Visión Estratégica del Negocio -...

Visión Estratégica del Negocio Prof. Jesica Candendo

1.Que es la Visión?

La visión es una declaración que nos indicahacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo = Dirección

Expresa aquello en lo que la empresa pretende convertirse.

1.1Que es la Visión?

VisiVisióónn

MisiMisióón n

ValoresValores

cual es nuestra actividad en el mercado ¿quienes somos y qué hacemos? ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?

metas que pretendemos conseguir en el futuro¿qué objetivos quiero lograr en el futuro?, ¿como quiero posicionarme en el mercado ?

principios sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y nos permiten crear pautas de comportamiento. Hacen a la personalidad de nuestra empresa ¿como somos?, ¿en que creemos?

DirecciDireccióónn

Que Que hacemoshacemos

Como Como somos y somos y

trabajamostrabajamos

definir los objetivos a corto, mediano y largo plazo

diseñar estrategias

tomar decisiones

ejecutar tareas

generar un estilo y coherencia de actuaciónentre públicos internos y externos a la empresa

enfocar los esfuerzos de todos los miembrosde la empresa hacia una misma dirección.

.

1.2 Porque tener una Visión?

VisiVisióónn““FuturableFuturable””

Futuro DeseableFuturo DeseableGuGuíía a


debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora.

debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa , desde directivos a empleados.

debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y cultura de la empresa.

debe ser una guía comprensible para todos, entendible y fácil de seguir.

debe ser retadora y ambiciosa.

debe ser realista, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.

debe permitir la flexibilidad y creatividad en su ejecución.

debe ser comunicada y compartida entre los directivos y empleados, informando lo que quieren ser en un futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo.

debe nacer con todo nuevo emprendimiento, será el faro que marca la ruta a seguir.

1.3 Como definir la Visión?

VisiVisióónnCaracterCaracteríísticassticas


Ejemplos Visiones

General Motors“Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua de

nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra gente”.

McDonald’s“Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor significa

proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”.

Samsung“Liderar la revolución de la convergencia digital”.

Wal-Mart“Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los clientes el

mejor valor por su dinero”.

2. Visión Estratégica del negocio

Visión = Oportunidades + Estrategia

Las oportunidades están ahí, disponibles para el que las quiera descubrir

1er Desafio

Desarrollar nuestra capacidad visionaria a través de un sistema de búsqueda de oportunidades

como fuente para aportar

creatividad innovación y valora la estrategia Integral del negocio

.

Ahondemos como comenzar a buscar oportunidades para nuestros negocios y revisar nuestra visión …

3.Donde detectar Oportunidades?

3.Hacia donde mirar para encontrar oportunidades?

Generar valor para el segmento objetivo

Generar ventaja competitiva sostenible

Inco

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labl

e

Análisis del Mercado Análisis del Sector

Autoevaluación del equipo emprendedor

Oportunidades del Mercado

AnálisisClientes

Oportunidades del Sector

AnálisisCompetencia

Con

trola

ble

3. Formular la Visión Estratégica

Nuevas Visiones Estratégicas “Generar Océanos Azules”

Blue Oceans (BO)Formulando Estrategias Innovadoras

La innovación no sólo consiste en desarrollar nuevos productos o servicios.También se relaciona con nuevas formas de hacer negocios

Innovar en conceptos empresariales permite crear nuevas formas de competir, y suele ser la causa de los grandes éxitos...

Las estrategias empresariales se enfocan en competir en espacios de mercado existentes y con limites ya definidos ,en los cuales la

competencia se vuelve feroz y tiñe de rojo sus «aguas»,

Visión Estratégica tradicional

En estos Océanos Rojos,entre mas competidores haya, las posibilidades de

beneficios y crecimiento disminuyen.

Competir en mercado e industrias existentes con limites definidos

Reglas de juego conocidas y aceptadas

Vencer a la competencia

Explotar la demanda existente

Cuando el mercado esta saturado se reducen las utilidades y crecimiento

Competencia por Diferenciacion “o” Liderazgo en costos

La guerra de precios hace al océano rojo mas sangriento

Crear nuevos Mercados. Romper con los limites del sector / industria

No tiene aun reglas de juego definidas

Hacer a la competencia irrelevante

Crear y capturar nueva demanda en áreas aun no explotadas

Busca altos crecimientos y rentabilidad sostenida a largo plazo

Competir por Diferenciación “y” Liderazgo en costos

El mercado crece y se amplia al ofrecerle al cliente un valor nuevo.

Representan todas las

industrias ya existentes

Simbolizan las ideas de negocio que hoy aun son

desconocidas

Visión tradicional

Visión Océanos Azueles

Nuevas Visiones Estratégicas

“Innovar en valor implica abrir un espacio nuevo y desconocido en el mercado sin competencia

En esos espacios las empresas deben reconstruir los elementos de valor para el comprador que está más allá de las fronteras de la industria.

En ambientes inciertos pueden desarrollarse los negocios más prósperos, pero sólo los más atrevidos se lanzan hacia los océanos azules”.

4.Como generamos Estrategias BO?

4. Como generamos Océanos Azules ? Pasos y herramientas

Se presenta un método sistemático para la búsqueda y creación de océanos azules

(herramientas y pasos claves) , cuestionar el pensamiento

estratégico tradicional y buscar…

crear nuevos espacios de mercadohacer irrelevante la competencia, crear y capturar nueva demanda,

alinear todas nuestras actividades productivas y procesos con el objetivo de disminuir costos

aumentar el valor que perciben los clientes de nuestros productos y servicios.

1.Analizar nuestro sector / industria

1.Foco en el sector

Atractivo del Mercado Atractivo del Sector

Atractivo y valor para el segmento objetivo

Ventaja competitiva sostenible


Autoevaluación del equipo promotor

Inco

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1. Analizar nuestro sector 1.1 Identificar el sector y sus limites

Sector : grupo de empresas que ofrecen nuestros mismos productos , sustitutos o cercanos entre si , todos los que cubran una misma necesidad genérica

A.Circo tradicionalB.Fast fashion

A Sustitutos:.cine/ teatro/ musicalesB Sustitutos: Indumentaria edic. limitadas/ Basicos/ Vintage 2nd hand / Outlets

Detectar los factores claves en los cuales se compite dentro del sector y así conocer los limites

2.Revela el plan del perfil estratégico de una industria y su curva de valor1.Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y sus curvas de valor

3.Muestra el perfil estratégico de nuestra empresa, nuestra curva de valor y cuan cerca o lejano estamos de la oferta de valor de la competencia.

Alto

Bajo

variable 1

Empresa 1

empresa 2

variable 2 variable 3 variable 4 variable 5 variable 6 variable 7

Curvas de valor convergentes

Niv

eles

de

Ofe

rta

eje horizontal los factores clave en los que la industria compite e invierte (eje X)

el nivel de oferta que el competidor ofrece en cada uno

de los factores

competitivos (eje Y)

1. Analizar nuestro sector 1.2 Elaborar el Mapa competitivo

Diseño/ tendencias

Amplitud surtido

Precio/Producto

Ubicación Tiendas

Rapidez Rtademanda

Stocks / rotación

Novedades

1ro. Identificar y validar las fronteras del mercado. Factores Claves (eje X)

Entender desde el punto de vista del cliente cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes. (¿precio?, ¿rapidez?, ¿amplio surtido?, ¿comodidad?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Validar entre los mismos clientes nos dará una percepción muy realista de lo valorado por el mercado.

2do. Identificar a los competidores y calificar a la entrega de valor de cada uno (eje Y)

Una vez definidos los competidores debemos proceder a asignar una calificación por ejemplo de 1 (bajo) a 5 (alto) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los factores clave identificados y validados en el punto 2. Así surgirán las curvas la estrategia competitiva y de valor de nuestros competidores

3ro. Incluirse uno mismo

Nos debemos incluir en este gráfico con las calificaciones con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos) , esto ayudará a entender nuestro papel

Todos estas calificaciones deben darse desde la perspectiva y valoración del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado

… pero podemos ir más allá en este análisis….

1. Analizar nuestro sector 1.2 Como elaborar el Mapa competitivo?

4. Explorar fuera de las variables actuales del mercado (fuera de los limites)

El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o cuales estando realmente no son importantes para el cliente

¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello?¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso?

¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?.

Por lo tanto al momento de validar las fronteras del mercado no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino también

qué aprecia y nadie le da ? que piensa que sobra ?

que le preocupa mucho ?qué le preocupa poco?

Para elaborar un mapa competitivo de alto rendimiento, en esta tarea tienen que participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y del sector.

1. Analizar nuestro sector 1.2 Como elaborar el Mapa competitivo

2.Innovar en nuestro sector

2. Innovar en el Sector





Oportunidades del Mercado

AnálisisClientes

Oportunidades del Sector

AnálisisCompetencia

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2. Innovar el Sector 2.1 Matriz 4 acciones

Las variables relevadas a los clientes se deben analizar y volcar en una matriz para comenzar a plantear nuestra estrategia de generación de valor dentro del sector

Nueva curva Nueva curva de Valorde Valor

ReducirReducir¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la

industria?

IncrementarIncrementar¿Cuáles variables se deben

incrementar muy por encima de la norma de la industria?

EliminarEliminar¿Cuáles

variables que la industria da por

sentadas se deben eliminar?

CrearCrear¿Cuáles variables

se deben crear porque la

industria nunca las ha ofrecido?

AquAquíí se desarrollan se desarrollan Ideas para reducir laIdeas para reducir laEstructura de costosEstructura de costos

Incrementa el valor Incrementa el valor para los compradores y para los compradores y

generar nueva generar nueva demandademanda

Foco

Foco

Veamos como lo hicieron los casos de éxito….

Historia … Cirque du Soleil

A principios de la década de los ochenta, en la encantadora Baie-Saint-Paul, una aldea bañada por la orilla norte del río San Lorenzo al este de la ciudad de Quebec, una fantástica idea comenzó a tomar forma.

Allí caminaban sobre zancos, hacían malabarismos, bailaban, tragaban fuego y tocaban música Les Échassiers de Baie-Saint-Paul (los "zancudos de la Baie-Saint- Paul"), un grupo de teatro fundado por Gilles Ste-Croix.

Este grupo de jóvenes artistas callejeros, entre los que se encontraba el fundador de Cirque du Soleil, Guy Laliberté, no dejaba de impresionar y suscitar el interés de los residentes de esa localidad.

En 1984, con motivo del 450º aniversario del descubrimiento de Canadá , la provincia de Quebec buscaba una forma de llevar las celebraciones a todos los quebequenses.

Guy Laliberté convenció a los organizadores de que la respuesta era emprender una gira de artistas de Cirque du Soleil por toda la provincia... y la fiesta continúa desde entonces.

Hoy … Cirque du Soleil

El Cirque se expandió rápidamente durante los años 1990 y 2000 período en el que contrató a 4 000 empleados en más de 40 países, con un total de 22 espectáculos exhibidos en 250 ciudades

Sus principales funciones ofrecidas continuamente en Las Vegas, de 8 a 10 espectáculos, reciben a más de 9 000 espectadores cada noche, lo cual da un total de 3 millones de espectadores tan sólo en esta ciudad.

Desde el 2000 han continuado expandiéndose como franquicia circense.

Muchos otros espectáculos se encuentran en actual desarrollo en todo el mundo, incluyendo acuerdos televisivos,cpn una línea de ropa femenina y posibles incursiones en otras industrias como spas, restaurantes y clubs nocturnos.

Misión, Visión & ValoresCirque du Soleil

VisiVisióónn

MisiMisióón n

ValoresValores

Cirque du Soleil es una organización internacional fundada en Quebec dedicada a la creación, producción y realización de obras artísticas, cuya misión es invocar la imaginación, provocar los sentidos y evocar las emociones de la gente en todo el mundo.

Aumentar la cobertura de espectáculos alrededor del mundo como empresa independiente, abrir nuevos mercados y llegar a nuevos espectadores.El Cirque du Soleil se esfuerza por posicionarse en la comunidad como un autor responsable del cambio y la innovación.

“Porque aspirar a una sala de teatro cuando puedes tener el mundo entero como espectador” Gilles Sante – Croix , fundador del Cirque du Soleil

Fomentan los procesos creativos en todas las áreas del negocioReconocen y respetan a cada persona dentro de los equipos de trabajo Imaginan y amplian los límites de lo posibleInspiran y promueven a la diversidad artística y culturalFomentan el potencial de la juventud


Que Que hacemoshacemos

Como Como somos y somos y

trabajamostrabajamos

1 Paso: Mapa Competitivo Sector Circense

Curvas de valor la de la competencia/ industria circense

Alto

Bajo

PrecioConcesiones

en los pasillos

Múltiplespistas

SuspensoY peligro

Escenarioúnico

Ringling Bros and Baurnum & Bailey

Circos regionales

EstrellasEspectáculo

con animales

DiversiónY humor

Niv

eles

de

Ofe

rta

2 Paso : Matriz 4 acciones Cirque du Soleil

Nueva curva Nueva curva de Valorde Valor

ReducirReducirLa diversión y el humorEl suspenso y el peligro

IncrementarIncrementarUn gran escenario

Calidad del vestuarioMusicalización y efectos

en escenarioEl precio de ticket

EliminarEliminarLas estrellas

Espectáculos con animalesPistas múltiple

CrearCrearUn tema

Ambiente refinadoMúltiples

produccionesMúsica y danza

artística

AquAquíí se desarrollan se desarrollan Ideas para reducir laIdeas para reducir laEstructura de costosEstructura de costos

Incrementa el valor Incrementa el valor para los compradores y para los compradores y

generar nueva generar nueva demandademanda

Foco

Foco

3 Paso : Curva Valor & Innovación Cirque du Soleil

Alto

Bajo

PrecioConcesiones

en los pasillos

Múltiplespistas

SuspensoY peligro

Escenarioúnico

Ringling Bros and Baurnum & Bailey

Circos regionales

Estrellas Ambiente refinado

Múltiplesproducciones

Música yDanza

artísticas

Cirque du Cirque du soleilsoleil

Espectáculocon

animales

DiversiónY humor Tema

Curvas de valor del sector circense

CREARCREARELIMINARELIMINARINCREINCREMENTAMENTA

RRREDUCIRREDUCIR INCREINCRE

MENTARMENTAR

Foco

Foco

Niv

eles

de

Ofe

rta

La curva de valor en el entorno circense era muy similar, hasta que el Cirque du Soleil exploró una estrategia para

•eliminar determinados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), •reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor),•aumentar la relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y •crear una serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)

… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio

3 Paso : Curva Valor & Innovación Starbukcs

3.Reconstruccion de las fronteras del mercado

3.Analizar el Mercado

Ampliar el Mercado Atractivo del Sector





Inco

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e

AnálisisClientes

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado

Reconstrucción de las fronteras con el fin de diferenciarse de la competencia

Las seis vías del océano azul

2. Explorar industrias alternativas

1. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

3. Explorar la cadena de compradores

4 Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.

5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

6. Explorar la dimensión del tiempo.

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.1 Explorar los grupos estratégicos del sector

1. Identificar los grupos estratégicos dentro de su industria

2. Identificar preferencias del consumidor por los diferentes grupos

3. Generar curva de valor dentro de un grupo estratégicos

Acciones: Determinar los productos/servicios de un mismo grupo estratégico dentro de la industria y trasladar valor allí.

Industria del Entretenimiento

Cines/ Video

Teatros Música/Conci ertos

Video Juegos

TV Editorial Parques Temáticos

Son empresas que forman grupos estratégicos o especializados dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar orientada a diferentes tipos de consumidores.

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.1 Explorar los grupos estratégicos del sector

1. Identificar los grupos estratégicos dentro de su industria

2. Identificar preferencias del consumidor por los diferentes grupos

Precios Tickets Espectáculos (Medio – Alto) $250 a $1200 Precios Tickets Cines (Medio – Bajo) $50Precio DVD (Medio – Bajo) u$s 25

3. Generar curva de valor dentro de un grupo estratégicos

Cobertura publico Espectáculo (Acceso Selectivo) Cobertura publico Cines (Acceso Masivo)Cobertura DVD (Acceso Masivo)

Industria del Entretenimiento

Cines/ Video

Teatros Musica/Conci ertos

Video Juegos

TV Editorial Parques Tematicos

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.2 Explorar Industrias alternativas

Ampliar la visión sobre a que otra industria (producto/servicio) se podría mover el cliente para satisfacer la misma necesidad y cómo puede nuestra empresa competir en ella.

Acciones: Identificar productos/servicios alternativos que pertenecen a otras industrias y que puedan cubrir la necesidad de nuestro cliente.

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.2 Explorar Industrias alternativas

Acciones: Identificar los productos/servicios que pertenecen a otras industrias y que puedan cubrir la necesidad genérica de nuestro cliente .

Las galerías nacen de una relación entre Guy Laliberté, fundador del Cirque du Soleil, y Richard MacDonald, un maestro de la escultura figurativa.

MacDonald piensa que él y Laliberté "tienen en común objetivos similares, creativos y perdurables”.

Su obra comparte la creatividad y la imaginación que son la esencia del Cirque du Soleil

Estas piezas se venden en el rango de los U$S 1000 a 4000

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.3 Explorar la cadena de compradores

Cuestionar quién puede o debe Ser un nuevo comprador objetivo

Creación de nuevas curvas de valor.

Identificar que nuevo valor se puede generar al dirigirnos a un nuevo grupo de clientes dentro de la industria

Jefes de comprasCompradores

corporativos / retail orientados a los

costos

UsuariosCompradores

cotidianos orientados al uso/funcionalidad

Líderes de opiniónCompradores indirectos que

influyen en la decisión de grupos de interés

DistribuidoresCompradores

mayoristas interesados en la

reposición de inventarios

Acciones: Identificar la cadena de compradores de su industria y plantear hipótesis con diferentes compradores objetivo.

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.3 Explorar la cadena de compradores

Acciones: Identificar la cadena de compradores de su industria y plantear hipótesis con diferentes compradores objetivo.Grandes producciones

públicas Eventos corporativos Eventos privados Representaciones prestigiosas

Clientes Corporativos

Eventos Especiales

UsuariosCompradores

cotidianos orientados al uso/funcionalidad

Líderes de opiniónCompradores indirectos que

influyen en la decisión de grupos de interés

DistribuidoresCompradores

mayoristas interesados en la

reposición de inventarios

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.4 Explorar oferta complementaria del producto

Los productos y servicios en su mayoría se ven afectados por una alta dependencia de otros productos y servicios debido a que no tienen una oferta complementaria.

2. Identificar la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto/servicio

3. Determinar el contexto y usabilidad del producto/servicio

1. Analizar la afectación positiva o negativa del producto/servicio: Antes - Durante – Después.

4. Identificar los elementos molestos para convertirlos en innovaciones en valor

Acciones: Investigar la afectación del producto sobre su entorno desde su producción hasta su desecho o eliminación.

Complemento de un servicio. Creación de nuevas curvas de valor.

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.4 Explorar oferta complementaria del producto

The Beatles REVOLUTION Lounge, o disfrute del ambiente electrónico deThe Gold Lounge.

Antes o después de ver uno de los espectáculos en Las Vegas, ¡no pierda la oportunidad de prolongar su experiencia del Cirque du Soleil!

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.5 Explorar el atractivo emocional o funcional

La competencia converge dentro de una industria sobre uno de los dos elementos de atracción:

Atractivo Racional

Basado en el precio y la función específica objetiva que busca el

comprador. Necesidad básica.

Atractivo Emocional

Basado en los sentimientos Subjetivad de la industria:

más elementos adicionales más precio

menos funcionalidad.

1. Identificar la base de atracción de su industria

2. Identificar los elementos emocionales a eliminar para dar un giro funcional

3. Identificar que elementos emocionales puede agregar para darle un giro emocional

Acciones: Determinar la orientación actual de su s productos/servicios

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.5 Explorar el atractivo emocional o funcional

Atractivo Racional Atractivo Emocional

En 2008, Reebok y Cirque du Soleil se unieron para crear dos innovadoras experiencias de entrenamiento que logran que mantenerse en forma sea más divertido.

Los Ambos combinan el enfoque fluido, imaginativo y fascinante del movimiento de Cirque du Soleil con la experiencia en fitness de Reebok para ofrecer a las mujeres unas experiencias gimnásticas en grupo realmente diferentes.

Estos programas están disponibles en gimnasios de más de 22 países ; Hong Kong, Nueva York, París, etc.

JUKARI Fit to Fly™JUKARI Fit to Flex™.

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.6 Explorar la dimensión de tendencias

La industria está expuesta al efecto de las tendencias, se puede partir de aspectos claves para plantear mercados “Futuribles” y comenzar a moldear tendencias.

1. Regresar en el tiempo y analizar las características y variables que determinan el origen dela tendencia o la norma

2. Identificar los elementos negativos y positivos que afectará a su industria la nueva tendencia

Acciones: Proponer hipótesis del mercado futuro con las recientes tendencias.

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado 3.6 Explorar la dimensión de tendencias

Desigual es diferente a todo lo que conoce de la industria, debido a sus diseños osados y coloridos, y su ropa divertida pero elegante.

A su vez, el Cirque du Soleil es completamente único con respecto a los demás, con su visión radicalmente diferente del entretenimiento en vivo.

La unión de estas dos inspiradoras marcas es lo más natural del mundo, debido a los valores principales que comparten.

De esta fusión de universos ha nacido un nuevo retoño: la colección “Desigual inspired by Cirque du Soleil”

La colección, compuesta por 50 prendas y accesorios para hombres, mujeres y niños, contiene tres temas definidos: VESTUARIO, COMPAÑÍA y EXPRESIONES HUMANAS.

Cada prenda de la colección cuenta con un pequeño trozo de una pieza de vestuario usada por un artista del Cirque du Soleil, una prueba de autenticidad del Cirque du Soleil en la magia de DESIGUAL.

3.Reconstruccio n de las fronteras del mercado Resumen: 6 vías de exploración de los mercados

Explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia permite realizar acciones estratégicas que se apartan de las convenciones de la industria a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules; oportunidades de crecimiento sostenible.

Enfocada en los rivales de la industria Industrias Explora otras industrias

Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico Grupos estratégicos

Explora los grupos estratégicos dentro de la industria

Enfocada en servir mejor al grupo de compradores Grupo de compradores

Redefine el grupo de compradores de la industria

Enfocada en maximizar el valor del producto/servicio dentro de los

confines de la industriaAlcance de la oferta del producto/servicio

Explora los productos y servicios complementarios

Enfocada en adaptarse en las tendencias externas que surgen

en su entornoTendencias

Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo

Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientación

funcional o emocional de su industriaOrientación funcional

o emocionalReplantea la orientación emocional

o funcional de su industria

OcOcééano Rojoano RojoCompetencia FrontalCompetencia Frontal VVíías de Reconstruccias de Reconstruccióónn

OcOcééano azulano azulInnovaciInnovacióón en valorn en valor

4.Buscar más allá de la demanda existente

4.Buscar más allá de la demanda existente4.1 Explorar a los No Clientes

Niveles de NO ClientesSu Su

mercadomercado

Estas personas que están próximas a convertirse en no clientes son aquéllas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. En este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado.

En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.

Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe al supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.

1er Nivel1er Nivel2do Nivel2do Nivel

3er Nivel3er Nivel

1er Nivel1er Nivel

2do Nivel2do Nivel

3er Nivel3er Nivel

Niveles de NO Clientes

MercadoMercadoCircos Circos

TradicionalesTradicionales

1er Nivel1er Nivel

2do Nivel2do Nivel

3er Nivel3er Nivel

Más cercanos al mercado pero compran en cantidades mínimas y por necesidad.

Familias que optan por otros espectáculos infantiles como prioridad

No les gusta lo que ofrece el sector. Se “rehúsan” a ser clientes

Adultos en contra del cautiverio de animales no llevan a niños

Jamás han contemplado los productos de nuestra industria como alternativa.

Parejas o adultos sin niños NO evaluarían la opción de ir a un espectáculo de circo tradicional

4.Buscar más allá de la demanda existente4.1 Explorar a los No Clientes

5. Planificación estratégica : Aplicar la lógica del cliente

5.Atractivo y valor para el cliente

Ampliar el Mercado Atractivo del Sector





Inco

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ontro

labl

e

5.Atractivo y valor para el cliente

5. Planificación estratégica Idea comercialmente viable?

Busquemos reducir el riesgo de Busquemos reducir el riesgo de adopciadopcióón de un modelo de negocio.n de un modelo de negocio.

La estrategia debe ser construida La estrategia debe ser construida siguiendo la lsiguiendo la lóógica del comprador gica del comprador

considerando utilidad, precio, costo y considerando utilidad, precio, costo y dificultad de adopcidificultad de adopcióónn

El punto de partido es la utilidad para el comprador.¿Da su producto lugar a una utilidad excepcional?

¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar?

Si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente.

Fijar el precio estratégico correcto.Recuerde que una compañía no debe depender exclusivamente del precio para crear demanda.

¿Se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propósito de atraer al grueso de los compradores

objetivo, pensando en que están en plena capacidad de pagar por él? Si no es así, no podrán comprar, y su

producto o servicio tampoco creará una agitación irresistible en el mercado.

El costo objetivo¿Puede producir lo que ofrece al costo objetivo y

obtener de todas maneras un margen de utilidades sano? ¿Podrá obtener utilidades al precio estratégico,

es decir, el precio fácilmente accesible al grueso de los compradores objetivo?

No debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos

costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratégico de precio.

Enfrentar los obstáculos para la adopción. ¿Cuáles son los obstáculos que se atraviesan en el

camino de su idea? ¿Los ha corregido desde un principio?

Secuencia Logica del cliente Reflexiones: Idea comercialmente viable?

5. Planificación estratégica 5.1 Prueba de Utilidad

Ciclo de experiencia del comprador (desde la compra hasta desechar el producto o servicio)

Pala

ncas

de

utili

dad

(med

ios

por l

os q

ue s

e pu

ede

gene

rar u

na

utili

dad

exce

pcio

nal.)

1. Compra

2. Entrega

3. Uso

4. Complementos

5. Mantenimiento

6. Eliminación

Productividad del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversión e imagen

Amabilidad con el medio

ambiente


1. Prueba de utilidad excepcional: Ciclo de experiencia del comprador

1. 1. CompraCompra

2. 2. EntregaEntrega

3. 3. UsoUso 4. Complementos4. Complementos 5. Mantenimiento5. Mantenimiento 6.6.

EliminaciEliminacióónn

Tiempo que tarda en

encontrar el producto.

Tiempo de entrega del producto.

Necesita capacitación para el uso del

producto

Exigencia de productos para

ser funcional

Necesidad de mantenimiento

externo

Generación desechos o desperdicios

Accesibilidad y atractivo del

sitio de compra.

Grado de dificultad de instalación

Facilidad de almacenaje

después del uso.

Costo de accesorios/ facilidad de adquisición

Facilidad de mantenimiento y actualización

Facilidad de desecho del

producto

Seguridad del entorno de

compra

Quién asume la entrega del producto.

Eficacia de las funciones ofrecidas.

Tiempo que requieren para

su uso

Costos de mantenimiento

Cumplimientos de normas

ambientales

Tiempo requerido para

hacer la compra.

Facilidad de uso y cantidad de

accesorios.

Afectación en su entorno

Costos de desecho


1. Prueba de utilidad excepcional: Palancas de utilidad - medios

Productividad del cliente: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para laproductividad del cliente

Simplicidad: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la simplicidad

Comodidad: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la comodidad

Riesgo: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para reducir el riesgo

Diversión e Imagen: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la diversióny la imagen

Amabilidad con el medio ambiente: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la amabilidad con el medio ambiente

1. 1. CompraCompra

2. 2. EntregaEntrega

3. 3. UsoUso 4. Complementos4. Complementos 5. Mantenimiento5. Mantenimiento 6.6.

EliminaciEliminacióónn

5. Planificación estratégica 5.2 Estrategia de Precios

Productos/ServiciosProductos/Servicios

Misma forma –Misma función

Distinta forma –Misma función

Distinta forma y función –Mismo objetivo/propósito

Identificar los rangos de precios del mercado ampliado y seleccionar precios objetivos

Precios Objetivo

Precios Objetivo

5. Planificación estratégica 5.3 Fijación de Costos objetivo

Modelo de rentabilidad de la estrategia de océano azul

PolPolíítica estrattica estratéégica de gica de preciosprecios

Costo Objetivo Costo Objetivo

Innovar en precioInnovar en precio

Establecer alianzas Establecer alianzas proveedoresproveedores

Racionalizar e Racionalizar e innovar en costosinnovar en costos

Meta de Meta de rentabilidadrentabilidad

La estrategia es iniciar por el precio objetivo para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos

Restar el costo al precio objetivo ….en vez de sumar un margen al costo

IKEA, la mayor cadena detallista de muebles del mundo, es capaz de vender muebles de buena calidad a un precio

mas bajo que los competidores y

generar valor.

El ahorro de costes de IKEA:

Muebles presentado en forma desmontada y por lo tanto se transporta

plano ahorrando encostos operativos.

Ahorra el cliente cuando se lleva el mueble a casa en su coche

Ikea a partir de sus costos objetivos logro

cobrar un 20% menos que sus competidores por un mueble de iguales

características.

ZARA, comercializar prendas de última

moda a precios accesibles. Zara introdujo una visión que rompía con las tradicionales: la moda es cara y reservada a

unos pocos.

Zara desarrollo un modelo de negocio que

con el tiempo se demostró innovador. De

pyme a líder del sector.Se organizó para producir a bajos costes; desplegó sus propios canales de venta;

organizó un sistema de distribución ágil y rápido que le permite en tiempos record

(dentro del sector) poner a disposición de los clientes las últimas tendencias de la

moda.

Tales fueron las innovaciones, que su proceso de detección-

necesidad/producción/distribución le permite, no sólo ofrecer prendas de última

moda a precios accesible, sino ser capaces de reaccionar y ofrecer prendas adaptadas

al ánimo de una sociedad.

5. Planificación estratégica 5.4 Adopción de la estrategia

Una idea de negocio océano azul, es un desafío a lo ya establecido , provocando miedos o resistencia en los involucrados dentro del

proceso de creación de la visión y estrategia.

Los Los EmpleadosEmpleados

Obstáculo:Impacto sobre su

sustento

Acciones:Acciones:Involucrar al personal en un diálogo

abierto sobre la estrategia

AliadosAliadosComerciales Comerciales Proveedores/ Proveedores/

Socios Socios

Obstáculo:Temor a poner en riesgo utilidades y

posición.

Acciones:Acciones:Discutir abiertamente las dificultades y

beneficios a largo plazo

PPúúblicoblicoObstáculo:

Percepción de desconfianza a lo

desconocido

Acciones:Acciones:Educar a los grupos de interés sobre los

beneficios, meritos, expectativas, responsabilidad social de nuestra

empresa y dejar abierta la posibilidad de elegir.

6.Autoevaluacion del equipo que lidera la visión






Inco

ntro

labl

eC

ontro

labl

e

6.1 Aspiraciones y aversión al riesgo






Inco

ntro

labl

eC

ontro

labl

e

Cual es nuestro objetivo emprendedor?

Cuales son nuestras aspiraciones personales y cuales la del equipo?

Que riesgos estamos dispuestos a asumir?

6.2 Capacidades para implementar






Inco

ntro

labl

eC

ontro

labl

e

Tenemos detectados cuales son los factores de éxito claves en nuestro sector?

Podemos demostrar que podemos implementar el proyecto?

Hemos detectado lo que no sabemos o no podemos hacer y que necesitaremos de ayuda?

6.2 Contactos en toda la cadena de valor






Inco

ntro

labl

eC

ontro

labl

e

Conocemos bien al grupo de clientes relevantes o clave?

Conocemos grupos de clientes o distribuidores que puedan ser objetivo en el futuro?

Conocemos bien a nuestros proveedores actuales / potenciales y a los de los competidores?

Conocemos proveedores que asisten a sectores de productos sustitutivos?

Conocemos la competencia que tendríamos en el sector de los sustitutos?

Conclusión Generar y comunicar la estrategia

1.1.PosiciPosicióón actualn actual

Dibujar la curva de valor en el mapa competitivo de su

sector frente a competidores

Identifiqué las variables dónde necesita

cambiar su estrategia, las que no ofrecen

mayor valor e incrementan los costos.

2. 2. Observar el sector y Observar el sector y

mercadomercado

Ir al terreno a explorar las 6 vías para crear

océanos azules y explorar los no clientes ver lo que es invisible

para otros.

Identifique las ventajas de productos/servicios alternativos al suyo y la forma como los usan.

Identifique las variables representativas para el consumidor y evalúe

en su mapa competitivo cuáles eliminar, cambiar o

crear.

3. 3. Exponer estrategiasExponer estrategias

Dibuje una nueva curva de valor en el

mapa competitivo de acuerdo a las

observaciones del mercado y del análisis

de las variables.

Retroaliméntese del análisis de utilidad y

lógica para el cliente para generar un plan

estratégico.

4.4.Informar estrategiaInformar estrategia

Comunicar la nueva visión para orientar a

todo el personal y direccionar en el

cumplimiento de la estrategia.

Buscar apoyo y compartir la nueva visión estratégica.

Someta a juicio entre clientes/ proveedores

la estrategia para evaluar grados de

valor.

ConclusiónLos principios del océano azul

-> crear nuevos espacios de consumo (ampliar fronteras del sector)-> ir más allá de la demanda existente (explorar clientes y no clientes)-> asegurar la viabilidad comercial del océano azul (lógica del cliente)

Así nuestra estrategia está lista para ser implantada.

Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático.

Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte.

Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales.

Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente!

Gracias!

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