UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4475/1/4052. QUEVEDO...

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

MEJORA DE PROCESOS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA

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AUTOR

QUEVEDO GARZÓN EDDIE EFREN

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. POMBAR VALLEJOS PEDRO GALO

2010-2011

GUAYAQUIL - ECUADOR

3

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta tesis

corresponden exclusivamente al autor “

……………………..

Firma

Quevedo Garzón Eddie Efrén

C.I.: 0915986798

4

DEDICATORIA

A mi madre por su gran ejemplo de superación y valioso apoyo en todo momento desde el inicio de mis estudios.

A mi esposa por ese optimismo que siempre me impulsó a seguir adelante.

A mis hijas que son la fuente de mi inspiración.

A mis familiares y amigos que tuvieron una palabra de apoyo para mí durante mis estudios.

6

AGRADECIMIENTO

A Dios primeramente por la fortaleza que me da y saber que todo lo puedo en El.

Además agradecer sinceramente a aquellas personas que compartieron sus conocimientos para hacer posible la conclusión de este trabajo, Al Ing. Ind. Pedro Pombar por su asesoría siempre dispuesta, gracias al Ing. Víctor Caicedo por sus ideas y recomendaciones respecto a esta investigación y gracias al Ing. Alberto Enderica por su ayuda incondicional.

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RESUMEN

Tema: Mejora de procesos para la optimización de lo s tiempos de entrega.

Se escogió un taller pequeño, que se encarga de realizar mantenimiento a maquinas industriales, elaborando piezas que han sufrido algún desgaste o rajadura y que no permiten el buen desempeño de la misma. Se hizo un análisis del taller, midiendo su capacidad de producción. Estudiando el recurso humano con el que se cuenta y las maquinarias que se tiene. Analizamos los diferentes problemas en cada una de sus áreas y se empezó a aplicar las diferentes teorías y técnicas que conoce el Ingeniero Industrial. Esto nos ayudó a corregir los tiempos improductivos, el desperdicio de materia prima, la falta de colaboración de los operarios etc. Llegando a la conclusión de que si se aplica correctamente las técnicas y los procesos, se puede corregir errores y mejorar al 100% la producción diaria de cualquier máquina. Haciendo un plan de financiamiento acorde a los recursos que se tiene y que se necesita y de acuerdo al plan de crecimiento que se ha trazado la empresa.

8

EDDIE EFREN ING. IND. POMBAR QUEVEDO GARZÓN VALLEJOSPEDROGALO

CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1 ANTECEDENTES

En el año 1971 el Ing. Medardo Caicedo puso a funcionar una idea de solución

a los constantes retrasos de producción que sufrían las fábricas, por no existir una

variedad de repuestos en el mercado, estas no podían dar una solución rápida a la

paralización de sus máquinas.

Es así que empieza el montaje de un taller pequeño con dos tornos y una

fresadora, para empezar a elaborar las piezas solicitadas en el menor tiempo posible.

La Microempresa talleres Caicedo S.A. es una empresa ubicada en

Mapasingue Oeste en la calle 1ra entre las Avenidas 3ra y 4ta y tiene un área

aproximada de 280 mt2.

La misma que se encarga del mantenimiento de maquinas industriales,

mediante la elaboración de piezas o partes fundamentales de una máquina, que han

sufrido desgastes, rompimiento o rajadura y que no permite la máxima capacidad de

funcionamiento de una máquina industrial.

9

En el año 1971 comenzó a funcionar nuestra microempresa con objetivos

claros, ideales específicos de crecer aceleradamente, en el marco de la competitividad

y optimización de nuestro trabajo, creando así una misión y visión que comprometiera

desde el gerente, hasta el operario a dar lo mejor de si para una mejor eficiencia de la

organización.

1.2 Contexto Del Problema

A criterio de los funcionarios de la empresa, se han detectado algunos

problemas, que no permiten el buen desempeño de la misma, presentándose

inconvenientes como:

• Pérdida creciente de clientes potenciales

• Costos de producción altos

• Pérdida de recurso económico

• Entrega tardía de piezas a elaborar

• Desperdicio de materia prima

• Demora en el tiempo de elaboración

1.2.1 Localización

Esta empresa esta localizada en la zona Industrial de Guayaquil,

favoreciéndoles en gran manera por el tipo de trabajo que se realiza, ya que se puede

comercializar y evaluar daños de una manera mas efectiva, gracias a las cercanías de

las fabricas.

10

Est

e

es

un

diseño de la

localización del

taller, para

ubicarnos de una

mejor manera.

Como lo habíamos

mencionado

anteriormente

estamos en una

zona industrial y

rodeados por

compañías

conocidas que a

futuro pueden ser

nuestros potenciales

clientes.

1.2.2 Productos

Entre las

11

líneas de producción mas frecuentes, tienen una variedad de piezas que las

detallaremos a continuación

Bocines

Eje

s

Cilí

ndr

ico

s

Guías Cónicas

Roscables

12

Piñones

1.2.3

Filosofía

Estratégi

ca

En el momento en que se pensó iniciar con el funcionamiento del taller, se tenia

en mente la realización de un gran trabajo de calidad, que les permitiera satisfacer

cada una de las necesidades de los clientes, llegando a optimizar el trabajo para que

se pueda entregar en el menor tiempo posible y las maquinas no tengan que estar sin

funcionar por un periodo de tiempo muy largo.

Esto los llevo a la conclusión de elaborar una misión y una visión que sea el

sentir de cada uno de los trabajadores, para llegar en equipo a alcanzar las metas

trazadas.

13

Misión

Lograr una satisfacción alta con los clientes, a través de un servicio de calidad

y entrega rápida a sus requerimientos

14

Visión

Como microempresa que somos buscamos el liderazgo en el mercado

industrial mediante una elaboración rápida y eficaz de las piezas, un crecimiento

acelerado y una optimización en todos los trabajos que gracias al personal y directivos

que tenemos podremos lograrlo

15

1.3 Objetivo General

Aplicar nuevos procesos, métodos y técnicas que nos ayuden a disminuir

tiempos de producción, para llegar a la optimización en la elaboración y entrega del

producto.

1.4 Objetivos Específicos

- Disminuir tiempos improductivos aplicando técnicas del Ingeniero Industrial

para optimizar el proceso de Tallado

- corregir las entregas tardías del producto, aplicando un estudio de tiempo, que

nos diga cuales son los tiempos estándares de producción por maquina.

- Eliminar el desperdicio de materia prima, haciendo un muestreo de las

empresas, que mejor hierro fundido tienen.

1.5 Justificativos

16

Vamos a realizar una investigación en la Empresa talleres Caicedo, para

descubrir los factores que están incidiendo en el bajo rendimiento y poca productividad

de la empresa en los últimos meses.

Por medio de las técnicas del Ingeniero Industrial, se hará la investigación y se

utilizara el diagrama de ISHIKAWA para comprobar y descubrir los diferentes

problemas con causas y efectos que tiene la empresa.

También vamos a utilizar el diagrama de Pareto para descubrir donde hay

mayor incidencia en la entrega tardía del producto, en la pérdida de materia prima, y

porque un incremento en el costo de materia prima.

Tendremos que aplicar un estudio de tiempo para calcular el tiempo de

elaboración de diferentes piezas según su tamaño y complejidad, en un torno

convencional, con respecto a la elaboración secuencial de dichas piezas en un torno

más moderno como el CNC.

17

1.6 Marco Teóri

co

Par

a el

des

arr

ollo

de

est

e

tra

baj

o,

ha

sid

o necesario usar toda la información obtenida de las entrevistas con el personal de la

empresa, textos de Ing. Ind. Y datos tabulados de la empresa.

Con este estudio trataremos de mejorar la productividad mediante técnicas y

herramientas aprendidas en Ingeniería Industrial que serán utilizadas para la solución

de los problemas.

Chase Aquilano, nos dice lo siguiente sobre un proceso de producción:

18

Que tiene como objetivo identificar retrasos, distancia de transporte, procesos y

requerimiento de tiempo de procesamiento, con el fin de simplificar toda la operación.

Eliminando cualquier paso en el proceso que no agregue valor al producto.

Enrique Dounce Villanueva (2003), nos da el siguiente concepto acerca de

mantenimiento:

El mantenimiento es la segunda rama de la conservación y se refiere a los

trabajos que son necesarios hacer, con el objeto de proporcionar un servicio de

calidad estipulada.

Agustin Reyes Ponce (1995), al referirse a los tipos de organizaciones manifiesta:

La organización Lineal y de Staff, es un sistema que trata de aprovechar las

ventajas de ambos tipos de sistemas, de la Lineal conserva la autoridad y

responsabilidad, íntegramente transmitida a través de un solo jefe para cada función,

pero esta actividad de línea recibe asesoramiento y servicios técnicos, o cuerpos de

ellos, especializados para cada función.

El secreto de su éxito depende de que se precise lo que significa “asesoramiento y

servicio” (pag 224)

LA NORMA ISO 9000 D e Wikipedia, la enciclopedia libre.

ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de

calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización

(ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad

orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el

contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación,

como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una

organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de

servicio.

19

Su implantación ofrece numerosas ventajas para las empresas, como:

• Incrementar la satisfacción del cliente

• Medir y monitorear el desempeño de los procesos

• Disminuir re-procesos

• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus

objetivos

• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.

• Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios

Según en el texto de la O.I.T (Introducción al estudio del trabajo) (1977) recalca

conceptos acerca del tiempo total invertido en un trabajo en el cual existen tiempos

suplementarios o tiempos improductivos.

El tiempo improductivo disminuye la productividad al prolongar la operación.

Aparte las interrupciones por causas que nadie puede evitar dentro de la empresa,

como un apagón o un aguacero repentino.

Las causas del tiempo improductivo pueden ser de dos clases:

a) Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección ( pag.18)

b) Tiempo improductivo imputable al trabajador.

Es el tiempo durante el cual el hombre o la máquina, o ambos permanecen inactivos

por motivos que podría remediar el trabajador.

20

Según la O.I.T la productividad óptima del proceso es lograda cuando se efectúe con

el menor desperdicio de movimientos, tiempo y esfuerzo y en condiciones de máxima

eficiencia. Habría que suprimir todo lo que origine movimientos innecesarios del

trabajador en el taller o en su mismo puesto de trabajo.

21

1.7 Metodología

De acuerdo a nuestro trabajo escogido, se realizará inicialmente una

metodología de campo que consiste en hacer la observación y toma de datos o

registros que nos llevaran a encontrar cuales son los problemas o errores de retraso

que hay en el área de trabajo, ayudándonos con una variedad de textos que nos

expliquen sobre el mismo tema que estamos tratando de resolver.

Una vez que obtenemos toda la información, podremos dar con los problemas

específicos que hay en ciertas áreas, empezaremos a aplicar las diferentes técnicas y

métodos que conoce el Ingeniero industrial para poder dar unas posibles soluciones a

los diferentes problemas que se han descubierto.

22

CAPITULO II

SITUACION ACTUAL

2.1 Capacidad De Producción

La capacidad de producción de la empresa se la determina por los recursos

humanos, recursos físicos y las maquinarias que la componen.

Estos son los elementos necesarios e indispensables para poder cumplir con

todos los objetivos de producción que se ha trazado la compañía.

La capacidad de producción es la velocidad máxima con la que podemos

realizar un trabajo de acuerdo al sistema con el que contamos y los recursos que

tenemos, pudiendo medir esta capacidad con factores como los estándares de

producción.

Dentro de los estándares de producción calculados en las maquinas que

tenemos, podemos darnos cuenta que la capacidad de producción de un torno CNC

es tres veces mayor a la de un torno paralelo, llegando a tener una mayor rapidez en

la elaboración y una disminución notable en los tiempos de entrega.

Esto nos lleva a pensar que al tener un especialista en el diseño de las piezas

mejoraría notablemente el trabajo de diseñar y programar correctamente el torno CNC

, para realizar los trabajos en serie necesitados, obteniendo un sistema más fácil de

usarlo y con resultados más válidos

23

2.2 Recursos Productivos

A la hora de valorar la capacidad productiva de la empresa

tenemos como punto de partida para su desarrollo los siguientes recursos:

2.2.1 Recurso Humano

El recurso humano lo componen todas las personas que han adquirido el

compromiso de cumplir la misión y visión de la compañía.

Desde el gerente general que se encarga del buen funcionamiento de la planta,

con sus proyectos e inversiones.

Así también el jefe de planta que controla y supervisa el trabajo de los

operarios, para que sea de una forma óptima y con el menor desperdicio de tiempo y

de materia prima.

El secretario que se encarga de las órdenes de trabajo, facturación y entrega

del producto terminado.

Los operarios son los encargados del manejo, limpieza y mantenimiento de las

máquinas, trabajan las piezas de acuerdo a lo solicitado y escogen los tornos de

acuerdo al volumen y complejidad

de la pieza a elaborar.

24

Organigrama de la Empresa

Organigrama de nuestra Empresa es el (órgano = órgano u organismo +

grama = gráfico) es la gráfica que representa la organización, o sea, su estructura

organizacional.

Es la gráfica estadística, esto es, corresponde a la radiografía de la empresa y

muestra su esqueleto y su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su

dinámica. También son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización

racional. La cual representamos de la siguiente manera:

25

2.2.2 Recurso Físico

El recurso físico con el que se cuenta es un área de 280 mt2, en donde

tenemos distribuidas todas las maquinas, de tal manera que se puede pasar de una a

otra para hacer un trabajo, sin tener que perder mucho tiempo en la operación.

Gerente

General

Operario

Operario

Operario

Jefe de

Operario

Operario

Secretario

26

Como

podem

os

observ

ar la

distribu

ción de

las

maquin

arias

en el

local, y

en el

siguient

e

gráfico

el

plano

de la

misma:

2.2.3 Maquinarias

Las maquinarias que se tienen para el respectivo trabajo de producción son las

siguientes:

CUADRO No 1

MAQUINARIAS

MAQUINARIAS CANTIDAD

27

Torno Paralelo 5

Fresadora 2

Limadora 2

Torno CNC 1

Fuente: Investigación directa

Elaboración: Eddie Quevedo

2.3 Procesos de Producción de un Piñón

C

on

este

diag

ram

a

pod

emo

s ver

cada

una

de

las

oper

acio

nes

principales que se realizan y analizar los pasos principales dentro del proceso. Así

también las diferentes fases que se van atravesando para la ejecución de un trabajo.

Utilizando los tiempos estándares podremos corregir o hacer algunas mejoras ya que

podremos conocer cual es la situación actual de la empresa.

28

Después de examinar las operaciones y recorridos que se dan en este proceso

y así también la demora e inspecciones, podemos analizar que al formarse el famoso

cuello de botella, estamos perdiendo una cantidad de horas irremplazables, al tratar de

esperar una máquina que termine un determinado proceso.

Se pueden eliminar ciertos recorridos innecesarios o cambiar de ubicación las

máquinas para aprovechar mejor el tiempo del operario y no tenga que detenerse

mucho tiempo al tratar de ir de una máquina a otra.

Podemos reducir alguna de las inspecciones, y ser más precisos en el tema de

las medidas para hacer un devastado más exacto.

29

CUADRO No 2

DESPRIPCION DEL PROCESO DE ELABORACION DE UN PIÑON

OBRERO PRODUCTO

HECHO POR:EDDIE QUEVEDO GARZON

APROBADO POR:

EMPEZADO EN:

TERMINADO EN:

Tiempo Dist.

min. mt.

2

10

10 5

5 1,5

15

5

3 2,5

5

15 10

15

3 6

5

3

10 16

10

5 3,5

10

30

5 4

20

4

10

5

5 3,5

6

10 4

5 56

229 112

5

DIFERENCIARESUMEN

TIMP. NUM.NUM.

15

TIMP.TIMP.

MET. PROPUESTO

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO

MET. ACTUAL

DOCUMENTO

Trabajo estudiado : Elaboración de un piñön

TOTAL

NUM.

6

DISTANCIA

1

2

TOTAL

1. Almac. De materia prima

2. Trans. A mesa de medidas

3. Toma de medidas por pieza

4. Transp a torno paralelo

21. Tallado de pieza

22. Lubricar pieza

23. Verificar medidas

5. Poner cuchilla según medida

6. Devastado de pieza

16. transp. A Fresadora

17. Firmar pieza

18. Transp Fresadora

9. Limpieza de residuo

26. Inspeccion terminado

27. Tranp. A bodega productera

28. Alamacenamiento Final

14. Verificar medida de la pieza

15. Aflojar tuercas de torno y savar pieza

24. Tallado de Pieza

25. Transp. A limadora

7. Verificar medida con calibrados

8. Calibrar y ajustar torno

10. Devastado de Pieza

11.Modificar mediada de la pieza

20. Escoger herramienta apropiada para para los dientes del piñon

12. Cambio de cuchilla mas grande

13. Calibrar y ajustar torno

19. Esperar que se desocupe la maquinaria

SIMBOLOGIADESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

ACTUAL-PROPUESTO

OBSERVACIONES

un opérario


30


2.4 Secuencia de las Operaciones que se Sigue n en el H C hola Proceso de Elaboración.

Este diagrama nos muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en el proceso de elaboración de un piñón, desde la llegada de la materia prima hasta la puesta en bodega del producto terminado.

DIAGRAMA DE OPERACIÓN

Piñón DEVASTADO

VERIFICAR

DIMENSIONES

DEVASTADOS

VERIFICAR DIMENSIONES

CAMBIAR CUCHILLA MEDIDA VARIABLE

DEVASTADO

TALLADO

VERIFICAR

DIMENSIONES

LIMADO

INSPECCION TERMINADA

1

2

3

5

6

4

7

8

10

9

31

Una vez elaborado el diagrama de flujo, podemos ver con claridad el número de operaciones e inspecciones que hacemos, y así cada paso se muestra en la secuencia cronológica adecuada.

De esta manera podemos realizar nuevas distribuciones y así también mejorar las existentes.

2.4.1 Análisis Del Recorrido De Las Diferentes Hola Con Esta hola con Operaciones Para Elaborar Un Piñón

En este diagrama podemos apreciar las diferentes operaciones que se realizan al empezar la elaboración de una pieza y vamos a detallar cada una de ellas para una mejor comprensión de lo que significa el trabajar en todas estas áreas.

32

Desde que hacemos la selección de la materia prima que sea de buena calidad y tomamos las medidas respectivas de acuerdo a la pieza que se va trabajar todo es un proceso que va ligado a perfeccionar el tallado de una pieza de acuerdo a las características solicitadas.

Y vamos a detallar el significado de cada uno de estos puntos por los que tenemos que pasar para la elaboración de una determinada pieza.

2.4.2 Bodega Materia Prima

Es el lugar de almacenamiento de láminas de hierro de diferentes tamaños y

medidas que pueden ser circulares o rectangulares de acuerdo a la pieza que se vaya

a trabajar, estos pedazos de materiales pueden ser de acero o de hierro fundido,

según la necesidad del cliente.

33

2.4.3 Arëa De Medición

Esta es el área donde se mide el tamaño normal de la pieza a elaborar, se

escoge el tipo de material si es de acero o de hierro fundido, normalmente se usa un

calibrado digital para tener medidas exactas y no tener desperdicio de materia prima.

Si se trata de hierro fundido hay que tener en cuenta que muchas veces en el

momento de trabajar la pieza uno se encuentra con huecos el en centro de dicha

materia prima debido a la mala fundición del material que no permiten terminar el

trabajo correctamente, y si es acero hay que hacerle un tratamiento térmico (Boler del

Ecuador) para hacer el templado, destensionado, cementado, que es un calentamiento

bajo cero.

34

2.4.3 Área De Devastado

Primero elegimos el torno indicado para dicho trabajo.

El devastado es una parte fundamental del proceso por que se va trabajando la pieza

poco a poco y se hace mediciones constantes para llegar a la medida ideal de la

pieza.

Si realizamos el devastado de un piñón para una bomba de aceite, este

proceso durará un tiempo promedio de 2.45 minutos.

Para tener una mayor agilidad en el trabajo se realizan las mediciones con un

calibrador digital, el que nos dará una medida exacta y no necesitamos transformar.

Pasamos por la limadora que es una rectificadora de torno y limamos las partes

ásperas para que nuestra pieza no produzca desgastes

2.4.4 Área De Tallado

Par

a

reali

zar

35

el tallado escogemos la fresadora que es la máquina donde podemos hacer los

dientes del piñón, el proceso de elaborar cada uno de los dientes tiene un tiempo de

duración de 3:25 minutos

Se tiene que escoger las herramientas necesarias para poder darle la forma de

los dientes a la medida o la forma que necesita la pieza que se esté trabajando

2.4.5 Área De Limado

El

pro

ces

o

del

lima

do

con

sist

e

en

rem

ove

r el metal de la superficie plana de una pieza de trabajo, pasando una

herramienta de un solo filo sobre la superficie de una pieza fija. La limadora

permite cepillar una superficie horizontal o vertical e incluso, inclinando el cabezal

portaherramientas, una superficie oblicua.

36

2.4.5 Área De Producto Terminado

Es

el

áre

a

don

de

ten

emos unas perchas de almacenamiento donde se deja el producto terminado, listo

para la entrega al cliente.

37

S

e

hac

e

tod

o lo

pos

ible

par

a

que

el

pro

ducto terminado, no tenga que estar mucho tiempo en las perchas, realizando un

contacto rápido con el cliente, para que realice el retiro respectivo.

2.5 Registro de Problemas

En este proceso se registran determinados problemas, que nos llevan a

visualizar costos ocultos no productivos, como los que se detallan en el siguiente

grafico:

ENTREGAS TARDIAS

ELECCION DE MATRIA PRIMA

AUSENTISMO

38

Para una mejor Explicación y visualización, detallaremos cada uno de los

problemas que se nos han presentado a lo largo de este proceso.

39

Elección de Materia Prima

Hay que elegir el lugar adecuado donde se realice buenas fundiciones, ya que

cuando trabajamos con hierro fundido en el momento de hacer el devastado nos

podemos encontrar con perforaciones o huecos debido a la mala fundición del hierro,

teniendo una pérdida de tiempo , dinero y materia prima, lo que retrasaría nuestro

trabajo.

Entrega Tardía

Es otro problema que se nos presenta por la demora en la reposición de la

materia prima defectuosa por la falta de materiales en las bodegas de

almacenamiento.

Cuello de Botella

En el momento de terminar el devastado de la pieza en el torno y tener que

hacer los dientes de piñón nos encontramos que la fresadora esta ocupada y no

podemos continuar con la misma agilidad nuestro trabajo produciéndose una demora.

40

Una vez detectados y examinados minuciosamente estos problemas, podemos

llegar a la conclusión de que tenemos las herramientas y mecanismos necesarios para

la solución o disminución de los mismos.

Aplicando las técnicas apropiadas conseguiremos mejores resultados en el

momento de la aplicación.

Ausentismo

Debido a la poca supervisión que hay hacia el operario nos encontramos con

los puestos de trabajo abandonados, ya que el operario esta descansando, comiendo,

o simplemente esta perdiendo el tiempo.

Pérdida de Clientes

Se tiene una pérdida de clientes potenciales debido a que cuando no hay una

buena planificación para los pedidos grandes de piezas secuenciales no se puede dar

la atención debida por falta de conocimiento de los operarios para usar el torno CNC.

Costos de Producción Altos

41

Nos encontramos con costos de producción altos cuando hemos elegido mal el

tipo de materia prima teniendo un desperdicio.

Por la falta de capacitación del operario tenemos que buscar o contratar un

diseñador externo para crear la imagen de la pieza a producirse en el torno CNC.

Falta de Herramientas Apropiadas

Por no tener un stock de herramientas apropiadas y con diferentes medidas a

utilizar, nos encontramos con el problema de tener que improvisar con ciertos metales

de acero, con los que tenemos que realizar el tallado y devastado de las piezas,

perdiendo mucho tiempo en encontrar un fierro que soporte la operación.

CAPITULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS

3.1 Análisis de datos e identificación de Problema s DE hola como est

Analizaremos el trabajo de cada uno de los tornos y de la fresadora, para

así poder demostrar cuales son los tiempos improductivos en las diferentes maquinas

y así también el trabajo que realiza el operario, para poder examinar porque las

demoras o entregas tardías de las piezas a elaborar, en algún determinado pedido.

De esta manera veremos la importancia de aplicar métodos y técnicas

adecuados del ingeniero industrial, estudiaremos los diferentes problemas y se tratara

de aplicar el método más idóneo para su respectiva solución.

42

Entre los problemas identificados tenemos:

� Desperdicio de materia prima, cuando no se ha escogido un lugar

bueno de fundición y el hierro presenta perforaciones.

� Falta de herramientas apropiadas , como las cuchillas, que se las

necesita de diferentes diámetros para el devastado

� Demora en el tiempo de Tallado de la pieza, por el cuello de botella que

se nos forma cuando queremos trabajar en la fresadora.

� Ausentismo del operador por el llevar el producto terminado a la bodega

� Entrega tardía del trabajo

� Demora en la toma de medidas

� Distribución de trabajo inadecuada

3.2 Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa

Esta es una buena herramienta que nos sirve para hacer un estudio

completo de la empresa. Con este análisis nos vamos a enfocar hacia los factores

claves para el éxito del a compañía. Resaltaremos la fortalezas y las debilidades,

43

diferenciales internas al comparar de manera objetiva y realista con la competencia y

con las oportunidades y amenazas claves del entorno,

El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la

empresa, aspectos sobre los cuales podemos tener un poco de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas

que debe enfrentar el mercado.

Aquí hay que aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas,

circunstancias sobre las cuales no tenemos control alguno.

FORTALEZAS

� Precios competitivos en el mercado

� Distribución directa y sin costo

� El recurso humano comprometido para sacar adelante la empresa

� Calidad del producto terminado

� Tener un torno CNC que hace piezas en serie en un menor tiempo que el torno convencional

44

DEBILIDADES

� No explota la maquinaria que posee

� El nivel de estudio de los operarios es básico

� Hay poco inversión en maquinarias

� No explota mercado que tiene a su alrededor

� Operarios pierden tiempo esperando una maquina

OPORTUNIDAD

� Es un mercado en constante crecimiento

� Facilidad para créditos financieros para mejora del taller

� Acaparar mercado manteniendo los precios del producto terminado

� Debido al avance de la tecnología tenemos acceso a nuevas maquinarias

muchas más sofisticadas y rápidas

AMENAZAS

� Debido a la falta de control y medidas tomadas por el gobierno, el hierro ha

subido su precio peligrosamente afectando en el costo del producto

45

� Crecimiento acelerado de pequeños talleres que no cumplen con los requisitos

básicos y por eso pueden mantener precios más bajos

Al graficar la Matriz Foda podemos detectar de una mejor manera todo lo que

hemos estado hablando y clasificar por separado las oportunidades, y

amenazas, que puede tener la empresa y así también con que fortalezas y debilidades

contamos para afrontarlas.

46

Representación de la Matriz FODA de los problemas y soluciones

Fortaleza –F

1.- Precios económicos

2.- Distribución directa al

cliente

3.- Compromiso de todo el

personal

4.- Calidad en el acabado

de las piezas

5.- Maquinaria Sofisticada

Debilidades – D

1.- No explotan

maquinarias sofisticada

2.- Nivel de estudio básico

3.- falta de inversión de

maquinas ( fresadora )

4.- Falta explotar mercado

Oportunidades – O

1.- Mercado en expansión

2.- Tener acceso a crédito

3.- Acaparar mercado

4.- Tecnología sofisticada a

disposición

Resultado- FO

1.- Aumento de la eficiencia

en el proceso de

producción de una

determinada pieza

2.- Corregir los tiempos de

demoras en la entrega del

producto

3.- Cubrir demanda a

tiempo

Resultado – DO

1.- Aprovechamiento de

todo el tiempo de proceso

2.- Organización de

métodos a seguir en la

elaboración

Amenazas

1.- Variación constante del

costo de materia prima

Resultado – FA

1.- Aprovechar el torno CNC

para tener una mayor

rapidez en la entrega del

producto

Resultado – DA

1.- Trabajar con los clientes

actuales y en lo que

respecta a la buena calidad

del producto

47

2.- Competencia desleal

2.- Destacar en el valor del

producto y la rapidez de la

entrega

Una vez realizada la Matriz llegamos a obtener determinados resultados, para los diferentes problemas que se nos presentan, aprovechando así las fortalezas descubiertas en la compañía y minimizando de la mejor manera todas las debilidades, para no tener retrasos muy altos en el momento de la producción.

3.3 Descripción de los Factores que nos causan pro blemas

El diagrama de ishikawa es conocido como el diagrama de causa y efecto y lo

podemos utilizar para presentar y organizar las diferentes teorías propuestas sobre las

causas de un problema.

Además nos permite expresar gráficamente el conjunto de factores que son

causa de un determinado problema.

48

Dentro de los Operarios Podemos ver con Claridad:

- El ausentismo que existe en las máquinas, porque fueron a dejar producto

terminado

- Se sientan a esperar que termine el cuello de botella que se formó

- Han llegado desmotivados y no hay supervisión adecuada

- Pierden tiempo tomando una y otra vez las medidas a la pieza que están

trabajando

49

- Salen a comer algo dejando el trabajo inconcluso

Cuando Hablamos de las Maquinarias :

- Vemos un cambio constante de cuchillas que nos hacen perder tiempo al

calibrar las mismas.

- No tenemos un número apropiado de maquinas fresadoras lo que origina el

cuello de botella.

En lo que Respecta a Materiales Podemos Decír :

- No se hace una verdadera revisión del hierro fundido, topándonos en la mitad

del trabajo con perforaciones que impiden la correcta elaboración de una pieza.

- No se hacen los tratamientos adecuados de la materia prima

- No hay las herramientas apropiadas para el trabajo.

Cuando Hablamos de los Métodos nos Topamos con:

- Hay una mala distribución de los trabajos

50

- Podemos apreciar una desorganización con lo que tiene que ver con las

órdenes de pedido

- No hay registro de los trabajos efectuados

Gracias al diagrama de Ishikawa se va analizando las causas y efectos de los

problemas con lo que se podrá organizar de una mejor manera, para corregir los

errores que se han presentado.

3.4 Impacto Económico de los Problemas.

Una vez analizados minuciosamente cada uno de los problemas en el recorrido

del proceso, nos podemos dar cuenta de que estamos teniendo una perdida de tiempo

importante, que no ha sido corregida y es lo que se nos refleja en los costos de

producción altos.

Realizando un análisis de las líneas más comunes, podemos indicar tiempos

de perdidas durante el día de producción, de acuerdo a los problemas existentes.

Estos tiempos de intermitencia en el puesto de trabajo, los obtenemos con un

estudio de tres semanas, tomando promedios de tiempos que los detallaremos en el

siguiente cuadro:

CUADRO No 3

51

IMPACTO ECONOMICO DE LOS PROBLEMAS

TIEMPO PERDIDO X ARRANQUE EXPRESADO EN

MIN.

LINEAS L M M J V S SUMA PROM.

PIÑONES 20 10 15 20 25 25 115 19

BOCINES 15 15 25 15 20 10 100 17

EJES CILINDRICOS 10 15 15 25 20 15 100 17

GUIAS CONICAS 10 20 5 20 15 20 90 15

TOTAL 55 60 60 80 80 70 405 68



Estas perdidas de tiempo se presentan debido a que los operarios no llegan a

la hora establecida, o si llegan se demoran en el cambio de la ropa adecuada para el

trabajo, se quedan conversando y todo esto genera un retraso.

Cuando nos referimos a materia prima, este calculo fue realizado gracias a la

información obtenida de que en la mayor parte de los casos, se compra la materia

prima de acuerdo a la necesidad del momento, no teniendo un stock apropiado para

cubrir esa falta, a pesar de tener establecido en la semana dos días para la compra del

hierro fundido, que es la materia que más se utiliza.

CUADRO No 4

TIEMPO PERDIDO EXPRESADO EN MINUTOS

TIEMPO PERDIDO X MAT. PRIMA EXPRESADO EN MIN.

COMPRA

M.P. L M M J V S SUMA PROM.

PIÑONES 30 25 55 9

BOCINES 40 30 70 12

EJES

CILINDRICOS 20 20 3

52

GUIAS

CONICAS 20 20 3



Nota: Materia prima comprende: hierro fundido, acer o, nilón.

En el cuadro anterior observamos los promedios de tiempos perdidos en la

semana, y de la misma manera hay tiempos que por trabajo manual también

perdemos, al final de este análisis nos damos cuenta que toda esta perdida se ve

reflejada en los procesos.

CUADRO No 5

TRABAJO MANUAL EXPRESADO EN MINUTOS

TRABAJO MANUAL EXPRESADO EN MINUTOS

LINEAS OPERACIONES TIEMPO TOTAL

PIÑONES 30 30

BOCINES 15 40

EJES CILINDRICOS 25 20

GUIAS CONICAS 10 25

TIEMPO IMPRODUCTIVO DURANTE 1 DÍA EXPRESADO EN MINUTOS

LINEAS AUSENTISMO

MATERIA

PRIMA

TRABAJO

MANUAL MANTENIMIENTO TOTAL

53



CUADRO No 6

TIEMPO IMPRODUCTIVO EN UN DIA



PIÑONES 19 9 30 15 73

BOCINES 17 12 40 15 84

EJES CILINDRICOS 17 3 20 15 55

GUIAS CONICAS 15 3 25 15 58

SUBTOTAL 68 27 115 60

54

En lo que respecta a transporte también se nos ve reflejado una cantidad de

minutos diarios que se pierden, que nos llevan a una sumatoria de minutos perdidos

que también afectan a nuestra producción.

Recopilando los datos de los cuadros anteriores y ayudándonos con los diagramas de

análisis de operaciones, podemos demostrar los tiempos improductivos que hay en un

día de trabajo y que los podemos ver en el siguiente cuadro.

3.4.1 Frecuencia de los Problemas.

Un famoso matemático italiano dijo que el 80% de los problemas provienen de

20% de las causas y nosotros haremos este análisis aplicando la teoría de Pareto con

la que podremos ver la frecuencia con la que ocurren cada uno de los problemas en

base a los tiempos.

CUADRO No 7

ANALISIS DE PROBLEMAS

ANALISIS DE PROBLEMAS /TIEMPO PERDIDO ( 1 SEMANA )

CAUSAS HORAS/SEMANA PORCENT. HORAS

MAT. TRAB. MANUAL 11,5 42,59%

FALTA MANT. 6 22,22%

AUSENTISMO PSTO DE TRAB 6,8 25,19%

FALTA DE MATERIA PRIMA 2,7 10,00%

55

TOTAL 27 100,00%



Como podemos ver en este cuadro los porcentajes de las horas perdidas en la

semana están un poco altos y los calculamos, tomando el total de los tiempos perdidos

en el día, multiplicándolos por 6 días que son los que trabaja el taller y dividiéndolos

para 60 minutos que tiene una hora.

Podemos resumir que nuestro mayor problema lo tenemos en el método del

trabajo manual, seguido por el ausentismo constante en los puestos de trabajo, y de

ahí los otros problemas ya mencionados en los cuadros anteriores que tienen una

menor incidencia, pero en el global también suman a este porcentaje de perdida que

tenemos.

3.4.2 Análisis De Los Costos En Los Diferentes Problemas

Una vez analizado el diagrama de operaciones y los diferentes problemas que

se nos han presentado podemos obtener el costo por pieza a elaborar y lo

detallaremos a continuación.

CUADRO No 8

COSTO

DE

PIEZAS

POR

MINUTO

S

56

Para obtener el tiempo total de la pieza sumamos el tiempo de elaboración que

nos indica el diagrama de operaciones, más el tiempo de trasporte que se utiliza en el

proceso, y de esta manera hacemos lo mismo en los demás valores.

Ahora el siguiente cuadro nos indicará, cual es el costo de cada uno de los

problemas identificados.

CUADRO No 9

COSTO IMPRODUCTIVO POR PIEZA



Una vez analizado el cuadro anterior tenemos un costo más real de nuestros

problemas, que se presentan en cada una de sus líneas y sabemos exactamente lo

que nos costará terminar con todos estos inconvenientes.

COSTO DE TIEMPO IMPRODUTIVO POR C/PIEZA

LINEAS

AUSENCIA PSTO.

DE TRAB. MAT.PRIMA

TRAB.

MANUAL MANTENIMIENTO

COSTO

TOTAL

PIÑONES $ 4,75 $ 2,25 $ 7,50 $ 3,75 $ 18,25

BOCINES $ 4,76 $ 3,36 $ 11,20 $ 4,20 $ 23,52

EJES

CILINDRICOS $ 4,59 $ 0,81 $ 5,40 $ 4,05 $ 14,85

GUIAS

CONICAS $ 4,50 $ 0,90 $ 7,50 $ 4,50 $ 17,40

COSTO

SEMANAL $ 18,60 $ 7,32 $ 31,60 $ 16,50 $ 444,12

57

Tenemos perdidas muy elevadas por las problemáticas que se nos han

presentado, y estas pérdidas suman un valor de $ 444,12 semanalmente, lo que

representa un valor mensual elevado de $ 1,776.48

COSTO MENSUAL. = COSTO/ DIA * # DIAS.

3.5 DIAGNÓSTICO

Hemos llegado a determinar que el taller está atravesando por una serie de

problemas, ya que no ha habido una correcta supervisión y un adecuado seguimiento

de los procesos, lo que nos está provocando pérdidas considerables de dinero y que

tenemos que resolver lo antes posible para beneficio de la empresa, con los métodos y

técnicas mencionadas anteriormente, podemos llegar a corregir en un gran porcentaje,

los montos altos que se están reflejando.

CAPITULO

IV

PROPUESTAS DE SOLUCION

58

4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Una vez revisado el capitulo anterior y analizada la situación actual de la

empresa , podemos proponer que dentro de las alternativas que vamos a presentar,

estas deben seguir un objetivo básico que es minimizar lo más que se pueda los

costos de producción altos, y los tiempos improductivos que tenemos actualmente.

Tenemos algunas alternativas de solución, para corregir los problemas que se

nos han presentado en la empresa siempre y cuando estas alternativas se lleven a

cabo al pie de la letra tal como lo propone el Ingeniero Industrial que es la persona que

ha hecho el análisis del problema y el que va a aplicar las técnicas adecuadas para

atacar en cada uno de los puntos que se nos están presentando estos inconvenientes,

estas soluciones las que detallaremos a continuación:

a) Programar una capacitación de los operarios, en lo que respecta a diseño, para

el uso del torno CNC.

b) Adquirir una maquina Fresadora.

c) Estandarización de los requerimientos de materia prima

d) Organizar el sistema de órdenes de trabajo y su prioridad

e) Plantear un plan de motivación e incentivos para los operarios

59

4.2 Detalle de propuesta de solución (a)

El objetivo de esta propuesta es aprovechar la funcionabilidad del torno CNC, y

disminuir en gran manera los tiempos improductivos.

La ventaja de este torno es elaborar las piezas en secuencia y en un tiempo

tres veces menor de lo que lo realiza un torno convencional, si tenemos operarios

capacitados para diseñar en el sistema de una manera eficaz, empezaríamos a

entregar las piezas de una manera más rápida que nuestra competencia, aumentando

así el volumen de clientes y la calidad del producto.

Esta propuesta de solución tendría un costo mínimo, debido a que se tiene el

torno CNC, lo que faltaría es capacitar al personal para su uso, pero la rentabilidad

que tendríamos sería mucho mayor.

El único costo en el que incurriría la empresa en esta alternativa de solución,

sería la opción de capacitación en un centro especializado, como el IDEPRO, en el

que se pudo analizar los diferentes temáticos y horarios que se adaptan a nuestras

necesidades y que las detallamos a continuación.

CUADRO No 10

REGISTRO DE DIAS Y HORAS DE LA CAPACITACION

DESCRIPCIÓN COSTO DURACIÓN

COSTO/

CURSO

CANT.

PERSONAS COSTO ANUAL

INSCRIPCION $ 150,00 24 horas $ 150,00 2 $ 300,00

LOGISTICA $ 5,00 12 días $ 60,00 2 $ 120,00

TOTAL $ 420,00


60


Se tomaría este curso en horas no laborables, que puede ser a la salida del

trabajo, son cuatro días a la semana y dos horas diarias, lo que permitiría a los

trabajadores desocuparse temprano y no tener la escusa de estar cansados para el

siguiente día de labores.

Completarían el curso en tres semanas y estarían listos para poner en práctica sus

conocimientos en la empresa.

Esto ayudaría a los trabajadores para ser mejor cotizados, aumentaría su auto estima

y ocuparíamos de una manera más optima los activos de la empresa.

4.3 Detalle de propuesta de solución (b)

El motivo que nos lleva a proponer la adquisición de una maquina fresadora, es

para corregir los constantes cuellos de botella que se nos forman, por tener una sola

maquina fresadora, mientras tenemos algunos tornos trabajando a la vez , aparte que

estamos forzando a la maquina a trabajar todo el día, por la acumulación de piezas

que tenemos . Esto nos ayudara a eliminar mucho tiempo improductivo de los

operarios, por tener que esperar que desocupen la fresadora.

Se tuvo que cotizar algunas opciones de maquinas fresadoras que se puedan ajustar a

nuestro presupuesto, obteniendo dos cotizaciones con diferentes características que

las detallaremos en el siguiente cuadro.

61

CUADRO No 11

PROPUESTAS DE PROVEEDORES

PARAMETROS

PROVEEDOR : J & H

MAQUINARIAS S.A

PROVEEDOR :

ECUATORIANA DE

MAQUINAS

Modelo Fresadora 1 Marca: REMAC Fresadora 2 Marca: Toss

Costos $ 7.500,00 $ 6.000,00

Procedencia Holandesa Republica Checa

Características Cabezal ISO 30 Cabezal ISO 40



En este cuadro tenemos las dos opciones presentadas para la adquisición de la

maquina fresadora.

Para elegir una de estas opciones se ha realizado una operación, que consiste

en el estudio de toma de decisiones bajo confiabilidad y certeza.

A través de un cálculo de depreciación anual, mediante el método lineal.

DEPRECIACIÓN ANUAL = Valor a Depreciar / Vida Útil

62

VALOR A DEPRECIAR = Costo del activo - Valor de salvamento

VALOR DE SALVAMENTO = % del costo del activo

Analizaremos cada uno de los proveedores que detallamos en el cuadro anterior, para

poder escoger la mejor opción.

PROVEEDOR No 1

J & H Maquinarias S.A.

Costo de fresadora = $ 7.500

Vida Útil = 12 años

Valor del salvamento = 10%

Costo del activo = $ 7500

Valor de salvamento = $ 7500 x 0.10

Valor de salvamento = $ 750

Valor de depreciar = $ 7500 – 750

Valor a depreciar = $ 6,750

63

Depreciación anual = $ 6,759 / 12 años

Depreciación anual = $ 562,50

64

PROVEEDOR No 2

Ecuatoriana de Maquinas

Costo de fresadora = $ 6.000

Vida Útil = 10 años

Valor del salvamento = 10%

Costo del activo = $ 6000

Valor de salvamento = $ 6000 x 0.10

Valor de salvamento = $ 600

Valor de depreciar = $ 6000 – 600

Valor a depreciar = $ 5400

Depreciación anual = $ 5400 / 10 años

Depreciación anual = $ 540

Al calcular cuales son las capacidades de las maquinarias que nos han presentado los

respectivos proveedores, tenemos:

65

Proveedor 1 = 6 pz / hora

Proveedor 2 = 4 pz / hora

Para buscar cual es la mejor opción de las dos propuestas, realizamos la siguiente

operación:

Índice de Depreciación = Deprec. anual Proveed.1 /

Deprec. anual Proveed.2

Índice de Depreciación = 562/540

Índice de Depreciación = 1,04

El índice de depreciación nos indica el costo comparativo de un proveedor con

el otro, es decir nuestro proveedor No 2 tendrá un incremento del costo que será de

0,04 (4 %) con relación al proveedor No 1

Índice de capacidad de maq.= Cap. proveed. 2/ Cap. Proveed.1

Índice de capacidad de maq.= 6 pz x hora / 4 pz x h ora

Índice de capacidad de maq.= 1.5

Una vez calculado el índice de capacidad, podemos ver que la capacidad de

producción comparativa del proveedor No 2 tiene un incremento de capacidad de 0.50

(50 %) con relación al proveedor No 1.

Podemos sacar como conclusión que el proveedor No 1 tiene un incremento

del costo del 4% y un incremento de capacidad del 50% y si lo convertimos a 1 pz

/dólar tendremos que por cada 50 piezas que produzca la fresadora del proveedor No1

66

pagara $ 4 es decir un costo superior a $ 12 por cada pieza, con lo que concluimos

que debería elegirse la opción No 2 que es la proveedor “Ecuatoriana de Maquinaria “.

CUADRO No 12


Fuent

e:

Invest

igació

n

direct

a


PROVEEDOR No 1 PROVEEDOR No 2

COSTOS CAPACIDAD COSTOS CAPACIDAD

FRESADORA $ 7.500,00 6 PZ/ HORA $ 6.000,00 64PZ/ HORA

67

Hemos analizado características como costos y capacidades, pero de la misma

manera podemos verificar ciertos factores que nos pueden ayudar a hacer una mejor

elección como son:

1) Mantenimiento

2) Repuestos

3) Asesoría técnica

Usaremos estas simbologías para dar una calificación a las otras características que

vamos a considerar.

a) Muy dificultoso

b) Dificultoso

c) Sencillo

CUADRO No 13



Elaboración:

C A R A C T E R I S T I C A S

A B C A B C A B C

J & H MAQ. S.A. $ 7.500 6 pz / hora X X X

ECUATORIANA MAQ $ 6.000 4 pz / hora X X X

1 2 3

PROVEEDOR COSTOS CAPACIDAD

68

Eddie Quevedo

Una ves revisada la capacidad, costos y diferentes características antes

mencionadas, podemos decir que la opción dos es la mejor para la Empresa.

En conclusión elaboramos un cuadro en el que presentamos el proveedor

seleccionado y sus diferentes ventajas.

CUADRO No 14

PROVEEDOR SELECCIONADO



4.4 Detalle de propuesta de solución (c)

Con esta tercera propuesta queremos corregir, los tiempos que se desperdician

al tener que salir a comprar la materia prima de acuerdo a la necesidad del momento.

Si elegimos un solo día para la compra de materia prima y almacenamos en

nuestras bodegas el resto del producto estamos evitando que los operarios dediquen

una o más horas en comprar y tengan que estar desocupados sus puestos de trabajo,

sabiendo que el hierro fundido que es un material no perecible y que es utilizado casi

para un 90% de los trabajos.

PROVEEDOR SELECCIONADO

MAQUINARIA FRESADORA: MARCA TOSS

PROVEEDOR ECUATORIANA DE MAQUINARIAS

Modelo Fresadora 2 Marca: Toss

Costos $ 6.000,00

Procedencia Republica Checa

Características Cabezal ISO 40

69

Según la información obtenida de nuestro proveedor y la exclusividad por ser

cliente de ellos, hemos llegado a un acuerdo, de que nos atenderán sin demoras el día

miércoles, previo una llamada haciendo el respectivo pedido, esto nos facilita el trabajo

y evita la pérdida de tiempo, por no tener la materia prima.

CUADRO No 15

CRONOGRAMA DE DESPACHOS

CRONOGRAMA DE DESPACHOS

DIAS L M M J V S

MAT. PRIMA am DESPACHO

pmDESP.

OPCIONAL



4.5 Detalle de propuesta de solución (d)

Una vez visto el desorden de las ordenes de trabajo, el estancamiento de

ellas, y la mala distribución de las mismas, estamos planeando como solución a esto,

el diseño de un formato en el que se tenga una numeración, una descripción de la

pieza, un total de piezas, fecha, hora, características, material, etc.…

Con esta orden de trabajo el mismo receptor tendrá que distribuirla, de acuerdo

a su numeración de llegada y al trabajo que esté realizando cada operario.

CUADRO No 16

70

MODELO DE ORDEN DE TRABAJO

ORDEN DE TRABAJO No: ……………..

Fecha: …………………

Operario: …………………

Hora: …………….

Tiempo de trabajo: NORMAL

DEMORADO

URGENTE

No Piezas Material Descripción



4.6 Detalle de propuesta de solución (e)

Debido a la desmotivación del operario, y a la poca predisposición para trabajar

, aburrimiento y desinterés por hacer un trabajo optimo y en el menor tiempo posible,

queremos plantear algunas alternativas, que harán mejorar el estado de ánimo del

trabajador, aumentar su auto estima y a su vez el compañerismo e interés por hacer

bien y rápido su trabajo.

1) Invertir media hora del día, para celebrar los respectivos cumpleaños

2) Entregar un obsequio al operario que haya hecho más piezas en el mes.

71

3) Pegar cuadros con pequeños mensajes de ánimo en la pared

4) Implantar una multa por minuto tarde que llegue al puesto de trabajo

5) Ser puntuales en los pagos de las remuneraciones del trabajador.

4.6.1 Costo de alternativas de solución.

Dentro de la propuesta de solución (e), tenemos algunas alternativas

adicionales, que nos ayudarán a mejorar la capacidad de producción del operario y

principalmente su estado de ánimo , lo bueno de estas alternativas es que no nos

representan un costo significativo, al contrario con muy poca inversión, veremos muy

buenos resultados.

En el caso de la alternativa (1) tenemos una solución práctica y económica,

Considerando que sin tener que hacer una inversión grande, podemos corregir

algunos problemas que se nos están presentando en la empresa, ya que al invertir

solo media hora de nuestro tiempo para celebrar el cumpleaños de un compañero, los

ayudará a tener un momento de distracción y compañerismo, no representa costo para

la empresa, porque se recoge una pequeña cuota entre todos y se compra lo

necesario. Pero estamos consiguiendo sacarlos de la rutina y el aburrimiento,

mejorando su estado de ánimo y consiguiendo un trabajo agradable con sus

compañeros.

En la alternativa (2) encontramos que podemos mejorar muchísimo la aptitud

del trabajador y su deseo de superación, con el solo hecho de encontrar pequeños

mensajes y pensamientos, pegados en la pared de su puesto de trabajo, no tienen

mayor costo porque se lo puede hacer en el computador, e imprimir en hojas de papel,

pero si ganamos en el cambio de aptitud y de ánimo del trabajador al llegar a su

puesto de trabajo.

La alternativa (3) va a tener un pequeño costo que si puede ser sustentado

por la empresa, aquí queremos dar una especie de incentivo al esfuerzo del

trabajador, por querer ser el mejor del mes, y lograr tener una mayor producción. El

72

tipo de premio lo escoge la empresa de acuerdo a sus posibilidades, pero esta

alternativa ayudará a subir la producción de todos los empleados.

En la solución (4) pienso que vamos a tener un contrapunto, por el tipo de

solución que le estamos dando a un problema, pero es lo más efectivo tocar el bolsillo

del trabajador, cuando se manifiesta una irresponsabilidad y quemimportísmo de parte

del mismo.

Corregiremos la impuntualidad por parte de los operarios y ganaremos mucho tiempo

para adelantar trabajo.

En esta alternativa de solución no vamos a incurrir en ningún tipo de costo adicional, al

contrario, mantendremos un ingreso mínimo, hasta que se corrija el problema, valor

que se podrá utilizar para los mismos operarios.

En la alternativa (5 ) estamos comprometiendo un poco más a los jefes, para

que de alguna manera puedan mantenerse al día y puntual con las remuneraciones

de los trabajadores.

Esto ayuda a levantar el ánimo y a tener siempre una buena predisposición, para

hacer cualquier tipo de trabajo, esto nos ayuda a cambiar la aptitud del trabajador y a

ser un poco más responsable.

Al analizar cada una de estas alternativas de solución, nos damos cuenta que el monto

a invertir, para llevar a efecto estas soluciones, es muy mínimo comparado con los

beneficios que vamos a obtener, una vez que arranquemos este proceso, son

alternativas básicas y de mucha cuantía, para mejorar y corregir los inconvenientes y

problemas que se han encontrado, y que no están permitiendo que la empresa tenga

un buen ritmo de trabajo.

CAPITULO V

73

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1 PLAN DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO.

Entre las propuestas de solución que se plantearon en el capitulo anterior,

tenemos que algunas de ellas nos representan un gasto, y para poderle dar la solución

que amerita, vamos a realizar una inversión de acuerdo a lo planteado.

En lo que respecta a la primera propuesta, para poder hacer producir al torno CNC

como queremos, debemos capacitar al operador en todo lo relacionado a diseño de

las piezas, para que una vez programada la máquina con su respectivo diseño el

torno haga su trabajo.

En este cuadro mostraremos el costo de la inversión que necesitamos, para la puesta

en marcha de la primera alternativa de solución.

CUADRO No 17

COSTO A INVERTIR EN LA CAPACITACION

DESCRIPCION COSTO/CURSO DURACION CANT/PERS INVERSION

INSCRIPCION $ 150 24 horas 2 $ 300

LOGISTICA $ 5 12 días 2 $ 120

TOTAL $ 420



74

No necesitamos hacer un plan de financiamiento para este monto de inversión,

ya que por ser una cantidad pequeña, no requiere de ningún préstamo, al contrario el

dueño de la empresa está dispuesto a inscribir en seguida a los dos empleados al

curso para iniciar la capacitación; haciéndose cargo personalmente del monto a

financiar.

Para la segunda propuesta de solución, vamos a tener que hacer una inversión más

alta, pero que no va a ser necesario calcular un financiamiento, ni conseguirlo por

intermedio de un banco, debido a que el dueño tiene un capital guardado con el que

cuenta, y está dispuesto a utilizarlo para la inversión del proyecto que se le ha

planteado, de mejorar la producción de la empresa.

Con esta propuesta también perseguimos un plan de acción que nos va a mejorar

notablemente las ventas.

5.2 Comparativo de las ventas actuales y las pro nosticadas.

Hemos realizado unos cuadros en los que veremos la producción que hemos

tenido durante el año pasado y las ventas reflejadas hasta este año.

Lo primero que vamos a analizar es un resumen de las ventas actuales y

cuáles son los costos de producción, con sus respectivas utilidades.

Si vemos minuciosamente el cuadro, nos daremos cuenta que los costos de

producción han ido subiendo casi todos los meses, haciendo esto que la utilidad que la

empresa hubiera recibido haya ido bajando, teniendo así menos ganancia y llegando a

75

un punto de preocupación, por lo que tendremos que corregir estos errores lo más

pronto posible.

CUADRO No 18

VENTAS ACTUALES

AÑO MES

VENTAS

HISTORICAS

COSTO DE

PROD

UTILIDAD DEL

EJERCICIO

2009 OCTUBRE 13.678,00 12.478,00 1.200,00

NOVIEMBRE 13.458,00 12.909,74 548,26

DICIEMBRE 13.923,65 13.356,42 567,23

2010 ENERO 14.405,40 13.818,55 586,86

FEBRERO 15.549,00 14.296,67 1.252,33

MARZO 16.087,00 14.791,33 1.295,66

ABRIL 16.234,00 15.303,11 930,89

MAYO 16.795,70 15.832,60 963,09

JUNIO 16.872,00 16.380,41 491,59

JULIO 17.455,77 16.947,17 508,60

AGOSTO 18.059,74 17.533,54 526,20

SEPTIEMBRE 18.684,61 18.140,21 544,40

OCTUBRE 19.331,10 18.767,86 563,24

TOTAL 210.533,96 200.555,61 9.978,35



En este cuadro podemos apreciar que las utilidades de Octubre del 2009

fueron aceptables, pero empezaron a decaer a menos de la mitad, hasta Febrero del

76

siguiente año que tuvo un repunte momentáneo de unos tres meses, por un trabajo

extra que se presento y se le pudo sacar provecho, sin embargo hemos tenido una

constante disminución de los ingresos, que es por lo que estamos haciendo este

estudio.

5.2.1 Ventas Pronosticadas.

De acuerdo a la solución que le queremos dar al problema, con la compra de

una maquina, queremos hacernos una proyección de las ventas, sabiendo que

corregiremos los tiempos de entrega de las piezas y de igual manera los tiempos

improductivos.

En esta proyección de ventas observaremos un detalle de lo vendido por maquinaria,

mes a mes y un aumento de la producción, logrando de esta manera un incremento en

las utilidades, lo que será beneficioso para todos los que trabajamos en la compañía.

CUADRO No 18

PROYECCION DE VENTAS

AÑO MES

PROYECCION DE

VENTAS

COSTO DE

PROD

UTILIDAD DEL

EJERCICIO

2010 NOVIEMBRE 20.315,00 19.417,22 897,78

DICIEMBRE 22.017,00 20.089,06 1.927,94

2011 ENERO 22.778,79 20.784,14 1.994,65

FEBRERO 23.566,93 21.503,27 2.063,66

MARZO 24.382,35 22.247,29 2.135,06

ABRIL 25.225,98 23.017,04 2.208,94

MAYO 26.098,80 23.813,43 2.285,37

JUNIO 27.001,82 24.637,38 2.364,44

77

JULIO 27.936,08 25.489,83 2.446,25

AGOSTO 28.902,67 26.371,78 2.530,89

SEPTIEMBRE 29.902,70 27.284,24 2.618,46

OCTUBRE 30.937,33 28.228,28 2.709,06

TOTAL 309.065,45 282.882,96 26.182,49



Aplicando las ventas actuales y las pronosticadas veremos de una mejor

manera, por intermedio de un grafico la diferencia positiva que vamos a obtener al

aplicar este proyecto.

INCREMENTO DE VENTAS

COMPARATIVO DE LAS VENTAS

78

De acuerdo al estudio realizado y a la corrección de algunos de los problemas

que teníamos, podemos ver cuál es el porcentaje de incremento de las ventas que

vamos a tener.

% de INCREMENTO VTAS. = VTAS PRONOST – VTA. HIST/ VTA HIST

% INCR VTAS = 309.065,44 -210.533, 95 / 210.533,95 = 0, 47

% INCR VTAS = 47%

5.3 Costo / Beneficio.

El costo de la inversión que se va a realizar es de $ 6.000 durante un año y

queremos saber si realmente la recuperación de ese capital va a ser rentable para el

dueño de la empresa con el estudio que estamos realizando, y lo obtendremos con el

siguiente cálculo.

COSTO IMPROD. X PIEZA $ 444.12 SEMANAL

79

COSTO MENSUAL = COSTO / DIA * # DIAS

COSTO MENSUAL = 1.776,48 X (12 meses)

COSTO ANUAL = $ 21.317,76 = BENEFICIO BU SCADO

BENEFICIO / COSTO = BENEF. BUSC. / COSTO DE INVERSI ÓN

= 21.317,76 / 6.000

BENEFICIO / COSTO = $ 3.55

Obtenemos como conclusión de este análisis costo beneficio según la

operación que realizamos, que por cada dólar que se invierta, vamos a tener una

ganancia de $ 3.55 es decir que los beneficios de esta propuesta, de eliminar los

tiempos improductivos y hacer una buena planificación de la producción, mediante

técnicas del Ingeniero Industrial, nos darían buenos resultados.

5.4 Cálculo de la tasa interna de retorno T.I.R.

Con el TIR vamos hacer una evaluación del proyecto en función de una tasa

única de rendimiento por periodo, con la cual la totalidad de los beneficios

actualizados, son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda

actual.

80

Para obtener la tasa interna de retorno aplicaremos la siguiente formula:

P = F / (1 + i) n

CUADRO No 19

CALCULO DEL TIR

AÑOS MES

FLUJO

MENSUAL

FACTORES

45 90

0 -6000 -6000 -6000

2010 NOVIEMBRE 3587,4 2.474,07 1.888,11

DICIEMBRE 3150.25 1.498,34 872,65

2011 ENERO 2970.40 1.033,33 433,07

FEBRERO 2460.50 712,64 188,80

MARZO 2148.65 491,48 19,85

ABRIL 2049.70 338,95 43,57

MAYO 2240.70 233,76 2,62

JUNIO 2673.69 161,21 15,74

JULIO 2932.80 111,18 9,09

AGOSTO 3300.81 76,68 5,38

SEPTIEMBRE 3790.12 52,88 3,25

OCTUBRE 4400.25 36,47 3,78

TOTAL 1.221,00 -2.517,88


81


5.5 Tiempo de recuperación de capital.

Aquí en la recuperación de capital hay cierta preocupación por parte del

empresario, porque desea saber en cuanto tiempo podrá recuperar el capital invertido,

y es lo que vamos analizar en cuanto tiempo se puede saldar el costo de la inversión.

CUADRO No 20

RECUPERACION DE INVERSION

AÑOS MES

FLUJO

MENSUAL INTERES

VALOR

PRESENTE

VALOR ACUMUL.

RECUP.

2010 NOVIEMBRE 3587,4 1,5 3.534,38 3.534,38

DICIEMBRE 3150.25 1,5 3.057,83 6.592,21

2011 ENERO 2970.40 1,5 2.840,64 5.898,47

FEBRERO 2460.50 1,5 2.318,24 5.158,89

MARZO 2148.65 1,5 1.994,51 4.312,75

ABRIL 2049.70 1,5 1.874,54 3.869,04

MAYO 2240.70 1,5 2.018,93 3.893,47

JUNIO 2673.69 1,5 2.373,46 4.392,40

JULIO 2932.80 1,5 2.565,00 4.938,47

AGOSTO 3300.81 1,5 2.844,20 5.409,20

SEPTIEMBRE 3790.12 1,5 3.217,56 6.061,76

OCTUBRE 4400.25 1,5 3.680,31 6.897,87



82

El valor que se invirtió para este proyecto fue de $ 6.000 dólares, durante un

ano, pero como podemos ver en el cuadro de recuperación de capital, nosotros a partir

del segundo mes , ya estamos recuperando el 100 % de lo invertido , confirmando así

que el proyecto de inversión que estamos planteando va a tener éxito en su

implementación y concluiríamos que con una poca inversión y mejora de los procesos

actuales.

CAPITULO VI

PROGRAMACION PARA LA PUESTA EN MARCHA

Puesta en Marcha es poner en práctica las actividades y sus derivados. La

clave para el éxito de un proyecto está en asumir las siguientes tareas:

A) Formar un equipo compacto, que conozca su forma de trabajar, que tenga buena

comunicación y que exista una clara delimitación de responsabilidades. Tener

mecanismos para la solución de conflictos

B) Revisión de tareas específicas: Nombrar responsables de la actividad y tareas.

Planificar actividades, tareas y supervisar tareas; comunicar resultados, problemas y

mejoras de métodos

C) Capacitación, asesoría y seguimiento: Evaluar habilidades, grados de dificultad,

materiales requeridos, capacitar en las áreas en que se detecta falencias, asesorar en

proyectos más difíciles. Seguimiento de tareas

que se realizan (ver dificultades, atrasos, costos, aciertos).

Para explicar de una mejor manera lo antes mencionado podemos utilizar el

diagrama de Gantt, la cual es una herramienta gráfica que permite visualizar el tiempo

total de una secuencia de actividades.

83

El tiempo programado para ejecutar esta propuesta es de 8 semanas desde el

análisis de posibles soluciones hasta el estudio de incrementar las ventas en un 47%

anualmente.

84

Dentro de este análisis podemos determinar que se desarrollará en diferentes fases:

1) Capacitación del personal

2) Adquisición de la maquina fresadora

3) Estandarización de los requerimientos de la materia prima

4) Organizar el sistema de órdenes de trabajo

5) Plan de motivación e incentivos para los operarios

CUADRO No 21

S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6 S 7 S 8

1 CAPACITACION DEL PERSONAL

2 COMPRA DE MAQUINA

3 ESTANDARIZACION DE COMPRA DE MAT.PRIMA

4 ORGANIZAR ORDENES DE TRABAJO

5 PLAN DE MOTIVACION

NOVIEMBRE DICIEMBRE

ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

No



85

En este cuadro especificamos de una manera más clara la puesta en marcha

de las alternativas de solución, para corregir los diferentes problemas de tiempos

improductivos, en un plazo máximo de dos meses, en la que cada actividad tiene un

tiempo de arranque y conclusión.

CAPITULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones

Llegamos a la conclusión que la puesta en marcha de este proyecto, nos

ayudará lo antes posible a corregir las falencias de la empresa, y a recuperar en un

período de tiempo corto, la inversión realizada y lo que es mejor, aumentar el

porcentaje de ventas.

Con la puesta en marcha del torno CNC nuestra producción se puede hasta triplicar,

por la ventaja que tiene este torno de hacer las piezas en serie .

7.2 Recomendaciones

El estudio de este proyecto contempla un cambio estructural en la empresa y

en sus trabajadores y hay que respetar lo programado, para de esta manera conseguir

el objetivo final.

86

Bibliografía

• Organización de la producción I. Diseño y mejora de procesos industriales J.

Santos, Unicopia, Tecnun, 2003

• 20 Claves para mejorar la fábrica I. Kobayashi, TGP-HOSHIN, Madrid, 1993

• Ingeniería industrial. Métodos, tiempos y movimientos Niebel, Ra-ma y

Alfaomega, México, 1990

• El proceso de la investigación científica. Marco Tamayo Tamayo

• Administración. Richard B. Chase

• Administración de Producción y Operaciones. Chase Aquilano

• Metodología de la investigación. Roberto Hernández Sampieri

• Introducción al estudio del trabajo. O.I.T

• Administración de operaciones. Richard Chase.

• Ingeniería Económica de Degarmo. William G. Sullivan

• Administración y Dirección de la producción. Fernando D. Alessio

• Contabilidad de Costos. Ralph S. Polimeni.

• Preparación y Evaluación de proyectos. Nassir Sapac Chain

87

Bibliografía

• Organización de la producción I. Diseño y mejora de procesos industriales J.

Santos, Unicopia, Tecnun, 2003

• 20 Claves para mejorar la fábrica I. Kobayashi, TGP-HOSHIN, Madrid, 1993

• Ingeniería industrial. Métodos, tiempos y movimientos Niebel, Ra-ma y

Alfaomega, México, 1990

• El proceso de la investigación científica. Marco Tamayo Tamayo

• Administración. Richard B. Chase

• Administración de Producción y Operaciones. Chase Aquilano

• Metodología de la investigación. Roberto Hernández Sampieri

• Introducción al estudio del trabajo. O.I.T

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• Administración de operaciones. Richard Chase.

• Ingeniería Económica de Degarmo. William G. Sullivan

• Administración y Dirección de la producción. Fernando D. Alessio

• Contabilidad de Costos. Ralph S. Polimeni.

• Preparación y Evaluación de proyectos. Nassir Sapac Chain

ÍNDICE GENERAL

Pág.

Prólogo 1

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

Nº Descripción Pág.

1.1. Antecedentes 2

1.2. Contexto del Problema 3

1.2.1. Localización 3

1.2.2. Productos 5

1.2.3. Filosofía Estratégica 7

1.3. Objetivo General 9

1.4. Objetivos Específicos 9

1.5. Justificativos 9

1.6. Marco Teórico 11

89

1.7. Metodología 14

CAPITULO II

SITUACION ACTUAL


2.1 Capacidad de producción 15

2.2 Recursos Productivos 16

2.2.1 Recurso Humano 16

2.2.2 Recurso Físico 18

2.2.3 Maquinarias 19

2.3 Procesos de Producción de un Piñón 19

2.4 Secuencia de las operaciones que se siguen

en el proceso de elaboración 22

2.4.1 Análisis de recorrido de las diferentes

Operaciones para elaborar un piñón 23

2.4.2 Bodega Materia Prima 24

2.4.3 Área de Medición 24

2.4.4 Área de Devastado 25

vi

2.4.5 Área de Tallado 26

2.4.6 Área de Limado 27

2.4.7 Área de producto terminado 28

2.5 Registro de Problemas 29

CAPITULO III

ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE PROBLEMAS


3.1 Análisis de datos e identificación de

problemas 32

3.2 Análisis de Fortalezas y Debilidades de la

Empresa 33

3.3 Descripción de los factores que nos causan

problemas 37

3.4 Impacto económico de los problemas 39

3.4.1 Frecuencia de los problemas 42

3.4.2 Análisis de los costos de los diferentes problemas 43

3.5 Diagnóstico 45

vii

CAPITULO IV

PROPUESTAS DE SOLUCION


4.1 Planteamiento de alternativas de solución

a problemas 46

4.2 Detalle de propuestas de solución (a) 47

4.3 Detalle de propuestas de solución (b) 48

4.4 Detalle de propuestas de solución (c) 54

4.5 Detalle de propuestas de solución (d) 55

4.6 Detalle de propuestas de solución (e) 56

4.6.1 Costo de alternativas de solución 57

CAPITULO V

EVALUCION ECONOMICA Y FINANCIERA

viii


5.1 Plan de inversión y financiamiento 59 5.2 Comparativo de las ventas actuales y

pronosticadas 60 5.2.1 Ventas pronosticadas 62

5.3 Costo Beneficio 64

5.4 Calculo de la Tasa Interna de Retorno 65

5.5 Tiempo de recuperación de capital 66

CAPITULO VI

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA


6.1 Programación para puesta en marcha 67

6.2 Cronograma de Actividades 68

CAPITULO VII

viiii

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


7.1 Conclusiones 69

7.2 Recomendaciones 69

7.3 Bibliografía 70

9i

INDICE DE CUADROS


1 Maquinarias 19

2 Descripción del proceso de elaboración

de un piñón 21

3 Impacto Económico de los problemas 40

4 Tiempo perdido expresado en minutos 40

5 Trabajo manual expresado en minutos 41

6 Tiempo improductivo en un día 41

7 Análisis de problemas 42

8 Costo de piezas por minutos 43

9 Costo improductivo por pieza 44

10 Registro de días y hora de la capacitación 47

11 Propuestas de proveedores 49

12 Propuestas de proveedor 1 52

13 Propuestas de proveedor 2 53

14 Proveedor seleccionado 54

15 Cronograma de despachos 55

16 Orden de trabajo 56

17 Costo a invertir en capacitación 59

10i

18 Ventas Actuales 61

19 Proyección de ventas 62

20 Calculo del TIR 65

21 Recuperación de inversión 66

22 Cronograma de actividades 68

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