UNIDAD_04_PILARES_SERVICIO.pdf

7/24/2019 UNIDAD_04_PILARES_SERVICIO.pdf

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Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad Senati Virtu@l

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MDULO 3:GESTINDE SERVICIOS

CON CALIDAD

Gua del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin de trabajadores del SENATI a nivelnacional.

Lima Marzo 2008

La imagen de la cartula fue tomada de la siguiente direccin:http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg

PRIMERA EDICIN

Marzo 2008

Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede serreproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial -SENATIPanamericana Norte Km 15,200, Independencia Lima Per.Telfono: (0051-1) 533-4503E mail:[email protected]

C
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NDICE DEL MDULO

UNIDAD

TEMTICA N 1: SEGMENTOS DE MERCADO Y REQUERIMIENTOS

UNIDAD

TEMTICA N 2: COMPONENTES DE LA OFERTA:PRODUCTO MS SERVICIO

UNIDAD

TEMTICA N 3: FUNCIONES DE PRIMERA LNEA

UNIDAD

TEMTICA N 4: PILARES DEL SERVICIO

GESTIN DE MARKETING


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U

NIDAD

T

EMTICA

N

4:

P

ILARES DEL

S

ERVICIO

.


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NDICE DE LA

U

NIDAD

1. Objetivos especficos .. 52. Contextualizacin... 53. Recuperacin de experiencias

3.1. Anlisis de caso... 7

4. Profundizacin del conocimiento

4.1. Confiabilidad en el servicio.4.2. Buscando la excelencia en los servicios.4.3. Administracin de las expectativas de los clientes.4.4. Sistema del servicio - Procesos.4.5. Sistema del servicio - Personal.

5. Poniendo en prctica lo aprendido

5.1. Tarea..... ... 21

6.

Resumen

... 22

7.

Evaluacin de la unidad............ 22

8.

oro temtico 22


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PILARES DEL SERVICIO

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Definir la confiabilidad en funcin del sistema de servicio.Comprender la excelencia como la superacin de las expectativas de los clientes.Identificar las expectativas que crea la empresa con su marketing.Comprender el primer pilar del sistema de servicio: los procesos.Comprender el segundo pilar del sistema de servicio: el personal.

2.

C

ONTEXTUALIZACIN

La presente unidad abordar, la definicin de la confiabilidad como una expresin de lacalidad del sistema de servicio, y se medir la calidad del sistema del servicio en base a laconfiabilidad. Se tratar la excelencia como un objetivo que consiste en sacarnos siempre 20de nota. Tambin se explicar por qu es necesario administrar las expectativas a travs delas promesas que hace la empresa. Por ltimo, los dos pilares del sistema de servicio(procesos y personal) se analizarn como las dos ruedas de un coche: ambas deben tener el

mismo dimetro (diseadas con calidad) para avanzar, de lo contrario el sistema giraralrededor de la rueda de menor dimetro (mal diseada o con deficiencias).

3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS

3.1. Caso de estudio

El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.

UNIDAD TEMTICA

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4. PROFUNDIZACIN DEL CONOCIMIENTO

4.1. Confiabilidad en el servicio.

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Qu es la confiabilidad? De qu depende la confiabilidad? Tiene algn beneficio seruna empresa confiable? Qu otras cosas se puede lograr con la confiabilidad?

Prestar un servicio con seguridad y correctamente, es la clave de la excelencia en elmarketing de servicios. Cuando una empresa presta el servicio con descuido, cuandocomete errores que se podran haber evitado, cuando no cumple promesas atractivasque hace a travs de su publicidad para atraer clientela, debilita la confianza de losclientes y socava sus posibilidades de ganarse la reputacin de excelencia en susservicios.

Para el cliente, la prueba del servicio est en su desempeo impecable. Y laresponsabilidad del servicio impecable, es el sistema del servicio de la empresa.Podemos expresarlo, tambin, de otra manera: la confiabilidad que tienen los clientessobre la empresa, depende de la calidad del sistema de servicio; y, recprocamente, lacalidad del sistema de servicio, se mide por la confiabilidad que tienen los clientes sobrenuestra empresa.

Confiabilidad ante todo.- Quin desea viajar en una aerolnea que le hace unmantenimiento a sus aviones as no ms, o depositar su dinero en un banco que llevalas cuentas as no ms, o dejarse operar por un cirujano que opera as no ms?Cuando uno es el cliente, eso de as no ms nos pone los pelos de punta.

Que la confiabilidad es lo primero para los clientes de un servicio se confirmaampliamente con los resultados de los estudios que se han hecho. La informacinrecogida en estos estudios indica que la confiabilidad es el principal criterio que losclientes aplican al evaluar la calidad del servicio de una empresa. No es lo nicodeterminante, por supuesto. La investigacin indica cinco dimensiones generales queinfluyen en la evaluacin que el cliente hace de la calidad del servicio:

Confiabilidad(32%): la capacidad de prestar el servicio prometido con seguridady correctamente.Diligencia (22%): Voluntad de ayudar a los clientes y de prestar el serviciorpidamente.Garanta(19%): Los conocimientos y la cortesa de los empleados y su capacidad

de infundir confianza.Empata (16%): La capacidad de prestarles a los clientes atencin individual ycuidadosa.Recursos tangibles(11%): Aspecto de los recursos materiales, equipos, personal

y materiales de comunicacin.

1Leonard L. Berry/A. Parasuraman; Ob. Cit.


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La confiabilidad es la esencia de la calidad del servicio, la cual, a la vez, es la base de laexcelencia en el marketing de servicios.

Beneficios de la confiabilidad.- Mejorar simultneamente la eficiencia del marketing y laeficiencia operativa (procesos), y prestar el servicio (personal) bien desde la primera

vez, todo ello contribuye significativamente a las utilidades de una compaa.

Como son frecuentes los errores de servicio y las promesas no cumplidas, unaconfiabilidad sostenida le da a una compaa la oportunidad de competir

ventajosamente y ganarse una buena reputacin.

Lograr una diferenciacin competitiva mediante la confiabilidad invariable del servicioproduce diversos beneficios de marketing: ms alto ndice de retencin de la clientelaactual (y menos presin para hacer costosos esfuerzos por conseguir nuevos clientes),ms negocios con los clientes actuales, aumento de la comunicacin de boca en bocafavorable a la compaa, y mayor oportunidad de imponer un precio superior. El 35%de los consumidores compran a las compaas que cobran precios ms altos peroprestan mejor servicio.

La publicidad creativa e inteligente por todos los medios, los anuncios que llamen laatencin y otras formas atractivas de promocin no servirn de nada si el servicio no esconfiable. En realidad, estas estrategias de marketing hacen ms dao que provechocuando la compaa promete ms que lo que cumple.

El s erv ic io es con fiable, s i es pr edecible

Conozca lo q uequiere el cl ien te

Conozca normasy proc edimientos

Sepa a cabalidad

rol en l a atencin

Sistema delServicio

(Procesos) (Personal)

La mejora sim ultanea de las tres, aumentala satisfacc in y las uti l idades

CONFIABILIDAD EN EL SERVICIO

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La confiabilidad del servicio contribuye a la eficiencia operativa porque reduce lanecesidad de repetir el servicio: Cunto le costara a su empresa, repetir un serviciomal hecho?

Entre los costos del servicio no confiable es preciso incluir no slo el gasto directo de larepeticin sino tambin los costos indirectos que supone la publicidad negativa que

producen los clientes disgustados. As que el costo total de reparar el dao producidopor un servicio deficiente puede ser muy alto, lo mismo que el ahorro potencial que selogra prestando bien el servicio desde la primera vez.

4.2. Buscando la excelencia en los servicios.

2

Cundo decimos que una empresa es excelente, en trminos de servicio? La

excelencia se puede lograr, an as haya errores con los clientes? La rectificacin de loserrores, trae algn beneficio?

El esfuerzo tenaz por lograr un servicio impecable es el sello de excelencia. Pero nisiquiera las compaas ejemplares que sinceramente han adoptado esta filosofa puedenevitar que de vez en cuando se cometan errores en sus servicios.

Significa esto que no vale la pena fijar la meta de servicios con cero errores, as comosacarse 20 de nota en un examen? De ninguna manera. Los beneficios de una mejoracontinua de la confiabilidad del servicio, y los costos de no lograrla, son significativos.Lo que s implica el hecho de que los errores sean inevitables es que recuperar laexcelencia en los servicios es tan importante como buscar la prestacin de servicioslibre de errores al estructurar una base de calidad para el marketing en las empresas deservicios.

Justificacin de la excelencia en la rectificacin.-Por lo general, las compaas no obranmuy bien cuando se trata de rectificar los errores que sus clientes han experimentado ysufrido. Con mucha frecuencia, la respuesta, o falta de respuesta, de las empresas dejaa los clientes que se quejan ms disgustados an. La alta incidencia de respuestas nosatisfactorias a problemas de servicio es en s razn suficiente para que las compaasredoblen sus esfuerzos de rectificacin. Adems, una excelente rectificacin delservicio les brinda la oportunidad de fortalecer sus relaciones con la clientela y de

ganarse su lealtad.

Un gran aumento de la competencia y clientes ms exigentes han hecho que lascompaas presten ms atencin a servir a los clientes que a slo venderles.

Hay otros indicios de que los actuales esfuerzos por rectificar los servicios soninadecuados. Con frecuencia, las empresas consideran a los clientes que se quejancomo si fueran enemigos. Los encargados de recibir las quejas tal vez resuelvan

tcnicamente el problema especfico de que se trata, pero el cliente sigue disgustado.La mentalidad de enemigo empieza por dar por sentado que el cliente no tiene razn.

2Ob. Cit.


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Beneficios de una rectificacin vigorosa.- Las situaciones de rectificacin de serviciosencierran un notable potencial para influir en el concepto que el cliente se forme deuna compaa. Los clientes le prestan ms atencin al desempeo de la compaacuando algo anda mal que cuando toda marcha sobre ruedas.


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Los clientes reaccionan a los servicios de rutina en un estado de indiferencia,caracterizado por un mnimo de atencin consciente y de actividad cognoscitiva. Encambio, los que se ven en una situacin no rutinaria salen pronto de su indiferencia ysometen a escrutinio la forma en que la compaa de servicios maneja esa situacin. En

esta forma, las situaciones de rectificacin de un servicio le brindan a la compaa lasmejores oportunidades para comunicar su dedicacin a los clientes y fortalecer lalealtad de estos.

Es evidente que la forma en que una compaa maneja los problemas de un servicio,desempea un papel importante en la idea que los clientes se forman de sus servicios.La solucin satisfactoria de problemas aumenta la disposicin de los clientes arecomendar la compaa y mejora en forma significativa su percepcin de la calidad desus servicios.

4.3. Administracin de las expectativas de los clientes.

3

Qu son las expectativas? Existen niveles de expectativas? Pueden cambiar las

expectativas o se mantienen constantes? Cmo se generan las expectativas? Sepueden administrar las expectativas? Qu relacin tienen las expectativas y las

promesas?

Las expectativas de los clientes juegan un papel central para juzgar el servicio quepresta una compaa. Los clientes evalan la calidad del servicio comparando lo queellos quieren o esperan con lo que les parece que reciben. Para ganarse una buenareputacin por la calidad de sus servicios, las compaas tienen que funcionaruniformemente a niveles que los clientes consideren que satisfacen o superan sus

expectativas. Ellos son los nicos jueces de la calidad del servicio. La administracinpuede creer que est prestando un servicio muy bueno, pero si los clientes no lo venas, la compaa tiene un problema.

Como ya se ha tratado en anteriores unidades, la discrepancia entre las expectativas ylas percepciones es la determinante primordial de la evaluacin que hace el cliente de lacalidad del servicio. La palabra expectativa tiene dos sentidos: lo que los clientes creenque ocurrir en un encuentro de servicios (predicciones) y lo que quieren que ocurra(deseos).

Dos niveles de expectativa.- Hay dos niveles de expectativas de servicio: el niveldeseado y el nivel adecuado. El primero refleja el servicio que el cliente espera recibir.

Es una mezcla de lo que l cree que puede ser y debe ser. El nivel adecuado reflejalo que el cliente encuentra aceptable, y es, en parte, una funcin de lo que el clienteestima que ser el servicio, es decir, de su nivel previsto.

3Ob. Cit.


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Una zona de tolerancia separa los dos niveles. La zona de tolerancia es una gama deprestaciones del servicio que el cliente considera satisfactoria. Un nivel inferior a lazona de tolerancia le causa disgusto al cliente y disminuye su lealtad. Un nivel dedesempeo por encima de la zona de tolerancia lo sorprende gratamente y fortalece su

lealtad.

La zona de tolerancia vara de un cliente a otro, y posiblemente de una operacin aotra para el mismo cliente. Tambin puede variar en las cinco dimensiones que utilizanlos clientes para juzgar un servicio: confiabilidad, recursos tangibles, diligencia, garanta

y empata. En general, cuanto mayor sea la importancia de una dimensin, menor sersu zona de tolerancia porque el cliente estar menos dispuesto a hacer concesiones ensus normas de servicio.

Cambios en los niveles de expectativas.- Los niveles de expectativas son dinmicos yfluctan de acuerdo con varios factores. Si bien ambos niveles fluctan, el nivel delservicio deseado tiende a cambiar ms lentamente, y en proporciones menores, que elnivel de servicio adecuado. Tambin es ms probable que el nivel del servicio deseadosuba, mientras que el nivel de servicio adecuado parece moverse como un acorden, yla mayora de las variaciones obedecen a fluctuaciones en el nivel del servicio adecuadoms bien que en el del servicio deseado.

Entre los factores que pueden influir en los niveles de expectativas del cliente yproducir cambios en sus zonas de tolerancia se cuentan: intensificadores permanentesdel servicio, necesidades personales, intensificadores temporales, alternativas quepercibe, idea de su propio papel, promesas explcitas de servicio, promesas implcitasde servicio, comunicacin de boca en boca y experiencia anterior.

Servicio Deseado

Zona

De

Tolerancia

No Adecuado

Nivel

Deseado

NivelAdecuado

Cliente esp era recib ir

Cree puede y deb e ser

Cliente le es aceptabl eEs tim a que ser as

Gama de servic io s

sat isfactor ios

Niveles de Expectat ivas de los cl ientesADMINISTRACIN DE LAS EXPECTATIVAS

Cunto m inuto s est u sted d i sp uesto a esper ar en un banco?

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GRFICO 16


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Administrar las expectativas del cliente.- Las compaas pueden administrar lasexpectativas de sus clientes administrando las promesas que hacen, prestando en formaconfiable el servicio ofrecido y comunicndose eficazmente con los clientes.

Las promesasexplcitas y las promesas implcitas de servicio estn bajo control de lacompaa. Administrar estas promesas es una manera directa y sensata de administrarlas expectativas. Sin embargo, son muchas las empresas de servicios que no procedende esta forma, como lo revela su tendencia a hacer promesas exageradas para atraerclientes; hacen subir las expectativas del cliente a niveles que no van a cumplir.

Las compaas se benefician si hacen un sincero esfuerzo por asegurarse de que laspromesas que les hacen a los clientes reflejan el servicio tal como es, no una versinidealizada y glorificada de l. La exageracin socava la confianza del cliente. El disgusto,lo causa la desconfianza y la intolerancia producidas por elogios exagerados del servicio,promesas incumplidas y descuidos.

4.4. Sistema del servicio Procesos.

4

Qu son los procesos? Qu papel juegan los procesos en la calidad del servicio?

Cundo se puede decir que un proceso ya qued definido? Qu consideraciones sedeben tomar en cuenta para disear los procesos? Qu dimensin del servicio

depende de los procesos?

El nfasis en el recurso humano no debe hacernos olvidar, no obstante, lo queanteriormente hemos comentado: el salto a servicio de calidadslo tangencialmente es

un problema de cultura organizativa, de esa que suele cristalizar en lo que se hadenominado el mtodo de la arenga. En la actualidad, nos encontramos,fundamentalmente, ante un problema de procesos.

Un proceso se define como un conjunto de actividades que se vinculan entre s paracumplir un propsito. Todo proceso tiene clientes, quienes a su vez tienenrequerimientos que sern el punto de partida del diseo del proceso; y proveedoresque facilitarn los insumos de calidad para elaborar los productos requeridos por losclientes. Los lmites de un proceso son los productos y los insumos; apenas estos seidentifican, queda definido el proceso (fin e inicio; qu se quiere y con qu se va ahacer). El proceso en s, viene a ser una especie de caja negra, compuesto de unaserie de actividades, organizadas para cumplir de manera ptima con el propsito.

4Joan Ginebra/Rafael Arana de la Garza; Ob. Cit.


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Aparte de las imprescindibles acciones correctivas para un clima laboral realmentedesastroso, el xito en una empresa como la suya, por ejemplo, est en la profundidadcon que se encara un cambio en los procesos, desde el contacto inicial con el clientepotencial hasta la comprobacin de los rendimientos obtenidos y prometidos en los

productos o servicios que se les ha vendido.

Mediciones de estos procesos de acuerdo con lo que se promete y no con respectoa otras cosas, como concesiones de un plazo ms largo de cobros o mayoresdescuentos para mantener al cliente que no se sabe satisfacer de acuerdo a susrequerimientos. En los sntomas de deterioro que se perciben al final del caso, en este

tipo de negocio, parece que se insinan tambin deterioros en los procesos,especialmente en la venta.

Los procesos deben disearse tomando muy en serio la percepcin de los clientes. Unapercepcin que no es la realidad de los procesos. Los que disean los procesosoperativos y administrativos (generalmente ingenieros, contadores, expertos ensistemas) no son tontos ni tienen mala voluntad; simplemente disean lo que sientenque es lo ptimo para el proceso en s, lo que quiz obtendr mayor eficiencia. Pero seolvidan del cliente...Si la experiencia de ste no es satisfactoria, no hay Calidad.

Es una verdad de Perogrullo, en el tema de servicio de calidad que, cuando losprocesos son pesados y rgidos, estn divorciados de las necesidades de los clientes,burocrticos, carentes de normas y procedimientos, los problemas con los clientesestarn a la orden del da; las quejas y reclamos llegarn a tener tanta importancia que,

Conjunto deActividades que se

vinculan entre spara cumplir un

propsito

PROVEEDORSEGMENTO

(CL IENTES)

RequerimientosRequerimientos

Insumos Productos

PROCESO:12

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SISTEMA DEL SERVICIO - PROCESOS

Ques un proceso?

Los procesos estructuran el sistema del serv icio

LMITES DEL PROCESO

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se organizar un departamento de quejas y reclamos, lo que a su vez incentivarn

mayores niveles de stos.

De la calidad de los procesos, depende la satisfaccin de los clientes; por tanto, estosdeben ser flexibles, adecuados a los requerimientos de los clientes, con capacidad pararesponder rpidamente a los cambios del mercado, y estar normalizados.

Para las empresas que practican la filosofa del servicio de calidad, los clientes estn enla cspide del organigrama, y no el directorio, como clsicamente se ha mantenidohasta ahora; y en la parte inferior del organigrama, est la gerencia general.

Es una manera de referirse a que las decisiones deben tomarse en la trinchera, en el

momento del contacto; que en realidad toda la empresa debe actuar no hacia elservicio al mando, sino hacia el servicio al cliente; que un mayor rango en laorganizacin, lo que significa es estar ms abajo, ms en los cimientos desde los que selevanta el servicio.

El Gerente, cada gerente en su nivel, es uno que facilita, que ha de hacer posible quesus colaboradores tomen decisiones.

Este volteo de organigramas supone una revolucin en todos los niveles. Para mejor

referirse a ella, hemos de introducir ya una nueva idea; es la idea de orientacin hacialos procesos, la que nos conlleva a dejar de ver la empresa como un grupo de

departamentos.

Se trata de entender todo como una cadena cliente-proveedor interno; desde el clienteexterno hasta el proveedor externo, pero iniciando verticalmente, por alguien que esproveedor del cliente externo (ventas), pero que a su vez es cliente de alguien dedentro, y as sucesivamente hasta alguien que es cliente del proveedor externo.

4.5. Sistema de servicio Personal.

5

Qu papel juega el personal en la calidad del servicio? Qu elementos del personal

son esenciales en el servicio? Cul es el impacto de cada uno de estos elementos

esenciales en la calidad del servicio? Qu depende del persona: la satisfaccin o la

atencin al cliente?

Cuando se toc el tema de los puntos de contacto con los clientes, principalmente, sehabl sobre ciertas actitudes que deberan estar presentes en el personal que labora en

dichas reas.

Es importante, tambin, tener capacidad para practicar la comunicacin, las relaciones,la empata y valores caros. Veamos en detalle cada uno de ellos.

5Mauro Rodrguez/Ricardo Escobar Borrero; Ob. Cit.


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1. La comunicacin

Una recepcionista en una oficina, un botones a la entrada de un hotel, una enfermera

en un consultorio, se involucran con el cliente, entran en proceso de comunicacin.Servir, en sentido estricto, implica comunicarse, establecer contacto. El servicio es unaespecie del gnero comunicacin.

El servicio es un asunto de informar y persuadir, percibir y emitir, preguntar yescuchar, entender y atender. Es muy importante que todo aquel que pretenda darservicios se pregunte: soy un buen comunicador? Y tras esto subyace toda unapsicologa de la personalidad y de las relaciones humanas. Y surge un requerimiento deautocrtica: cmo manejo los temas conexos? Y se repasan varios campos:

El lenguaje, incluido el corporal.

La percepcin.La motivacin.Los canales de expresin.La comprensin de las necesidades humanas, yLa autoestima.La retro-informacin

Me comunico bien slo si he sabido interpretar los reales requerimientos del cliente;de esta manera, estar en condiciones de hacer que las cosas sucedansatisfactoriamente para el cliente.

Debe quedar claro para todos, y en particular para los que estn llevando este curso,

que pretender ser prestador de servicio a un nivel de excelencia, exige una ptimacapacidad para comunicarse. Por qu? Porque a travs de la comunicacin de laempresa, se da la primera diferenciacin.

2. Relaciones

La capacidad que tienen algunas personas para relacionarse, es algo fundamental en laprestacin de un servicio con calidad. A travs de la relacin, las empresas llegan aestablecer lazosde largo plazo con sus clientes; ntese que se ha dicho clientes, nocompradores.

Las verdaderas relaciones con nuestros clientes, son productivas; no son afectivas, ni deabrazos e invitaciones a cenar. Una slida relacin se establece en base a unaCONTRIBUCIN que el cliente valora, porque supera las expectativas que l se habahecho respecto a su proveedor.

Lo que la relacin debe lograr es aumentar el bienestar (deleitar) de los clientes; paratal fin, la empresa debe concentrarse, especializarse en un rea nica que el clienteconsidera prioritario para l, y que a su vez coincide con una capacidad superior de la


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empresa. La contribucin de la empresa, debe otorgar mxima satisfaccin al mercadometa.

Esa rea nica tiene que detectarse a travs de algn mecanismo o habilidadrelacionada con la capacidad de relacionarse, como: la percepcin, la comprensin delas necesidades humanas, los canales de expresin, la intencionalidad del lazo y la retro-

informacin.

El propsito de la relacin con los clientes es fortalecer los lazos; considerar al clientepor el valor que tienen para la empresa, considerados en ellargo plazo. Por ejemplo,

Wong ha estudiado a sus clientes, llegando a determinar que un cliente hace comprasmensuales por un valor de US $500; por 12 meses, US $6,000; por 10 aos, US$60,000. Entonces, Wong ve en un cliente US $60,000 que pueden echarse a perder sino hace nada por fortalecer esa relacin. Por el contrario, una mala prctica de larelacin con los clientes, conduce a los inevitables conflictos de altsimo costo.

3. Empata

Radar social

Este principio del servicio con calidad, considerado como radar social, es esa preciosacapacidad de ponerse en el lugar del cliente, de comprenderlo en su circunstancia.Practicarlo, demanda saber desprenderse de nuestro egosmo y migrar hacia elaltruismo: pensar primero en el bien de los dems.

Para lograrlo, es necesario comprender que los clientes, ante un proveedor cualquierade servicio, se pondrn, inicialmente, en actitud de duda; necesitan ganar tiempo parasentirse seguros de confiar en el proveedor. La actitud de duda del cliente hardificultosa nuestra intencin de comprenderlo.

La manera ms honesta de demostrarle al cliente verdadero inters por l esesforzarse en conocer cul es la necesidadque lo gobierna y que motiva su conducta.Las necesidades humanas, su naturaleza y su satisfaccin constituyen el ncleo dinmicodel servicio. Estas nacen de dos grandes races:

Somos incompletos.El medio es cambiante y casi de continuo nos exige adaptaciones.

Las necesidades no son fenmenos aislados; se entrelazan y se influyen mutuamente yforman constelaciones. El enfoque de sistemas propuesto por Abraham Maslow expliclas relaciones entre las motivaciones y los niveles y tipos de las necesidades humanas.Estas forman un sistema bien organizado:

Fisiolgicas (biolgicas)Seguridad

Afiliacin (pertenencia)Estima (reconocimiento)

Autorrealizacin (trascendencia)


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A cada ser humano le toca manejar sus procesos de desarrollo para ir ascendiendo porla escala y, una vez logrados los escalones inferiores, desarrollar y fortalecer lossuperiores, es decir, instalarse en ellos, principalmente en el quinto, que es el mselevado.

Tengamos en cuenta que el adulto maduro es la persona responsable, capaz de salir des misma a realizar lo valioso que tiene al alcance. Y, tambin, recordemos que quien

toma las decisiones en una empresa es una persona, no una mquina, ni un insumo. Lainterrogante clave es, qu necesidad predomina en quien toma la decisin de laempresa-cliente?

Frente a las necesidades estn los satisfactores (beneficios o valores percibidos), vistoscomo las respuestas a las aspiraciones del hombre: valores espirituales como la cultura,la libertad, la justicia, la fraternidad, la paz, la honradez, la santidad; y satisfactoresmateriales y econmicos como la velocidad, la dureza, la resistencia, la flexibilidad, la

salud, la comodidad, la utilidad, el rendimiento econmico, etc. El proveedor deservicios es un proveedor de beneficios o valores, o mejor dicho, un promotor desatisfactores.Para hacer las cosas bien, le corresponde, a su empresa, el compromiso de ubicar einterpretar al consumidor: Cliente? o Comprador?

Aun tratndose de una situacin muy particular como comprar hamburguesas oreservar un hotel para fin de semana, las necesidades de un individuo o de unaorganizacin no suelen ir aisladas, sino que se presentan en madejas ms o menosdensas y confusas. Un servicio de calidad tiene en cuenta todas las necesidadesinvolucradas y a todas intenta responder. Y esto requiere especificaciones claras yminuciosas.

Qu diramos de un mdico competente en su rea pero de modales tan hoscos queasustara? O del mesero que anota con su mejor sonrisa los platos ordenados, perodemora demasiado la entrega del plato ordenado? Comprendamos que en cada queja

va latente una solicitud de servicio no recibido o mal recibido.

El hombre de servicios debe ser un hombre de beneficios: de l se espera un abanicode beneficios muy amplio; es decir, muy rico en alternativas. En todo momentodebemos estar atentos a la solicitud de beneficios de parte de nuestros clientes, paraello es importante conocer sus necesidades.

4. Valores caros - Filosofa del servicio.

De lo dicho hasta aqu deducimos que hablar del servicio es hablar de las necesidadeshumanas y de su satisfaccin. Pero no olvidemos la otra cara de la moneda; el serviciono sirve slo a quien lo recibe sino tambin a quien lo proporciona: satisface unaprofunda necesidad humana. Por ejemplo, lo que hace que una mam goce atendiendoa su beb; la necesidad de servir, que florece cuando se experimenta la satisfaccin delservicio dado.


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Esta satisfaccin que se siente al servir, se desprende de los valores que gobiernan elcomportamiento de las personas; valores que se desprenden de la filosofa que tiene laempresa respecto al servicio a los clientes.

Se les llama valores caros, porque si alguno de los integrantes de la empresa

(vendedor, personal de punto de contacto, reas de apoyo y alta gerencia), viola unode ellos, entonces la empresa entrar en graves problemas, perder credibilidad yconfiabilidad. Recuperar lo perdido, resulta demasiado caro; muchas veces imposible.

Cules son los principales valores caros que puede ostentar una empresa que se

esmera en desarrollar un sistema de servicio de calidad en su organizacin? Son unospocos valores que la empresa exige cumplir cuidadosamente. Estas empresas soncentralistas respecto a los valores, no admiten desviaciones respecto a ellos. Estos

valores son:

Honestidad. Moderacin en las promesas que se hacen a los clientes, sin

exageraciones.Contribucin. Conviccin ntima de que es un honor servir; por tanto, nos gusta dar,brindar, otorgar, conceder, producir algo para el cliente, etc. Recordemos que la

verdadera relacin se da en base a una gran contribucin.

Positivismo y optimismo.- Todas las cosas tienen su parte positiva y negativa,concentrmonos en las positivas. Todo lo que sabemos hacer bien, lo podemos

hacer mejor. El terreno de los servicios es campo privilegiado de la creatividad.

Reciprocidad.- El servicio se sustenta sobre bases ticas; una ganancia supone laproduccin de un beneficio para el cliente, y slo as se justifica. Es inmoral cuando se

recibe sin haber dado nada a cambio. Dos personas que se renen, ambas dispuestas aconceder, las dos reciben.

Gratitud.- El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho,situacin que lo estimula a servir con gusto a los clientes, agradecido de lo que recibeinternamente en la empresa. El empleado de ventanilla no puede dar otra imagen de laempresa que la que l tiene, y no puede dar mejor servicio que el respaldo que lrecibe de la empresa.

La respuesta a esta interrogante tiene mucha relacin con la Reclutamiento y Seleccinde personal; es aqu donde empiezan los verdaderos problemas para las empresas deservicio: cuando el sistema de seleccin no sabe filtrar a los que realmente convienepor ser potenciales buenos servidores, ingresan personas que en vez de contribuir, slosaben pedir y exigir para cubrir sus falencias.Para el caso de empresas de calidad en el servicio, es preferible contratar personaseducadas, con valores claramente definidos, que personas ms instruidas; esto noquiere decir que se debe descuidar la instruccin, todo lo contrario. Lo que se estdiciendo es que, debe preferirse a personas instruidas con buena educacin; es msfcil capacitar a un educado, que educar a un instruido, arrogante con susconocimientos.


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Las personas educadas, presentan mayor vocacin por el servicio, que las personasinstruidas y con muchos ttulos; stas, estn ms preocupadas por demostrar suscapacidades que por servir a los clientes. Adems, la motivacin para contribuir paracon los clientes, es mayor en los ms educados que en los ms instruidos.

El esfuerzo debe redoblarse en la Seleccin, pues cuando las cosas se ven de estamanera es fcil percatarse de que no podemos tener en la trinchera, manejando loscontactos exteriores, a los eventuales, recogidos en el movedizo mercado de lossin trabajo, o genios sin ningn inters por atender y respetar a los clientes.

La inversin es ciertamente importante en capacitacin, para mantener actualizados alpersonal que ya se est desempeando bien en cuanto a servicio al cliente. Porejemplo, FORD de estados Unidos, tiene 48 tipos distintos de cursos para su gente. YMOTOROLA no hace mucho decidi un presupuesto de capacitacin que alcanza el2.5% de su nmina total.6

Y esto no se limita a los que estn en la trinchera, en los puntos de contacto. Lasvariables de fondo de la Seleccin y la Capacitacin descansan en la idea central de quetodos en la empresa somos clientes de alguien, y proveedores de alguien y que estacadena es la que acaba tratando debidamente al cliente real externo.

Con esta mentalidad, las cosas se manejan como si la empresa no tuviera muros, olos tuviera de cristal. Imagnese cuntas cosas se haran de modo distinto si pensramoscon esa perspectiva, si el taller de reparaciones del distribuidor automotriz no estuvieseall al fondo, donde no pueden entrar los clientes que vienen a buscar su auto.

Con esa mentalidad, lo que se procura es que la gente de planta tenga programado salirde vez en cuando a acompaar a los vendedores, para pisar cancha, para saber cmo

es ese cliente que le resulta un tipo curioso a la gente de produccin, o a la de diseo,o a los contadores.

De todo lo anterior, se desprende que, con la Seleccin de personal, no debeescatimarse; debe pensarse en invertir, no en gastar, para que nos asegure que estamosformando equipos con integrantes motivados. Con la Capacitacin, nace la necesidadde retener los equipos humanos as formados.

Las estrategias para ello pueden ser diversas. Algunas empresas, donde el recursohumano es todava decisivo, por ejemplo en una empresa consultora, es la pirmidede retribucin y ascenso un elemento clave para conseguir esto. Es una pirmide debase muy amplia, que luego se estrecha hacia arriba. En la base hay mucha gente enformacin, ambientndose, y con elevado nivel de rotacin porque la retribucin esms bien limitada. Pero los que se integran visualizan, para despus, ascensoseconmicos importantes, ganados con la propia capacidad, que les fijan en lacompaa.

6Joan Ginebra/Rafael Arana de la Garza; Ob. Cit.


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5. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO

La Tarea debe presentarlo en la Plataforma

6. RESUMEN

La confiabilidad es un asunto de brindar un servicio siempre seguro y correctamente. Parahacerlo correctamente, es necesario anticiparse a los errores fcilmente predecibles. Parahacerlo de manera segura, hay que cumplir las promesas que se le ha hecho al cliente. Laconfiabilidad, mejora simultneamente la eficiencia del marketing, porque reduce los gastosde publicidad, y la operativa, porque al haber ms clientes mejora la economa de escala.Entonces, ganar confiabilidad es un gran negocio. Para lograr la excelencia, es necesariosuperar las expectativas, muchas veces creadas por la misma empresa.

Los clientes se hacen expectativas en relacin al servicio que espera recibir, traducindose a

dos niveles: nivel adecuado (al cliente le es aceptable; estima que ser as) y un nivel deseado(lo que el cliente cree que puede y debe recibir). La nica forma de administrar lasexpectativas es, administrando las promesas que se hacen, no haciendo promesas exageradasque no se pueden cumplir.

Los procesos deben disearse partiendo de lo que los clientes entienden por satisfaccin, esdecir, tomando muy en serio la percepcin de los clientes (sus requerimientos); el procesodebe estar en capacidad de convertir los insumos en lo que los clientes quieren.

Motivado

Capacitado

Identif icado

Compromet ido

Abunda?Escasea?

FacultadoControlado

Trabaja ms apli cad a

y cu idadosamente

Trabaja sin i n t ers

y por cum pl i r

DESPERDICIO PRODUCTIVIDAD

ACTUACIN:

Comunicarse Relacionarse Empata - Valores

SISTEMA DEL SERVICIO - PERSONALSELECCIN:

GRFICO 17


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Los procesos deben ser claros, sencillos y predecible; si diseo debe contemplar la calidad desus actividades: crear valor.

El personal que se seleccione para prestar servicios, deben esta motivados, capacitados,

identificados y comprometidos con la empresa. Cuando estas caractersticas abundan en elpersonal, se puede decir que a la gente se le ha facultado. Cuando escasean, la gente necesitamucho control porque se cometen muchos errores, el trabajo se hace con pobrsimaproductividad.

7. EVALUACIN DE LA UNIDAD

La evaluacin debe resolverlo en la plataforma.

8. FORO TEMTICO

EL FORO debe desarrollarlo en la Plataforma

9. BIBLIOGRAFIA

Berry, Leonard/A. Parasuraman; Marketing en las Empresas de Servicio; Primera edicin;

Grupo Editorial Norma.

Ginebra, Joan/Arana, Rafael; Direccin por servicio: La otra calidad; Primera edicin; EditorialMcGraw-Hill.

Horovitz, Jacques; La Calidad del Servicio; Primera edicin; Editorial McGraw-Hill.

Rodrguez, Mauro/ Escobar, Ricardo; Creatividad en el Servicio; Primera edicin; EditorialMcGraw-Hill.

Whiteley, Richard/Sean, Diane; La Integracin Cliente-Empresa; Primera edicin; EditorialpHH Prentice may.

10. REFERENCIAS WEB

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml

http://www.wikilearning.com/monografia/gestion_de_calidad_en_los_servicios/11501
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtmlhttp://www.wikilearning.com/monografia/gestion_de_calidad_en_los_servicios/11501http://www.wikilearning.com/monografia/gestion_de_calidad_en_los_servicios/11501http://www.wikilearning.com/monografia/gestion_de_calidad_en_los_servicios/11501http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml

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