TENDENCIAS / Empresa

SEMANA SOSTENIBLE114

Valor compartido, una estrategia empresarial

de alto impactoEl profesor Michael Porter lo dijo. No son suficientes

la responsabilidad clsica de los empresarios ni la filantropa para responder con efectividad a las

necesidades sociales. Se debe redefinir el propsito de las empresas porque de eso depende su progreso y su existencia. Existe una manera de hacerlo. En qu

consiste y cmo ponerla en prctica? Algunas respuestas.

Cmo podra su empresa aumentar significativa-mente la rentabilidad e impacto, diferencin-dose por su capacidad de generar valor y riqueza

econmica, ambiental y social, con sus grupos de inters?

Dadas las realidades actuales del entorno, est su empresa re-definiendo los modelos de negocio para competir estratgicamente?

Por qu, a pesar de contar con un conjunto de corporaciones exitosas en generar riqueza, en Colombia todava un tercio de la poblacin vive en la pobreza?

Compaas lderes en Colombia se estn haciendo estas preguntas y estn encontrando nuevas formas de acelerar su crecimiento y de incre-mentar sus ventajas competitivas, a travs de modelos de negocio innova-dores que suplen necesidades a nivel

social. Estas compaas estn gene-rando valor compartido, utilizando el conocimiento para identificar nuevas oportunidades e incrementar su com-petitividad, a la vez que mejoran las condiciones econmicas, sociales y ambientales del entorno y de sus grupos de inters.

En el Centro de Liderazgo y Gestin estamos convencidos de que en Colombia no puede haber una mejor estrategia de negocios que aquella que combine el desarro-llo empresarial con la prosperidad social. Creemos que las compaas colombianas pueden utilizar los ac-tivos principales, como sus tecno-logas, su conocimiento, su talento humano, sus redes de distribucin y comercializacin, para producir utilidades y tambin para contri-buir a la generacin de mejores condiciones sociales, econmicas y ambientales para el pas. Creemos,

as mismo, que los empleados de las empresas se comprometen ms cuando su organizacin se centra en un propsito de orden superior, un reto que vaya ms all de las me-ras utilidades y los indicadores de gestin y desempeo tradicionales.

Uno de los paradigmas preferi-dos por las escuelas de negocios de hace escasas dcadas, que contri-buy en buena medida a trazar los lmites de la responsabilidad em-presarial, era el del egosmo. Es un trmino peyorativo, pero con un racio-cinio que predomin durante mucho tiempo y fue defendido a ultranza por varios gobiernos en el mundo. Mu-chos acudan a Milton Friedman y dems pensadores de la Escuela de Chicago, quienes, a su vez, retoma-ban a liberales clsicos como Adam Smith y Friedrich Von Hayek, para afirmar el teorema del egosmo: solo mediante la bsqueda infatigable del

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23RF

Por Gustavo Mutis*

115Este artculo fue posible gracias a

La mejor estrategia

de negocios es la que

combina el desarollo

empresarial con la

properidad social.

inters particular, los empresarios pueden contribuir a fomentar el in-ters general. Las empresas nica-mente responden ante sus accionis-tas por el cumplimiento de su razn de ser, que es el nimo de lucro. De este modo, las clases en las facul-tades de administracin se centra-ban en los medios para crear valor y mejorar la utilidad para los accionistas, dejando de lado te-mas sociales, con lo cual generaciones enteras terminaron asumiendo una ver-sin excesivamente estrecha de lo que es el capitalismo. Sin embar-go, a travs del pago de impuestos, de la generacin de empleo y de la oferta de productos y servicios de calidad, la empresa haca su aporte al bienestar de la comunidad.

De ah el valor que tiene que la principal autoridad en competitividad del mundo, el profesor Michael Por-ter, declare que no basta con ser ms productivos, hablar de crecimiento o enfocarse en las utilidades. Que es fundamental tener una economa sofisticada y competitiva, pero no es

suficiente. Que ni la responsabilidad clsica de los empresarios ni la filan-tropa son suficientes para responder con efectividad a las necesidades sociales. Que no alcanza con donar dinero o cumplir ciertos estndares sociales y ambientales. Que hay que

redefinir el propsito de las empre-sas. No solo porque es lo correcto y lo moral, sino porque de eso depende el progreso, la sostenibilidad e, inclu-sive, la existencia de cada empresa a largo plazo. Porter, quien adems es uno de los aliados ms importantes de Colombia en el mundo, ha abierto la

puerta a la prxima transformacin en el pensamiento empre-sarial del siglo XXI y a la base de la prxi-ma gran ola de creci-miento local y global: el valor compartido.

Este concepto supone ir ms all de la responsa-bilidad social empresarial y de las utilidades inmediatas a corto plazo, para aplicar una estrategia de largo alcance que combine el lucro de la empresa con el bienestar social. Supone ir ms all porque, como

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Michel Porter estar en Colombia invitado por Pacific

Rubiales para el lanzamiento de su

estrategia de valor compartido.

Porter lo suele aclarar, la responsa-bilidad social ubica los problemas ambientales y de la comunidad en la periferia y no en el centro mismo de la gestin de las empresas. Mientras que la responsabilidad social corpo-rativa sugiere gastar recursos para hacer las cosas bien, el valor com-partido establece la forma de tener un mejor desempeo econmico al impactar positivamente la sociedad. Por eso, el valor compartido es una nocin que parte de una evidencia indiscutible: en el mundo que surge en estas dcadas, las utilidades de las empresas deben ir a la par del progreso social y el desarrollo soste-nible de la comunidad que debe ser promovido por dichas empresas. Y

los resultados de las investigaciones lideradas por el propio Porter son concluyentes: las estrategias de va-lor compartido son ms sostenibles como ventajas competitivas que las mejoras al producto o la racionaliza-cin de costos.

Para Porter, la idea de que es posible concebir el progreso econ-mico sin pensar en el progreso so-cial o ambiental ya ha demostrado con creces su invalidez. Es respon-sabilidad de todos unir esas tres fuerzas tan poderosas. Sobre todo en pases como Colombia, en don-de los niveles de inequidad siguen estando entre los ms altos de la re-gin. No cabe duda de que la crea-cin de riqueza solo puede hacerse

a travs de los negocios del sector privado. Por eso, este tiene que am-pliar su mentalidad con respecto al rol esencial que desempea en la prosperidad de un pas. Ese es el primer paso del valor compartido: lograr que las empresas redefinan su propsito superior. Entender que los objetivos empresariales tie-nen que incluir el beneficio para la sociedad, sin lo cual es imposible que su xito econmico sea soste-nible en el tiempo.

Porter nos invita a abandonar la mentalidad cortoplacista de exi-gir utilidades inmediatas y entender que existen oportunidades al pensar ampliamente en el beneficio de la sociedad. Es, en definitiva, ser ms

conscientes que hay que cambiar en la forma en la que aseguramos la ren-tabilidad y entendemos la gestin. Crear valor econmico mientras se crea, al mismo tiempo, valor social y ambiental. Segn nos ensea Porter, hay tres formas de hacerlo:

Con el producto o servicio que tiene la empresa. Hay que de-sarrollar un producto o servicio que satisfaga una necesidad social. Existe una oportunidad enorme en abrir nuevos mercados atendiendo a clientes que tradicionalmente han sido ignorados, como los que viven en las comunidades pobres.

Con otra definicin de la cade-na de valor. Hay muchas oportuni-dades. Por ejemplo, est el ahorro en el uso de los recursos como la energa o recursos logsticos. Se puede evitar usar camiones o avio-nes que consumen gasolina y emi-ten dixido de carbono.

Con los clusters locales. Sus condiciones estructurales (las em-presas relacionadas, los proveedo-res, los bienes pblicos, la calidad

LAS EMPrESAS quE TENgAN COMO ESTrATEgIA LA CrEACIN dE vALOr COMPArTIdO SON LAS quE vAN A TENEr xITO EN LOS PrxIMOS 20 AOS .

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117Este artculo fue posible gracias a

Generar valor compartido, tambin es

encontrar oportunidades

de negocio que estaban escondidas

entre las necesidades

de las comunidades.

educativa, las instituciones, etc.) pueden ser benficas o nocivas para cada empresa. Por ende, esta puede hacer una invaluable con-tribucin al ayudar a construir mejores clusters a travs de inicia-tivas que mejoren las condiciones estructurales.

En suma, se requiere dejar de ver las necesidades sociales desde la ptica de la responsabilidad so-cial y la filantropa, en las que se comparte una muy pequea porcin del valor generado por una compa-a, a enfocarse en encontrar opor-tunidades de negocio escondidas en problemas del entorno. Mien-tras que la responsabilidad social corporativa sugiere gastar recursos discrecionalmente para hacer las cosas bien, el valor compartido es-tablece la forma de tener un mejor desempeo econmico estratgico y contino al tener un impacto po-sitivo en la sociedad.

Un nUevo chipPrecisamente, el tema econ-

mico en esta estrategia implica una nueva forma de pensar de los diri-gentes y empleados. La generacin de valor compartido debe tratarse no como un gasto, sino como una inversin a mediano y largo plazo ligada con el xito del negocio.

Dentro de las lecciones apren-didas en nuestra labor como consul-tores en procesos de transformacin organizacional, hemos identificado algunas que facilitan la transicin hacia el valor compartido. En pri-mera instancia, es requisito sine quanon un slido compromiso de la alta direccin de las empresas y una aproximacin integral con el objeto de comprometer a todos los empleados y colaboradores de la or-ganizacin. En segunda instancia, el desarrollo de valor compartido no es una misin de corto plazo. El retor-no de la inversin y los indicadores

de impacto deben ser revaluados con un propsito ms estratgico y diferenciador. Por ltimo, las capa-cidades, competencias y actividades requeridas para generarlo no son las tradicionales. Sobresalen la interde-pendencia y las conversaciones ge-nerativas, el espritu emprendedor y la observacin permanente del en-torno con un marco ms amplio, la convivencia con la incertidumbre, la innovacin aplicada a gran es-cala y, sobre todo, el desarrollo del liderazgo, entendindolo no como un atributo individual sino como la capacidad de movilizar a un grupo de individuos para gestionar un reto transformador de alto impacto.

Como se ha sealado, las compa-as que se deciden por un proceso de transformacin hacia el valor compar-tido deben entender que este implica un esfuerzo estratgico extendido a todos los individuos; una asignacin de importantes recursos de gestin

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RSE

para impactar el desarrollo diario de las actividades del negocio. Por esto es fundamental que tengan claro el horizonte y la importancia estratgica.

La orientacin particular ha-cia las iniciativas en esta lnea, co-mienzan cuando la presidencia de la empresa se apropia del proceso y facilita la conformacin de un equi-po de direccin con capacidad para tomar decisiones estratgicas y asig-nar recursos. Una de las primeras tareas de este equipo de direccin es conformar un grupo de ejecuti-vos, quienes identifican las posibles iniciativas de generacin de valor compartido. Conjuntamente, inicia-rn el proceso de transformacin estratgica en donde coobservarn la realidad propia y del entorno, y abrirn la mente al cambio. Eso les permitir identificar y cuestionar los

paradigmas en los que se sustenta el negocio, las condiciones que son un obstculo, aquellas que son una for-taleza y las que es necesario adqui-rir. Solo hasta entonces, la compaa estar preparada para identificar y cristalizar posibles iniciativas, as como profundizar el conocimien-to en torno a los beneficios para la organizacin y la sociedad. El paso siguiente ser disear un modelo de negocio que incluya retos y objeti-vos, y priorizar las iniciativas que se implementarn.

El profesor Porter no se cansa de repetirlo: Las empresas que ten-gan como estrategia la creacin de valor compartido son las que van a tener xito en los prximos 20 aos. El valor compartido es la oportuni-dad de crecimiento y de innovacin ms grande de la economa global, y el siguiente captulo en la mentali-dad de los gerentes.

*Presidente del Centro de Liderazgo y Gestin.

POrTEr NOS INvITA A ENTENdEr qUE ExISTEN OPOrTUNIdAdES AL PENSAr AMPLIAMENTE EN EL BENEfICIO dE LA SOCIEdAd.

El valoR compaRtido vS. la RESponSabilidad Social EmpRESaRial

cvcValor:hacer el bien.

Valor: beneficios econmicos y sociales en relacin a los costos.

Creacin conjunta de valor entre la empresa y la comunidad.

Parte integral de las competencias.

Parte integral de la maximizacin

de utilidades.

La agenda es especfica de la

empresa y se genera internamente.

Alinear de nuevo todo el presupuesto

de la empresa.

Ciudadana, filantropa, sustentabilidad.

Discrecional o en respuesta a la presin externa.

Ajena a la maximizacin de utilidades.

La agenda es determinada por los reportes hacia fuera y las preferencias personales.

Impacto limitado por la huella de la empresa y el presupuesto RSC.

El valor compartido (CVC) debera reemplazar a la responsabilidad social empresarial (RSE) como gua de las inversiones de las empresas en sus comunidades. Mientras que la CVC aprovecha los recursos nicos de una empresa para crear valor econmico creando valor social y es parte integral de la rentabilidad y posicionamiento de una empresa, la RSE se enfoca principalmente en la reputacin y tiene una conexin limitada con el negocio. Esto hace que sea difcil de justificar y mantener en el largo plazo.

El cumplimiEnto dE la lEy, loS pRincipioS ticoS y la REduccin dE la huElla Ecolgica cauSada poR la actividad Econmica SE pRESEnta En amboS caSoS.

*Este recuadro fue publicado en la revista Harvard Business Review, en enero-febrero de 2011, en donde Michael Porter ilustr por primera vez su concepto de valor compartido.