utopic_US: Análisis jurídico y empresarial

utopic_US:ser una empresa cultural hoy en día

utopic_US: ser una empresa cultural hoy en día.

Máster en Gestión Cultural. Universidad Carlos III de Madrid.XI edición. 2013-14

Trabajo Final de Máster.

Grupo 3

Colectivo BocaCalleAlicia ContrerasMarie-Astrid CoronasMatt JacksonIgnacio NavasDemian RamosCarolina RodriguezMaría San Martín

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ÍNDICE

Análisis EstratégicoAnálisis del microentornoAnálisis del macroentorno

Análisis Económico y FinancieroAnálisis patrimonial#P½NKUKU�ƂPCPEKGTQAnálisis económico

4GƃGZKQPGUHacer cultura desde el sector privadoLo públicoMecenazgo y patrocinioFormas jurídicas. ¿Problemas o se le puede dar la vuelta?Otras formas jurídicasArte y gestión cultural sin marco jurídicoServicios, servicios, servicios

Conclusiones¿Es utopic_US una industria creativa y cultural? ¿Es realmente utopic_US una lanzadera de proyectos culturales y creativos?¿Repercute negativamente en la organización del trabajo esa independencia y libertad de creación de contenidos y proyectos?¿Podría complementarse la misión de utopic_US con otras iniciativas que ayudaran a posicionarla y a diferenciarla de los competidores?¿Tiene utopic_US un modelo de negocio sostenible?

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ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

estructura empresarial

utopic_US es una microempresa que se encuentra dentro del sector de las Industrias Culturales y Cretivas, en adelante ICC, fundada por dos socios que actualmente siguen en el equipo trabajando e ideando los proyectos. La forma jurídica que adoptan es la de Sociedad Limitada con el nombre de UTOPICUS INNOVACIÓN CULTURAL SL, con el NIF/CIF B85915486.

La empresa está ubicada en la localidad de Madrid y fue constituida el 17/03/2010 con el objetivo de “La gestión y Administración integral de empresas y otras sociedades como administrador, consejero, consejero delegado o gerente, siendo o no socio de las mismas.” y se inscribe en el CNAE como una empresa de “Servicios de publicidad, relaciones públicas y similares”.”

Para llevar a cabo sus proyectos no cuentan con una plantilla de VTCDCLCFQTGU�ƂLC��UKPQ�SWG�UG�ETGCP�ITWRQU�FG�VTCDCLQ�GURGEÉƂEQU�[�XCTKCDNGU�según las necesidades, siendo en su mayoría autónomos y PYMES. Este OQFGNQ�FG�GZVGTPCNK\CT�VQFQU�NQU�UGTXKEKQU�GU�TGƃGLQ�FG�WPC�FKP½OKEC�RTGFQOKPCPVG�GP�GN�UGEVQT�UGTXKEKQU��[C�SWG�NC�ƂIWTC�FGN�CWVÏPQOQ�GUV½�siendo demandada por las empresas para ahorrarse unos costes laborales EQP�GN�EQPUGEWGPVG�FGVGTKQTQ�FG�UWU�EQPFKEKQPGU�[�ECTIC�GZEGUKXC�FG�trabajo. De igual manera lo efímero de estos grupos de trabajo creador RCTC�RTQ[GEVQU�GURGEÉƂEQU��RGTOKVG�C�WVQRKEA75�GN�pPQ�ECUCTUG�EQP�PCFKGq�sino de disponer de una versatilidad de estilos de trabajo.

/GFKCPVG�GN�EQYQTMKPI�CNSWKNGT�FG�GURCEKQU�FG�VTCDCLQ��EQPUKIWGP��ƂPCPEKCT�GP�ITCP�OGFKFC�GN�ICUVQ�GORTGUCTKCN�FG�NC�CEVKXKFCF�RTQRKC�FG�GZRNQVCEKÏP��pudiendo además lanzar presupuestos más económicos por su modelo de negocio.

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

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Colectivo BocaCalle ʌ utopic_US

Como empresa en su faceta de gestión cultural, los primeros proyectos que realizaron fue el desarrollo integral de la nueva web de Casa de América, la creación de un directorio de la escena cultural de Canarias, la comunicación del Mercado Atlántico de Creación Contemporánea, la estrategia de Carlsberg para promover el traban ose jóvenes diseñadores. Ahora se encuentran inmersos en proyectos de otra índole como la creación de eventos como Zinc Shower (aunque este está constituido como una empresa independiente) que también tiene su versión para niños en Fundación Telefónica, el convenio con Madrid Emprende para el apoyo del emprendimiento y realizar actividades para ello o la más reciente, la vinculación del Atlético de Madrid con la cultura urbana creando así un centro cultural.

Como empresa han escogido la mejor forma jurídica para sus necesidades, por lo que en este sentido no hay nada que cambiar o mejorar. Además de ser grandes conocedores del tema, cuentan con notable asesoría para realizar sus operaciones.

La estructura organizativa del trabajo dentro de la empresa pretende alinearse con la organización horizontal, de manera que cada empleado esté al mismo nivel jerárquico que el resto; es decir, se produce una especie de ajuste mutuo en el que el control y el poder de coordinación recae sobre quien realiza las tareas; esto implica que entre los distintos departamentos debe FG�JCDGT�WPC�ITCP�EQQTFKPCEKÏP�FCFQ�SWG�PQ�JC[�PKPIWPC�ƂIWTC�WPKƂECFQTC�FGN�VTCDCLQ��UKPQ�SWG�GUC�TGURQPUCDKNKFCF�TGECG�UQDTG�todos ellos.

En el caso que nos ataña, analizamos que utopic_US adolece de una falta de sincronía y organización en el trabajo dado que el

img: utopic_US

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utopic_US: ser una empresa cultural hoy en día

ƃWLQ�FGN�OKUOQ�GU�DCUVCPVG�GNGXCFQ�[�PQ�JC[�PKPIÖP�OGECPKUOQ�SWG�EQQTFKPG�NQU�GUHWGT\QU��[C�PQ�JCDNCOQU�FG�WPC�ƂIWTC�jerárquica sino de un sistema que pueda complementar y reducir los tiempos de comunicación, de organización y de producción.

idea empresarial

La idea empresarial de utopic_US es la de ser un catalizador de proyectos de la industria cultural y creativa, fomentando la creación, el desarrollo y la puesta en marcha de los mismos; para ello aporta un espacio adecuado y habilitado para que se asienten los grupos de trabajo o autónomos, por los que recibe una compensación económica a cambio de facilitarles encuentros, intercambios y actividades comunes orientadas a promover las sinergias entre las distintas personas que allí trabajan.

img: utopic_US

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modelo de negocio según el modelo “canvas”: cómo lo

enfocamos

Alianzas clave: � Con los coworkers y PYMES, porque forman el ecosistema

necesario para poner en marcha los proyectos; son fuente de ideas y capital intelectual, pueden proponer, intervenir, plantear y tomar iniciativas dentro de utopic_US con las consecuentes sinergias y la reducción de esfuerzos y costes.

Actividades clave: � Cultivar un lugar de encuentro entre distintos autónomos y

empresas del sector creativo y cultural

� Atraer la participación, pero especialmente la colaboración, de los integrantes del barrio, fundamentalmente.

Recursos clave: � Coworkers

� Amiguismo

Costes: � %QUVGU�ƂLQU�GNGXCFQU�FGN�CNSWKNGT�FG�NQU�GURCEKQU�[�

funcionamiento de los mismos (luz, internet….)

� %QUVGU�TGFWEKFQU�FGN�OQPVCLG�FG�GZRQUKEKQPGU�GZRQUKEKQPGU�low cost)

� Costes reducidos de recursos humanos dado que al estar dado de alta todos en autónomos cualquier contratación temporal dentro de la empresa hace que se ahorre los costes de seguridad social del empleado temporal.

� Tensión de tesorería grande cuando realizan proyectos para instituciones públicas

Propuesta de valor:

� Servir de lugar de encuentro, de trabajo y de lanzadera de proyectos culturales

� Catalizar los proyectos favoreciendo su acoplamiento en la industria cultural y creativa

� Generar un sentimiento de comunidad entre los coworkers que son los que desarrollan los proyectos para que colaboren entre ellos

� &GƂPKT�UGUKQPGU�FG�GPEWGPVTQ�[�HQTOCEKÏP�FG�NQU�EQYQTMGTU�para potenciar futuros trabajos

� &GƂPKT�WPC�RTQRWGUVC�FG�RTQITCOCEKÏP�EWNVWTCN�SWG�dinamice la actividad cultural del la Latina

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Esta propuesta de valor se ve dinamitada en parte porque no logran ofrecer un servicio completo en la puesta en OCTEJC�FG�WP�RTQ[GEVQ�EWNVWTCN�[�ETGCVKXQ��RQTSWG�GN�ƃWLQ�de coworkers es muy elevado, no desarrollándose el UGPVKOKGPVQ�FG�EQOWPKFCF�PK�FG�ƂFGNK\CEKÏP�[��CFGO½U��GN�barrio no percibe los valores emitidos y el espacio no invita a entrar.

Clientes: � Autónomos (análisis sectorial realizado más adelante) que se

alojen en el espacio como coworkers

� PYMES y Start-ups que se alojen como coworkers

� Administraciones Públicas en menor medida

� Empresas que utilicen las instalaciones para realizar un evento corporativo privado

� Vecinos del barrio distrito Centro-la Latina, paseantes de la zona.

Ingresos: � 2CVTQEKPKQU��6KGPG�WPC�GUVTCVGIKC�GƂEKGPVG�FG�HWPFTCKUKPI!�

Actualmente ofrecen dos vías de patrocinio: “Best Friends” URQPUQT�QƂEKCN��[�RCVTQEKPKQ�RCTC�RTQ[GEVQU�[�GXGPVQU�concretos. Utopic_US dice no creer en los sistemas tradicionales de patrocinio y dicen ofrecer nuevos sistemas de visibilidad y mejora de imagen de la marca; no obstante ofrecen contraprestaciones clásicas (al ser S.L. no pueden QHTGEGT�FGFWEEKQPGU�ƂUECNGU�PK�XGPVCLCU�VTKDWVCTKCU�C�UWU�sponsors):

Ŝ�2TGUGPEKC�FG�OCTEC�GP�GN�GURCEKQŜ�'URCEKQU�RCTC�TGWPKQPGU��EGUKÏP�FG�GURCEKQUŜ�2TGUGPEKC�GP�GXGPVQU�[�GZRQUKEKQPGUŜ�2TGUGPEKC�GP�NC�YGDŜ�2TGUGPEKC�GP�NQU�OCVGTKCNGU�RTQOQEKQPCNGUŜ�2CUGU�8+2�GP�GXGPVQUŜ�#EEGUQ�C�WVQRKEAXKTVWCN�EQNCDOCTMGV�CEVWCNOGPVG�

Hoy en día cuentan con dos marcas patrocinadoras que realizan su patrocinio en forma de especie. Cuentan con partners puntuales para diferentes actividades/cursos/talleres; aunque no realizan un trabajo conjunto propiamente dicho sino que queda en una relación meramente de cesión de espacios a cambio de actividad y programación. Como ejemplo su colaboración con Windows; muestra FG�WPC�FGƂEKGPVG�GUVTCVGIKC�FG�EQNCDQTCEKÏP�RCVTQEKPKQ��dándo la imagen de que es la compañía la que le está

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dando visibilidad al espacio y no al contrario; quedándo la impresión de que más allá del espacio no ofrecen nada más.

� Subvenciones, donaciones y legados recibidos. Queda constancia de que han recibido una subvención a fondo perdido del Ministerio de Cultura en el 2011 por un valor de 94.000 € para el proyecto utopic_USvirtual, lo que determina SWG�EQODKPCP�GN�OQFGNQ�RÖDNKEQ�FG�ƂPCPEKCEKÏP�EQP�GN�RTKXCFQ��OGFKCPVG�UWDXGPEKQPGU�FG�QTICPKUOQU�QƂEKCNGU��patrocinios y donaciones junto con la actividad propia del alquiler de los espacios y la solicitud de préstamos a GPVKFCFGU�DCPECTKCU��UQRQTVCP�WPC�HÏTOWNC�OKZVC�RÖDNKEQ�RTKXCFC�FG�ƂPCPEKCEKÏP�

Lo que se traduce del balance es que dado que la empresa UQRQTVC�WPQU�ICUVQU�FG�GZRNQVCEKÏP�GNGXCFQU��NQU�KPITGUQU�de la actividad propia se destinen a cubrir esos gastos GP�RCTVG�[�TGEWTTGP�C�QVTCU�HÏTOWNCU�FG�ƂPCPEKCEKÏP�RCTC�desarrollar los proyectos mediante el endeudamiento a través de la solicitud de un préstamo a un entidad bancaria o mediante ayudas públicas.

Actualmente, han solicitado una subvención al Ministerio de Educación Cultura y Deporte por un importe de 59.000€ para el proyecto The Creative Advisor Hub.

� Alquiler de los espacios a las PYMES y a los autónomos. 'U�NC�HWGPVG�HWPFCOGPVCN�FG�ƂPCPEKCEKÏP��GN�UWUVGPVQ�FG�NC�empresa, dado que la periodicidad en los cobros de los proyectos que realizan es muy oscilante y suele suceder una XG\�ƂPCNK\CFQ�GN�RTQ[GEVQ��'U�FG�UWOC�KORQTVCPEKC�CPCNK\CT�la periodicidad en los cobros por parte de los coworkers, porque si hubiera tensiones de tesorería habría que dotar una provisión para que la empresa tuviera liquidez; este CP½NKUKU�UG�TGCNK\CT½�GP�NC�RCTVG�FG�CP½NKUKU�ƂPCPEKGTQ�

� Alquiler de espacios para eventos corporativos.

img: utopic_US

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ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

sector cultural

Estamos asistiendo a un baile de cifras en torno a lo que la cultura aporta al PIB, según se incluyan determinadas cifras o no. Según el Ministerio de Cultura la cifra que el sector cultural aportó en 2011 junto con las actividades económicas relacionadas con la propiedad intelectual se situó en torno a un 3,5%, 2,7% UK�GZENWKOQU�NC�RCTVG�FG�NC�RTQRKGFCF�KPVGNGEVWCN��#�NC�JQTC�FG�analizar estas estadísticas, nos planteamos la duda de en qué lugar se registra la actividad empresarial cultural y creativa, pues están segmentadas por ámbitos de especialización como puedan ser los libros, las artes plásticas o el sector audiovisual y OWNVKOGFKC��2CTC�WVQRKEA75�GU�KORQTVCPVG�FGUITCPCT�CN�O½ZKOQ�GN�EQPVGZVQ�RWGUVQ�SWG�UW�PGIQEKQ�FGRGPFG�FG�HQOGPVCT�[�desarrollar los proyectos culturales dentro del sector de las industrias culturales y creativas mediante sus herramientas y su ƂNQUQHÉC�GP�NC�IGPGTCEKÏP�FG�KFGCU�[�VTCDCLQ��

industrias culturales y creativas

Las industrias culturales se encuentran dentro del sector creativo; son industrias en las que la materia prima fundamental es la creación, entendida como un proceso en el que la capacidad ETGCFQTC�FG�NC�HWGT\C�FG�VTCDCLQ�[�UW�EWCNKƂECEKÏP�GU�GUGPEKCN��'N�término “industria creativa” fue acuñado en 1994 en Australia con el informe Creative Nation: Commonwealth Cultural Policy y de ahí ha ido evolucionando adquiriendo diferentes descripciones [�OCVKEGU��.C�FGUETKREKÏP�O½U�CLWUVCFC�CN�EQPVGZVQ�GORTGUCTKCN�del que estamos hablando es la procedente de la UNESCO, que FGƂPG�NCU�KPFWUVTKCU�EWNVWTCNGU�EQOQ�pCSWGNNCU�SWG�EQODKPCP�NC�creación, la producción y la comercialización de contenidos que son intangibles y culturales en su origen. Estos contenidos son habitualmente protegidos por los derechos de autor y pueden adquirir la forma de bienes o de servicios.” Tradicionalmente la unión entre empresa y cultural provocaba bastante rechazo porque se las consideraba opuestas y comenzó a utilizarse el término en polémicas vinculadas a las limitaciones de la vida cultural moderna. Según el informe Creative Economy: a Feasible Development Option realizado por UNCTAD, la economía creativa está calando profundamente en las economías nacionales, por la producción económica y la creación de empleo SWG�RTQOWGXGP�NC�FKXGTUKƂECEKÏP�GEQPÏOKEC��ETGCP�OGTECFQ�G�innovación. También contribuyen a revitalizar zonas urbanas que están en declive y a abrir y desarrollar zonas rurales.

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7PC�IT½ƂEC�SWG�TGUWOG�EQP�WPC�DWGPC�UÉPVGUKU�GN�INQDCN�FGN�sector cultural y de las industrias creativas es la realizada a través de los datos obtenidos por la cuenta satélite de la cultura en España:

Las industrias culturales y creativas se encuentran atomizadas, porque representan fórmulas de trabajo con formato de microempresa o PYMES cuyo funcionamiento se pone en marcha con una idea muy potente pero con pocos recursos económicos; haciendo uso de las nuevas tecnologías y del capital intelectual como motores fundamentales la empresa echa a andar dentro del sector, buscando ayudas públicas y convocatorias para poder evolucionar. El sector, como hemos detallado anteriormente, está nutriéndose de estas microempresas y va tomando forma como TGUKUVGPEKC�CN�FWTQ�EQPVGZVQ�FG�ETKUKU�

'P�GUVG�EQPVGZVQ�[�UGIÖP�NC�KPHQTOCEKÏP�QDVGPKFC��GN�%0#'�FG�utopic_US es el correspondiente al número 7311- Agencias de publicidad. Como analizamos anteriormente, la empresa media entre los agentes creadores y dinamizadores de proyectos culturales y creativos contribuyendo a potenciar las relaciones de trabajo para que se inserten en el sector cultural y creativo.

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Por sector económico*

Por base de cotización

Por antigüedad 2QT�UGZQ

Por edad

Por tamaño en España y Comunidad de madrid

Por sector económico

Por forma jurídica

Elaboración propia a partir del resumen del estudio realizado por deloitte y com. Madrid para el estudio de la mejora de la compe-titividad de la PYME madrileña (2010) y estudio de la subdirección

general de apoyo a la PYME (2014)

Elaboración propia a partir de datos del Ministerio de empleo y seguridad social sobre la Com. Madrid (31-03-14)

radiografía de PYMES

radiografía de autónomos

principales clientes

*En gris macados los sectores económicos no presentes en utopic_US

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radiografía de las industrias culturales y creativas

*En gris macados las actividades de ICC no presentes en utopic_US

Por actividad*

Por actividad en Com. Madrid*

Elaboración propia a partir de datos del Instituto Nacional de Estadística (2013) y Com.

de Madrid (2014)

Por condición jurídica

Por ocupación

Por situaciónlaboral

2QT�CƂNKCEKÏP�en Com. Madrid

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Como ya se ha mencionado los principales clientes de utopic_US (coworkers) son autónomos y en menor medida PYMES (micro y pequeña empresa). Analizando los últimos datos del Ministerio FG�VTCDCLQ�[�UGIWTKFCF�UQEKCN��FG�OCPGTC�IGPGTCNKUVC�GN�RGTƂN�FGN�autónomo en la Conumidad de Madrid es del sector servicios, sin asalariados a su cargo, con una sola actividad, varón, entre 40 y 54 años (aunque con una importante presencia entre 25 y 39 años), español, que lleva 5 años o más en su negocio, y que cotiza por la base mínima de cotización. De igual manera, atendiendo a la forma jurídica de las PYMES en la comunidad observamos como más del 50% son personas físicas, seguidas de S.R.L. (33%).

Centrándonos en las ICC vemos como este patrón jurídico se repite (52% personas físicas, 37% sociedades de diversa naturaleza). Atendiendo a las ICC en la Comunidad de Madrid, UGIÖP�FCVQU�FG�LWNKQ�FG��GP�NC�CƂNKCEKÏP�GP�NC�5GIWTKFCF�5QEKCN��GN��FG�NQU�CƂNKCFQU�UG�GPEWGPVTCP�FGPVTQ�FGN�TÅIKOGP�FG�VTCDCLCFQTGU�CWVÏPQOQU��HTGPVG�CN��FG�CƂNKCFQU�al régimen general. No obstante en el espacio de utopic_US ECUÉ�NC�OC[QT�RCTVG�FG�NCU�ƂIWTCU�LWTÉFKECU�GPEQPVTCFCU�UQP�FG�autónomos.

Atendiendo a la actividad profesional desarrollada en el espacio por los coworkes, a julio de 2014, es de los siguientes sectores:

� Internet y desarrollo web: 39%

� Marketing y comunicación: 19,5%

� Emprendedores: 12,10%

� Redacción y contenidos: 10,5%

� Audiovisual: 8,9%

� Desarrollo software: 8,5%

� Consultoría: 8,2%

� Diseño: 8,2%

� Artístico: 7,4%

Se encuentran por lo tanto centrados en la captación de profesionales del sector del desarrollo web y de software; aunque si bien es una de las ICC punteras del momento queda GZENWKFQ�W�QDXKCFQ�GP�NQU�GURCEKQU�FG�WVQRKEA75�O½U�FGN��FG�los sectores de actividad de las ICC en la Comunidad de Madrid.

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análisis de la competencia

Las PYMES del sector servicios de la Comunidad de Madrid perciben que los factores que determinan el posicionamiento competitivo en el mercado sectorial, tienen que ver sobre todo con aspectos comerciales, con la estrategia, la fuerza de ventas y la captación del público, orientando las actividades hacia ellos. Apuestan por los modelos de calidad y por la innovación tecnológica como instrumentos clave para el desarrollo. Aunque es cierto que el capital humano es un factor clave, el asesoramiento legal en los proyectos de los freelances y en la microempresas que allí habitan es determinante en la diferenciación. Según datos obtenidos de estudios que analizan los elementos competitivos de las microempresas en GN�UGEVQT�UGTXKEKQU��RCTGEG�SWG�GN�CNVQ�PKXGN�FG�EWCNKƂECEKÏP�FG�los trabajadores que ofrece el mercado laboral no genera en la actualidad elementos diferenciales para posicionarse con TGURGEVQ�C�QVTCU�GORTGUCU��'P�EWCPVQ�C�NC�IGUVKÏP�ƂPCPEKGTC��UG�percibe según los estudios como un factor menos relevante que en los sectores industriales.

A continuación vamos a analizar los principales competidores de utopic_US que se encuentran en la Comunidad de Madrid:

OCUPACIÓN * CO-VISA** CO-SOLIDARIO***

utipic_US 85% (170/200) ū ū

The Hub 55% (55/100) ū

La Nau 54% (15/28) ū ū

*Ocupación a Julio de 2014** Co-Visa: Sistema nacional de unión de cerntros de coworking con la principal función de fomentar el intercambio y movilidad de los coworkers***Co-Solidario: Cesión de puesto de coworking a desempleados a cambio de trabajo y colaboración en la empresa

The Hub Madrid es parte de una red global presente en 60 ciudades del mundo, con más de 7000 miembros y 400 makers. 'U�WPC�GORTGUC�FG�TGURQPUCDKNKFCF�NKOKVCFC�SWG�UG�FGƂPG�EQOQ�un laboratorio de innovación, una incubadora de negocios [�WPC�QƂEKPC��5G�EGPVTC�GP�KPEWDCT�RTQ[GEVQU�RTQEGFGPVGU�de emprendedores y organizaciones en áreas tales como la alimentación orgánica, energías renovables, las aplicaciones móviles, desarrollo de software, márketing y comunicación, educación y emprendizaje social.

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5W�GUVTWEVWTC�ƂPCPEKGTC�GU�UKOKNCT�C�NC�FG�WVQRKEA75�RWGUVQ�SWG�UG�ƂPCPEKCP�EQP�HÏTOWNCU�FG�RCVTQEKPKQ�[�DÖUSWGFC�FG�colaboraciones, con la actividad propia del alquiler del espacio para los autónomos y empresas y con el alquiler de las salas para realizar eventos corporativos.

Lo que diferencia a The Hub con respecto a utopic_US es que cuenta con una red global de centros entre los cuales se tejen redes de colaboración; los distintos miembros pueden trabajar en cualquier centro de cualquier ciudad, favoreciendo la rotación del capital intelectual y fomentando su desarrollo junto a otros OQFQU�FG�VTCDCLQ�GP�EQPVGZVQU�FKHGTGPVGU�

Tarifas1: HubConectaActive (5h/mes): 20€ - Hub25 (25h/mes): 75€ - Hub100 (100h/mes): 150€ - HubSinLimites (L-V 8,30-20,30): 200€ - HubPuestoFijo (24/7): 250€.

La Nau espacio creativo es un espacio de 500 m2 en el distrito centro-Embajadores; centrado también en industrias culturales y creativas están más volcados en el trabajo con coworkers que trabajan en los sectores de la moda, imagen y sonido y artes escénicas.

La propia naturaleza del espacio (cuentan con un estudio HQVQIT½ƂEQ�[�FG�ITCDCEKÏP��[�NQU�UGEVQTGU�RTQHGUKQPCNGU�FG�NQU�coworkers hacen que su oferta cultural sea constante, contando además con prescriptores propios (coworkers dedicados a comunicación cultural y generación de contenidos.) .

img: The Hub

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Sus fuentes de ingreso son similares a las de utopic_US, con la característica propia de contar con los ingresos del alquiler del estudio para sesiones de fotografía y grabación y producción de sesiones audiovisuales.

Tarifas1: jornada completa: 120€ mes/ media jornada (4h): 100€ mes

3WG�GZKUVC�EQORGVGPEKC�FGPVTQ�FGN�UGEVQT�GP�GN�SWG�UG�encuentra utopic_US hace que la empresa tenga un potencial para diferenciarse; este análisis posiciona a utopic_US en una necesidad urgente de establecer una estrategia de diferenciación en los servicios que ofrece; no hay lugar para una estrategia de liderazgo en costes puesto que más o menos los precios se mantiene de un centro a otro y están ajustados a los gastos de GZRNQVCEKÏP�

img: La Nau

1. Tarifas de utopic_US: coworker-diez (10h/semana): 70€ al mes / coworker-XGKPVG��J�UGOGPC��a�CN�OGU��EQYQTMGT�ƃGZKDNG�WUQ�NKDTG��a�CN�OGU��EQYQTMGT�ƂLQWUQ�NKDTG�EQP�RWGUVQ�ƂLQ��a�CN�OGU

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análisis dafo

DEBILIDADES�%QUVGU�ƂLQU�GNGXCFQU�+PGƂECEKC�EQOWPKECEKÏP�GURCEKQU�para eventos-Falta visibilidad de programa cultural como estrategia diferenciación-Cada vez más peso subvenciones-Patrocinadores sólo en especie-Visión de espacio hermético-Visión de “vende humos”�&KƂEWNVCF�FG�KPPQXCEKÏP�[�diferenciación en caso de copia-Modelo empresarial clásico frente a NQ�SWG�RTQRQPG�UW�ƂNQUQHÉC��2QEC�FKXGTUKƂECEKÏP�FG�UGTXKEKQU�-Estrategia de comunicación no GZRTGUC�EQP�ENCTKFCF�UWU�XCNQTGU��+PGƂECEKC�GP�GN�FKUEWTUQ�-Despreocupación de los “futuros” coworkers-Espacio físico no accesible a todas ICC (cine, teatro, música….)-No todas las ICC representadas en sus coworkers

AMENAZAS-Proliferación de los centros coworking (hasta a nivel público-estatal)-Situación del autoempleo y variables políticas y económicas en VQTPQ�C�GUVC�ƂIWTC�NCDQTCN��-Sustituto sencillo : trabajo desde casa-Políticas inestables del sector autónomo

FORTALEZAS�6CTIGV�OW[�FGƂPKFQ�[�EQPETGVQ-Posicionamiento conseguido-Posibilidad de alianzas con instituciones/iniciativas-Centrado en ICC muy concretas y con rentabilidad económica inmediata-Espacio físico y localización-Referente en el apoyo a las ICC ; incluido en el plan estratégico de cultura del ayuntamiento de Madrid 2012-2015 (PECAM) como caso de estudio de vivero de IIC (visión consolidada con su relación con ZincShower) -Lenguaje macarra/frescura y espontaneidad importante en su visión y transmisión del mensaje

OPORTUNIDADES-Ayudas estatales e iniciativas para la fomentación del autoempleo. Ejemplo: recientemente reducción de las tasas de IRPF-Mayor importancia del networking en el ámbito del autoempleo.-Nuevo modelo de negocio de los PopUps-Auge de DIY-Mayor implicación social e importancia de los movimientos autogestionados-Aumento de las iniciativas de transformación social-Mirada hacia lo local y lo manual

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ANÁLISIS

ECONÓMICO

Y FINANCIERO

La empresa tiene como objeto social la gestión y administración integral de empresas y otras sociedades como administrador, consejero, consejero delegado o gerente, siendo o no socios de las mismas. Esta misión reza en el código por el cual se inscribe en el Registro Mercantil.

.C�GUVTWEVWTC�ƂPCPEKGTC�FG�NC�GORTGUC�GP�DCUG�C�NQU�FCVQU�obtenidos los años 2011 y 2012 genera una serie de comentarios necesarios para el análisis de la empresa en base a la comparativa de los mismos.

'N�OQFGNQ�GEQPÏOKEQ�[�ƂPCPEKGTQ�FG�NC�GORTGUC�GU�EQPXGPEKQPCN�GP�GN�UGPVKFQ�FG�CLWUVCTUG�C�WP�OQFGNQ�OKZVQ�FG�ƂPCPEKCEKÏP�público-privada pero, en cierto modo, como ya se comentó en la parte de hacer cultura desde lo privado, estamos asistiendo a una apertura del prisma privado dentro de la cultura para SWG�ÅUVC�UKIC�C�ƃQVG�GP�WP�EQPVGZVQ�FG�TGFWEEKÏP�FG�C[WFCU�ƂPCPEKGTCU�RÖDNKECU�[�CRQ[Q�C�RTQ[GEVQU�O½U�RQRWNCTGU�

En líneas generales vamos a comentar la estructura básica de los EQUVGU�ƂLQU�[�XCTKCDNGU��CUÉ�EQOQ�UW�NÉPGC�FG�KPITGUQU�RTKPEKRCNGU�necesarios ambos para la actividad, su disposición de líquido para asumir los pagos a corto plazo, etc. Lo vamos a dividir en DCUG�C�WP�CP½NKUKU�RCVTKOQPKCN��ƂPCPEKGTQ�[�GEQPÏOKEQ�

%QOGP\COQU�ƂL½PFQPQU�GP�NC�EWGPVC�FG�TGUWNVCFQU�TGNCVKXC�C�NQU�años 2011 y 2012 para desgranar las razones de la disminución de UW�TGUWNVCFQ�FG�GZRNQVCEKÏP�

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El volumen de la cifra de negocios se ha visto incrementado de un año para otro en un 70,06% en base al año 2011. Que la cifra de negocios haya aumentado no dice nada concluyente en relación al margen bruto que obtiene la empresa; para ello hay que analizar el coste de haber tenido esa cifra de negocio. En línea con esto, la cuenta de aprovisionamiento de utopic_US ha aumentado de un año para otro un 33,66%. De esto se deduce que el margen bruto que obtiene la empresa pasa de ser de un 75,7% a un 80,9%. Vamos a seguir analizando para saber por qué TC\ÏP�GN�TGUWNVCFQ�FG�GZRNQVCEKÏP�GP�ECODKQ�FKUOKPW[G�FG�WP�año para otro.

Otra parte importante son los gastos de personal, que han sufrido un incremento, debido a que posiblemente se han hecho más funciones y se han incrementado en base a unos costes variables de personal bien porque hayan contratado a alguien más temporalmente o puede ser también porque se hayan subido los salarios.

'ZKUVGP�QVTQU�ICUVQU�FG�GZRNQVCEKÏP�SWG�OGTGEGP�WPQU�comentarios para razonar sobre su posible aumento de un año para el otro. Dentro de estos gastos encontramos los gastos de CNSWKNGT��CN�UGT�WPC�GORTGUC�SWG�FKURQPG�FG�GFKƂEKQU�GP�CNSWKNGT�en pleno centro de Madrid, el coste de los mismos es muy GNGXCFQ��'UVQ�UWRQPG�WPQU�EQUVGU�ƂLQU�GNGXCFQU�SWG�CFGO½U�han incrementado de un año para otro. Al ser un coste tan elevado lo que suponemos es que gran parte de ellos estarán ƂPCPEKCFQU�EQP�NC�CEVKXKFCF�RTQRKC�FG�NC�GORTGUC��6CODKÅP�podemos hablar de los gastos derivados de la contratación de UGTXKEKQU�GZVGTPQU��GP�FKXGTUCU�TGWPKQPGU�EQP�GN�GSWKRQ�JGOQU�EQPUVCVCFQ�SWG�CWPSWG�GP�RNCPVKNNC�ƂLC�UÏNQ�VGPICP�C�FQU�RGTUQPCU�TGCNK\CP�FKXGTUCU�EQPVTCVCEKQPGU�FG�UGTXKEKQU�GZVGTPQU�que habitualmente proceden del propio equipo de coworkers para tareas puntuales y proyectos concretos, aunque recordemos que las últimas cuentas disponibles son del año 2012 y que la estructura organizativa es susceptible de cambio; de hecho, en el mismo espacio trabaja el equipo de Zinc Shower, otra empresa que comparte uno de los socios de de utopic_US y cuyos trabajadores duplican tareas en una empresa y otra; de hecho, a comienzos de 2014, hubo un cambio de dirección de utopic_US con un miembro de los que inicialmente formaban parte de Zinc Shower, por lo que el equipo es rotativo y multitarea porque asumen gran cantidad de trabajo. También se comentó que cuentan con gran cantidad de personal becado que trabaja

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en la empresa sin ningún tipo de remuneración. El gasto en publicidad estaría incluido en esta partida de gastos pero ya se ha comentado que suelen contratar a personal coworker para proyectos puntuales y tienen a una persona encargada del área de comunicación para toda la empresa desde hace 4 años que seguramente, junto con otro miembro del equipo estén EQPVTCVCFQU�EQP�WP�EQPVTCVQ�ƂLQ��4GEQTFCOQU�SWG�EQORCTVGP�trabajadores de la empresa Zinc Shower y utopic_US y que según noticias recientes va a haber una reestructuración de la plantilla.

.C�HWGPVG�FG�ƂPCPEKCEKÏP�HWPFCOGPVCN�FG�NC�GORTGUC�GUV½�EQPƂIWTCFC�UQDTG�VQFQ�RQT�NC�TGEGREKÏP�FG�FQPCEKQPGU�[�subvenciones. Tal y como comentaba uno de sus socios, es la necesidad de buscar colaboradores lo que resulta necesario RCTC�UW�UWRGTXKXGPEKC��'UVC�EWGPVC�TGƃGLC�NCU�UWDXGPEKQPGU��donaciones y legados recibidos con carácter no reintegrable, es decir, que se contabilizan como patrimonio y se reconocerán en la cuenta de pérdidas y ganancias, imputando cada año un porcentaje en la misma. De hecho, en el ejercicio 2011 se realizó una imputación de la subvención en la cuenta de Resultados EQOQ�KPOQXKNK\CFQ�PQ�ƂPCPEKGTQ�[�QVTQU��'UVC�UWDXGPEKÏP�C�HQPFQ�perdido será cobrada tiempo después de ser concedida por lo que la empresa entendemos que ha sido previsora y ha buscado una manera más rápida de tener ese capital que luego será devuelto una vez cobrada la subvención.

6QFQU�GUQU�KPETGOGPVQU�FG�QVTQU�ICUVQU�FG�GZRNQVCEKÏP�JCP�sido superiores en el 2012 al buen margen bruto, por lo que GN�TGUWNVCFQ�FG�GZRNQVCEKÏP�FKUOKPW[G�FG�WP�CÍQ�RCTC�GN�QVTQ�considerablemente aunque sigue sin obtener pérdidas en ninguno de los ejercicios.

%QOQ�EQOGPVCTKQ�ƂPCN�FGEKT�SWG�NQU�TGUWNVCFQU�FG�GLGTEKEKQU�anteriores no se reparten entre los socios sino que se mantienen en la estructura de la empresa dentro de la cuenta de Reservas, incrementándose así el patrimonio neto en el Balance de situación.

ANÁLISIS PATRIMONIAL

Relación entre las distintas masas patrimoniales y el equilibrio ƂPCPEKGTQ��HQPFQ�FG�OCPKQDTC�EQOQ�OGFKQ�FG�CP½NKUKU�

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La empresa no posee ningún activo no corriente. El carácter de la empresa se hace visible con la propia estructura de los activos, como una empresa en construcción, adaptable, que GPEWGPVTC�JCUVC�GN�RTQRKQ�OQDKNKCTKQ�FG�UWU�QƂEKPCU�FG�WP�OQFQ�espontáneo, a través de alquileres o encuentros fortuitos sin que se produzca un desembolso más que simbólico.

'N�CEVKXQ�EQTTKGPVG�TGƃGLC�CSWGNNQU�DKGPGU�O½U�NÉSWKFQU�[�NQU�derechos de cobro a corto plazo; en relación al año 2012, UGIWPFQ�CÍQ�FG�CP½NKUKU��JC�JCDKFQ�WP�KPETGOGPVQ�UKIPKƂECVKXQ�en la cuenta de clientes por ventas y prestaciones de servicios a corto plazo; esto nos lleva a hablar de la periodicidad en el cobro y en pago de las deudas. Al haberse incrementado tanto NC�EWGPVC�RWGFG�UKIPKƂECT�SWG�NQU�EQYQTMGTU�CFGWFGP�ITCP�RCTVG�del pago por los servicios, o bien que hayan entrado muchos más coworokers al espacio. En cualquier caso debería analizarse el ciclo medio de cobro de las deudas y la liquidez de la empresa para determinar si resultaría necesario o no dotar una provisión por impago de las deudas. Más adelante se analizará en detalle NC�NKSWKFG\��RGTQ�TGUWNVC�SWG�EWGPVCP�EQP�UWƂEKGPVG�NÉSWKFQ�EQOQ�para afrontar los pagos a corto plazo; no obstante, durante el ejercicio del presente año 2014, BocaCalle ha iniciado un análisis de la periodicidad en los cobros y pagos para determinar si es necesario o no la provisión, pero que aún no cuenta con resultados generales porque estamos a mitad del ejercicio.

%QOQ�[C�FKLKOQU�UW�ƂPCPEKCEKÏP�RTQEGFG�HWPFCOGPVCNOGPVG�FG�tres vías: el patrocinio, las subvenciones, la actividad propia de GZRNQVCEKÏP�[�NQU�RTÅUVCOQU�DCPECTKQU��'P�EWCPVQ�CN�RCUKXQ�PQ�corriente, en él, se contabilizan esas deudas a largo plazo. En el pasivo corriente hemos coincidido y analizado que hay un fallo en la denominación contable que pensamos está correlacionado con el adelantamiento del pago de una deuda a corto plazo .

Como herramienta de análisis utilizaremos el cálculo del fondo FG�OCPKQDTC��SWG�TGRTGUGPVCT½�NC�UCNWF�ƂPCPEKGTC�FG�NC�GORTGUC�o no para poder afrontar sus deudas. El FM restará a los activos circulantes los pasivos circulantes; en el caso de utopic_US un análisis de esta magnitud nos ayudará estudiar con detenimiento UW�GUVTWEVWTC�ƂPCPEKGTC��5GIÖP�NQU�FCVQU�EQPUWNVCFQU�FGN�$CNCPEG�de Situación del último año disponible, el 2012, el Fondo de Maniobra tiene un valor de 155.161 €, lo que representa que la GORTGUC�VKGPG�NKSWKFG\�UWƂEKGPVG�RCTC�RQFGT�CHTQPVCT�NQU�RCIQU�C�EQTVQ�RNC\Q��7P�XCNQT�GZEGUKXCOGPVG�GNGXCFQ�FG�GUVG�TCVKQ�

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UKIPKƂECTÉC�SWG�NC�GORTGUC�FGUVKPC�FGOCUKCFQU�TGEWTUQU�C�NCTIQ�RNC\Q�C�ƂPCPEKCT�RCTVKFCU�SWG�CRQTVCP�OW[�RQEC�TGPVCDKNKFCF��aunque como vemos, el valor es correcto para nuestro caso de análisis, Como también hemos tenido acceso a las cuentas del año 2011 podemos observar la evolución de la magnitud, que pasó de 152.711 a los 155.161 € de 2012, lo cual indica que se mantiene en las mismas condiciones de poder afrontar sin problema las deudas a corto plazo contraídas.

ANÁLISIS FINANCIERO

El ratio de solvencia del año 2012 se encuentra en torno a un 211.62 %, lo que denota que la empresa tiene capacidad para afrontar sus pagos teniendo en cuenta todos sus bienes y derechos en el momento actual del cierre del balance, que es de cuando se poseen las cuentas.

En el caso del ratio de liquidez se analiza la capacidad de pago de la empresa a corto plazo con aquellos bienes más líquidos, es decir, con el efectivo de la empresa; en nuestro caso el ratio en el ��GU�FG��NQ�SWG�UWRQPG�SWG�VKGPG�GHGEVKXQ�UWƂEKGPVG�RCTC�afrontar los pagos.

ANÁLISIS ECONÓMICO

La Rentabilidad económica (ROA) mide la rentabilidad del activo, GU�FGEKT��GN�DGPGƂEKQ�SWG�QDVKGPG�NC�GORTGUC�RQT�ECFC�GWTQ�SWG�ha invertido. En el caso de utopic_US, durante el ejercicio 2011 ha tenido una rentabilidad económica del 10,06% y de 1,002% en 2012.

.C�4GPVCDKNKFCF�ƂPCPEKGTC�41'��OWGUVTC�GN�TGVQTPQ�FG�NC�inversión de los accionistas de la empresa. En el año 2011 la ROE fue del 18,99% y de 1,90% en 2012.

Ambas rentabilidades han disminuido considerablemente de un año para otro.

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REFLEXIONES

HACER CULTURA DESDE EL SECTOR PRIVADO

Todos vendemos algo; sean productos, servicios, nuestras ECRCEKFCFGU�Q�GZRGTKGPEKCU��

A grandes rasgo dentro del sector cultural encontramos dos tipos de trabajadores: aquellos que quieren trabajar en una institución por cuenta ajena, desarrollando la función que más les gusta (comunicación, coordinación, producción, etc.); estos deben vender sus capacidades para que la institución pueda vender UWU�RTQFWEVQU��UGTXKEKQU�Q�GZRGTKGPEKCU�EWNVWTCNGU��;�CSWGNNQU�trabajadores por cuenta propia que crean su propia realidad, los que emprenden, los que van un paso más allá, sean autónomos o creen pequeñas empresas.

¿por qué ese enfoque?

Porque bajo este prisma la gestión cultural no es un trabajo fácil y CITCFCDNG�GP�GN�SWG�ƂEJCU�VWU�QEJQ�JQTCU�[�VG�XCU�C�ECUC�EQPVGPVQ��sino una herramienta para dar rienda suelta a nuestras pasiones, un catalizador para hacer que esos proyectos que nos motivan y dan sentido a nuestra vida sean viables y se hagan realidad, porque debemos ir más allá de ser meras piezas de un sistema mayor y marcar la dirección que queremos seguir y dejar nuestro propio grano de arena en la sociedad. No creemos que la gestión cultural sea trabajar en un museo u organizar festivales sino que va mucho más allá: es hacer cosas para que otras cosas cambien, es hacer cosas para que otras cosas sean posibles o funcionen de forma diferente.

A veces gustaría ser idealista y pensar que la cultura o el arte están por encima del bien y del mal y los problemas terrenales, como si fuera más honesta o transparente que otros sectores, y es un equívoco. Con el mazazo de la crisis económica más que nunca nos damos cuenta de que la supervivencia no es tan sencilla, que hay que pensar un poco como empresarios para salir adelante. La motivación PQ�GU�QDVGPGT�ITCPFGU�DGPGƂEKQU��RGTQ�UÉ�GU�WPC�JGTTCOKGPVC�necesaria para hacer sostenibles las cosas.

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Vamos a pensar cómo funciona el dinero en la cultura, cuánto cuesta hacer cultura, quién la paga, quién la cobra y quién la disfruta.

Si pensamos desde un punto de vista empresarial, lo primero que se nos ocurre es que una empresa sobrevive gracias a UWU�ENKGPVGU��RQT�NQ�SWG�GN�RTKOGT�RCUQ�GU�KFGPVKƂECTNQU��[�UGT�EQPUEKGPVGU�FG�SWG�C�OGPWFQ�UQP�FKHGTGPVGU�C�NQU�DGPGƂEKCTKQU�

Estamos en un momento en el que las instituciones están GZVGTPCNK\CPFQ�OWEJCU�NCDQTGU�EWNVWTCNGU��GP�GN�SWG�ECFC�XG\�más personas aprecian y disfrutan la cultura y la necesitan como herramienta, como manera de contar historias o conectar con sus públicos, al igual que cada vez más personas son usuarias de plataformas como Spotify, cada vez más personas compran y disfrutan de los buenos libros; hay que ver que todos son oportunidades.

Ahí es donde empezamos a darle la vuelta a las cosas, entendiendo el servicio que ofrecemos, lo que vendemos: GZRGTKGPEKCU�EWNVWTCNGU�

A veces da miedo hablar de la cultura si se mezcla con términos políticos, pero tenemos que entender que la cultura es cosa de profesionales y no tiene nada que ver la izquierda y la derecha puesto que son posicionamientos políticos. Manejar una empresa está al margen de esto, la necesidad de pagar nuestras facturas es igual para todos, la forma de organizar el trabajo o el rumbo de las acciones, los valores o las decisiones que se toman es lo que muestra el lado ideológico.

LO PÚBLICO

Lo público tiene que estar ahí, es un deber del estado proteger y facilitar la cultura y su acceso, pero tiene el problema de que RWGFG�EQPXGTVKTNC�GP�CNIQ�WVKNKVCTKUVC��FKTKIKÅPFQNC�JCEKC�ƂPGU�FG�interés político que juegan en contra del acervo cultural del país. Por lo que debería sondear a los creadores y gestores que están realizando proyectos de forma independiente y facilitándoles que cumplan sus objetivos.

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¿Cómo?

Desde luego no es con los programas que generalmente realizan de apoyo o promoción de la cultura puesto que simplemente sirven para que quienes lo realizan cobren una subvención, pero dudosamente sirven, en la mayoría de las ocasiones, de apoyo efectivo a quienes van dirigidos.

En verdad, el mayor apoyo que hay es el económico, porque permite independencia y libertad, porque permite tener tiempo: ese tiempo que es necesario para generar proyectos de calidad.En el campo de la fotografía española, hay una generación de fotógrafos que está despuntando y pisando con fuerza dentro y fuera del país. Estos fotógrafos como Antonio Xouvanoba, Oscar Monzón, Cristina de Middel o David Hornillos están sirviendo de bandera e incluso de cierta “Marca España” o representación de nuestra fotografía con los estándares más elevados. Y todos ellos tienen en común una cosa: el Estado les ha permitido y apoyado para realizar sus proyectos, pero no ha sido por una ayuda a la creación de Matadero que escasamente tiene dinero y están dadas de antemano en función de intereses del tejido artístico madrileño, o no ha sido gracias a una lectura de portfolios o un archivo organizado por el Ministerio que les ha permitido conseguir algo: ha sido gracias al paro. Tras un tiempo trabajando en periódicos y distintos lugares muchos fueron despedidos o voluntariamente dejaron su trabajo y tuvieron así tiempo para trabajar y dinero para mantenerse.

¿No es paradójico? El paro ha hecho más por los creadores españoles que muchas de las iniciativas del Ministerio. Tal vez las necesidades de los creadores y la cultura están muy distantes de las líneas de actuación de quienes supuestamente la protegen.

¿No es necesario replantear las cosas? ¿Qué pasaría si estos creadores o gestores se convirtieran en proveedores del Ministerio, como si fuera un cliente más, ofreciéndoles servicios culturales? Al igual que hace utopic_US, aunque más dirigido a temas de emprendimiento.

MECENAZGO Y PATROCINIO

No nos engañemos: los patrocinadores son los padres. Y muchas veces, los intentos de hacer seguimientos y medir el retorno de la inversión es una evaluación similar a la del colegio: una

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pantomima para mantenerlos contentos, pero muy distante de lo que está sucediendo en la realidad. Aún así, los patrocinadores, cada vez, están patrocinando menos en cultura puesto que las GORTGUCU�XGP�SWG�JC[�GUECUQU�DGPGƂEKQU��CWPSWG�CRCTG\ECP�agentes especializados en búsqueda de fondos y lo consigan, no podemos funcionar así. ¿Os imagináis que Zara pidiera patrocinios para realizar sus actividades? y no sólo eso, ¿que de GUQ�FGRGPFKGTC�UÏNQ�NC�IGPGTCEKÏP�FG�DGPGƂEKQU!�'U�CDUWTFQ��Por eso ahora el tejido cultural, en tiempo de crisis y escasez, VKGODNC��RQTSWG�PQ�JC�UCDKFQ�FGUCTTQNNCT�WP�OQVQT�ƂPCPEKGTQ�propio.

No es malo aliarse con otros sectores que te faciliten una inyección económica, pero la actitud creo que no debe ser la mendicidad, sino dar la vuelta a la idea del patrocinio.

Aquí debemos pensar en el otro: ¿qué necesita? ¿Cómo puede obtenerlo a través de la cultura? Y volvemos a lo mismo: ofreciendo servicios.

¿Ejemplos de esto? La Red Bull Music Academy.

Esto fue un proyecto de la empresa alemana Yadastar para la marca, ya que quería desvincularse del mundo deportivo y vincularse a un público más heterogéneo, el público de la música.

Crear una plataforma para la música con Red Bull como cliente. Además de darle soporte de comunicación, coordinación etc.

�0Q�GU�WP�GZEGNGPVG�ECUQ�FG�IGUVKÏP�EWNVWTCN�C�OGFKQ�ECDCNNQ�GPVTG�GN�servicio a la marca y el servicio a la cultura?

FORMAS JURÍDICAS. ¿PROBLEMAS O SE LE PUEDE DAR LA VUELTA?

Ya conocemos las formas jurídicas que pueden adoptar una sociedad. Tal vez en una primera instancia podemos pensar que no se ajustan a las necesidades de la cultura pero nos equivocamos completamente. Solo necesitamos encontrar el buen traje a medida.

Aparte de los autónomos y la SL, hay otras formas jurídicas como EQQRGTCVKXCU�Q�CUQEKCEKQPGU�UKP�½PKOQ�FG�NWETQ�SWG�UQP�ƃGZKDNGU�[�SWG�PQU�FCP�OWEJQU�DGPGƂEKQU�C�NC�JQTC�FG�TGCNK\CT�PWGUVTQ�VTCDCLQ��RWFKGPFQ�UGT�EQORGVKVKXQU�[�GƂEKGPVGU��

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UN SECTOR POCO PROFESIONALIZADO

'U�RCTCFÏLKEQ�VCODKÅP�SWG�UG�FGƂGPFC�C�WNVTCP\C�NC�EWNVWTC�[�UW�profesionalización, pero luego nos encontramos que los propios agentes del tejido cultural son muy poco profesionales. Por poner ejemplos reales, simplemente en el envío de mails, los tiempos de respuesta, las relaciones de poder que se crean o los COKIWKUOQU�GZCEGTDCFQU�

Tal vez de base se ha estado haciendo mal. Tras tratar con gente de otros lugares (por ejemplo, algunos bancos de Latinoamérica, que curiosamente muchos están interesados en la cultura) UG�VQOC�EQPEKGPEKC�FG�NQ�SWG�UKIPKƂEC�RTQHGUKQPCNKFCF��'N�PQ�tener miedo a hablar de dinero, el respeto y la valoración de la propuesta o el conocer quién puede valorarla. Necesitamos buenos trabajadores de la cultura, buenos profesionales.

OTRAS FORMAS JURÍDICAS

Buscando otros modelos jurídicos y haciendo un barrido de distintos entes que trabajan en la cultura desde lo privado y en esta línea, descatamos y comentamos algunos ejemplos del EQPVGZVQ�EGTECPQ�C�OQFQ�FG�CVNCU�FG�FKUVKPVCU�HQTOCU�LWTÉFKECU��labores y estrategias:

Ŝ�Hablarenarte: asociación sin ánimo de lucro formada por cuatro integrantes. Trabajan presentando proyectos a distintas instituciones que creen que puedan interesarles y se dedican de su gestión. Tienen el foco puesto en Europa.

Ŝ�Una más una: una pequeña empresa formada como asociación de dos autónomas esperando a crecer hasta dar el RCUQ�C�WPC�5.��5W�ÅZKVQ�JC�UKFQ�GN�V½PFGO�FG�VTCDCLQ�FG�UWU�dos socias, que ya provenían del mundo de la gestión cultural, CUÉ�EQOQ�UW�GUVTCVGIKC�FG�TGFWEKT�ICUVQU�ƂLQU�PQ�VKGPGP�QƂEKPC�[�VTCDCLCP�EQP�JGTTCOKGPVCU�ITCVWKVCU�GP�KPVGTPGV�EQOQ�&TQRDQZ�Q�5M[RG�FGUFG�UWU�ECUCU��SWG�NGU�RGTOKVG�NCP\CT�precios competitivos, además de lanzarse inmediatamente a la internalización, tratando de proponer proyectos fuera del marco español.

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Ŝ�Fundación FIART: con la forma jurídica de fundación, trabajan en dos líneas. La primera es desarrollar proyectos a largo plazo obteniendo apoyos públicos y privados en Iberoamérica, y la segunda es dar visibilidad a través de un boletín web de las actividades de los artistas españoles en el GZVTCPLGTQ�

ARTE Y GESTIÓN CULTURAL SIN MARCO JURÍDICO

Cierto es que la mayoría de las veces muchos proyectos de gestión lo que hacen es perjudicar la creación, aprovechándose de ella y de sus creadores para insertarla en una cadena O½U�NCTIC��GP�NWICT�FG�DGPGƂEKCTNC��2TQ[GEVQU�SWG�VTCVCP�FG�promocionar el arte o concursos interminables con un jurado en el que las decisiones mayoritariamente están casi preestablecidas desde antes no hacen más que quitar las oportunidades y consumir los recursos que podrían ser utilizados de otro modo. Es decir, se invierte en proyectos que cae en la gestión por la gestión sin pensar si verdaderamente tiene sentido o si lo que XCP�C�EQPUGIWKT�TGCNOGPVG�DGPGƂEKC�C�NCU�RGTUQPCU�pRQT�NCU�SWG�lo hacen”. Es un problema de objetivos: quien tiene los recursos debería conocer muy bien las problemáticas que le rodean y cómo puede invertir los esfuerzos y los recursos disponibles para resolverlas. Pero desgraciadamente, da la sensación que rara vez es así.

Aquí nos encontramos con programas como los millones de archivos de artistas virtuales que hay, muchas de las revistas que muestran fotografía o Descubrimientos PhotoEspaña, que dado el volumen de personas que manejan, el interés y líneas de trabajo de los visitadores y la cuota que cobran por inscripción se ha convertido en un negocio, aunque digan las palabras mágicas de promoción y “descubrimiento”. Ejemplos como este son proyectos de gestión cultural que se convierten en malos proyectos, ya que caen en un negocio fácil y lo venden con RCNCDTCU�DQPKVCU��GP�XG\�FG�XGNCT�RQT�NC�XGTFCFGTC�GƂECEKC�RCTC�cumplir los supuestos objetivos que se plantean.

Por otra parte, los creadores muchas veces hacen arte o gestión sin ningún marco legal que les ampare. Por distintas razones: desde el engorro legal que supone, sus costos, o la poca formación que los distintos agentes suelen tener en este sector. Dicho esto pasan los engaños, o el pecar de inocencia

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en la que luego, generalmente los creadores, están en una clara desventaja. Pese a eso se siguen realizando la mayoría de propuestas culturales desde la pasión, pero sin la preparación necesaria, especialmente cuando surgen problemas que en lugar de resolverse acaban dinamitando las actividades.

También hay muchas que funcionan: pequeñas propuestas a las que se llega con objetivos comunes, acuerdos y negociaciones previas. Muchas de estas propuestas han empezado desde la EQORNGVC�KPGZKUVGPEKC�RCTC�GN�UKUVGOC�LWTÉFKEQ�[�NWGIQ�UG�JCP�corporizado en alguna forma jurídica. Parece ser el proceso natural.

De todos modos volvemos a uno de los puntos de los que hablé antes: la poca profesionalidad del sector.

SERVICIOS, SERVICIOS, SERVICIOS

En conclusión, ¿cómo podemos enfrentar la gestión cultural?

0QU�FKTKIKOQU�JCEKC�WP�OQFGNQ�EWNVWTCN�GZVGTPCNK\CFQ��CWPSWG�las instituciones públicas sean las mayores “promotoras” de cultura, debemos saber cómo entrar en ellas como proveedores, saber cómo relacionarnos con ellas como nuestros clientes y saber que hay más clientes fuera que necesitan programación EWNVWTCN��10)U��HGUVKXCNGU�FG�LWXGPVWF��ƂGUVCU�RQRWNCTGU��GUEWGNCU�privadas, etc. Es cuestión de poner el foco en las oportunidades.

Entonces debemos ser hábiles: saber qué queremos y pensar cómo conseguirlo. Saber cómo ir a una institución y venderle un UGTXKEKQ��UGC�WPC�GZRQUKEKÏP��WP�EQPEKGTVQ�Q�WP�GURGEV½EWNQ�FG�FCP\C��GP�FGƂPKVKXC��WP�UGTXKEKQ�EWNVWTCN�

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CONCLUSIONES

8COQU�C�FGƂPKT�WPC�UGTKG�FG�EQPENWUKQPGU�IGPGTCNGU�EQP�perspectiva de mejora dentro de la empresa, como parte de la idea de lograr el acercamiento entre su emisión de valores y NC�EQFKƂECEKÏP�RQT�RCTVG�FGN�RÖDNKEQ�SWG�NGU�KPVGTGUC��RQTSWG�pensamos que es uno de los principales problemas. Ésto no NGU�RGTOKVG�FGN�VQFQ�ƂFGNK\CT�C�UWU�ENKGPVGU�RCTC�RQFGT��UQDTG�GUC�DCUG��TCOKƂECT�FKUEWTUQU�EWNVWTCNGU��CEVKXKFCFGU�ETGCVKXCU�[�proyectos multidisciplinares; da la sensación de que si lograran WP�ƃWLQ�O½U�EQPVKPWCFQ�[�GUVCDNG�FG�EQYQTMGTU�RQFTÉCP�KPPQXCT�más en su línea de programación. Para ello deberán hacer uso de determinadas actividades y cambios organizativos en pro de lo que pensamos mejoraría su organización.

2CTC�EQOGP\CT��TGUCNVCT�SWG�FGPVTQ�FGN�EQPVGZVQ�GP�GN�SWG�GUV½�inserta apreciamos un gran hermetismo con respecto a la zona GP�NC�SWG�GUV½�WDKECFC��ECTCEVGTK\CFC�RQT�VGPGT�WP�CNVQ�ƃWLQ�FG�actividad cultural. La línea cultural estuvo activa durante algún tiempo pero por diversos motivos, entre ellos, fundamentalmente la falta de materialización del objetivo de aumentar el número de visitantes y coworkers, se dejó de trabajar en ella. Dicen ser un espacio abierto, de generación, de transformación pero salvo proyectos muy concretos no se da; no olvidemos que utopic_baazar (un mercado de diseño, cultura y gastronomía unidos en el espacio de utopic_US para la compra/venta), no era su apoyo a la artesanía ni al DIY, sino que era otro modelo de negocio que no funcionó porque no daba dinero y lo abandonaron.

¿ES UTOPIC_US UNA INDUSTRIA CREATIVA Y CULTURAL?

Actualmente consideramos que no, pues aunque contienen parte de la industria y potencian su desarrollo, su gestión de recursos [�ECRCEKFCFGU�PQ�GU�EQORCVKDNG�EQP�NC�ƂNQUQHÉC�FG�NC�IGUVKÏP�EQNCDQTCVKXC�[�UW�NÉPGC�FG�RTQITCOCEKÏP�SWG�RQFTÉC�FGƂPKTNC�EQOQ�un motor creador está paralizada; bien es cierto que desarrollan actividades de encuentro y dinamizan el sector cultural y creativo pero desde una perspectiva lejana. Además, no representan en su

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espacio más que una muestra reducida de las industrias culturales y creativas, sin dar cabida al resto ni apoyándolas de ningún modo (ni el mundo editorial, ni las artes escénicas, ni las artes plásticas, ni la gestión cultural en sí forman parte de los coworkers). Dicen UGT�CNIQ�OW[�GVÅTGQ�SWG�CN�ƂPCN�PQ�UQP��CDQICP�RQT�QVTQ�VKRQ�FG�empresa, otro tipo de generar cultural, una economía creativa….RGTQ�CN�ƂPCN�UQP�NQ�SWG�UQP��WPC�GORTGUC�

¿ES REALMENTE UTOPIC_US UNA LANZADERA DE PROYECTOS CULTURALES Y CREATIVOS?

Tiene una alta tasa de rotación de coworkers dentro de su espacio, por lo que, añadiéndole los bajos costes de lanzamiento de proyectos que son en su mayoría del medio digital y tecnológico, salen diversos proyectos al mercado. utopic_US actúa así como un vivero que contribuye al germen creativo y a las sinergias pero pensamos que deja de lado una de las partes fundamentales de cualquier proceso de entrada de un proyecto en el mercado: la falta del punto de vista de un inversor y el seguimiento del proyecto una vez entra en contacto con el mercado. Si algo tiene utopic_US son contactos y amigos que pueden contribuir C�KORNGOGPVCT�NC�ƂIWTC�FGN�KPXGTUQT�FGPVTQ�FGN�GURCEKQ��EQOQ�WP�CUGUQT�XGTFCFGTQ��WP�VGUVKIQ�FG�NC�ƂCDKNKFCF�[�OCFWTG\�FGN�proyecto. Podrían organizarse sesiones de diversos inversores en los que se diera el feedback de los proyectos; se tendría así un coworking que ofreciera apoyo en todo el proceso creativo, de producción y entrada en el mercado, un coworking 360º.

¿REPERCUTE NEGATIVAMENTE EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ESA INDEPENDENCIA Y LIBERTAD DE CREACIÓN DE CONTENIDOS Y PROYECTOS?

Lo que hemos constatado es que en determinadas áreas de trabajo hay una mala organización, lo que hace que se produzcan algunos contenidos que quedan deslavazados del sentido general; no pensamos que la fórmula horizontal del trabajo sea negativa, en absoluto, pero sin embargo creemos que se podría generar una intranet en la que todos los miembros de la “comunidad” estuvieran implicados por distintas categorías: diseño, comunicación, programación, gestión y administración para así coordinar el trabajo de todos desde una fórmula más accesible, por y para todos.

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¿PODRÍA COMPLEMENTARSE LA MISIÓN DE UTOPIC_US CON OTRAS INICIATIVAS QUE AYUDARAN A POSICIONARLA Y A DIFERENCIARLA DE LOS COMPETIDORES?

Creemos que su misión proyecta una serie de iniciativas que son loables y alcanzables, pero para las cuales se hace preciso NC�ƂIWTC�FG�WP�KPXGTUQT�RCTC�SWG�GUQU�RTQ[GEVQU�VGPIC�WPC�viabilidad y un desarrollo posterior; de nada sirve poner en el mercado de la industria cultural y creativa multitud de proyectos que pueden ser endebles porque necesiten de un seguimiento posterior; actualmente salen al mercado muchos proyectos SWG�JCP�RTGEKUCFQ�FG�OÉPKOQU�EQUVGU�ƂLQU�[�EW[C�OCFWTG\�PQ�está alcanzada; cuando se lanza una empresa o grupo de entes pensantes al mercado es tan importante el paso previo de ideación y organización como el de entrada y fases de desarrollo en el mercado. Creemos, por tanto, que utopic_US debería KORNGOGPVCT�NC�ƂIWTC�SWG�TGCNKEG�WP�UGIWKOKGPVQ�FG�GUQU�proyectos aunque sea en los primero meses de lanzamiento, que UQP�HWPFCOGPVCNGU�RCTC�KT�CFGEWCPFQ�UK�JWDKGTC�SWG�FKXGTUKƂECT�algún matiz, realizar las primeras cuentas, ajustar la periodicidad en los cobros y en los pagos, etc.

¿TIENE UTOPIC_US UN MODELO DE NEGOCIO SOSTENIBLE?

En base al análisis ya hemos constatado que la empresa VKGPG�UCNWF�GEQPÏOKEC�[�ƂPCPEKGTC��RGTQ�VKGPG�WPC�GUVTWEVWTC�ƂPCPEKGTC�OW[�FGRGPFKGPVG�FG�NC�CEVKXKFCF�RTQRKC�FG�CNSWKNGT�de los espacios a coworkers y PYMES, y todas sus acciones se encaminan a conseguir un mayor número; esas acciones no logran del todo los objetivos y ahogan en cierto modo a la empresa (más acciones de comunicación, posicionamiento en el barrio de la Latina, conocimiento más profundo del cliente, diferenciación con respecto a la competencia, ayudarían a NQITCTNQ��EQOQ�UG�JC�EQOGPVCFQ��'N�ETGCT�WP�OQFGNQ�OKZVQ�FG�gestión, como se detallará más adelante, ayudaría a canalizar dos tipos de objetivos, unos empresariales y otros sociales, DGPGƂEK½PFQUG�GP�ECFC�ECUQ�FG�NCU�TGURGEVKXCU�C[WFCU�[�XGPVCLCU�ƂUECNGU��

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ANEXO

Máster en Gestión CulturalUniversidad Carlos III de Madrid

XI edición. 2013-14

Trabajo Final de Máster

Caso de estudioutopic_US

Colectivo BocaCalleAlicia Contreras

Marie-Astrid CoronasMatt JacksonIgnacio NavasDemian Ramos

Carolina RodriguezMaría San Martín

utopic_US: Análisis jurídico y empresarial

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