UNIDA 1 PLANEACIÓN AGREGADA

La planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan unos requerimientos de producción, optimizando los recursos de un sistema productivo. La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad de producción, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificación de medio plazo (6 a 18 meses).

¿POR QUÉ SE LE LLAMA PLANEACIÓN "AGREGADA"?

A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad de producción detallada en referencias, sino que considera familias de productos. Así mismo se consideran los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el tiempo de planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), sino que se planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de planificación a medio plazo. Ésta planeación será posteriormente desagregada en el Plan Maestro de Producción y en la planeación a corto plazo o "planeación de taller", si se aplica planeación jerárquica, claro está. 

VARIABLES Y CONSIDERACIONES DE UN PLAN AGREGADO

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie de consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e incluso social o de comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. Así mismo, se deben considerar las variables de decisión y restricciones para la planificación. La eficiencia del plan depende en gran medida de la calidad de la información recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un plan agregado sobre procesos estandarizados.

CONSIDERACIONES ECONÓMICAS

En planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del costo, que ínsitamente implica maximizar el beneficio, por ello deben considerarse todos los factores que dentro del plan afecten el costo.

Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra). Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción) Despidos (Compensaciones legales) Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima) Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad) Ruptura de inventario o faltantes

CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROS

Tiempos y términos de entrega Nivel de servicio Curvas de aprendizaje Tasas de producción

VARIABLES DE DECISIÓN

Nivel de fuerza laboral: interna y externa Nivel de producción Horas de trabajo: normales y extras Niveles y políticas de inventario.

1.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LAPRODUCCIÓN

La planeación o planificación es el proceso a través del cual una empresa analiza

el ambiente externo, analiza su situación interna, elabora objetivos de acuerdo a

dichos análisis, y diseña estrategias y cursos de acción destinados a alcanzar

dichos objetivos.

Importancia de la planeación

Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el

éxito de ésta debido a las siguientes razones:

Sirve de base para las demás funciones

La planeación sirve como base paras las demás funciones administrativas

(organización, coordinación y control), sirve para organizar recursos, sirve para

coordinar tareas o actividades, y sirve para controlar y evaluar resultados (al

permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados).

Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos

La planeación permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos, al analizar

la situación actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos

de acción.

Genera compromiso y motivación

La planeación genera el compromiso y la identificación de los miembros de la

empresa con los objetivos y, por tanto, los motiva en su consecución.

Características de la planeación

Toda buena planeación debe contar con las siguientes características:

Es precisa

La planeación debe contemplar objetivos específicos, es decir, no objetivos

generales sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias

o acciones concretas que permitan alcanzar dichos objetivos.

Es factible

La planeación, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera

capacidad de la empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estén

fuera del alcance de las posibilidades de la empresa.

Es coherente

La planeación debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de

largo, mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los demás planes y,

de ese modo, lograr eficiencia en su ejecución.

Es evaluada constantemente

La planeación debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar

permanentemente su desarrollo y sus resultados.

Es flexible

La planeación no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible

como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo,

cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado.

Genera participación

La planeación debe comprometer la participación de todos los miembros de la

empresa, todos deben aportan en su elaboración y desarrollo.

Genera motivación

La planeación debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa

con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecución.

Es permanente

La planeación es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los

objetivos, debe propone nuevas metas.

Para conocer el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación, te

invitamos a leer el artículo la planeación de una empresa.

1.2 ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

El sistema de planeación de la producción comprende tres estrategias para su buen funcionamiento. A continuación describiremos cada una de ellas: Estrategia Chase Consiste en que pone al par la tasa de pedidos a producir con la tasa de producción, ya que aquí es posible contratar o despedir empleados según lo que las exigencias de producción requieran. La principal forma de operar de ésta estrategia es teniendo aspirantes en lista de espera, con los conocimientos o experiencia necesaria para poder desempeñar las actividades que le sean asignadas.

Estrategia fuerza laboral La estrategia fuerza laboral establece horas de trabajo variable, a diferencia del chase, evita los despidos o la rotación continua de personal modificando la producción a mayor o menor proporción, para así repartir la producción en perfil flexible o aumentar el tiempo de trabajo para provocar tiempo extra. Uno de los aspectos que maneja esta estrategia es el de incrementar los niveles en inventarios, ya que es posible igualar la cantidad de producción con los pedidos.

Estrategia nivelada En la estrategia nivelada se mantiene cierto nivel de producción con un nivel de fuerza productiva constante para garantizar el equilibrio entre éstas. Aquí existe un beneficio para los trabajadores debido a que cuentan con un trabajo estable y eso provoca que su desempeño sea adecuado. Una de las desventajas que presenta esta estrategia es que al tener más producto en inventario del que se requiere puede provocar obsolescencia en éstos y generar pérdidas que tendrán que ser absorbidas por otras áreas.

1.3. MÉTODOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA:MÉTODOS HEURÍSTICOS Y MÉTODOS DE

OPTIMIZACIÓN

Para poder realizar un método de programación agregada es necesario tener en cuenta que se requiere determinar ciertos aspectos que son fundamentales para lograrlo como es el horizonte temporal, el segmento temporal, plazos de rigidez y segmentos de revisión. • El horizonte temporal es el tiempo que se tiene planeado llevar a cabo todo el proceso, es decir el final estimado de nuestra producción. • Segmento temporal. Son los periodos que comprenden nuestro horizonte temporal y en cada uno de ellos se debe planificar individualmente la producción para poder cumplir con el horizonte. • Se deben analizar las cantidades de materia y producto en almacén aceptable, cantidad de personal en cada periodo, maquinaria, etc. Estos periodos casi siempre se establecen en un intervalo de tiempo no superior a un mes.

MÉTODOS HEURÍSTICOS DE PLANEACIÓN AGREGADA

Como es sabido, el principal objetivo de la planeación es la de equilibrar los requerimientos y los recursos de producción. La planeación agregada parte de un pronóstico (predicción del futuro de los requerimientos), y puede optar, teniendo en cuenta sus recursos, si actuar sobre la capacidad o la demanda para establecer dicho equilibrio.

Alternativas que actúan sobre la capacidad: Éstas alternativas, conocidas con el nombre de adaptativas buscan establecer acciones de ajuste para adaptar la capacidad a los comportamientos de la demanda. Éstas acciones pueden contemplar ajustar la fuerza de trabajo (contratar o despedir), variar la fuerza de trabajo (horario extra), implementar inventarios de previsión, subcontratar o acumular pedidos.

Alternativas que actúan sobre la demanda: Éstas alternativas conocidas con el nombre de arbitrarias buscan establecer acciones comerciales para ajustar la demanda a la capacidad de la empresa. 

Existen diversos métodos empleados en la creación de un plan agregado, entre los que se destacan la programación lineal, reglas de decisión por búsqueda, programación por objetivos, programación dinámica, o métodos heurísticos

(ensayo y error). En éste módulo estudiaremos algunos de los métodos heurísticos más utilizados, sin embargo vale la pena aclarar que existen tantos como las posibles combinaciones de ajustes que puedan realizarse sobre el sistema.

REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN

La primera etapa en la creación de un plan agregado consiste en la determinación de los requerimientos de producción. Dichos requerimientos se ven afectados básicamente por 3 factores:

Pronóstico de la demanda Inventario inicial de la unidad agregada Inventario de seguridad

Por ejemplo:

 

Considerando que en una compañía se tiene la siguiente información (tabla) respecto a sus pronósticos e inventarios de seguridad requeridos por período, y que parte con un inventario inicial de 400 unidades.

Los requerimientos de producción serán:

El cálculo del requerimiento de cada período se efectúa según la siguiente ecuación:

Una vez determinados los requerimientos de producción, se procede a elaborar el plan agregado.

CASO DE ESTUDIO

Una compañía desea determinar su plan agregado de producción para los próximos 6 meses. Una vez utilizado el modelo de pronóstico más adecuado se establece el siguiente tabulado de requerimientos (no se cuenta con inventario inicial, y no se requiere de inventarios de seguridad).

Información del negocio

 

Costo de contratar: $ 350 / trabajador

Costo de despedir: $ 420 / trabajador

Costo de tiempo normal (mano de obra): $ 6 / hora

Costo de tiempo extra (mano de obra): $8 / hora

Costo de mantenimiento de inventarios: $ 3 /tonelada - mes

Costo de faltantes: $ 5 / tonelada - mes

Costo de subcontratar: $ 35 / tonelada

Tiempo de procesamiento: 5 horas / operario - tonelada

Horas de trabajo: 8 horas / día

Utilizaremos diferentes métodos heurísticos para determinar un Plan Agregado para éste caso.

PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL VARIABLE

En ésta estrategia se considera la posibilidad de ajustar la fuerza laboral para alinear perfectamente la demanda con la producción, mediante contrataciones y despidos, por ende, es vital realizar el más preciso cálculo del costo de contratar y despedir. En la práctica habrá que considerar la curva de aprendizaje de cada nuevo operario, por tal motivo es una estrategia que puede resultar inconveniente en tareas que requieran de cierto grado de especialización.

El primer paso para elaborar éste plan consiste en considerar cuál es la base laboral de la compañía (en nuestro ejemplo serán 0 trabajadores), luego se debe calcular el número de trabajadores requeridos por mes, teniendo en cuenta los requerimientos de producción. La ecuación que nos determina el número de trabajadores por mes es la siguiente:

Por ejemplo, para el mes 1, el cálculo sería el siguiente:

 

Número de trabajadores = (1850 ton * 5 h/ton) / (22 días * 8 h/día)

Número de trabajadores = 52,55, redondeamos por exceso = 53

Dado que nuestra base laboral era de 0 trabajadores debemos contratar entonces 53 operarios. Dado que ésta estrategia busca alinear la demanda y la producción, asumimos que los 53 trabajadores producen sólo los requerimientos (por cuestiones de redondeo), por ende nuestro tiempo disponible será igual al tiempo requerido para satisfacer el requerimiento de cada mes:

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de contratar, despedir y de tiempo normal. El siguiente tabulado mostrará el resultado de estos cálculos para todos los períodos.

El costo total del plan equivale a = $ 280.460

PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL CONSTANTE - CON INVENTARIOS Y FALTANTES

En ésta estrategia se considera la posibilidad de establecer una constante en cuanto al número de empleados, el cual permanecerá sin variación durante el desarrollo del plan. Evidentemente al ser el número de trabajadores constante y los requerimientos variables, existirán períodos en los que se produzca más o menos la cantidad demandada, la pregunta es ¿Qué hacer en dichos períodos? Existen muchas formas de abordar estos períodos, por ejemplo con horas extras, subcontratación etc. o simplemente manejar inventarios y faltantes. En éste caso utilizaremos inventarios y faltantes. Asumamos que para éste caso disponemos de un inventario inicial de 400 unidades.

El primer paso consiste en determinar la base laboral, es decir, el número de trabajadores constante con que contaremos en nuestro plan.

En nuestro ejemplo sería:

 

Número de trabajadores = (8000 ton * 5 h/ton) / (125 días * 8 h/día)

Número de trabajadores = 40

Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la producción de manera exacta, se hace necesario calcular el tiempo disponible y la producción

real por cada período, habrá por ende períodos en los que se produzca más o menos respecto a la cantidad demandada.

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

 

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 40 trabajadores

Tiempo disponible = 7040 horas

 

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento, podemos calcular la producción real de éste mes:

 

Producción real = (7040 h) / (5 h / ton)

Producción real = 1408 ton

El paso siguiente consiste en determinar el inventario final o los faltantes, para ello el cálculo se efectúa según el cumplimiento de la siguiente condición:

 

Sí (inventario inicial  + Producción real) > Requerimientos de producción, tendremos inventario final que será igual a:

 

Inventario final = Inventario inicial + Producción Real - Requerimientos

 

Sí (inventario inicial  + Producción real) < Requerimientos de producción, tendremos faltantes que serán iguales a:

 

Unidades Faltantes = Requerimientos - Inventario inicial - Producción Real

 

En nuestro ejemplo, para el primer mes se calcularía así:

 

((Inv Inicial = 400) + (Producción Real = 1408)) < (Requerimiento = 1850)

 

Unidades Faltantes = 1850 - 1408 - 400

Unidades Faltantes = 42 ton

 

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de almacenar, costos de unidades faltantes y costo de tiempo normal. Vale la pena recordar que en éste plan agregado el inventario inicial de cada período corresponde al inventario final del período inmediatamente anterior.

El costo total del plan equivale a = $ 250.042

PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL MÍNIMA - CON SUBCONTRATACIÓN

La estrategia de fuerza laboral mínima es un plan de tipo adaptativo, que considera ajustar la fuerza laboral a la mínima demanda de los requerimientos de producción. Esto tiene dos implicaciones, la primera que no existirá inventario, y la segunda que la fuerza laboral no podrá cubrir todos los requerimientos, en éste caso se debe considerar un ajuste ya sea sobre la capacidad o sobre la demanda. Una de las medidas de ajuste sobre la capacidad es considerar la posibilidad de subcontratar, tal como lo apreciaremos en éste ejemplo.

El primer paso consiste en determinar la fuerza laboral mínima, es decir, el número constante de trabajadores con que contaremos en nuestro plan:

En nuestro ejemplo sería:

 

Número de trabajadores = (850 ton * 5 h/ton * 6) / (125 días * 8 h/día)

Número mínimo de trabajadores = 25,5 - redondeamos por defecto = 25

 

Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la producción de manera exacta, se hace necesario calcular el tiempo disponible y la producción real por cada período, dado que se trabaja con la fuerza laboral mínima habrá períodos en los que se produzca menos respecto a la cantidad demandada.

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

 

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 25 trabajadores

Tiempo disponible = 4400 horas

 

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento, podemos calcular la producción real de éste mes:

 

Producción real = (4400 h) / (5 h / ton)

Producción real = 880 ton

El siguiente paso consiste en determinar las unidades faltantes, en éste caso unidades a subcontratar:

 

Unidades Faltantes (Subcontratar) = Requerimientos  - Producción Real

 

En nuestro ejemplo para el primer período se calcularía así:

 

Unidades a subcontratar = 1850 - 880

Unidades a subcontratar = 970

 

Lo restante será efectuar los costos asociados a la subcontratación, y los costos de tiempo normal. Vale la pena recordar que en éste tipo de estrategias no se manejan inventarios.

El costo total del plan equivale a = $ 255.000

PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL PROMEDIO - HORAS EXTRAS

La estrategia de fuerza laboral promedio es un plan adaptativo que considera manejar un número medio de operarios y por consiguiente se asume como ínsito el hecho de que habrá períodos en los que se produzca más o menos la cantidad demandada. Una de las medidas de ajuste sobre la capacidad es considerar la

posibilidad de cubrir las unidades faltantes produciendo en horario extemporáneo (horas extras).

 

El primer paso consiste en calcular el número promedio de trabajadores, y aunque éste corresponde al cálculo de un método heurístico varios expertos coinciden en la siguiente formulación, que implica efectuar los cálculos de las estrategias vistas anteriormente:

En los casos como en nuestro ejemplo, en el que no contemos con un número inicial de operarios ajustaremos la media considerando tan solo la cantidad constante, mínima y con un coeficiente de 2. El valor de corrección (-1) se mantendrá.

 

En nuestro ejemplo sería:

 

Número de trabajadores = [(40 + 25) / 2] - 1 

Número de trabajadores = 31

Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la producción de manera exacta, se hace necesario calcular el tiempo disponible y la producción real por cada período, habrá por ende períodos en los que se produzca más o menos respecto a la cantidad demandada.

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

 

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 31 trabajadores

Tiempo disponible = 5456 horas

 

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento, podemos calcular la producción real de éste mes:

 

Producción real = (5456 h) / (5 h / ton)

Producción real = 1091 ton

El paso siguiente consiste en determinar el inventario final o los faltantes, para ello el cálculo se efectúa según el cumplimiento de la siguiente condición:

 

Sí (inventario inicial  + Producción real) > Requerimientos de producción, tendremos inventario final que será igual a:

 

Inventario final = Inventario inicial + Producción Real - Requerimientos

 

Sí (inventario inicial  + Producción real) < Requerimientos de producción, tendremos faltantes que serán iguales a:

 

Unidades Faltantes = Requerimientos - Inventario inicial - Producción Real

 

En nuestro ejemplo, para el primer mes se calcularía así:

 

((Inv Inicial = 0) + (Producción Real = 1091)) < (Requerimiento = 1850)

 

Unidades Faltantes = 1850 - 1091 - 0

Unidades Faltantes (Producir con extras) = 759 ton

 

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de almacenar, costos de horas extras y costo de tiempo normal. Vale la pena recordar que en éste plan agregado el inventario inicial de cada período corresponde al inventario final del período inmediatamente anterior.

El costo total del plan equivale a = $ 259.418

1.4 PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS SERVICIOS

Algunas organizaciones de servicio llevan a cabo la planeación agregada justo como se hizo en este capitulo en los ejemplos, pero dando un papel más activo a la administración de la demanda. Como casi todos los servicios buscan combinaciones de las ocho opciones de capacidad y demanda planteadas, en general formulan estrategias mixtas de planeación agregada. En la actualidad en sectores cuino la banca, transporte de carga y comida rápida, quizá sea más sencilla la planeación agregada que en la manufactura. 

En las empresas de servicios el control del costo de mano de obre es crucial Este control implica lo siguiente: 

1. Programación estricta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a la demanda del cliente. 

2. Alguna forma de recurvo de trabajadores "de guardia" que pueda sumarse o restarse para satisfacer LA demanda inesperada .

3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignación de la mano de obra disponible. 

4. Flexibilidad del trabajador individual respecto a la tasa de producción o los horarios de trabajo para satisfacer una expansión en la demanda.

Hay tres tipos de operaciones de servicio: cuasi manufactura, cliente como participante y cliente como producto

1.- Cuasi manufactura. En este tipo de operación de servicio, la producción ocurre de una manera muy parecida a la manufactura. El énfasis se encuentra en los costos de producción, la tecnología, los materiales y productos físicos, la calidad de producto y la entrega rápida. Los bienes físicos dominan sobre los servicios intangibles, los productos pueden ser estándar o sobre pedido y existe poco contacto o involucramiento con los clientes. Las operaciones de trastienda en los bancos, los servicios de tratamientos térmicos industriales y las operaciones de mantenimiento de aeronaves son ejemplos de estas operaciones

2.- Cliente como participante Hay un alto grado de participación del cliente en este tipo de operación de servicio. Los bienes físicos pueden resultar parte significativa del servicio , y los servicios pueden ser sobre pedido o estándar, por ejemplo, las ventas al menudeo.

3.- Cliente como producto. En este topo de operación los clientes, están tan involucrados en el servicio que, de hecho, se ejecuta sobre el cliente. Los bienes

físicos pueden o no formar una parte significativa del servicio y, por lo general, los servicio son sobre pedido. Los ejemplos de este tipo de operación son los salones de belleza, las clínicas y hospitales médicos, y los sastres. Es importante comprender que estas clasificaciones de operaciones de servicio no son mutuamente excluyentes. No es nada raro encontrar los tres tipos de operaciones dentro de una misma empresa. Frecuentemente encontramos dos de los tres tipos en una compañía, por ejemplo, McDonalds tiene una operación de cuasi manufactura en trastienda y una operación de clientes como participante en la parte al público. Los bancos, los corredores de valores, los restaurantes, las bibliotecas, los talleres mecánicos y las lavanderías también tienen mostradores hacia fuera que son operaciones de servicio al cliente como participante y trastiendas que son operaciones de servicio de cuasi manufactura, e igual que los negocios de manufactura, pueden tener una operación enfocada al producto y otra enfocada al procesa funcionando juntas. Una o más de las clases de operaciones de servicio también puede encontrarse dentro de negocios de manufactura.

BIBLIOGRAFIA

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-agregada/

http://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=INC-1002&carrera=IIND-2010-227&id_d=158

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r92411.PDF

Gaither Norman; Frazier Grey. ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES. Cuarta Edición. Editorial Thomson Editorial Soluciones empresariales. México 2000. pp 479 - 480