UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES...

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES - BABAHOYO

FACULTAD: DIRECCION DE EMPRESAS.

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TEMA:

MODELO ORGANIZACIONAL PARA LA HACIENDA “REINA DEL CISNE” DE

LA ISLA DE BEJUCAL.

PORTADA

AUTORA: DAYSI ALEXANDRA RAMOS MARISCAL

TUTOR: ING. MIGUEL FRANCISCO GALARZA VILLALBA, MSC.

BABAHOYO-ECUADOR

2016

CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Yo, Carmen Mayorga de Lector del Proyecto de Titulación

CERTIFICO:

Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante DAYSI

ALEXANDRA RAMOS MARISCAL sobre el tema “MODELO

ORGANIZACIONAL PARA LA HACIENDA “REINA DEL CISNE” DE LA ISLA

DE BEJUCAL., ha sido cuidadosamente revisado por el suscrito, por lo que he

podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma

establecidos por la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta

clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación.

Babahoyo, 14 Octubre del 2016

DERECHO DE AUTOR

Yo, Daysi Alexandra Ramos Mariscal, declaro que conozco y acepto la

disposición constante en el literal d) del art. 85 del Estatuto de la universidad

Regional Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice:

El Patrimonio de la Unidades, está constituido por: la propiedad intelectual sobre

las investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y

consultoría que se realicen en la universidad o por cuenta de ella.

Babahoyo, 14 de Octubre del 2016

Atentamente.

RAMOS MARISCAL ALEXANDRA.

C.I. 1206708263

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

CERTIFICACIÓN:

Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación

realizado por la Srta. Daysi Alexandra Ramos Mariscal, estudiante de la Carrera

de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas,

con el tema: “MODELO ORGANIZACIONAL PARA LA HACIENDA REINA DEL

CISNE DE LA ISLA DE BEJUCAL” ha sido prolijamente revisado, y cumple con

todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad

Regional Autónoma de los Andes – UNIANDES, por lo que apruebo su

presentación.

.


Atentamente,

Ing. Miguel Francisco Galarza Villalba, Msc.

C.I. 1204383572

DECLARACIÒN DE AUTENTICIDAD

Yo, Daysi Alexandra Ramos Mariscal, Estudiante de la Carrera Administración

de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos

los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la

obtención del título de INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y

NEGOCIOS, son absolutamente originales, auténticos y personales; A excepción

de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad


Atentamente.


C.I. 1206708263

AUTOR

DEDICATORIA.

Al creador porque me ha dado fortaleza cuando he estado a punto de caer, por

eso con toda la humildad de mi alma dedico principalmente mi trabajo a Dios.

De igual forma dedico mi tesis a mi madre que ha sido mi pilar fundamental y que

me ha sabido forjarme buenos sentimientos y valores y me ha ayudado a salir

adelante en los momentos difícil.

A mi familia en general por el apoyo incondicional y porque ha estado conmigo en

las buenas y en las malas.


“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y

alguna cosa que esperar”. Thomas Chalmers

AGRADECIMIENTO.

Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a mi Tutor de tesis MCS Miguel

Galarza por su paciencia esfuerzo y dedicación.

Por sus conocimientos su orientaciones su manera de trabajar su persistencia y

su motivación que me ayudado para mi formación como profesional.

A mis jefes por la paciencia y por depositar su confianza en mí y que su respaldo

que me brindaron me ayudó a desarrollar mejor mi labor.

A mis compañeros de tesis les agradezco su amistad y que este viaje que hicimos

fue una experiencia inolvidable la vida es un reto y hoy hemos culminado este.


ÍNDICE GENERAL.

PORTADA

CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

DERECHO DE AUTOR

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

DECLARACION DE AUTENTICIDAD

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE CUADROS

ÍNDICE GRÁFICOS

RESUMEN EJECUTIVO

ABSTRACT

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1

ANTECEDENTES .................................................................................................. 1

SITUACIÓN PROBLÉMICA ................................................................................... 2

PROBLEMA CIENTÍFICO. ..................................................................................... 2

OBJETO DE INVESTIGACIÓN. ............................................................................. 2

OBJETIVO GENERAL. .......................................................................................... 2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ................................................................................. 2

HIPÓTESIS............................................................................................................ 3

METODOLOGÍA. ................................................................................................... 3

RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE TESIS. ...................................................... 4

Grafico No 1: Esquema de Contenidos. .................................................................. 4

Novedad científica. ................................................................................................ 5

APORTE TEÓRICO. .............................................................................................. 5

SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA. ................................................................................ 5

CAPITULO I. .......................................................................................................... 6

1. MARCO TEÓRICO. ......................................................................................... 6

1.1. La gestión Organizacional. ................................................................................................ 6

1.1.1. El proceso llevado a cabo en una gestión organizacional. ............................. 7

1.1.1.1. División del trabajo. ........................................................................................... 7

1.1.1.1.2. Coordinación. ................................................................................................ 13

1.2. Modelo de gestión organizacional. ................................................................................. 17

1.2.1. Principales Modelos de gestión organizacional. ............................................. 18

1.2.1.1. Modelo Jerárquico. .......................................................................................... 18

1.2.1.2. Modelo funcional. ............................................................................................. 19

1.2.1.3. Modelo Mixto. .................................................................................................... 20

1.2.1.4. Otros Modelos Organizacionales. ................................................................ 21

1.3. Desempeño laboral en empresas. .................................................................................. 22

1.3.1. Características del desempeño laboral. ............................................................ 26

1.3.2. Evaluación del desempeño. .................................................................................. 27

1.4. La gestión organizacional y sus incidencias en el desempeño laboral. .................... 35

1.5. Conclusiones parciales del Capítulo I. ........................................................................... 36

CAPÍTULO II ........................................................................................................ 38

2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA. .... 38

2.1. Caracterización de la empresa. ...................................................................................... 38

2.2. Descripción del procedimiento metodológico. .............................................................. 43

2.3. Propuesta del Investigador. ............................................................................................. 56

2.4. Conclusiones parciales del Capítulo II. ......................................................... 82

CAPÍTULO III. ...................................................................................................... 83

3. VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN. ................................. 83

3.1. Validación de expertos. .................................................................................................... 83

3.2. Conclusiones parciales del Capítulo III. ......................................................................... 86

CONCLUSIONES GENERALES. ......................................................................... 87

RECOMENDACIONES. ....................................................................................... 88

ANEXOS

ÍNDICE DE CUADROS.

Cuadro No 1: Ingresos y egresos de la empresa. ................................................. 38

Cuadro No 2: Nomina del personal de campo. ..................................................... 39

Cuadro No 3: Nomina del personal de administracion.. ........................................ 40

Cuadro No 4: Nomina del personal de empaque. ................................................. 40

Cuadro No 5: Mision y Vicions intitucional adecuadas. ......................................... 46

Cuadro No 6: Estructura organica funcional y eficas ............................................ 47

Cuadro No 7: Funciones laborales definidas ........................................................ 48

Cuadro No 8: Carga laboral adecuadamente definida. ......................................... 49

Cuadro No 9: Existencia de un manual de funciones. ........................................... 50

Cuadro No 10: Objetivos instituciones establecidos. ............................................ 51

Cuadro No 11: Aplicación de programam de capacitaciones. ............................... 52

Cuadro No 12: Aplicación de procesos de evaluacion .......................................... 53

Cuadro No 13: Aplicación de procesos de seguimiento de funciones. .................. 54

Cuadro No 14: Aplicación de un nuevo modelo organizacional ............................ 55

ÍNDICE GRÁFICOS.

Grafico No 1: Ejemplo de estructura de modelo jerárquico. .................................. 18

Grafico No 2: Ejemplo de estructura de modelo funcional. ................................... 20

Grafico No 3: Ejemplo de estructura de modelo mixto. ......................................... 21

Gráfico No 4: Composición de la muestra aplicada en la investigación. ................ 45

Grafico No 5: Mision y Vicions intitucional adecuadas. ......................................... 46

Grafico No 6:Estructura organica funcional y eficas.............................................. 47

Grafico No 7:Funciones laborales definidas.......................................................... 48

Grafico No 8:Carga laboral adecuadamente definida. .......................................... 49

Grafico No 9:Existencia de un manual de funciones ............................................. 50

Grafico No 10:Objetivos instituciones establecidos............................................... 51

Grafico No 11:Aplicación de programam de capacitaciones. ................................ 52

Grafico No 12:Aplicación de procesos de evaluacion ........................................... 53

Grafico No 13:Aplicación de procesos de seguimiento de funciones. ................... 54

Grafico No 14:Aplicación de un nuevo modelo organizacional ............................. 55

ÍNDICE DE FIGURAS.

Figura No 1: Ejemplo de estructura funcional. ...................................................... 10

Figura No 2: Ejemplo de estructura por proceso. .................................................. 10

Figura No 3: Ejemplo de estructura geografica o por territorio. ............................. 11

Figura No 4: Ejemplo de estructura enfocada en los clientes. .............................. 11

Figura No 5: Ejemplo de estructura por procesos o equipos. ................................ 12

Figura No 6: Ejemplo de estructura por secuencia. .............................................. 13

Grafico No 14:Aplicación de un nuevo modelo organizacional ............................. 55

RESUMEN EJECUTIVO.

Los modelos organizacionales presentan como finalidad, cumplir los objetivos que

se haya trazado la institución; guardan como principal función, el establecimiento,

conformación y estructuración de los niveles jerárquicos, en los que se consolidan

los puestos, funciones, canales, y medios de comunicación que se encuentran

establecidos por el personal que cuentan con la facultad estratégica dentro de una

empresa. Partiendo de ello la presente investigación tiene como objetivo: “Diseñar

un modelo organizacional que incremente el nivel de desempeño laboral del

talento humano de la Hacienda Reina del Cisne”. La investigación se desarrolló

mediante la aplicación de procesos metodológicos orientados al análisis cuali-

cuantitativo de los resultados, mediante el desarrollo de instrumentos de

investigación, como es el caso de las encuestas dirigidas al personal, donde se

evidenciaron aspectos como que la institución no cuentan con una misión y visión

adecuada a las funciones que esta cumple, la estructura orgánica actual no

responde a las necesidades institucionales, las funciones laborales no se

encuentran adecuadamente definidas, entre otros aspectos.

ABSTRACT.

Organizational models present as a purpose, fulfill the objectives that have been

established for the institution; they keep as a main function, the establishment,

composition and structure of the hierarchical levels in which there are consolidated

positions, functions, channels and media that are established by the staff that have

a strategic faculty in an enterprise. Saying this, the present investigation has as

objective: "Designing an organizational model that increases the level of job

performance of human talent in the Hacienda Reina del Cisne". The research was

developed by applying methodological qualitative and 1quantitative processes,

oriented to the analysis of the results, through the development of research tools

such as surveys directed to employees, where it was evidenced aspects as: the

institution does not have a mission and vision according to its functions, the

current organizational structure does not meet the institutional needs, job functions

are not adequately defined, and other aspects.

1

INTRODUCCIÓN

ANTECEDENTES

Como antecedentes del proceso de investigación generado se presentan dos

investigaciones previas que tienen similitud con el tema seleccionado,

documentación usada como base de orientación, con la finalidad de evitar

repetición y motivando la originalidad las cuales se detallan a continuación:

Trabajo de tesis llevado a cabo por Brito, (2010), con el tema “Modelo

organizacional para la empresa CETA CA” empresa dedicada a la elaboración de

materia prima para la construcción; cuyo objetivo general fue “Diseñar un modelo

organizacional para así lograr mantener la línea de mando en las diferentes líneas

del personal para la formulación de un organigrama para los distintos

departamentos y descripción de cargos” proceso que se desarrolló mediante la

aplicación de una nueva estructura organizacional, la que permitió actualizar y

reestructurar los puestos de trabajo existentes logrando así una adecuada

distribución de funciones y responsabilidades, así como las líneas de mando,

generando que los empleados se encontraran mejor identificados con la

institución. Con la propuesta se espera mejorar la productividad para consolidarse

en el mercado nacional como materia prima en la industria de construcción

Este trabajo influye en la investigación debido a que orienta los procesos para la

restructuración, fortificación y unificación de la estructura organizativa

empresarial, siendo uno de los puntos que se abordaron dentro del presente

documento.

Trabajo de tesis realizado por Irma, (2010) que fue orientado al diseño de una

estructura organizacional y funcional para la empresa “Compuauto” que se dedica

a prestar servicios mecánicos automotriz, su objetivo fue: desarrollar una

estructura organizacional y funcional para dicha empresa con el fin de brindarle al

cliente un buen servicio distinto y completo en el momento que el cliente lo

necesite. Su propuesta fue: realizar una estructura organizacional que ayudó a

reforzar y desarrollar aspectos primordiales para continuar con su crecimiento que

son: desarrollo organizativo, gestión de calidad, marketing. Eso ayudo a que

2

tengan un mejor desempeño en sus labores diarias para así lograr llevarlo al

progreso empresarial.

SITUACIÓN PROBLÉMICA

La situación problémica que se percibe en la Hacienda bananera “Reina del

Cisne” es que no existe una línea de organización a nivel de departamentos lo

cual genera un bajo nivel de desempeño laboral en el área administrativa de la

empresa y esto genera repercusiones en las diferentes áreas de trabajo.

PROBLEMA CIENTÍFICO.

El problema científico se lo formula de la siguiente manera: ¿Cómo incrementar

el nivel de desempeño laboral en la Hacienda Reina del Cisne?

OBJETO DE INVESTIGACIÓN.

El objeto de investigación es la estructura organizacional y el campo de acción

es el desempeño laboral. La línea de investigación es competitividad,

administración estratégica y operativa.

Siendo el Objetivo general: Diseñar un modelo organizacional que incremente el

nivel de desempeño laboral del talento humano de la Hacienda Reina del Cisne.

OBJETIVO GENERAL.

Los Objetivos específicos:

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Fundamentar teóricamente los aspectos relacionados con gestión

organizacional y desempeño laboral.

Determinar, la situación actual de la Hacienda Reina del Cisne en cuanto a

su organización y desempeño laboral.

Proponer un modelo de gestión organizacional que incremente el

desempeño laboral de la Hacienda Reina del Cisne.

Validar la propuesta mediante la revisión de expertos.

3

HIPÓTESIS.

Como hipótesis se establece que: Un modelo de gestión organizacional

incrementa el desempeño laboral de los empleados de la Hacienda Reina del

Cisne. Siendo la variable dependiente: Incremento del desempeño laboral, y la

variable independiente Un modelo de gestión organizacional.

METODOLOGÍA.

La metodología dentro de todo proceso de recolección de información y de

análisis de un fenómeno especifico, juega un rol esencial debido a que esta hace

referencia a el conjunto de procedimientos empleados para alcanzar una meta o

un objetivo determinado y para alcanzar la consecución de la investigación se

generó un estudio de campo en la Hacienda Reina del Cisne aplicando

modalidades y niveles de investigación que se encuentran detallados a

continuación.

Diseño transversal. Se recolectaron datos y se analizó la incidencia e

interrelación del fenómeno. Se reunieron los requisitos necesarios para lograr un

control y validez para gestión de talento humano y medir la intervención y efectos

de las variables.

Cuasi experimental. Debido a que se cuenta con una base de datos que permite

la validación de la hipótesis, mediante la recolección de información y

estructuración de la propuesta.

Descriptiva. Se desarrolló la teoría a base de datos específicos y reales

obtenidos en la investigación más que en estudios previos. Se generó una

recolección de datos estadísticos del desempeño laboral estableciendo cada

función individual

Analítico – Sintético. Se analizó y sintetizo la información recolectada, e

hipotéticamente se reflejarán los beneficios que se lograrán con la gestión en

particular sobre el desempeño laboral en la Hacienda Reina del Cisne. Describir la

incidencia sobre el personal y su desarrollo laboral

4

Propositiva, porque permite elaborar una propuesta alternativa de solución al

problema.

Las técnicas utilizadas en la presente investigación son la entrevista a expertos y

la encuesta a los clientes y empleados de la hacienda.

RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE TESIS .

Este trabajo de investigación se sustenta con el siguiente esquema de

contenidos:

Grafico No 1: Esquema de Contenidos.

Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.

INTRODUCCION

• Planteamiento del problema

• Descripción del problema

• Formulación del problema

• Delimitaciones del problema

• Objetivos formulados del proyecto

CAPÍTULO UNO

• 1.1 Antecedentes

• 1.2 La gestión Organizacional

• 1.3 Modelo de gestión organizacional

• 1.4 Desempeño laboral en las empresas

• 1.5 La gestión organizacional y sus incidencias en el desempeño laboral

CAPÍTULO DOS

• 2.1 Caracterización de la Hacienda Reina del Cisne

• 2.2 Métodos de Investigación

• 2.3 Propuesta

• 2.4 Conclusiones parciales

CAPITULO TRES

3.1 Validación

3.2 Certificado de Expertos

3.3 Conclusiones

5

Novedad científica.

La novedad científica que se generó de la investigación es la propuesta como

tal, -aplicados en diversas instituciones, además que responderá a una necesidad

actual y reestructura los procesos internos con los que cuenta la finca.

APORTE TEÓRICO.

Su aporte teórico señala que el análisis que se realizó, ayudará a obtener

información necesaria en lo referente a la gestión organización lo cual permitirá

mejorar los procesos llevados a cabo en la hacienda “Reina Cisne”. Desde el

aspecto teórico esta investigación, tiene como finalidad esencial el diagnosticar la

situación acerca de la gestión organizacional, esta investigación brindará aporte al

sector empresarial debido a los procesos que se.

SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA.

La significación práctica de la propuesta se deduce, que con los datos

obtenidos se logra mejorar el desempeño laboral de la Hacienda Reina del Cisne,

ampliando su producción y mejorando los ingresos gradualmente. Aplicando la

estructuración adecuada para obtener un plan organizacional adecuado y

permanente.

6

CAPITULO I.

1. MARCO TEÓRICO.

1.1. La gestión Organizacional.

Alonso, (2012) da a conocer que “toda organización, empresa o institución debe

de contar con objetivos adecuadamente definidos, estos deberán de encontrarse

plasmados y desarrollados en la planeación estratégica”, pero la consecución de

los mismo no se obtiene si la empresa no define apropiadamente los lineamientos

organizacionales que se rija adecuadamente a la diferenciación de su personal y

defina apropiadamente la identidad de la empresa.

Uno de los procesos esenciales para que la institución tenga éxito y cumpla las

metas que se ha trazado, es la definición de un modelo de gestión por

competencia con el fin de crear una cultura empresarial que se encuentre

enmarcada en el desarrollo técnico, personas y organizacional.

Para Lopez J. , (2014)“la gestión organizacional consiste en el diseño y

determinación de las estructuras, procesos, sistemas, métodos y procedimientos

tendientes a la simplificación y optimización del trabajo”.

El propósito de la organización es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar

funciones y recursos. En otras palabras: lograr que el funcionamiento de la

empresa resulte sencillo y que los procesos sean fluidos para quienes trabajan en

ella, así como para la atención y satisfacción de los clientes.

En esta etapa se definen las áreas funcionales, las estructuras, los procesos,

sistemas y jerarquías para lograr los objetivos de la empresa, así como los

sistemas y procedimientos para efectuar el trabajo.

7

La organización implica múltiples ventajas que fundamentan la importancia de

desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

Reduce los costos e incrementa la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad.

Establece la arquitectura de la empresa.

Simplifica el trabajo.

1.1.1. El proceso llevado a cabo en una gestión organizacional.

El proceso de organización está constituido por las siguientes etapas:

• División del trabajo.

• Coordinación.

1.1.1.1. División del trabajo.

Render, (2009)expresa que “la división del trabajo consiste en la delimitación de

las funciones con el fin de realizar las actividades con mayor precisión, eficiencia

y especialización para simplificar los procesos y el trabajo”.

Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia que abarca las

siguientes etapas:

1. Describir los procesos es el primer paso para llevar a cabo la organización; es

la descripción de los procesos básicos, macro procesos, o funciones principales

que se desempeñan en la organización.

2. Definir las funciones más importantes.

3. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macro procesos.

4. Establecer líneas de comunicación e interrelación.

8

5. Definir los micros procesos; una vez que se han definido los macro procesos se

procede a organizar los procesos de los departamentos o áreas de la empresa.

Jerarquización

Landoff, (2012) expresa que la “jerarquización es la disposición de las funciones

de una organización por grado de importancia y mando”.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa

estableciendo centros de autoridad y comunicación que se relacionen entre sí con

precisión.

Los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables. Se debe

propiciar la creación de organizaciones planas; es decir, con los mínimos

niveles jerárquicos.

Definir claramente el tipo de autoridad ya sea lineal, funcional y/o staff de

cada nivel.

Departamentalización

Para Montero, (2010)“la departamentalización se logra mediante una división

orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas

actividades”.

Al realizar la departamentalización es conveniente seguir esta secuencia.

Definir los procesos.

Listar todas las funciones.

Clasificarlas de acuerdo con su similitud.

Ordenarlas en relación con su jerarquía.

Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas: departamentos o

áreas funcionales.

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Especificar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones

y los puestos.

Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un área deberán relacionarse

con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa.

Descripción de actividades.

“Cuando se han definido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa,

se requiere definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de

desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos

departamentos o áreas de la organización”(Murillo & Moran, 2012).

Esta etapa de la división del trabajo consiste en determinar y clasificar todos los

factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un

trabajo. La descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las

técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro

de distribución de actividades.

Estructuras de organización

Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa, es posible

utilizar diversos modelos de organización aplicables a la estructuración de

departamentos o áreas; las más usuales son:

Funcional. Consiste en agrupar las actividades análogas según su función

primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del

personal. Este es el tipo de organización más usual.

10

Figura No 1: Ejemplo de estructura funcional.

Fuente:(Torres, 2013)

Por productos. Es recomendable en empresas que se dedican a la fabricación

de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un

producto o grupo de productos relacionados entre sí.

Figura No 2: Ejemplo de estructura por proceso.


Geográfica o por territorios. En general se utiliza cuando las áreas de la

organización realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el

tramo de operaciones y de personal es muy extenso y está disperso en áreas muy

grandes y diferentes. Se utiliza sobre todo en el área de ventas. Por ejemplo:

organizar la empresa en zonas regionales.

11

Figura No 3: Ejemplo de estructura geografica o por territorio.


Clientes. Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a los

distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas

comerciales, principalmente en tiendas de autoservicio y almacenes

departamentales, aunque puede también utilizarse en organizaciones de servicio

e industriales.

Figura No 4: Ejemplo de estructura enfocada en los clientes.


Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, cuando el proceso o equipo es

fundamental en la organización, se crean departamentos enfocados al proceso o

equipo (herramientas de producción), sobre todo si reportan ventajas económicas,

de eficiencia y ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo

especial del mismo o porque el proceso así lo requiera. La sección de corte en un

12

departamento y la de máquinas de coser en otro, es un claro ejemplo de la

departamentalización por equipos en una fábrica de ropa.

Figura No 5: Ejemplo de estructura por procesos o equipos.


Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. Es

conveniente cuando por razones técnicas o económicas se requiere hacer la

departamentalización por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo. Así, una

empresa que trabaja por turnos sin interrupción puede establecer secciones que

controlen cada uno de los turnos.

13

Figura No 6: Ejemplo de estructura por secuencia.


Cuando se trata de áreas que manejan una gran cantidad de números y/o letras,

por ejemplo, un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de

crédito establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las

tarjetas; una institución bancaria lo hace con los apellidos de los cuentahabientes.

1.1.1.1.2. Coordinación.

Jacobs, (2012) presenta que “la coordinación es el proceso de sincronizar y

armonizar las actividades para realizarlas con la oportunidad y calidad requeridas.

Es indispensable que la división del trabajo se sustente en la coordinación, la cual

consiste en lograr la unidad de esfuerzos de forma tal que las funciones y los

resultados se desarrollen sin duplicidades, tiempos ociosos y fugas de

responsabilidad”.

La importancia de la coordinación puede ejemplificarse de una manera sencilla

con la organización de un equipo de remo: de nada servirá contar con magníficos

remeros especialistas en su área, y haberles asignado su posición (división del

trabajo), si no existe sincronización, armonía, comunicación y coordinación entre

14

los integrantes durante la competencia. Por más hábiles que sean los deportistas

individualmente, sus esfuerzos se nulificarán si no existe coordinación.

La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la

coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de

comunicación y autoridad fluidas.

Herramientas de organización.

Las técnicas de organización que se utilizan en el proceso de organización deben

aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada empresa. A continuación se

describen las principales técnicas de organización.

Organigramas

Para representar de manera gráfica las áreas funcionales y delimitar funciones,

responsabilidades y jerarquías, se utilizan los organigramas o gráficas de

organización. A través de un organigrama es posible entender cómo están

estructuradas las funciones, así como los niveles de autoridad o jerarquía y las

áreas funcionales que conforman a la empresa.

Manuales.

Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser de políticas,

departamentales, organizacionales, de procedimientos, específicos, de técnicas y

de puestos.

Algunas de las ventajas de los manuales son:

Son un medio para lograr que se observen y se respeten la estructura formal

y los procesos.

Promueven la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que debe

hacerse y cómo debe hacerse.

Son una fuente de información y capacitación.

15

Evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas, procesos y operaciones.

Diagramas de proceso

Los diagramas de proceso permiten:

Simplificar del trabajo.

Mejorar los procesos.

Eliminar demoras y tiempos ociosos.

Algunos de los diagramas de proceso más usuales son:

Flujo de operaciones.

Ubicación de equipo.

Procedimientos.

Las etapas para elaborar un diagrama de flujo son:

Compromiso y autorización de la dirección y de los involucrados.

Llenar el formato de descripción de actividades con cada de una de las

actividades, secuencias y tiempos en que se realizan.

Elaborar el diagrama de flujo correspondiente.

Analizar el procedimiento actual, aplicar los principios de organización,

eliminar duplicidades y simplificar tiempos y actividades.

Presentar la propuesta con los ahorros de tiempo y costo-beneficio.

Elaborar la descripción del procedimiento propuesto.

Elaborar el diagrama de flujo propuesto.

Obtener la aprobación de quien realiza el procedimiento y de su jefe

inmediato.

Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.

Implantar el nuevo procedimiento.

16

Cuadro de distribución del trabajo o de actividades

Por medio del cuadro de distribución de actividades es posible:

Delimitar las actividades de los puestos y de los departamentos.

Eliminar la duplicidad e ineficiencia.

Normalizar y estandarizar procedimientos.

Distribuir adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos

eliminando tiempos ociosos.

Evitar fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo.

Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo se deben realizar los

siguientes pasos:

Formular una lista de los deberes o actividades que debe realizar cada

persona.

Elaborar una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o

sección.

Vaciar dichas listas en la forma del cuadro de distribución de actividades.

Complementar la información con la observación y la entrevista.

Sumar verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a

cada persona.

Analizar el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse

o eliminarse.

Someter a consideración del responsable del área.

Con los cambios sugeridos y actualizados se elabora un nuevo cuadro.

Análisis de puestos

El análisis de puestos está integrado por los siguientes elementos:

1. Identificación. Datos generales del puesto.

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2. Descripción genérica. Descripción sintética de las principales funciones y

responsabilidades del puesto.

3. Descripción específica. Descripción detallada de las actividades que se realizan

en el puesto: actividades diarias y constantes, periódicas y eventuales y

esporádicas.

4. Perfil del puesto o requisitos. Requisitos físicos, mentales, de personalidad,

habilidades, competencias y responsabilidades que deben cubrirse para

desempeñar el puesto.

1.2. Modelo de gestión organizacional.

“La función de los principales modelos de gestión organizativos se encuentran

orientadas a el establecimiento, conformación y estructuración de los niveles

jerárquicos, en los que se consolidan los puestos, funciones, canales, y medios de

comunicación que se encuentran establecidos por el personal que cuentan con la

facultada estratégica dentro de una empresa una entidad”(Lopez M. , 2011).

Independiente de la institución, dentro de cualquier estructura organizacional es

posible diferenciar entre unidades de línea y unidades de staff, ambas se

encuentran estructuradas o conformadas mediante departamentos o en los casos

más sencillos por individuos que ocupan puestos de trabajo.

Las unidades de línea se encuentran caracterizadas por porque cumple la función

de desarrollar la actividad de la entidad (la que conforma su objeto social);

conforman parte de la organización siguen el principio de la unidad de mando, es

decir, cada persona recibe órdenes de un único jefe que puede ejercer dirección

sobre varias personas.

“Si se habla de unidad de staff, cuando se la se encuentra conformada por

personas o departamentos cuyo funcionamiento no manda directamente sobre

quienes conforman la línea, más bien, estas se encargan de asesorar o apoyar y,

18

en todo caso, realizan funciones especializadas orientadas al sustentos de los

departamentos de línea”(Artal, 2007).

1.2.1. Principales Modelos de gestión organizacional.

Entre las estructuras o modelos organizacionales más utilizadas tanto a nivel

nacional como internacional es posible considerar las siguientes:

1.2.1.1. Modelo Jerárquico.

Este modelo se basa esencialmente en la autoridad con la que cuenta la línea de

mando. Los mandos superiores dictaminan las órdenes al resto de las personas o

persona que “cuelgan” del, dentro del organigrama; es por ello las órdenes que

suceden en sentido descendiente hasta llegar a los niveles que se encuentran

más abajo en la cadena.

Grafico No 1: Ejemplo de estructura de modelo jerárquico.

Fuente:(Martínez, 2014)

Director

general.

Director

Comercial

Jefe de

Ventas

Jefe de

MKT

Jefe de

Manteni

Jefe de

Planta

Director de

Producción.

Jefe de

Tesoreri

Jefe de

Contable

Director ADM-

FINANC

Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados

19

Desventajas del modelo jerárquico:

Las organizaciones que cuentan con este tipo de estructura presentan como

principales inconvenientes la rigidez y la descoordinación que puede darse entre

los departamentos que conforman la institución, debido a que entre ellos no se

cuenta con líneas interdepartamentales que den paso al intercambio de la

comunicación.

Ventajas del modelo jerárquico:

Como principal ventaja es posible destacar que el control que cúpula en la

directiva es ejercicio sobre el resto de los departamentos de la institución.

1.2.1.2. Modelo funcional.

Este tipo de organigramas se encuentran principalmente caracterizados por los

departamentos, los que se encuentran estructurados por áreas:

Comercial,Recursos, Humanos,Técnicas,Económico – Financiera,etc.

Este tipo de organización se encuentra de acuerdo para aquellas empresas en las

que la división funcional es muy representativa, es decir que la organización

encuentra sus funciones basadas esencialmente en lo que cada persona posee.

20

Grafico No 2: Ejemplo de estructura de modelo funcional.


Desventajas del modelo funcional:

En este tipo de estructuras es posible atribuir una desventaja a la falta de

organización que en determinados casos seda por parte de los empleados debido

a que estos pueden recibir órdenes de varios superiores al mismo tiempo.

Ventajas del modelo funcional:

Sobre este sistema una de las principales ventajas es la mayor flexibilidad

referente a la estructura jerárquica y un mejor nivel de coordinación

interdepartamental así como entre las personas que conforman la organización.

1.2.1.3. Modelo Mixto.

Este modelo se trata del aprovechamiento de las ventajas de los modelos que se

presentaron con anterioridad enfocándose en la eliminación de los

Director

general.

Director

Comercial

Empleados

Especialista Tarea A

Especialista Tarea B

Especialista Tarea C

Director

Técnico

Especialista Tarea D

Especialista Tarea E

Director Administrativo – Financiero

21

inconvenientes; cuenta con la estructura central jerárquica, pero aplica una mayor

especialización. Además, se crean unos niveles consultivos o “staff” que se usan

para asesorar a los distintos niveles jerárquicos. Los componentes de los niveles

consultivos no cuentan con autoridad jerárquica.

Grafico No 3: Ejemplo de estructura de modelo mixto.


1.2.1.4. Otros Modelos Organizacionales.

Modelo Territorial

Esunmodeloenelqueel criterioBásico deagrupaciónde funciones y

responsabilidades es geográfico, bajo la hipótesis principal que las características

del producto o servicio que se ofrece al mercado tiene un fuerte componente de

relación local o de individualización por motivo de la zona en la que se produce o

sirve, o por coste de producción y transporte.

Dirección

Operaciones Administración

y Finanzas

Direcciones

Regionales

Informática Organismos y

Patrones Electorales

Asesor

Jurídico

22

“En este caso, independientemente de que en cada zona luego se pueda adoptar

un criterio funcional o de otro tipo, el primer eje organizativo es geográfico, siendo

las unidades organizativas de primer nivel Áreade Zona X, NegocioNacional,

Negocio Internacional”(Lopez J. , 2011).

Modelo Divisional

Es un Modelo organizativo que se sustenta en la hipótesis de que el principal eje

para la división de funciones Y7o responsabilidades es el de los diferentes

productos y servicios que se ofrecen, cuando estos tienen características

diferenciales relevantes para ser producidos y/o prestados.

Modelo por Clientes

Modelo organizativo que toma como eje principal para la asignación de funciones

y responsabilidades el tipo de clientes al que se dirige, bajo la hipótesis de que el

mejor conocimiento del cliente y la especialización en la atención de sus

necesidades es la clave esencial de la competitividad.

Modelo Matricial

Modelo de gran flexibilidad que no cumple el principio de mando único y que

implica gran coordinación entre las áreas funcionales. Puede ser permanente (las

interdependencias permanecen estables) o variable (orientado a proyectos

concretos)

1.3. Desempeño laboral en empresas.

Harrintong, (2003) expresa que “el cumplimiento de las actividades laborales se

presenta como un elemento fundamental para alcanzar los objetivos y metas

institucionales de cualquier organización, por lo que se le da una amplia

importancia a este elemento dentro de las empresas, considerando además que

23

la motivación juega un rol esencial en el logro de las actividades que desarrolla el

empleado dentro de una institución”.

El desempeño laboral es el valor que se espera aportar a la organización de los

diferentes episodios conductuales que un individuo lleva acabo en un período de

tiempo. Estas conductas, de un mismo o varios individuos en diferentes

momentos temporales a la vez, contribuirán a la eficiencia organizacional.

El desempeño laboral se encuentra relacionado con uno de los principios

fundamentales de la psicología del desempeño, siendo considerado además

como una fijación de metas, la cual activa el comportamiento y mejora el

desempeño, debido a que ayuda al personal a enfocar apropiadamente sus

esfuerzos sobre metas difíciles, que cuando las metas son fáciles. Es posible

además el desempeño puede ser considerado como un comportamiento del

evaluado en la búsqueda de objetivos fijados. Constituye la estrategia individual

para lograr los objetivos deseados.

“El desempeño es el nivel de logros laborales que consigue un individuo

únicamente después de realizar cierto grado de esfuerzo. Depende no solo del

monto de esfuerzo invertido, sino también de las aptitudes y percepciones de los

roles del individuo”(Jiménez D. P., 2011).

Un individuo que realiza un gran esfuerzo en su trabajo, pero posee una aptitud

limitada o ha evaluado incorrectamente que es necesario para tener éxito en la

organización bien podría alcanzar un desempeño deficiente. Asimismo, se puede

decir, el desempeño laboral son acciones observables dirigidas hacia una meta,

donde el individuo manifiesta la voluntad y la capacidad de ejecutarla, siempre y

cuando el contexto sea idóneo para alcanzarlas.

La evaluación de desempeño se puede considerar como el proceso orientado a la

medición y administración del desempeño laboral dentro de las organizaciones.

La identificación se desarrolla mediante el análisis de los cargos con la finalidad

de orientar que áreas de trabajo deberán de ser examinadas durante el proceso

24

de medición de desempeño; siendo la medición el elemento central del sistema de

evaluación con el fin de comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos.

Martínez, (2014) presenta que “el sistema de evaluación del desempeño cuenta

con procesos estructurados los cuales son sometidos a recursos humanos,

mediante la consideración de diversos métodos y criterios para la medición del

rendimiento de los trabajadores, siendo los siguientes”:

1) Planeación de Recursos Humanos. Al evaluar los recursos humanos de una

compañía, debe disponerse de datos que describan el potencial general y de

promoción de todos los empleados, especialmente, de los ejecutivos clave;

2) Reclutamiento y Selección. Las clasificaciones en la evaluación del

desempeño pueden ser útiles para predecir el desempeño de los solicitantes

de empleo;

3) Desarrollo de Recursos Humanos. Una evaluación de desempeño debe

señalar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo de un

empleado, permitiendo a los individuos aprovechar sus puntos fuertes y

minimizar sus diferencias.

A pesar de lo dicho, un sistema de evaluación no garantiza que los empleados

sean capacitados y desarrollados correctamente. Sin embargo, los datos de la

evaluación ayudan a determinar las necesidades de capacitarlo y desarrollarlo. El

principal interesado en evaluación del desempeño es el empleado. Pero por lo

general, quien evalúa es el Gerente.

“En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad

de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y

comunicación constantes de los resultados”(Lopez M. , 2011). Las organizaciones

utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeño del empleado.

25

Las más democrática y participativas dan al empleado la responsabilidad de auto-

evaluación con libertad su desempeño; muchas encargan esta responsabilidad al

gerente inmediato, para reforzar la jerarquía; otras buscan integrar al gerente y al

subordinado en la evaluación, para reducir la diferencia jerárquica; algunas dejan

la evaluación de desempeño a los equipos, en especial cuando son

autosuficientes y autogestionadas, y otras incluso adoptan un proceso circulara de

360° en la evaluación.

En algunas organizaciones, el proceso de evaluación está centralizado en una

comisión; en otras, el órgano de Administración de Recursos Humanos centraliza

y monopoliza el proceso de evaluación. Para medir el desempeño, se necesita

evaluarlo a través de indicadores. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia

para determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro

de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misión organizacional.

Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medición del

desempeño que haga posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos

los niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los objetivos

estratégicos de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de

cada ejecutivo y empleado.

“Diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han

demostrado en las compañías que se implementan sistemas de administración

del desempeño, los empleados han obtenidos mejores resultados, y donde no

fueron implementados, los administradores deben ser conscientes de cualquier

falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administración del

desempeño”(Gonzalez, 2013).

La no implementación de dichos sistemas es costosa por la pérdida de

oportunidades, actividades no enfocadas y pérdida de motivación y moral. La

empresa puede dirigir el desempeño con un sistema integrado de administración

o enfocarse en un área específica. Una vez identificado hacia donde se quiere

26

dirigir, se debe detallar el desempeño de manera comprensible, exhaustiva y lo

más específicamente posible.

Posteriormente, se debe explicar a los empleados como el desempeño de cada

área se integra para mejorar la empresa. Teniendo esto delineado, la empresa

puede identificar los indicadores de desempeño que servirán para medir cada

área, y permitirán monitorear a los empleados.

Existen ciertos elementos que inciden en el desempeño laboral, que se relacionan

y generan un bajo o alto desempeño laboral. Entre estos tenemos:

Retribuciones monetarias y no monetarias;

Satisfacción en relación con las tareas asignadas;

Habilidades, aptitudes (competencias) para realizar las tareas asignadas;

Capacitación y desarrollo constante de los empleados;

Factores motivacionales y conductuales del individuo;

Clima organizacional; g. Cultura organizacional;

Expectativas del empleado.

1.3.1. Características del desempeño laboral.

Salguiero, (2001) expresa que es posible considerar una serie de características

individuales, entre ellas “las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades

que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir

comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes

que se están dando en las organizaciones” expresa esta misma perspectiva

ampliando más sobre características del desempeño laboral ya que medita que

corresponden a “los conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que

una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo” como ser:

La adaptabilidad “se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes

ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas”;

27

Comunicación es “la capacidad de expresar sus ideas de manera efectiva ya

sea en grupo o individualmente. La capacidad de acuerdo al lenguaje o

terminología a las necesidades del receptor”;

La iniciativa “es la intención de influir activamente sobre los acontecimientos

para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar situaciones en lugar de

aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para lograr objetivos más

allá de lo requerido”;

Conocimientos, se define como “el nivel alcanzado de conocimientos

técnicos y/o profesionales en áreas relacionadas con su área de trabajo. A la

capacidad que tiende de mantenerse al tanto de los avances y tendencias

actuales en su área de experiencia”;

Trabajo en equipo constituye “la capacidad de desenvolverse eficazmente en

equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la organización,

contribuyendo y generando un ambiente armónico que permite el

consenso.”;

Desarrollo de talentos se refiere a “la capacidad de desarrollar las

habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando

actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y

futuros”

1.3.2. Evaluación del desempeño.

Josia J, (2013) presenta que “la evaluación del desempeño es una apreciación

sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial

de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor,

excelencia y cualidades de una persona".

Otros conceptos aportados por Josia J, (2013) se definen de la siguiente manera:

28

"La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño del

empleado. El desempeño del empleado es el grado en que cumple los requisitos

de su trabajo".

"La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del

pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los

objetivos del sistema administrativo".

"La evaluación de desempeño es la identificación, medición y administración del

desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el

análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar

cuando se mide el desempeño”. La medición es el elemento central del sistema

de evaluación y busca determinar cómo se puede comparar el desempeño con

ciertos estándares objetivos. La administración es el punto clave de todo sistema

de evaluación. Más que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluación se

debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de la

organización.

Razones para evaluar el desempeño

Toda persona debe recibir retroalimentación respecto a su desempeño, para

saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas

caminan a ciegas. La organización también debe saber cómo se desempeñan las

personas en las actividades para tener una idea de sus potencialidades. Así, las

personas y la organización deben conocer su desempeño. Es así como se

establecen las principales razones para que las organizaciones se preocupen por

evaluar el desempeño de sus empleados, y estas son las siguientes:

Proporcionar un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,

promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de

empleados.

29

Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben

cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los

conocimientos.

Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La

evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a

los subordinados respecto de su desempeño.

Beneficios de la evaluación del desempeño.

“El mundo contemporáneo exige día a día; los avances Tecnológicos son cada

vez más sofisticados; en la actualidad se debe caminar a la vanguardia del

dinamismo y la evolución social; el ser humano de hoy está inmerso en una

situación de exigencias que le permiten dentro de sus funciones profesionales,

elevar su nivel de aplicación para lograr un adecuado desenvolvimiento desde sus

campos de acción”(Garcial del Junco & Casanueva, 2002).

En este sentido, surge pues, en los actuales momentos, la necesidad de

organizar, planificar, ejecutar, controlar y evaluar el desempeño de los individuos

como factor clave de consecución de objetivos y metas dentro de las

organizaciones; En la actualidad existe la necesidad de evaluar todo, como única

alternativa de optimizar los recursos y garantizar la calidad y la eficiencia. De

hecho, en el campo educativo no sólo se evalúa el aprendizaje, sino todos los

componentes del sistema y de la institución en su conjunto, que está

caracterizada por un alto grado de regulación interna.

Cualquiera que sea su uso, la evaluación del desempeño es un mecanismo

valioso para la organización porque es propiamente la comprobación de los

resultados obtenidos en el cargo con respecto a las expectativas, pero debe ser

implementado con mucho cuidado pues tiene un fuerte impacto en los individuos.

En el caso de un proceso con implicaciones administrativas, en el que los

resultados pueden tener efectos positivos o negativos sobre el pago, la promoción

30

o el status, es muy importante evaluar si se generan percepciones de injusticia

que van a afectar el clima y la moral.

La evaluación de desempeño es un tema constante y corriente en las vidas

particulares; lo mismo ocurre en las organizaciones, que tienen la necesidad de

evaluar lo más diferentes desempeños: financiero, operacional, técnico de ventas

y de marketing; la calidad de los productos, la productividad de la empresa, la

atención al cliente y, principalmente, cómo es el desempeño humano, puesto que

son las personas quienes dan vida a la organización y constituyen la piedra

angular de la dinámica organizacional.

En la organización moderna no hay tiempo para remediar un desempeño

deficiente o por debajo de la media. El desempeño humano debe ser excelente en

todo momento para que la organización sea competitiva y obtenga resultados en

el mundo globalizado de hoy.

Beneficios para el gerente como Administrador de personas.

Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base

en factores de evaluación y, sobre todo, contar con un sistema de medición

capaz de neutralizar la subjetividad.

Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus

subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la

evaluación del desempeño es un sistema objetivo el cual les permite saber

cómo está su desempeño.

B. Beneficios para las personas.

Conocer los aspectos del comportamiento y desempeño de los trabajadores

que la empresa valora.

31

Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y, según su

evaluación, sus puntos fuertes y débiles.

Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño

(Programas de capacitación, corrección de errores, calidad, atención en el

trabajo, cursos, etcétera).

Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y

control personales.

C. Beneficios para la Organización.

Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la

contribución de cada empleado.

Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en

determinadas áreas de actividad, y seleccionar a quienes están listos para

un ascenso o transferencia.

Dinamizar su política de RH mediante oportunidades a los empleados

(ascensos, crecimiento y desarrollo personal), con estímulo a la

productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

Quiénes deben realizar la evaluación del desempeño.

Participan en la evaluación del desempeño los siguientes actores y de la siguiente

manera:

El gerente

El empleado y el gerente

Equipo de trabajo

Evaluación de 360°

Evaluación hacia arriba

32

Comisión de evaluación de desempeño

El gerente

“En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad

de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y

comunicación constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o

el supervisor evalúan el desempeño del personal con la asesoría del órgano de

Recursos Humanos que establece los medios y los criterios para realizar la

evaluación”(Alonso, 2012).

Como el gerente y el supervisor no tienen el conocimiento especializado para

proyectar, mantener y desarrollar un plan sistémico de evaluación de persona, el

órgano de RH asume la función de Staff para implementar, acompañar y controlar

el sistema, mientras el gerente mantiene la autoridad de línea evaluando el

trabajo de los subordinados por medio del sistema. Esta línea de trabajo ha

proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor de

su personal.

El empleado y el gerente

Si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y si el mayor

interesado en ella es el propio empleado, una alternativa interesante es la

aproximación de las dos partes. El involucramiento del individuo y del gerente en

la evaluación es una tendencia muy corriente.

En esta alternativa, el gerente sirve de guía y de orientación, mientras los

empleados evalúan su desempeño en función de la retroalimentación

suministrada por el gerente. “El gerente da todos los recursos al empleado

(orientación, entrenamiento, consejería, información, equipamiento, metas y

objetivos por alcanzar) y espera resultado, mientras el empleado proporciona el

desempeño y los resultados y espera recursos del gerente; es un intercambio en

33

cada uno contribuye para obtener resultados”(Aravena Nehme, Carreño Miranda,

Cruces Chiorino, & Moroga Martinez, 2013).

Equipo de trabajo

En esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y

programas con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo

se responsabiliza de evaluar de desempeño de sus participantes y define los

objetivos y las metas para alcanzar.

Evaluación de 360°

La evaluación circular de desempeño, en la que participa todas las personas que

mantienen alguna interacción con el evaluado. En la evaluación participa el jefe,

los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los

proveedores, en fin, todas las personas en una actitud de 360°.

La evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información

de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y ajuste del empleado a las diversas

exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros. No obstante, ser el

centro de atención no es nada fácil para el evaluado, porque este se torna muy

vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema.

Evaluación hacia arriba

Constituye una faceta específica de la alternativa anterior. Al contrario de la

evaluación del subordinado por el superior, la evaluación hacia arriba es la otra

cara de la moneda, pues permite que el equipo evalúe cómo proporcionó el

gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y cómo

podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados.

“La evaluación hacia arriba permite que el grupo promueva negociaciones e

intercambios con el gerente, exigiendo nuevo enfoques en términos de liderazgo,

34

motivación y comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones

laborales”(Hernandez & Palomera, 2003).

La orden arbitraria del superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de

actuación democrática, sugestiva, consultiva y participativa. Algunas

organizaciones van más allá, al proponer que los empleados evalúen la compañía

y se les proporcione retroalimentación de los resultados alcanzados y las medidas

correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de

las personas.

Comisión de evaluación de desempeño

En algunas organizaciones, la evaluación de desempeño la lleva a cabo una

comisión especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluación

colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas

en el desempeño de los empleados.

La comisión está constituida por personas pertenecientes a diversos órganos o

unidades organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y

miembros transitorios. Los miembros permanentes y estables (el presidente de la

organización o su representante, el director del órgano de Recursos Humanos y el

especialista en evaluación de desempeño) participan en toda las evaluaciones y

su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la atención a los

estándares organizacionales y la constancia del sistema. Los miembros

transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior.

“A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa es bastante crítica

por su aspecto centralista y por su espíritu de juzgamiento relacionado con el

pasado. La comisión es un tercero, es decir, un elemento externo y extraño a la

relación entre el empleado y el superior, y no deja de ser una alternativa onerosa,

difícil y prolongada, ya que todos los empleados deben pasar el tamiz de la

comisión. Además, las personas evaluadas que a todos juzga, aprueba o

desaprueba”(Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2010).

35

1.4. La gestión organizacional y sus incidencias en el desempeño laboral.

El mejoramiento de la gestión del desempeño laboral de los miembros y en

particular de los directivos en las organizaciones actuales constituye un reto, ya

que no solo constituye una de las vías para lograr el avance hacia la excelencia

de éstas, sino también de la economía y la sociedad en general.

“Un rasgo distintivo de la sociedad actual, es el acelerado ritmo de cambio, los

cuales produce la inadaptación de los conocimientos, habilidades, las actitudes lo

que exige a los integrantes de las instituciones no sólo la correspondiente

adaptación, de los mismos, sino también la anticipación de estos a los referidos

cambios”(Aravena Nehme, Carreño Miranda, Cruces Chiorino, & Moroga

Martinez, 2013).

Cuando este ritmo supera la velocidad con que las organizaciones enfrentan las

nuevas circunstancias, los sistemas de gestión establecidos quedan obsoletos y

pueden convertirse en una barrera que amenace la supervivencia y el desarrollo

de la propia organización. Evitar esto constituye una tarea esencial para el equipo

de dirección de las mismas.

En este contexto, el personal tiene que orientarse de forma tal que pueda asimilar

las nuevas exigencias con una proyección de futuro, de calidad y de orientación al

cliente.

“Para ello resulta necesario el desarrollo del factor humano con las competencias

que exige el nivel de desempeño que demandan las expectativas

organizacionales expresadas en los objetivos y satisfaga además los

requerimientos de los procesos que se desarrollan en la entidad”(Billikopf, 2010).

El desempeño de los miembros de las organizaciones constituye una de las

piedras angulares para lograr la efectividad y alcanzar el éxito de estas, razón por

la cual hay un constante interés de las entidades por mejorar los sistemas de

gestión organizacional en que se sustenta el mismo.

36

En los últimos tiempos, se ha empleado con frecuencia el término gestión al

organizacional al tratarse del desempeño, bajo los supuestos de que la

organización se desempeña en un entorno dinámico y como: actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organización.

“La gestión organizacional, en los últimos años ha ido desplazando la concepción

tradicional de estructura organizativa pues la renovación terminológica conlleva

también un cambio de enfoque”(Gonzalez, 2013).

Partiendo de esta premisa una gestión organización renovadora que se adapte a

las nuevas necesidades institucionales, permitirá que el desempeño del personal

se consolide con los objetivos que persigue la institución, generando una

interrelación entre la función del modelo organizacional seleccionado y el

desempeño laboral, siendo que el primero operativizar la función de la institución.

1.5. Conclusiones parciales del Capítulo I.

La gestion organizacional puede ser considerad como un requisito que toda

empresa o institucion debe de generar con el fn de plasmas y cumplir los objativos

que se haya trazado, dichos objetivos deveran de encontrarce dentro de la

planeacion estrategica y para el cumplimiento de los mismos la empresa debe de

definir apropiadamente los lineamientos organizacionales regido hacia la

diferenciaciondel persona con el din de definir apopiadamente la identidad y

metas de la empresa.

Los modelos de gestion organizacional guardan como pincipal funcion, el

establecimiento, conformacion y estructuracion de los noveles jerarquicos, en los

que se consolidan los puestos, funciones, canales, y medios de comunicación que

se encuentran establecidos por el personal que cuentan con la facultada

estratégica dentro de una empresa una entidad.

37

El desempeño laboral hace referencia al cumplimiento de las actividades

laborales se presenta como un elemento fundamental para alcanzar los objetivos

y metas institucionales de cualquier organización, por lo que se le da una amplia

importancia a este elemento dentro de las empresas, considerando además que

la motivación juega un rol esencial en el logro de las actividades que desarrolla el

empleado dentro de una institución”.

38

CAPÍTULO II

2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

PROPUESTA.

2.1. Caracterización de la empresa.

Antecedentes de la institución

Hacienda Reina del Cisne se dedica a la exportación de banano desde el año

1991, anteriormente se llamaba Santa Rosa 1, pero al cambiar de propietarios

pasó a llamarse Reina del Cisne.

En la actualidad cuenta con 55 trabajadores, distribuidos en las diferentes áreas

de la Hacienda, El anhelo de su propietario es poder llegar a ser una de las

haciendas exportadoras de banano de la mejor calidad del país.

Distribución del personal de la empresa.

La institución esencialmente se encuentra distribuida en tres secciones, siendo

ellas oficina, campo, y empaque; contando cada una de ellas con el personal

correspondiente, estando distribuida de la siguiente manera:

Oficina.

Administradores 3

Limpieza 4

Secretaria 1

Contador 1

Ingeniero 3

Cocinera 2

Capitán de cuadrilla 1

39

Campo.

Deshijador 3

Deshojador 2

Enfundador 3

Bajador de racimos 3

Arrumador 2

Carrucheros 2

Empaque.

Desmanador 3

Saneadores 6

Pesadores 4

Colocador de etiquetas 2

Fumigadores 3

Embaladores 3

Estibador 2

Retira tallo 2

Cuadro No 2: Nomina del personal de campo.

CAMPO

NOMBRE CARGO

Erwin Macías Deshijador

David Soto Deshijador

Antonio Vera Deshijador

Mauricio Mayorga Deshojador

Leandro Suárez Deshojador

Leonel Leen Enfundador

Edison García Enfundador

Víctor Macías Enfundador

Darío Castro Bajador de racimo

Erwin Rivera Bajador de racimo

Hugo Montes Bajador de racimo

José Castro Arrumador

40

Milton Montes Arrumador

Iván Macías Carruchero

Junior Suárez Carruchero

Fuente:Hacienda Reina Cisne

Cuadro No 3: Nomina del personal de administracion.

ADMINISTRACIÓN

NOMBRE CARGO

Ing. Industrial Ángel Sucunuta Regalado Propietario

Ing. Eléctrico Israel Sucunuta Lozada Administrador de Hacienda

Ing. Alex Sucunuta Lozada Encargado de insumos

Señora Teresa Jaramillo Secretaria

Sr. Carlos Bazantes Contador

Sra. Ruth Quinto Administrador de campo

Técn. agropecuario Jhonny Pinela Administrador de campo

Sr. Reinaldo Salcedo Guardia de hacienda

Sr. Adrián Fajardo Guardia de bombas

Sr. Pedro Zúñiga Encargado de limpieza

Sr. Lorenzo Fajardo Encargado de limpieza

Sr. Ronny Pérez Encargado de limpieza

Sra. Ana Mariscal Encargada de la Alimentación Fuente:Hacienda Reina Cisne

Cuadro No 4: Nomina del personal de empaque.

EMPAQUE

NOMBRE CARGO

Miguel Domínguez Desmanador

Félix Morán Desmanador

Alexandra Zavala Desmanador

Diego Zamora Pesador

Giovanni Sellan Pesador

David Quiroz Colocador de Etiquetas

Estefanía Icaza Colocador de Etiquetas

Mariana Astudillo Pesador

Marcos Fajardo Pesador

Héctor Macías Fumigador

Carlos Vera Fumigador

Jorge Lara Fumigador

Jerly conforme Embalador

41

Roberto Lorenti Embalador

Darwin Cajape Embalador

Elías Peñafiel Estibador

Víctor Peñafiel Estibador

Luis Navarrete Retira tallo

René Minas Retira tallo

Jefferson Mayorga Saneador

Cesar Campo Saneador

Italo Triana Saneador

Eduardo Manzo Saneador

Manuel Barcos Saneador

Darían Sellan Saneador

Alexander Sellan Retira tallo

Narciso Domínguez jefe de Cuadrilla

Fuente:Hacienda Reina Cisne

42

Organigrama Institucional.

Junta General

de Accionistas

Gerencia

Secretaria

Administración Ventas Empaquetadora Campo

Desmanador

Pesador

Colocador de

Etiquetas

Fumigador

Embalador

Enfundador

Estibador

Retira tallo

Saneador

Jefe de Cuadrilla Administradores

de Hacienda Contador Administrador

de campo

Deshojador

Enfundador

Bajador de

Racimo

Abrumador

43

2.2. Descripción del procedimiento metodológico.

La metodología o procedimiento metodológico hace referencia a la estructuración

secuencial de procedimientos, que son aplicados, con la finalidad de lograr la

consecución de una meta o una gama de objetivos determinados dentro de un

proceso de investigación ya sea esta de tipo científica o de carácter doctrinal.

La metodología conjuga en si tanto tareas como habilidades, enfocadas en la

producción de conocimiento, mediante el desarrollo de un conjunto de tareas que

se las encuentra definidas en un estudio o elección de procedimientos que

permite el logro de ciertos objetivos previamente determinados.

La metodología se emplea para el correcto cumplimiento de una actividad

previamente especificada, la que se presenta como un objetivo a cumplir,

mediante un conjunto de procedimientos ordenados

Como modalidad para la investigación se seleccionó la cual cuantitativa, que

puede ser definida como un método de investigación cuyos cortes metodológicos

se encuentran respaldados por principios de carácter teóricos, entre los cuales se

encuentra la fenomenología. Es una combinación de los métodos cualitativos y

cuantitativos, mediante el empleo de instrumento específicos para la recolección

de información cuantificable y calificable con el fin de explorar las relaciones

sociales y describir la realidad tal y como se presenta.

Esta metodología permitió el análisis de los procesos organizaciones de la

hacienda Reina del Cisne mediante la aplicación de instrumentos de recolección

de información (anexo 1) aplicados al personal directivo de la institución como a

los empleados en general.

Partiendo de ello se determinó la hipótesis, dándoles respuesta a las

interrogantes que se presentaron en la investigación, proceso que se respaldó

mediante la aplicación de criterios medibles.

44

Como tipo de investigación se seleccionó el diseño no experimental cuyo

proceso se caracteriza por el estudio de las variables en el ambiente donde se

desarrollan sin la necesidad de alterar las mismas, basándose esencialmente en

la observación y la recolección de información con la finalidad de caracterizar un

fenómeno pero sin la necesidad de modificarlo; para el caso de la presente

investigación las variable analizada fueron los procesos organizacionales

aplicados en la hacienda Reina Cisne, y como esta influye en el desempeño

laboral del personal.

Se selección un diseño transversal el cual se caracteriza por el análisis del nivel o

estado de las variables en un momento determinado; se emplea durante la

recolección de datos de las variables de estudio, con la finalidad de lograr una

adecuada determinación de la hipótesis, con el fin de desarrollar la propuesta.

El método que se aplico fue el método científico cuyo proceso se encuentra

destinado hacia la explicación de fenómenos, con el fin de lograr establecer

relación entre los hechos para analizar las leyes que expliquen los fenómenos

físicos del mundo y permitan obtener, con estos conocimientos, aplicaciones útiles

al hombre”

Por medio de este método se generó un análisis in situ de las variables y de la

problemática presentada, logrando así una adecuada evaluación de los hechos

específicos mediante la observación.

Con la finalidad de generar la recolección de información se aplicó como

instrumentos la entrevista cuyo modelo se encuentra en anexo (anexo 1) con la

finalidad de recolectar información medible referente a las problemáticas que se

presentan dentro de la empresa.

Los instrumentos de investigación se ejecutaron a una población de cincuenta y

cinco (55) personas que conforman el personal de la empresa, estando

distribuidos en quince de oficina, quince en campo y veinticinco empaques;

45

debido al tamaño de la población no se aplicó formula de muestra, siendo está la

totalidad.

Resultados de la encuesta.

Con el fin de procesar el resultado adquirido del proceso de recolección de

información se generó una planificación de las encuestas direccionada al personal

de la Hacienda Reina del Cisne con el fin de determinar las características de los

procesos organizacionales que se aplican en la institución; el grupo meta de la

investigación se encuentra especificado en la siguiente gráfica:

Gráfico No 4: Composición de la muestra aplicada en la investigación.

Fuente: Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra

15

15

5

Personal de Oficina Personal de Campo Personal de Empaque

46

2.2.1. Encuesta dirigida al personal de la Hacienda Reina del Cisne.

1. ¿Considera usted que la institución cuenta con una visión y misión

adecuadas, orientadas al desarrollo y crecimiento de la misma?

Cuadro No 5: Mision y Vicions intitucional adecuadas.

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Si 15 27,27

Posiblemente 16 29,09

No 24 43,64

Total 55 100

Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.

Grafico No 5:Misión y Visión intitucional adecuadas.


Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de

recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es

posible determinar que el 27.27% de los encuestados consideran que la misión y

visión institucional si responde a las funciones de la hacienda, el 29,09% expreso

que posiblemente cumpla con los requerimientos necesarios y el 43.64% expreso

que la misión y visión de la institución no responde a la funciones de la empresa.

27,27

29,09

43,64

Si Posiblemente No

47

2. ¿La institución cuenta con una adecuada estructura orgánica que

responda al requerimiento de personal y detalle sus funciones?

Cuadro No 6: Estructura organica funcional y eficas


Si 12 21,82

Posiblemente 15 27,27

No 28 50,91

Total 55 100


Grafico No 6:Estructura organica funcional y eficas




posible determinar que el21.82% expreso que la estructura organización de la

empresa si responde ante las necesidades institucionales, requerimiento de

persona y distribución de funciones; el 27.27% expreso que posiblemente

responde ante las necesidades institucionales y el 50,91% expreso que esta no

responde a las necesidades institucionales.

21,82

27,27

50,91

Si Posiblemente No

48

3. ¿Considera que las funciones laborales se encuentran adecuadamente

definidas?

Cuadro No 7: Funciones laborales definidas


Si 25 45,45

No 30 54,55

Total 55 100


Grafico No 7:Funciones laborales definidas




posible determinar que el45.45% considera que si se encuentran adecuadamente

definidas las funciones laborales dentro de la hacienda, mientras que el 54,55%

expresa que estas, no se encuentran adecuadamente definidas y por ende no

responden a las necesidades institucionales.

45,45%

54,55%

Si No

49

4. ¿Considera que la carga laboral se encuentra adecuadamente distribuida?

Cuadro No 8: Carga laboral adecuadamente definida.


Si 22 40,00

No 33 60,00

Total 55 100


Grafico No 8:Carga laboral adecuadamente definida.




posible determinar que el40% expreso que la carga laboral si se encuentra

adecuadamente distribuida, mientras que el 60% expreso que esta no se ha

distribuido de forma apropiada.

4000%

6000%

Si No

50

5. ¿La institución cuenta con un manual de funciones?

Cuadro No 9: Existencia de un manual de funciones.


Si 10 18,18

No 45 81,82

Total 55 100


Grafico No 9:Existencia de un manual de funciones




posible determinar que el18.18% de los encuestados expresaron que si hay un

manual de funciones, pero el mismo no se encuentra socializado con el personal y

el 81.82% expreso que la institución no cuenta con un manual de funcione.

18,18

81,82

Si No

51

6. ¿La hacienda cuenta con objetivos institucionales claros?

Cuadro No 10: Objetivos instituciones establecidos.


Si 25 45,45

No 30 54,55

Total 55 100


Grafico No 10:Objetivos instituciones establecidos




posible determinar que el45.45% considera que los objetivos institucionales si se

encuentran adecuadamente definidos, mientras que el 54,55% expresa que estas

no se encuentran adecuadamente definidas y por ende no responden a las

necesidades institucionales.

45,45

54,55

Si No

52

7. ¿La hacienda cuenta con un programa de capacitaciones orientado al

conocimiento de funciones del personal?

Cuadro No 11: Aplicación de programam de capacitaciones.


Si 11 20,00

No 44 80,00

Total 55 100


Grafico No 11:Aplicación de programam de capacitaciones.




posible determinar que el 20% de los encuestados determinaron que si se aplican

programas de capacitación al personal en la hacienda, mientras que el 80%

expreso que no se ha aplicado este tipo de programas.

20

80

Si No

53

8. ¿Se aplican procesos de evaluación interna del personal en la institución?

Cuadro No 12: Aplicación de procesos de evaluacion


Si 19 34,55

No 36 65,45

Total 55 100


Grafico No 12:Aplicación de procesos de evaluacion




posible determinar que el34.55% expreso que si se aplican procesos de

evaluación interna al personal, mientras que el 65,45% expreso que este tipo de

procesos no se lleva a cabo, generando un desconocimiento del desarrollo de las

funciones del persona y su rendimiento laboral.

34,55

65,45

Si No

54

9. ¿Se aplican procesos de seguimiento al cumplimiento de las labores del

personal de la hacienda?

Cuadro No13: Aplicación de procesos de seguimiento de funciones.


Si 21 38,18

No 34 61,82

Total 55 100


Grafico No 13:Aplicación de procesos de seguimiento de funciones.




posible determinar que el38.18% de los encuestados expresaron que si se aplican

procesos de seguimiento a las funciones que genera el personal dentro de la

hacienda; mientras que el 61.82%, expreso que no se generan este tipo de

procesos.

38,18

61,82

Si No

55

10. ¿Considera que la hacienda debe de mejorar su modelo organizacional?

Cuadro No 14: Aplicación de un nuevo modelo organizacional


Si 33 60,00

No 22 40,00

Total 55 100


Grafico No 14:Aplicación de un nuevo modelo organizacional




posible determinar que el40% expreso que si es necesario que se desarrolle un

nuevo modelo organizacional que responda a las necesidades institucionales que

presenta la hacienda, mientras que el 60% expreso que dicho modelo o es

necesario

60

40

Si No

56

2.3. Propuesta del Investigador.

Datos Informativos de la propuesta:

Tema:

Modelo organizacional para mejorar el desempeño laboral del personal de la

Hacienda “Reina del Cisne”

Análisis de beneficiarios de la propuesta.

Beneficiarios directos.

Personal que labora en la hacienda Reina Cisne: El personal que brinda sus

servicios en la hacienda será beneficiado en forma directa, debido a que las

responsabilidades estarán mejor distribuidas, además que se generarán

capacitaciones con el de mejorar el desarrollo de sus funciones.

Beneficiarios Indirectos.

Socios y generantes de la hacienda Reina Cisne: los socios o propietarios de la

hacienda se verán beneficiados debido a que por medio de esta propuesta la

estructura organizacional se encontrara mejor estructurada, respondiendo a la

misión y visión institucional, así como a sus objetivos institucional, distribuyendo

de forma más oportuna la carga y funciones laborales.

Justificación.

La presente propuesta se justifica desde los resultados obtenidos del proceso de

investigación y aplicación de instrumentos de recolección de información, por

medio de los que se pudo detectar que la organización carece de elementos

fundamentales para su adecuado funcionamiento como lo son: misión, visión,

57

estructura organizacional, además de la falta de un manual de funciones,

elementos que se estructuraran dentro del manual organizacional que comprende

la propuesta.

La viabilidad de la propuesta surge debido a que cuenta con la autorización del

gerente de la finca, además con el personal capacitado para la ejecución de las

diferentes etapas que tendrá la propuesta, además de ello, otro de los factores

con los que se cuenta a favor, es la información teórica que respalda la propuesta.

Objetivos:

Objetivo general:

Incrementar el desempeño laboral del personal de la Hacienda Reina Cisne,

mediante la aplicación de un Modelo organizacional, que incorpore, misión, visión,

objetivos institucionales y organigrama empresarial.

Objetivos específicos.

Estructurar los elementos institucionales como, misión, visión, objetivos

empresariales, estructura orgánica y manual de funciones.

Determinar las actividades de control orientada a la medición del cumplimiento del

Modelo Organizacional.

Socializar el Modelo Organizacional con el personal y directivos de la Hacienda.

58

Modelo Organizacional,

Orientado al Desarrollo del

Desempeño Laboral.

Universidad Regional Autonoma

de los Andes

Hacienda “Reina Cisne”

AUTORA:

RAMOS MARISCAL ALEXANDRA

59

INTRODUCCIÓN

La conformación del presente Modelo Organizacional, se encuentra orientado al

desarrollo del desempeño laboral en el personal que conforma la Hacienda Reina

Cisne; cuya función es la exportación de Banano, desde el año 1991, misma que

en la actualidad cuenta con alrededor de 60 trabajados, que se encuentran

distribuidos en diferentes áreas de la hacienda; cuyo anhelo del propietario es

llega a ser una de las haciendas exportadores de banano de mejor calidad del

país.

Partiendo de este antecedente, en el presente Modelo organizacional se

encuentran desarrollados los siguientes componentes institucionales.

Misión y Visión Institucional.

Objetivos organizaciones.

Valores Organizacionales.

Análisis FODA

Organización funcional

o Manual de funciones

o Mapa estratégico productivo

o Línea de tiempo

o Mapa de procesos

o Controles de los procesos

Indicadores de proceso

o Mejoramiento continuo

o Capacitaciones

Misión:

Exportar variedades de banano, planificando, coordinando y ejecutando un

correcto abastecimiento y producción, asesoría técnica, control de calidad y

transporte de los productos, asegurando la calidad y el volumen requerido, con el

fin de satisfacer las necesidades y expectativa de nuestros clientes y accionistas.

60

Visión:

Ser una empresa líder tanto a nivel nacional, como mundial en la exportación de

banano, reconocida por su calidad e innovación, dedicación y apoyo a nuestros

productores y excelente servicio a nuestros clientes, comprometida con el cuidado

del ambiente y el desarrollo nacional.

Objetivos Institucionales:

Objetivo General: Lograr el 100% de desempeño laboral del personal mediante

el desarrollo de procesos de calidad en la exportación de banano.

Objetivos específicos.

Aplicar procesos de calidad en las actividades de producción, exportación y

entrega de productos

Seleccionar y aplicar estrategias orientadas al crecimiento institucional.

Trabajar con capacidad y satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

61

Valores institucionales:

Calidad: En todos los ámbitos de cada uno de los proyectos emprendimientos

que generemos.

Justicia: Hacia nuestro personal, Tanto en el trato como en la asignación de

actividades a realizar, dependiendo estas de la capacidad de cada uno de ellos.

Innovación: Continua de nuestras estrategias y de nuestros métodos de trabajo.

Puntualidad: En la entrega de los trabajos solicitados por nuestros clientes.

Coherencia: Entre lo que nos comprometemos con nuestros clientes y lo que

efectuamos como trabajo.

Comunicación: Constante y efectiva, entre todos los miembros que formamos

parte de la empresa, así como para los proveedores y clientes.

Confianza: En que realizaremos nuestras labores de la mejor manera con la

finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes.

Compromiso: Con nuestros clientes, al brindarles un servicio de calidad; con la

sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal y con el medio

ambiente, al respetar y cumplir todas las normas del cuidado del mismo.

62

Matriz FODA de la bananera.

FORTALEZAS

Personal que labora es de la zona.

Trabajadores conocen las actividades que se da en la

Bananera.

Posicionamiento en el Mercado

Económicamente es una empresa estable en

permanente expansión

Generador de empleo local

Dinamizador de la economía local

OPORTUNIDADES

Mercado del banano ecológico en crecimiento

Construcción de una imagen corporativa

Cambio al modelo organizacional

Menor costo de producción por optimización del tiempo

Alianza estratégica

DEBILIDADES

Inadecuada infraestructura en la línea post cosecha.

Inexistencia de políticas de estímulos para el capital

humano.

Falta de gestión administrativa organizacional.

Demora en el proceso de post cosecha.

No existe estandarización en el tiempo en un mismo

proceso de post cosecha.

Personal de alto rango administrativo sin funciones

específicas

63

AMENAZAS

Incremento de nuevos competidores

Aumento de los costos de Producción

Aumento de impuestos

Desconocimientos de nuevas tecnologías

Migración de la mano de obra

Falta de profesionales calificados

Modelo Organizacional Seleccionado para el desarrollo de la propuesta.

Modelo Funcional.

Se seleccionó como modelo organizacional, el modelo funcional, para reemplazar

el modelo jerárquico que se presentaba en la institución, debido a que por medio

de este nuevo modelo se generar una estructuración por áreas, con el fin de

generar un mejor monitoreo del personal tanto en el área administrativa, como en

el área de producción. El modelo para la presente propuesta queda generado en

la siguiente forma.

64

Modelo Organizacional Basado en el Modelo Funcional.

Fuente:(Martínez, 2014) Elaborado por: Autora de tesis.

Ventajas del modelo: Sobre este sistema una de las principales ventajas es la

mayor flexibilidad referente a la estructura jerárquica y un mejor nivel de

coordinación interdepartamental, así como entre las personas que conforman la

organización.

Personal Por

área

Jefe de

Post

Cosecha

Administradores

de Hacienda

Contador Jefe de

Cosecha

Junta General

de Accionistas

Gerencia

Director

Administrativo

y Financiero

Director

Comercial

Director de

Empaquetadora

Director de

Producción

65

Manual de funciones según el nuevo modelo organizacional.

Nombre del cargo Director administrativo y financiero perfil

Dependencia Gerencia.

Objetivo del cargo Realizar la eficaz y eficiente administración de los

recursos financieros y físicos utilizados para el

cumplimiento de las metas de la empresa.

Requerimiento para del cargo

Título profesional en administración financiera, economías, administración de

empresas, contaduría, ingeniería industrial, o profesional en áreas afines que

acredite título universitario.

Mínima de tres años de trabajos similares o actividades relacionadas con el

cargo.

Mínimo tres meses realizando funciones específicas del cargo

(entrenamiento)

Funciones.

Entre las funciones de este cargo se presentan las siguientes:

Responder ante el gerente y la junta directiva, por la eficaz y eficiente

administración de los recursos financieros y físicos de la empresa.

Responder por la elaboración oportuna de los estados financieros.

Elaborar el plan de inversiones para la empresa en colaboración con la

gerencia.

Elaborar los informes de gestión para gerencia.

Coordinar y supervisar la ejecución de las actividades administrativas

delegadas a los departamentos y dependencias.

Establecer las metas de los indicadores de gestión que se encuentren

definidos en la institución.

66

Nombre del cargo Director de Producción

Dependencia Gerencia

Objetivo del cargo Analizar los niveles y los procesos de producción

aplicados dentro de la institución, además de su debida

evaluación y reorientación de ser necesario.






cargo.


(entrenamiento)

Funciones:

Diseñar, programar y controlar los sistemas de producción.

Planear, evaluar y controlar el uso y reposición de tecnología.

Diseñar, controlar y evaluar métodos de trabajo y utilización de la maquinaria

y equipo.

Diseñar, implementar y administrar sistemas de seguridad e higiene en el

trabajo.

Prestar servicios de asesoría y consultoría.

Planear, implementar y dirigir proyectos industriales de ampliación y/o

modernización.

Estar informado de los costos de la fabricación del producto e informar

cualquier animalidad.

Organizar e implementar sistemas de costeo.

Diseñar productos acordes con los requerimientos del consumidor.

Generar ideas.

Poseer un análisis comercial, de los productos de la competencia.

67

Nombre del cargo Administrador de hacienda.

Dependencia Director administrativo y financiero perfil

Objetivo del cargo Coordinar a todo el personal y todos los medios

necesarios para la producción y mantenimiento de la

finca.


Tener Mínimo Estudios Técnicos relacionados con la actividad a desempeñar

Tener por lo menos cinco (5) años de experiencia como administrador de

fincas.

Imprescindible manejo de tractor, aperos y maquinaria.

Conocimiento de productos agropecuarios.

Tener licencia de conducción.

Funciones

Planear: Incluye definir metas, establecer estrategias y desarrollar planes

para coordinar actividades.

Organizar: Determinar qué actividades deben realizarse, con quien se

cuenta para realizarlas, como se van a agrupar las actividades, quien va a

informar a quien y que decisiones tienen que tomarse.

Dirigir: Incluye motivar a empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales

de comunicación más efectivos y resolver conflictos.

Controlar: Seguimiento de las actividades para asegurarse de que se están

cumpliendo como planearon y corregir cualquier desviación significativa.

68

Nombre del cargo Director Comercial

Dependencia Gerencia

Objetivo del cargo Diseñar, planificar, implementar y controlar la puesta en

marcha de la estrategia comercial, creando y definiendo

para el efecto la política comercial nacional.






cargo.


(entrenamiento

Funciones:

Preparar los planes, pronósticos y presupuestos de ventas, calculando para

el efecto tanto las cifras históricas y metas corporativas cuanto la demanda

puntual del mercado en sus diferentes canales, considerando para el efecto

no solo el crecimiento monetario, sino garantizando porcentajes de

penetración y participación del mercado.

Planificar las acciones de las diferentes áreas a su cargo, tomando en cuenta

los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes y

presupuestos.

Conocimiento muy amplio y detallado de los productos, con todas sus

características.

Proponer, desarrollar e implementar metas y objetivos con las áreas de su

responsabilidad a través de la ejecución de programas y planes de acción

dirigidos a alcanzar los objetivos propuestos, así como la definición de

estándares de desempeño para todos los miembros del equipo comercial.

Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas, así como su

perfil de competencia y su sistema de remuneración e incentivos.

Revisar la descripción de funciones de cada uno de los equipos integrados

en su área de responsabilidad.

69

Nombre del cargo Jornaleros

Dependencia Director de Producción

Objetivo del cargo Realizar las actividades operativas y productivas que

requieran la finca para su adecuado funcionamiento y el

cumplimiento de los objetivos de la misma.


Ser Hombre o Mujer

Tener certificados judiciales al día.

Tener experiencia en las actividades agropecuarias.

Imprescindible manejo de caballos, aperos y maquinaria.

Conocimiento de procesos de cosecha y crianza de animales.

Poseer aptitudes para el manejo del medio natural.

Demuestre interés y dedicación al campo.

Funciones

Dar a conocer técnicas de producción agraria respetuosas con el medio

ambiente.

Ofrecer apoyo al desarrollo del sector de la producción agrícola.

Podar.

Plantar y cuidar.

Reconocer malezas.

Detectar plagas y enfermedades.

Regar.

70

Mapa Estratégico productivo basado en el nuevo modelo organizacional.

Personal que interviene en el proceso productivo.

Virador.- Es el proceso en que se vira la planta y se corta el racimo.

Arrumador.- Es el proceso de cargar el racimo en una cuna, desde la unidad

producción hasta el funicular.

Recibidor.- Es el proceso de receptar el racimo y asegurar el producto en la

garrucha.

Destallador.- Es el proceso de cortar en pedazos el área de la planta que ha sido

virada para la cosecha.

Garrucheros.- Es el traslado del producto desde el campo de cosecha hasta la

planta procesadora de alimentos.

Patio de Racimo.- Es el lugar donde arriban los racimos para ser calificados.

Calificador.- Es el proceso de seleccionar las frutas que están aptan para el

puerto de destino, y separarlas según sus características y demanda del mercado.

Virador, Arrumador, Recibidor

Garrucheros, Patio de Racimo

Calificador, Trazabilidad de Cosecha, Desflora

Atomizar,

Limpieza

Desmanar,

Picador

Pesar Fruta,Fumigar,Etiquetar

Empaque, Aspirar Fruta, Cubrir,Traslado

FIN

DEL PROCESO POST COSECHA

71

Trazabilidad de Cosecha. - Es el proceso en el que se contabiliza las edades de

los racimos para llevar un inventario del producto.

Desflorar.- Es el proceso donde se saca las flores del racimo.

Atomizar.- Es el proceso de fumigación de los racimos para el control de

insectos.

Limpieza.- Es el proceso de lavar con agua a presión el racimo atomizado

Desmanar.- Es el proceso de cortar las manos del racimo y ponerlo en una tina

Picador.- Es el proceso que según las características del puerto de destino, se le

da forma de clúster o mano

Pesar Fruta.- Es el proceso en el que la fruta se coloca en una bandeja según el

peso establecido por el destino del producto

Fumigar.- Es el proceso de rociar todas las coronas ya sea clúster o manos con

productos establecidos por el comprador.

Etiquetar.- Es el Proceso donde se etiqueta a la mano según la marca de la caja.

Empaque.- Es el proceso donde se coloca la fruta en su respectiva caja de

cartón.

Aspirar Fruta.- Es cuando se retira el aire acumulado de la funda donde se

coloca el producto.

Cubrir.- Es cuando se procese a tapar la caja de banano.

Estiba.- Es el traslado del producto terminado hacia el camión una vez finalizado

el proceso de post cosecha.

72

Línea de tiempo de proceso en base al modelo organizativo para el

mejoramiento del desempeño laboral (área de producción)

Establecer la línea de tiempo por proceso está relacionado a la optimización del

tiempo en la línea de trabajo de post cosecha, para lo cual se establece el tiempo

que cada proceso genera durante la cosecha y el procesamiento de la fruta hasta

el embarque al camión para su posterior traslado al puerto.

Mapa Estratégico.

Actividades/pasos Responsable de área Tiempo / total por caja

producida

Virador

Jefe de Cosecha

50 seg

8min, 50seg Arrumador 4 min

Recibidor 4 min

Garrucheros Jefe de Cosecha

2 min – 5min 12min a

15min Patio de Racimo 3 min – 10 min

Calificador

Jefe de Post Cosecha

3min

9min,20 Trazabilidad de

Cosecha 2min

Desflora 4 min 20seg

Atomizar Jefe de Post Cosecha

2 min 4 min20seg

Limpieza 2 min 20seg

Desmanar Director de

Empaquetadora

3 min 7min 10 seg

Picador 4 min 10 seg

Pesar Fruta Director de

Empaquetadora

1min

3min Fumigar 1min

Etiquetar 1min

Empaque

Director de

Empaquetadora

3 min.

1min

4min

8 min Aspirar Fruta

Cubrir

Traslado

73

total del tiempo por proceso de cosecha 67min

Nuevo mapa de proceso basado en el modelo funcional propuesto.

Mediante la sguiente representacion grafica se presentan los procesos que

conforman el sitema de gestion de la bananera, identificando dichos procesos

como claves, operativos y de apoyo los cuales permitirar una mejor gestion de

procesos.

Controles a los procesos

Los controles de proceso y de personal pueden ser determinados como una

actividad o conjunto de actividades que utilizan recursos y que se gestiona con el

fin de permitir que los elementos de entrada se trasformen en los resultados.

Mapa de procesos

Procesos Estratégicos

Mejora Continua Planificación estratégica

Nec

esid

ades

del

clie

nte

Clie

nte

sat

isfe

cho

Comercialización Transporte Facturación

Selección del terreno y siembra

Mantenimiento de cultivo

Preparación, cosecha y empaque

Producción

Procesos de apoyo

Asesoría técnica Recursos humanos Control de calidad

74

Se puede definir un proceso como un conjunto de actividades que una o varias

personas desarrollan para obtener una salida a un destinatario; en el caso de la

presente propuesta, el proceso se orienta a las actividades de producción

(cosecha, pos cosecha, empaque y envió) y las sub actividades que intervienen

en la comercialización del banano, el proceso productivo se genera a base del

siguiente esquema básico:

Indicadores de proceso

Nombre Formula Frecuencia

Nivel de Rechazo

Semanal

Costo de producción Unitario

Mensual

Porcentaje de efectividad de cosecha

Semanal

Promedio de racimos por caja

Semanal

Recursos

Actividades

Controles

Entrada Salida

75

Numero de cajas elaboradas por trabajos

Semanal

Nivel de las actividades realizadas en la selección del terreno

Semanal / Mensual

Calificación de calidad post – empaque

Semanal

Porcentaje de desperdicio

Semanal

Índice de capacitaciones ejecutadas

Mensual

Índice de accidentes por semana

Semanal

Nivel de cajas vendidas

Semanal

Margen de utilidad

Semanal

76

Matriz de indicadores

Objetivos

estratégicos

Incrementar el

porcentaje de

venta.

Aumentar el

nivel de

producción

Medir el

desempeño del

personal de

producción

Áreas

Involucradas:

Área de corte

y empaque

Unidad

de

Medida

Meta Índice Indicadores Periodo de

evaluación

Frecuencia

de medición

Kg

Menor al 40% Tiempo de

entrega

Tiempo de

entrega

En un año a

partir de la

aplicación

Semanal

Menor al 4% Contabilidad Confiabilidad Semanal

96% Calidad Calidad Semanal

77

Mejoramiento Continuo.

Para la mejora continua se aplicará el proceso de la toma de decisiones, siendo

una estrategia de desarrollo que surge de un proceso de auto análisis o auto

evaluación empresarial donde se determinan los procesos o áreas que no están

cumpliendo a cabalidad sus funciones lo que puede derivar en fallas

empresariales que pueden ocasionar las perdidas de potenciales clientes.

Partiendo de esta auto evaluación se designa una gama de estrategias y es en

este caso donde la toma de decisiones se enfoca en seleccionar una estrategia

de rápida aplicación y de mayor efectividad dentro de la empresa.

Etapas para la toma de decisiones.

Identificación de la necesidad

de tomar una decisión

Identificación de criterios de

decisión

Desarrollo de alternativas

Análisis de alternativas

Selección de alternativas

Implementación de la alternativa

Evaluación de la eficacia de la

decisión

Asignación de peso a los

criterios

78

Capacitaciones

La capacitación se presenta como un impulso que se encuentra orientado hacia el

personal con el fin de atender sus necesidades de mejoramiento continuo;

aspectos como la actitud, conocimiento, habilidades, o conductas se ven

mejoradas exponencialmente al generar procesos de capacitación.

Capacitación.

Determinación de las habilidades que

deben de ser desarrolladas

Selección de las actividades que

formaran parte el programa de

capacitación, conjuntamente con los

temarios, orientados a las necesidades

del personal.

Desarrollo del plan de capacitación

Socialización del plan, aprobación y

agendamiento

del plan por parte del departamento

Elaboración y selección de recursos

para las capacitaciones

Ejecución de capacitación

Aplicación del proceso de evaluación

79

Determinación y análisis de costos (Presupuesto)

Descripción Valores Totales

Gastos Administrativos $983,00

983,00Gastos de internet $230,00

Material de oficina $350,00

Gasto de impresión $245,00

Gasto de copias $158,00

Total Gastos administrativos $ 800,00

Gastos logísticos:

Gastos de Movilización $800,00

Total Gastos Logísticos $900,00

Subtotal: $2.683,00

+ Imprevistos del 15% $402,45

Total Financiado $ 3.085.00

Recursos empleados para la aplicación de la propuesta.

Talento Humano

Autora de la propuesta.

Director de tesis.

Autoridades de la Hacienda Reina Cisne.

Personal de la Hacienda Reina Cisne.

Clientes de la Hacienda Reina Cisne.

Recursos Técnicos

Cámara.

Fichas de observación.

Programas informáticos.

80

Materiales.

Hojas

Volantes

Computadora

Impresora

Proceso de evaluación de la Propuesta.

La evaluación de la propuesta constará de un seguimiento rutinario del

cumplimiento de cada una de las actividades en el período establecido en el cual

se evidenciará el grado de cumplimiento de cada actividad; el monitoreo mediante

el cual se dispondrán de los recursos para la ejecución de las actividades, así

como también se podrá medir el éxito de las mismas, es precisa la elaboración de

un informe final a fin de documentar de manera adecuada la realización de la

propuesta.

81

Cronograma de aplicación.

Meses

Actividades Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Diagnóstico situacional de la hacienda.

Análisis de falencias detectadas

Selección de estrategias para dar a

conocer el Modelo Organizacional

Análisis de los elementos de Misión,

Visión, Objetivos y valores institucionales

Aplicación del proceso de capacitación

Seguimiento de la propuesta

Evaluación de la propuesta.

82

2.4. Conclusiones parciales del Capítulo II.

El proceso de la investigación se generó mediante el desarrollo de una modalidad

cualicuantitativa que sirvió para determinar las principales falencias en la

Hacienda Reina Cisne en lo que respecta al desempeño laboral y la aplicación de

modelos organizacionales en la institución, proceso por el que se pudo determinar

que no se la institución no cuenta con una misión y visión adecuada para las

funciones que esta empresa aplica, además de ello no cuenta con objetivos ni

valores institucionales, afectando el desarrollo de funciones, un aspecto que

dificulta el desarrollo de actividades laborales, es la falta del organigrama de

funciones.

83

CAPÍTULO III.

3. VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN.

3.1. Validación de expertos.

La validación de la propuesta Modelo organizacional para mejorar el desempeño

laboral del personal de la Hacienda “Reina del Cisne”, orientado a Desarrollar el

desempeño laboral del personal de la Hacienda Reina Cisne, mediante la

aplicación de un Modelo organizacional, que incorpore, misión, visión, objetivos

institucionales y organigrama empresarial. La validación se realizó mediante el

análisis de expertos en el tema de estudio, quienes una vez revisado el

documento expusieron sus criterios sobre el mismo, a través de una ficha técnica

la cual ha sido aprobada por un profesional que conocen del tema.

Ficha Técnica.

Nombre de la empresa: Hacienda “Reina Del Cisne”

Nombre de la propuesta: Modelo organizacional para mejorar el desempeño laboral del personal de la Hacienda “Reina del Cisne” Diagnóstico y Objetivo Autora: Ramos Mariscal Alexandra

Problema central:¿Cómo incrementar el nivel de desempeño laboral en la Hacienda Reina del Cisne? Descripción de la propuesta: La conformación del presente Modelo Organizacional, se encuentra orientado al desarrollo del desempeño laboral en el personal que conforma la Hacienda Reina Cisne; cuya función es la exportación de Banano, desde el año 1991,, misma que en la actualidad cuenta con alrededor de 60 trabajados, que se encuentran distribuidos en diferentes áreas de la hacienda; cuyo anhelo del propietario es llega a ser una de las haciendas exportadores de banano de mejor calidad del país. Objetivo general: Desarrollar el desempeño laboral del personal de la Hacienda Reina Cisne, mediante la aplicación de un Modelo organizacional, que incorpore, misión, visión, objetivos institucionales y organigrama empresarial.

Línea de investigación: Competitividad, administración estratégica y operativa, Gestión de Talento Humano.

84

CERTIFICADO DE VALIDACIÓN

Babahoyo, Octubre 2016.

Por medio del presente documento de validación, Yo, Luis Alberto Veas León de

profesión Ing. En “Administración de Empresas y Negocios” cedula de identidad

120549999-7 luego de revisar la propuesta: Modelo organizacional para

mejorar el desempeño laboral del personal de la Hacienda “Reina del Cisne”

de la Isla de Bejucal, elaborado por la Señorita Ramos Mariscal Alexandra.,

puedo indicar que la misma cuenta con una estructura ordenada, fuerte, y acorde

a las necesidades detectadas para la empresa donde se aplicará.

Por esta razón valido el documento y sugiero su aplicación.

Certificación que extiendo para que el interesado le dé el uso que estime

conveniente.

Atentamente,

_______________________________________

Luis Alberto Veas León

CI: 120549999-7

85

CERTIFICADO DE VALIDACIÓN

Babahoyo, Octubre 2016.

Por medio del presente documento de validación, Yo, Silvia Gisella Otacoma

Santillàn de profesión Ing. En “Ingeniera Comercial” cedula de identidad

120567070-4 luego de revisar la propuesta: Modelo organizacional para

mejorar el desempeño laboral del personal de la Hacienda “Reina del Cisne”

de la Isla de Bejucal, elaborado por la Señorita Ramos Mariscal Alexandra.,

puedo indicar que la misma cuenta con una estructura ordenada, fuerte, y acorde

a las necesidades detectadas para la empresa donde se aplicará.

Por esta razón valido el documento y sugiero su aplicación.

Certificación que extiendo para que el interesado le dé el uso que estime

conveniente.

Atentamente,

_______________________________________

Silvia Gisella Otacoma Santillàn

CI: 120567070-4

86

3.2. Conclusiones parciales del Capítulo III.

El proceso aplicado para la validación de la propuesta titulada “Modelo

organizacional para mejorar el desempeño laboral del personal de la Hacienda

“Reina del Cisne” de la Isla de Bejucal” se aplicó mediante el análisis de expertos

en la temática analizada, por medio del que expresaron su criterio referente a la

misma, mediante el desarrollo de certificados de validación.

Dada la problemática que presenta en la Hacienda Reina Cisne en lo que refiere a

desempeño laboral, el desarrollo de un organigrama de funciones conjuntamente

con la misión, visión, objetivos y valores institucionales puede generar un

mejoramiento a las funciones del personal, generando así un cambio en la

perspectiva de la empresa.

87

CONCLUSIONES GENERALES.

Se fundamentó teóricamente referente a los modelos organizacionales, logrando

determina que la gestión organizacional puede ser considerad como un requisito

que toda empresa o institución debe de generar con el fin de plasmar y cumplir los

objetivos que se haya trazado; guardan como principal función, el establecimiento,

conformación y estructuración de los noveles jerárquicos, en los que se

consolidan los puestos, funciones, canales, y medios de comunicación que se

encuentran establecidos por el personal que cuentan con la facultada estratégica

dentro de una empresa una entidad. Por otra parte el desempeño el desempeño

laboral hace referencia al cumplimiento de las actividades laborales se presenta

como un elemento fundamental para alcanzar los objetivos y metas institucionales

de cualquier organización, por lo que se le da una amplia importancia a este

elemento dentro de las empresas, considerando además que la motivación juega

un rol esencial en el logro de las actividades que desarrolla el empleado dentro de

una institución”.

Por medio del desarrollo y aplicación de las encuestas aplicadas al personal de la

Hacienda Reina Cisne, fue posible determinar que el 43,64% expreso que la

institución no cuentan con una misión y visión adecuada a las funciones que esta

cumple; el 50,91% expreso que la estructura orgánica actual no responde a las

necesidades institucionales; el 54,55% expresa que las funciones laborales no se

encuentran adecuadamente definidas; el 60% expreso que la carga laboral no

está adecuadamente definida; el 54,55% expreso que los objetivos institucionales

no se encuentran adecuadamente definidos;

Se determinó la vital importancia del desarrollo de un modelo organizacional,

orientado al desarrollo del desempeño laboral del personal que brinda sus

servicios en la Hacienda Reina Cine.

88

RECOMENDACIONES.

Orientar la aplicación del modelo organizacional no solo a la capacitación del

personal, sino a reforzar el desempeño laboral, siguiendo adecuadamente los

elementos que le componen las que se presenta el producto que se oferta.

Evaluar de forma continua, el desarrollo del modelo organizacional de analizando

adecuadamente los resultados para la toma de decisiones que amerite el caso.

Ejecutar el modelo organización, orientado al desarrollo del desempeño laboral,

mediante la aplicación del cronograma de aplicación de la propuesta.

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ANEXOS.

Anexo No 1: Encuestas.

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES BABAHOYO

FACULTAD DIRECCION DE EMPRESAS. CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.

TEMA:MODELO ORGANIZACIÓN PARA LA HACIENDA “REINA DEL CISNE” DE LA ISLA DE BEJUCAL

1. ¿Considera usted que la institución cuenta con una visión y misión

adecuadas, orientadas al desarrollo y crecimiento de la misma?

Si ( )

Posiblemente ( )

No ( )

2. ¿La institución cuenta con una adecuada estructura orgánica que

responda al requerimiento de personal y detalle sus funciones?

Si ( )

Posiblemente ( )

No ( )

3. ¿Considera que las funciones laborales se encuentran adecuadamente

definidas?

Si ( )

No ( )

4. ¿Considera que la carga laboral se encuentra adecuadamente distribuida?

Si ( )

No ( )

5. ¿La institución cuenta con un manual de funciones?

Si ( )

No ( )

6. ¿La hacienda cuenta con objetivos institucionales claros?

Si ( )

No ( )

7. ¿La hacienda cuenta con un programa de capacitaciones orientado al

conocimiento de funciones del personal?

Si ( )

No ( )

8. ¿Se aplican procesos de evaluación interna del personal en la institución?

Si ( )

No ( )

9. ¿Se aplican procesos de seguimiento al cumplimiento de las labores del

personal de la hacienda?

Si ( )

No ( )

10. ¿Considera que la hacienda debe de mejorar su modelo organizacional?

Si ( )

No ( )

Anexo No 2: Fotos de la Finca “Reyna del Cisne”.

Anexo No 4: Fotos del proceso de recolección de información.

LUIS ALBERTO VEAS LEÓN

DATOS PERSONALES

FECHA DE NACIMIENTO: 24 de junio de 1986

LUGAR DE NACIMIENTO: Vinces

CEDULA DE IDENTIDAD: 120549999-7

ESTADO CIVIL: Soltero

DIRECCIÓN: Sauces 4 Mz 362 villa 18

TELÉFONO: 052790782

CELULAR: 0991987960

CORREO ELECTRÓNICO: [email protected]

ESTUDIOS REALIZADOS

Escuela fiscal Dr. Francisco Martínez Aguirre.

Colegio Nacional “10 de agosto”.

Universidad Regional autónoma de los Andes UNIANDES.

TITULOS OBTENIDOS

Bachiller físico – matemático.

Técnico en administración de negocios.

Tecnólogo ejecutivo en administración de empresas.

Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios.

CURSOS / CERTIFICADOS OBTENIDOS

Motivación orientada al empoderamiento del trabajo y sistemas de talento humano.

Fortalecimiento por el PNFPEES en: Administración y recuperación de cartera -

Desarrollo organizacional.

Mercadeo de productos financieros y servicios.

Crédito, morosidad y Cobranza efectiva.

Administración de registros de información (RIM)

Asesoría económica y mejoramiento de procesos administrativos, inventarios,

optimización de procesos productivos.

Negociación y gestión comercial.

Conceptualización, teoría y parámetros de la organización - El inventario y estudio

de sistemas de control - Departamento de compras y la optimización de sus

procesos.

EXPERIENCIA LABORAL

Inspector de calidad – Zampoti S.A. (3 años).

Control de calidad en cosecha y proceso de empaque.

Análisis de merma parámetros de producción agrícola.

Reporte de producción e inventario en consumo de materiales.

Auditoria de campo y buenas prácticas agrícolas.

Reporte de trazabilidad.

Elaboración de plan operativo y proyección de producción.

Reporte de consumos y compra de materiales.

Jefe encargado de planta empacadora.

Gerente Cooperativa de Ahorro y Crédito La Nuestra. (4 años).

Elaboración plan estratégico, plan operativo y presupuesto.

Responder por la marcha administrativa, operativa y financiera de la cooperativa.

Control de riesgos para que se realice una gestión eficiente y económica de la

cooperativa.

Analizar y autorizar la programación financiera y flujos de caja de forma periódica.

Planificación, dirección y evaluación de los procesos de gestión presupuestaria,

contable y tesorería.

Coordinación de los procesos de financiamiento de la empresa.

Dirección y supervisión del control interno de las finanzas de la empresa.

Analista I. Alberum S.A. – Dole. (3 años)

Análisis, planificación y control de producción de cultivo de tejidos.

Administración de bodega de materiales e insumos.

Ventas, contratos, recuperación de cartera y pagos a proveedores.

Análisis y reportes financieros.

Coordinador de registros RIM (proyecto corporativo).

Seguimiento en certificaciones ambientales y gestiones administrativas.

Control de personal e ingreso de nómina.

REFERENCIAS PERSONALES

Lcda. Jesús Coello Sánchez

Secretaria General de Cooperativa de Ahorro y Crédito La Nuestra.

Teléfono: 052790782 Celular: 0986860946

Ing. Joffre Morejón Pazmiño

Jefe Zonal de Talento Humano - DOLE

Teléfono: 042-204850 Ext. 2436 Celular: 0992172431

Ing. Juan José Aycart

Gerente de Investigaciones y servicio técnico - DOLE.

Teléfono: 042-204850 Ext. 2343 Celular: 0992172431

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