Unidad 3 parte 2 estrategias 2012
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1
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS NEGOCIOS
Asignatura: Planificación
Unidad III , Parte 2
Opciones Estrategicas
Dr. Manuel Gascón V.
2
Contenido
• Definición • Principios y Metodología• Clasificación de las Estrategias ( Francés, 2005)• Elaboración de la Matriz FODA
3
Bibliografía
• Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina. Caracas. IESA
• _________, Compilador. (2008). Compromiso social: gerencia para
el siglo XXI. Caracas. IESA • Minzberg, H., Lampel J. y Alhstrand, B. (2000). El safari a la
estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratégico. España. Granica
• Pedrós, D y Milla, A. (2007). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Diaz Santos
• Serna, H. (2007).Gerencia estratégica: Teoría –metodología, alineamiento, Implementación y mapas estratégicos, índices de gestión. Colombia. 3R
4
Necesidad de Reconsideración
Necesidad de Reconsideración
Cambios estructurales
Competencia globall
liberalización
Surgimiento deBloques decomercio
DiscontinuidadesTecnológicas
ExpectativasCambiantes de los
clientes
Menor proteccionismo
Exceso de caacidad
Fusiones yadquisiciones
Preocupaciones medioambientales
Inevitabilidad de los cambios, Prahalad, p. 13
5
Caso: Grupo Duncan de Taller de Baterías a Líder del Mercado
• Silvano Gelleni, fundador (1955), preocupado por la calidad de una empresa familiar, llega a un grupo industrial, líder en el mercado nacional de acumuladores. Principal competidor, baterías Fulgor
• Su misión, es: • Acumuladores Duncan de Venezuela es una empresa que
desarrolla sus actividades en el campo energético, líder nacional en la fabricación de baterías. Nuestra misión es fabricar baterías de calidad que satisfagan las necesidades de nuestros clientes, asegurando rentabilidad y crecimiento a largo plazo de la empresa
• Estrategias• Incorporación de elementos innovadores, calidad total y
mejoramiento continuo, modernización tecnológica expansión (9 empresas, incluye planta de acumuladores Titán), exportación, Alianzas tecnológicas. Diversificación e integración vertical, Atención esmerada al cliente (servicentros), penetración en varios mercados,
6
La estrategia empresarial
• Existen múltiples definiciones y clasificaciones, por diversos autores.
• Definición, Frances (2001); “combinación de medios a emplear para lograr los objetivos”.
• .
7Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 7
Niveles de la Estrategia Francés (2005)
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 1
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 2
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 3
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio n
CorporaciónNivel Corporativo
Nivel deNegocio
NivelFuncional
Estrategias deDiversificación
EstrategiasFuncionales
EstrategiasCompetitivas
8
9
Estrategiascorporativas
Estrategiascorporativas
EstrategiasDe
Diversificacióncorporativa
EstrategiaCompetitivacorporativa
EstrategiaFuncional
corporativa
EstrategiaDe
portafolio
EstrategiaHorizontal
Estrategiavertical
10
Modalidades de diversificación, cont.
• Diversificación relaciona la: Vinculación entre UEN que tienen algunas características comunes ( como la tecnología), lo que permite reducir costos o relacionarse con mercados comunes
Envases alpha
Env. plásticos Env. metal Env. vidrio Env. papel
Div. Rel mercado
Sideturacero
Danavenpartes
IBHBriquetas
Vicson alanmbres
Grupo SIVENSA
Div. Rel Tecnología
11
Diversificación no relacionada
• Ls UEN no presentan vinculación entre sí, salvo las necesarias de propiedad que les une a la corporación
Repuestos Vidrios Alfombras Autoperiquitos
Libreria supermercado Ag. De viajes
Corporacón
12
Modalidades de diversificación
• Integración horizontal: vinculación entre UEN similares que realizan las mismas actividades
• Integración vertical: vinculación entre UEN en las cuales hay relación de transferencia de bienes y servicios, a lo largo de la cadena (o parte de ella), de la cadena de producción
PDVSA 1997
corpoven Maraven Lagoven
Corp
UEN3 UEN4UEN 1
UEN2
14
Estrategias de Diversificación corporativa
• Estrategias de portafolio (perspectivas del accionista y del cliente)
• Define que unidades deben mantenerse, desarrollarse , salir o que UN nuevas deben entrar en la corporación. Es el portafolio de negocios de la corporación
• Estrategia horizontal (perspectivas de procesos y capacidades): Relaciona UN de diferentes cadenas de producción para lograr sinergias
• Estrategia vertical: • Decisiones de integración vertical de las diferentes
cadenas de producción en las que participa la corporación
15
16
Estrategias de portafolio
• Portafolio: es una cartera de negocios o UEN, que juntas conforman una corporación
• Matrices de Portafolio: permiten visualizar el conjunto de negocios de la corporación. Pueden ser útiles con estrategias de diversificación horizontal, relacionada, complementadas con las horizontales y verticales correspondientes
• Responden a las preguntas: • En cuales negocios permanecer• En que negocios invertir• De que negocios salir• En que negocios nuevos entrar
17
Principales Matrices de Portafolio, Francés (p.130)
Matrices Factores externos Factores internos
Boston Consulting Group BCG
Crecimiento del mercado
Participación del mercado
Mc Kinsey- General Electric
Activo de la industria Fortaleza del negocio
Ciclo de vida Madurez de la industria Posición del negocio
Rentabilidad Potencial de crecimiento del mercado-Costo de capital
Rentabilidad
Generación de efectivo
18
Análisis de Crecimiento del Mercado y participación del negocio (BCG)
• Desarrollado por el Grupo consultor de Boston (BCG)• Curva de experiencia, depende de:• A. efectos de aprendizaje• B. Economías de Escala (disminuye los costos fijos)• C. sustitución aumento de volumen y materiales menos
costosos• D. Innovación e ingeniería de utilidad; mejores métodos y
procedimientos, mejor tecnología implica menores costos• 2. El Portafolio de productos• a. Productos de alto crecimiento = Estrellas• b. Fase de madurez ( vacas lecheras)• c. Fase de decadencia; perros rabiosos
19
Matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG)
• Las coordenadas verticales representan la tasa de crecimiento del mercado de las UEN, las horizontales su participación en el mercado
• Dimensiones de la matriz BCG• Ubicación de la UEN Punto medio
Crecimiento del mercado (Total mercado año n-Total mercado n-1)x100/Total mercado año n-1
Crecimiento promedio de la industria
Participación del mercado
Líder = Ventas del líder año n/ventas del primer seguidor año n
No líder= Venta del negocio año n/ Venta del líder año n
1 es el pto medio
Más de 1,5 indica fuerte dominio del mercado
20
ALTO ? Interrogantes
(fase introductoria)
Estrella
(fase de crecimiento)
BAJO Perros rabiosos
(fase de decadencia)
Vacas lecheras
(fase de madurez)
ALTO BAJO
CRECIMIENTO
INDUSTRIA Participación relativa en el mercado
21Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 21
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Posición Competitiva (Share/Share del mayor competidor)
Tasa
de C
reci
mie
nto
del
merc
ado
Baja
Alt
a
10 1 0,1
Estrellas
Hueso
Incógnitas
Vacas Lecheras
Movimientos deseados
MovimientosDe efectivo
22Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 22
Matriz BCG (Cont.)
Volúmen de ventas anualSituación Tamaño
Tasa
de C
reci
mie
nto
del
Merc
ao
Baja
Alt
a
10 alta 1 baja 0,1
Estrellas
Hueso
Incógnitas
Vacas Lecheras
Producto 1
Producto2
Producto3
Producto4
El tamaño del círculo es proporcionalal nivel de Ventas
Ejemplo
Ó UEN
Situación
futura
23
Categoría del negocio
Rentabilidad negocio
Requerimientos de inversión
Flujo de caja
neto
Estrategia
ESTRELLA Alta altos Alrededor de cero o negativo
Mantener o incrementar inversión
VACA Alta Bajos Altamente positivo
Mantener inversión
PERRO Baja o negativa nulos Positivo Desinvertir
INTERROGANTES Cero-negativa Muy altos Altamente negativo
Invertir
24
Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio Mc kinsey-General Electric
• Se basa en el atractivo del mercado de un sector o industria y la fortaleza del negocio.
• Posibles factores a considerar para el atractivo de la industria y fortaleza del negocio
• Las UEN se representan con círculos donde su tamaño es el tamaño del mercado, el tamaño de las divisiones de estos círculos representan la participación en el mercado de las UEN, las flechas representan la dirección y movimiento de las UEN en el futuro
• (Ver video)
Atractivo Ind. Fortaleza del negocio
Tamaño del mercado
Tasa de crecimiento
Comportamiento cíclico
Estructura competitiva
Barreras de entrada
Tasa de beneficios
Regulaciones ofic.
Problemas ambientales-legales
Participación del mercado
Mercadeo
Fuerza de ventas
Servicio al cliente
Distribución
Recursos financieros
Imagen
Amplitud línea de productos
Calidad
Investigación y desarrollo
Capacidad gerencial
25
Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio Mc kinsey cont.
• Seis pasos para la puesta en práctica de la Matriz Mc kinsey• A. Especifique los factores directivos de cada UEN, La
corporación debe definir los factores que son importantes para su estrategia general
• B. Determine el peso de cada factor directivo, la corporación debe asignar pesos relativos de acuerdo a la importancia de cada factor directivo
• C. De puntaje a cada factor directivo de cada UEN• D. Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN• E. Ver e interpretar los gráficos• F. Realizar un análisis comparativo de revisión con otros
puntajes
26
Alta Media Baja
Atractivo Alta Invertir
crecer
Crecimiento
selectivo
Permanencia selectiva
de la Media Crecimiento
selectivo
Permanencia
selectiva
Desinversión selectiva
Industria Baja Permanencia selectiva
Desinversión selectiva
Desinvertir y retirarse
Fortaleza del negocio (actual o potencial)
27Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 27
Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad para Competir (McKinsey/GE)
1.Invertir/Crecer2.Inversión selectiva3.Cosechar/Retirarse
Atractivo del MercadoH
ab
ilid
ad
para
Com
peti
r Alto Medio Bajo
Baja
Med
ia
A
lta
1
1
1
3
2
2
332
28
Matriz de ciclo de vida
• Representa la posición competitiva donde se encuentra la empresa en relación con la etapa de evolución de su industria
• Etapas del ciclo de vida de la industria (CVI)• Embriónica, crecimiento, evolución, madurez y declinación• La posición competitiva de la empresa puede ser: dominante,
fuerte, favorable, sostenible, débil, no viable. Según la ubicación por casilla se recomienda determinada opción de inversión
29
Etapa
Posición
Competitiva
Embriónica Crecimiento Madurez Declinación
Dominante Invertir a una tasa más rápida que el mercado
Invertir para mantener la tasa de crecimiento
Reinvertir si es necesario
Reinvertir si es necesario
Fuerte Invertir a los niveles de mercado
Invertir para aumentar la
Tasa de crecimiento
Reinvertir si es necesario
Mínima inversión
Favorable Inversión selectiva Inversión selectiva para incrementar posición
Mínima inversión o reinversión selectiva
Mínima inversión o reinvertir
Sostenible Inversión selectiva Inversión selectiva Mínima inversión o reinvertir
Desinvertir
Débil
Invertir o
desinvertir
Invertir agresivamente o desinvertir
Invertir agresivamente o desinvertir
Desinvertir
30
Madurez de la industriaPOSICIÓN
COMPTITIVA
Embriónica Crecimiento Madurez Declinación
Dominante
Fuerte
Favorable
Sostenible
Débil
No viable
Acción estratégica Precaución desarrollo selectivio Peligro No inv.
31
32
Estrategia Corporativa Horizontal• Su objetivo es hacer explícitas las relaciones tangibles o intangibles
entre distintas UEN y explotar las ventajas de realizar actividades en conjunto
• Existe la Interrelación tangible y la Intangible• La Tangible surge de las oportunidades que se generan a partir de
la cadena de valor • La Intangible surge a partir de conocimientos gerenciales,
información estándares procedimientos, imagen o marcas entre las diferentes partes de la cadena de valor de diferentes UEN
• Interrelaciones entre las UEN que pueden aprovecharse
Infraestructura compartida
Financiamiento compartido
Procesos de ensamblaje y fabricación compartida
Tecnología de proceso y de producto compartida
Compradores comunes
Canales de distribución comunes
Mercados geográficos comunes
Proceso de prueba/control de calidad
33
Estrategia Corporativa Horizontal, cont• Estrategia horizontal: campo estratégico de negocios
• Unidades estratégicas de negocios
Actividades según la cadena de valor A B C D E
Investigación y desarrollo
Materia prima
Procesos de materia prima
Componentes
Ensamblaje
Mercadeo y ventas
Servicios
Distribución
34
Actividades Papel pañales jabones Detergen
tes
Materia prima
manufactura
Venta al detal
35
Estrategia Corporativa Vertical• Las empresas optan por comprar o producir por si mismas sus
insumos (integración vertical) en función de reducir costos• Tipos de Integración vertical• Integración aguas arriba: la empresa produce los insumos que
requiere• Integración aguas abajo: acercamiento a los clientes
potenciales mediante la incorporación de uno o más eslabones de la distribución
• Grados de integración: • Integración completa: Integrada en toda su cadena de
producción• Integración virtual parcial: cierto grado de control sobre su
cadena de producción, sin detentar propiedad sobre todos los activos en la cadena
• Integración parcial: Los insumos en una parte de la cadena son suministrados por otra UEN y por agentes externos
36
37Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 37
Paradigmas de Estrategias Competitivas
Existen cuatro grandes Paradigmas Competitivos:
– Paradigma de Porter:
– Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980)
– Paradigma de la Coopetencia:
– Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperación entre ellas
– Paradigma del Designio Estratégico:
– Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro que por el presente. Basado en empresas líderes en poco tiempo
– Paradigma de la Hipercompetencia:
– Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente.
– De alguna forma engloba las anteriores
38
Paradigmas de Estrategia competitiva
Iniciativas Típicas
Común Calidad Total, Benchmarking, ISO 9000, 14000, Reingeniería, Outsourcing, Gerencia basada en valor, Comercio elctrónico, Mejoramiento contínuo (kaizen9
Porter Diferenciación, Minimización de costos, Focalización
Coopetencia Creación de complementos, alianzas tecnológicas, alianzas comerciales
Designio Estratégico Desarrollo de capacidades medulares , Desarrollo de marcas globales, desarrollo de distribución global
Hipercompetencia Conquista de plazas fuertes, adquisición de empresas, desarrollo de las nuevas 7S, Eliminación de competidores
39
Selección de Paradigmas
Situación considerada Paradigma Dominante
Competencia Normal Porter (estrategias genéricas y competitivas)
Coopetencia
Empresas con grandes ambiciones
Designio estratégico
Competencia intensa Hipercompetencia
40
ParadigmaDe
Porter
EstrategiasGenéricas
Liderazgo En
costos
Diferenciación
Estrategiascompetitivas
Disuasión
Ofensivas
Defensivas
Cooperacióno alianzas
Focalizació
41
Estrategias Genéricas Ventajas Competitivas
• Bajos costos Diferenciación
Mercado General Liderazgo en costos
Diferenciación
Segmento Foco en costos Foco en diferenciación
Liderazgo en costos Diferenciación Ford Modelo T General Motros /Chevrolet, CadillacFoco en costos Foco en diferenciación Lada Ferrari o Lotus
42
Estrategias Competitivas
• Se refieren a los cursos de acción que emprende la empresa en situaciones coyunturales del mercado como la parición de competidores, la decisión de incursionar en un nuevo mercado, etc
• Clasificación. • De Disuasión. Evitar conflictos con los competidores• Ofensivas ( reprimir o anular los competidores)• Defensivas: respuestas a los ataques de los competidores• De cooperación o alianzas: varias empresas combinan
esfuerzos
43
VARIANTE FORMA
En mercado campañas publicitarias
En operaciones Incremento en las operaciones e inversiones en capacidad
Financiera Fortalecimiento de la capacidad financiera y de financiamiento
Tecnología Patentes, investigación , desarrollo
Organizativa Fusiones o adquisiciones
Ejemplo: Estrategias de disuasión
44
VARIANTE FORMA
Ataque frontal (mercadeo) Ofrecer productos similares a los competidores con algún atributo adicional
Ataque al flanco (mercadeo) Buscar mercados no atendidos por los competidores
Cabeza de playa (operaciones) Establecer palntas cerca de los mercados meta
Envolvente (suministros) Adquirir control gerencial sobre los insumos de la competencia
Contención (logística de salida) Adquirir control sobre los canales de distribución
Ofensivas no convencionales Robo de talentos, registros de marca y diseminación de rumores
Estrategias ofensivas; eliminar al competidor
45
Ejemplo de estrategias ofensivas
• En 2001, el grupo Polar (bebidas y alimentos) inició una oferta pública de adquisición del 100% de las acciones de MAVESA, la empresa entonces hegemónica en el ramo de grasas.
• Polar forzó un acuerdo con los accionistas mayoritarios de MAVESA, propietarios de casi el 40% del capital, lo cual abrió paso a la adquisición total de la compañía, considerada como la segunda opción más rentable para el capital internacional.
46
Precisamente el origen de la riqueza del grupo económico más poderoso en Venezuela, ODC, estuvo vinculado a una estrategia de sabotaje, la “guerra de las botellas”. Diego Cisneros, representante de Pepsi-Cola ordenó en los años 30 destruir las botellas vacías de Coca-Cola, utilizando bandas mercenarias para asaltar los camiones de reparto, con lo cual redujo el mercado de la competencia al 10% (Soberanía,2005).
En 1996, la situación se revierte; el grupo Cisneros mediante una operación secreta pasó todos los activos de Pepsi a Coca-Cola –controlada en ese momento por Cisneros-. Las botellas y los camiones de reparto cambiaron de marca en uno de los dueloscomerciales más feroces (Pita, 2004).
47
Ejemplo de agresividad
• Durante 2005 Lorenzo Mendoza, presidente de Empresas Polar, segundo grupo empresarial venezolano, denunció al grupo Cisneros -ODC- por la transacción con la cervecera peruana Backus & Johnston, porque “hubo un esfuerzo concertado de los Grupos Bavaria de Colombia y Cisneros deVenezuela, para evadir las reglas del juego en Perú” y controlar cerca del 50 por ciento de las acciones con derecho a voto (Revista Poder, 2005)
48
Ejemplo de Alianzas Estratégicas
• En 1998 se produce una alianza estratégica entre Empresas Polar, el principal grupo venezolano en el ramo de alimentos y Pepsi Co, para establecer un consorcio entre las subsidiarias Savoy Brands International y Frito Lay, dando lugar a la creación de la empresa Snacks América Latina.
• Adquisiciones; MAVESA compra en 1995 de Yukery al
grupo Cisneros (Organización Diego Cisneros, ODC),
49
50
Paradigma de la coopetencia Nalebuff Y Barnderburger (1996)
• Combina la competencia entre las empresas con la cooperación. (cooperar para crear un mercado y competir para repartirlo)
• Pensar en lo productos que elaboran otros y que son usados conjuntamente por la empresa ej, computadoras, software, automóviles, etc.
• Hay que estar alerta a los productos sustitutos ( ej. Videoconferencias en vez de viajes)
• Las empresas pueden cooperar en un proyecto y competir en otro
• Es un juego que busca el ganar-ganar , aunque puede invertirse
• Tipos e jugadores: clientes, proveedores, complementadores, competidores y la misma empresa
51
Ejemplos de Coopetencia
• Entre MAVESA y la Compañía Colombiana de Chocolates, se produjo en 1992 una alianza de complementación de mercados para aprovechar cada una los canales de comercialización de la otra empresa en su respectivo país.
• En 1991, al realizar una alianza de mercado• mediante intercambio de activos MAVESA traspasó a
Cargill de Venezuela su negocio de aceites y recibió la línea de productos La Torre del Oro, similares a los fabricados por
• MAVESA.
52
El Paradigma del Designio Estratégico
• Se trata de competir por el futuro más que por el presente• Ejs. CNN frente a ABC, CBS, NBC, Compaq frente a IBM• Ideas centrales: • Crear el futuro• Estiramiento de Recursos• Capacidades medulares (desarrollar capacidades
subyacentes que les permita innovar• Necesidad de una arquitectura estratégica• Concibe a la organización como una cartera de capacidades y
negocios• Competencia por tener acceso a las habilidades y tecnologías
componentes• Competencia por sintetizar las capacidades• Competencia por participación en productos medulares
53
Ejemplos del Paradigma Designio Estratégico
• Empresas pequeñas que con su esfuerzo y visión de futuro crecieron frente a “Monstruos Sagrados” en su propia Industria.
• . CNN frente a ABC, CBS, NBC,• Compaq frente a IBM•
54
El paradigma de hipercompetencia de Richard D!Aveni (1994)
• La empresa hiper-competitiva esta buscando aumentar su poder de mercado, a costa de reducir temporalmente sus ganancias.
• Principios• La estrategia es siempre dinámica• La estrategia es siempre relativa a otros• No existen ventajas competitivas sostenible• La estrategia debe buscar trastornar los mercados
(ofensiva más que defensiva)• Campos: calidad y costos, innovación, las plazas
fuertes y la de los “bolsillos profundos”
55
Estrategias de la Hipercompetencia
• Capacidades de carácter dinámico que debe tener la empresa para desempeñarse en un entorno competitivo
• Visión para transtornar el mercado• Satisfacción superior de los dolientes (stakeholders)• Superar a los otros competidores en satisfacer a los clientes,
accionistas y empleados• Predicción estratégica • Superar a los competidores en anticipar cambios tecnológicos,
entorno y mercado• Capacidades para transformar el mercado• Posicionamiento para mayor velocidad• Capacidad para actuar más rápido que la competencia• Posicionamiento para sorprender a la competencia• Ser capaces de tomar al competidor por sorpresa
56
Estrategias de la Hipercompetencia, cont
• Tácticas para transtornar el mercado• Cambiar las reglas del juego• Capacidad para actuar en forma diferente• Dar señales de designio estratégico• Comunicar la decisión de prevalecer en la compete nia sin
decir como • Arremetidas estratégicas• Capacidad para atacar en varios campos y de manera
reiterada
57
58
Estrategias funcionales
• Estructura funcional, aquella en que se definen los departamentos de acuerdo a las funciones clásicas; producción, mercadeo, finanzas, recursos humanos y suministros
• Dichas funciones se amplían en la Cadena de Valor de Porter
• Se pueden agrupar en, Manufactura; operaciones lógística de entrada, Mercadeo. Servicios, mercadeo y logística de salida
• Actualmente la tendencia es a estructuras organizacionales basadas en procesos no en funciones
• Las estrategias funcionales es el factor ejecutor de la estrategia corporativa y de negocios
59
Estrategia corporativa
Estrategia de Negocios
Análisi funcionalexterno
Análisis funcional interno
Estrategia funcional
Planificación estratégica funcional
60
Análisis funcional interno
• Cadena de valor de Porter
Actividades de Soporte
ActividadesPrimarias
Infraesrtructura de la firmaGerencia de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Mercadeo & Ventas
Logística de
Salida
suministros
Opera-ciones
Logística de
Entrada
Servicios
Cliente
Estrat. Manufactura Estrategia de Mercadeo
Necesidades clientes Mercadeo Producción Suministros
Tecnología Recursos humanos
61
Análisis funcional interno
• Capacidades básicas con que cada UF debe contar para ser superior a sus competidores. Identificar fortalezas y debilidades de cada unidad funcional
• 1. Referenciación o Benhmarking)• Comparándose con uno mismo, con los competidores • líderes y otras UF• 2. la Cadena de Valor de Porter• 3. Estrategia de Mercadeo, tener en cuenta: las estrategias
competitivas de Porter, la coopetencia y la hipercompetencia en el campo calidad/costos
• 4. Estrategias de Manufactura• 5. Estrategia de suministros• 6. Estrategias tecnológicas• 7. Estrategia de recursos humanos ( puede segmentarse por
cargos)• 8 Estrategia de Finanzas
62
Estrategias de Mercadeo
• Inteligencia de mercadeo• Definir y analizar mercados• Definir estrategias de producto• Desarrollo e introducción de nuevos productos• Distribución• Determinación de preciso• Promoción y comunicación
63
Estrategias de manufactura
• Objetivos: costo, calidad, entrega , flexibilidad• Procesos• Inteligencia de manufactura• Operación de instalaciones• Producción• Actualización de tecnologías de procesamiento• Introducción de nuevos productos• Gerencia de la Calidad (ISO 9000)
64
Estrategias de Suministros
• Conformar una base de proveedores y consolidar con ellos una fuerte relación
• Procesos• Inteligencia de suministros• Selección, e valuación y desarrollo de proveedores• Control de calidad de los bienes adquiridos• Manejo de los bienes adquiridos
65
Estrategias de tecnología
• Procesos
• Inteligencia tecnológica
• Introducción de nuevas tecnologías
• Adquisición de tecnología
• Formular estrategia horizontal de tecnología
Apostar Retirarse
Cosechar replegarse
Alta baja
Posición relativa de la firma en tecnología
ALTA
BAJA
Importacia de la
tecnología
Portaflio de tecología
66
Posicionamiento
Procesos
Pionero Expansión rápida
Dominio del mercado
Selección, promoción
ubicación
Reclutar talentos, creativos, emprendedores
Mezcal de habilidades, especialistas orientados a la acción
Estimular promoción y movilidad interna
Evaluación Flexible, según resultados
Flexible, según crecimiento
Por utilidad e ingresos alcanzados
Reconocimiento Salario y participaciones de capital
Bonos por crecimiento y desempeño
Bonos por alcanzar elevadas utilidades
67
Estrategias financieras
• Procesos• Inteligencia financiera• Formulación de presupuesto de capital• Gerencia de capital y política de dividendos• Fusiones y adquisiciones• Tesorería• Financiamiento con deuda a largo plazo• Manejo de impuestos• Gerencia del riesgo• Relaciones con la comunidad financiera
68
69
La estrategia del océano azul
70
El Cirque Du soleil ( )
Produ