Unidad 3. Costos, Indicadores y Tendencias en La Gestión Logística

Unidad 3. Costos, indicadores y tendencias en la gestin logstica

1 Divisin de Ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Licenciatura en

Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (PyME)

Programa de la asignatura:

Planeacin de la logstica

Clave:

70930831

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM



ndice

Unidad 3. Costos en la Gestin Logstica ...................................................................... 3

Presentacin de la unidad .............................................................................................. 3

Propsitos ...................................................................................................................... 3

Competencia especfica ................................................................................................. 3

3.1. Costos en la gestin logstica .................................................................................. 4

3.1.1. Costos de compras y abastecimiento, inventarios, almacenamiento, transporte y

distribucin, costos ABC ................................................................................................ 4

Actividad 1. Costos....................................................................................................... 11

3.1.2. Indicadores de la gestin logstica (KPI) ............................................................. 11

Actividad 2. Indicadores de logstica en una empresa .................................................. 16

3.1.3. Costos de logstica en las PyME ....................................................................... 17

3.2. Tendencias logsticas actuales .............................................................................. 19

3.2.1. Gestin de la cadena de suministros (Supply Chain Management (SCM)) ......... 19

3.2.2 Servicios externos logsticos (Outsourcing logstico) ........................................... 23

3.2.3. Estrategia de colaboracin logstica (CPFR, VMI, ECR) ..................................... 25

3.2.4. Logstica virtual (e-logistics) ............................................................................... 29

3.2.5. Gestin logstica inversa y verde (reverse and Green) ....................................... 30

3.2.6. Sistemas de informacin y logstica inalmbrica ( tecnologas aplicadas a la

empresa) ...................................................................................................................... 33

Actividad 3. Tendencias logsticas ................................................................................ 35

Autoevaluacin ............................................................................................................. 35

Evidencia de aprendizaje. Propuesta de mejora ........................................................... 36

Cierre de la unidad ....................................................................................................... 36

Para saber ms ............................................................................................................ 37

Fuentes de consulta ..................................................................................................... 37



Unidad 3. Costos en la Gestin Logstica

Presentacin de la unidad

En la unidad anterior adquiriste conocimientos de los procesos que integran la gestin

logstica, siendo el primero compras y abastecimientos, en donde aprendiste sistemas

para resurtir, adems de la conveniencia de sistematizar las funciones de compras, entre

otras aplicaciones ; en segundo, lugar la gestin de inventario y stocks en la distribucin,

en donde analizaste los tipos y costos de inventarios, as como los sistemas de reposicin

de stocks, aunado a lo anterior descubriste los distintos equipos de manejo de materiales

y medios de almacenamiento; as mismo, en la gestin del transporte y distribucin de

carga, estudiaste los tipos de carga, embalajes, tipos y uso de contenedores y tambin los

sistemas de transporte de carga, entre otros.

En esta tercera unidad estudiars los distintos tipos de costos en los procesos de la

gestin logstica adems de los costos ABC, asimismo revisars los indicadores que

miden el buen o mal desempeo de las actividades realizadas en las distintas gestiones

descritas y las tendencias logsticas actuales de las cuales echan mano las empresas

para mantener un nivel competitivo o forman alianzas para hacer frente a la situacin

global y las empresas trasnacionales.

Propsitos

Al final de la unidad sers capaz de:

Diferenciar los costos relacionados directamente con los procesos de la gestin

logstica adems de los costos en del sistema ABC.

Identificar los indicadores aplicados a la gestin logstica (KPI).

Distinguir las tendencias logsticas actuales que son utilizadas estratgicamente en las grandes organizaciones y que estn siendo implementadas por las empresas, independientemente de su giro y tamao.

Competencia especfica

Analizar los costos, indicadores y tendencias de la logstica para identificar los costos en

los cuales se puede incurrir, y las tendencias mediante el estudio de las teoras de costos

de logstica y tendencias.



3.1. Costos en la gestin logstica

En esta tercera y ltima unidad estudiars en el primer subtema los costos que implica

llevar a cabo las distintas gestiones que integran un departamento bien estructurado en

logstica; en el segundo subtema analizars los indicadores que evidencian el buen o mal

resultado que arroja la ejecucin seleccionada en las distintas reas de la empresa y, por

ltimo, conocers los costos por concepto de logstica que se generan en las PyME.

3.1.1. Costos de compras y abastecimiento, inventarios,

almacenamiento, transporte y distribucin, costos ABC

Todo en esta vida cuesta, seguramente has escuchado este dicho alguna vez y en

realidad es muy verdadero, en nuestra vida personal y definitivamente tambin para las

empresas, toda actividad realizada o no realizada intencionalmente (algunas veces por

estrategia o una mala toma de decisin), implica una consecuencia la cual puede ser

benfica (ingreso) o no (egreso), dicho egreso se clasifica a su vez de dos maneras: no

recuperable (gasto) y recuperable (costo), entonces, Qu es un costo? Un costo para

una empresa es todo egreso o salida de dinero que ser recuperable de alguna manera,

es decir, un costo es una salida de dinero necesaria para operar y generar ingresos a la

organizacin. Sin embargo, aunque un costo es recuperable, cuando la empresa no tiene

cuidado y sus costos son superiores a su ingresos, estos se convierten en gastos (no

recuperables) y, por ende, contribuyen a las prdidas y a la no generacin de utilidades,

por lo cual las organizaciones siempre estn al pendiente y estudiando qu medidas son

las adecuadas para minimizar los costos y eliminar los gastos en la medida de sus

posibilidades. En el proceso logstico en cada actividad de cada gestin se generan

costos especficos, a continuacin en la figura 1 visualizars algunos:



Figura 1. Detalles de los costos logsticos

Fuente: Mora, 2011:195.

Ms especficamente analizars los principales costos de cada gestin, a continuacin:

Costos de compras y abastecimiento

Esta es la primera gestin en la logstica y es, como ya sabes, la enfocada en elegir a los

proveedores para hacer llegar a la empresa la materia prima, los insumos y dems

productos que requiera en las condiciones ms convenientes y ventajosas para la misma.

Es entonces la primera en la cual se deben analizar qu costos son los que se generan ya

que una mala eleccin de proveedor puede generar costos, aunado a la compra excesiva

de mercanca, por mencionar solo algunos. En el rea de abastecimiento se clasifican en:

Tipo de Costo Descripcin

De compra

Es el precio que se paga por la materia prima, pudiendo ser ste el precio de la lista, en caso de que no existan descuentos por parte del proveedor incluyendo aranceles e impuesto respectivos.

De ordenar Aqu entran todos los costos de realizar una orden de surtido como lo son los administrativos de papelera.

De escasez Estos costos se dan si por alguna razn se deja de producir porque no se cuenta con la materia prima o insumos que se

Costos Logsticos

Transporte

Almacenamiento

Proceso de rdenes

Administracin

Inventario

Fletes de distribucin y redistribucin. Costos de operar transporte propio.

Sostenimiento de equipo, equipo de manejo de materiales, impuestos, seguros, mantenimiento y reparaciones, depreciacin.

Costo de mantener el inventario Costo de oportunidad

Personal, transmisin de informacin, tiles y papeleras, gastos de representacin, capacitacin, vigilancia y portera, gastos de viaje.

Personal y servicio al cliente



Fuente: Mora, 2011.

Costos de inventarios

Los costos de inventario se dividen bsicamente en tres:

Tipo de Costo Descripcin

De pedido

Estos costos son los que se generan al hacer un pedido para

surtir o resurtir algn producto necesario en el inventario de la

empresa, desde los administrativos hasta los de transporte para

hacer llegar el pedido al almacn de la empresa.

De conservacin Son todos los costos que se refieren al mantenimiento del

inventario en almacn.

De Agotamiento

Estos costos son los que se generan por no tener la existencia

necesaria para cubrir la demanda, los cuales generan ventas

perdidas y en algunos casos la prdida del cliente

permanentemente.

Fuente: Mora, 2011.

Cabe sealar que en estos costos es de suma importancia tener un buen control, ya que

el tener inventario de ms, implica costos innecesarios. Las empresas tienen inventarios

de ms por varios motivos, entre ellos por no pronosticar adecuadamente la demanda y

hacer pedido de artculos de ms que no logran colocarse en el mercado, otra causa son

los errores en los pedidos y las entregas por parte del proveedor, uno ms, productos

defectuosos, no devueltos, entre otros.

requieren.

De mantener en inventario la materia prima

En este punto son variados los costos de mantener inmvil la materia prima como la inversin que se realiz al adquirirla, los costos de un espacio en el almacn, seguros, tambin se corre el riesgo de que la materia prima se deteriore, maltrate o sea obsoleta por el transcurso del tiempo o por cambios en la produccin, entre otros.

De pedir

Aqu se consideran todos los costos que implica contar con un departamento de compras y abastecimiento como lo son los sueldos de los empleos generados directa o indirectamente, la papelera, telfono, internet, infraestructura, por mencionar algunos.

De compra de equipos

Aqu se contemplan todas las adquisiciones de equipo de oficina, mobiliario, de cmputo, de comunicacin o el equipo que se requiera para el departamento.

Otros Cualquier otro costo que se realice que no se contemple en los anteriores.



Costos de almacenamiento

Los costos de almacenamiento son los que se generan de tener un almacn activo, desde

los sueldos del personal que labora en el mismo, el contar con una lnea telefnica,

internet, renta (en caso de rentar el espacio fsico), suministros como consumibles,

papelera, luz, agua, mantenimiento (del rea fsica, del equipo de cmputo, o el equipo

mecnico), costos de seguros de la mercanca almacenada, de resguardo o vigilancia,(ya

sea con personas, sistemas elctricos de alarmas o la contratacin de empresas

especializadas), costos de depreciacin (del edificio, mobiliario, equipo de cmputo y

dems activos depreciables en el rea), por mencionar algunos.

Costos de transporte y distribucin

Los costos por concepto de transporte son cuantiosos para las empresas, el mantener

una flotilla de vehculos para transportar el producto implica mucha inversin inicial al

comprarlos, y el mantenimiento de los mismos es constante y en ocasiones la empresa no

puede cubrirlos, por lo cual optan por contratar empresas especializadas, asociarse con

distribuidores o simplemente no distribuir fuera de su rea de fabricacin. Los costos de

transporte se subdividen en dos clases, fijos y variables, a continuacin se explican

brevemente:

Tipo de costo Fijos Descripcin

Horas extras En caso de que se trabaje despus de lo estipulado por la ley.

Seguros Es necesario asegurar todos los vehculos de la empresa, y dependiendo del tipo de seguro ser el costo.

Licencias Los permisos para circular por el territorio son indispensables para cada unidad.

Rentas y tarifas En caso de que las unidades se resguarden en un rea fuera de la organizacin por la cual se tendr este costo.

Administrativos Son los costos por concepto de sueldos y salarios de personal administrativo como gerentes y mandos medios personal de sistemas administrativos, controladores de trfico.

Amortizacin Esta se genera por los vehculos, y dems equipo existente en el departamento.

Mantenimiento Los servicios realizados a los equipos de transporte previamente agentados y peridicos.

Fuente: Mora L. 2011.



Costos Variables

Estos costos son considerados variables porque el monto del desembolso depende del desgaste y uso del bien. Entre los existentes est el de combustible y depender de la cantidad del mismo consumido en determinado tiempo; lubricantes requeridos para el buen funcionamiento del vehculo y depender de la antigedad y condiciones mecnicas del mismo; neumticos, este costo depender del desgaste que tengan y est relacionado con el uso y la forma de conduccin del vehculo; mantenimiento, ste se da cuando surgen descomposturas inesperadas y depende del vehculo.

Fuente: Mora L. 2011.

En la siguiente figura 2. Costos del transporte de carga, se aprecian un poco ms:

Fuente: Mora L. 2011:205

Como se puede apreciar los costos en logstica son muchos y muy variados, lo que hace

tener especial cuidado en su administracin para no generar ms de los indispensables

para la organizacin ya que de ello depende la contribucin a la utilidad de la empresa.

Costos variables

Costos

gerenciales

Costos fijos

-Licencia de transporte -Salarios -Seguros -Rentas y tarifas

-Combustible -Lubricantes -Mantenimiento -Amortizacin -Neumticos

-Administracin -Directos -Indirectos -Mantenimiento -Programadores de ruta

CONSTITUYEN

EL 40% DE LOS

COSTOS

LOGISTICOS



Existen costos ocultos y de reversa que si bien no se incluyen en los conceptos si es muy

importante calcularlos, a continuacin se presentan:

Figura No.3 Costos ocultos


Costo Elementos

Costos de devolucin -Transporte de regreso -Gasolina -Peajes -Viticos -Pago a terceros -Papelera

Costos de reabastecimiento

-Personal (tiempo) -Papelera

Costos de re embalaje -Personal (tiempo) -Materiales (estibas, cajas)

Costos de manejo -Personal (tiempo) -Averas por manipulacin

Costos administrativos -Personal (tiempo) -Papelera


Obsolescencia

Devoluciones

Diferencias de

cantidades

inventariadas

(errores y/o

hurtos)

Deterioro o daos

Retrasos envos

Rotura de stock No existencia en el momento de enviar -Valor ventas no realizadas -Prdida de imagen -Favorece la competencia



Costos ABC

En su libro Administracin y logstica en la cadena de suministros, Bowersox (2007:339-

340), explica como solucin a los problemas de la asignacin arbitraria de los costos, el

sistema ABC (determinacin de Costos Basada en su Actividad), indica que los costos

primero deben relacionarse con las actividades realizadas y despus stas deben

relacionarse con los segmentos especficos de productos o clientes de la empresa.

Suponga que una empresa analiza cmo asignar los costos a dos clientes, un restaurante

y un minorista que le solicitan transporte sus respectivos insumos, para la empresa el

gasto de procesamiento de pedidos es bsicamente un costo fijo indirecto y su importe es

de 5000 pesos. Asignar este gasto a los dos clientes con base en el volumen de ventas

produce un cobro de 2000 pesos para el restaurante y 3000 para el minorista. Sin

embargo, es probable que el restaurante haga muchos pedidos durante el ao, cada uno

en cantidades pequeas, mientras que el minorista solo hace pocos pedidos grandes. Si

el restaurante hiciera 70 pedidos y el minorista hiciera 30, el mtodo ABC asignara al

restaurante el 70% o 3500 pesos, y al minorista el 30% o 1500 pesos, del gasto por

procesamiento de pedidos. La aplicacin de una lgica similar a los costos fijos indirectos

al identificar las actividades y los conductores del costo puede provocar un mayor

refinamiento para evaluar la rentabilidad del cliente.

La identificacin de las actividades, los gastos relacionados y los conductores de los

gastos representan el desafo ms grande en el mtodo ABC. El costo de procesar los

pedidos se relaciona con el nmero de pedidos en una compaa y con el nmero de

lneas en pedidos de otra. El gasto de recoleccin en el almacn se puede relacionar con

el nmero de artculos recolectados en una empresa y con la cantidad de kilogramos en

otra. El transporte puede relacionarse con el nmero de entregas para una compaa y

con el nmero de kilmetros conducidos en otra. Los defensores de este mtodo sealan

que un costo no debe asignarse a los segmentos si no es utilizado como la capacidad

excesiva. Por lo tanto, si el sistema de procesamiento de pedidos puede procesar cinco

millones de pedidos por ao, pero solo se utiliza para cuatro millones de pedidos, la

capacidad excesiva no se debe cobrar a ningn segmento. As mismo, si un almacn y

sus empleados pueden manejar 100 000 embarques, pero solo se utilizan para 80 000, la

capacidad excesiva es un costo del periodo, ms que un costo atribuible a un segmento

operativo existente. Sin embargo todos los otros costos deben determinarse a travs de

un sistema basado en actividades.

Con anterior se da por concluido el tema de los distintos costos que se generan por

conceptos de logstica, por lo cual es momento de realizar la primera asignacin

relacionada con dichos temas, en caso de que tengas dudas se te invita retomar la

lectura.



Actividad 1. Costos

En la actividad aplicars todos los conocimientos adquiridos en este primer tema, para ello, participars en el foro contestando cinco preguntas, de la lectura sobre los tipos de costos.

1. Ve a la siguiente direccin: http://aulaweb.upes.edu.sv/claroline/backends/download.php?url=L1VOSURBRF9WSUkvQ09TVE9TX0VfSU5ESUNBRE9SRVNfTE9HSVNUSUNPUy5wZGY%3D&cidReset=true&cidReq=TEV224, lee detenidamente la lectura de la pgina 1 a la 65.

2. De acuerdo con la lectura y con lo aprendido en la unidad, entra al foro de discusin y responde las siguientes preguntas, no olvides justificar tus respuestas:

Qu diferencia existe entre un costo y un gasto logstico? Qu costos puede la empresa minimizar o eliminar al no realizar la actividad

que genera el costo? Qu sector productivo por su naturaleza requiere realizar todos los procesos

logsticos y por ende incurre en todos estos costos? Qu le sugieres a una empresa para minimizar sus costos ocultos y de

reversa, sin demeritar el servicio al cliente? Qu ventajas y desventajas encuentras en el mtodo de costos ABC?

3. Revisa las aportaciones de tus compaeros(as), compara tus opiniones con las

tuyas e intercambia comentarios a fin de establecer un dilogo fructfero.

3.1.2. Indicadores de la gestin logstica (KPI)

En este tema analizars algunos de los indicadores que se utilizan para medir el

rendimiento y productividad de las actividades desarrolladas en una empresa, en el

departamento de logstica, todo lo anterior con el objetivo de determinar si se pueden

reducir costos, si se est trabajando ptimamente y generar bases numricas para tomar

la decisin acertada al respecto.

Qu es un indicador? Es la medida que resulta de la comparacin de un resultado

obtenido y de un resultado ptimo esperado, que permite identificar en qu medida se

logr alcanzar el objetivo o en su defecto las variaciones positivas o negativas por las

cuales no se obtuvo el resultado esperado.

Su importancia es vital para las reas de la organizacin, y la logstica no es la excepcin,

los indicadores clave de rendimiento, KIP por sus siglas en ingls (Key Performance



Indicators), son los que ayudan a la administracin a percatarse del desempeo de las

actividades y con estos datos duros poder tomar las decisiones pertinentes en

determinado momento en la organizacin, es necesario aclarar que para que un indicador

sea confiable se requiere tener una buena fuente de datos de todas las actividades desde

su inicio hasta su conclusin y retroalimentacin de las mismas para mejorar los

procesos.

Los indicadores tienen caractersticas que se describen a continuacin:

Caracterstica Descripcin

Cuantificables Son nmeros, porcentajes.

Consistentes Siempre deben medirse los mismos aspectos en las mismas condiciones para que sean comparables entre s, al paso del tiempo.

Agregables Deben encaminar a las acciones, es decir, un indicador define las medidas correctivas que deben tomarse.

Comparables Deben surgir de datos similares en circunstancias similares para que puedan contrastarse entre s.

Niveles de referencia Deben tener una referencia a la cual tomar como inicio y puede ser de tipo histrico, estndar, terico, la competencia, los usuarios, los planificados.

Responsabilidad Genera responsabilidad que recae en el que debe corregir las desviaciones detectadas.

Puntos de lectura e instrumentos

Se debe organizar el que llevar a cabo las muestras para determinar los indicadores.

Periodicidad Es necesario tener muy claro cundo y con qu frecuencia se tomarn las lecturas.

Sistemas de informacin

Debe garantizar que la informacin que emite es fidedigna para la toma de decisiones acertadas.

Fuente: Mora, 2011

Los indicadores son tiles en la logstica Mora L. 2011 porque:

Miden y ayudan a evaluar la planeacin de las operaciones logsticas

Miden los resultados obtenidos

Apoyan la visualizacin del cumplimiento de las metas

Permiten detectar avances en los procesos internos

Generan mejoras en los procesos logsticos

Brindan gran apoyo en concretar relaciones comerciales

Evidencian la situacin real de las empresas

Evidencian la capacidad real e instalada de las empresas

La empresa debe tener el menor nmero de indicadores posibles, pero que midan el

mayor nmero de actividades eficazmente, stos se clasifican como a continuacin

describe Mora:



Indicadores financieros y operativos

Costos de capital

Costos operativos

Indicadores del tiempo

Ciclo total de un pedido

Ciclo de la orden de compra

Ciclo de un pedido en almacn

Tiempo de trnsito

Horizonte del pronstico de inventarios

Indicadores de calidad

Porcentaje de pedidos perfectos

Porcentaje de averas

Indicadores de productividad

Fuente: Mora, 2011

Los indicadores financieros y operativos: miden la operacin en general de la

organizacin, y se dividen principalmente en dos grandes grupos:

Indicador Descripcin

Costos de capital

Este indicador mide el costo de oportunidad de la inversin que se tiene que hacer por conceptos de logstica, lo que incluye el espacio fsico, los equipos de transporte y maniobra de mercanca, entre otros, este indicador se calcula: Costos de capital= valor total de los activos de logstica * tasa

de capitalizacin de los activos

Costos operativos

Este indicador mide los costos relacionados con la operacin diaria en la organizacin y el desempeo de las actividades logsticas y ejemplo de ellos son: -Costos de bodega por metros cuadrados -Costos de envi por unidad enviada -Costos de transporte por camin utilizado -Costos de transporte por unidad transportada

Fuente: Mora, 2011:223

Existen indicadores que miden el tiempo que lleva realizar una actividad determinada, lo

que permite el estudio del movimiento y da como resultado eficientar los tiempos de

ejecucin. Estos son muchos y muy variados, aqu se plasman algunos:


Ciclo total de un pedido

Este es el tiempo que se tarda en entregar el producto desde que el cliente hace el pedido, incluyendo la facturacin y el cobro del mismo.



Ciclo de la orden de compra Este es el tiempo que tarda el proveedor en dar respuesta a una orden de pedido del a empresa.

Ciclo de un pedido en almacn Este es el tiempo que tarda el almacn en dar salida a un producto solicitado y sea entregado o enviado al cliente final.

Tiempo de trnsito Es el tiempo en el cual la mercanca es transportada hacia el cliente.

Fuente: Mora, 2011

Los indicadores de calidad miden la eficiencia y productividad de los procesos de la

gestin logstica. Se dividen en dos grandes grupos:


Porcentaje de pedidos perfectos

Este mide la calidad de las actividades relacionadas con los pedidos como: pedidos entregados correctamente, con cantidades exactas, empaquetados correctamente segn el cliente, etctera.

Porcentaje de desperfectos

Este mide los desperfectos encontrados en las actividades realizadas, como: mermas, daos en el embalaje, daos en el transporte y el traslado, etctera.

Fuente: Mora, 2011

Los indicadores de productividad miden lo eficiente que se utilizan los recursos en el

departamento de logstica, desde la mano de obra hasta el equipo de transporte, el

mobiliario, el edificio, en fin, todos los recursos con los que cuenta el departamento.

Ejemplo, el nmero de cajas movidas por hombre, el nmero de pedidos enviados, el

nmero de unidades almacenadas por metro cuadrado, la capacidad de almacenamiento

en cargas, entre otros.

Estos son solo algunos indicadores, ya que depende de la empresa los que decidan

calcular, cuantos requiera para medir su gestin y eficientarla.

Otra manera de medir el desempeo en la organizacin es el que propone Bowersox,

Closs y Cooper (2007) en su libro Administracin y logstica en la cadena de suministros,

donde basndose en una investigacin sugieren que las medidas funcionales del

desempeo logstico se clasifican en cinco categoras: el costo; el servicio al cliente; la

calidad; la productividad; la administracin del activo; y a continuacin se visualizan:



Administracin del costo

Servicio al cliente

Calidad Productividad Administracin del servicio

Costo total Costo por unidad Costo como porcentaje de las ventas Flete hacia el interior Flete hacia el exterior Costo administrativo Procesamiento de pedidos del almacn Costo de mano de obra directa Comparacin del costo real contra el presupuestado Anlisis de tendencia del costo Rentabilidad directa del producto Rentabilidad de

Tasa de llenado Agotamiento de las existencias Errores de embarque Entrega a tiempo Pedidos atrasados Tiempo del ciclo Regularidad de la entrega Tiempo de respuesta a las consultas Precisin de la respuesta Pedidos completos Quejas de los clientes

Frecuencia del dao Precisin en la introduccin de pedidos Precisin en la recoleccin/el embarque Precisin en los documentos/facturacin Disponibilidad de la informacin Precisin de la informacin Nmero de reclamaciones de crdito Nmero de devoluciones del cliente

Unidades embarcadas por empleado Unidades por peso de mano de obra Pedidos por representante de ventas Comparacin para un estndar histrico Programas de metas ndice de productividad Tiempo de inactividad del equipo Productividad de la introduccin de pedidos Productividad de la mano de obra del almacn Productividad de la mano de obra del transporte

Rotaciones de inventario Niveles de inventario, nmero de das de suministro Inventario obsoleto Retorno sobre el activo neto Retorno sobre la inversin Clasificacin del inventario (ABC) Valor econmico agregado (EVA)



segmentos de clientes Costo de mantener un inventario Costo de artculos devueltos Costo del dao Costo de las fallas en el servicio Costo de los pedidos atrasados

Quejas de la fuerza de ventas Confiabilidad general Satisfaccin general

Fuente: Bowersox, 2007:378

Es momento de que realices la segunda actividad, correspondiente al tema que acabas

de concluir.

Actividad 2. Indicadores de logstica en una empresa

En esta actividad realizars una investigacin de los indicadores de la logstica en dos empresas del sector secundario, de tu localidad.

1. Selecciona dos empresas distintas del sector secundario (industrial), realiza una entrevista al encargado del departamento de logstica, respecto a los indicadores que manejan y la importancia de la informacin que estos les arrojan.

2. Compara la informacin que recabaste de las dos empresas en un cuadro comparativo y da una conclusin sobre la relevancia que tiene utilizar indicadores en las empresas, cules son los ms usuales y cules no utilizan y deberan utilizar segn tu opinin.

3. Al finalizar gurdalo con la siguiente nomenclatura GPLO_U3_A2_XXYZ, envalo a tu facilitador(a) en la seccin de tareas.



3.1.3. Costos de logstica en las PyME

Los costos por concepto de logstica en las PyMES estn en funcin de las actividades

que realicen en el campo y las negociaciones que tengan con sus proveedores y

distribuidores, en caso de que los tenga, por lo cual se subdividen en tipos de empresas y

los costos que tiene.

Si se enfoca en una empresa de giro comercial donde solamente comercializan productos

ya terminados, no los elaboran, sus costos logsticos dependern de si son ellas las que

van por el producto a comprarlo directamente al proveedor (El dueo de un pequeo local

de abarrotes que va a una tienda mayorista de sus localidad a surtir su inventario), en

este caso tendrn costos por transporte que sera el desgaste de su vehculo y la gasolina

que implique el traslado, adems, aunque la pequea empresa no desglosa sus costos,

por lo tanto es poco probable que identifique que son de este rubro, tiene costos de

almacenamiento ya sea que tenga una pequea bodega o en la adquisicin de mobiliario

y estantera para exhibir los productos como lo son los anaqueles, repisas, vitrinas y

dems equipo cuya funcin es almacenar y salvaguardar el buen estado de la mercanca;

es comn que sea el propietario del negocio el que realice dichas actividades y no se

percate del costo que estas generan, sin embargo en caso de crecer o no ser l, el que

realice dichas funciones debe considerarse un costo constante el sueldo de una persona

encargada de dar dichas vueltas para abastecerse, de acomodar el producto un sueldo

ms es el sueldo que debe pagar al personal administrativo que seguramente ser un

contador que lleve sus registros, un costo ms es el costo de almacenamiento en caso de

que adquiera mercanca que no logre vender rpidamente (como productos de moda cuya

vida til es muy corta, ms si son de temporada) o por el contrario los costos de

oportunidad de no tener el producto en el momento que el cliente lo solicite (ventas

perdidas por desabasto).

Si el proveedor le hace llegar los productos a la PyME, el precio del producto se encarece

para la empresa, o su margen de ganancia se vea disminuido por concepto de transporte

del producto por parte del proveedor (las empresas que surten de su producto a los

pequeos negocios con una flotilla de vendedores repartidores).

En el caso de una empresa que elabore sus productos, es decir, de giro industrial, sus

costos por conceptos logsticos se incrementan considerablemente en comparacin con la

situacin descrita anteriormente, no importando el tamao de la empresa ya que sta,

tiene altos costos por transporte en caso de ser ella la que distribuye sus productos; si no

es as, que es una situacin por dems comn que una pequea empresa productora, por

ejemplo de refrescos de una ciudad, que no tenga dinero para distribuir su producto no

crecer ms de su rea de influencia o deber realizar algn tipo de alianza estratgica

con empresas, por ejemplo un cadena comercial a nivel nacional o incluso una empresa

trasnacional que pueda realizar la funcin de distribucin, claro est que la empresa

productora tendr que sacrificar parte de su margen de utilidad, como ya se ha

comentado anteriormente. Adems de este costo tambin deben contar con un rea para

almacenar la materia prima, productos en trasformacin o terminados, entre otros, de tal



manera que si tiene dinero en un inicio invierte en comprar un inmueble y adecuarlo a sus

necesidades, o en su defecto, rentar una bodega, la cual tambin genera un costo por

este concepto. Las pequeas industrias tienen el costo del personal administrativo,

adems del contratado especficamente para realizar las labores propias del rea de

logstica, como son compras, transporte, almacn, entre otras, y por ltimo tambin en

caso de no contar con una buena planeacin logstica incurrir en grandes costos por

concepto de mantener un inventario o por no tener mercanca cuando el cliente se lo

solicite (costo de oportunidad).

Si nos enfocamos en una PyME cuyo giro sea un servicio, depender en gran medida del

servicio que oferte para determinar los costos logsticos en los cuales incurrir, por poner

un ejemplo, si la empresa tiene el giro de transportar personal (flota de taxis), sus costos

de gasolina y mantenimiento de los vehculos no se consideran gastos logsticos ya que

forman parte de sus operaciones principales, por lo tanto, son costos de produccin; el

rea donde guarde los vehculos, los seguros y el pago de los empleados (choferes) son

parte tambin de la operacin principal, en contraste, si el servicio que oferta es de

asesora y capacitacin a empresas si tendr costos logsticos por conceptos de

transportacin, mas no por almacenaje o inventario.

Son muy variados los costos por concepto de operaciones logsticas que una empresa

cubrir a lo largo de su gestin, y es de suma importancia, como ya se ha venido

aclarando, que la empresa tenga una buena planeacin y control de stos ya que puede

generar una ventaja competitiva para la organizacin.

En el siguiente tema analizars las diferentes tendencias que existen en la actualidad en

cuanto a logstica se refiere, pon suma atencin ya que estas son las estrategias que

estn aplicando las grandes corporaciones pero no por ello son exclusivas, una PyME

tambin puede adecuarlas a sus necesidades y aplicarlas en su nivel.



3.2. Tendencias logsticas actuales

En este apartado analizars algunas de las tendencias actuales en logstica, entre los

temas de estudio est la cadena de suministros (Supply Chain Management), servicios

externos logsticos (Outsoursing logstico), estrategias de colaboracin logstica (CPFR,

VMI, ECR), adems de la logstica virtual (e-logistics), la logstica inversa y verde (reverse

and Green), y los sistemas de informacin y logstica inalmbrica (tecnologas aplicadas a

la empresa), con los cuales la empresa logra eficientar sus procesos y estar a nivel

competitivo en el mercado, incluso ser punta de lanza en algunas innovaciones para

empresas pequeas que son seguidoras.

3.2.1. Gestin de la cadena de suministros (Supply Chain Management

(SCM))

Hasta este momento tienes ya claro lo que es logstica y los procesos que la integran, as

como la importancia y trascendencia que la buena administracin de sus actividades y

procesos supone para la empresa, tienes conocimiento tambin de las actividades que

integran la cadena de valor de Michael Porther, pero, qu es la cadena de suministro?

y qu ventajas le genera a la organizacin la buena administracin de la misma, o en

contraste, qu desventajas puede significar para la empresa.

Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de

manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. Esta incluye no

solo al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas,

vendedores al detalle (minoristas) e incluso el mismo cliente (Chopra S. 2008:3).

Un ejemplo de una cadena de suministro es cuando un cliente entra en una tienda de

autoservicio para comprar un suavizante de ropa. La cadena de suministro empieza con el

cliente y su necesidad por el suavizante de ropa. La siguiente etapa es la tienda de

autoservicio que l visita. La tienda de autoservicio llena sus estantes con inventarios que

pudieron haber sido suministrados desde un almacn de productos terminados o por un

distribuidor que emplea vehculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es

abastecido por el fabricante del suavizante. La planta fabricante recibe la materia prima de

varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de

niveles ms bajos. Es decir, el material de empaque pudiera provenir de una fbrica de

empaques, mientras que sta recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar

el empaque.

Cabe aclarar que una cadena de suministro no es esttica, requiere e involucra un

constante ir y venir de informacin, en ambos sentidos de la cadena, as como de

productos en las diferentes fases que la integran. Siguiendo con el ejemplo la tienda de

autoservicio ofrece al cliente el producto, el precio y la disponibilidad del mismo; el cliente

paga el precio por el producto a la tienda de autoservicio que transfiere la informacin del



punto de venta y las rdenes de reabastecimiento a su distribuidor o proveedor del

producto, quien a su vez ejecuta el reabastecimiento a la tienda; la tienda de autoservicio

transfiere el pago a su distribuidor por el pedido surtido; el distribuidor enva a la tienda de

autoservicios los precios y fechas de entrega del producto. En algunos casos el minorista,

en este caso la tienda de autoservicios, reenva a su proveedor material de empaque,

publicidad, volantes o dems material para que sean reutilizados o reciclados, o en su

defecto, para que ste a su vez lo reenvi a su proveedor y as sucesivamente, hasta

llegar en algunos casos al fabricante del producto. Todo este ir y venir de informacin y

productos a lo largo de la cadena de suministro es lo que le da el dinamismo que la

caracteriza (Chopra, 2008).

Una cadena de suministro implica clientes, detallistas, mayoristas (distribuidores), fabricantes, proveedores de componentes y materias primas, tantos como sean necesarios para producir el producto y hacerlo llegar al consumidor final, en la Figura 4. Etapas de la cadena de suministro, se aprecian las conexiones que se pueden dar:

Fuente: Chopra, 2008:5

El objetivo que persigue la cadena de suministro en toda organizacin que la integra es

maximizar el valor total generado a lo largo de toda la cadena. El valor que sta genera es

la diferencia entre lo que el cliente final paga por el producto y los costos que se cubren a

lo largo de la cadena de suministro para satisfacer la necesidad del mismo. El valor se

mide en funcin de la rentabilidad de la cadena de suministro en la mayora de los casos,

y esta es la diferencia entre los ingresos que se generan por la preferencia del cliente final

y el costo total en cada eslabn que se genera a lo largo de la cadena de suministro

(Chopra, 2008).

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Distribuidor

Distribuidor

Distribuidor

Detallista

Detallista

Detallista

Cliente

Cliente

Cliente



Si la organizacin quiere ser parte de una cadena de suministro debe tener un enfoque

integrador como se muestra en la tabla sobre las claves para la implantacin del SCM:

Paso Descripcin

1 Enfoque en el consumidor final

Es importante que la empresa se ponga en los zapatos del consumidor que comprenda sus necesidades y requerimientos, lo anterior independientemente del lugar que ocupe en la cadena de suministro, esto se puede lograr al tener claro el recorrido que realiza el producto desde que inicia su proceso hasta llegar al consumidor final.

2 Enfoque en procesos

Es necesario que la empresa genere y logre un cambio cultural enfocado a mejorar los procesos por medio de la colaboracin de todas las reas en un inicio internas y despus los procesos externos en los que intervienen las otras empresas integrantes de la cadena de suministro, todo esto para generar valor al cliente.

3 Sentido de velocidad

Es importante ser cada da ms eficientes en cada uno de los eslabones de la cadena, y en conjunto ser una cadena que requiere el menor tiempo posible para satisfacer la necesidad del cliente, esto debido a que cada da el tiempo juega un papel muy importante y es que se dispone de menos tiempo y las personas no quieren por lo tanto esperar, lo que puede significar una ventaja competitiva en la calidad del servicio.

4 Uso de mtricas globales

Es necesario tener un sistema de medicin que se puede incluso compartir con lo dems integrantes de la cadena de suministro, esto porque es trascendental el poder monitorear los errores y poder rectificarlos constantemente o simplemente para mejorar los procesos.

5 Colaboracin

Es indispensable que los integrantes de la cadena de suministro (empresas) tengan un enfoque de colaboracin y cooperacin con todos y cada uno de los integrantes, sean internos o externos a la empresa ya que el fortalecimiento de la cadena ser en gran medida del compartir recursos, objetivos, tecnologa y lo necesario para ser competentes independiente y como en equipo.

6 Nuevo proceso: planificacin de la cadena

Es necesario para el xito de la cadena que las empresas que la integren compartan informacin referente al comportamiento de sus ventas y proyecciones de las mismas para que se planifiquen y proyecten la demanda general para la cadena en conjunto y tomar decisiones basados en ese conocimiento en cuanto a abastecimiento, tiempos de entrega, ordenes de reposicin por mencionar algunas.

Fuente: Mora, 2011



Entre los beneficios que genera la cadena de suministro para la industria estn, de

acuerdo a Mora (2011:233):

Oportunidad de optimizar procesos, al poderse comparar con las mejores

prcticas con un modelo estndar probado por empresas de categora mundial,

permitiendo incrementar la eficiencia bsica para la competencia y globalizacin.

Oportunidad de integrar eficientemente cadenas de suministro facilitando

economas de escala (integracin y colaboracin).

Acceso permanente al modelo para evaluarse.

Participacin permanente en lnea (Internet) en los foros globales y regionales de:

integracin, planificacin, compras, manufactura y distribucin; facilitando la

educacin, el entrenamiento y la investigacin.

Implementar tecnologas de informacin basadas en las mejores prcticas,

permitiendo hacer uso efectivo de ella, lo cual es bsico para competir.

Estandarizacin de mtricas en la industria, permitiendo mejores anlisis

comparativos tanto locales como globales.



3.2.2 Servicios externos logsticos (Outsourcing logstico)

El trmino tan comn en nuestros das outsourcing, significa la subcontratacin de algn

servicio externo en alguna rea o actividad no principal de la empresa. Este trmino no

es exclusivo del rea de logstica, pero en este caso un servicio externo logstico podra

ser la contratacin de una empresa de transporte que haga llegar el producto al

consumidor final, una empresa de sistemas que capture la informacin para la empresa,

una pequea fbrica que elabore una pieza integrante del producto final de la

organizacin o una que contrate el personal que la empresa requiere y lo asigne a las

instalaciones de la empresa contratante sin que esta corra con los gastos de contratar

personal y el proceso que esto implica, por mencionar algunos.

El outsourcing se fundamenta en tres dimensiones: costos, flexibilidad y servicios que se

muestran en la figura 5: la teora de las tres dimensiones:

Los verdaderos motivos del outsourcing

Fuente: Fras, 2012:26.

A continuacin se explican las tres dimensiones de la figura anterior

Costos:

Una ventaja de subcontratar a una empresa es la reduccin de los costos fijos, ya que al no generar la inversin que implica adquirir un activo y solo pagar una renta por la utilizacin de un activo a una empresa lo convierte en un costo variable, adems mucho menor que la inversin completa. Servicio:

Existen empresas que lo que requieren es mejorar el servicio a su consumidor final al

hacerles llegar con mayor rapidez y eficiencia el producto en el lugar y tiempo que se

requiera, o bien la atencin del servicio posventa que oferta una empresa externa

entrenada especficamente en la buena atencin en dudas, garantas y quejas del cliente.

Costos +Costos variables Vs. Fijos +Salarios ms bajos +Reduccin de overhead (gastos generales) +Sinergias

Flexibilidad +Contratos relativamente cortos +Competitividad +Abierto a otras actividades

Servicio +Logstica como dedicacin principal +Personal experimentado +Sinergia +Mejor control



Flexibilidad:

El tener la facilidad de poder adecuar las necesidades de los servicios a la estacionalidad del giro de la organizacin es tambin un factor determinante para subcontratar empresas externas denominadas outsourcing. Entre los tipos de Outsourcing estn, los que se muestran a continuacin:

Tipo de Outsourcing

Descripcin

De procesos de negocio

Este es un contrato de largo plazo con una empresa externa que realiza alguna actividad, un componente del proceso de produccin o realiza una gestin o funcin en nombre de la empresa. Ejemplo, una empresa automotriz delega la elaboracin de los asientos del automvil a una empresa externa a ella, o cuando una empresa contrata los servicios de seleccin y contratacin de personal a un externo.

De infraestructuras tecnolgicas

Este tipo se da cuando la empresa contrata a otra para que d respuesta a las necesidades referentes a la incorporacin de tecnologa de la organizacin, instalacin de redes o atencin a los usuarios como las empresas que contratan para que realicen labores de atencin de quejas por medio del telemarketing.

De aplicaciones

Las empresas contratan a terceros para que realicen las actividades que no son prioritarias para ellas y as concentrarse en los procesos principales que son su especialidad. Generalmente se refiere a los servicios, como por ejemplo los de limpieza o seguridad de la organizacin.

Integral

El outsourcig integral se refiere a delegar al proveedor la responsabilidad de la administracin del servicio informtico y logstico en su totalidad, como los centros de distribucin, atencin a usuarios, mantenimiento.

Fuente: Mora, 2011

Existen cuatro puntos bsicos de acuerdo a Mora (2011:238) para que una empresa

cuente con la estructura adecuada, entre los tipos de Outsourcing estn:

1. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento: el proceso debe

tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores.

Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consistente en

aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y

subcontratar todo lo dems.

2. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella: uno de los pasos

clave para que una empresa pueda lograr un proceso de outsourcing exitoso es identificar

cules de las actividades que realiza son las centrales o principales par el negocio. Estas

generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya

sea menor tecnologa, calidad, menores costos, etctera.

3. Cambiar la cultura organizacional: un paso importante dentro del proceso de

outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los



fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y

los beneficios que puede traer para la compaa.

4. Contar con la tecnologa de informacin adecuada: una vez que se han establecido los

puntos bsicos para el outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa

necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.

3.2.3. Estrategia de colaboracin logstica (CPFR, VMI, ECR)

La definicin de estrategia ya la tienes clara, puesto que en la materia Planeacin

estratgica que cursaste en sexto cuatrimestre analizaste lo que es una estrategia, la

conveniencia de plasmarlas y llevarlas a cabo; tambin conociste los distintos tipos de

estrategias que se pueden desarrollar, en este caso la estrategia de colaboracin en el

rea logstica, se refiere a una estrategia de una relacin comercial de ayuda y de trabajo

mutuo entre dos o ms organizaciones, con un objetivo en comn en el cual las partes

tiene un beneficio en particular el cual puede ser eficientar sus operaciones, disminuir sus

costos, maximizar su rentabilidad o su posicionamiento, brindar un mejor servicio al

cliente, entre otros, lo que les genera una ventaja competitiva y asegura su permanencia

en el mercado.

Una estrategia de colaboracin para ser exitosa debe tener el apoyo de la alta direccin,

las partes involucradas deben confiar plenamente entre s y buscar el ganar-ganar,

adems de tener claros los objetivos de ambos y mantener el control en todo momento,

algo importante tambin en el xito es que los participantes tengan compromisos

similares.

Estrategia de colaboracin logstica CPFR (colaboracin, planeacin, pronstico y

reabastecimiento): es una estrategia de colaboracin en la cual la comunicacin entre

las partes de la cadena debe ser total para tener claro cundo es necesario reabastecer el

producto y en qu nivel de la cadena se requiere. Se debe planear en funcin de la

demanda, la cual debe ser pronosticada en cada uno de los eslabones y comunicarla a

todos los integrantes para que acten en consecuencia y reabastecer en el momento que

se requiera. Esta colaboracin requiere de una infraestructura tecnolgica y una alta

colaboracin entre las partes.

Los beneficios de esta herramienta en general son:

Incrementa la cooperacin con los clientes

Mejora el nivel de servicio ya que conoce las necesidades del cliente

Un mejor sistema de resurtido, no hay escasez de producto, por lo cual mejoran las

ventas

Utilizacin de redes de comunicacin electrnicas

Minimizan los stock de seguridad considerablemente

Aumenta la efectividad de la gestin de produccin



Los beneficios para los minoristas Mora (2011:259):

Disminuye inventario de seguridad

Habilidad para planificar mejor los recursos de distribucin

Alineacin de objetivos en toda la cadena de suministros

Habilidad para administrar las redes de distribucin

Habilidad para manejar marcas y categoras

Los beneficios tecnolgicos:

Recoleccin automtica de datos de extremo a extremo

Proceso basado en los estndares

Visualizaciones flexibles de datos

Habilidad para manejo de relaciones

Procesamiento basado en excepciones (revisar + datos tiempo)

Datos agregados por usuarios

Los beneficios para proveedor:

Disminuye el inventario de seguridad

Mejora planes de produccin

Mejora administracin de redes de distribucin

Disminuye el inventario de materia prima

Alineacin de objetivos en toda la cadena de suministro

Estrategia de colaboracin VMI (administracin de inventarios por los

proveedores): esta estrategia de colaboracin logstica implica que el proveedor de la

materia prima, insumos o productos que se requieran en la organizacin sea el que lleve

el control de las existencias, y automticamente cuando sus sistemas le informen que la

empresa cliente est prxima a necesitar sus productos, ste inicie con el proceso y surta

el producto antes de que se agote en la empresa cliente.

Esta alianza se basa en la creencia de que las empresas proveedoras tienen mejores

conocimientos para manejar el inventario, adems de que la empresa cliente no tendr

que disponer reas para almacenar, ni equipo para maniobrar un inventario que no

requiere de manera inmediata, y no sufrir de escasez de productos pues la empresa

proveedor estar al pendiente de que eso no suceda, sin necesidad de generar rdenes

de pedido o compra.

Estrategia de colaboracin logstica ECR (respuesta eficiente al consumidor): esta

estrategia consiste en surtir los productos o insumos que se requieran en la cadena de

suministros basados en una demanda real de forma rpida y sin interrupciones, bajando

considerablemente el ndice de tiempos de respuesta, nivel de inversin en inventarios,

costos en los procesos, a la vez de mejorar el servicio al consumidor.



En la figura 6: Mejores prcticas asociadas a la aplicacin del ECR, se aprecia:

Fuente: Mora, 2011:260

Principios esenciales de ECR, son:

1. Debe existir un enfoque constante en proveer de mejor valor al consumidor, con

menos costos, a travs de la cadena de abastecimiento, para brindar el mejor

producto con la mejor calidad, variedad, conveniencia por medio del mejor

servicio.

2. ECR debe ser guiado por altos ejecutivos comprometidos con el proceso y

dispuestos a cambiar la mentalidad de las relaciones existentes de ganar-perder

hacia ganar-ganar a travs de alianzas exitosas de socios comerciales

3. La informacin es esencial para soportar las decisiones de marketing, produccin

y logstica. Esta informacin fluye externamente entre socios a travs del

intercambio electrnico de datos (EDI).

4. Los procesos deben dar valor agregado, desde el final de la produccin hasta las

manos del consumidor, a fin de garantizar que el producto correcto est disponible

en el momento y el lugar correctos. Deben existir sistemas de medicin y

recompensa, estndares y resistentes, enfocados al aumento en la eficiencia del

sistema total. ECR se enfoca en acortar el tiempo y eliminar costos de los

procesos bsicos de valor agregado del ciclo de la cadena de abastecimiento, a

travs de:

- Proveer una variedad de productos completa y ajustada a las necesidades del

consumidor o surtido eficiente de productos.

- Mantener buenos niveles de inventario de los productos adecuados o resurtido

eficiente.

- Comunicar los beneficios y valor del producto a travs de una adecuada

promocin o promocin eficiente.

Premarcacin Ordenes emitidas por computadora

Programacin de estrategias

E.C.R

Base de datos

EAN

Radio frecuencia

EDI POS

Crossdocking

Configuracin de

proveedores



- Desarrollar e introducir productos que satisfagan las necesidades del

consumidor o introduccin eficiente del producto (Mora, 2011: 260-261).

Sus fundamentos son:

Reabastecimiento continuo: la informacin y los productos son en relacin de la

demanda real en cada uno de los componentes de la cadena de abastecimiento

procurando disminuir los tiempos de respuesta, de cada eslabn, as como los

costos por inventario excesivo, y por ende, maximizando el servicio al cliente

interno, colaborador y final.

Surtido eficiente: contar con la existencia necesaria, sin excesos, en el momento

oportuno que la requiera el consumidor.

Introduccin eficiente de nuevos productos: es necesario que los beneficios que

genere para la empresa en relacin al ahorro que le generar, sean superiores a la

inversin que implica.

Beneficios de implementar ECR:

Mayor satisfaccin del consumidor

Mayores relaciones entre los actores de la cadena de abastecimiento

Reduccin de das de inventarios

Reduccin de costos por disminuir los das de inventarios

Mayor rotacin del inventario

Disminucin de costos operativos y administrativos

Reduccin de tiempos de la cadena de abastecimiento



3.2.4. Logstica virtual (e-logistics)

En el mundo actual los negocios son cada da ms dependientes de la tecnologa por las

ventajas que sta implican para el control y sistematizacin de las actividades, pero la

tecnologa no solo se queda en ese plano, ofrece ms ventajas con las redes sociales y

las pginas web, surgen pues los e-business (comercio electrnico), en las cuales la

empresa puede ofertar sus servicios sin la necesidad de contar con una flota de

vendedores que, adems de ser costosa, est limitada a un espacio fsico, por el

contrario, con el internet la empresa tiene presencia mundial, y sus clientes acceden a sus

productos sin intermediarios y en tiempo real. El gran desafo para estas empresas est

en la entrega en tiempo del producto a sus consumidores y es ah donde la logstica se

convierte en e-logistics, con los desafos de entregar en perfectas condiciones el producto

al consumidor final en el menor tiempo posible y al menor costo, lo cual es complicado

tomando en cuenta que el cliente puede estar en cualquier parte del mundo.

Los negocios estn evolucionando ya que los clientes tienen necesidades distintas y la

tecnologa forma parte fundamental en este cambio, el comprar y vender un producto de

manera electrnica en una pgina web tiene una gran velocidad, lo que obliga a que la

entrega del producto al cliente para concluir la transaccin se convierta en un factor

determinante y genere la diferencia de los clientes que cada empresa logre acumular o

perder.

Los tipos de comercio electrnico en funcin de los participantes son:

B2B, empresa-empresa

B2C, empresa-consumidor

B2G, empresa-gobierno

C2G. consumidor-gobierno

Es trascendental para la sobrevivencia de la empresa contar con un sistema logstico

eficiente, efectivo adems de econmico, que adems cuenten con un sistema

tecnolgico que la mantenga en comunicacin va internet en tiempo real con sus clientes,

pero tambin con sus proveedores que pueden estar al otro lado del mundo y sin

embargo requerir el servicio o producto que le brinde en tiempo mnimo. En la unidad

dos de esta materia, en el tema Sistematizacin de compras, se present una

clasificacin de los tipos de e-procurement, que forman parte de esta nueva era en los

negocios llamada e-business de la cual forma parte importante la e-logistics o logstica

virtual.



3.2.5. Gestin logstica inversa y verde (reverse and Green)

Para Mora (2011), la logstica inversa es el proceso de planificar, administrar y controlar el

flujo de productos y materiales desde el lugar de consumo hasta el punto de origen,

incluyendo la informacin asociada desde el sitio de destino hasta el fabricante o

proveedor, con el propsito de adecuar los productos en el lugar indicado y crear valor

econmico, ecolgico, legal o de imagen, entre otros (p.287).

Las causas que dan origen de manera general a la logstica inversa es el exceso de

mercancas defectuosas, la cantidad de inventario devuelto, devoluciones de los clientes,

productos obsoletos y los inventarios estacionales, que en el pasado se convertan en

mermas, desperdicios o en productos que se desechaban eliminando la posibilidad de

utilizar las piezas en buen estado o que tendran otra utilizacin. En contraste, la logstica

inversa promueve el retorno de las mercancas de manera efectiva y econmica para la

organizacin, que se encarga de la reutilizacin, reciclaje o embalaje de residuos

peligrosos. Entre los motivos que llevan a una empresa a adoptar esta tendencia estn el

costo-beneficio de producir productos ms econmicos con componentes (envases,

componentes reutilizables) ya elaborados; las disposiciones legales de los gobiernos, que

por cuestiones del cuidado del medio ambiente controlan cada vez ms y de manera ms

rigurosa a las empresas; el cuidado y tratado de sus desechos txicos o no amigables

con el entorno natural. Otro motivo no menos importante es la responsabilidad social que

las empresas empiezan a adoptar, la mayora por estrategia publicitaria ya que los

consumidores prefieren consumir un producto de una empresa que dice contribuir con el

cuidado del medio ambiente ya que sienten que indirectamente ellos ayudan tambin a la

preservacin de especies, entornos y dems espacios naturales que se estn perdiendo

por la industrializacin y el mal uso de los recursos naturales.

En la logstica inversa se identifican cinco procesos involucrados:

1 Procuracin de compras

En este proceso es donde la empresa se hace llegar al igual que todas las empresas de los insumos, materia prima y dems productos que requiere, as como negociar con proveedores, cuidando de que estos componentes y colaboradores sean respetuosos con el cuidado del medio ambiente

2 Reduccin de insumos vrgenes

Las empresas que tienen la cultura de la logstica inversa generan la cultura del reciclaje en su personal y en sus procesos de fabricacin y operacin administrativa al procurar utilizar todos, o en la medida de lo posible, productos reutilizables, reciclados y que no daen el medio ambiente.

3 Reciclado La empresa siempre debe estar en busca constante de innovar sus procesos para daar lo



menos posible el medio ambiente al reutilizar los productos que sea posible o no utilizar los que no son indispensables y tiene un alto consto ambiental.

4 Sustitucin de materiales El sustituir componentes del producto terminado por materiales ms ligeros sin descuidar la calidad del producto, por ejemplo las partes de metal por partes de plstico en producto.

5 Gestin de residuos La empresa debe tener tratado de residuos txicos, o materiales desecho, que en si generan otra industria con altos ingresos.

En la siguiente figura 7: logstica inversa de postventa y postconsumo se aprecian los

procesos:


Logstica reversa de postconsumo -Reciclaje industrial -Desecho industrial -Reuso-Consolidacin -Recoleccin

Logstica inversa de postventa y postconsumo

Logstica reversa de postventa

- Seleccin/destino - Consolidacin - Recolecciones

Cadena de distribucin

directa

Consumidor

Bienes de postventa

Bienes de postconsumo



Los elementos para una buena direccin de la logstica inversa se pueden resumir en diez

elementos

No Elemento

1 Filtrado de entrada: es la recepcin de mercanca defectuosa, siempre y cuando cumpla con los requisitos de devolucin.

2 Ciclos de tiempo: es importante que la empresa pueda lograr en el menor tiempo posible recibir las devoluciones y decidir qu accin realizar con dicha mercanca.

3

Sistemas de informacin de la logstica inversa: este sistema de software deber tener la capacidad de dar seguimiento a las devoluciones y el motivo de su devolucin as como los costos de este proceso, la empresa tendr que adecuar un sistema ya existente o desarrollar un propio, pues en el mercado actual no se encuentra an.

4

Centros de devolucin centralizados: son los almacenes o reas dentro del mismo espacio de la empresa que se encargarn exclusivamente de organizar las devoluciones y enviarlas a su respectivo destino de origen o donde sean solicitados para su reincorporacin al proceso productivo o desecho, segn sea el caso.

5 Devoluciones cero: esta es una estrategia donde el proveedor comunica que no recibe devoluciones, en su caso realiza descuentos sobre la factura y el cliente decidir qu hacer con la mercanca.

6

Reparacin y reforma: la reparacin o reforma se refiere a actualizar o modificar el producto devuelto, para su reubicacin en el mercado, pero tambin puede ser que se le d un uso parcial o se recicle lo que se refiere a utilizar solo algunas partes que sean an tiles.

7

Recuperacin de bienes: en este punto lo que se pretende es recuperar lo ms posible econmica y ecolgicamente de los artculos devueltos, pudiendo ser reparados, reconstruidos, re empaquetados, pudiendo venderlos en tiendas de descuento o destruirlos en el ltimo de los casos como sucede con productos perecederos.

8

Negociacin: es el estire y afloje entre los negociadores al momento de ponerle precio al producto devuelto, esta negociacin es flexible y abierta en la logstica inversa ya que depende de las condiciones del producto a devolver y la relacin de las partes.

9

Direccin financiera: es el control econmico que se debe llevar de los productos devueltos que pierden valor en el mercado, por lo cual se requiere tener un plan de rebajas, ofertas y descuentos para los clientes para que si es posible logre que los productos no sean devueltos a la empresa.

10

Outsourcing: el contratar a una empresa que realice las acciones de la recepcin de la mercanca, reasignarla, reutilizarla o darle el uso que sea conveniente es una buena medida para las organizaciones de dedicarse a sus funciones principales.

Fuente: Mora L. 2011



La logstica verde est enfocada en el cuidado del ecosistema, el cuidado en el manejo de

los materiales no biodegradables, en el reciclaje de los productos terminados, en la

aplicacin de normas ambientales y ecolgicas, entre otros.

Los proyectos a desarrollar en la gestin logstica inversa y verde son de acuerdo a Mora

(2011:294):

Responsabilidad social empresarial

Plantacin logstica urbana

Plataformas y centros logsticos

Implantacin centros logsticos de manejo de devoluciones

Exigencias de responsabilidad ambiental en las empresas y pases

Alianzas sector pblico y privado para el diseo de estrategias de sostenibilidad del

entorno y los recursos.

3.2.6. Sistemas de informacin y logstica inalmbrica ( tecnologas

aplicadas a la empresa)

En este apartado se analizarn algunos de los sistemas de informacin que apoyan a las

actividades logsticas, como el Intercambio Electrnico de Datos (EDI), cdigos de

barras, sistemas de radiofrecuencia, entre otros ms. A continuacin se enlistan las

tecnologas de la logstica y los sistemas existentes:

Siglas Descripcin

SCM Supply Chain Management Gestin de la cadena de suministro

MRP Material Resource Planning Planeacin de los recursos materiales

WMS Warehousing Management System Sistema de gestin de almacn

DRP Distribution Resourcing Planning Planeacin de los recursos de distribucin

DMS Distribution Management System Sistema de gestin de distribucin

TMS Transportation Management System Sistema de la gestin de transporte

CRM Consumer Relationship Management Gestin de relacin con el consumidor

ERP Enterprice Resource Management Gestin de los recursos empresariales

BPI Business Planning Intelligence Inteligencia en la planeacin de los negocios

EDI Electronic Data Interchange Intercambio electrnico de datos

GPS Global Position System Sistema de posicin global



EDI Intercambio electrnico de datos: Sistema electrnico de intercambio de

informacin entre empresas, que por medio de un formato especfico comn entre las

empresas como pueden ser rdenes de compra, facturas, reportes de inventarios,

documentos de embarque, pagos, etctera, la utilizacin de ste minimiza los errores que

se puedan cometer por los empleados ya que la informacin se trasmite por medio de

ordenadores.

Ventajas:

Reduccin de costos administrativos

Mejor control del inventario

Manejo de informacin confiable estadstica

Mejor planeacin de los recursos con los que cuenta la empresa

Informacin de calidad en tiempo real

Mejor capacidad de respuesta al cliente

Cdigo de Barras: lector electrnico de smbolos que ayuda a identificar de manera

automtica productos, servicios, localizaciones, activos entre otros.

Ventajas:

Captura informacin automticamente

Rpida y fcil utilizacin

Se puede adherir al producto en el envase

Se puede reasignar un cdigo a un producto en el momento que se requiera

Sistemas de radiofrecuencia: sistema de almacenamiento de datos remoto que trasmite

la identidad del objeto, animal o persona al cual se adhiere o incorpora, por medio de

ondas de radio.

Ventajas:

Permite la comunicacin entre emisor y receptor, por medio de antenas

No se requiere visin directa entre emisor y receptor para comunicarse



Actividad 3. Tendencias

En esta actividad participars en el foro y responders las preguntas referentes al tema de tendencias logsticas actuales.

1. Ve a la siguiente direccin: http://www.cai.es/sestudios/pdf/LOGISTICA2011/4LOGISTICA.pdf, lee el captulo 4. Tendencias logsticas en la cadena de suministro de la pgina 88 a la 106.

2. De acuerdo con la lectura y con lo aprendido en la unidad, entra al foro de discusin y responde con tus compaeros las siguientes preguntas:

- En qu consiste la cadena de suministros? Las PyME del sector primario la aplican en su gestin?

- Qu es el outsourcing logstico y cmo puede una PyME convertirlo en

una ventaja competitiva si es del giro servicios?

- De las estrategias de colaboracin, explica cual se adecua ms a las necesidades de una PyME comercial

- Aplican las PyME de giro industrial la e-logistic en sus procesos?,

especifica cmo.

- Qu sistemas de informacin y logstica inalmbrica utilizan las PyME o deberan utilizar, si son del giro comercio?

3. Revisa las aportaciones de tus compaeros(as), compara tus opiniones con las tuyas e intercambia comentarios a fin de establecer un dilogo fructfero. No olvides justificar tus comentarios.

Autoevaluacin

Una vez finalizada la Unidad 3, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas revisados durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para seleccionar la respuesta adecuada.

Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.



Evidencia de aprendizaje. Propuesta de mejora

En la evidencia de aprendizaje, aplicars todos los conocimientos adquiridos de esta unidad y para ello le ayudars a una fbrica de zapatos a tomar la mejor decisin sobre como transportar su mercanca.

1. Descarga el documento Alianza zapatera, lee con atencin la situacin que se te presenta y resuelve lo que se te solicita.

2. Al finalizar gurdalo con la siguiente nomenclatura GPLO_U3_EA_XXYZ,

envalo a tu facilitador(a) y espera retroalimentacin.

Autorreflexin

Recuerda, debes hacer tu Autorreflexin al terminar la autoevaluacin. Para ello, ingresa

al foro de Preguntas de Autorreflexin y consulta las preguntas que tu facilitador(a)

formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto llamado

GPLO_ATR_U3_XXYZ. Tu archivo lo debers enviar mediante la herramienta

Autorreflexiones.

Cierre de la unidad

En esta unidad que concluye, como te habrs dado cuenta, estudiaste de una manera

general los costos relacionados con la logstica que implican un gran desembolso para la

organizacin, por lo cual siempre se est analizando la manera de reducirlos sin

descuidar por ello la atencin al cliente y la satisfaccin del mismo, en cada uno de los

niveles de la cadena de suministro en que ste se localice, tambin se estudiaron algunas

de las tendencias logsticas actuales y su aplicacin en las PyME, objetivos diversos pero

todas enfocados a generar una ventaja competitiva en la organizacin.

Si alguno de los temas expuestos no te ha quedado claro se te recomienda retomar la

lectura, adems de apoyarte en los temas sugeridos en el apartado saber ms, no

quedando exento que por tu parte investigues ms de los temas aqu contemplados.

Esta unidad cierra con el plan que contiene esta materia, no as con tu plan de estudios,

en las siguientes materias te ser de gran utilidad el conocimiento que acabas de adquirir

sobre todo en materias como: Comercio internacional y Plan de exportacin del dcimo

cuatrimestre, o Plan de negocios que corresponde el cuatrimestre onceavo, recibe una

felicitacin por tu empeo y dedicacin a tu superacin, adelante y xito.



Para saber ms

Para reforzar los temas ya vistos se invita a revisar el siguiente documento:

Indicadores de la gestin logstica: Indicadores claves del desempeo logstico del

autor Luis Anbal Mora:

http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf

Fuentes de consulta

Mora Garca Luis Anbal (2011). Gestin Logstica Integral, las mejores prcticas en la cadena de abastecimiento. Colombia: ECOE Ediciones. ISBN 978-958-648-572-2

Bowersox Donald J., Closs david J., Cooper M. Bixby 2007 Administracin y

logstica en la cadena de suministros Mc Graw Hill Segunda Mxico.

ISBN-13: 978-970-10-6132-9 ISBN-10:970-10-6132-2"

Chopra Sunil, Meindl Peter (2008). Administracin de la cadena de suministros, estrategia, planeacin y operacin, tercera edicin. Editorial Pearson Prentice Hall. ISBN 978-970-26-1192-9

Fras, Arturo. (2012). 10 Estrategias Logsticas, el valor de la logstica en los

negocios. Mxico: Editorial Pearson educacin. ISBN 978-607-481-640-2

Unidad 3. Costos, Indicadores y Tendencias en La Gestión Logística

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