UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES - BABAHOYO
FACULTAD: DIRECCION DE EMPRESAS.
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
MODELO ORGANIZACIONAL PARA LA HACIENDA “REINA DEL CISNE” DE
LA ISLA DE BEJUCAL.
PORTADA
AUTORA: DAYSI ALEXANDRA RAMOS MARISCAL
TUTOR: ING. MIGUEL FRANCISCO GALARZA VILLALBA, MSC.
BABAHOYO-ECUADOR
2016
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Carmen Mayorga de Lector del Proyecto de Titulación
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante DAYSI
ALEXANDRA RAMOS MARISCAL sobre el tema “MODELO
ORGANIZACIONAL PARA LA HACIENDA “REINA DEL CISNE” DE LA ISLA
DE BEJUCAL., ha sido cuidadosamente revisado por el suscrito, por lo que he
podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma
establecidos por la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta
clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación.
Babahoyo, 14 Octubre del 2016
DERECHO DE AUTOR
Yo, Daysi Alexandra Ramos Mariscal, declaro que conozco y acepto la
disposición constante en el literal d) del art. 85 del Estatuto de la universidad
Regional Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice:
El Patrimonio de la Unidades, está constituido por: la propiedad intelectual sobre
las investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y
consultoría que se realicen en la universidad o por cuenta de ella.
Babahoyo, 14 de Octubre del 2016
Atentamente.
RAMOS MARISCAL ALEXANDRA.
C.I. 1206708263
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación
realizado por la Srta. Daysi Alexandra Ramos Mariscal, estudiante de la Carrera
de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas,
con el tema: “MODELO ORGANIZACIONAL PARA LA HACIENDA REINA DEL
CISNE DE LA ISLA DE BEJUCAL” ha sido prolijamente revisado, y cumple con
todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad
Regional Autónoma de los Andes – UNIANDES, por lo que apruebo su
presentación.
.
Babahoyo, 12 de Octubre del 2016
Atentamente,
Ing. Miguel Francisco Galarza Villalba, Msc.
C.I. 1204383572
DECLARACIÒN DE AUTENTICIDAD
Yo, Daysi Alexandra Ramos Mariscal, Estudiante de la Carrera Administración
de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos
los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la
obtención del título de INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS, son absolutamente originales, auténticos y personales; A excepción
de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad
Babahoyo, 14 de Octubre del 2016
Atentamente.
RAMOS MARISCAL ALEXANDRA.
C.I. 1206708263
AUTOR
DEDICATORIA.
Al creador porque me ha dado fortaleza cuando he estado a punto de caer, por
eso con toda la humildad de mi alma dedico principalmente mi trabajo a Dios.
De igual forma dedico mi tesis a mi madre que ha sido mi pilar fundamental y que
me ha sabido forjarme buenos sentimientos y valores y me ha ayudado a salir
adelante en los momentos difícil.
A mi familia en general por el apoyo incondicional y porque ha estado conmigo en
las buenas y en las malas.
RAMOS MARISCAL ALEXANDRA.
“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y
alguna cosa que esperar”. Thomas Chalmers
AGRADECIMIENTO.
Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a mi Tutor de tesis MCS Miguel
Galarza por su paciencia esfuerzo y dedicación.
Por sus conocimientos su orientaciones su manera de trabajar su persistencia y
su motivación que me ayudado para mi formación como profesional.
A mis jefes por la paciencia y por depositar su confianza en mí y que su respaldo
que me brindaron me ayudó a desarrollar mejor mi labor.
A mis compañeros de tesis les agradezco su amistad y que este viaje que hicimos
fue una experiencia inolvidable la vida es un reto y hoy hemos culminado este.
RAMOS MARISCAL ALEXANDRA.
ÍNDICE GENERAL.
PORTADA
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DERECHO DE AUTOR
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACION DE AUTENTICIDAD
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE GRÁFICOS
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1
ANTECEDENTES .................................................................................................. 1
SITUACIÓN PROBLÉMICA ................................................................................... 2
PROBLEMA CIENTÍFICO. ..................................................................................... 2
OBJETO DE INVESTIGACIÓN. ............................................................................. 2
OBJETIVO GENERAL. .......................................................................................... 2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ................................................................................. 2
HIPÓTESIS............................................................................................................ 3
METODOLOGÍA. ................................................................................................... 3
RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE TESIS. ...................................................... 4
Grafico No 1: Esquema de Contenidos. .................................................................. 4
Novedad científica. ................................................................................................ 5
APORTE TEÓRICO. .............................................................................................. 5
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA. ................................................................................ 5
CAPITULO I. .......................................................................................................... 6
1. MARCO TEÓRICO. ......................................................................................... 6
1.1. La gestión Organizacional. ................................................................................................ 6
1.1.1. El proceso llevado a cabo en una gestión organizacional. ............................. 7
1.1.1.1. División del trabajo. ........................................................................................... 7
1.1.1.1.2. Coordinación. ................................................................................................ 13
1.2. Modelo de gestión organizacional. ................................................................................. 17
1.2.1. Principales Modelos de gestión organizacional. ............................................. 18
1.2.1.1. Modelo Jerárquico. .......................................................................................... 18
1.2.1.2. Modelo funcional. ............................................................................................. 19
1.2.1.3. Modelo Mixto. .................................................................................................... 20
1.2.1.4. Otros Modelos Organizacionales. ................................................................ 21
1.3. Desempeño laboral en empresas. .................................................................................. 22
1.3.1. Características del desempeño laboral. ............................................................ 26
1.3.2. Evaluación del desempeño. .................................................................................. 27
1.4. La gestión organizacional y sus incidencias en el desempeño laboral. .................... 35
1.5. Conclusiones parciales del Capítulo I. ........................................................................... 36
CAPÍTULO II ........................................................................................................ 38
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA. .... 38
2.1. Caracterización de la empresa. ...................................................................................... 38
2.2. Descripción del procedimiento metodológico. .............................................................. 43
2.3. Propuesta del Investigador. ............................................................................................. 56
2.4. Conclusiones parciales del Capítulo II. ......................................................... 82
CAPÍTULO III. ...................................................................................................... 83
3. VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN. ................................. 83
3.1. Validación de expertos. .................................................................................................... 83
3.2. Conclusiones parciales del Capítulo III. ......................................................................... 86
CONCLUSIONES GENERALES. ......................................................................... 87
RECOMENDACIONES. ....................................................................................... 88
ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS.
Cuadro No 1: Ingresos y egresos de la empresa. ................................................. 38
Cuadro No 2: Nomina del personal de campo. ..................................................... 39
Cuadro No 3: Nomina del personal de administracion.. ........................................ 40
Cuadro No 4: Nomina del personal de empaque. ................................................. 40
Cuadro No 5: Mision y Vicions intitucional adecuadas. ......................................... 46
Cuadro No 6: Estructura organica funcional y eficas ............................................ 47
Cuadro No 7: Funciones laborales definidas ........................................................ 48
Cuadro No 8: Carga laboral adecuadamente definida. ......................................... 49
Cuadro No 9: Existencia de un manual de funciones. ........................................... 50
Cuadro No 10: Objetivos instituciones establecidos. ............................................ 51
Cuadro No 11: Aplicación de programam de capacitaciones. ............................... 52
Cuadro No 12: Aplicación de procesos de evaluacion .......................................... 53
Cuadro No 13: Aplicación de procesos de seguimiento de funciones. .................. 54
Cuadro No 14: Aplicación de un nuevo modelo organizacional ............................ 55
ÍNDICE GRÁFICOS.
Grafico No 1: Ejemplo de estructura de modelo jerárquico. .................................. 18
Grafico No 2: Ejemplo de estructura de modelo funcional. ................................... 20
Grafico No 3: Ejemplo de estructura de modelo mixto. ......................................... 21
Gráfico No 4: Composición de la muestra aplicada en la investigación. ................ 45
Grafico No 5: Mision y Vicions intitucional adecuadas. ......................................... 46
Grafico No 6:Estructura organica funcional y eficas.............................................. 47
Grafico No 7:Funciones laborales definidas.......................................................... 48
Grafico No 8:Carga laboral adecuadamente definida. .......................................... 49
Grafico No 9:Existencia de un manual de funciones ............................................. 50
Grafico No 10:Objetivos instituciones establecidos............................................... 51
Grafico No 11:Aplicación de programam de capacitaciones. ................................ 52
Grafico No 12:Aplicación de procesos de evaluacion ........................................... 53
Grafico No 13:Aplicación de procesos de seguimiento de funciones. ................... 54
Grafico No 14:Aplicación de un nuevo modelo organizacional ............................. 55
ÍNDICE DE FIGURAS.
Figura No 1: Ejemplo de estructura funcional. ...................................................... 10
Figura No 2: Ejemplo de estructura por proceso. .................................................. 10
Figura No 3: Ejemplo de estructura geografica o por territorio. ............................. 11
Figura No 4: Ejemplo de estructura enfocada en los clientes. .............................. 11
Figura No 5: Ejemplo de estructura por procesos o equipos. ................................ 12
Figura No 6: Ejemplo de estructura por secuencia. .............................................. 13
Grafico No 14:Aplicación de un nuevo modelo organizacional ............................. 55
RESUMEN EJECUTIVO.
Los modelos organizacionales presentan como finalidad, cumplir los objetivos que
se haya trazado la institución; guardan como principal función, el establecimiento,
conformación y estructuración de los niveles jerárquicos, en los que se consolidan
los puestos, funciones, canales, y medios de comunicación que se encuentran
establecidos por el personal que cuentan con la facultad estratégica dentro de una
empresa. Partiendo de ello la presente investigación tiene como objetivo: “Diseñar
un modelo organizacional que incremente el nivel de desempeño laboral del
talento humano de la Hacienda Reina del Cisne”. La investigación se desarrolló
mediante la aplicación de procesos metodológicos orientados al análisis cuali-
cuantitativo de los resultados, mediante el desarrollo de instrumentos de
investigación, como es el caso de las encuestas dirigidas al personal, donde se
evidenciaron aspectos como que la institución no cuentan con una misión y visión
adecuada a las funciones que esta cumple, la estructura orgánica actual no
responde a las necesidades institucionales, las funciones laborales no se
encuentran adecuadamente definidas, entre otros aspectos.
ABSTRACT.
Organizational models present as a purpose, fulfill the objectives that have been
established for the institution; they keep as a main function, the establishment,
composition and structure of the hierarchical levels in which there are consolidated
positions, functions, channels and media that are established by the staff that have
a strategic faculty in an enterprise. Saying this, the present investigation has as
objective: "Designing an organizational model that increases the level of job
performance of human talent in the Hacienda Reina del Cisne". The research was
developed by applying methodological qualitative and 1quantitative processes,
oriented to the analysis of the results, through the development of research tools
such as surveys directed to employees, where it was evidenced aspects as: the
institution does not have a mission and vision according to its functions, the
current organizational structure does not meet the institutional needs, job functions
are not adequately defined, and other aspects.
1
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES
Como antecedentes del proceso de investigación generado se presentan dos
investigaciones previas que tienen similitud con el tema seleccionado,
documentación usada como base de orientación, con la finalidad de evitar
repetición y motivando la originalidad las cuales se detallan a continuación:
Trabajo de tesis llevado a cabo por Brito, (2010), con el tema “Modelo
organizacional para la empresa CETA CA” empresa dedicada a la elaboración de
materia prima para la construcción; cuyo objetivo general fue “Diseñar un modelo
organizacional para así lograr mantener la línea de mando en las diferentes líneas
del personal para la formulación de un organigrama para los distintos
departamentos y descripción de cargos” proceso que se desarrolló mediante la
aplicación de una nueva estructura organizacional, la que permitió actualizar y
reestructurar los puestos de trabajo existentes logrando así una adecuada
distribución de funciones y responsabilidades, así como las líneas de mando,
generando que los empleados se encontraran mejor identificados con la
institución. Con la propuesta se espera mejorar la productividad para consolidarse
en el mercado nacional como materia prima en la industria de construcción
Este trabajo influye en la investigación debido a que orienta los procesos para la
restructuración, fortificación y unificación de la estructura organizativa
empresarial, siendo uno de los puntos que se abordaron dentro del presente
documento.
Trabajo de tesis realizado por Irma, (2010) que fue orientado al diseño de una
estructura organizacional y funcional para la empresa “Compuauto” que se dedica
a prestar servicios mecánicos automotriz, su objetivo fue: desarrollar una
estructura organizacional y funcional para dicha empresa con el fin de brindarle al
cliente un buen servicio distinto y completo en el momento que el cliente lo
necesite. Su propuesta fue: realizar una estructura organizacional que ayudó a
reforzar y desarrollar aspectos primordiales para continuar con su crecimiento que
son: desarrollo organizativo, gestión de calidad, marketing. Eso ayudo a que
2
tengan un mejor desempeño en sus labores diarias para así lograr llevarlo al
progreso empresarial.
SITUACIÓN PROBLÉMICA
La situación problémica que se percibe en la Hacienda bananera “Reina del
Cisne” es que no existe una línea de organización a nivel de departamentos lo
cual genera un bajo nivel de desempeño laboral en el área administrativa de la
empresa y esto genera repercusiones en las diferentes áreas de trabajo.
PROBLEMA CIENTÍFICO.
El problema científico se lo formula de la siguiente manera: ¿Cómo incrementar
el nivel de desempeño laboral en la Hacienda Reina del Cisne?
OBJETO DE INVESTIGACIÓN.
El objeto de investigación es la estructura organizacional y el campo de acción
es el desempeño laboral. La línea de investigación es competitividad,
administración estratégica y operativa.
Siendo el Objetivo general: Diseñar un modelo organizacional que incremente el
nivel de desempeño laboral del talento humano de la Hacienda Reina del Cisne.
OBJETIVO GENERAL.
Los Objetivos específicos:
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Fundamentar teóricamente los aspectos relacionados con gestión
organizacional y desempeño laboral.
Determinar, la situación actual de la Hacienda Reina del Cisne en cuanto a
su organización y desempeño laboral.
Proponer un modelo de gestión organizacional que incremente el
desempeño laboral de la Hacienda Reina del Cisne.
Validar la propuesta mediante la revisión de expertos.
3
HIPÓTESIS.
Como hipótesis se establece que: Un modelo de gestión organizacional
incrementa el desempeño laboral de los empleados de la Hacienda Reina del
Cisne. Siendo la variable dependiente: Incremento del desempeño laboral, y la
variable independiente Un modelo de gestión organizacional.
METODOLOGÍA.
La metodología dentro de todo proceso de recolección de información y de
análisis de un fenómeno especifico, juega un rol esencial debido a que esta hace
referencia a el conjunto de procedimientos empleados para alcanzar una meta o
un objetivo determinado y para alcanzar la consecución de la investigación se
generó un estudio de campo en la Hacienda Reina del Cisne aplicando
modalidades y niveles de investigación que se encuentran detallados a
continuación.
Diseño transversal. Se recolectaron datos y se analizó la incidencia e
interrelación del fenómeno. Se reunieron los requisitos necesarios para lograr un
control y validez para gestión de talento humano y medir la intervención y efectos
de las variables.
Cuasi experimental. Debido a que se cuenta con una base de datos que permite
la validación de la hipótesis, mediante la recolección de información y
estructuración de la propuesta.
Descriptiva. Se desarrolló la teoría a base de datos específicos y reales
obtenidos en la investigación más que en estudios previos. Se generó una
recolección de datos estadísticos del desempeño laboral estableciendo cada
función individual
Analítico – Sintético. Se analizó y sintetizo la información recolectada, e
hipotéticamente se reflejarán los beneficios que se lograrán con la gestión en
particular sobre el desempeño laboral en la Hacienda Reina del Cisne. Describir la
incidencia sobre el personal y su desarrollo laboral
4
Propositiva, porque permite elaborar una propuesta alternativa de solución al
problema.
Las técnicas utilizadas en la presente investigación son la entrevista a expertos y
la encuesta a los clientes y empleados de la hacienda.
RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE TESIS .
Este trabajo de investigación se sustenta con el siguiente esquema de
contenidos:
Grafico No 1: Esquema de Contenidos.
Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
INTRODUCCION
• Planteamiento del problema
• Descripción del problema
• Formulación del problema
• Delimitaciones del problema
• Objetivos formulados del proyecto
CAPÍTULO UNO
• 1.1 Antecedentes
• 1.2 La gestión Organizacional
• 1.3 Modelo de gestión organizacional
• 1.4 Desempeño laboral en las empresas
• 1.5 La gestión organizacional y sus incidencias en el desempeño laboral
CAPÍTULO DOS
• 2.1 Caracterización de la Hacienda Reina del Cisne
• 2.2 Métodos de Investigación
• 2.3 Propuesta
• 2.4 Conclusiones parciales
CAPITULO TRES
3.1 Validación
3.2 Certificado de Expertos
3.3 Conclusiones
5
Novedad científica.
La novedad científica que se generó de la investigación es la propuesta como
tal, -aplicados en diversas instituciones, además que responderá a una necesidad
actual y reestructura los procesos internos con los que cuenta la finca.
APORTE TEÓRICO.
Su aporte teórico señala que el análisis que se realizó, ayudará a obtener
información necesaria en lo referente a la gestión organización lo cual permitirá
mejorar los procesos llevados a cabo en la hacienda “Reina Cisne”. Desde el
aspecto teórico esta investigación, tiene como finalidad esencial el diagnosticar la
situación acerca de la gestión organizacional, esta investigación brindará aporte al
sector empresarial debido a los procesos que se.
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA.
La significación práctica de la propuesta se deduce, que con los datos
obtenidos se logra mejorar el desempeño laboral de la Hacienda Reina del Cisne,
ampliando su producción y mejorando los ingresos gradualmente. Aplicando la
estructuración adecuada para obtener un plan organizacional adecuado y
permanente.
6
CAPITULO I.
1. MARCO TEÓRICO.
1.1. La gestión Organizacional.
Alonso, (2012) da a conocer que “toda organización, empresa o institución debe
de contar con objetivos adecuadamente definidos, estos deberán de encontrarse
plasmados y desarrollados en la planeación estratégica”, pero la consecución de
los mismo no se obtiene si la empresa no define apropiadamente los lineamientos
organizacionales que se rija adecuadamente a la diferenciación de su personal y
defina apropiadamente la identidad de la empresa.
Uno de los procesos esenciales para que la institución tenga éxito y cumpla las
metas que se ha trazado, es la definición de un modelo de gestión por
competencia con el fin de crear una cultura empresarial que se encuentre
enmarcada en el desarrollo técnico, personas y organizacional.
Para Lopez J. , (2014)“la gestión organizacional consiste en el diseño y
determinación de las estructuras, procesos, sistemas, métodos y procedimientos
tendientes a la simplificación y optimización del trabajo”.
El propósito de la organización es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar
funciones y recursos. En otras palabras: lograr que el funcionamiento de la
empresa resulte sencillo y que los procesos sean fluidos para quienes trabajan en
ella, así como para la atención y satisfacción de los clientes.
En esta etapa se definen las áreas funcionales, las estructuras, los procesos,
sistemas y jerarquías para lograr los objetivos de la empresa, así como los
sistemas y procedimientos para efectuar el trabajo.
7
La organización implica múltiples ventajas que fundamentan la importancia de
desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
Reduce los costos e incrementa la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad.
Establece la arquitectura de la empresa.
Simplifica el trabajo.
1.1.1. El proceso llevado a cabo en una gestión organizacional.
El proceso de organización está constituido por las siguientes etapas:
• División del trabajo.
• Coordinación.
1.1.1.1. División del trabajo.
Render, (2009)expresa que “la división del trabajo consiste en la delimitación de
las funciones con el fin de realizar las actividades con mayor precisión, eficiencia
y especialización para simplificar los procesos y el trabajo”.
Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia que abarca las
siguientes etapas:
1. Describir los procesos es el primer paso para llevar a cabo la organización; es
la descripción de los procesos básicos, macro procesos, o funciones principales
que se desempeñan en la organización.
2. Definir las funciones más importantes.
3. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macro procesos.
4. Establecer líneas de comunicación e interrelación.
8
5. Definir los micros procesos; una vez que se han definido los macro procesos se
procede a organizar los procesos de los departamentos o áreas de la empresa.
Jerarquización
Landoff, (2012) expresa que la “jerarquización es la disposición de las funciones
de una organización por grado de importancia y mando”.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa
estableciendo centros de autoridad y comunicación que se relacionen entre sí con
precisión.
Los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables. Se debe
propiciar la creación de organizaciones planas; es decir, con los mínimos
niveles jerárquicos.
Definir claramente el tipo de autoridad ya sea lineal, funcional y/o staff de
cada nivel.
Departamentalización
Para Montero, (2010)“la departamentalización se logra mediante una división
orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas
actividades”.
Al realizar la departamentalización es conveniente seguir esta secuencia.
Definir los procesos.
Listar todas las funciones.
Clasificarlas de acuerdo con su similitud.
Ordenarlas en relación con su jerarquía.
Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas: departamentos o
áreas funcionales.
9
Especificar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones
y los puestos.
Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un área deberán relacionarse
con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa.
Descripción de actividades.
“Cuando se han definido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa,
se requiere definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de
desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos
departamentos o áreas de la organización”(Murillo & Moran, 2012).
Esta etapa de la división del trabajo consiste en determinar y clasificar todos los
factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un
trabajo. La descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las
técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro
de distribución de actividades.
Estructuras de organización
Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa, es posible
utilizar diversos modelos de organización aplicables a la estructuración de
departamentos o áreas; las más usuales son:
Funcional. Consiste en agrupar las actividades análogas según su función
primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del
personal. Este es el tipo de organización más usual.
10
Figura No 1: Ejemplo de estructura funcional.
Fuente:(Torres, 2013)
Por productos. Es recomendable en empresas que se dedican a la fabricación
de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un
producto o grupo de productos relacionados entre sí.
Figura No 2: Ejemplo de estructura por proceso.
Fuente:(Torres, 2013)
Geográfica o por territorios. En general se utiliza cuando las áreas de la
organización realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el
tramo de operaciones y de personal es muy extenso y está disperso en áreas muy
grandes y diferentes. Se utiliza sobre todo en el área de ventas. Por ejemplo:
organizar la empresa en zonas regionales.
11
Figura No 3: Ejemplo de estructura geografica o por territorio.
Fuente:(Torres, 2013)
Clientes. Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a los
distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en tiendas de autoservicio y almacenes
departamentales, aunque puede también utilizarse en organizaciones de servicio
e industriales.
Figura No 4: Ejemplo de estructura enfocada en los clientes.
Fuente:(Torres, 2013)
Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, cuando el proceso o equipo es
fundamental en la organización, se crean departamentos enfocados al proceso o
equipo (herramientas de producción), sobre todo si reportan ventajas económicas,
de eficiencia y ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo
especial del mismo o porque el proceso así lo requiera. La sección de corte en un
12
departamento y la de máquinas de coser en otro, es un claro ejemplo de la
departamentalización por equipos en una fábrica de ropa.
Figura No 5: Ejemplo de estructura por procesos o equipos.
Fuente:(Torres, 2013)
Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. Es
conveniente cuando por razones técnicas o económicas se requiere hacer la
departamentalización por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo. Así, una
empresa que trabaja por turnos sin interrupción puede establecer secciones que
controlen cada uno de los turnos.
13
Figura No 6: Ejemplo de estructura por secuencia.
Fuente:(Torres, 2013)
Cuando se trata de áreas que manejan una gran cantidad de números y/o letras,
por ejemplo, un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de
crédito establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las
tarjetas; una institución bancaria lo hace con los apellidos de los cuentahabientes.
1.1.1.1.2. Coordinación.
Jacobs, (2012) presenta que “la coordinación es el proceso de sincronizar y
armonizar las actividades para realizarlas con la oportunidad y calidad requeridas.
Es indispensable que la división del trabajo se sustente en la coordinación, la cual
consiste en lograr la unidad de esfuerzos de forma tal que las funciones y los
resultados se desarrollen sin duplicidades, tiempos ociosos y fugas de
responsabilidad”.
La importancia de la coordinación puede ejemplificarse de una manera sencilla
con la organización de un equipo de remo: de nada servirá contar con magníficos
remeros especialistas en su área, y haberles asignado su posición (división del
trabajo), si no existe sincronización, armonía, comunicación y coordinación entre
14
los integrantes durante la competencia. Por más hábiles que sean los deportistas
individualmente, sus esfuerzos se nulificarán si no existe coordinación.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la
coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de
comunicación y autoridad fluidas.
Herramientas de organización.
Las técnicas de organización que se utilizan en el proceso de organización deben
aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada empresa. A continuación se
describen las principales técnicas de organización.
Organigramas
Para representar de manera gráfica las áreas funcionales y delimitar funciones,
responsabilidades y jerarquías, se utilizan los organigramas o gráficas de
organización. A través de un organigrama es posible entender cómo están
estructuradas las funciones, así como los niveles de autoridad o jerarquía y las
áreas funcionales que conforman a la empresa.
Manuales.
Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser de políticas,
departamentales, organizacionales, de procedimientos, específicos, de técnicas y
de puestos.
Algunas de las ventajas de los manuales son:
Son un medio para lograr que se observen y se respeten la estructura formal
y los procesos.
Promueven la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que debe
hacerse y cómo debe hacerse.
Son una fuente de información y capacitación.
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Evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas, procesos y operaciones.
Diagramas de proceso
Los diagramas de proceso permiten:
Simplificar del trabajo.
Mejorar los procesos.
Eliminar demoras y tiempos ociosos.
Algunos de los diagramas de proceso más usuales son:
Flujo de operaciones.
Ubicación de equipo.
Procedimientos.
Las etapas para elaborar un diagrama de flujo son:
Compromiso y autorización de la dirección y de los involucrados.
Llenar el formato de descripción de actividades con cada de una de las
actividades, secuencias y tiempos en que se realizan.
Elaborar el diagrama de flujo correspondiente.
Analizar el procedimiento actual, aplicar los principios de organización,
eliminar duplicidades y simplificar tiempos y actividades.
Presentar la propuesta con los ahorros de tiempo y costo-beneficio.
Elaborar la descripción del procedimiento propuesto.
Elaborar el diagrama de flujo propuesto.
Obtener la aprobación de quien realiza el procedimiento y de su jefe
inmediato.
Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
Implantar el nuevo procedimiento.
16
Cuadro de distribución del trabajo o de actividades
Por medio del cuadro de distribución de actividades es posible:
Delimitar las actividades de los puestos y de los departamentos.
Eliminar la duplicidad e ineficiencia.
Normalizar y estandarizar procedimientos.
Distribuir adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos
eliminando tiempos ociosos.
Evitar fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo.
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo se deben realizar los
siguientes pasos:
Formular una lista de los deberes o actividades que debe realizar cada
persona.
Elaborar una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o
sección.
Vaciar dichas listas en la forma del cuadro de distribución de actividades.
Complementar la información con la observación y la entrevista.
Sumar verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a
cada persona.
Analizar el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse
o eliminarse.
Someter a consideración del responsable del área.
Con los cambios sugeridos y actualizados se elabora un nuevo cuadro.
Análisis de puestos
El análisis de puestos está integrado por los siguientes elementos:
1. Identificación. Datos generales del puesto.
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2. Descripción genérica. Descripción sintética de las principales funciones y
responsabilidades del puesto.
3. Descripción específica. Descripción detallada de las actividades que se realizan
en el puesto: actividades diarias y constantes, periódicas y eventuales y
esporádicas.
4. Perfil del puesto o requisitos. Requisitos físicos, mentales, de personalidad,
habilidades, competencias y responsabilidades que deben cubrirse para
desempeñar el puesto.
1.2. Modelo de gestión organizacional.
“La función de los principales modelos de gestión organizativos se encuentran
orientadas a el establecimiento, conformación y estructuración de los niveles
jerárquicos, en los que se consolidan los puestos, funciones, canales, y medios de
comunicación que se encuentran establecidos por el personal que cuentan con la
facultada estratégica dentro de una empresa una entidad”(Lopez M. , 2011).
Independiente de la institución, dentro de cualquier estructura organizacional es
posible diferenciar entre unidades de línea y unidades de staff, ambas se
encuentran estructuradas o conformadas mediante departamentos o en los casos
más sencillos por individuos que ocupan puestos de trabajo.
Las unidades de línea se encuentran caracterizadas por porque cumple la función
de desarrollar la actividad de la entidad (la que conforma su objeto social);
conforman parte de la organización siguen el principio de la unidad de mando, es
decir, cada persona recibe órdenes de un único jefe que puede ejercer dirección
sobre varias personas.
“Si se habla de unidad de staff, cuando se la se encuentra conformada por
personas o departamentos cuyo funcionamiento no manda directamente sobre
quienes conforman la línea, más bien, estas se encargan de asesorar o apoyar y,
18
en todo caso, realizan funciones especializadas orientadas al sustentos de los
departamentos de línea”(Artal, 2007).
1.2.1. Principales Modelos de gestión organizacional.
Entre las estructuras o modelos organizacionales más utilizadas tanto a nivel
nacional como internacional es posible considerar las siguientes:
1.2.1.1. Modelo Jerárquico.
Este modelo se basa esencialmente en la autoridad con la que cuenta la línea de
mando. Los mandos superiores dictaminan las órdenes al resto de las personas o
persona que “cuelgan” del, dentro del organigrama; es por ello las órdenes que
suceden en sentido descendiente hasta llegar a los niveles que se encuentran
más abajo en la cadena.
Grafico No 1: Ejemplo de estructura de modelo jerárquico.
Fuente:(Martínez, 2014)
Director
general.
Director
Comercial
Jefe de
Ventas
Jefe de
MKT
Jefe de
Manteni
Jefe de
Planta
Director de
Producción.
Jefe de
Tesoreri
Jefe de
Contable
Director ADM-
FINANC
Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados
19
Desventajas del modelo jerárquico:
Las organizaciones que cuentan con este tipo de estructura presentan como
principales inconvenientes la rigidez y la descoordinación que puede darse entre
los departamentos que conforman la institución, debido a que entre ellos no se
cuenta con líneas interdepartamentales que den paso al intercambio de la
comunicación.
Ventajas del modelo jerárquico:
Como principal ventaja es posible destacar que el control que cúpula en la
directiva es ejercicio sobre el resto de los departamentos de la institución.
1.2.1.2. Modelo funcional.
Este tipo de organigramas se encuentran principalmente caracterizados por los
departamentos, los que se encuentran estructurados por áreas:
Comercial,Recursos, Humanos,Técnicas,Económico – Financiera,etc.
Este tipo de organización se encuentra de acuerdo para aquellas empresas en las
que la división funcional es muy representativa, es decir que la organización
encuentra sus funciones basadas esencialmente en lo que cada persona posee.
20
Grafico No 2: Ejemplo de estructura de modelo funcional.
Fuente:(Martínez, 2014)
Desventajas del modelo funcional:
En este tipo de estructuras es posible atribuir una desventaja a la falta de
organización que en determinados casos seda por parte de los empleados debido
a que estos pueden recibir órdenes de varios superiores al mismo tiempo.
Ventajas del modelo funcional:
Sobre este sistema una de las principales ventajas es la mayor flexibilidad
referente a la estructura jerárquica y un mejor nivel de coordinación
interdepartamental así como entre las personas que conforman la organización.
1.2.1.3. Modelo Mixto.
Este modelo se trata del aprovechamiento de las ventajas de los modelos que se
presentaron con anterioridad enfocándose en la eliminación de los
Director
general.
Director
Comercial
Empleados
Especialista Tarea A
Especialista Tarea B
Especialista Tarea C
Director
Técnico
Especialista Tarea D
Especialista Tarea E
Director Administrativo – Financiero
21
inconvenientes; cuenta con la estructura central jerárquica, pero aplica una mayor
especialización. Además, se crean unos niveles consultivos o “staff” que se usan
para asesorar a los distintos niveles jerárquicos. Los componentes de los niveles
consultivos no cuentan con autoridad jerárquica.
Grafico No 3: Ejemplo de estructura de modelo mixto.
Fuente:(Martínez, 2014)
1.2.1.4. Otros Modelos Organizacionales.
Modelo Territorial
Esunmodeloenelqueel criterioBásico deagrupaciónde funciones y
responsabilidades es geográfico, bajo la hipótesis principal que las características
del producto o servicio que se ofrece al mercado tiene un fuerte componente de
relación local o de individualización por motivo de la zona en la que se produce o
sirve, o por coste de producción y transporte.
Dirección
Operaciones Administración
y Finanzas
Direcciones
Regionales
Informática Organismos y
Patrones Electorales
Asesor
Jurídico
22
“En este caso, independientemente de que en cada zona luego se pueda adoptar
un criterio funcional o de otro tipo, el primer eje organizativo es geográfico, siendo
las unidades organizativas de primer nivel Áreade Zona X, NegocioNacional,
Negocio Internacional”(Lopez J. , 2011).
Modelo Divisional
Es un Modelo organizativo que se sustenta en la hipótesis de que el principal eje
para la división de funciones Y7o responsabilidades es el de los diferentes
productos y servicios que se ofrecen, cuando estos tienen características
diferenciales relevantes para ser producidos y/o prestados.
Modelo por Clientes
Modelo organizativo que toma como eje principal para la asignación de funciones
y responsabilidades el tipo de clientes al que se dirige, bajo la hipótesis de que el
mejor conocimiento del cliente y la especialización en la atención de sus
necesidades es la clave esencial de la competitividad.
Modelo Matricial
Modelo de gran flexibilidad que no cumple el principio de mando único y que
implica gran coordinación entre las áreas funcionales. Puede ser permanente (las
interdependencias permanecen estables) o variable (orientado a proyectos
concretos)
1.3. Desempeño laboral en empresas.
Harrintong, (2003) expresa que “el cumplimiento de las actividades laborales se
presenta como un elemento fundamental para alcanzar los objetivos y metas
institucionales de cualquier organización, por lo que se le da una amplia
importancia a este elemento dentro de las empresas, considerando además que
23
la motivación juega un rol esencial en el logro de las actividades que desarrolla el
empleado dentro de una institución”.
El desempeño laboral es el valor que se espera aportar a la organización de los
diferentes episodios conductuales que un individuo lleva acabo en un período de
tiempo. Estas conductas, de un mismo o varios individuos en diferentes
momentos temporales a la vez, contribuirán a la eficiencia organizacional.
El desempeño laboral se encuentra relacionado con uno de los principios
fundamentales de la psicología del desempeño, siendo considerado además
como una fijación de metas, la cual activa el comportamiento y mejora el
desempeño, debido a que ayuda al personal a enfocar apropiadamente sus
esfuerzos sobre metas difíciles, que cuando las metas son fáciles. Es posible
además el desempeño puede ser considerado como un comportamiento del
evaluado en la búsqueda de objetivos fijados. Constituye la estrategia individual
para lograr los objetivos deseados.
“El desempeño es el nivel de logros laborales que consigue un individuo
únicamente después de realizar cierto grado de esfuerzo. Depende no solo del
monto de esfuerzo invertido, sino también de las aptitudes y percepciones de los
roles del individuo”(Jiménez D. P., 2011).
Un individuo que realiza un gran esfuerzo en su trabajo, pero posee una aptitud
limitada o ha evaluado incorrectamente que es necesario para tener éxito en la
organización bien podría alcanzar un desempeño deficiente. Asimismo, se puede
decir, el desempeño laboral son acciones observables dirigidas hacia una meta,
donde el individuo manifiesta la voluntad y la capacidad de ejecutarla, siempre y
cuando el contexto sea idóneo para alcanzarlas.
La evaluación de desempeño se puede considerar como el proceso orientado a la
medición y administración del desempeño laboral dentro de las organizaciones.
La identificación se desarrolla mediante el análisis de los cargos con la finalidad
de orientar que áreas de trabajo deberán de ser examinadas durante el proceso
24
de medición de desempeño; siendo la medición el elemento central del sistema de
evaluación con el fin de comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos.
Martínez, (2014) presenta que “el sistema de evaluación del desempeño cuenta
con procesos estructurados los cuales son sometidos a recursos humanos,
mediante la consideración de diversos métodos y criterios para la medición del
rendimiento de los trabajadores, siendo los siguientes”:
1) Planeación de Recursos Humanos. Al evaluar los recursos humanos de una
compañía, debe disponerse de datos que describan el potencial general y de
promoción de todos los empleados, especialmente, de los ejecutivos clave;
2) Reclutamiento y Selección. Las clasificaciones en la evaluación del
desempeño pueden ser útiles para predecir el desempeño de los solicitantes
de empleo;
3) Desarrollo de Recursos Humanos. Una evaluación de desempeño debe
señalar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo de un
empleado, permitiendo a los individuos aprovechar sus puntos fuertes y
minimizar sus diferencias.
A pesar de lo dicho, un sistema de evaluación no garantiza que los empleados
sean capacitados y desarrollados correctamente. Sin embargo, los datos de la
evaluación ayudan a determinar las necesidades de capacitarlo y desarrollarlo. El
principal interesado en evaluación del desempeño es el empleado. Pero por lo
general, quien evalúa es el Gerente.
“En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad
de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y
comunicación constantes de los resultados”(Lopez M. , 2011). Las organizaciones
utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeño del empleado.
25
Las más democrática y participativas dan al empleado la responsabilidad de auto-
evaluación con libertad su desempeño; muchas encargan esta responsabilidad al
gerente inmediato, para reforzar la jerarquía; otras buscan integrar al gerente y al
subordinado en la evaluación, para reducir la diferencia jerárquica; algunas dejan
la evaluación de desempeño a los equipos, en especial cuando son
autosuficientes y autogestionadas, y otras incluso adoptan un proceso circulara de
360° en la evaluación.
En algunas organizaciones, el proceso de evaluación está centralizado en una
comisión; en otras, el órgano de Administración de Recursos Humanos centraliza
y monopoliza el proceso de evaluación. Para medir el desempeño, se necesita
evaluarlo a través de indicadores. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia
para determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro
de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misión organizacional.
Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medición del
desempeño que haga posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos
los niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los objetivos
estratégicos de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de
cada ejecutivo y empleado.
“Diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han
demostrado en las compañías que se implementan sistemas de administración
del desempeño, los empleados han obtenidos mejores resultados, y donde no
fueron implementados, los administradores deben ser conscientes de cualquier
falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administración del
desempeño”(Gonzalez, 2013).
La no implementación de dichos sistemas es costosa por la pérdida de
oportunidades, actividades no enfocadas y pérdida de motivación y moral. La
empresa puede dirigir el desempeño con un sistema integrado de administración
o enfocarse en un área específica. Una vez identificado hacia donde se quiere
26
dirigir, se debe detallar el desempeño de manera comprensible, exhaustiva y lo
más específicamente posible.
Posteriormente, se debe explicar a los empleados como el desempeño de cada
área se integra para mejorar la empresa. Teniendo esto delineado, la empresa
puede identificar los indicadores de desempeño que servirán para medir cada
área, y permitirán monitorear a los empleados.
Existen ciertos elementos que inciden en el desempeño laboral, que se relacionan
y generan un bajo o alto desempeño laboral. Entre estos tenemos:
Retribuciones monetarias y no monetarias;
Satisfacción en relación con las tareas asignadas;
Habilidades, aptitudes (competencias) para realizar las tareas asignadas;
Capacitación y desarrollo constante de los empleados;
Factores motivacionales y conductuales del individuo;
Clima organizacional; g. Cultura organizacional;
Expectativas del empleado.
1.3.1. Características del desempeño laboral.
Salguiero, (2001) expresa que es posible considerar una serie de características
individuales, entre ellas “las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades
que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes
que se están dando en las organizaciones” expresa esta misma perspectiva
ampliando más sobre características del desempeño laboral ya que medita que
corresponden a “los conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que
una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo” como ser:
La adaptabilidad “se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes
ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas”;
27
Comunicación es “la capacidad de expresar sus ideas de manera efectiva ya
sea en grupo o individualmente. La capacidad de acuerdo al lenguaje o
terminología a las necesidades del receptor”;
La iniciativa “es la intención de influir activamente sobre los acontecimientos
para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar situaciones en lugar de
aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para lograr objetivos más
allá de lo requerido”;
Conocimientos, se define como “el nivel alcanzado de conocimientos
técnicos y/o profesionales en áreas relacionadas con su área de trabajo. A la
capacidad que tiende de mantenerse al tanto de los avances y tendencias
actuales en su área de experiencia”;
Trabajo en equipo constituye “la capacidad de desenvolverse eficazmente en
equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la organización,
contribuyendo y generando un ambiente armónico que permite el
consenso.”;
Desarrollo de talentos se refiere a “la capacidad de desarrollar las
habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando
actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y
futuros”
1.3.2. Evaluación del desempeño.
Josia J, (2013) presenta que “la evaluación del desempeño es una apreciación
sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial
de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor,
excelencia y cualidades de una persona".
Otros conceptos aportados por Josia J, (2013) se definen de la siguiente manera:
28
"La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño del
empleado. El desempeño del empleado es el grado en que cumple los requisitos
de su trabajo".
"La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del
pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los
objetivos del sistema administrativo".
"La evaluación de desempeño es la identificación, medición y administración del
desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el
análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar
cuando se mide el desempeño”. La medición es el elemento central del sistema
de evaluación y busca determinar cómo se puede comparar el desempeño con
ciertos estándares objetivos. La administración es el punto clave de todo sistema
de evaluación. Más que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluación se
debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de la
organización.
Razones para evaluar el desempeño
Toda persona debe recibir retroalimentación respecto a su desempeño, para
saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas
caminan a ciegas. La organización también debe saber cómo se desempeñan las
personas en las actividades para tener una idea de sus potencialidades. Así, las
personas y la organización deben conocer su desempeño. Es así como se
establecen las principales razones para que las organizaciones se preocupen por
evaluar el desempeño de sus empleados, y estas son las siguientes:
Proporcionar un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,
promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de
empleados.
29
Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben
cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los
conocimientos.
Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La
evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a
los subordinados respecto de su desempeño.
Beneficios de la evaluación del desempeño.
“El mundo contemporáneo exige día a día; los avances Tecnológicos son cada
vez más sofisticados; en la actualidad se debe caminar a la vanguardia del
dinamismo y la evolución social; el ser humano de hoy está inmerso en una
situación de exigencias que le permiten dentro de sus funciones profesionales,
elevar su nivel de aplicación para lograr un adecuado desenvolvimiento desde sus
campos de acción”(Garcial del Junco & Casanueva, 2002).
En este sentido, surge pues, en los actuales momentos, la necesidad de
organizar, planificar, ejecutar, controlar y evaluar el desempeño de los individuos
como factor clave de consecución de objetivos y metas dentro de las
organizaciones; En la actualidad existe la necesidad de evaluar todo, como única
alternativa de optimizar los recursos y garantizar la calidad y la eficiencia. De
hecho, en el campo educativo no sólo se evalúa el aprendizaje, sino todos los
componentes del sistema y de la institución en su conjunto, que está
caracterizada por un alto grado de regulación interna.
Cualquiera que sea su uso, la evaluación del desempeño es un mecanismo
valioso para la organización porque es propiamente la comprobación de los
resultados obtenidos en el cargo con respecto a las expectativas, pero debe ser
implementado con mucho cuidado pues tiene un fuerte impacto en los individuos.
En el caso de un proceso con implicaciones administrativas, en el que los
resultados pueden tener efectos positivos o negativos sobre el pago, la promoción
30
o el status, es muy importante evaluar si se generan percepciones de injusticia
que van a afectar el clima y la moral.
La evaluación de desempeño es un tema constante y corriente en las vidas
particulares; lo mismo ocurre en las organizaciones, que tienen la necesidad de
evaluar lo más diferentes desempeños: financiero, operacional, técnico de ventas
y de marketing; la calidad de los productos, la productividad de la empresa, la
atención al cliente y, principalmente, cómo es el desempeño humano, puesto que
son las personas quienes dan vida a la organización y constituyen la piedra
angular de la dinámica organizacional.
En la organización moderna no hay tiempo para remediar un desempeño
deficiente o por debajo de la media. El desempeño humano debe ser excelente en
todo momento para que la organización sea competitiva y obtenga resultados en
el mundo globalizado de hoy.
Beneficios para el gerente como Administrador de personas.
Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base
en factores de evaluación y, sobre todo, contar con un sistema de medición
capaz de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la
evaluación del desempeño es un sistema objetivo el cual les permite saber
cómo está su desempeño.
B. Beneficios para las personas.
Conocer los aspectos del comportamiento y desempeño de los trabajadores
que la empresa valora.
31
Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y, según su
evaluación, sus puntos fuertes y débiles.
Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño
(Programas de capacitación, corrección de errores, calidad, atención en el
trabajo, cursos, etcétera).
Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y
control personales.
C. Beneficios para la Organización.
Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribución de cada empleado.
Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a quienes están listos para
un ascenso o transferencia.
Dinamizar su política de RH mediante oportunidades a los empleados
(ascensos, crecimiento y desarrollo personal), con estímulo a la
productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
Quiénes deben realizar la evaluación del desempeño.
Participan en la evaluación del desempeño los siguientes actores y de la siguiente
manera:
El gerente
El empleado y el gerente
Equipo de trabajo
Evaluación de 360°
Evaluación hacia arriba
32
Comisión de evaluación de desempeño
El gerente
“En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad
de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y
comunicación constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o
el supervisor evalúan el desempeño del personal con la asesoría del órgano de
Recursos Humanos que establece los medios y los criterios para realizar la
evaluación”(Alonso, 2012).
Como el gerente y el supervisor no tienen el conocimiento especializado para
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistémico de evaluación de persona, el
órgano de RH asume la función de Staff para implementar, acompañar y controlar
el sistema, mientras el gerente mantiene la autoridad de línea evaluando el
trabajo de los subordinados por medio del sistema. Esta línea de trabajo ha
proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor de
su personal.
El empleado y el gerente
Si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y si el mayor
interesado en ella es el propio empleado, una alternativa interesante es la
aproximación de las dos partes. El involucramiento del individuo y del gerente en
la evaluación es una tendencia muy corriente.
En esta alternativa, el gerente sirve de guía y de orientación, mientras los
empleados evalúan su desempeño en función de la retroalimentación
suministrada por el gerente. “El gerente da todos los recursos al empleado
(orientación, entrenamiento, consejería, información, equipamiento, metas y
objetivos por alcanzar) y espera resultado, mientras el empleado proporciona el
desempeño y los resultados y espera recursos del gerente; es un intercambio en
33
cada uno contribuye para obtener resultados”(Aravena Nehme, Carreño Miranda,
Cruces Chiorino, & Moroga Martinez, 2013).
Equipo de trabajo
En esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y
programas con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo
se responsabiliza de evaluar de desempeño de sus participantes y define los
objetivos y las metas para alcanzar.
Evaluación de 360°
La evaluación circular de desempeño, en la que participa todas las personas que
mantienen alguna interacción con el evaluado. En la evaluación participa el jefe,
los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los
proveedores, en fin, todas las personas en una actitud de 360°.
La evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información
de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y ajuste del empleado a las diversas
exigencias del ambiente de trabajo y de sus compañeros. No obstante, ser el
centro de atención no es nada fácil para el evaluado, porque este se torna muy
vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema.
Evaluación hacia arriba
Constituye una faceta específica de la alternativa anterior. Al contrario de la
evaluación del subordinado por el superior, la evaluación hacia arriba es la otra
cara de la moneda, pues permite que el equipo evalúe cómo proporcionó el
gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y cómo
podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados.
“La evaluación hacia arriba permite que el grupo promueva negociaciones e
intercambios con el gerente, exigiendo nuevo enfoques en términos de liderazgo,
34
motivación y comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones
laborales”(Hernandez & Palomera, 2003).
La orden arbitraria del superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de
actuación democrática, sugestiva, consultiva y participativa. Algunas
organizaciones van más allá, al proponer que los empleados evalúen la compañía
y se les proporcione retroalimentación de los resultados alcanzados y las medidas
correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de
las personas.
Comisión de evaluación de desempeño
En algunas organizaciones, la evaluación de desempeño la lleva a cabo una
comisión especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluación
colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas
en el desempeño de los empleados.
La comisión está constituida por personas pertenecientes a diversos órganos o
unidades organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y
miembros transitorios. Los miembros permanentes y estables (el presidente de la
organización o su representante, el director del órgano de Recursos Humanos y el
especialista en evaluación de desempeño) participan en toda las evaluaciones y
su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la atención a los
estándares organizacionales y la constancia del sistema. Los miembros
transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior.
“A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa es bastante crítica
por su aspecto centralista y por su espíritu de juzgamiento relacionado con el
pasado. La comisión es un tercero, es decir, un elemento externo y extraño a la
relación entre el empleado y el superior, y no deja de ser una alternativa onerosa,
difícil y prolongada, ya que todos los empleados deben pasar el tamiz de la
comisión. Además, las personas evaluadas que a todos juzga, aprueba o
desaprueba”(Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2010).
35
1.4. La gestión organizacional y sus incidencias en el desempeño laboral.
El mejoramiento de la gestión del desempeño laboral de los miembros y en
particular de los directivos en las organizaciones actuales constituye un reto, ya
que no solo constituye una de las vías para lograr el avance hacia la excelencia
de éstas, sino también de la economía y la sociedad en general.
“Un rasgo distintivo de la sociedad actual, es el acelerado ritmo de cambio, los
cuales produce la inadaptación de los conocimientos, habilidades, las actitudes lo
que exige a los integrantes de las instituciones no sólo la correspondiente
adaptación, de los mismos, sino también la anticipación de estos a los referidos
cambios”(Aravena Nehme, Carreño Miranda, Cruces Chiorino, & Moroga
Martinez, 2013).
Cuando este ritmo supera la velocidad con que las organizaciones enfrentan las
nuevas circunstancias, los sistemas de gestión establecidos quedan obsoletos y
pueden convertirse en una barrera que amenace la supervivencia y el desarrollo
de la propia organización. Evitar esto constituye una tarea esencial para el equipo
de dirección de las mismas.
En este contexto, el personal tiene que orientarse de forma tal que pueda asimilar
las nuevas exigencias con una proyección de futuro, de calidad y de orientación al
cliente.
“Para ello resulta necesario el desarrollo del factor humano con las competencias
que exige el nivel de desempeño que demandan las expectativas
organizacionales expresadas en los objetivos y satisfaga además los
requerimientos de los procesos que se desarrollan en la entidad”(Billikopf, 2010).
El desempeño de los miembros de las organizaciones constituye una de las
piedras angulares para lograr la efectividad y alcanzar el éxito de estas, razón por
la cual hay un constante interés de las entidades por mejorar los sistemas de
gestión organizacional en que se sustenta el mismo.
36
En los últimos tiempos, se ha empleado con frecuencia el término gestión al
organizacional al tratarse del desempeño, bajo los supuestos de que la
organización se desempeña en un entorno dinámico y como: actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización.
“La gestión organizacional, en los últimos años ha ido desplazando la concepción
tradicional de estructura organizativa pues la renovación terminológica conlleva
también un cambio de enfoque”(Gonzalez, 2013).
Partiendo de esta premisa una gestión organización renovadora que se adapte a
las nuevas necesidades institucionales, permitirá que el desempeño del personal
se consolide con los objetivos que persigue la institución, generando una
interrelación entre la función del modelo organizacional seleccionado y el
desempeño laboral, siendo que el primero operativizar la función de la institución.
1.5. Conclusiones parciales del Capítulo I.
La gestion organizacional puede ser considerad como un requisito que toda
empresa o institucion debe de generar con el fn de plasmas y cumplir los objativos
que se haya trazado, dichos objetivos deveran de encontrarce dentro de la
planeacion estrategica y para el cumplimiento de los mismos la empresa debe de
definir apropiadamente los lineamientos organizacionales regido hacia la
diferenciaciondel persona con el din de definir apopiadamente la identidad y
metas de la empresa.
Los modelos de gestion organizacional guardan como pincipal funcion, el
establecimiento, conformacion y estructuracion de los noveles jerarquicos, en los
que se consolidan los puestos, funciones, canales, y medios de comunicación que
se encuentran establecidos por el personal que cuentan con la facultada
estratégica dentro de una empresa una entidad.
37
El desempeño laboral hace referencia al cumplimiento de las actividades
laborales se presenta como un elemento fundamental para alcanzar los objetivos
y metas institucionales de cualquier organización, por lo que se le da una amplia
importancia a este elemento dentro de las empresas, considerando además que
la motivación juega un rol esencial en el logro de las actividades que desarrolla el
empleado dentro de una institución”.
38
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA.
2.1. Caracterización de la empresa.
Antecedentes de la institución
Hacienda Reina del Cisne se dedica a la exportación de banano desde el año
1991, anteriormente se llamaba Santa Rosa 1, pero al cambiar de propietarios
pasó a llamarse Reina del Cisne.
En la actualidad cuenta con 55 trabajadores, distribuidos en las diferentes áreas
de la Hacienda, El anhelo de su propietario es poder llegar a ser una de las
haciendas exportadoras de banano de la mejor calidad del país.
Distribución del personal de la empresa.
La institución esencialmente se encuentra distribuida en tres secciones, siendo
ellas oficina, campo, y empaque; contando cada una de ellas con el personal
correspondiente, estando distribuida de la siguiente manera:
Oficina.
Administradores 3
Limpieza 4
Secretaria 1
Contador 1
Ingeniero 3
Cocinera 2
Capitán de cuadrilla 1
39
Campo.
Deshijador 3
Deshojador 2
Enfundador 3
Bajador de racimos 3
Arrumador 2
Carrucheros 2
Empaque.
Desmanador 3
Saneadores 6
Pesadores 4
Colocador de etiquetas 2
Fumigadores 3
Embaladores 3
Estibador 2
Retira tallo 2
Cuadro No 2: Nomina del personal de campo.
CAMPO
NOMBRE CARGO
Erwin Macías Deshijador
David Soto Deshijador
Antonio Vera Deshijador
Mauricio Mayorga Deshojador
Leandro Suárez Deshojador
Leonel Leen Enfundador
Edison García Enfundador
Víctor Macías Enfundador
Darío Castro Bajador de racimo
Erwin Rivera Bajador de racimo
Hugo Montes Bajador de racimo
José Castro Arrumador
40
Milton Montes Arrumador
Iván Macías Carruchero
Junior Suárez Carruchero
Fuente:Hacienda Reina Cisne
Cuadro No 3: Nomina del personal de administracion.
ADMINISTRACIÓN
NOMBRE CARGO
Ing. Industrial Ángel Sucunuta Regalado Propietario
Ing. Eléctrico Israel Sucunuta Lozada Administrador de Hacienda
Ing. Alex Sucunuta Lozada Encargado de insumos
Señora Teresa Jaramillo Secretaria
Sr. Carlos Bazantes Contador
Sra. Ruth Quinto Administrador de campo
Técn. agropecuario Jhonny Pinela Administrador de campo
Sr. Reinaldo Salcedo Guardia de hacienda
Sr. Adrián Fajardo Guardia de bombas
Sr. Pedro Zúñiga Encargado de limpieza
Sr. Lorenzo Fajardo Encargado de limpieza
Sr. Ronny Pérez Encargado de limpieza
Sra. Ana Mariscal Encargada de la Alimentación Fuente:Hacienda Reina Cisne
Cuadro No 4: Nomina del personal de empaque.
EMPAQUE
NOMBRE CARGO
Miguel Domínguez Desmanador
Félix Morán Desmanador
Alexandra Zavala Desmanador
Diego Zamora Pesador
Giovanni Sellan Pesador
David Quiroz Colocador de Etiquetas
Estefanía Icaza Colocador de Etiquetas
Mariana Astudillo Pesador
Marcos Fajardo Pesador
Héctor Macías Fumigador
Carlos Vera Fumigador
Jorge Lara Fumigador
Jerly conforme Embalador
41
Roberto Lorenti Embalador
Darwin Cajape Embalador
Elías Peñafiel Estibador
Víctor Peñafiel Estibador
Luis Navarrete Retira tallo
René Minas Retira tallo
Jefferson Mayorga Saneador
Cesar Campo Saneador
Italo Triana Saneador
Eduardo Manzo Saneador
Manuel Barcos Saneador
Darían Sellan Saneador
Alexander Sellan Retira tallo
Narciso Domínguez jefe de Cuadrilla
Fuente:Hacienda Reina Cisne
42
Organigrama Institucional.
Junta General
de Accionistas
Gerencia
Secretaria
Administración Ventas Empaquetadora Campo
Desmanador
Pesador
Colocador de
Etiquetas
Fumigador
Embalador
Enfundador
Estibador
Retira tallo
Saneador
Jefe de Cuadrilla Administradores
de Hacienda Contador Administrador
de campo
Deshojador
Enfundador
Bajador de
Racimo
Abrumador
43
2.2. Descripción del procedimiento metodológico.
La metodología o procedimiento metodológico hace referencia a la estructuración
secuencial de procedimientos, que son aplicados, con la finalidad de lograr la
consecución de una meta o una gama de objetivos determinados dentro de un
proceso de investigación ya sea esta de tipo científica o de carácter doctrinal.
La metodología conjuga en si tanto tareas como habilidades, enfocadas en la
producción de conocimiento, mediante el desarrollo de un conjunto de tareas que
se las encuentra definidas en un estudio o elección de procedimientos que
permite el logro de ciertos objetivos previamente determinados.
La metodología se emplea para el correcto cumplimiento de una actividad
previamente especificada, la que se presenta como un objetivo a cumplir,
mediante un conjunto de procedimientos ordenados
Como modalidad para la investigación se seleccionó la cual cuantitativa, que
puede ser definida como un método de investigación cuyos cortes metodológicos
se encuentran respaldados por principios de carácter teóricos, entre los cuales se
encuentra la fenomenología. Es una combinación de los métodos cualitativos y
cuantitativos, mediante el empleo de instrumento específicos para la recolección
de información cuantificable y calificable con el fin de explorar las relaciones
sociales y describir la realidad tal y como se presenta.
Esta metodología permitió el análisis de los procesos organizaciones de la
hacienda Reina del Cisne mediante la aplicación de instrumentos de recolección
de información (anexo 1) aplicados al personal directivo de la institución como a
los empleados en general.
Partiendo de ello se determinó la hipótesis, dándoles respuesta a las
interrogantes que se presentaron en la investigación, proceso que se respaldó
mediante la aplicación de criterios medibles.
44
Como tipo de investigación se seleccionó el diseño no experimental cuyo
proceso se caracteriza por el estudio de las variables en el ambiente donde se
desarrollan sin la necesidad de alterar las mismas, basándose esencialmente en
la observación y la recolección de información con la finalidad de caracterizar un
fenómeno pero sin la necesidad de modificarlo; para el caso de la presente
investigación las variable analizada fueron los procesos organizacionales
aplicados en la hacienda Reina Cisne, y como esta influye en el desempeño
laboral del personal.
Se selección un diseño transversal el cual se caracteriza por el análisis del nivel o
estado de las variables en un momento determinado; se emplea durante la
recolección de datos de las variables de estudio, con la finalidad de lograr una
adecuada determinación de la hipótesis, con el fin de desarrollar la propuesta.
El método que se aplico fue el método científico cuyo proceso se encuentra
destinado hacia la explicación de fenómenos, con el fin de lograr establecer
relación entre los hechos para analizar las leyes que expliquen los fenómenos
físicos del mundo y permitan obtener, con estos conocimientos, aplicaciones útiles
al hombre”
Por medio de este método se generó un análisis in situ de las variables y de la
problemática presentada, logrando así una adecuada evaluación de los hechos
específicos mediante la observación.
Con la finalidad de generar la recolección de información se aplicó como
instrumentos la entrevista cuyo modelo se encuentra en anexo (anexo 1) con la
finalidad de recolectar información medible referente a las problemáticas que se
presentan dentro de la empresa.
Los instrumentos de investigación se ejecutaron a una población de cincuenta y
cinco (55) personas que conforman el personal de la empresa, estando
distribuidos en quince de oficina, quince en campo y veinticinco empaques;
45
debido al tamaño de la población no se aplicó formula de muestra, siendo está la
totalidad.
Resultados de la encuesta.
Con el fin de procesar el resultado adquirido del proceso de recolección de
información se generó una planificación de las encuestas direccionada al personal
de la Hacienda Reina del Cisne con el fin de determinar las características de los
procesos organizacionales que se aplican en la institución; el grupo meta de la
investigación se encuentra especificado en la siguiente gráfica:
Gráfico No 4: Composición de la muestra aplicada en la investigación.
Fuente: Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra
15
15
5
Personal de Oficina Personal de Campo Personal de Empaque
46
2.2.1. Encuesta dirigida al personal de la Hacienda Reina del Cisne.
1. ¿Considera usted que la institución cuenta con una visión y misión
adecuadas, orientadas al desarrollo y crecimiento de la misma?
Cuadro No 5: Mision y Vicions intitucional adecuadas.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 15 27,27
Posiblemente 16 29,09
No 24 43,64
Total 55 100
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Grafico No 5:Misión y Visión intitucional adecuadas.
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de
recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es
posible determinar que el 27.27% de los encuestados consideran que la misión y
visión institucional si responde a las funciones de la hacienda, el 29,09% expreso
que posiblemente cumpla con los requerimientos necesarios y el 43.64% expreso
que la misión y visión de la institución no responde a la funciones de la empresa.
27,27
29,09
43,64
Si Posiblemente No
47
2. ¿La institución cuenta con una adecuada estructura orgánica que
responda al requerimiento de personal y detalle sus funciones?
Cuadro No 6: Estructura organica funcional y eficas
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 12 21,82
Posiblemente 15 27,27
No 28 50,91
Total 55 100
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Grafico No 6:Estructura organica funcional y eficas
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de
recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es
posible determinar que el21.82% expreso que la estructura organización de la
empresa si responde ante las necesidades institucionales, requerimiento de
persona y distribución de funciones; el 27.27% expreso que posiblemente
responde ante las necesidades institucionales y el 50,91% expreso que esta no
responde a las necesidades institucionales.
21,82
27,27
50,91
Si Posiblemente No
48
3. ¿Considera que las funciones laborales se encuentran adecuadamente
definidas?
Cuadro No 7: Funciones laborales definidas
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 25 45,45
No 30 54,55
Total 55 100
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Grafico No 7:Funciones laborales definidas
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de
recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es
posible determinar que el45.45% considera que si se encuentran adecuadamente
definidas las funciones laborales dentro de la hacienda, mientras que el 54,55%
expresa que estas, no se encuentran adecuadamente definidas y por ende no
responden a las necesidades institucionales.
45,45%
54,55%
Si No
49
4. ¿Considera que la carga laboral se encuentra adecuadamente distribuida?
Cuadro No 8: Carga laboral adecuadamente definida.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 22 40,00
No 33 60,00
Total 55 100
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Grafico No 8:Carga laboral adecuadamente definida.
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de
recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es
posible determinar que el40% expreso que la carga laboral si se encuentra
adecuadamente distribuida, mientras que el 60% expreso que esta no se ha
distribuido de forma apropiada.
4000%
6000%
Si No
50
5. ¿La institución cuenta con un manual de funciones?
Cuadro No 9: Existencia de un manual de funciones.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 10 18,18
No 45 81,82
Total 55 100
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Grafico No 9:Existencia de un manual de funciones
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de
recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es
posible determinar que el18.18% de los encuestados expresaron que si hay un
manual de funciones, pero el mismo no se encuentra socializado con el personal y
el 81.82% expreso que la institución no cuenta con un manual de funcione.
18,18
81,82
Si No
51
6. ¿La hacienda cuenta con objetivos institucionales claros?
Cuadro No 10: Objetivos instituciones establecidos.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 25 45,45
No 30 54,55
Total 55 100
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Grafico No 10:Objetivos instituciones establecidos
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de
recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es
posible determinar que el45.45% considera que los objetivos institucionales si se
encuentran adecuadamente definidos, mientras que el 54,55% expresa que estas
no se encuentran adecuadamente definidas y por ende no responden a las
necesidades institucionales.
45,45
54,55
Si No
52
7. ¿La hacienda cuenta con un programa de capacitaciones orientado al
conocimiento de funciones del personal?
Cuadro No 11: Aplicación de programam de capacitaciones.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 11 20,00
No 44 80,00
Total 55 100
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Grafico No 11:Aplicación de programam de capacitaciones.
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de
recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es
posible determinar que el 20% de los encuestados determinaron que si se aplican
programas de capacitación al personal en la hacienda, mientras que el 80%
expreso que no se ha aplicado este tipo de programas.
20
80
Si No
53
8. ¿Se aplican procesos de evaluación interna del personal en la institución?
Cuadro No 12: Aplicación de procesos de evaluacion
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 19 34,55
No 36 65,45
Total 55 100
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Grafico No 12:Aplicación de procesos de evaluacion
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de
recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es
posible determinar que el34.55% expreso que si se aplican procesos de
evaluación interna al personal, mientras que el 65,45% expreso que este tipo de
procesos no se lleva a cabo, generando un desconocimiento del desarrollo de las
funciones del persona y su rendimiento laboral.
34,55
65,45
Si No
54
9. ¿Se aplican procesos de seguimiento al cumplimiento de las labores del
personal de la hacienda?
Cuadro No13: Aplicación de procesos de seguimiento de funciones.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 21 38,18
No 34 61,82
Total 55 100
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Grafico No 13:Aplicación de procesos de seguimiento de funciones.
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de
recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es
posible determinar que el38.18% de los encuestados expresaron que si se aplican
procesos de seguimiento a las funciones que genera el personal dentro de la
hacienda; mientras que el 61.82%, expreso que no se generan este tipo de
procesos.
38,18
61,82
Si No
55
10. ¿Considera que la hacienda debe de mejorar su modelo organizacional?
Cuadro No 14: Aplicación de un nuevo modelo organizacional
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 33 60,00
No 22 40,00
Total 55 100
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Grafico No 14:Aplicación de un nuevo modelo organizacional
Fuente: Instrumento de recolección de información (encuestas). Elaborado por: Ramos Mariscal Alexandra.
Análisis e interpretación: Por medio de la tabulación de los instrumentos de
recolección de información aplicados al personal de la hacienda Reina Cisne es
posible determinar que el40% expreso que si es necesario que se desarrolle un
nuevo modelo organizacional que responda a las necesidades institucionales que
presenta la hacienda, mientras que el 60% expreso que dicho modelo o es
necesario
60
40
Si No
56
2.3. Propuesta del Investigador.
Datos Informativos de la propuesta:
Tema:
Modelo organizacional para mejorar el desempeño laboral del personal de la
Hacienda “Reina del Cisne”
Análisis de beneficiarios de la propuesta.
Beneficiarios directos.
Personal que labora en la hacienda Reina Cisne: El personal que brinda sus
servicios en la hacienda será beneficiado en forma directa, debido a que las
responsabilidades estarán mejor distribuidas, además que se generarán
capacitaciones con el de mejorar el desarrollo de sus funciones.
Beneficiarios Indirectos.
Socios y generantes de la hacienda Reina Cisne: los socios o propietarios de la
hacienda se verán beneficiados debido a que por medio de esta propuesta la
estructura organizacional se encontrara mejor estructurada, respondiendo a la
misión y visión institucional, así como a sus objetivos institucional, distribuyendo
de forma más oportuna la carga y funciones laborales.
Justificación.
La presente propuesta se justifica desde los resultados obtenidos del proceso de
investigación y aplicación de instrumentos de recolección de información, por
medio de los que se pudo detectar que la organización carece de elementos
fundamentales para su adecuado funcionamiento como lo son: misión, visión,
57
estructura organizacional, además de la falta de un manual de funciones,
elementos que se estructuraran dentro del manual organizacional que comprende
la propuesta.
La viabilidad de la propuesta surge debido a que cuenta con la autorización del
gerente de la finca, además con el personal capacitado para la ejecución de las
diferentes etapas que tendrá la propuesta, además de ello, otro de los factores
con los que se cuenta a favor, es la información teórica que respalda la propuesta.
Objetivos:
Objetivo general:
Incrementar el desempeño laboral del personal de la Hacienda Reina Cisne,
mediante la aplicación de un Modelo organizacional, que incorpore, misión, visión,
objetivos institucionales y organigrama empresarial.
Objetivos específicos.
Estructurar los elementos institucionales como, misión, visión, objetivos
empresariales, estructura orgánica y manual de funciones.
Determinar las actividades de control orientada a la medición del cumplimiento del
Modelo Organizacional.
Socializar el Modelo Organizacional con el personal y directivos de la Hacienda.
58
Modelo Organizacional,
Orientado al Desarrollo del
Desempeño Laboral.
Universidad Regional Autonoma
de los Andes
Hacienda “Reina Cisne”
AUTORA:
RAMOS MARISCAL ALEXANDRA
59
INTRODUCCIÓN
La conformación del presente Modelo Organizacional, se encuentra orientado al
desarrollo del desempeño laboral en el personal que conforma la Hacienda Reina
Cisne; cuya función es la exportación de Banano, desde el año 1991, misma que
en la actualidad cuenta con alrededor de 60 trabajados, que se encuentran
distribuidos en diferentes áreas de la hacienda; cuyo anhelo del propietario es
llega a ser una de las haciendas exportadores de banano de mejor calidad del
país.
Partiendo de este antecedente, en el presente Modelo organizacional se
encuentran desarrollados los siguientes componentes institucionales.
Misión y Visión Institucional.
Objetivos organizaciones.
Valores Organizacionales.
Análisis FODA
Organización funcional
o Manual de funciones
o Mapa estratégico productivo
o Línea de tiempo
o Mapa de procesos
o Controles de los procesos
Indicadores de proceso
o Mejoramiento continuo
o Capacitaciones
Misión:
Exportar variedades de banano, planificando, coordinando y ejecutando un
correcto abastecimiento y producción, asesoría técnica, control de calidad y
transporte de los productos, asegurando la calidad y el volumen requerido, con el
fin de satisfacer las necesidades y expectativa de nuestros clientes y accionistas.
60
Visión:
Ser una empresa líder tanto a nivel nacional, como mundial en la exportación de
banano, reconocida por su calidad e innovación, dedicación y apoyo a nuestros
productores y excelente servicio a nuestros clientes, comprometida con el cuidado
del ambiente y el desarrollo nacional.
Objetivos Institucionales:
Objetivo General: Lograr el 100% de desempeño laboral del personal mediante
el desarrollo de procesos de calidad en la exportación de banano.
Objetivos específicos.
Aplicar procesos de calidad en las actividades de producción, exportación y
entrega de productos
Seleccionar y aplicar estrategias orientadas al crecimiento institucional.
Trabajar con capacidad y satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
61
Valores institucionales:
Calidad: En todos los ámbitos de cada uno de los proyectos emprendimientos
que generemos.
Justicia: Hacia nuestro personal, Tanto en el trato como en la asignación de
actividades a realizar, dependiendo estas de la capacidad de cada uno de ellos.
Innovación: Continua de nuestras estrategias y de nuestros métodos de trabajo.
Puntualidad: En la entrega de los trabajos solicitados por nuestros clientes.
Coherencia: Entre lo que nos comprometemos con nuestros clientes y lo que
efectuamos como trabajo.
Comunicación: Constante y efectiva, entre todos los miembros que formamos
parte de la empresa, así como para los proveedores y clientes.
Confianza: En que realizaremos nuestras labores de la mejor manera con la
finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes.
Compromiso: Con nuestros clientes, al brindarles un servicio de calidad; con la
sociedad, al brindar estabilidad a las familias de nuestro personal y con el medio
ambiente, al respetar y cumplir todas las normas del cuidado del mismo.
62
Matriz FODA de la bananera.
FORTALEZAS
Personal que labora es de la zona.
Trabajadores conocen las actividades que se da en la
Bananera.
Posicionamiento en el Mercado
Económicamente es una empresa estable en
permanente expansión
Generador de empleo local
Dinamizador de la economía local
OPORTUNIDADES
Mercado del banano ecológico en crecimiento
Construcción de una imagen corporativa
Cambio al modelo organizacional
Menor costo de producción por optimización del tiempo
Alianza estratégica
DEBILIDADES
Inadecuada infraestructura en la línea post cosecha.
Inexistencia de políticas de estímulos para el capital
humano.
Falta de gestión administrativa organizacional.
Demora en el proceso de post cosecha.
No existe estandarización en el tiempo en un mismo
proceso de post cosecha.
Personal de alto rango administrativo sin funciones
específicas
63
AMENAZAS
Incremento de nuevos competidores
Aumento de los costos de Producción
Aumento de impuestos
Desconocimientos de nuevas tecnologías
Migración de la mano de obra
Falta de profesionales calificados
Modelo Organizacional Seleccionado para el desarrollo de la propuesta.
Modelo Funcional.
Se seleccionó como modelo organizacional, el modelo funcional, para reemplazar
el modelo jerárquico que se presentaba en la institución, debido a que por medio
de este nuevo modelo se generar una estructuración por áreas, con el fin de
generar un mejor monitoreo del personal tanto en el área administrativa, como en
el área de producción. El modelo para la presente propuesta queda generado en
la siguiente forma.
64
Modelo Organizacional Basado en el Modelo Funcional.
Fuente:(Martínez, 2014) Elaborado por: Autora de tesis.
Ventajas del modelo: Sobre este sistema una de las principales ventajas es la
mayor flexibilidad referente a la estructura jerárquica y un mejor nivel de
coordinación interdepartamental, así como entre las personas que conforman la
organización.
Personal Por
área
Jefe de
Post
Cosecha
Administradores
de Hacienda
Contador Jefe de
Cosecha
Junta General
de Accionistas
Gerencia
Director
Administrativo
y Financiero
Director
Comercial
Director de
Empaquetadora
Director de
Producción
65
Manual de funciones según el nuevo modelo organizacional.
Nombre del cargo Director administrativo y financiero perfil
Dependencia Gerencia.
Objetivo del cargo Realizar la eficaz y eficiente administración de los
recursos financieros y físicos utilizados para el
cumplimiento de las metas de la empresa.
Requerimiento para del cargo
Título profesional en administración financiera, economías, administración de
empresas, contaduría, ingeniería industrial, o profesional en áreas afines que
acredite título universitario.
Mínima de tres años de trabajos similares o actividades relacionadas con el
cargo.
Mínimo tres meses realizando funciones específicas del cargo
(entrenamiento)
Funciones.
Entre las funciones de este cargo se presentan las siguientes:
Responder ante el gerente y la junta directiva, por la eficaz y eficiente
administración de los recursos financieros y físicos de la empresa.
Responder por la elaboración oportuna de los estados financieros.
Elaborar el plan de inversiones para la empresa en colaboración con la
gerencia.
Elaborar los informes de gestión para gerencia.
Coordinar y supervisar la ejecución de las actividades administrativas
delegadas a los departamentos y dependencias.
Establecer las metas de los indicadores de gestión que se encuentren
definidos en la institución.
66
Nombre del cargo Director de Producción
Dependencia Gerencia
Objetivo del cargo Analizar los niveles y los procesos de producción
aplicados dentro de la institución, además de su debida
evaluación y reorientación de ser necesario.
Requerimiento para del cargo
Título profesional en administración financiera, economías, administración de
empresas, contaduría, ingeniería industrial, o profesional en áreas afines que
acredite título universitario.
Mínima de tres años de trabajos similares o actividades relacionadas con el
cargo.
Mínimo tres meses realizando funciones específicas del cargo
(entrenamiento)
Funciones:
Diseñar, programar y controlar los sistemas de producción.
Planear, evaluar y controlar el uso y reposición de tecnología.
Diseñar, controlar y evaluar métodos de trabajo y utilización de la maquinaria
y equipo.
Diseñar, implementar y administrar sistemas de seguridad e higiene en el
trabajo.
Prestar servicios de asesoría y consultoría.
Planear, implementar y dirigir proyectos industriales de ampliación y/o
modernización.
Estar informado de los costos de la fabricación del producto e informar
cualquier animalidad.
Organizar e implementar sistemas de costeo.
Diseñar productos acordes con los requerimientos del consumidor.
Generar ideas.
Poseer un análisis comercial, de los productos de la competencia.
67
Nombre del cargo Administrador de hacienda.
Dependencia Director administrativo y financiero perfil
Objetivo del cargo Coordinar a todo el personal y todos los medios
necesarios para la producción y mantenimiento de la
finca.
Requerimiento para del cargo
Tener Mínimo Estudios Técnicos relacionados con la actividad a desempeñar
Tener por lo menos cinco (5) años de experiencia como administrador de
fincas.
Imprescindible manejo de tractor, aperos y maquinaria.
Conocimiento de productos agropecuarios.
Tener licencia de conducción.
Funciones
Planear: Incluye definir metas, establecer estrategias y desarrollar planes
para coordinar actividades.
Organizar: Determinar qué actividades deben realizarse, con quien se
cuenta para realizarlas, como se van a agrupar las actividades, quien va a
informar a quien y que decisiones tienen que tomarse.
Dirigir: Incluye motivar a empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales
de comunicación más efectivos y resolver conflictos.
Controlar: Seguimiento de las actividades para asegurarse de que se están
cumpliendo como planearon y corregir cualquier desviación significativa.
68
Nombre del cargo Director Comercial
Dependencia Gerencia
Objetivo del cargo Diseñar, planificar, implementar y controlar la puesta en
marcha de la estrategia comercial, creando y definiendo
para el efecto la política comercial nacional.
Requerimiento para del cargo
Título profesional en administración financiera, economías, administración de
empresas, contaduría, ingeniería industrial, o profesional en áreas afines que
acredite título universitario.
Mínima de tres años de trabajos similares o actividades relacionadas con el
cargo.
Mínimo tres meses realizando funciones específicas del cargo
(entrenamiento
Funciones:
Preparar los planes, pronósticos y presupuestos de ventas, calculando para
el efecto tanto las cifras históricas y metas corporativas cuanto la demanda
puntual del mercado en sus diferentes canales, considerando para el efecto
no solo el crecimiento monetario, sino garantizando porcentajes de
penetración y participación del mercado.
Planificar las acciones de las diferentes áreas a su cargo, tomando en cuenta
los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes y
presupuestos.
Conocimiento muy amplio y detallado de los productos, con todas sus
características.
Proponer, desarrollar e implementar metas y objetivos con las áreas de su
responsabilidad a través de la ejecución de programas y planes de acción
dirigidos a alcanzar los objetivos propuestos, así como la definición de
estándares de desempeño para todos los miembros del equipo comercial.
Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas, así como su
perfil de competencia y su sistema de remuneración e incentivos.
Revisar la descripción de funciones de cada uno de los equipos integrados
en su área de responsabilidad.
69
Nombre del cargo Jornaleros
Dependencia Director de Producción
Objetivo del cargo Realizar las actividades operativas y productivas que
requieran la finca para su adecuado funcionamiento y el
cumplimiento de los objetivos de la misma.
Requerimiento para del cargo
Ser Hombre o Mujer
Tener certificados judiciales al día.
Tener experiencia en las actividades agropecuarias.
Imprescindible manejo de caballos, aperos y maquinaria.
Conocimiento de procesos de cosecha y crianza de animales.
Poseer aptitudes para el manejo del medio natural.
Demuestre interés y dedicación al campo.
Funciones
Dar a conocer técnicas de producción agraria respetuosas con el medio
ambiente.
Ofrecer apoyo al desarrollo del sector de la producción agrícola.
Podar.
Plantar y cuidar.
Reconocer malezas.
Detectar plagas y enfermedades.
Regar.
70
Mapa Estratégico productivo basado en el nuevo modelo organizacional.
Personal que interviene en el proceso productivo.
Virador.- Es el proceso en que se vira la planta y se corta el racimo.
Arrumador.- Es el proceso de cargar el racimo en una cuna, desde la unidad
producción hasta el funicular.
Recibidor.- Es el proceso de receptar el racimo y asegurar el producto en la
garrucha.
Destallador.- Es el proceso de cortar en pedazos el área de la planta que ha sido
virada para la cosecha.
Garrucheros.- Es el traslado del producto desde el campo de cosecha hasta la
planta procesadora de alimentos.
Patio de Racimo.- Es el lugar donde arriban los racimos para ser calificados.
Calificador.- Es el proceso de seleccionar las frutas que están aptan para el
puerto de destino, y separarlas según sus características y demanda del mercado.
Virador, Arrumador, Recibidor
Garrucheros, Patio de Racimo
Calificador, Trazabilidad de Cosecha, Desflora
Atomizar,
Limpieza
Desmanar,
Picador
Pesar Fruta,Fumigar,Etiquetar
Empaque, Aspirar Fruta, Cubrir,Traslado
FIN
DEL PROCESO POST COSECHA
71
Trazabilidad de Cosecha. - Es el proceso en el que se contabiliza las edades de
los racimos para llevar un inventario del producto.
Desflorar.- Es el proceso donde se saca las flores del racimo.
Atomizar.- Es el proceso de fumigación de los racimos para el control de
insectos.
Limpieza.- Es el proceso de lavar con agua a presión el racimo atomizado
Desmanar.- Es el proceso de cortar las manos del racimo y ponerlo en una tina
Picador.- Es el proceso que según las características del puerto de destino, se le
da forma de clúster o mano
Pesar Fruta.- Es el proceso en el que la fruta se coloca en una bandeja según el
peso establecido por el destino del producto
Fumigar.- Es el proceso de rociar todas las coronas ya sea clúster o manos con
productos establecidos por el comprador.
Etiquetar.- Es el Proceso donde se etiqueta a la mano según la marca de la caja.
Empaque.- Es el proceso donde se coloca la fruta en su respectiva caja de
cartón.
Aspirar Fruta.- Es cuando se retira el aire acumulado de la funda donde se
coloca el producto.
Cubrir.- Es cuando se procese a tapar la caja de banano.
Estiba.- Es el traslado del producto terminado hacia el camión una vez finalizado
el proceso de post cosecha.
72
Línea de tiempo de proceso en base al modelo organizativo para el
mejoramiento del desempeño laboral (área de producción)
Establecer la línea de tiempo por proceso está relacionado a la optimización del
tiempo en la línea de trabajo de post cosecha, para lo cual se establece el tiempo
que cada proceso genera durante la cosecha y el procesamiento de la fruta hasta
el embarque al camión para su posterior traslado al puerto.
Mapa Estratégico.
Actividades/pasos Responsable de área Tiempo / total por caja
producida
Virador
Jefe de Cosecha
50 seg
8min, 50seg Arrumador 4 min
Recibidor 4 min
Garrucheros Jefe de Cosecha
2 min – 5min 12min a
15min Patio de Racimo 3 min – 10 min
Calificador
Jefe de Post Cosecha
3min
9min,20 Trazabilidad de
Cosecha 2min
Desflora 4 min 20seg
Atomizar Jefe de Post Cosecha
2 min 4 min20seg
Limpieza 2 min 20seg
Desmanar Director de
Empaquetadora
3 min 7min 10 seg
Picador 4 min 10 seg
Pesar Fruta Director de
Empaquetadora
1min
3min Fumigar 1min
Etiquetar 1min
Empaque
Director de
Empaquetadora
3 min.
1min
4min
8 min Aspirar Fruta
Cubrir
Traslado
73
total del tiempo por proceso de cosecha 67min
Nuevo mapa de proceso basado en el modelo funcional propuesto.
Mediante la sguiente representacion grafica se presentan los procesos que
conforman el sitema de gestion de la bananera, identificando dichos procesos
como claves, operativos y de apoyo los cuales permitirar una mejor gestion de
procesos.
Controles a los procesos
Los controles de proceso y de personal pueden ser determinados como una
actividad o conjunto de actividades que utilizan recursos y que se gestiona con el
fin de permitir que los elementos de entrada se trasformen en los resultados.
Mapa de procesos
Procesos Estratégicos
Mejora Continua Planificación estratégica
Nec
esid
ades
del
clie
nte
Clie
nte
sat
isfe
cho
Comercialización Transporte Facturación
Selección del terreno y siembra
Mantenimiento de cultivo
Preparación, cosecha y empaque
Producción
Procesos de apoyo
Asesoría técnica Recursos humanos Control de calidad
74
Se puede definir un proceso como un conjunto de actividades que una o varias
personas desarrollan para obtener una salida a un destinatario; en el caso de la
presente propuesta, el proceso se orienta a las actividades de producción
(cosecha, pos cosecha, empaque y envió) y las sub actividades que intervienen
en la comercialización del banano, el proceso productivo se genera a base del
siguiente esquema básico:
Indicadores de proceso
Nombre Formula Frecuencia
Nivel de Rechazo
Semanal
Costo de producción Unitario
Mensual
Porcentaje de efectividad de cosecha
Semanal
Promedio de racimos por caja
Semanal
Recursos
Actividades
Controles
Entrada Salida
75
Numero de cajas elaboradas por trabajos
Semanal
Nivel de las actividades realizadas en la selección del terreno
Semanal / Mensual
Calificación de calidad post – empaque
Semanal
Porcentaje de desperdicio
Semanal
Índice de capacitaciones ejecutadas
Mensual
Índice de accidentes por semana
Semanal
Nivel de cajas vendidas
Semanal
Margen de utilidad
Semanal
76
Matriz de indicadores
Objetivos
estratégicos
Incrementar el
porcentaje de
venta.
Aumentar el
nivel de
producción
Medir el
desempeño del
personal de
producción
Áreas
Involucradas:
Área de corte
y empaque
Unidad
de
Medida
Meta Índice Indicadores Periodo de
evaluación
Frecuencia
de medición
Kg
Menor al 40% Tiempo de
entrega
Tiempo de
entrega
En un año a
partir de la
aplicación
Semanal
Menor al 4% Contabilidad Confiabilidad Semanal
96% Calidad Calidad Semanal
77
Mejoramiento Continuo.
Para la mejora continua se aplicará el proceso de la toma de decisiones, siendo
una estrategia de desarrollo que surge de un proceso de auto análisis o auto
evaluación empresarial donde se determinan los procesos o áreas que no están
cumpliendo a cabalidad sus funciones lo que puede derivar en fallas
empresariales que pueden ocasionar las perdidas de potenciales clientes.
Partiendo de esta auto evaluación se designa una gama de estrategias y es en
este caso donde la toma de decisiones se enfoca en seleccionar una estrategia
de rápida aplicación y de mayor efectividad dentro de la empresa.
Etapas para la toma de decisiones.
Identificación de la necesidad
de tomar una decisión
Identificación de criterios de
decisión
Desarrollo de alternativas
Análisis de alternativas
Selección de alternativas
Implementación de la alternativa
Evaluación de la eficacia de la
decisión
Asignación de peso a los
criterios
78
Capacitaciones
La capacitación se presenta como un impulso que se encuentra orientado hacia el
personal con el fin de atender sus necesidades de mejoramiento continuo;
aspectos como la actitud, conocimiento, habilidades, o conductas se ven
mejoradas exponencialmente al generar procesos de capacitación.
Capacitación.
Determinación de las habilidades que
deben de ser desarrolladas
Selección de las actividades que
formaran parte el programa de
capacitación, conjuntamente con los
temarios, orientados a las necesidades
del personal.
Desarrollo del plan de capacitación
Socialización del plan, aprobación y
agendamiento
del plan por parte del departamento
Elaboración y selección de recursos
para las capacitaciones
Ejecución de capacitación
Aplicación del proceso de evaluación
79
Determinación y análisis de costos (Presupuesto)
Descripción Valores Totales
Gastos Administrativos $983,00
983,00Gastos de internet $230,00
Material de oficina $350,00
Gasto de impresión $245,00
Gasto de copias $158,00
Total Gastos administrativos $ 800,00
Gastos logísticos:
Gastos de Movilización $800,00
Total Gastos Logísticos $900,00
Subtotal: $2.683,00
+ Imprevistos del 15% $402,45
Total Financiado $ 3.085.00
Recursos empleados para la aplicación de la propuesta.
Talento Humano
Autora de la propuesta.
Director de tesis.
Autoridades de la Hacienda Reina Cisne.
Personal de la Hacienda Reina Cisne.
Clientes de la Hacienda Reina Cisne.
Recursos Técnicos
Cámara.
Fichas de observación.
Programas informáticos.
80
Materiales.
Hojas
Volantes
Computadora
Impresora
Proceso de evaluación de la Propuesta.
La evaluación de la propuesta constará de un seguimiento rutinario del
cumplimiento de cada una de las actividades en el período establecido en el cual
se evidenciará el grado de cumplimiento de cada actividad; el monitoreo mediante
el cual se dispondrán de los recursos para la ejecución de las actividades, así
como también se podrá medir el éxito de las mismas, es precisa la elaboración de
un informe final a fin de documentar de manera adecuada la realización de la
propuesta.
81
Cronograma de aplicación.
Meses
Actividades Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Diagnóstico situacional de la hacienda.
Análisis de falencias detectadas
Selección de estrategias para dar a
conocer el Modelo Organizacional
Análisis de los elementos de Misión,
Visión, Objetivos y valores institucionales
Aplicación del proceso de capacitación
Seguimiento de la propuesta
Evaluación de la propuesta.
82
2.4. Conclusiones parciales del Capítulo II.
El proceso de la investigación se generó mediante el desarrollo de una modalidad
cualicuantitativa que sirvió para determinar las principales falencias en la
Hacienda Reina Cisne en lo que respecta al desempeño laboral y la aplicación de
modelos organizacionales en la institución, proceso por el que se pudo determinar
que no se la institución no cuenta con una misión y visión adecuada para las
funciones que esta empresa aplica, además de ello no cuenta con objetivos ni
valores institucionales, afectando el desarrollo de funciones, un aspecto que
dificulta el desarrollo de actividades laborales, es la falta del organigrama de
funciones.
83
CAPÍTULO III.
3. VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN.
3.1. Validación de expertos.
La validación de la propuesta Modelo organizacional para mejorar el desempeño
laboral del personal de la Hacienda “Reina del Cisne”, orientado a Desarrollar el
desempeño laboral del personal de la Hacienda Reina Cisne, mediante la
aplicación de un Modelo organizacional, que incorpore, misión, visión, objetivos
institucionales y organigrama empresarial. La validación se realizó mediante el
análisis de expertos en el tema de estudio, quienes una vez revisado el
documento expusieron sus criterios sobre el mismo, a través de una ficha técnica
la cual ha sido aprobada por un profesional que conocen del tema.
Ficha Técnica.
Nombre de la empresa: Hacienda “Reina Del Cisne”
Nombre de la propuesta: Modelo organizacional para mejorar el desempeño laboral del personal de la Hacienda “Reina del Cisne” Diagnóstico y Objetivo Autora: Ramos Mariscal Alexandra
Problema central:¿Cómo incrementar el nivel de desempeño laboral en la Hacienda Reina del Cisne? Descripción de la propuesta: La conformación del presente Modelo Organizacional, se encuentra orientado al desarrollo del desempeño laboral en el personal que conforma la Hacienda Reina Cisne; cuya función es la exportación de Banano, desde el año 1991,, misma que en la actualidad cuenta con alrededor de 60 trabajados, que se encuentran distribuidos en diferentes áreas de la hacienda; cuyo anhelo del propietario es llega a ser una de las haciendas exportadores de banano de mejor calidad del país. Objetivo general: Desarrollar el desempeño laboral del personal de la Hacienda Reina Cisne, mediante la aplicación de un Modelo organizacional, que incorpore, misión, visión, objetivos institucionales y organigrama empresarial.
Línea de investigación: Competitividad, administración estratégica y operativa, Gestión de Talento Humano.
84
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN
Babahoyo, Octubre 2016.
Por medio del presente documento de validación, Yo, Luis Alberto Veas León de
profesión Ing. En “Administración de Empresas y Negocios” cedula de identidad
120549999-7 luego de revisar la propuesta: Modelo organizacional para
mejorar el desempeño laboral del personal de la Hacienda “Reina del Cisne”
de la Isla de Bejucal, elaborado por la Señorita Ramos Mariscal Alexandra.,
puedo indicar que la misma cuenta con una estructura ordenada, fuerte, y acorde
a las necesidades detectadas para la empresa donde se aplicará.
Por esta razón valido el documento y sugiero su aplicación.
Certificación que extiendo para que el interesado le dé el uso que estime
conveniente.
Atentamente,
_______________________________________
Luis Alberto Veas León
CI: 120549999-7
85
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN
Babahoyo, Octubre 2016.
Por medio del presente documento de validación, Yo, Silvia Gisella Otacoma
Santillàn de profesión Ing. En “Ingeniera Comercial” cedula de identidad
120567070-4 luego de revisar la propuesta: Modelo organizacional para
mejorar el desempeño laboral del personal de la Hacienda “Reina del Cisne”
de la Isla de Bejucal, elaborado por la Señorita Ramos Mariscal Alexandra.,
puedo indicar que la misma cuenta con una estructura ordenada, fuerte, y acorde
a las necesidades detectadas para la empresa donde se aplicará.
Por esta razón valido el documento y sugiero su aplicación.
Certificación que extiendo para que el interesado le dé el uso que estime
conveniente.
Atentamente,
_______________________________________
Silvia Gisella Otacoma Santillàn
CI: 120567070-4
86
3.2. Conclusiones parciales del Capítulo III.
El proceso aplicado para la validación de la propuesta titulada “Modelo
organizacional para mejorar el desempeño laboral del personal de la Hacienda
“Reina del Cisne” de la Isla de Bejucal” se aplicó mediante el análisis de expertos
en la temática analizada, por medio del que expresaron su criterio referente a la
misma, mediante el desarrollo de certificados de validación.
Dada la problemática que presenta en la Hacienda Reina Cisne en lo que refiere a
desempeño laboral, el desarrollo de un organigrama de funciones conjuntamente
con la misión, visión, objetivos y valores institucionales puede generar un
mejoramiento a las funciones del personal, generando así un cambio en la
perspectiva de la empresa.
87
CONCLUSIONES GENERALES.
Se fundamentó teóricamente referente a los modelos organizacionales, logrando
determina que la gestión organizacional puede ser considerad como un requisito
que toda empresa o institución debe de generar con el fin de plasmar y cumplir los
objetivos que se haya trazado; guardan como principal función, el establecimiento,
conformación y estructuración de los noveles jerárquicos, en los que se
consolidan los puestos, funciones, canales, y medios de comunicación que se
encuentran establecidos por el personal que cuentan con la facultada estratégica
dentro de una empresa una entidad. Por otra parte el desempeño el desempeño
laboral hace referencia al cumplimiento de las actividades laborales se presenta
como un elemento fundamental para alcanzar los objetivos y metas institucionales
de cualquier organización, por lo que se le da una amplia importancia a este
elemento dentro de las empresas, considerando además que la motivación juega
un rol esencial en el logro de las actividades que desarrolla el empleado dentro de
una institución”.
Por medio del desarrollo y aplicación de las encuestas aplicadas al personal de la
Hacienda Reina Cisne, fue posible determinar que el 43,64% expreso que la
institución no cuentan con una misión y visión adecuada a las funciones que esta
cumple; el 50,91% expreso que la estructura orgánica actual no responde a las
necesidades institucionales; el 54,55% expresa que las funciones laborales no se
encuentran adecuadamente definidas; el 60% expreso que la carga laboral no
está adecuadamente definida; el 54,55% expreso que los objetivos institucionales
no se encuentran adecuadamente definidos;
Se determinó la vital importancia del desarrollo de un modelo organizacional,
orientado al desarrollo del desempeño laboral del personal que brinda sus
servicios en la Hacienda Reina Cine.
88
RECOMENDACIONES.
Orientar la aplicación del modelo organizacional no solo a la capacitación del
personal, sino a reforzar el desempeño laboral, siguiendo adecuadamente los
elementos que le componen las que se presenta el producto que se oferta.
Evaluar de forma continua, el desarrollo del modelo organizacional de analizando
adecuadamente los resultados para la toma de decisiones que amerite el caso.
Ejecutar el modelo organización, orientado al desarrollo del desempeño laboral,
mediante la aplicación del cronograma de aplicación de la propuesta.
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ANEXOS.
Anexo No 1: Encuestas.
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES BABAHOYO
FACULTAD DIRECCION DE EMPRESAS. CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.
TEMA:MODELO ORGANIZACIÓN PARA LA HACIENDA “REINA DEL CISNE” DE LA ISLA DE BEJUCAL
1. ¿Considera usted que la institución cuenta con una visión y misión
adecuadas, orientadas al desarrollo y crecimiento de la misma?
Si ( )
Posiblemente ( )
No ( )
2. ¿La institución cuenta con una adecuada estructura orgánica que
responda al requerimiento de personal y detalle sus funciones?
Si ( )
Posiblemente ( )
No ( )
3. ¿Considera que las funciones laborales se encuentran adecuadamente
definidas?
Si ( )
No ( )
4. ¿Considera que la carga laboral se encuentra adecuadamente distribuida?
Si ( )
No ( )
5. ¿La institución cuenta con un manual de funciones?
Si ( )
No ( )
6. ¿La hacienda cuenta con objetivos institucionales claros?
Si ( )
No ( )
7. ¿La hacienda cuenta con un programa de capacitaciones orientado al
conocimiento de funciones del personal?
Si ( )
No ( )
8. ¿Se aplican procesos de evaluación interna del personal en la institución?
Si ( )
No ( )
9. ¿Se aplican procesos de seguimiento al cumplimiento de las labores del
personal de la hacienda?
Si ( )
No ( )
10. ¿Considera que la hacienda debe de mejorar su modelo organizacional?
Si ( )
No ( )
Anexo No 2: Fotos de la Finca “Reyna del Cisne”.
Anexo No 4: Fotos del proceso de recolección de información.
LUIS ALBERTO VEAS LEÓN
DATOS PERSONALES
FECHA DE NACIMIENTO: 24 de junio de 1986
LUGAR DE NACIMIENTO: Vinces
CEDULA DE IDENTIDAD: 120549999-7
ESTADO CIVIL: Soltero
DIRECCIÓN: Sauces 4 Mz 362 villa 18
TELÉFONO: 052790782
CELULAR: 0991987960
CORREO ELECTRÓNICO: [email protected]
ESTUDIOS REALIZADOS
Escuela fiscal Dr. Francisco Martínez Aguirre.
Colegio Nacional “10 de agosto”.
Universidad Regional autónoma de los Andes UNIANDES.
TITULOS OBTENIDOS
Bachiller físico – matemático.
Técnico en administración de negocios.
Tecnólogo ejecutivo en administración de empresas.
Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios.
CURSOS / CERTIFICADOS OBTENIDOS
Motivación orientada al empoderamiento del trabajo y sistemas de talento humano.
Fortalecimiento por el PNFPEES en: Administración y recuperación de cartera -
Desarrollo organizacional.
Mercadeo de productos financieros y servicios.
Crédito, morosidad y Cobranza efectiva.
Administración de registros de información (RIM)
Asesoría económica y mejoramiento de procesos administrativos, inventarios,
optimización de procesos productivos.
Negociación y gestión comercial.
Conceptualización, teoría y parámetros de la organización - El inventario y estudio
de sistemas de control - Departamento de compras y la optimización de sus
procesos.
EXPERIENCIA LABORAL
Inspector de calidad – Zampoti S.A. (3 años).
Control de calidad en cosecha y proceso de empaque.
Análisis de merma parámetros de producción agrícola.
Reporte de producción e inventario en consumo de materiales.
Auditoria de campo y buenas prácticas agrícolas.
Reporte de trazabilidad.
Elaboración de plan operativo y proyección de producción.
Reporte de consumos y compra de materiales.
Jefe encargado de planta empacadora.
Gerente Cooperativa de Ahorro y Crédito La Nuestra. (4 años).
Elaboración plan estratégico, plan operativo y presupuesto.
Responder por la marcha administrativa, operativa y financiera de la cooperativa.
Control de riesgos para que se realice una gestión eficiente y económica de la
cooperativa.
Analizar y autorizar la programación financiera y flujos de caja de forma periódica.
Planificación, dirección y evaluación de los procesos de gestión presupuestaria,
contable y tesorería.
Coordinación de los procesos de financiamiento de la empresa.
Dirección y supervisión del control interno de las finanzas de la empresa.
Analista I. Alberum S.A. – Dole. (3 años)
Análisis, planificación y control de producción de cultivo de tejidos.
Administración de bodega de materiales e insumos.
Ventas, contratos, recuperación de cartera y pagos a proveedores.
Análisis y reportes financieros.
Coordinador de registros RIM (proyecto corporativo).
Seguimiento en certificaciones ambientales y gestiones administrativas.
Control de personal e ingreso de nómina.
REFERENCIAS PERSONALES
Lcda. Jesús Coello Sánchez
Secretaria General de Cooperativa de Ahorro y Crédito La Nuestra.
Teléfono: 052790782 Celular: 0986860946
Ing. Joffre Morejón Pazmiño
Jefe Zonal de Talento Humano - DOLE
Teléfono: 042-204850 Ext. 2436 Celular: 0992172431
Ing. Juan José Aycart
Gerente de Investigaciones y servicio técnico - DOLE.
Teléfono: 042-204850 Ext. 2343 Celular: 0992172431
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