VisiÃ³n de futuro - La GestiÃ³n por Procesos_ un enfoque de gestiÃ³n eficiente

7/24/2019 Visin de futuro - La Gestin por Procesos_ un enfoque de gestin eficiente

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18/2/2016 Vi si n de futur o - La Ges ti n por Pr ocesos: un enfoque de ges ti n efi ci ente

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Visin de futuroversin impresa ISSN 1668-8708

Vis. futuro vol.13 no.1 Miguel Lanus ene./jun. 2010

ARTCULOS ORIGINALES

La gestin por procesos: un enfoque de gestin eficiente

Mallar Miguel ngel

Un ive r sid a d Na cio n a l d e Cu yo . Se cr e ta r a d e G e sti n Ad min istr a tiva , Eco n mica y d eServicios - Rectorado. Parque Gral. S an Martn - Ce ntro Universitario - Mendoza (5500).Laprida 1147 - La Puntilla - Lujn de Cuyo Mendoza (5505). E-mail:[email protected]

RESUMEN

Cada vez ms se observan los esfuerzos orientados a adecuar las organizaciones alcomplejo escenario en que se mueven. Cambios de reglas de juego, incremento de laco mp e te n cia , a p e r tu r a a l mu n d o a tr a v s d e la te cn o lo g a , h a ce n a l clie n te mu ch o m s e xig e n te , mo d ifica n d o su s d e ma n d a s yn ece sid ad e s.L a Gestin basada en los Procesos, surge como un enfoque que centra la atencin sobre las actividades de la organizacin, paraopti miza r la s.En este trabajo se considerar a la organizacin como una red de procesos interrelacionados o interconectados, donde lae str u ctu r a o r g a n iza tiva ve r tica l cl sica , e ficie n te a n ive l d e fu n ciones, se orienta hacia una concepcin horizontal, desplazndosee l ce n tr o d e in te r s d e sd e la s e str u ctu r a s h a cia lo s p r o ce so s, como metodologa para mejorar el rendimiento, concentrndose enel diseo disciplinado y cuidadosa ejecucin de todos los procesos de una organizacin.

Concluyendo, la metodologa de aplicacin de la Gestin basada en Procesos se trata de una herramienta de gestin adecuadapara el momento actual, constituyndose con fuerza como una alternativa exitosa para la obtencin de resultados cada vezmejores.

PALABRAS CLAVE: Estr u ctu r a Pr o ce so Va lo r O r g a n iza ci n Me to d o lo g a .

INTRODUCCIN

Los cambios en la forma de plantear los problemas de la organizacinDesde comi enzos de l os aos 2000, el escenari o en que funci onan l as empresas se ha vuel to cada vezms compl i cado. Una seri e de cambi os pol ti cos y soci al es tuvi eron l ugar modi fi cando l os esti l os de vi da,revol uci onando l as reas econmi cas y tecnol gi cas, trayendo consi go l a necesi dad de reconversi n a l asempresas, cuando no l a qui ebra y desapari ci n de gran canti dad de el l as.

Los cl i entes se vuel ven cada vez ms exi gentes y l a competenci a se transform en feroz, creando unmarco en que l a necesi dad de mej orar el rendi mi ento operati vo y el l ogro de l a efi ci enci a se transforman

en un i mperati vo estratgi co.Surgen as di sti ntas i deas y enfoques, tal es como l as del val or agregado o benefi ci o neto para l ospropi etari os del capi tal o dueos de l a empresa (Sharehol der Val ue), tomando fuerza conceptos como l acreaci n de val or econmi co, con l a apl i caci n del anl i si s del val or agregado o maxi mi zado para l ospropi etari os (sharehol der val ue anal ysi s).

En este esquema por ej empl o, gesti n de l a cadena de val or de Porter (2006), se transforma en unaconcepci n apl i cada para i denti fi car y aprovechar al mxi mo l as reas de acti vi dad en que l a empresaespera maxi mi zar sus benefi ci os (Val ue Dri vers).

Esta tendenci a a l a bsqueda del val or econmi co (en el senti do ms economi ci sta del trmi no), se i nsertaen l a real i dad de l a gl obal i zaci n, y de l as fusi ones y adqui si ci ones de empresas, mani festaci ones de unesquema econmi co adoptado por numerosos pases.

Se observa tambi n un despl azami ento del centro de i nters de l os sectores comerci al es de l as empresas,desde l a promoci n, al Marketi ng de atenci n al cl i ente.

En esta l nea, el concepto de cal i dad por ej empl o, pas de ser una propi edad i nherente al producto oservi ci o, a resul tar un val or asoci ado a l a sati sfacci n de necesi dades y expectati vas del cl i ente.

Este cambi o fue tan i mportante que provoc i ncl uso l a revi si n de l as normas I.S.O. (Organi zaci nInternaci onal para l a Estandari zaci n) dando l ugar a sus nuevas versi ones ISO 9001:2000 y 2008 y aldesarrol l o de di sti ntos Model os de Excel enci a en l a Gesti n como el Premi o Naci onal a l a Cal i dad

Argenti na, i nsti tui do por l a Ley 24127/92 y regl amentado por el Decreto 1513/93 para l a promoci n,desarrol l o y di fusi n de l os procesos y si stemas desti nados al mej orami ento conti nuo de l a cal i dad en l os

G e sti n p r o ce so s Se r vicio te cn ico G e sti n ca lid a d Pr o ce so s e mp r e sa A n u n c io s Google
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productos y en l os servi ci os que se ori gi nan en el sector empresari o con el fi n de apoyar l a moderni zaci ny competi ti vi dad de esas organi zaci ones, o l os propuestos por l a F undaci n Europea para l a Gesti n de l aCal i dad (E.F .Q.M.) que otorga el Premi o Europeo a l a Cal i dad, ori entado por l a vi si n de ayudar a crear organi zaci ones europeas fuertes que practi quen l os pri nci pi os de l a cal i dad total en sus procesos denegoci os y en sus rel aci ones con sus empl eados, cl i entes, acci oni stas y comuni dades donde operan, o por el Mal col m Bal dri ge Nati onal Qual i ty Award, premi o ofreci do por el Departamento de Comerci o de l osEE.UU. para promover y dar rel evanci a a l as mej ores prcti cas en l as organi zaci ones, ayudando a esepas a i ncrementar su competi ti vi dad y su efecti vi dad que ori entan l a organi zaci n a l a sati sfacci n denecesi dades, equi l i brando l as expectati vas de todos l os grupos de i nters o stakehol ders (cl i entes,proveedores, acci oni stas, empl eados, soci edad).

En di cho contexto se i mpl ementan programas que buscan l ograr mej oras, se ali enta l a competenci a entrel os responsabl es de cada sector de l a organi zaci n que defi enden sus respecti vos programas y que

normal mente pi den ms recursos para i mpl ementarl os, generndose fi nal mente confusi n y si tuaci onesen que l os esfuerzos termi nan di l uyndose.

Por el l o es conveni ente apl i car una vi si n gl obal i zadora, i ntegrando todas estas acci ones y propuestas demej ora como una forma de l ograr que l os esfuerzos se compl ementen en l ugar de competi r entre s,pudi endo manej ar l as i ni ci ati vas en forma organi zada.

Los cambi os en l as formas de comprender l a acti vi dad empresari a, generan a su vez otrasconsi deraci ones de l a teora de l a organi zaci n, donde se produce tambi n un despl azami ento del centrode i nters, desde l as estructuras haci a l os procesos, cobrando i mportanci a l a denomi nada Gesti n por Procesos, mtodo estructurado para l a mej ora del rendi mi ento, que se concentra en el di seo di sci pl i nadoy l a cui dadosa ej ecuci n de todos l os procesos de una organi zaci n.

DESARROLLO

La gestin por procesosDurante muchos aos, el di seo estructural de l as empresas, no haba evol uci onado con rel aci n a l osrequeri mi entos del enfoque organi zaci onal . Se defi ne ahora un nuevo concepto de estructura organi zati vaque consi dera que toda organi zaci n se puede concebi r como una red de procesos i nterrel aci onados oi nterconectados, a l a cual se puede apl i car un model o de gesti n denomi nado Gesti n basada en l osProcesos (GbP).

Baj o este enfoque, l a estructura organi zati va verti cal cl si ca, efi ci ente a ni vel de F unci ones, se ori entahaci a estructuras de ti po hori zontal , tal cual l o defi ne Ostroff (2000) qui en sosti ene que no haycontraposi ci n entre model os, y que cada empresa debe buscar su equi l i bri o en funci n de sus propi asnecesi dades y posi bi l i dades.

As el model o de Gesti n basada en l os Procesos, se ori enta a desarrol l ar l a mi si n de l a organi zaci n,medi ante l a sati sfacci n de l as expectati vas de sus stakehol ders -cl i entes, proveedores, acci oni stas,empl eados, soci edad,.- y a qu hace l a empresa para sati sfacerl os, en l ugar de centrarse en aspectosestructural es como cul es su cadena de mandos y l a funci n de cada departamento.

Pero este cambi o de enfoque no es consecuenci a de una mera i dea, si no que refl ej a l os resul tados de l aexperi enci a de l as organi zaci ones que se han ori entado en esta di recci n.

Empresas l deres apl i caron el cambi o organi zati vo, i ndi vi dual i zando sus procesos, el i gi endo l os procesosrel evantes, anal i zndol os y mej orndol os y fi nal mente uti l i zando este enfoque para transformar susorgani zaci ones. Luego de l os buenos resul tados l ogrados, apl i caron l a experi enci a obteni da para opti mi zar el resto de sus procesos en toda l a organi zaci n.

El nuevo ti po de organi zaci n enfocada a l os procesos, conti ene no obstante, a l a anteri or forma deorgani zaci n estructural , sumndol e el concepto del agregado de val or para un desti natari o (cl i ente i nternoo externo) y exi ge atender, no sl o a l os factores i nternos del si stema (tcni cos, etc.), si no tambi n l osrequeri mi entos de di cha producci n de val or. Esta fi nal i dad es l a mi sma que se consi dera en el mtodo del

Anl i si s del Val or como fi nal i dad de sati sfacci n de necesi dades del cl i ente.

Mi entras que el anteri or esquema se ori entaba a agrupar tareas segn necesi dades de ti po tcni copresci ndi endo de l a contri buci n de tal es tareas a l a creaci n de val or, el nuevo enfoque ori enta todasesas acti vi dades a l a sati sfacci n del cl i ente.

As se l l ega a l a Rei ngeni era de Procesos (Busi ness Process Reengi neeri ng) que se apoya en el cambi oque va desde una consi deraci n estti ca, ori entada a l as estructuras, haci a una nueva ori entada a l adi nmi ca y a l os fl uj os que crean val or.

El tema de l os procesos se consi deraba sobre todo en el contexto de l a organi zaci n i ndustri al comoOrgani zaci n de procesos u Organi zaci n de fl uj os de operaci ones (Operati ons Management),concentrndose en l a di vi si n y arti cul aci n de tareas, el cl cul o y opti mi zaci n de ti empos de operaci netc., compl ementos de l a Organi zaci n estructural (defi ni ci n de puestos, reas o departamentos por ej empl o), aunque el tema de l a organi zaci n de fl uj os operati vos presupona l a organi zaci n endepartamentos con apl i caci n de este cri teri o, dentro de l as estructuras organi zati vas.

En este nuevo contexto de gesti n de si stemas generadores de val or, l a concepci n de l a organi zaci n por procesos no se apoya en una estructura previ a, si no que presupone que l a mi sma deber surgi r de l asexi genci as de l os procesos. Se conceptual i za entonces a l a estructura como i nfraestructura que conti ene ososti ene a l os procesos.

Por el l o es necesari o di sti ngui r esta nueva manera de pl antear el tema organi zacional , frente a l as formastradi ci onal es, ya que en general , l a estructura si gue si endo vi sta casi si empre como superi or al proceso, yl a estabi l i dad val orada como superi or al fl uj o di nmi co.

Los procesosLa pal abra Proceso provi ene del l atn processus que si gni fi ca: avance, progreso.

Un proceso es un conj unto de acti vi dades de trabaj o i nterrel aci onadas, que se caracteri zan por requeri r ci ertos i nsumos (i nputs: productos o servi ci os obteni dos de otros proveedores) y acti vi dades especfi casque i mpl i can agregar val or, para obtener ci ertos resul tados (outputs).

Se defi ne al proceso como: "una uni dad en s que cumpl e un obj eti vo compl eto, un ci cl o de acti vi dades


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que se i ni ci a y termi na con un cl i ente o un usuari o i nterno" [Carrasco, B., 2001, pg.11] (1) . La fami l i a denormas ISO 9000 corresponde a un conj unto de ndi ces de referenci a de l as mej ores prcti cas de gesti ncon respecto a l a cal i dad, que se encuentran defi ni dos por l a ISO (Organi zaci n Internaci onal deNormal i zaci n). La versi n 2008 de l a norma ISO 9001, que es parte de l a fami l i a ISO 9000, se concentrapri nci pal mente en l os procesos usados para produci r un servi ci o o producto, con el propsi to de agregar val or para un tercero en esta transformaci n .

As, en procesos i ndustri al es, l a i dea anteri or se concreta en l a entrada de materi al es (materi a pri ma), quefi nal i za en un producto termi nado de ms val or, uti l i zando mqui nas, energa, recursos y mano de obra.En l os procesos de ti po admi ni strati vo, tambi n exi sten acti vi dades y se uti l i zan recursos (i nsumos), enparti cul ar el ti empo de l as personas, que se transforman, agregndol es val or y generando bsi camente unservi ci o.

Elementos del procesoLos el ementos que conforman un proceso son:1. Inputs: recursos a transformar, materi al es a procesar, personas a formar, i nformaci ones a procesar,conoci mi entos a el aborar y si stemati zar, etc.2. Recursos o factores que transforman: actan sobre l os i nputs a transformar. Aqu se di sti nguen dosti pos bsi cos:a) Factores dispositivos humanos: pl ani fi can, organi zan, di ri gen y control an l as operaci ones.b) Factores de apoyo: i nfraestructura tecnol gi ca como hardware, programas de software,computadoras, etc.3. Flujo real de procesamiento o transformacin: La transformaci n puede ser fsi ca (mecani zado,montaj e etc.), de l ugar (el output del transporti sta, el del correo, etc.), pero tambi n puede modi fi carse unaestructura j urdi ca de propi edad (en una transacci n, escri turaci n, etc.).Si el i nput es i nformaci n, puede tratarse de reconfi gurarl a (como en servi ci os fi nanci eros), o posi bi l i tar sudi fusi n (comuni caci ones).Puede tambi n tratarse de l a transferenci a de conoci mi entos como en l a capaci taci n, o de al macenarl os(centros de documentaci n, bases de datos, bi bl i otecas, etc.).

A su vez se puede actuar sobre el mi smo cl i ente de forma fsi ca (spa, masaj es, etc.), transportarl o (avi n,mni bus, taxi ), drsel e al oj ami ento (hotel , hostel ), o actuar sobre su cuerpo (medi ci na, odontol oga), o ensu psi col oga y sati sfacci n (conci ertos, teatro, ci ne).

4. Outputs: son bsi camente de dos ti pos:a. Bienes: tangi bl es, al macenabl es, transportabl es. La producci n se puede di ferenci ar de su consumo.Es posi bl e adems una eval uaci n de su grado de cal i dad de forma obj eti va y referi da al producto.b. Servicios: i ntangi bl es, acci n sobre el cl i ente. La producci n y el consumo son si mul tneos. Su cal i daddepende bsi camente de l a percepci n del cl i ente.Dadas l as creci entes formas mi xtas, ha comenzado a empl earse tambi n el trmi no de serducto (servi ci o+ producto) que i ndi ca l a ori entaci n a l a sati sfacci n de necesi dades del cl i ente a travs de una acti vi dadu obj eto portador de ese val or.

Figura 1 . Ele me n to s de l Pr oce so

Fuente: Elaboracin PropiaNo todas l as acti vi dades que se real i zan en l as organi zaci ones son procesos. Para determi nar si unaacti vi dad es un proceso ti ene que cumpl i r con l os si gui entes aspectos:

La acti vi dad debe tener una mi si n o propsi to cl aro.

Conti ene entradas y sal i das.

Se pueden i denti fi car l os cl i entes, proveedores y el producto fi nal .

Debe ser suscepti bl e de descomponerse en operaci ones o tareas.

Puede ser estabi l i zada medi ante l a apl i caci n de l a metodol oga de gesti n por procesos (ti empos,recursos, costos).

Se puede asi gnar l a responsabi l i dad del proceso a una persona.

Un proceso comprende obvi amente, una seri e de acti vi dades real i zadas en di ferentes reas de l a

organi zaci n, que debern agregar val or, proporci onando as un servi ci o a su cl i ente. Este cl i ente podrser un cl i ente i nterno o un cl i ente externo. As l a gesti n por procesos es una forma de organi zaci n, en l acual debe preval ecer l a vi si n del cl i ente por sobre l as acti vi dades de l a organi zaci n.

Se defi nen l os procesos y se gesti onan de modo estructurado, y sobre l a mej ora de cada uno de el l os sebasa l a mej ora de toda l a organi zaci n.

Consi derar l os procesos aporta una vi si n i ntegral que permi te entender l a gl obal i dad de una acti vi dad. As


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tendremos una i dea de que se est construyendo un edi fi ci o con una vi si n mucho mayor que el sol ohecho de consi derar l a acti vi dad de pegar l adri l l os.

El enfoque haci a el proceso ofrece una vi si n hori zontal de l a organi zaci n y da respuesta a un ci cl ocompl eto, desde que se real i za el pri mer contacto con el cl i ente, hasta el momento en que ste reci besati sfactori amente el producto o servi ci o, e i ncl uso l a atenci n posteri or.

Los procesos que se ori entan di rectamente a sati sfacer al cl i ente son l os Procesos del Negoci o, por ej empl o un proceso de venta que i ncl uye tomar el pedi do, envi arl o a producci n, fabri car el producto,despacharl o y cobrar.

Adems se consi deran l os Procesos de Apoyo que son aquel l os que dan servi ci os a l os procesos delnegoci o, por ej empl o, el pago de suel dos a l os empl eados o reparaci n de una maqui nari a. No obstanteen estos tambi n se debe tener en cuenta l a sati sfacci n del cl i ente fi nal .

Hay ci cl os de procesos tan ampl i os (como l a construcci n de un edi fi ci o) que se consi deranmacroprocesos e i ncl uyen servi ci os i nternos y externos.

Arquitectura de ProcesosPara preci sar el concepto de Proceso se debe di sti ngui r como ya se ha menci onado, entre dos di sti ntosti pos bsi cos:

1. Procesos del Negocio:

Ati enden di rectamente l a mi si n del negoci o y sati sfacen necesi dades concretas de l os cl i entes. Porej empl o en una empresa de confecci n de i ndumentari a, al gunos procesos del negoci o seran:

Sati sfacer el pedi do de un cl i ente: desde el contacto i ni ci al hasta l a entrega del producto, i ncl uyendocompras de i nsumos, confecci n y cobranza.

Di seo del producto: creaci n de model os, preparaci n de matri ces, etc.

Adems, l os Procesos del Negoci o pueden cl asi fi carse en:a) Procesos Di recti vos o Estratgi cos (de Management): son aquel l os a travs de l os cual es una empresa,o una di recci n conj unta de una red, pl ani fi can, organi zan, di ri gen y control an recursos. Proporci onan eldi recci onami ento a l os dems procesos, es deci r i ndi can cmo estos se deben real i zar para que seori enten a l a mi si n y l a vi si n de l a empresa.b) Procesos Operati vos o Cl ave (Core Processes): Son aquel l os que i mpactan di rectamente sobre l asati sfacci n del cl i ente y cual qui er otro aspecto de l a mi si n de l a organi zaci n. Normal mente consti tuyenl a acti vi dad pri mari a en l a cadena de producci n de val or (segn el esquema de Porter). Son procesosoperati vos tpi cos l os procesos de: venta, producci n y servi ci o post- venta.Por ej empl o en l as acti vi dades desti nadas a cumpl i r l as exi genci as de un pedi do de fabri caci n, son vi tal esl os estndares de ti empo/ci cl o de operaci ones o el ti empo total de obra en curso.

2. Procesos de Apoyo:

Son aquel l os servi ci os i nternos necesari os para real i zar l os procesos del negoci o. T ambi n se l os l l amaprocesos secundari os. En el ej empl o anteri or se tendra entre otros:

Compra de artcul os de ofi ci naPago de anti ci pos

Pago de remuneraci ones

Pago de i mpuestos

Manteni mi ento de equi pos

Los Procesos de Apoyo son procesos que no estn l i gados di rectamente a l a mi si n de laorgani zaci n, pero resul tan necesari os para que l os procesos operati vos l l eguen a buen fi n. Se trata deacti vi dades ori entadas al cl i ente i nterno que si rven de i nfraestructura a l os procesos cl ave de negoci o.Muchas veces son acti vi dades de ti po admi ni strati vo (acti vi dades secundari as en el esquema de l a cadenade val or de Porter).

Como ej empl o podemos menci onar el proceso de capacitaci n del personal , o el de manteni mi entoespeci al i zado de equi pos de producci n.

Figura 2: Ar q u ite ctu r a d e Pr o ce so sFuente: Elaboracin Propia

Mapa de ProcesosEl mapa de procesos une l os procesos segmentados por cadena, j erarqua o versi ones y l os muestra enuna vi si n de conj unto. Se i ncl uyen l as rel aci ones entre todos l os procesos i denti fi cados en un ci ertombi to.


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Figura 3 Mapa de ProcesosFuente: Elaboracin Propia

Por l o general , l as organi zaci ones pueden i denti fi car entre 5 y 10 procesos i mportantes.Ej ecutar una orden de compra por ej empl o, i nvol ucra prcti camente a todas l as acti vi dades de unaempresa, desde el momento en que un cl i ente real i za el pedi do, hasta que l o reci be y l o paga.Ese proceso va ms al l de l as fronteras funci onal es e i ntegra di sti ntas reas como servi ci o al cl i ente,l ogsti ca, fi nanzas y fabri caci n, con el fi n de sati sfacer una meta comn. Otros procesos de ni vel ms al to,son i gual mente abarcati vos.Si no se apl i ca el enfoque ori entado a l os procesos, una empresa organi zada por funci ones l l evar a cabotodas l as acti vi dades necesari as para converti r un pedi do en di nero, pero normal mente si n consi derarl a enforma conj unta o sea como un proceso.Di sti ntos departamentos que habi tual mente persi guen obj eti vos de rendi mi ento di ferentes, se encargan dereal i zar cada acti vi dad, por l o que normal mente surgen confl i ctos, aumentan l os costos fi j os y el trabaj oque no agrega val or.

Adems como nadi e es responsabl e de l as acti vi dades desde el i ni ci o hasta el fi n, tampoco hay nadi e que

establ ezca y haga cumpl i r un di seo general preci so y repeti bl e. Las consecuenci as obvi as son l avari aci n y l a i mprovi saci n.La Gesti n de Procesos asegura que l as acti vi dades se pi ensen, di seen y ej ecuten en el marco de unproceso. Cuando l os empl eados reconocen que sus acti vi dades i ndi vi dual es son parte de al go mayor, seencol umnan haci a metas comunes.Cuando un proceso ti ene un di seo expl ci to del pri nci pi o al fi n, l a gente puede real i zarl o de maneracoherente y l os gerentes estn en condi ci ones de mej orarl o en forma di sci pl i nada se asegura que todosl os procesos de una empresa estn bi en di seados, que l os di seos se respeten y se mantenganactual i zados.

Propiedades de la Organizacin por Procesos1) Dominio del Proceso sobre la EstructuraLa estructura es vi sta como mera i nfraestructura. En l ugar del di cho: "l a estructura si gue a l a estrategi a(structure fol l ows strategy)" [Chandl er, A.,1962, p.16] (2), se puede afi rmar ahora que: l a estructura si gue alproceso y el proceso si gue a l a estrategi a (structure fol l ows process and process fol l ows strategy).2) Transversalidad de la organizacin y gestin por procesos

A di ferenci a de l a organi zaci n tradi ci onal , que con respecto a l os procesos se ori entaba al desempeo detareas en fl uj os dentro de departamentos (en l as reas funci onal es) y se apoyaba en l a especi al i zaci n depuestos y personas en determi nadas tareas, l a gesti n de procesos ti ene como fi nal i dad l a confi guraci nde un conj unto o si stema de procesos parci al es y acti vi dades que l os conforman, para ori entarl os a unobj eti vo fi nal que posi bi l i te l a creaci n de val or para el cl i ente o receptor.3) Predominio de la Informacin en la Organizacin por ProcesosLa organi zaci n es comprendi da como acti vi dad confi guradora, a parti r de l as i nformaci ones referentes al as di sti ntas acti vi dades, tal como ocurre con l a Logsti ca donde el fl uj o de i nformaci n deci de sobre l aconfi guraci n del fl uj o materi al .4) Orientacin a la generacin de valor en la misma actividad organizativa de procesosEn l ugar de buscar l a opti mi zaci n en l a combi naci n de factores o de una raci onal i zaci n ori entada a l amej ora i nterna en el uso y consumo de recursos, l a organi zaci n por procesos se ori enta al val or produci do en un producto o servi ci o y a que di cha ori entaci n sea el cri teri o fundamental para l aconfi guraci n de l os procesos.

Desarrollo de una metodologa para aplicar la gestin basada en procesosLa gesti n basada en l os procesos es una herrami enta que, en su apl i caci n, debe generar un cambi o en

l a fi l osofa y mental i dad del trabaj o de l as organi zaci ones. En l a prcti ca, no es i mportante a qu rea,departamento o funci n pertenezcan l os i mpl i cados en un proceso, ya que todos son corresponsabl es desus resul tados, i ndependi entemente de su asi gnaci n funci onal . Esto genera una vi si n ampl i a de l o quese real i za en l a organi zaci n.

Adems, l a gesti n por procesos i mpl i ca el control de l os mi smos, es deci r, que se puedan establ ecermecani smos capaces de predeci r el resul tado de l os procesos que se estn l l evando a cabo, paraasegurar l a cal i dad de l o que hacemos a nuestros cl i entes.

EtapasSe tratar entonces, de defi ni r una metodol oga para l a apl i caci n de l a gesti n basada en procesos, l aque comprender l as si gui entes fases o etapas:

Etapa 1 - Informacin, formacin y participacinCuando se trata de adoptar una nueva metodol oga y cambi ar l a forma de pensar y de trabaj ar de l aspersonas, es esenci al l a i nformacin y tambi n l a formaci n que se l es bri nde.Por el l o, l a i mpl ementaci n de l a gesti n en base a l os procesos debe real i zarse de l a forma msparti ci pati va posi bl e.

En el caso de tener que di sear nuevos procesos, o del redi seo de otros, se deber dar parti ci paci n al as personas que l os tendrn que ej ecutar y que son qui enes mej or conocen l as si tuaci ones que sepl anteen. Se deben evi tar l as i mposi ci ones desde i nstanci as superi ores, que, en defi ni ti va, termi nanmuchas veces compl i cando l a i mpl ementaci n.Se debe i nformar al personal sobre cul es son l os obj eti vos del proceso, sus etapas, l os resul tadosesperados, l a col aboraci n requeri da, etc.Para esto, desde el punto de vi sta prcti co, se real i zarn T al l eres de T rabaj o donde se bri ndar l aformaci n adecuada, ensendose l a metodol oga necesari a para defi ni r l os procesos que se desarrol l an


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en cada uni dad.Deben anal i zarse qu factores estn i nfl uenci ando el acci onar de l a organi zaci n, i denti fi cando resul tados

y efectos en l a gesti n di ari a, y di ferenci ando l os resul tados que son producto de factores externos, de l osque son producto de factores i nternos.Para este anl i si s, se pueden apl i car tcni cas como l a tormenta de i deas (brai nstormi ng), real i zada por cada rea funci onal y a ni vel de toda l a organi zaci n.

Etapa 2 - Identificacin de los procesos y definicin de las fronteras de cada unoPara poder trabaj ar sobre l os procesos es necesari o i denti fi carl os. Esto se l l evar a cabo el aborando unal i sta de todos l os procesos y acti vi dades que se desarrol l an en l a organi zaci n, teni endo en cuenta l ossi gui entes aspectos:

El nombre con que se i denti fi que a cada proceso debe representar cl aramente l o que se hace en l .

T odas l as acti vi dades que se l l evan a cabo en l a organi zaci n, deben estar i ncl ui das en al guno del os procesos l i stados. En caso contrari o no son rel evantes o i mportantes por l o cual se puedendescartar.

Aunque el nmero de procesos depende del ti po de empresa, si se i denti fi can pocos procesos o porel contrari o demasi ados, se aumentan l as di fi cul tades de gesti n posteri or.

Con l os procesos i denti fi cados, cada grupo de trabaj o defi ni r el mapa de procesos que l e corresponde,tratando de veri fi car cul es son l os procesos i mportantes que se real i zan. Debe tenerse en cuenta que seconsi dera como i mportante a todo aquel l o que ti ene i nci denci a en l a sati sfacci n del cl i ente o en l aoperatori a de l a organi zaci n.Podemos entonces deci r, que en esta etapa se i ni ci a el anl i si s haci a adentro de l os procesos,permi ti endo detal l ar l os probl emas de cada uno e i denti fi cando si l os factores que se deben mej orar ti enenuna rel aci n causal sobre l os efectos o resul tados de l a gesti n que se apl i ca.Se deber defi ni r l a pri mera y l ti ma acti vi dad de cada proceso y qui nes son sus proveedores y suscl i entes externos o i nternos. De esta forma se del i mi ta el al cance de cada proceso para hacerse una i deagl obal de l as acti vi dades i ncl ui das en el mi smo.Se tendrn que anal i zar:

Los l i mi tes del proceso i denti fi cando l as entradas y al i das, reconoci endo a l os proveedores y a l oscl i entes del proceso, as como aquel l os otros procesos con que ti ene al guna rel aci n.

Dentro del proceso hay que reconocer y documentar l as acti vi dades y subprocesos rel aci onados.

Se debe defi ni r de qu manera se estn real i zando hoy l os procesos, anal i zando l os documentosexi stentes con l os procedi mi entos, l os i ndi cadores y l os subprocesos.

Etapa 3 - Seleccin de los procesos claveUna vez establ eci do el l i stado de todos l os procesos, deben di ferenci arse l os procesos rel evantes y l osprocesos cl ave.Defi ni mos como proceso rel evante a una secuenci a de acti vi dades ori entadas a generar val or agregadosobre una entrada, para consegui r un resul tado que sati sfaga pl enamente l os obj eti vos, l as estrategi as deuna organi zaci n y l os requeri mi entos del cl i ente.Una de l as caractersti cas pri nci pal es que normal mente ti enen l os procesos rel evantes es que son

i nterfunci onal es, pudi endo cruzar verti cal y hori zontal mente l a organi zaci n.En tanto que procesos cl ave son aquel l os procesos que forman parte de l os procesos rel evantes y quei nci den de manera si gni fi cati va en l os obj eti vos estratgi cos, si endo crti cos para el xi to del negoci o.

Etapa 4 - Nombrar al responsable del procesoCuando han si do sel ecci onados l os procesos rel evantes y cl aves, se debe nombrar un responsabl e opropi etari o, para cada uno de el l os (el dueo del proceso).

A parti r de ese momento el responsabl e del proceso contar con autonoma de actuaci n y con l aresponsabi l i dad de dar respuesta a l os obj eti vos estratgi cos. Por esta razn es de suma i mportanci a quecuenten con atri buci ones adecuadas que deben ser puestas de mani fi esto pbl i camente.Como puede verse, l a l abor de desi gnaci n del responsabl e del proceso es una cuesti n del i cada ya queel xi to del proyecto estar i nfl ui do por esta deci si n.

Etapa 5 - Revisin y anlisis de los procesos y deteccin de los problemasEn esta i nstanci a hay que anal i zar cada proceso, parti endo de l os ms i mportantes, de acuerdo a l odefi ni do en el punto 3.El egi do el proceso, hay que veri fi car de qu manera ste da respuesta a l os obj eti vos estratgi cos, y si no

es as, habr que abordar el di seo o redi seo del proceso.Etapa 6 - Correccin de los problemas

A parti r de l os resul tados de l a etapa anteri or, donde han quedado defi ni dos l os probl emas que presenta elproceso y que ti enen mayor i nci denci a sobre l os obj eti vos estratgi cos de l a organi zaci n y sobre l oscl i entes i nternos y/o externos del mi smo, se consi derarn l as posi bi l i dades real es de sol uci n a l osprobl emas de forma vi abl e para l a organi zaci n, a corto pl azo, anal i zndose l as posi bl es acci ones a segui r para sol uci onar l os que mayor efecto ti enen sobre el desempeo del proceso, consi derando su facti bi l i dadde apl i caci n y el i mpacto i ntegral sobre todo el si stema.En esta fase y dependi endo del conteni do y de l a compl ej i dad de l os temas pl anteados, se podr recurri r al as si gui entes herrami entas:

Mtodos de resol uci n de probl emas: se apl i ca a l as acti vi dades sel ecci onadas, si empre y cuando l ai nformaci n sea l o sufi ci entemente concreta, como para descri bi r el obj eto o l ugar donde se detecta yel defecto concreto que se presenta. Cual qui er herrami enta rel aci onada con l a resol uci n deprobl emas es vl i da.

T cni ca del val or agregado: se apl i ca a todas l as acti vi dades del proceso, cuesti onndosesi stemti camente todas el l as a travs de preguntas como l as si gui entes:

Contri buye a sati sfacer l as necesi dades del cl i ente?

El cl i ente esta di spuesto a pagar por el l as?

Contri buye a consegui r al guno de l os obj eti vos estratgi cos?


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Luego de l os anl i si s efectuados se est en condi ci ones de el aborar un pl an de mej oras, con el obj eto dedefi ni r y val i dar l as modi fi caci ones y/o redi seos del proceso y cmo se deben i mpl ementar, consi derandoresponsabl es y pl azos.

Previ amente a poner en marcha l as mej oras o modi fi caci ones, se i ntroduci rn en l os si stemas habi tual esde l a organi zaci n (procedi mi entos, i nstrucci ones, normas, etc.), l os cambi os rel aci onados con l ai mpl ementaci n de l as mi smas, con el obj eto de consol i dar l as modi fi caci ones y evi tar contradi cci onesi nternas.

A parti r de ahora comi enza l a parte di nmi ca donde se tratar de pasar del proceso real , al que deberaser el i deal , y deber nuevamente capaci tarse a l as personas encargadas de l a mej ora medi ante unaformaci n que consi sti r bsi camente, en ensearl es a usar ndi ces que mi dan l a efi ci enci a del proceso.

El responsabl e del proceso i mpul sar l a i mpl ementaci n, control ando su cumpl i mi ento y eval uando l aefecti vi dad de l as l abores real i zadas a travs del segui mi ento de l os resul tados obteni dos.

Etapa 7 - Establecimiento de indicadoresLos procesos deben ser eval uados peri di camente ya que parti endo de l as eval uaci ones que se real i cen,se pueden determi nar l os puntos dbi l es y de esta forma establ ecer una estrategi a compl eta encami nadaa mej orar su funci onami ento.

Se debe conocer qu es l o que i nteresa medi r y cundo, para control ar y mej orar l os procesos. Seefectuarn medi ci ones de fal l as i nternas, externas, sati sfacci n del cl i ente, tasa de errores, ti empos derespuesta, cal i dad, cuel l os de botel l a, etc.

La eval uaci n del ni vel de funci onami ento de un proceso, se real i za tomando como referenci a un patrnde comparaci n denomi nado patrn de excel enci a funci onal del proceso, formado con l os estndares deeval uaci n que se defi nan y que funci onarn como i ndi cadores.

La uti l i zaci n de i ndi cadores es fundamental para poder i nterpretar l o que est ocurri endo, y tomar medi das cuando l as vari abl es se sal en de l os l mi tes establ eci dos o mrgenes de tol eranci a que permi tan

asegurar l o que hacemos, a nuestros cl i entes. Cuando se est fuera de l mi tes, el cl i ente no estarsati sfecho, quedando en evi denci a que no se control a l o que se hace.

Servi rn tambi n para defi ni r l as necesi dades de i ntroduci r cambi os y poder eval uar sus consecuenci as,como as para pl ani fi car acti vi dades desti nadas a dar respuesta a nuevas necesi dades. Se pl antea por l otanto l a necesi dad de defi ni r i ndi cadores dando respuesta a l as si gui entes preguntas:

Qu debemos medi r?

Dnde es conveni ente medi r?

Cundo hay que medi r? En qu momento o con qu frecuenci a?

Qui n debe medi r?

Cmo se debe medi r?

Cmo se van a di fundi r l os resul tados?

Qui n y con qu frecuenci a va a revi sar y/o audi tar el si stema de obtenci n de datos?

Luego deber eval uarse el conj unto de vari abl es o i ndi cadores defi ni dos para el proceso, medi ante l acomparaci n con el ni vel deseado que ofrece el estndar, i denti fi cando en trmi nos cuanti tati vos l asbrechas entre el ni vel real de l os i ndi cadores y su tendenci a deseada, l o que permi te comprobar eldesempeo en todas l as di mensi ones del proceso.

Beneficios de la Gestin por ProcesosAl establ ecer un ri guroso di seo de cada proceso, el rendi mi ento aumenta porque no se mal gastan

recursos ni ti empo en esfuerzos i nti l es. La gesti n por procesos tambi n aporta benefi ci os medi ante l aal i neaci n para al canzar un obj eti vo comn ori entado al cl i ente, bri ndando un marco para el redi seo deltrabaj o (rei ngeni era).

As el xi to de una empresa en defi ni ti va, depender de l a correcta ej ecuci n de sus procesos bi endi seados.

Los si stemas de gesti n tradi ci onal es, general mente no pri ori zan a l os procesos y fueron di seados y

apl i cados para estructuras organi zadas por funci ones, pero a medi da que este esquema ori entado a l agesti n de procesos empi eza a arrai garse, todos l os si stemas de l a organi zaci n se reenfocan para dar soporte a l os procesos. Los empl eados trabaj an en equi pos, no en departamentos, su remuneraci n estvi ncul ada a l os resul tados, no a l as acti vi dades que real i zan ni a su anti gedad en l a empresa, l osgerentes en l ugar de supervi sar, bri ndan asi stenci a a sus subordi nados, l os si stemas i nformti cos sei ntegran para dar apoyo a l os procesos en todas sus etapas, no a departamentos especfi cos y l a cul turade l a organi zaci n al i enta tanto l a responsabi l i dad i ndi vi dual como l a col ecti va.

Adems de contri bui r a un mej or rendi mi ento, l a gesti n basada en procesos aporta un marco parai ntegrar i ni ci ati vas de mej oras, con una ori entaci n mucho ms estratgi ca.

CONCLUSIN

Para fi nal i zar el presente trabaj o, puede afi rmarse que dentro de l os ml ti pl es enfoques exi stentes para suapl i caci n a l a Admi ni straci n en el mbi to de l as organi zaci ones, l a gesti n basada en l os procesos sepresenta como una adecuada herrami enta, que puede consi derarse como fundamental para ori entar a unaorgani zaci n haci a el l ogro de sus obj eti vos.

Su apl i caci n genera el anl i si s detal l ado de l os procesos en organi zaci ones de todo ti po, i ncl uyndoseaquel l as prestadoras de servi ci os, l as cual es pueden model ar su forma de operaci n, permi ti endo mej orar l a gesti n de cada proceso y del conj unto de procesos, para opti mi zar l as prestaci ones haci a l os cl i entesi nternos y externos.

El esquema pl anteado permi te adems, adoptar un si stema de Gesti n de Cal i dad, fundamentado en l osrequi si tos de l as normas ISO 9000 o si mi l ares, que faci l i te l l evar a cabo el despl i egue de l as pol ti cas queen tal senti do, se pl antee l a organi zaci n, medi ante l a i denti fi caci n dentro de l a estructura de procesos


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establ eci da, de aquel l os procesos cl ave que son esenci al es para al canzar l os obj eti vos.

Se ha podi do comprobar en experi enci as de apl i caci n, que l a metodol oga propuesta, es real mente unaherrami enta adecuada para el perfeccionami ento de l os procesos, l o que queda evi denci ado en l a mej orade l os mi smos, moti vando adems un al to compromi so de l os recursos humanos parti ci pantesi ndependi entemente de su ni vel j errqui co, demostrando as su uti l i dad como herrami enta para unagesti n efi ci ente.

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