura (ejemplo): Unidad 1_Investigación_Equipo 1.

Para la investigación de los temas solo se consultará fuentes bibliográficas existentes, de libros o revistas científicas y tesis, mínimo de 4 libros diferentes solo de la biblioteca escolar. Además como máximo 2 consultas en otra fuente de información, es decir en total deberán ser como mínimo 6 fuentes de consulta (2 EBSCO o Gale y 4 libros de la biblioteca escolar).

Escanear las fichas de consulta proporcionado por la biblioteca escolar y anexarlo al final de esta rúbrica, no hay excepciones para ningún equipo.

En cada concepto, definición o ejemplo poner al final la referencia donde se extrajo esa información, siempre utilizando el formato APA.

ADVERTENCIA: Todo trabajo igual o similar a los demás equipos en automático tendrán 0 pts. en la rúbrica para todos los integrantes.

En caso de que se les sorprenda falsificando fichas de consulta de la biblioteca escolar, tendrán NA en toda la unidad de forma grupal.

Fecha de entrega del trabajo 28 DE AGOSTO 2015Indicadores evaluados D (Uso de tecnologías)Número de equipo 4Grupo M IIDocente M.I.I. Gaudencio Antonio Benito

Nota: En caso de modificar el formato original, no se entregan con los requisitos mínimos o se entregan trabajos plagiados se omitirá para su revisión con puntaje de 0 (NA); para casos no contemplados darlo a conocer con el docente con anticipación.

Integrantes del Equipo

No. Nombre del Alumno Número de control1 Bonilla Mateo Alan Elihú 13IIN0892 Lucio Cruz Angelica Elizabeth 13IIN0063 Pérez Trejo Omar 13IIN0474 Ponce Estrada Javier Ignacio 13IIN0335 Rodríguez Hernández Ana Laura 13IIN0776 Sánchez Vidales Ana Yadira 13IIN076

Indicador D Puntaje mínima requerida: D=90 Página 2 de 2


INGENIERÍA INDUSTRIALM.I.I. Gaudencio Antonio BenitoRÚBRICA


Evidencia 1

Índice

1 Teoría general y herramientas básicas...........................................................................................4

1.1 Conceptos e importancia de la calidad.......................................................................................5

Dimensiones de la calidad............................................................................................................5

Importancia de la calidad..............................................................................................................6

1.2 Costos de calidad........................................................................................................................6

Clasificación de costos de calidad................................................................................................7

Costos de calidad ocultos...........................................................................................................12

Medición e informe de costos de calidad...................................................................................13

Recopilación de datos.................................................................................................................13

Medición de los costos de calidad..............................................................................................15

Informe del costo de calidad.......................................................................................................17

1.3 Cadena Cliente-Proveedor........................................................................................................21

1.4. Recolección de datos...............................................................................................................23

1.5 Herramientas administrativas...................................................................................................25

Diagrama de Afinidades.............................................................................................................26

Diagrama de Relaciones.............................................................................................................26

Diagrama de Árbol.....................................................................................................................27

Diagrama de Matriz....................................................................................................................27

Diagrama de Análisis de Matriz-Datos......................................................................................28

Diagrama PDPC.........................................................................................................................28

Diagrama de Flujo......................................................................................................................28

1.5.1 Diagrama afinidad.................................................................................................................29

Aplicación...................................................................................................................................30

Construcción...............................................................................................................................30



Evidencia 1Ventajas y limitaciones...............................................................................................................32

Ejemplo.......................................................................................................................................33

1.5.2 Diagrama de relaciones.........................................................................................................35

1.5.3 Diagrama de árbol.................................................................................................................39

Aplicación...................................................................................................................................39

Construcción...............................................................................................................................39

1.5.4 Diagrama matricial................................................................................................................41

1.5.5 Diagrama de flujo..................................................................................................................46

Pasos en la construcción de un diagrama de flujo......................................................................46

Ventajas......................................................................................................................................47

Procedimiento de elaboración....................................................................................................48

1.5.6 Tormenta de ideas..................................................................................................................49

1.5.7. Por qué-Por qué....................................................................................................................54

Aplicación de la técnica por qué-por qué...................................................................................54

1.5.8. Cómo-Cómo.........................................................................................................................55

1.5.9 W una H.................................................................................................................................57

1.6 Herramientas estadísticas.........................................................................................................59

1.6.1 Hojas de verificación.............................................................................................................60

1.6.2 Diagrama de Pareto...............................................................................................................62

1.6.3 Diagrama Causa-Efecto.........................................................................................................65

1.6.4 Histograma............................................................................................................................75

Aplicación...................................................................................................................................75

Construcción...............................................................................................................................75

Limitaciones...............................................................................................................................77

1.6.5 Diagrama de Dispersión........................................................................................................79



Evidencia 11.6.6 Estratificación........................................................................................................................83

1.7 Habilidades y Capacidades del proceso...................................................................................86

Fichas de consulta...........................................................................................................................89

Bibliografía.....................................................................................................................................90



Evidencia 11 Teoría general y herramientas básicas.

A lo largo de la historia, la metodología de elaborar los bienes y el concepto de

calidad han ido evolucionando de una forma paralela.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la

eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción que se

definía como:

( Eficacia+ plazo=calidad )

El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y

momento precisos.

Durante la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a "hacer las cosas

bien a la primera". El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través

de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas.

En el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de la época anterior, la

industrialización. No se contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más mejor,

satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los países afectados por la guerra.

De esta manera se llega a un punto en el que el cliente comienza a exigir más

calidad. Entonces se comienza a buscar que el grado de adaptación de un producto a su

diseño sea el óptimo. En esta época se hace el Control de Calidad, en el sentido de

inspección de las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de

producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos.

Para mejorar en estos aspectos surge la mejora continua, herramienta utilizada de

diferentes maneras en cada empresa según sus necesidades y métodos de trabajo. La mejora

continua está basada en una serie de pequeñas mejoras que van haciendo avanzar poco a

poco a la empresa en diferentes aspectos.



Evidencia 1

1.1 Conceptos e importancia de la calidad.

La calidad es un concepto complejo de interpretar, debido a que diversos directivos

ninguna definición de “calidad” es exacta, sin embargo una definición ha sido aceptada: La

calidad la interpretan como “la adecuación al uso”.

Cabe mencionar que esta definición proporciona una etiqueta breve y comprensible

pero no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir líneas de

acción.

(Miguel, 2009) Considera que la calidad es algo que va “implícito” en los genes de

la humanidad, es decir, es la capacidad que tiene el ser humano por hacer bien las cosas

desde antes de la implantación de los sistemas de producción industrial.

La calidad se relaciona con una o más características deseables que debería poseer

un producto o servicio. De esta manera en la adecuación para uso se distinguen 2 aspectos

generales: calidad de diseño y calidad de conformidad.

Todos los bienes y servicios se producen con varios grados o niveles de calidad.

Estas variaciones en los grados o niveles de calidad son internacionales y por consiguiente

el término técnico es apropiado para la calidad de diseño.

La calidad de conformidad es la medida en que el producto se ajusta a las

especificaciones requeridas por el diseño, está influida por varios factores, incluyendo la

elección de los procesos de manufactura.

Dimensiones de la calidad

Existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto. Con frecuencia es de

suma importancia distinguir estas diferentes dimensiones de la calidad, existen 8

componentes o dimensiones de la calidad como se muestran a continuación:

1. Desempeño (¿Servirá el producto para el fin proyectado?)

2. Confiabilidad (¿Con que frecuencia falla el producto?)

3. Durabilidad (¿Cuánto tiempo dura el producto?)



Evidencia 14. Facilidad de servicio (¿Qué tan fácil es reparar el producto?)

5. Estética (¿Cómo luce el producto?)

6. Características incluidas (¿Qué hace el producto?)

7. Calidad percibida (¿Cuál es la reputación de la compañía o de su producto?)

8. Conformidad con sus estándares (¿El producto se fabrica exactamente como lo

proyecto el diseñador?)

Importancia de la calidad

La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisión más importante en los

consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. El fenómeno es

generalizado, sin importar si el consumidor es un individuo, una organización industrial,

una tienda minorista o un programa de defensa militar. Por consiguiente, entender y

mejorar la calidad es un factor clave que lleva al éxito de los negocios, al crecimiento y a

una posición competitiva fortalecida. La calidad mejorada y la utilización exitosa de la

calidad como una parte integral de la estrategia de negocios global redundan en un entorno

sobre la inversión sustancial (Montgomery, 2005).

1.2 Costos de calidad.

Si bien es cierto, la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas

de los errores y el exceso de trabajo, reduciendo costos y logrando que existan más

unidades de producto disponibles para cumplir con las fechas de entrega.

La contabilidad de costos ha sido una función importante en los negocios. Todas las

empresas miden e informan sus costos como base de control y evaluación de mejoría. El

concepto del costo de calidad surgió en los años posteriores a 1950. Comúnmente, los

informes de cosos relacionados con la calidad se han limitado a los de inspección y

pruebas; los demás se han acumulado en cuentas de indirectos. Por costo de calidad se

entiende en forma específica el costo de la mala calidad, es decir, los costos que se generan

al evitar la mala calidad, o en los que se incurre como resultado de la mala calidad. El

concepto de los costos de calidad lo difundió Philip Crosby.



Evidencia 1Los programas de costo de calidad tienen muchos objetivos, pero el más importante

es el hecho que los programas de calidad se traducen al lenguaje que la administración

puede comprender con facilidad, el lenguaje del económico. (J. M. Juran y F. M. Gryna,

1995).

La información sobre el costo de calidad sirve para muchos fines. Ayuda a la

administración a evaluar la importancia relativa de los problemas de calidad y con ello a

identificar las principales oportunidades de reducción de costos. Ayuda a las actividades de

presupuesto y control de costos. Por último, sirve como base para evaluar el éxito de la

empresa en canto al logro de los objetivos de la calidad.

Para establecer un programa de costo de calidad, se debe identificar las actividades

que generan el costo, medirlas, informarlas de un modelo que tenga un sentido para los

administradores y analizarlas para identificar áreas de mejor posible.

Clasificación de costos de calidad

Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categorías principales: de

prevención, de evaluación, por fallas internas y por fallas externas.

Costos de prevención:

Son aquellos que se generan en un esfuerzo por evitar que haya productos que no cumplan

con las normas, es decir, son costos en los que se incurre al mantener los costos de fallas y

de apreciación al mínimo. Algunos ejemplos son:

Planeación de la calidad: La organización de las actividades que juntas crean el plan

global de calidad y los numerosos planes especializados; también la preparación de

los procedimientos necesarios para comunicar estos planes a todos los involucrados.

Revisión de nuevos productos: Costos de ingeniería de confiabilidad y otras

actividades relacionadas con la calidad asociada con la introducción de nuevo

diseños.

Control del proceso: Costos de inspección y pruebas en proceso para determinar el

estado del proceso y no la aceptación del producto.

Auditorias de calidad: Costos de evaluar las actividades del plan global de calidad.



Evidencia 1 Evaluación de la calidad del proveedor: Costos de evaluar las actividades de calidad

del proveedor antes de la selección, de la auditoría de las actividades durante el

contrato y de llevar a cabo esfuerzos asociados junto con el proveedor.

Entrenamiento: Costos de preparación e implantación de programas de

entrenamiento relacionados con la calidad (como en el caso de la apreciación de

costos, parte de este trabajo puede realizarlo alguien que no esté en la nómina del

departamento de calidad).

Costos de evaluación:

“Son aquellos en que se incurre por mantener niveles de calidad mediante medición y

análisis de datos con objeto de detectar y corregir problemas.” (R. Evans & M. Lindsay,

1995).

Algunos de ellos son:

Inspección y prueba al recibir: Costos de determinar la calidad de productos

comprados, ya sea por inspección al recibir, por inspección en la fuente o por

vigilancia.

Inspección y prueba en proceso: Costo de la evaluación en proceso de la

conformancia con los requerimientos.

Inspección y prueba final: Costos de evaluación de la conformancia con los

requerimientos para la aceptación del producto.

Auditorias de la calidad del producto: costos de realizar auditorías de calidad sobre

productos en procesos o terminados.

Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: costos de mantener los

instrumentos y equipos de medición calibrados.

Inspección y prueba de materiales y servicios: costos de materiales y provisiones

para el trabajo de inspección y prueba y los servicios generales cuando sean

significativos.

Evaluación del inventario: Costos de probar productos almacenados para evaluar la

degradación.

Costos por fallas internas:



Evidencia 1Según J. M. Juran y F. M. Gryna (1995) los costos por fallas son aquellos costos asociados

con defectos (errores, no conformancia, entre otros) que se encuentran antes de transferir el

producto al cliente y que posiblemente desaparecerían si no existieran defectos en el

producto antes de la entrega. Algunos ejemplos de ello son:

Desperdicio: Mano de obra, material y costos generados de los productos

defectuosos que no es económico reparar.

Retrabajo: El costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan las

especificaciones.

Análisis de falla: Costos de analizar los productos no conformantes recibidos de los

proveedores.

Inspección del 100%: Costos de encontrar unidades defectuosas en lotes de

productos que contienen niveles inaceptables de productos defectuosos.

Re inspección y volver a probar: Costos de volver a inspeccionar y probar los

productos que han pasado por retrabajo u otra revisión.

Pérdidas de procesos evitables: Costos de las pérdidas que ocurren aun con

productos conformantes. Por ejemplo: sobrellenar contenedores debido a una

variabilidad excesiva en el equipo de llenado y medición.

Costos por fallas externas:

Estos son generados debido a la mala calidad de los productos que llegan al cliente, aunque

habría la posibilidad de desaparecer si no existieran defectos.

Costos de garantía: costos de remplazo o reparación de productos que están dentro

del periodo de garantía.

Conciliación de quejas: Costos de investigación y conciliación de quejas justificadas

atribuibles a un producto o instalación defectuosa.

Material regresado: Costos asociados con la recepción y remplazo de productos

defectuosos recibidos del cliente.

Concesiones: Costos de concesiones hechas a los clientes cuando se aceptan

productos si la calidad necesaria.



Evidencia 1De acuerdo a investigaciones previas se puede decir que entre el 60% y 90% de los

costos totales calidad son resultado de costos por fallas internas y externas que no son

controlables por la administración, pues si se reducen las fallas externas las fallas internas

aumentan. (R. Evans & M. Lindsay, 1995).

Por otra parte se menciona que la clave para mejorar la calidad y la rentabilidad es

la prevención, así mismo el aumento de los gastos de prevención generará mayores ahorros

en todas las demás categorías de costo. Con una mejor prevención de la mala calidad se

reducirán los costos internos por fallas ya que se fabricarán menos artículos defectuosos de

igual manera sucederá con los costos externos.

La tabla 2.1 muestra un ejemplo de un estudio hecho para un fabricante de llantas.

Se llegó en este caso a algunas conclusiones típicas de esto estudios:

El total de casi $900 000 anuales en grande.

La mayor parte (79.1%) de este total se concentra en costos de fallas, en especial en

“desperdicio” y conciliación de quejas.

Los costos por fallas son alrededor de cinco veces los costos de evaluación.

Se gasta una pequeña cantidad (4.3%) en prevención.

Existen algunas consecuencias de la baja calidad que no se pudieron cuantificar en

forma conveniente, como la “mala voluntad del cliente” y las “políticas de

conciliación”.



Evidencia 1Tabla 2.1 Costo anual de calidad para un fabricante de llantas

Costo de fallas de calidad (pérdidas)

Inventario defectuoso $ 3 276 0.37 %

Reparaciones a productos 73 229 8.31

Recolección de desperdicio 2 288 0.26

Desecho (basura) 187 428 21.26

Conciliación 408 200 46.31

Productos perecederos 22 838 2.59

Mala voluntad del cliente No incluido

Políticas de conciliación No incluido

Total $ 697 259 79.10 %

Costos de evaluación

Inspección al recibir $ 32 655 2.68

Inspección 1 32 582 3.70

Inspección 2 25 200 2.86

Inspección en el puesto 65 910 7.37

Total $ 147 347 16.61 %

Costo de prevención

Calidad en la planta local

Ingeniería de control 7 848 0.89

Calidad corporativa

Ingeniería de control 30 000 3.40

Total $ 37 848 4.29 %

Gran total $ 882 454 100.00 %

Fuente: J.M. Juran,F.M. Gryna. Análisis y planeación de la calidad. Editorial McGraw-

Hill.1995



Evidencia 1Como resultado de este estudio, la administración decidió aumentar el presupuesto

para las actividades de prevención. Se asignaron tres ingenieros para identificar y plantear

proyectos específicos de mejoramiento de la calidad.

Objetivo de evaluación

Las compañías estiman los costos de calidad por varias razones:

1. Cuantificar las dimensiones del problema de calidad en términos de dinero mejora

la comunicación entre los administradores medios y la alta administración.

2. Se pueden identificar las oportunidades más importantes de reducción de costos.

3. Se pueden identificar las oportunidades para reducir la falta de satisfacción del

cliente y las amenazas asociadas con poder vender el producto. Algunos costos de

baja calidad son el resultado de fallas que tiene lugar después de la venta.

Costos de calidad ocultos

Dichos costos ocultos incluyen:

1. Ventas potenciales perdidas. Este costo oculto es medido mediante la estimación del

porcentaje de órdenes firmadas que se cancelan y convertir ese porcentaje a ventas

en dólares.

2. Los costos de rediseño por razones de calidad.

3. Los costos de cambiar el proceso de manufactura debido a la falta de habilidad para

cumplir con los requerimientos de calidad

4. Los costos de cambio de software por razones de calidad.

5. Los costos incluidos en los estándares porque la historia muestra que es inevitable

cierto nivel de defectos y debe incluirse alguna tolerancia es esos estándares.

6. Costos de manufactura adicionales debido a defectos. Éstos incluyen los costos

adicionales por espacio, inventario y tiempo extra.

7. El desperdicio no reportado. Se entiende por el desperdicio que nunca se reporta por

el simple hecho de tener represalias o el desperdicio que se carga a una partida

general sin identificarlo somos desperdicio.

8. Costos de procesos excesivos para lograr un producto aceptable



Evidencia 1Medición e informe de costos de calidad

Se dice que el objeto de la medición e informe de costo de calidad es determinar los

que cuesta mantener determinado nivel de calidad, por lo que tal actividad es necesaria para

informar a la administración cómo funciona el aseguramiento de la calidad y ayudar a la

gerencia a identificar las oportunidades de mejorar la calidad y reducir los costos. (R. Evans

& M. Lindsay, 1995).

Para la toma de decisiones los costos de calidad son de gran ayuda, puesto que se

puede usar como una herramienta de medición del informe de funcionamiento en un

sentido estrictamente contable para planear y presupuestar o para evaluar metas

estratégicas. Sin embargo, la aplicación más importante delos datos de costo de calidad es

identificar problemas de calidad y usar los resultados para convencer a la administración

que se necesitan y se justifican los cambios.

Recopilación de datos

El tratar de recopilar y medir los costos de calidad genera ciertos problemas debido

a que muchos de ellos corresponden a distintos departamentos o unciones dentro de una

empresa y son difíciles de medir. Muchos datos de costos de calidad se pueden obtener del

sistema contable de la empresa. Las hojas de tiempo, informe de gastos y pedido u órdenes

de compra son las fuentes normales de datos. De los sistemas normales de contabilidad en

general se pueden obtener datos de mano de obra directa para actividades de calidad;

también de costos indirectos, de desperdicio (del proveedor y de producción), de costos de

garantía, de responsabilidad del producto y de los esfuerzos de mantenimiento, reparación y

calibración del equipo de pruebas.

A pesar de la creciente importancia de la contabilidad de costos de calidad, la mayor

parte de los sistemas de contabilidad tienen diseño deficiente para poder acometer la tarea

de reunir esos costos.

Se debe estimar costos como esfuerzos de servicio, ingeniería correctiva, reproceso,

inspección en proceso y las pérdidas por cambio de diseño o bien reunir en formas y con

procedimientos especiales. Por ejemplo, el esfuerzo que se invierte específicamente en

actividades. También la determinación del costo de desechos o reproceso y su asignación a



Evidencia 1departamentos individuales necesita en general de formas especiales de recopilación de

datos. Cabe mencionar que los costos de prevención son los más importantes y los costos

de evaluación son los más fáciles en reunir, por fallas internas, por fallas externas y de

prevención. Existen técnicas de procesamiento da datos, como por ejemplo sistemas d

administración de base de datos que ayudan a superar esos problemas.

Un método de informar los costos de calidad es descomponiéndolos por función

organizacional, tal y como se muestra en la figura 2.1. Esta matriz sirve para varios fines.

Primero, permite que todos los departamentos reconozcan sus contribuciones al costo de

calidad y que participen en un programa de costo de calidad. En segundo lugar, ayuda a

localizar las áreas de alto costo de calidad y a concentrar los esfuerzos de mejoramiento

Figura 2.1 Matriz de costo de calidad



Evidencia 1

Medición de los costos de calidad

Para poder medir los costos, precios y otras cantidades numéricas es necesario tener

el conocimiento sobre los números índice. Estos números suelen ser usados por los

administradores a comprender cómo son las condiciones de un periodo con respecto a los

otros. También cabe señalar que existe un índice llamado índice relativo. Este se calcula

dividiendo un valor actual entre uno del periodo base. Si es necesario, el resultado obtenido

es multiplicado por 100 para expresarlo como porcentaje.

Ejemplo:

En la tabla 2.2 se presentan los siguientes costos de mano de obra por trimestre, para

un producto manufacturado:

Tabla 2.2 Costos de mano de obra por trimestre

Trimestre Costo (dólares)

1 1 500

2 1 800

3 1 700

4 1 750

Si como periodo base se escoge el primer trimestre, los índices relativos de costo,

expresados en porcentaje, se calculan mediante:

Ìndice de costos en el trimestre t= costos en el trimestre tcosto en el periodo base

(100 )

Se obtiene la siguiente tabla:



Evidencia 1Tabla 2.3 Resultados.

Trimestre Índice relativo de costo

1 (15001500 ) (1000 )=100

2 (18001500 ) (1000 )=120

3 (17001500 ) (1000 )=113 .33

4 (17501500 ) (1000 )=116 .67

Se puede decir que con frecuencia costos y precios son sensibles a cambios en la

empresa. Por ejemplo, si el número de unidades que se producen en cada trimestre es

distinto, no tienen significado las comparaciones de costos directos de mano de obra. Sin

embargo, una medición como el costo unitario podría dar información útil a los

administradores.

Los números índices se usan con frecuencia para analizar datos de costo de calidad.

Se dice que el costo mismo brinda poca información debido a que puede variar por los

factores como volumen de producción o ciclos estacionales. Las bases normales de

medición son costos de mano de obra, manufacturas, ventas y unidades de producto.

Algunos números índices son los siguientes:

Índice con base en la mano de obra.

Índice con base en el costo.

Índice con base en las ventas.

Índice con base unitaria.



Evidencia 1

Informe del costo de calidad

Los datos de costo de calidad se pueden clasificar por líneas de producto, proceso,

departamento, centro de trabajo, tiempo o categorías de costo.

Ejemplo 2.1

La empresa Digital Time Corporation (DTC) produce un gran volumen de relojes

de pulsera de cuarzo baratos y de relojes de pared más finos. Esta empresa se dedica

principalmente a operaciones de ensamble e importa de Japón los cristales de cuarzo y los

demás materiales los adquiere con proveedores locales. Los relojes de pared se fabrican con

madera de roble que se corta y se tiñe en la planta. Este proceso necesita mucha mano de

obra; por lo tanto, se ha escogido una base de medición de mano de obra directa. La

empresa estableció hace poco un programa de costos de calidad. Los resultados, en dólares

durante el primer año se presentan en la tabla 2.4, que es un informe de contabilidad para

costos de calidad por trimestre, para cada categoría de producto y costo. Con la mano de

obra de obra directa como base, los índices de costo de calidad se calculan como sigue:

Ìndice de costos en el trimestre t= costos en el trimestre tcosto en el periodo base

(100 )

Tabla 2.4 Datos de costos de calidad y cálculo de índice para la empresa DTC, en miles de

dólares.



Evidencia 1Fuente: J.M. Juran, F.M. Gryna. Análisis y planeación de la calidad. Editorial McGraw-

Hill.1995

Una revisión de los índices de la tabla anterior, señala que el índice de costo total de

calidad para los relojes de pulsera es relativamente estable después de aumentar un poco en

el segundo trimestre. Sin embargo, para los de pared, hay un gran número en los trimestres

tercero y cuarto. Este método de informar no da datos útiles a los gerentes para diagnosticar

problemas y tomar decisiones. Se puede obtener mejor información al calcular índices de

cosos por producto para cada categoría de costo de calidad. En la tabla 2.5 se dan esos

datos en el caso del ejemplo del caso de la empresa DTC, donde el índice de costos de

prevención para relojes de pulsera en el primer trimestre se calcula dividiendo el costo de la

tabla 2.4 entre los costos de mano de obra directa.

Tabla 2.5 Índices de calidad por categoría de costo

Producto: Relojes de pulsera

Trimestre

1 2 3 4

Prevención 5.7 7.1 5.0 6.7

Evaluación 28.6 46.4 40.0 30.0

Costos por fallas internas 54.3 57.1 57.5 56.7

Costos por fallas externas 65.7 75.0 85.0 100.0

Producto: Relojes de escritorio

Trimestre

1 2 3 4

Prevención 4.4 4.7 4.3 4.3

Evaluación 22.2 36.0 23.4 25.8

Costos por fallas internas 117.8 124.4 206.4 209.7

Costos por fallas externas 17.8 16.3 14.9 12.9

Fuente: Humberto Gutierrez, de la Vara Salazar Román. Control estadístico de la calidad

y Seis Sigma. Editorial McGraw-Hill.2013



Evidencia 1

En las figuras 2.2 y 2.3 se muestran gráficas de cada categoría de costo a través del

tiempo, el cual se le conoce como análisis de tendencia.

1 2 3 40

20

40

60

80

100

120

Relojes de pulsera

Trimestre

Índi

ce d

e co

sto

Fallas externas

Fallas internas

Evaluación

Prevención

Figura 2.2 Análisis de tendencia de costos de calidad: relojes de pulsera

1 2 3 40

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Relojes de escritorio

Trimestre

Índi

ce d

e co

sto

Fallas externas

Fallas internas

Evaluación

Prevención



Evidencia 1Figura 2.3 Análisis de tendencia de costos de calidad: relojes de escritorio

En las gráficas anteriores de tendencia trimestral se muestran las principales

categorías de costo de calidad. Para los relojes de pulsera se puede observar que los costos

de prevención y por fallas internas han permanecido constantes en los cuatro trimestres.

Los costos de evaluación incrementaron al principio durante el segundo trimestre,

posiblemente debido al arranque del programa de calidad y desde entonces han disminuido

constantemente. Sin embargo se logra percatar que existe un problema muy importante que

ha estado incrementado: el de los costos por fallas externas. Para los relojes de escritorio,

todos los costos han permanecido constantes a excepción de los debidos a fallas internas.

En la figura 2.3 muestra que estos últimos han dado un salto apreciable entre los trimestres

segundo y tercero. Esto se da con frecuencia cuando los costos de calidad se comienzan a

controlar. Por lo que, a medida que aumentan los esfuerzos para controlar la calidad, los

costos de prevención deberían aumentar demasiado, los de evaluación se deberían nivelar y

deberían disminuir debido a fallas.

En las gráficas de las figuras 2.4.a 2.6 se representan otras comparaciones de índices

de costos de calidad para el trimestre más reciente (el cuarto).

Prevención Evaluación Fallas internas Fallas externas0

20406080

100120140160180200

Índices del cuarto trimestre

Relojes de pulsera Relojes de escritorio



Evidencia 1Figura 2.4 Comparaciones de índice de costo por producto

La figura 2.4 anterior muestra grandes diferencias entre dos productos en las

categorías de costos por fallas. En las figuras 2.5 y 2.6 se ilustran algunas medidas

estadísticas interesantes para cada producto. Para los relojes de pulsera el 25% de todos los

costos de calidad se cargan a costos por fallas externas y para los relojes de escritorio los

costos por fallas internas constituyen el 83% del total. Esta información permite a los

administradores dirigir su atención a las áreas con problemas que produzcan las mayores

mejoras por dólar gastado. Una mejora del 10% en costos por fallas externas para relojes de

pulsera mejorará los costos en sólo 2.9%, en tanto que el mismo porcentaje de mejora en

costos por fallas externas ocasionará una reducción general del 5.2%.

16%3%

52%

29%


EvaluaciónPrevenciónFallas internasFallas externas

Figura 2.5 Distribución de porcentajes de costo por categorías: relojes de pulso



Evidencia 1

10%2%

83%

5%


EvaluaciónPrevenciónFallas internasFallas externas

Figura 2.6 Distribución de porcentajes de costo por categoría: relojes de escritorio.

1.3 Cadena Cliente-Proveedor.

En todo proceso, el responsable del mismo tiene como misión apoyar y coordinar a

las distintas funciones que intervienen en el para conseguir la satisfacción del cliente. De

modo que se puede afirmar que uno de los objetivos de la gestión por procesos es la

orientación al cliente, entendiendo el concepto de cliente en su sentido más amplio: “todas

las personas sobre quienes repercuten los procesos o productos de la empresa”. De esta

manera se consideran 2 tipos de clientes: los clientes “externos” y los clientes “internos”.

(Camison, César, at.al, 2006)

Un cliente externo es toda aquella persona que no forma parte de la empresa y

adquiere los productos y/o servicios de esta.

El cliente interno es toda persona que forma parte de la empresa y “compra”

documentos, información, procedimientos, materiales o piezas, para agregarles su propio

trabajo y volver a vender a otro cliente.

Este concepto nace de la consideración de todos los empleados como miembros

involucrados en una relación cliente-proveedor interno.

Un acuerdo cliente-proveedor (Smith, 2000) considera que es un documento escrito

que detalla ya sean las necesidades de un cliente, lo que un proveedor puede ofrecer y lo

que se hará para mejorar el ofrecimiento de acuerdo a los requerimientos del cliente.



Evidencia 1Dentro de la empresa, todos sus miembros son alternativamente clientes y

proveedores de otros en la misma empresa. El propósito de considerar a los empleados

como clientes internos no es otro que conseguir la satisfacción de todos, de manera que

cuando las relaciones lleguen al cliente externo se obtenga la máxima satisfacción de este

último.

Desde un punto de vista de la gestión por procesos, evidentemente el trabajo de cada

persona es visto como un proceso que entrega un producto o servicio con valor intrínseco a

un cliente, ya sea interno o externo. En este caso las personas que son conscientes de

trabajar dentro de una cadena de valor añadido, aceptan y asumen obligaciones para

trabajar más eficazmente y conseguir objetivos comunes

Esta nueva forma de concebir el trabajo supone que la gestión diaria de las

interacciones se hace a nivel de proceso y normalmente requiere cambios en el

comportamiento de las personas. Cada persona pasa a ser cliente y proveedor al mismo

tiempo.

Figura 3.1 Modelo: Cliente-Proveedor

Este modelo (figura 3.1) permite mejorar la eficiencia y lo eficaz de la organización,

fomentar el aprendizaje, hacer más fluida la información, incrementar la cohesión interna, y

a nivel personal, facilita una “visión del conjunto” formado por su proveedor y su cliente.

Aquí los proveedores y los clientes interactúan y proporcionan realimentación.


Proveedores Clientes

InsumosProducto Servicio

Requerimientos y retroalimentación

Requerimientos y retroalimentación


Evidencia 1Ejemplo:

Relación cliente-proveedor interno

Si el que prepara un albarán de entrega entiende que el operario de almacén que

prepara el envío es su cliente, procurará que la información en el albarán sea completa; por

ejemplo, no omitirá el código postal en la dirección, la descripción de la mercancía será

completa y totalmente legible, incluirá los códigos de los productos, etc. Y quizás hasta la

fecha de entrega prometida o cualquier otra información que, contribuyendo a agilizar el

trabajo del operario del almacén, colabore en la posibilidad de obtenerla satisfacción

completa del cliente externo.

1.4. Recolección de datos

Levine (2006) dice que para administrar un negocio de forma efectiva requiere de la

recolección de los datos apropiados. En muchas ocasiones, los datos son medidas que se

obtienen de los elementos de una muestra, y las muestras se forman de la población, de tal

forma que sean lo más representativas posibles. La técnica más común para asegurar una

representación adecuada es usar una muestra aleatoria. (Pág. 7).

Existen diversas circunstancias que requieren de la recolección de datos:

Un analista de investigación de mercado necesita evaluar la efectividad de una

nueva campaña publicitaria en televisión.

Un productor farmacéutico necesita determinar si un nuevo medicamento es más

efectivo que los que actualmente se consumen.

Un administrador de operaciones debe monitorear el proceso de producción para

comprobar si la calidad de cierto producto satisface los estándares de la compañía.

Un auditor desea revisar las transacciones financieras de una empresa para

determinar si esta cumple o no con principios contables aceptables.

Un inversionista potencial desea determinar que firmas industriales tienen mayor

probabilidad de crecer de forma acelerada en un periodo de recuperación

económica.



Evidencia 1

Identificación de las fuentes de datos

Identificar las fuentes de datos apropiadas es un aspecto importante del análisis estadístico.

Si los sesgos, ambigüedades u otro tipo de error estropean los datos que son recolectados,

ni siquiera los métodos estadísticos más complejos producirán una información precisa.

Existen cuatro importantes fuentes de datos.

Los que proporciona una organización o un individuo.

Un experimento diseñado.

Una encuesta.

Un estudio observacional.

Las fuentes de datos se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias. Cuando el

recolector de datos es quien los usa para el análisis, la fuente es primaria. Cuando una

organización o individuo han compilado los datos que utilizan otra organización o

individuo, la fuente es secundaria.

Las organizaciones e individuos que recolectan y publican datos, generalmente los

utilizan como fuente primaria y después permiten a otros usuarios como fuente secundaria.

Por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos recolecta y distribuye datos tanto para

propósitos públicos como privados. El Bureau of Labor Statistics recolecta los datos que

emplea y también distribuye cada mes el Consumer Price Index. El Census Bureau

supervisa una gran variedad de encuestas actuales referentes a población, vivienda e

industria, y lleva a cabo estudios especiales en temas como el crimen, los viajes y el

cuidado de la salud.

Las empresas de investigación de mercado y las asociaciones de comercio también

distribuyen datos referentes a industrias o mercados específicos. Los servicios de inversión

como Margent proporcionan datos financieros en una base de compañía a compañía. Todos

los días los periódicos están repletos de información numérica referente a los precios de las

acciones, las condiciones del clima y estadística deportiva.



Evidencia 1Conducir un experimento es otra fuente importante de recolección de datos. Por

ejemplo, para problemas de efectividad de un detergente, un experimentador determina que

marcas son más eficientes para dejar limpia la ropa sucia, lavándola directamente, en lugar

de preguntar a los clientes que marca creen que sea más eficaz. Diseños experimentales

adecuados generalmente son tema de estudio en textos más avanzados porque a menudo

implican procedimientos muy complejos.

“Realizar una encuesta es la tercera fuente de daros importantes. En ella se pregunta

a la gente sobre sus creencias, actitudes, comportamientos y otras características. Las

respuestas posteriormente se editan, codifican y tabulan para su análisis”.(Levine, 2006, p.

7).

Dirigir un estudio observacional es la cuarta fuente importante de datos importante.

En este estudio, el investigador observa el comportamiento de forma directa, generalmente

en su ambiente natural. Los estudios observacionales tienen muchas formas en los

negocios. Un ejemplo de ellos es el grupo focal, una herramienta de investigación de

mercado que se utiliza para provocar respuestas no estructuradas ante preguntas abiertas.

En un grupo focal un moderador dirige la discusión y los participantes responden a las

preguntas. Otros tipos de estudios más estructurados implican dinámicas de grupo y

construcción de consenso y el uso de numerosas herramientas del comportamiento

organizacional como la lluvia de ideas, la técnica Delphi y el método del grupo nominal.

Las técnicas de los estudios observacionales también se utilizan en situaciones en las que el

esfuerzo de un grupo de trabajadores o el mejoramiento en la calidad de los productos son

los objetivos o metas de la administración.

1.5 Herramientas administrativas.

Según Cuatrecasas (2005) dice que las herramientas de administración permiten una

aplicación, adaptación y modificación bastante flexible. Se pueden emplear de forma

independiente, si bien la integración de algunas de ellas con las herramientas básicas

permitirá aumentar la eficiencia de los procesos de mejora continua de la calidad.

Las siete herramientas de administración son:



Evidencia 11. Diagrama de afinidades.

2. Diagrama de relaciones.

3. Diagrama de árbol.

4. Diagrama de matriz.

5. Diagrama de análisis de matriz-datos.

6. Diagrama PDPC o de Proceso de Decisión.

7. Diagrama de flujo.

Diagrama de Afinidades

Se trata de una herramienta dirigida al trabajo en grupo. Consiste en la recolección

de datos, ideas y opiniones sobre un problema, organizándolas en forma de grupos según

criterios afines. Para cada grupo se definirá el aspecto común de gestión que lo caracteriza.

“Permite abordar un problema de forma directa mediante la generación abundante

de datos e ideas por parte de todas las personas implicadas. Para ello es aconsejable realizar

previamente un brainstorming sobre el problema o situación”. (Cuatrecasas, 2005, p. 83)

El proceso comprende los siguientes puntos:

Definir los objetivos del estudio.

Generación y recopilación de los datos e ideas.

Puesta en común y explicación de los diferentes dato e ideas acerca del problema.

Organización de los datos en grupos de afinidad bajo el epígrafe común de gestión

que los agrupa.

Diagrama de Relaciones

Este diagrama determina de forma gráfica las relaciones o conexiones lógicas existentes

entre los diferentes datos e ideas recopilados en el diagrama anterior, respecto a un

problema o situación, de tal forma que se establezcan los diversos niveles causales entre

ellos.

Representa, por tanto, la misma idea que los diagramas de causa-efecto o de

Ishikawa, pero con alguna diferencia. En este caso, el formato es libre y no fijo, como en el

diagrama causa-efecto.



Evidencia 1Las etapas en que puede llevarse a cabo el mismo son:

Definir claramente el problema.

Identificar todas las causas.

Establecer las relaciones causa-efecto.

Determinar las causas más relevantes, para establecer prioridades.

Diagrama de Árbol

Se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas acciones o gestiones que se

deben llevar a cabo para solventar el problema o situación sometida a estudio. Establece el

flujo de acciones que se deben emprender para a adecuada resolución de la situación que

hay que mejorar, llegando a niveles cada vez más detallado de modos de acción.

Para realizar le diagrama se definirán los objetivos finales que queremos obtener,

dividiendo el proceso en etapas o fases. En cada etapa se definirán las actividades

necesarias, priorizando las más importantes o urgentes.

Diagrama de Matriz

Mediante el empleo de matrices se definen gráficamente las relaciones que pueden

existir entre diferentes factores. En particular, las que puede existir entre las causas, efectos

y soluciones de una situación o problema, como se aprecia en la figura 5.1.

Figura 5. 1 Diagramas de matriz.

En las casillas de intersección de los factores que se consideran se establecerá el

grado de relación o intensidad. Así mismo, se pueden determinar las direcciones de la



Evidencia 1influencia entre los diferentes aspectos do factores. Más concretamente, permite relacionar

las acusas de cada efecto las soluciones que se pondrán en práctica.

Diagrama de Análisis de Matriz-Datos

Cuatrecasas en el 2005 señala que, este diagrama analiza la información generada

en el diagrama de matriz anterior. Estudia de forma individual cada dato, su importancia,

así como las relaciones, para dilucidar el grado de importancia real que poseen. Para ello, se

emplean técnicas estadísticas de un cierto grado de complejidad, conocidas con el nombre

de análisis multivariable.

Es una herramienta que necesita un cierto aprendizaje y que normalmente no utiliza

representaciones gráficas debido a su carácter eminentemente numérico.

Diagrama PDPC

El diagrama PDPC, también conocido como “Diagrama de Decisión”, implementa las

cadenas de causas-efectos-soluciones. Permite anticipar las posibles dificultades y

desviaciones mediante el desarrollo de determinados controles.

Establece de forma gráfica el árbol de decisiones que se han de tomar. Si existen

diferentes decisiones o situaciones con distintos resultados, se establecerán las diferentes

ramas para cada uno de los posibles casos.

Diagrama de Flujo

Este diagrama utiliza una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de

operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de flujo no es fijo;

existen diversas variedades que cumplen una simbología diferente.

Cuatrecasas en el 2005 menciona que los diagramas de flujo pueden ser muy útiles

cuando se quiere realizar una optimización de procesos, oportunidades de mejora o simples

reajustes, empleándose como un punto de partida que visualice globalmente la secuencia de

cambios a ejecutar. En este sentido, se utiliza en tareas de bench marking para apreciar

gráficamente cómo se llevan a cabo los diferentes procesos y decidir cuáles son los más

eficientes.



Evidencia 1El proceso de flujograma comienza por establecer los puntos de partida y final.

Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes actividades que forman el proceso

que se va a realizar, la interrelación existente entre todas ellas, las áreas de decisión, etc.

Todo este entramado se representa mediante la simbología predefinida según el tipo de

diagrama.

Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo será establecer qué

grado de profundidad se pretende en la descripción de actividades, procurando mantener

siempre el mismo nivel uniforme de detalle.

Figura 5. 2 Diagrama de flujo

Fuente: Libro, Gestión integral de la calidad: Implantación, control y certificación, 2005.

Este diagrama aporta un conocimiento bastante claro y global del proceso,

identificando las actividades básicas, flujo de información y materiales, inputs y outputs,

etc. Un ejemplo sencillo y común de diagrama de flujo es el representado en la figura 5.2.

Otro ejemplo de diagrama de flujo es el PERT, que fue desarrollado para optimizar el

proyecto de desarrollo del misil Polaris, y que representa gráficamente las diferentes

acciones y operaciones mediante flechas que unen determinados nodos o puntos de

conexión, creando un diagrama que prioriza todas las acciones a realizar.



Evidencia 11.5.1 Diagrama afinidad

(Verdoy, et al, 2006) menciona que un diagrama de afinidad es una forma de

organizar la información reunida en sesiones de lluvia de ideas. Está diseñado para reunir

hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización.

El diagrama de afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de

forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave.

El uso de diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de

la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. El diagrama fue creado por

Kawaita Jiro y también es conocido como el método KJ. (p.219)

Es una herramienta muy útil cuando se dispone de una gran cantidad de información

proveniente de fuentes diferentes. Por ejemplo, necesidades, expectativas o exigencias de

clientes tomadas de reclamaciones, problemas de garantía, encuestas de opinión, problemas

de fiabilidad, etc. El análisis de estos datos no suele ser sencillo, tanto por el tipo de los

datos como por la disparidad de las fuentes, y esta herramienta es muy útil a la hora de

analizar y extraer información de estos datos

¿Cuándo se utiliza?

Se debe utilizar el diagrama de afinidad cuando:

El problema es complejo o difícil de entender.

El problema parece estar desorganizado.

El problema requiere de la participación y soporte de todo el equipo/ grupo.

Se requiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y problemas.

Propósito

(Camisón et al, 2006) menciona que el Diagrama de afinidad (DA) es una

herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas,

expresiones…) agrupándolos en función de la relación que tiene entre sí. (p.1261)



Evidencia 1Aplicación

En general, el DA resulta una herramienta muy útil cuando hay que tratar ideas

respecto a un tema concreto de forma creativa, de manera directa y siempre que sea

necesaria la participación de un grupo de personas para abordar una actuación o poner en

marcha una solución.

En particular, es un instrumento muy eficaz cuando el problema, hecho o concepto

tratado sea complejo, no se encuentre delimitado o sea excesivamente amplio. Por el

contrario, no se recomienda su uso cuando el problema a resolver es sencillo y/o existe

cierta urgencia en su resolución. También resulta útil cuando es necesario romper

conceptos tradicionales, innovar el campo de pensamiento respecto al tema de cuestión.

Construcción

Los pasos en la construcción del DA son los siguientes (Vilar, 1998; Straker, 1995)

1. Formar el equipo correcto

En primer lugar es necesario reunir a un grupo de personas que formarán un equipo

que trabaja en pro de un objetivo común. Los grupos suelen estar formados por cinco a diez

personas, entre ellas un facilitador, cuya misión consiste en mantener al grupo motivado y

alentar la participación, evitando todo aquello que pueda interferir en la creatividad o la

discusión positiva y facilitando el intercambio de ideas.

2. Realizar un proceso de recogida de datos

Al equipo se le formula una pregunta de la manera más vaga e imprecisa posible,

evitando excesivos detalles que pueden condicionar las respuestas y, por tanto, perjudicar el

proceso. Posteriormente, se realiza propiamente el proceso de recogida de la información.

Para ello, la herramienta más utilizada es el brainstorming, aunque en aquellos casos en los

que se necesite información de un número de personas muy elevado es aconsejable que la

información se obtenga a través de otras vías, como por ejemplo, encuestas.

3. Registrar las ideas



Evidencia 1Las ideas que se han ido generando en la sesión anteriores transcribirán,

normalmente de cartulina, tal y como han sido formuladas, de manera que no se modifique

la “esencia del pensamiento”. A continuación, el grupo debe ponerse de acuerdo en el

contenido de las tarjetas. En esta fase es fundamental la figura del facilitador, quien debe

asegurar que existe una única interpretación de todas y cada una de las tarjetas por parte del

grupo. Para ello cualquier participante del grupo podrá formular preguntar y aclaraciones

respecto al sentido de la frase registrada, pudiendo completarse algunas tarjetas con

explicaciones. Una vez establecido el consenso, el facilitador o cualquier participe debe

recoger todas las tarjetas, mezclarlas y extenderlas de forma aleatoria sobre una superficie

grande, que puede ser horizontal (sirva una mesa) o vertical (sirva un tablero de corcho). Lo

importante es que las tarjetas puedan ser movidas y recolocadas con facilidad.

4. Agrupar las tarjetas

Se agrupan las tarjetas que se encuentran relacionadas entre sí y se van formando

grupos. Este proceso es importante que transcurra en silencio. El número de agrupaciones

debe ser el más pequeño posible, no aconsejándose más de diez. Se pueden quedar tarjetas

solitarias; es preferible que no formen parte de ninguna agrupación a que se fuerce la

pertenencia a alguna.

5. Crear tarjetas cabecera

Se busca una tarjeta que captura la idea central de todas las que forman una

agrupación. Se las denomina <<tarjetas de cabecera>>, y hay tantas como agrupaciones.

Hay casos en los que no existen, y son creadas específicamente de manera sencilla y

concisa. Se necesita el consenso del grupo. Existe la posibilidad de crear subgrupos con

sus subcabeceras dentro de cada agrupación, cuando esta posee muchas tarjetas.

6. Dibujar el DA

Una vez obtenido el DA, se transfiere la información de las tarjetas a soporte papel,

rodeado con una línea de cada agrupación para facilitar la visión de conjunto (Figura 6). A

continuación, aunque sea objeto de otras herramientas, se pueden representar relaciones

entre distintos grupos de ideas mediante flechas, y siempre que exista consenso para ello.



Evidencia 1Por último, se puede establecer una valoración de los distintos elementos del problema,

solicitando de los participantes una puntuación en función de si el elemento es poco

importante, es importante pero no critico o es una importancia crítica, Estas puntuaciones

solo se asignan a las agrupaciones de primer nivel, no a los subgrupos, y a las ideas

solitarias.

Ventajas y limitaciones

Entra las ventajas más destacables de la utilización del DA encontramos que:

Es una forma eficaz para analizar grandes cantidades de ideas.

Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las

fases del proceso.

Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre

ideas, ayudando a los equipos de trabajo a alcanzar consenso.

Las personas del grupo se sienten participes de las decisiones tomadas, y por tanto

<< corresponsables>>, al descubrir una vía de aplicación de sus ideas en la solución

del problema en cuestión.

Figura 6 Diagrama de afinidad


Idea

Idea

Idea

Encabezado

Idea

Idea

Idea

Encabezado

Súper encabezado

Idea

Idea

Idea

Encabezado


Evidencia 1

Por otro lado, esta herramienta no está exenta de inconvenientes, entre otros, que:

No es apropiado para problemas sencillos o en los que existen pocas ideas.

El diagrama no indica cuando no como actuar sobre las ideas generadas.

No se determina la forma de tomar prioridades. El diagrama no indica cuales son las

ideas más importantes.

Ejemplo

Una empresa del sector servicios desea mejorar su actuación y decide reunir a

miembros de distintos departamentos para realizar una sesión de brainstorming y proceder a

la creación de un DA. El tema a tratar queda recogido en la siguiente afirmación: <<Se

desea mejorar la calidad de los servicios prestados por la empresa>>.

En la figura 6.1 se muestran los resultados obtenidos en el DA. Las tarjetas quedan

agrupadas en grupos relacionados con tarjetas cabeceras en la parte superior.



Evidencia 1

Figura 6.1 Diagrama de afinidad (Camisón et al, 2006).


Mejoras relacionadas con el personal

Emplear sistemas adecuados de supervisión y control.

Ofrecer reconocimiento en

equipo.

Incrementar el trabajo en equipo.

Proporcionar información sobre atención al cliente.

Motivar al personal.

Fijar objetivos claros y específicos.

Crear normas o estándares para

ejecutar las tareas.

Comprometerse con las acciones de

calidad.

Mejorar la comunicación con el

personal de

Involucración de la dirección

Realización de estudios a clientes

clave.

Investigar sobre los deseos y expectativas

de los clientes.

Mejorar la gestión de reclamaciones.

Orientación al cliente


Evidencia 11.5.2 Diagrama de relaciones.

Propósito

“El diagrama de relaciones (DR) es una herramienta que muestra las relaciones

complejas de causa y efecto e identifica las causas fundamentales o las cuestiones clave.

Ayuda a desarrollar un contexto lógico para datos, ideas, opiniones, etc., explorando e

identificando las relaciones causales existentes entre estos elementos”. (Camisón 2006)

Aplicación

“El DR se utiliza cuando las relaciones de causa y efecto son complejas, en estos

casos, otras herramientas como los diagramas de espina y los diagramas de árbol quedan

insuficientes puesto que no están diseñadas para mostrar relaciones muy complejas.

Concretamente, el DR se utiliza cuando el número de causas y las relaciones entre éstas es

significativo y difícil de analizar por separado”. (Gutiérrez y de la vara 2013).

Construcción:

De acuerdo al autor Gutiérrez y de la vara (2013). Los pasos a seguir para la construcción

de un DR son los siguientes:

1. Formar el equipo completo

El primer paso es elegir de forma correcta las personas que formaran parte del

equipo en la construcción del DR. En el caso en que se realice un DR a

continuación de un DA el equipo podrá está formado por las mismas personas

2. Describir claramente el tema a analizar

Es importante describir los temas claves o el problema a analizar registrándolo en

tarjetas similares a las utilizadas en el DA. Para su construcción, es más sencillo

emplear preguntas, por ejemplo: ¿Por qué en tal situación tenemos tal problema?

Si antes del DR se ha realizado un DA, los temas claves coincidirán con las tarjetas

cabecera de las agrupaciones

3. Recogida de ideas



Evidencia 1Las ideas generadas por el equipo, normalmente a través de una tormenta de ideas,

serán reflejadas en tarjetas, a ser posible autoadhesivas. Este proceso no se lleva a

cabo si anteriormente se ha realizado un DA, puesto que entonces se utilizaran las

tarjetas cabecera de las agrupaciones obtenidas

4. Organizar los temas clave y establecer las relaciones causales

En esta fase se trata de mostrar las relaciones existentes entre las ideas,

determinando que elementos son causa y cuales son efecto. Estas relaciones se

visualizan mediante flechas, teniendo en cuenta que algunos elementos pueden ser

causa y efecto a la vez.

Existen distintas formas de ordenar las tarjetas. La más utilizada es la ordenación

convergente en el centro. Esta ordenación es adecuada cuando se tienen 15 tarjetas o

menos. Se coloca el tema principal y el resto de las tarjetas alrededor de forma

aleatoria. Si el número de tarjetas es superior a 15, quizá resulte menos complicado

realizar una ordenación unidireccional, colocando el tema principal en un extremo y

dirigiendo el resto de las tarjetas hacia él.

5. Análisis del DR

El análisis se inicia contando el número de flechas que “entran” y el de las que

“salen” de cada tarjeta. Esta información hay que anotarla en la esquina superior de

cada tarjeta, (por ejemplo, 4/2 significa que entran 4 flechas en la tarjeta y salen 2

flechas de la tarjeta). Una vez registrada esta información, debemos analizar la

existencia de:

Factores clave: son aquellos influidos e influyen en un gran número de ideas

o temas y, por ello presentan un mayor número de flechas, tanto entrantes

como salientes respecto al resto de las tarjetas.

Efectos clave: son aquellos que tienen muchas más flechas entrantes que

salientes

Conductores clave: son aquellas que tienen muchas más flechas salientes

que entrantes.

El objetivo del DR será identificar, entre todas las ideas o temas, cuales son los

conductores clave del proyecto y cuáles son los efectos clave o resultados del proyecto.



Evidencia 1Ventajas:

Establece relaciones causales entre diferentes ideas o temas, siguiendo una

secuencia lógica y ordenada.

Permite identificar prioridades, al mostrar causas y efectos clave.

Limitaciones

En ocasiones, la lectura e interpretación del diagrama resulta compleja, poco

clarificadora.

El establecimiento de las relaciones causales es el resultado del análisis realizado

por un grupo de personas en un determinado momento del tiempo, por tanto, no

exento de subjetividad.

Ejemplo

Se desea conocer porque algunas personas dentro de la empresa no están utilizando

las herramientas de gestión de la calidad propuestas por el departamento de la calidad. En

primer lugar, se creó un equipo un equipo de trabajo y se realizó una sesión de

brainstorming. Para iniciar dicha sesión y facilitar la aportación de ideas se formuló la

siguiente pregunta: ¿Por qué algunas personas no están usando las herramientas y técnicas

para le gestión de la calidad? A partir de ahí, las diferentes ideas generadas por el equipo

fueron anotadas en tarjetas. Posteriormente, se identificaron las relaciones existentes entre

las ideas para finalmente dibujar el DR (Figura 7.1). Se realizó una ordenación de tarjetas

convergentes en el centro, con el tema principal en el centro y el resto de las tarjetas

alrededor mostrando las relaciones de causa y efecto mediante flechas.

A continuación, el análisis del DR se inicia contando el número de flechas entrantes

y salientes de cada tarjeta y anotando estos valores.

Los resultados fueron los siguientes:

No recibe apoyo del responsable (1/2). Total 3

Regreso a su propio método de trabajo (2/1). Total 3



Evidencia 1 Falta de compromiso y liderazgo en la dirección (0/2). Total 2

Se olvida (2/1). Total 3

Pierde la oportunidad (3/1). total 4

Trabaja en solitario (1/2). Total 3

No se entrega el trabajo en equipo (1/1). Total 2

Choques de personalidad (0/2). Total 2

No está convencido de los beneficios (2/1). Total 3

Experiencia previa insuficiente (0/3). Total 3

No ve a los demás hacerlo (2/4). Total 6

No se siente seguro (3/1). Total 4

No es capaz (3/2). Total 5

Cree que supone el trabajo adicional (2/1). Total 3

Formación inadecuada (0/3). Total 3

Apoyo posterior a la información insuficiente (0/2). Total 2

No utilización de las herramientas de la calidad (7/0). Total 7

Estos resultados indican que todos los factores son más o menos igual de relevantes,

ya que alrededor de 3 flechas en total, aunque destacan como factor clave “no ve a los



Evidencia 1demás hacerlo” ya que es que el presenta el mayor número de flechas, un total de, también

son clave:” no es capaz”, “no se siente seguro” y “pierde la oportunidad”

Como efectos clave, aparte del tema general “algunas personas no utilizan las

herramientas de la calidad”, destacan “no se siente seguro” y “pierde la oportunidad”, por

ser las tarjetas con mayor diferencia, aunque mínima, entre el número de flechas entrantes y

salientes.

Como conductores clave se encuentran los siguientes: “falta de compromiso y

liderazgo de la dirección”, “choques de personalidad”, “experiencia previa insuficiente”,

“formación inadecuada” y “apoyo posterior a la formación insuficiente” todos ellos poseen

más flechas salientes que entrantes y se consideran factores clave en la consecución del

objetivo, en este caso, en la aparición del problema estudiado.

A partir de este análisis, la empresa debe desarrollar un conjunto de acciones

encaminadas a eliminar el problema presentado, es decir, conseguir que todas las personas

empleen las herramientas de gestión de calidad.

1.5.3 Diagrama de árbol.

“El diagrama de árbol (DAR) es una herramienta que se utiliza para descomponer

temas en partes, proyectos en tareas y síntomas en causas fundamentales. Resulta un

método de gran ayuda para el aprendizaje y la comunicación”. (Camisón 2006, p.1268)

Aplicación

Tiene tres tipos de aplicaciones:

a) Como herramienta causa-efecto se utiliza para conocer las causas fundamentales de

un síntoma principal.

b) Como herramienta de planificación se utiliza para conocer todas las actividades o

tareas que hay que realizar para alcanzar determinado objetivo.

c) Como herramienta de estructura sirve para dividir un objeto, producto, servicio,

proceso, etc. En sus distintos elementos, hasta alcanzar suficiente detalle.



Evidencia 1Siempre hay que decidir que aplicación tendrá DAR: herramienta causa-efecto, de

planificación o de estructura. Dependiendo de cuál sea ésta, las preguntas a formular en su

construcción serán “por qué”, “como” y “que”, respectivamente.

Construcción

Los DAR suelen representarse de izquierda a derecha, pero la representación puede

ser también de derecha a izquierda, de arriba abajo o viceversa.

Los pasos a seguir en su construcción son:

1) Definir la cuestión, problema u objetivo a tratar

La definición del tema debe ser clara sencilla y concreta. En esta primera etapa

se debe deducir que tipo de análisis será llevado a cabo: “por qué”, “como” o

“que”.

2) Generar todas las actividades, partes o causas relacionadas con el tema a tratar

Puede realizarse de diferentes formas:

a) A partir de las tarjetas generadas en la construcción del diagrama de afinidad

o del diagrama de relaciones.

b) A partir de un brainstorming a las actividades, causas o elementos posibles

relacionados con el tema a tratar.

En ambos casos, para las situaciones “por qué” se pregunta por qué se causó el

problema. Para las situaciones “cómo” se pregunta cómo se logra el proyecto y para las

situaciones “qué” se pregunta que contiene el tema. Hay que repetir la formulación de estas

preguntas constantemente hasta llegar al máximo de niveles posibles (Camisón 2006).

3) Valorar todas las ideas y representar gráficamente el DAR

Las ideas aportadas deberán ser posibles de realizar o aplicar, aunque no se

hayan realizado nunca, desechándose aquellas que son literalmente imposibles

de llevar acabo.



Evidencia 1La idea principal se coloca en un rectángulo en la parte izquierda de la página o

pizarra. Posteriormente se van colocando hacia la derecha el resto de los

recuadros y se conectan a través de flechas con el recuadro principal.

Una vez dibujado el DAR hay que asegurarse de que el equipo de trabajo esté

completamente de acuerdo en la representación realizada y que es posible su

interrupción y comprensión por parte del resto de los miembros de la

organización.

Ejemplo

Una empresa realiza un DA para mostrar cómo puede mejorar su rentabilidad. La

idea principal se coloca a la parte izquierda y luego se va colocando el árbol tras contestar

la sucesivamente a la pregunta ¿Cómo? (Figura 8.1).

Figura 8.1 Diagrama de árbol para aumentar la rentabilidad

1.5.4 Diagrama matricial

Propósito

(Camisón et al, 2006) menciona que el diagrama matricial (DM) es una herramienta

cuyo objetivo es establecer puntos de conexión lógica entre puntos de características,


Aumento de la rentabilidad

Aumento del beneficio

Aumento de la cuota de mercado

Ganar nuevos clientes

Fidelizar a los clientes actuales

Expansión a nuevos mercados

Incremento de precios de venta

Reducción de costes

Reducción de costes de disconfomidad

Reducción de desechos

Reducción de excesos

Reducción de tiempos muertos

Reducción de polución

Reducción de costes de conformidad

Nuevo diseño del proceso

Nueva formación


Evidencia 1funciones o actividades, representándolos gráficamente. A través de matrices permite

visualizar y, por tanto, identificar diferentes relaciones y el grado de relación existentes

entre dos conjuntos distintos de elementos. (p.1282).

Construcción

Para la construcción del DM se pueden seguir los siguientes pasos:

1. Definir el objetivo de usar el DM

El objetivo puede ser expresado en forma de afirmación, por ejemplo:

<<mejorar las características del producto para satisfacer las expectativas de los

clientes>>.

2. Formar el equipo de trabajo

Se debe formar equipo un equipo para la construcción del DM que requiere

un esfuerzo y un tiempo de dedicación superior a otras herramientas. Las personas

integrantes del grupo deben estar comprometidas con el proyecto y aportar todos los

recursos necesarios, principalmente tiempo, para desarrollar esta actividad.

3. Generar los conjuntos de elementos a comparar

En la construcción de cualquier matriz el primer paso es identificar todos los

elementos o conjuntos a considerar. Para ello, el equipo puede partir de una

Diagrama de árbol, en cuyo caso los conjuntos a comparar coincidirán con el nivel

de más detalle en aquel (última fila). Si no, se puede realizar un brainstorming entre

todos los miembros del equipo.

4. Determinar el formato de la matriz

Posteriormente, hay que elegir el tipo de matriz más adecuada para el

análisis concreto. El número de conjuntos que participan en el análisis es el factor

más influyente en la elección del tipo de matriz. Las matrices más utilizadas son las

siguientes: matriz en L, matriz en T, matriz en A, y matriz en X (Figura 9, 9.1, 9.2,

9,3)



Evidencia 1

Figura 9 Matriz en L


Ítem

A

Ítem

B

Ítem

C

Ítem

D

Ítem

E

Ítem 1

Ítem 2

Ítem 3

Ítem 4

Ítem 5

Ítem I

Ítem II

Ítem

III

Ítem

IV

Ítem V

Ítem

A

Ítem

B

Ítem

C

Ítem

D

Ítem

E

Ítem 1

Ítem 2

Ítem 3

Ítem 4

Ítem 5


Evidencia 1

Figura 9.1 Matriz en T

Figura 9.2 Matriz en X

Figura 9.3 Matriz en A

5. Construir la matriz

La matriz se construye situando un conjunto de elementos en las filas

(horizontales) y otro en las columnas (verticales). En los puntos de intersección de

filas y columnas se dibujan unos símbolos que indican de forma visual la fuerza de

las relaciones existentes entre ambos elementos. (Tabla 9.4)


Ítem 4Ítem 4Ítem 3Ítem 2Ítem 1

Ítem 1

Ítem 2

Ítem 3

Ítem

A

Ítem

B

Ítem

C

Ítem

a

Ítem

b

Ítem

c

Ítem I

Ítem II

Ítem III


Evidencia 1

Tabla 9.4 Símbolos empleados en un diagrama matricial

Tipo de

análisis

Símbolos

o Δ × *

Relación Fuerte Moderada Débil

Relación con

signo

Fuerte

positiva

Débil

positiva

Débil

negativa

Fuerte

negativa

Responsabilidad Principal Secundaria Informado

CriticidadEl más

criticoMás critico Crítico

Proceso de

ensayo

Ensayo

realizándose

Ensayo

planificado

Posible

ensayo

Fuente: Vilar (1998)

6. Análisis

El análisis del DM consiste en examinar detenidamente las relaciones representadas

entre los elementos e identificar aspectos significativos. Principalmente, hay que

observar si:

Existen elementos que no tienen o tienen muy poca relación con otros.

Existen elementos que tienen mucha relación con los demás y además

relacionados muy fuertes.

Hay zonas de la matriz con fuerte o débil relación entre conjuntos de elementos.

Las conclusiones obtenidas del análisis llevaran a la empresa a determinar líneas de

actuación a seguir o a desarrollar planes de mejora, dependiendo de lo que se esté

estudiando.

Ejemplo



Evidencia 1Vamos a suponer que debemos decidirnos entre situar una nieva fabrica en Sevilla,

Madrid o Salamanca.

Los criterios de decisión que podemos establecer serian por ejemplo:

Coste del suelo: cuanto menor sea el coste del suelo mayor será el interés de esa

localización.

Coste de mano de obra: cuanto menor sea este coste mayor será el interés por dicha

localización.

Productividad de la mano de obra: cuanto mayor sea mejor.

Nos quedará una matriz como la siguiente:

Coste del sueloCoste de la mano de

obra

Productividad de la

mano de obra

Sevilla

Madrid

Salamanca

A continuación se ponderará cada criterio en función de la importancia para la

organización, Así, por ejemplo, en este caso consideraremos que el criterio más importante

sería la productividad de la mano de obra, seguido de su coste y finalmente, el coste del

suelo seria el factor menos importante. Por tanto, se establecen las siguientes

ponderaciones:

Productividad: 0,50

Coste de la mano de obra: 0,40

Coste del suelo: 0,10

A continuación vamos a ordenar las opciones en función de cada criterio. Respecto

al criterio productividad nuestra mejor opción sería Madrid por lo que le asignamos una

puntuación de 3, después Salamanca a la que le asignamos un 2 y finalmente Sevilla con un



Evidencia 11. Para el criterio coste de la mano de obra asignamos un 3 a Salamanca, un 2 a Sevilla y un

1 a Madrid, dado que en esta última localidad el precio de la mano de obra es superior al

resto. Finalmente, respecto al criterio coste del suelo, la mejor opción sería Sevilla (3),

después Salamanca (2) y por último, Madrid (1).

Multiplicando estas cifras por la ponderación que hemos asignado a cada criterio,

obtenemos la importancia individual para cada opción.

Coste del suelo Coste de la

mano de obra

Productividad

de la mano de

obra

Total

Sevilla 0,1 x 3= 0,3 0,4 x 2= 0,8 0,5 x 1= 0,5 1,6

Madrid 0,1 x 1= 0,1 0,4 x 1= 0,4 0,5 x 3= 1,3 2

Salamanca 0,1 x 2= 0,2 0,4 x 3= 1,2 0,5 x 2= 1 2,4

Por tanto el resultado sería localizar la fábrica en Salamanca. La siguiente localidad

seria Madrid y por último Sevilla. (González et al, 2007)

1.5.5 Diagrama de flujo.

“Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de un

proceso. Por medio de este diagrama es posible ver en qué consiste el proceso y cómo se

relacionan las diferentes actividades; asimismo, es de utilidad para analizar y mejorar el

proceso.” (Gutiérrez y de la vara 2013).

Pasos en la construcción de un diagrama de flujo

1. Definir el objetivo del diagrama. Establecer claramente, por escrito, el objetivo que

se busca alcanzar con el diagrama a construir. Esto ayudará a definir el proceso



Evidencia 1sobre el que se hará el diagrama y el nivel de detalle que se requiere. Algunas

razones típicas para hacer estos diagramas son: documentar el proceso, tener una

idea general, resolver problemas de calidad o productividad, etc. En general entre

más específico e importante sea el objetivo mayor detalle se requerirá. Por ejemplo

cuando se quiere entender mejor el proceso y eliminar ineficiencias, es usual

clasificar las acciones o actividades.

2. Delimitar el proceso bajo estudio. Un proceso es parte de un sistema, por lo que una

tarea importante es delimitar las etapas, pasos o variantes que realmente es

fundamental que se incluyan en el diagrama. Por ello será necesario expresar por

escrito cuál es el proceso, dónde inicia, dónde termina y las grandes variantes que se

incluirán en el diagrama. Por ejemplo supongamos que se quiere analizar el proceso

de aprobación de órdenes de compra en una empresa con el objetivo de reducir el

tiempo de ciclo de este proceso. En la delimitación será necesario establecer en qué

momento y cómo ingresa una orden de compra para ser aprobada, cuándo se

considera que está aprobada, y las variantes que se incluirán en el diagrama, en

función de aspectos como el monto de la orden y el tipo de proveedores.

3. Hacer un esquema general del proceso. Para cumplir con esta actividad es necesario

identificar las etapas o grupos de acciones más relevantes que constituyen el

proceso bajo estudio. junto con la secuencia en la que se realizan. Aquí se puede

recurrir a documentos del proceso y a la revisión de lo que realmente se hace en el

proceso.

4. Profundizar en el nivel de detalle requerido, hasta incluir lo que se requiere de las

actividades que constituyen cada etapa principal.

5. Resaltar los puntos de decisión o bifurcación, y de ser necesario identificar el tipo

de actividades. Cuando se quiere mejorar un proceso es usual clasificar las acciones

o actividades en seis categorías: operaciones, transportes, inspecciones, esperas,

almacenamientos y actividades de retrabajo o reproceso.

6. Revisar el diagrama completo. Comprobar que el diagrama del proceso tiene una

secuencia clara y que ayuda a cumplir con el objetivo buscado, en caso contrario

identificar faltantes o tareas por desarrollar.



Evidencia 17. Usar el diagrama para cumplir el objetivo planteado. Si el diagrama no es suficiente

para cumplir con el objetivo buscado, ver si lo que falta es incluir otros detalles o

bien si es necesario recurrir a otra metodología.

Ventajas

“El potencial de esta herramienta radica a la visualización concreta y simple de

cualquier proceso aun cuando sea complejo o poco tangible. Este permite entender y

comunicar la secuencia de proceso entre las personas que lo operan y administran.” (Alvear

1999).

Utilidad de los diagramas de flujo de proceso:

Nos sirven para facilitar el análisis y la comprensión de los procesos.

Facilitan la protección de problemas y de áreas de oportunidad.

Para redefinir o acordar la secuencia en la que debe ocurrir un proceso dado.

Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de trabajo.

Procedimiento de elaboración

Para la elaboración de diagramas de flujo se utiliza la siguiente simbología:


1

Actividad/operación del proceso

Dirección del flujo

Transporte

Decisión.

Almacenamiento

Inspección/verificación

Demora

Conector o referencia con otra grafica

Transmisión de datos

Documento

Fin del proceso


Evidencia 1

A continuación se explica cada uno de ellos:

Los círculos son para indicar el inicio y el fin del proceso

Los rectángulos indican las acciones que se ejecutan

Los rombos representan interrogantes que requieren tomas de decisiones.

La flecha de transporte indica que algún objeto o documento es enviado a otro

departamento o lugar, fuera de donde está ejecutándose el proceso.

Los triángulos indican almacenamiento, es decir que lo que se está procesando se

almacena por un tiempo, antes de que continúe el proceso.

El ovalo implica una actividad de revisión de lo que ya se ha hecho, para verificar si

está correcto.

El hexágono indica una demora, es decir que por alguna razón se detiene el proceso

El círculo pequeño es un conector, indica que ese paso se conecta con otra parte del

proceso que no está representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el proceso

es muy grande y se utilizan más de una hoja para diagramarlo.

La transmisión de datos indica el envío de información electrónica

El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del proceso

1.5.6 Tormenta de ideas

(Camisón et al, 2006) menciona que la tormenta de ideas es una técnica que consiste

en la generación de una gran cantidad de ideas sobre un tema o problema común por parte

de un grupo de personas. Las sesiones no tienen una duración estipulada, encontrando

desde sesiones que no duran más de 10 a 15 minutos a sesiones de una hora o más, y

respecto al número de participantes, tampoco existen reglas, aunque se aconseja que el

grupo de participantes no exceda de 10 0 12 personas. (p.1227).

En una sesión de brainstorming deben imperar las siguientes reglas para estimular la

creatividad y la eficacia:



Evidencia 1 El tema o problema a tratar debe estar claramente definido y ser comprendido por

todos los participantes.

Todos los participantes tienen las mismas posibilidades de pensar y expresar

libremente sus ideas

No se puede rechazar o criticar ninguna idea aportada, así como tampoco emitir

elogios. No se debe realizar ningún tipo de valoración ni juicio.

Esta técnica puede desarrollarse siguiendo diversos métodos. Un brainstorming

formal requiere la figura de un coordinador que, en primer lugar, formula el tema acerca del

cual se va a hacer la puesta en común y recuerda las reglas de esta técnica y,

posteriormente, se limita a recoger todas las ideas aportadas una a una por los miembros

del grupo. Si a alguien no se le ocurre ninguna idea debe decir <<paso>> y el proceso sigue

su curso. Este método tiene la desventaja de resultar algo lento y restar espontaneidad,

sobre todo si el grupo es muy numeroso.

Por otro lado, un brainstormin informal consiste en aportar ideas conforme vayan

surgiendo, espontáneamente. No se sigue un orden, con lo que puede ocurrir que se necesite

a más de una persona que tome notas, dada la rapidez del proceso. El inconveniente sería la

posibilidad de que predominen las personas extrovertidas y se haga difícil la escucha de

todas las aportaciones si éstas se producen simultáneamente.

Por último, en un brainstorming silencioso cada participante piensa sus ideas y las

consigna por escrito para posteriormente ponerlas en común. Como inconveniente, es

posible que siguiendo este método se produzca un mayor número de duplicidades y no dé

lugar al desarrollo de ideas.

La sesión finaliza en cualquier método en el momento en que no se produzcan más

contribuciones y el coordinador ya haya fomentado la aportación de ideas directamente

derivadas de ideas precedentes.

Gutiérrez (2013) menciona que las sesiones de lluvia o tormenta de ideas es una

forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo

participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o problema. Esta técnica es



Evidencia 1de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que permiten la reflexión y el dialogo con

respecto a un problema y en términos de igualdad. (p.153).

Se recomienda que las sesiones de lluvia de ideas sean un proceso disciplinado a

través de los siguientes pasos:

1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan ideas.

Esto permitirá que el resto de la sesión solo este enfocada a ese punto y no se dé pie

a la divagación entre otros temas.

2. Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la

participación de los demás participantes.

3. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema

(una lista de posibles causas si se analiza un problema). La razón de que esta lista

sea por escrito y no de manera oral es que así todos los miembros del grupo

participan y se logra concentrar más la atención de los participantes en el objetivo.

Incluso, esta lista puede encargarse de manera previa a la sesión.

4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer

una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, estas se presentan

visualmente a fin de que todos las vean. El proceso continua hasta que se hayan

leído todas las ideas de todas las listas. Ninguna idea debe tratarse como absurda o

imposible, aun cuando se considere que unas sean causas de otras; la crítica y la

participación de juicios tienden a limitar la creatividad del grupo, que es el objetivo

en esta etapa. En otras palabras, es importante distinguir dos procesos de

pensamiento; primero pensar en las posibles causas y después seleccionar la más

importante. Realizar ambos procesos al mismo tiempo entorpecerá a ambos. Por

eso, en esta etapa solo se permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un

participante. Es preciso fomentar la informalidad y la risa instantánea, pero la burla

debe prohibirse.

5. Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona, por

turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continúa hasta que se agoten

las ideas. Ahora se tiene una lista básica de ideas acerca del problema o tema. Si el

propósito era generar estas ideas, aquí termina la sesión; pero so se trata de



Evidencia 1profundizar aún más la búsqueda y encontrar las ideas principales, entonces se

deberá hacer una análisis de las mimas con las siguientes.

6. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa,

considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal del diagrama,

al cual se le asigna un título representativo del tipo de casusas en tal grupo. Este

proceso de agrupación permitirá clarificar y estratificar las ideas, así como tener una

mejor visión de conjunto y generar nuevas opciones.

7. Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importantes,

para ello, se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de

ser así se agrega.

8. A continuación de inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la

atención en las causas principales. El objetivo es argumentar en favor de y no de

descartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en la discusión

se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de alguna manera.

9. Elegir causas o ideas importantes de entre las que el grupo ha destacado

previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o por votación. Se

recomienda esta última cuando no es posible recurrir a datos y en la sesión

participan personas de distintos niveles jerárquicos, o cuando hay alguien de

opiniones dominantes.

10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las

futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es necesario

realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el diagrama de

Ishikawa. Es importante dar énfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de

muchas reuniones de trabajo, donde sólo se debaten los problemas pero no se

acuerdan acciones para solucionarlos.

Ejemplo

Este ejemplo está basado en los resultados generados por un grupo de trabajo real en

una Biblioteca Universitaria Española.



Evidencia 1Problema a analizar: Poca disponibilidad de los libros para el préstamo. Se entiende

por dicho concepto el hecho de que libros existen en la biblioteca y figuran en el catálogo

no estén disponibles para ser prestados cuando el usuario los busca en los estantes o los

solicita para préstamo.

Objetivo: Generar ideas sobre las posibles causas del problema.

Esta es la lista de ideas depurada por los participantes del equipo, a partir de una

lista inicial en la que se habían recogido 25 posibles causas.

Principales causas del problema

No se devuelven los libros

No se hace caso a las reclamaciones

Devolución de libros de préstamo sobrepasado

Existencia de préstamos inter usuarios

Libros que no aparecen en su sitio

Libros mal colocados

Libros que se esconden

No siempre se reclaman los libros

No se controlan las renovaciones

El usuario no utiliza el OPAC

Sistema de reservas descontrolado

En otra sesión de trabajo el mismo equipo de trabajo realizó una sesión de tormenta

de ideas para proponer soluciones. Esta es la lista de ideas depurada por los participantes

del equipo, a partir de una lista inicial en la que se habían recogido 18 posibles soluciones.

Propuestas de solución

Supresión del préstamo de fin de semana

Instauración de un buzón de devolución de libros

Aumentos de terminales de OPAC

Mejora de la señalización en el acceso directo



Evidencia 1 Edición automática de cartas de reclamación

Elaboración de un manual de préstamo

Traslado del mostrador de préstamo a la sala

Creación de una estantería de libros recién devueltos.

Ejemplo 2 Disminución de la demanda de reservas para los viajes en crucero por el

Mar Báltico en la última temporada.

Situación

En una importante agencia de viajes se encargó a un grupo de trabajo determinar las

causas de la fuerte disminución de reservas para los viajes en crucero por el Mar Báltico en

la última temporada.

El equipo decidió empezar la investigación con la realización de un Tormenta de

Ideas para obtener una lista de ideas sobre las posibles causas.

Enunciado:

¿Cuáles pueden ser las causas de la disminución de reservas de estos viajes durante la

temporada pasada?

Lista parcial de las ideas obtenidas:

Nuestro mayor competido ha incluido un viaje similar en su programa.

Competencia ofrece un menor precio.

Miedo al terrorismo, guerra, revoluciones, etc.

Un nuevo competidor especializado en el mercado.

Apertura de Europa Oriental al turismo.

La publicidad ha sido menor este año.



Evidencia 11.5.7. Por qué-Por qué

El autor Besterfield nos menciona en su libro que el por qué- por qué:

Puede ser una clave para determinar la causa básica de un problema, al enfocarse hacia el

proceso más que hacia las personas. El procedimiento es describir el problema en términos

específicos, para entonces preguntar por qué. Se podrá tener que preguntar “¿por qué?” tres

veces o más, para llegar a la causa básica. (Besterfield, 2009, pág. 494).

Por lo tanto podemos decir que “Por qué- Por qué” es un herramienta muy benéfica

para desarrollar el razonamiento crítico, el cual permite identificar la causa raíz y de esta

manera encontrar soluciones.

Aplicación de la técnica por qué-por qué

Esta técnica es aplicable en los diagnósticos solución de conflictos, toma de

decisiones.

Es ampliamente usado en diagnósticos médicos.

Investigación de accidentes, en solución de cuellos de botella de plantas

industriales.

Análisis de crímenes y psicología forense.

Diseño de productos críticos, entre otros.

En fin, esta técnica se aplica en toda situación donde debe explorarse los distintos

elementos de un sistema sin olvidar tomar en cuenta las causas de importancia o críticos,

que han sido la causa principal de la problemática.

Ejemplo

Encontrar la causa del deterioro del monumento Jefferson en EU.



Evidencia 1

Figura 12.1 La herramienta de los cinco por qué en la búsqueda de las causas raíz de un

problema.

1.5.8. Cómo-Cómo

Este diagrama constituye un complemento del por qué-por qué, puesto que en este

tema se busca identificar los pasos necesarios para implementar una solución, con la una

cuestión de un ¿cómo?

Para concretar un diagrama cómo-cómo:


Problema: El mármol en el monumento Jefferson en EU se está deteriorando

¿Por qué?El deterioro se debía a las frecuentes lavadas del monumento con detergente

¿Por qué?El detergente era usado para limpiar el excremento de los gorriones.

¿Por qué?Los gorriones fueron atraidos por las arañas

¿Por qué?Las arañas fueron atraidas por los pequeñosinsectos que merodean el lugar

¿Por qué?Los insectos fueron atraidos por las intensas luces que iluminan el lugar

Verdadera causa


Evidencia 1 El coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden ayudar a

obtener información sobre el problema, el cual debe explicar al grupo el

procedimiento.

El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en

cada etapa ¿Cómo?

Frente a cada ¿Cómo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para

encontrar las soluciones más creativas.

Se dice que el análisis no se extiende más allá de los cinco ¿Cómo?, por lo que cada

etapa es encarada, para dar una solución correcta; por lo que necesita ser complementada

por un proceso de tamizado convergente que permita disminuir las alternativas.

Figura 13.1 Diagrama cómo-cómo

Su objetivo principal es explorar en forma creativa varias soluciones alternativas y

ayudar a los miembros a determinar los pasos específicos que se deben seguir para

implementar una solución. Es así como se deben listar las ventajas y desventajas de cada

alternativa, las probabilidades de éxito y el costo relativo de cada una, para facilitar un

proceso de selección más objetivo y de mayor impacto. El proceso se inicia preguntando,

¿cómo? La pregunta da lugar a una serie de respuestas “haciendo esto o aquello”. Ante cada

respuesta se repite la pregunta ¿cómo? lo cual suscita la puntualización de acciones más



Evidencia 1específicas. Esta herramienta da el mejor resultado cuando se requieren obtener algunas

ideas creativas para hacer algo específico.

1.5.9 W una H.

La 5W+H es una metodología de análisis empresarial que consiste en contestar seis

preguntas básicas: qué (WHAT), por qué (WHY), cuándo (WHEN), dónde (WHERE),

quién (WHO) y cómo (HOW). Esta regla creada por Lasswell en 1997 puede considerarse

como una lista de verificación mediante la cual es posible generar estrategias para

implementar una mejora.

Según Trias, et. al (2009) hoy en día las empresas deben ser cada vez más eficientes

y efectivas, de manera de optimizar la calidad y el precio de los servicios o productos que

brinda a sus clientes para ser competitivas y así mantener o aumentar su llegada al mercado.

Una forma de mejorar estos parámetros es mediante la aplicación de la mejora en sus

procesos.

“La mejora puede aplicarse como “cambios radicales” o “pequeños cambios”. La

primera opción puede aplicarse en pocas ocasiones, mientras que la segunda opción es

aplicable en forma reiterada en un mismo proceso. Es la denominada “mejora continua””.

(Trias, et. al, 2009, p.3)

Es posible visualizar en forma cíclica la mejora continua de un proceso: cada mejora

genera otra posibilidad de mejora. Este ciclo ha sido denominado ciclo de mejora, y es

también conocido como ciclo PDCA, ciclo de Deming o ciclo de calidad.

El ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) es una herramienta de mejora de larga

trayectoria, muy utilizada, dado que la mejora continua no es solo un método para la

resolución de problemas, sino también una forma de pensar orientada a los procesos.

La regla de las 5W+H facilita la planificación de las acciones a desarrollar para la

aplicación de las acciones generadas por la utilización del ciclo de mejora PDCA.



Evidencia 1La medición de la efectividad de las acciones de mejora implementadas se

fundamenta en una adecuada selección de indicadores que informen qué tan cercanos o

alejados estamos de la meta definida.

Las empresas cuentan con muchas prácticas para identificar acciones de mejora.

Una de las herramientas más usadas es la auditoría interna.

Los objetivos que tienen las auditorías han cambiado a través del tiempo. En sus

inicios, la finalidad de una auditoría era la identificación del no cumplimiento con los

requisitos establecidos, conocidos también como no conformidades, debilidades o puntos

débiles. Posteriormente se sumó la identificación de acciones para la mejora.

En el pasado, el peligro de las auditorías enfocadas en el cumplimiento era la sub-

optimización del desempeño del sistema como un todo, “se miraba el árbol pero no el

bosque”. Actualmente, el enfoque es hacia procesos, lo cual nos conduce más allá de las

barreras organizacionales.

Actualmente las auditorías tienen un enfoque sistémico y de mejora. Son concebidas

para agregar valor en una empresa, contribuyendo al logro de sus objetivos y metas, y

mejorando la eficiencia y eficacia de los procesos de gestión. Las auditorías son

consideradas un proceso con objetivos, indicadores y metas propias que se alimentan de las

estrategias de la empresa y de las necesidades de los grupos de interés. (Trias, et. al, 2009,

p.3)

El de auditorías internas facilita la disponibilidad de información de primera mano

para la toma de decisiones de una empresa. La información fidedigna y actualizada es un

elemento clave para nutrir estas decisiones y lograr la mejora empresarial.

Un ejemplo de acción desarrollada finalizado el programa de 2005 es el siguiente: si

bien el porcentaje de cumplimiento del programa incrementaba año a año, se detectó la

necesidad de incrementar la meta y definir una acción a fin de lograr el cumplimiento.



Evidencia 1Aplicando la regla 5W+H:

WHAT (¿qué se quiere mejorar?): Incrementar el cumplimiento del Programa de auditorías.

WHY (¿por qué se quiere mejorar?): Aún no se ha logrado la meta establecida y en este

período se incrementa.

WHEN (¿cuándo se quiere mejorar?): Próximo Programa de auditorías.

WHERE (¿dónde se va a mejorar?): En todo el Laboratorio.

WHO (¿quién lo va a mejorar?): Auditores competentes.

HOW (¿cómo lo van a mejorar?): Se comienza a planificar las auditorías con mayor detalle

(dentro del mes). Se da mayor seguimiento a la fecha planificada. En el caso que en esa

fecha no se ejecute, Coordinación de Calidad asigna las auditorías en base a los requisitos

de auditores y la disponibilidad de horas a otros auditores competentes.

1.6 Herramientas estadísticas.

La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de

calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad,

etc. Que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento de mismo. El cliente

quedara satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es

decir a sus expectativas previas.

¿Para qué se miden las características de calidad? el análisis de los datos medidos

permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el

funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes del producto.

En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del

análisis de los datos.

Algunas de estas técnicas fueron agrupadas por el Dr. Kaoru Ishikawa y se le conoce como

las 7 herramientas estadísticas de calidad.



Evidencia 1En general estas herramientas pueden ser utilizadas para detectar y solucionar la

inmensa mayoría de los problemas que surgen en la organización.

Las 7 herramientas estadísticas son:

1. Hojas de verificación

2. Diagrama de Pareto

3. Diagrama Causa-Efecto

4. Histograma

5. Diagrama de Dispersión

6. Estratificación

7. Habilidad y Capacidad del proceso

Según Ishikawa (1994), aplicadas e utilizadas correctamente permiten la resolución

del 95% de los problemas de trabajo, quedando solo con un 5% de los casos que se

necesitan otra herramientas con utilización de métodos estadísticos mucho más complejos y

avanzados.

En la Figura 8.2 se observan las distintas funciones que poseen estas herramientas,

lo que nos permite distinguir entre los fundamentos, los pilares y los instrumentos

auxiliares.

Figura 15.1 Las diferentes herramientas de la calidad y sus funciones

Funciones Herramientas

Fundamento

s

Recoger los datosHoja de recogida de

datos

Interpretar los datos Histograma

PilaresEstudiar las reacciones causa-efecto Diagrama de espina

Fijar prioridades Diagrama de Pareto



Evidencia 1

Instrumentos

auxiliares

Estratificar los datos Estratificación

Determinar las correlaciones Diagramad correlación

Determinar si un proceso está bajo

control o si no lo estaGráfico de control

Fuente: Galgano (1995)

La utilización de una herramienta u otra dependerá del objetivo perseguido, por lo

que resulta necesario conocer todas para saber cuál aplicar en cada momento y situación

concreta. En la práctica todas ellas se utilizan de manera conjunta y simultánea (camisón

2006).

1.6.1 Hojas de verificación.

“Son formatos para recolectar, presentar y analizar información”. (Vázquez, 2006)

Guajardo (2008) menciona que es un formato impreso diseñado para recopilar

fácilmente datos de factores y/o características previamente establecidas, acerca de los

cuales se describen los resultados de inspecciones, revisiones, opiniones de clientes, etc. La

hoja de verificación es el punto de partida de la mayoría de los ciclos de solución de

problemas.

¿Para qué se utilizan las hojas de verificación?

Observar la frecuencia de las características analizadas y construir graficas o

diagramas a partir de ellas.

Informar del estado de las operaciones.

Evaluar la tendencia.

Evaluar la dispersión de la producción.

Comprobar características de calidad (durante el proceso o producto terminado).

¿Para qué se necesitan las hojas de verificación?



Evidencia 1Con ellas se identifican las causas reales de un problema, es decir, “se analizan

hechos, no opiniones”. (Guajardo E. 2008).

Un ejemplo sencillo de una hija de verificación de datos la constituye la boleta de

evaluación o calificaciones, que permite al maestro y al alumno observar su avance en cada

una de las asignaturas.

¿Cómo preparar una hoja de verificación?

1. Determine qué características se requieren observar y que datos es importante

obtener; los datos y las características deberán relacionarse entre sí.

2. Determine el periodo de observación y el personal necesario para hacer las

observaciones.

3. Establezca el formato apropiado, claro y fácil de usar.

4. Determine la simbología a utilizar para obtener los datos en forma sencilla y

consistente.

A continuación en la figura 16.1 se presenta alguna aplicación sencilla de hojas de

verificación.

Tabla 16.1 hoja de verificación.

Verificación de uniformes y materiales en el salón de clases

Concepto Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Falta de uniforme III IIIII II II I IIIII II

Falta de zapatos boleados IIIII IIIII I I II III IIIII IIIII II

Falta de libros III II III II IIIII IIIII

Falta de tarea II I IIIII III II

Fuente: libro Administracion de la calidad total 2008.



Evidencia 11.6.2 Diagrama de Pareto.

El principio de Pareto fue propuesto por el economista italiano Wilfredo Pareto, por

lo cual lleva su nombre, este plantea que un 20% de las causas ocasionan el 80% de los

efectos de una situación determinada; a este principio también se le conoce como la regla

del 80/20 o pocos vitales, muchos triviales debido a que hay factores que son prioritarios o

más relevantes de en cada una de las situaciones. Por tanto si queremos modificar los

efectos tenemos solamente que ubicar el 20% de las variables más importantes que darán el

80% de los resultados. La aplicación de este concepto permite economizar esfuerzos al

centrar la atención en los aspectos verdaderamente importante de una situación (Alvear,

1999).

El diagrama de Pareto es un gráfico de barras que ayudan a identificar prioridades y

causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se

presentan en un proceso. (Gutiérrez y De la Vara, 2013).

Objetivo de la herramienta

Priorizar un grupo de problemas, la atención de los mismos, identificando los de

mayor importancia, o bien determinando con base en un grupo de datos las causas

principales que ocasionan un problema.

Ventajas de su aplicación

Identificar en forma clara y objetiva hacia dónde enfocar los esfuerzos para la

solución de problemas.

Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto

1. Es necesario decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a entender,

tener claro que objetivo se persigue. A partir de lo anterior, se procede a visualizar

que tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades o entender

mejor el problema.



Evidencia 12. con base en lo anterior se discute y se decide el tipo de datos que se van a necesitar,

así como los posibles factores que sería importante estratificar. Entonces se

construye una hoja de verificación bien diseñada para la colección de datos que

identifique tales factores.

3. Si la información se va tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, es preciso

definir el pedido del que se tomaran los datos y determinar a la persona responsable

de ello.

4. Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se cuantifique la

frecuencia debe cada defecto, porcentaje y demás información.

5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes categorías será

directamente la frecuencia, o si será necesario multiplicarla por su costo o intensidad

correspondiente. De ser así, es preciso multiplicarla. después de esto se procede a

realizar la gráfica.

6. Documentación de referencias del DP, como son títulos, periodo, área de trabajo, etc.

7. Se realiza la interpretación del DP y si existe una cafetería que predomina, se hace

un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que más influyen en

el mismo.

Los diagramas de Pareto permiten identificar los problemas mayores y generar

nuevos diagramas de Pareto individuales para ellos.

Si se emprenden acciones correctas debemos dibujar los diagramas de Pareto antes

y después con objeto de comprobar los resultados alcanzados. La interpretación será

la siguiente:

a) los defectos o las perdidas más frecuentes decrecen súbitamente, esto significa que

están tienen éxito las acciones de mejora.

b) si varios tipos de defectos o pérdidas decrecen de manera uniforme, esto indica que

el control ha mejorado.

c) Si el defecto o la perdida más frecuente varía en el tiempo pero no disminuye

mucho el porcentaje global, es decir, es decir el diagrama de Pareto es inestable,

esto significa falta de control.

Ventajas



Evidencia 1La utilización de esta herramienta presenta las siguientes ventajas (Galgano, 1995).

Permite observar los resultados de las acciones de mejora implantadas al

comprar dos diagramas del mismo fenómeno en distintos momentos del

tiempo.

Es una herramienta polivalente y fácilmente aplicable, no solos en cualquier

ámbito.

Utilizando en presentaciones y reuniones aumenta la eficiencia y la eficacia

de la comunicación ya que permite identificar rápidamente y a simple vista

el problema más grave.

Ejemplo de diagrama de Pareto

En una fábrica de botas industriales se hace una inspección del producto final,

mediante la cual las botas con algún tipo de defecto se mandan a la "segunda", después de

eliminar las evidencias de la marca. Por medio de un análisis de los problemas o defectos

por los que las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes datos, que

corresponden a las últimas 10 semanas:

Tabla 17.1: datos de inspección para enviar a la segunda.

Razón de efecto Total Porcentaje

Piel arrugada 99 13.4

Costuras con fallas 135 18.3

Piel reventada 369 50.0

Mal montada 135 18.3

Total 738 100.0



Evidencia 1Pareto para problemas de primer nivel

Al representar los datos de las botas por medio de una gráfica, con las barras

ubicadas de izquierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo con la frecuencia, se

obtiene el diagrama de Pareto de la figura 17.2, donde la escala vertical izquierda está en

términos del número de botas rechazadas y la vertical derecha en porcentaje. La línea que

está arriba de las barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta completar

el total. En la gráfica se aprecia que el defecto piel reventada es el más frecuente (de mayor

impacto), ya que representa 50% del total de los defectos. En este problema es preciso

centrar un verdadero proyecto de mejora para determinar las causas de fondo, y dejar de dar

la "solución" que hasta ahora se ha adoptado: mandar las botas a la segunda. (Gutiérrez y

De la Vara, 2013).

Figura 17.2: diagrama de Pareto.

1.6.3 Diagrama Causa-Efecto.

El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa. Es un método grafico que relaciona un

problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia



Evidencia 1de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el

problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa las

soluciones sin cuestionar cuales son las verdaderas causas.

Método de las 6 M

El método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales

en seis ramas principales (6 M): métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales,

maquinaria, medición, y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global

todo proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final, por lo que es

natural esperar que las causas del problema estén relacionadas con algunas de las 6 M

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

Mano de obra o gente

Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?)

Entrenamiento (¿los operadores están entrenados?)

Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que

realizan?)

Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de manera

eficiente?)

¿la gente está motivada? ¿conoce la importancia de su trabajo por la calidad?

Métodos

Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están

definidos de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada persona?)

Excepciones (¿Cuándo el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo existe

un procedimiento alternativo definido claramente?).

Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que constituyen los

procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue realizada de manera

correcta?).



Evidencia 1La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado

cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades;

por el otro, en caso de que sí estén definidas, cuestiona si son adecuados.

Máquinas o equipos

Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se

requiere?).

Condiciones de operación (¿las condiciones de operación en términos de las

variables de entrada son las adecuadas?, ¿se ha realizado algún estudio que lo

respalde?).

¿Hay diferencias? (hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones,

instalaciones, etc. ¿Se identificaron grandes diferencias?).

Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?).

Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y han sido determinados

de forma adecuada?).

Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?).

Material

Variabilidad (¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia

prima sobre el problema?).

Cambios (¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?).

Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay

diferencias significativas y cómo influyen éstas?).

Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?).

Mediciones

Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el

problema?).



Evidencia 1 Definiciones (¿están definidas de manera operacional las características que son

medidas?).

Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?, ¿son representativas

de tal forma que las decisiones tengan sustento?).

Repetibilidad (¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de

repetir la medida con la precisión requerida?).

Reproducibilidad (¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los

operadores para tomar mediciones son adecuados?)

Calibración o sesgo (¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de

medición?).

Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medición para la calidad, ya que

las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones; por lo

tanto, debemos preguntarnos si estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si

en el contexto del problema que se está analizando, las mediciones son de calidad, y si los

resultados de medición, las pruebas y la inspección son fiables.

Medio ambiente

Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del

medio ambiente?).

Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?).

Ventajas del método 6 M

Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.

Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle.

Se concentra en el proceso y no en el producto.

Desventajas del método 6 M

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

Se tiende a concentrar en pequeños detalles del proceso.

No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.



Evidencia 1Método tipo flujo del proceso

Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de

Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los

factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el orden que les

corresponde, según el proceso. La figura 18.1 muestra un diagrama construido con este

método. Para ir agregando en el orden del proceso las causas potenciales, se realiza la

siguiente pregunta: ¿qué factor o situación en esta parte del proceso puede tener un efecto

sobre el problema especificado? Este método permite explorar formas alternativas de

trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc. Algunas de las

ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa, construido según el flujo del proceso, se

presentan a continuación.

Ventajas



Evidencia 1 Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.

Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.

Identifica procedimientos alternativos de trabajo.

Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio.

Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que

facilita su uso.

Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atención especial en las

fuentes de variabilidad.

Desventajas

Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizás estén muy

familiarizadas con el proceso y todo se les haga normal.

Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.

Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

Método de estratificación o enumeración de causas

La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa

es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las 6

M. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de

ideas. Con el objetivo de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante

preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del problema, a fin de profundizar en la

búsqueda de las causas. La construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis

previo, con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y es probable que los

resultados sean más positivos. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural

cuando las categorías de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las 6 M.

En la figura 18.2 se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este método.

El método de estratificación contrasta con el método 6 M, ya que en este último va

de lo general a lo particular, mientras que en el primero se va directamente a las causas



Evidencia 1potenciales del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del método de

estratificación para construir un diagrama de Ishikawa se presentan a continuación.

Ventajas

Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo cual

permite centrarse directamente en el análisis del problema.

Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros procedimientos.

Desventajas

Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

Puede ser difícil definir subdivisiones principales.

Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.

Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.



Evidencia 1

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema importante

y, de ser posible, que ya esté delimitado mediante la aplicación de herramientas

como Pareto y estratificación. También es importante que se tenga la cuantificación

objetiva de la magnitud del problema.

2. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Esta decisión se toma con base en las

ventajas y desventajas que tiene cada método.

3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden tener algún

efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir cuáles causas son más

importantes; por el momento, el objetivo es generar las posibles causas. La

estrategia para la búsqueda es diferente según el tipo de diagrama elegido, por lo

que se debe proceder de acuerdo con las siguientes recomendaciones:

Para el método 6 M: trazar el diagrama de acuerdo con la estructura base para

este método e ir preguntándose y reflexionando acerca de cómo los diferentes

factores o situaciones de cada M pueden afectar el problema bajo análisis.

Método flujo del proceso: construir un diagrama de flujo en el que se muestre la

secuencia y el nombre de las principales operaciones del proceso que están

antes del problema, e iniciando de atrás hacia delante. Es preciso preguntarse:

¿qué aspectos o factores en esta parte del proceso afectan al problema

especificado?

Método enumeración de causas: mediante una lluvia de ideas generar una lista

de las posibles causas y después agruparlas por afinidad. Es preciso

representarlas en el diagrama, considerando que para cada grupo corresponderá

una rama principal del diagrama; también, se asigna un título representativo del

tipo de causas en tal grupo.

4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan algunas

otras causas aún no consideradas; si es así, es preciso agregarlas.

5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión

respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación del tipo 5, 3,



Evidencia 11. En este tipo de votación cada participante asigna S puntos a la causa que

considera más importante, 3 a la que le sigue, y 1 a la tercera en importancia;

después de la votación se suman los puntos, y el grupo deberá enfocarse en las

causas que recibieron más puntos.

6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración el

punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más

importantes. Con respecto a las causas que no se decida actuar debido a que es

imposible, por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta dirección.

7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o

corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben realizar; para ello

se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe insistir

en las acciones para no caer en sólo debatir los problemas y en no acordar acciones

de solución.

Ejemplo:

Diagrama de Ishikawa tipo 6 M. Una empresa de lavadoras tienes diferentes problemas

de calidad, Por medio de un análisis de Pareto se encuentra que el problema principal es

que la boca de la tina está ovalada, como se aprecia en el diagrama de Pareto de la parte

superior de la figura 18.3. Mediante una lluvia de ideas, un equipo de mejora encuentra que

las posibles causas que provocan que la boca de la tina esté ovalada son las que se muestran

en el diagrama de la figura 18.3, y a través de un consenso llegan a la conclusión de que la

causa más importante podría ser el subensamble del chasis, como se destaca en el diagrama.



Evidencia 1

Ishikawa de segundo nivel. Después de que se ha determinado la probable causa

más importante, en ocasiones es necesario analizarla con mayor detalle, y para ello es

necesario emplear de nuevo el diagrama de Ishikawa. Esto fue lo que se hizo en el caso del

subensamble del chasis, de donde se obtuvo la figura 18.4.

Al analizar cada una de las posibles causas que afectan el ensamble del chasis se

llegó a la conclusión de que posiblemente el problema se debía al mal manejo de la tina en

la operación de ensamble (transporte), el cual consistía en que: "después de efectuar la

operación de aplicación de fundente, la tina es colgada de las perforaciones de la boca. Para

ello se utilizan dos ganchos, y queda a criterio del operario la distancia entre uno y otro, la

cual puede ser más abierta o cerrada. Esto hace que cuando la tina pasa por el horno a altas

temperaturas, la boca de ésta se deforme y quede ovalada. Además, se deforman las

perforaciones de donde se sujeta con los ganchos".

Ante esto, la propuesta de solución fue: "después de la operación de aplicar

fundente a la tina, ésta debe colocarse boca abajo sobre una parrilla. Esto permite que al no



Evidencia 1resistir su propio peso y tener cuatro puntos de apoyo, no se causen deformaciones en la

boca ni en las perforaciones.

Dicha parrilla será sujetada por herrajes para introducirla al horno". Al realizar el

análisis del costo de la solución y de los beneficios obtenidos en un año, se obtuvo que

estos últimos superaban en más de 1 O veces a lo que se necesitaba invertir para instaurar la

solución. Además de otros tipos de beneficios, como menos demoras en la línea de

ensamble, se evitarían despostillamientos en perforaciones provocadas al enderezar la tina,

así como una mejora de la calidad en las lavadoras. Por lo anterior, la solución propuesta

fue aplicada con excelentes resultados. Dado el tipo de causa encontrada se podría

comentar con sorpresa: "cómo no se habían dado cuenta de lo obvio que es que al meter la

tina de esa forma a un horno a altas temperaturas se van a presentar deformaciones", pero

en una empresa donde la solución era corregir el efecto y no las causas, ese tipo de

obviedades persisten

.



Evidencia 11.6.4 Histograma.

Los histogramas son diagramas de barras que muestran el grado y la naturaleza de

variación dentro de rendimiento de un proceso. El histograma muestra la distribución de

frecuencias de un conjunto de valores mediante la representación con barras.

Aplicación

En general el histograma como distribución de frecuencias tiene muchísima utilidad,

y se aplica en la elaboración de informes, análisis, estudios de las capacidades de proceso,

la maquinaria, y el equipo para el control (Ishikawa, 1994).

Construcción

Los pasos en su construcción son los siguientes

1. Identificar el objetivo del uso del histograma y reunir los datos necesarios.

2. Identificar los valores máximos y mínimos y calcular el rango, es decir, la

dimensión del intervalo existente entre estos 2 valores.

3. Determinar el número de barras a representar. No existe regla exacta para su cálculo

normalmente, cuando el número total de datos (N) es inferior a cincuenta se pueden

emplear unas tablas orientativas, y cuando N es superior a cincuenta se considera la

raíz cuadrada de N, redondeando a un número entero.

4. Establecer la anchura de las barras. Se calcula dividiendo el rango entre el número

de barras.

5. Calcular los límites superior e inferior de cada barra. Consiste en sumar las

ocurrencias dentro de cada ancho de barra, es decir, la frecuencia.

6. Dibujar el histograma. El número ideal de barras en el histograma es de

aproximadamente diez.

7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.

Los histogramas pueden tener distintas formas según la distribución de la

frecuencia de las variables consideradas. El análisis de su comportamiento permite

determinar la tendencia central y la dispersión de los datos. Como lo más habitual es que

las distribuciones se asemejen a otras conocidas como por ejemplo la distribución normal,

se puede evaluar y hacer inferencias de las características del conjunto de la población.



Evidencia 1



Evidencia 1Tabla 16.1 Tipos de histogramas

Histograma Tipo

Comportamiento normal, sus datos están

agrupados alrededor de un valor central.

Distribución sesgada, es asimétrica ya que

sus datos presentan una mayor o menor

variabilidad respecto al valor central.

Comportamiento con un pico aislado. En

este tipo aparece un grupo de datos aislado

del resto del histograma, las causas pueden

ser errores de medida.

Distribución rectangular, es el caso

extremo de la distribución bimodal, debido

a la combinación de múltiples procesos o

errores de medición.

Fuente: Elaboracion propia, 2015

1.1

1.2 Limitaciones

Los histogramas representan algunas desventajas (Ishikawa, 1994). : En primer

lugar, no permiten identificar las causas de variación dentro de un periodo de tiempo, en

segundo lugar, para preparar la distribución de frecuencias y representarla hacen falta

muchos datos (como mínimo cincuenta valores), por lo menos si se requiere identificar la

forma de la distribución.



Evidencia 1Ejemplo:

Un equipo del departamento de producción de una empresa decide analizar con

mayor detenimiento el peso (en gramos) de uno de los productos elaborados, ya que se han

venido observando anomalías últimamente. El equipo decide dibujar un histograma para

posteriormente analizarlo. Recogen 55 datos durante una semana, once por día.

Tabla 16.2 Hoja de recogida de datos

Día Gramos del producto A

1 486 495 486 481 487 490 500 501 506 498 482

2 497 498 499 500 510 509 492 493 485 495 504

3 491 498 500 499 497 506 506 509 489 486 490

4 490 489 495 497 492 481 501 509 506 503 504

5 480 487 491 499 483 487 495 500 502 498 492

Fuente: Departamento de producción, (2006). Resultados obtenidos durante el análisis

de una semana en una empresa.

A partir de los datos obtenidos se realizan los cálculos para determinar el número de

barras. Su anchura y sus límites.

En primer lugar, conocido el número total de datos ( N=55 )

, se localizan el mayor

valor y el menor valor entre los datos y se calcula su diferencia, con lo que se obtiene el

rango

Rango R=510-480=30

Para determinar el número de barras y su anchura se realizan los siguientes cálculos:



Evidencia 1Número de barras=√55=7 . 41≃8

Anchura de barra=30√55

≃4

A continuación, se determinan los límites de cada barra, calculando la frecuencia

Tabla 16.3 Datos de frecuencias

Intervalo Valor medio Frecuencia

480-484 482 5

484-488 486 7

488-492 490 7

492-496 494 8

496-500 498 10

500-504 502 8

504-508 506 6

508-512 510 4

Fuente: César Camisón; Gestión de la

calidad: enfoque, modelo, y sistemas, 2006

Por último, se dibuja el histograma que agrupa los datos por intervalos y muestra la

frecuencia (correspondiente a la altura de cada barra) y se procede a su interpretación.



Evidencia 1

Figura 16.4 Histograma de peso

Conclusión:

El muestreo realizado con los 55 datos recopilados durante una semana, se logra

observar que el histograma tiene una distribución normal, pero sin embargo, esta se

encuentra un poco sesgada a la derecha, es decir, que los datos mayores se encuentran 492

y 500 (gramos del producto).



Evidencia 1

1.6.5 Diagrama de Dispersión.Es una gráfica cuyo objetivo es analizar la forma en que dos variables numéricas

están relacionadas.

Dadas dos variables numéricas X

y Y

, medidas usualmente sobre el mismo

elemento de la muestra de una población o proceso, el diagrama de dispersión es un gráfica

del tipo X

-Y

, donde cada elemento de la muestra es representado mediante un par de

valores (

x i , y i) y el punto correspondiente en el plano cartesiano

X-Y

. (Gutiérrez y De la

Vara, 2013).

Construcción de un diagrama de dispersión

1. Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desea

investigar, se colectan los valores de ambas sobre la misma pieza o unidad. Entre

mayor sea el número de puntos con el que se construye un diagrama de dispersión es

mejor. Por ello, siempre que sea posible se recomienda obtener más de 30 parejas de

valores.

2. Elegir ejes. Por lo general, si se trata de descubrir una relación causa-efecto, la posible

causa se representa en el eje X

y el probable efecto en el eje Y

. Por ejemplo, X

puede

ser una variable de entrada y Y

una de salida. Si lo que se está investigando es la

relación entre dos variables cualesquiera, entonces en el eje X

se anota la que se

puede controlar más, medir de manera más fácil o la que ocurre primero durante el

proceso. Es necesario anotar en los ejes el título de cada variable.

3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud

similar.



Evidencia 1Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el mínimo de ambas

variables. Es preciso escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de

éstos coincidan de manera aproximada con el máximo y el mínimo de la correspondiente

variable.

4. Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X

y en el eje Y

, representar

con un punto en el plano X

-Y

los valores de ambas variables. Cuando existen parejas

de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar

graficando se detectará un punto que ya está graficado, y entonces se traza un círculo

sobre el punto para indicar que está repetido una vez. Si se vuelve a repetir, se traza

otro círculo concéntrico y así sucesivamente.

5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la información que sea de

utilidad para identificarlo, como son títulos, periodo que cubren los datos, unidades de

cada eje, área o departamento, y persona responsable de colectar los datos.

Un diagrama de dispersión consiste simplemente en representar pares de valores para

visualizar la correlación que existe entre ambos. Naturalmente estos datos podrán ser objeto

de análisis estadísticos por procedimientos más sofisticados.

Ejemplo

En una fábrica de pintura se desea investigar la relación que existe entre la

velocidad de agitación en el proceso de mezclado y el porcentaje de impurezas en la

pintura. Mediante pruebas experimentales se obtienen los datos de la tabla 20.1. Mientras

que en la figura 20.2 se muestra el diagrama de dispersión para estos datos, en donde se ve

que hay una relación o correlación lineal positiva, ya que a medida que aumenta la

velocidad de agitación se incrementa el porcentaje de impurezas.

Velocidad

(Rpm)

Impurezas

(%)

Velocidad

(Rpm)

Impurezas

(%)

20 8.4 32 13.2



Evidencia 122 9.5 34 14.7

24 11.8 36 16.4

26 10.4 38 16.5

28 13.3 40 18.9

30 14.8 42 18.5

Tabla 20.1 Datos para pinturas

6 8 10 12 14 16 18 200

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Diagrama de dispersión

Velocidad (Rpm)

Impu

reza

s(%

)

Figura 20.2 Diagrama de dispersión para datos de pintura del ejemplo.

En ocasiones, en los diagramas de dispersión se muestran relaciones con un patrón

más débil, es decir, menos definido. En esos casos se habla de una correlación débil, y

habrá que corroborarla calculando el coeficiente de correlación .Por otro lado, puede haber

otro tipo de relaciones que no son lineales de tal forma que conforme X

crece, Y

también

lo hace hasta cierto punto, y después empieza a disminuir. También pueden darse puntos

aislados que se salen del patrón general del resto de los puntos, en ese caso es necesario

investigar a qué se debe: alguna situación especial en él comportamiento del proceso, algún

tipo de error, ya sea de medición, registro o de "dedo". En cualquier caso, se debe

identificar la causa que los motivó, ya que en ocasiones puede ser información valiosa.



Evidencia 1Acerca de la posible relación causa-efecto, es preciso tener en cuenta que cuando

dos variables están relacionadas, no necesariamente implica que una es causa de la otra. Lo

único que indica el diagrama de dispersión es que existe una relación. El usuario es quien

debe tomar esa pista para investigar a qué se debe tal relación. Para verificar si

efectivamente X

influye sobre Y

se debe recurrir tanto al conocimiento del proceso como a

la comprobación.

No correlación

Se presenta cuando los puntos en un diagrama de dispersión están dispersos sin

ningún patrón u orden.

Correlación positiva

Es cuando dos factores ( X ,Y )

se relacionan en forma lineal positiva, de tal forma

que al aumentar uno también lo hace el otro.

Correlación negativa

Relación lineal entre dos variables ( X , Y )

, tal que cuando una variable crece la otra

disminuye y viceversa.

De cualquier forma, quien interprete el diagrama de dispersión debe tomar en cuenta

que algunas de las razones por las que las variables X

y Y

aparecen relacionadas de

manera significativa son:

• X

influye sobre Y

(éste es el caso que suele interesar más).

• Y influye sobre X

.



Evidencia 1

• X

y Y

interactúan entre sí.

• Una tercera variable Z

influye sobre ambas y es la causante de tal relación.

• X

y Y

actúan en forma similar debido al azar.

• X

y Y

aparecen relacionadas debido a que la muestra no es representativa.

1.6.6 EstratificaciónEn una empresa del ramo metal-mecánico se tiene interés de evaluar cuáles son los

problemas más importantes por los que las piezas metálicas son rechazadas cuando se

inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos departamentos.

Para realizar tal evaluación se estratifican por tipo y por departamento que produzca la

pieza. Los resultados obtenidos en dos semanas se aprecian en la tabla 21.1, donde se ven

los diferentes tipos de problemas, la frecuencia con que han ocurrido y el departamento

donde se originaron.

Tabla 21.1 Artículos defectuosos por tipo de defecto y departamento

Razón de

rechazo

Departamento de

piezas chicas

Departamento de

piezas medianas

Departamento de

piezas grandesTotal

Porosidad ///// // ///// ///// ///// / ///// ///// 33

Llenado ///// ///// /////// ///// ///// ///// //

/// ///// //////// ///// ///// 60

Maquinado // / // 5

Molde /// ///// / ///// // 16

Ensamble // // // 6

Total 26 58 36 120



Evidencia 1 Problema más importante (Primer nivel de estratificación). En la tabla 21.1 se

observa que el problema principal es el llenado de las piezas (50% del total de

rechazos, 60 de 120); por lo tanto, debe atenderse de manera prioritaria y analizar

con detalle sus causas.

Causas (Segundo nivel de estratificación). Para el problema principal se aplica una

segunda estratificación, bien analizada que ayude a conocer la manera en que

influyen los diversos factores que intervienen en el problema de llenado; tales

factores podrían ser departamento, turno, tipo de producto, método de fabricación,

materiales, etcétera. Pero como en la tabla 21.1 sólo se tiene la información del

departamento, entonces se procede a realizar la estratificación del problema de

llenado por departamento, lo que permite apreciar de esta falla se da principalmente

en el departamento de piezas medianas (55%, 33 de 60). Si al clasificar el problema

de llenado en el departamento de piezas medianas y por el momento debe olvidarse

de los otros problemas y los demás departamentos.

Causas (tercer nivel). Dentro del departamento de piezas medianas se podría

discutir, pensar y reflexionar como estratificar el problema de llenado por otras

fuentes de variabilidad, como podrías ser turnos, productos, máquinas, entre otros.

Si en alguna de estas clasificaciones se determina dónde se localiza principalmente

la falla, ahí se debe centrar la acción de mejora. En los casos que mediante la

estratificación ya no se encuentre ninguna pista más, entonces se toma en cuenta

todo el análisis hecho para tratar de establecer la verdadera causa del problema, una

labor que es más sencilla porque ya se tienen varias pistas acerca de dónde, cómo y

cuándo se presenta el problema principal.

Conclusión:

Del ejemplo anterior se concluye que tratar de encontrar la causa raíz antes de la

estratificación es trabajar sin sentido, con el consecuente desperdicio de energía, recursos y

el riesgo de que se ataquen efectos y no las verdaderas causas. Sin embargo es necesario

señalar que la velocidad con la que se obtiene los datos limita hasta dónde seguir



Evidencia 1estratificando, ya que si un proceso los genera con lentitud, entonces será difícil esperar a

que se generen los dato de interés para identificar pistas que ayuden a la localización de las

causas principales. En estos casos es preciso tomar mayores riesgos en las decisiones con

respecto a cuáles son las causas principales y esperar a ver si, efectivamente, las acciones

tomadas dieron resultado. Otra posibilidad es aplicar una estrategia más activa, como el

diseño de experimentos, a fin de corroborar conjeturas o sospechas más rápido.

Ejemplo

En una fábrica de envases de plástico una de las características de calidad en el

proceso de inyección de plástico es el peso de las preformas. Se tiene que para cierto

modelo, el peso de la preforma debe ser de 28.0g con una tolerancia de ± 0.5g. Tomando en

cuenta 140 datos de la inspección cotidiana de la última semana, se hace una evaluación de

la capacidad del proceso para cumplir con especificaciones (EI=27.5, ES=28.5). En la

figura 21.1 se presenta la gráfica de capacidad (histograma con tolerancia) y en el primer

renglón de la tabla 21.2 aparecen los estadísticos básicos que se obtuvieron.

A partir de éstos se aprecia que hay problemas, ya que los límites estimados reales

están fuera de las especificaciones, los valores de los índices CP Y CPK están muy lejos de

ser mayores que 1.33 y el proceso está centrado, pero el cuerpo del histograma no cabe

dentro de las especificaciones. En suma, hay problemas debido a la alta variación del peso

de la preforma.

Tabla 21.2 Estadísticos básicos para datos del peso delas preformas

Fuente X S CP CPK K Limites reales

LRI LRS

General 27.99 0.227 0.73 0.72 -2 27.31 28.67

Máquina A 28.17 0.145 1.15 0.76 34 27.74 28.61

Máquina B 27.82 0.141 1.18 0.76 -36 27.40 28.24



Evidencia 1Nota: Para investigar las causas de exceso de variación consiste en estratificar los datos y

analizarlos por separado de acuerdo con fuentes o factores que se sospeche puedan estar

contribuyendo de manera significativa

Solución:

En el caso de las preformas, se sabe que los 140 datos estudiados proceden de dos

diferentes máquinas de inyección. Si se analizan por separado los 70 datos de cada

máquina, se obtienen los resultados que se aprecia en los reglones correspondientes de la

tabla 21.2 y en los incisos b y c de la figura 21.1. Donde se puede percatar que los valores

de la estimación CP , así como la amplitud de los histogramas y los límites reales, por lo que

se concluye que la capacidad potencial de ambas máquinas es satisfactoria. El problema se

encuentra en la máquina A debido a que está descentrada un K=34% a la derecha del valor

nominal (28.0g), mientras que la máquina B está descentrada a la izquierda un K= -36%.

Por lo tanto, el verdadero problema no es el exceso de variación en los procesos, si no que

éstos están descentrados con respecto al peso nominal que debe producir, por lo que la

solución es centrar ambas máquinas, lo cual, en general, es más fácil que reducir la

variabilidad.



Evidencia 1

Figura 21.2 Gráfica de capacidad para peso de las preformas

En todas las áreas o tipos de proceso resulta de utilidad clasificar los problemas o

las mediciones de desempeño, de acuerdo con los factores que ayuden a direccionar mejor

la acción de mejora; por ejemplo, para disminuir el ausentismo en una empresa, en lugar de

dirigir cualquier tipo de campañas o programas generalizados sería mejor centrarlos en los

trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podría

encontrar agrupando (estratificado) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con

si porcentaje de fallas.(Gutiérrez y de la Vara, 2013).

1.7 Habilidades y Capacidades del proceso.Las variables de salida o de respuesta de un proceso deben cumplir con ciertas

metas y/o especificaciones, a fin de considerar que el proceso funciona de manera

satisfactoria.

Concepto

“Consiste en conocer la amplitud de la variación natural del proceso para una

característica de calidad dada; esto permitirá saber en qué medida tal característica de

calidad es satisfactoria (cumple especificaciones).” (Gutiérrez, de la Vara 2013)

Método de elaboración:



Evidencia 1Para realizar un estudio de capacidad se toman datos del proceso durante un periodo

considerable para que se refleje bien el desempeño del proceso. El periodo de referencia

depende de la velocidad del proceso, ya que si se trata de un proceso masivo que produce

muchas piezas por día, entonces se considera un periodo de cuatro a 10 días, para cada

determinado tiempo tomar una pequeña cantidad de productos hasta completar una muestra

de 120 a 150. Pero cuando se trata de un proceso lento, que produce pocos productos por

día, es necesario incrementar el periodo de estudio para completar una muestra de por lo

menos 50 o 60 productos. En ambos casos, en la medida que se tengan más datos y un

periodo más amplio será posible conocer mejor el estado real del proceso.

Ejemplo:

En un proceso de inyección de plástico una característica de calidad del producto

(disco) es un grosor, que debe ser de 1.20mm con una tolerancia de +- 0.10mm. Así, para

considerar el proceso de inyección fue satisfactorio el grosor del disco debe estar entre la

especificación inferior, EI=1.10 ES=1.30. En un estudio de capacidad para este proceso es

necesario contestar las siguientes interrogantes: ¿Qué tipo de discos en cuanto a grosor se

están produciendo? ¿El grosor medio es adecuado? ¿La variabilidad del grosor es mucha o

poca? Para contestar estas preguntas durante una semana se obtuvieron de una línea de

producción 125. El muestreo fue sistemático cada determinado tiempo se tomaban 5

productos y median al final de la semana se tuvieron los datos referidos. A continuación se

analizaran estos datos.



Evidencia 1



Evidencia 1

Fichas de consulta



Evidencia 1Bibliografía

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