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Volumen I - Edición IV Abril - Mayo 2008 La tecnolog ía en la industria del cartón corrugado
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Volumen I - Edición IV Abril - Mayo 2008
La tecnologíaen la industria
del cartón corrugado
Con Kemiart Graph, Lite, Ultra y mejorará sus envases y losconvertirá en un vehículo eficaz de la promoción de su marca.
M-real Americas, 301 Merritt 7, Norwalk, CT 06851, Tel. 203-229-7480, Fax. 203-229-7499, Codipa S.A. (Buenos Aires, Argentina) ; Casa Real Ltda.(Sao Paulo, Brazil) ; Polar Paper S.A. (San Jose, Costa Rica) ; P&C S.A. (Santiago, Chile) ; M-real Mexico (Mexico) ; Repco SAC (Lima, Peru).www.m-real.com, [email protected]
Con Kemiart sus colores se volverán ricos y vibrantes, y le permitirán extender a los embalajes ondulados y a lassoluciones de punto de venta la misma calidad que caracteriza a sus elementos de creación de marca en otros mediosde comunicación. Pero del mismo modo que la imagen de marca es fundamental para atraer clientes, la gestión dela marca va más allá de las apariencias. La seguridad de los productos es uno de los elementos clave en el envasado,y nosotros podemos enorgullecernos de ser el primer fabricante de liners con certificación en materia de seguridad(HACCP). Y, por supuesto, con Kemiart puede contar con un producto consistente, con una impresión y manipulaciónrentable así como con una asistencia técnica superior a su disposición en cualquier rincón del mundo.
PODERDE
MARCAEditorialNoticias
XXVIII ACCCSA 2008
CompetividadUn Sector Una Voz
Tecnología
En perspectivaCompetitividad
Gerencia
Información análisisCapacitación
ActividadesPatrocinios ACCCSA 2008
�
Revista Oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América
Mayor productividad, esa es la clave 3
Últimas tendencias en embalaje 4
Ergonomía, mejora la productividad 6
Plano del área ferial Expo ACCCSA 7
Empresas confirmadas en la feria 8
Con expositores de alto nivel 10
Programa Preliminar / Preliminary Program 12
Formulario de Inscripción 13
Registration and Hotel Reservations 14
Programa de Funciones Sociales para Patrocinios y Co-patrocinios Program of Social Functions to be Sponsored or Co-sponsored 15
Pensando al revés 16
Cartón ondulado - Una elección rentable 19
¿Qué medir en el proceso de corrugado? 20
Claves para una planificación eficiente 30
Entrevista a Liliana Chatelet 32
Reducción del desperdicio: Clave para la excelencia 38
¿Porqué negociar se convierte en algo tan desagradable? 40
Organizaciones de alto desempeño OAD - Liderazgo Integrador 42
Economías emergentes: Reformadores rápidos - II parte 48
“Curso de Acabado en Máquinas terminadoras e impresoras flexográficas” 52
Capacitaciones en marcha 2008 53
Agenda Internacional 54
Patrocine un evento en ACCCSA y exponga su marca 54
EditorialNoticias
XXVIII ACCCSA 2008
CompetividadUn Sector Una Voz
Tecnología
En perspectivaCompetitividad
Gerencia
Información análisisCapacitación
ActividadesPatrocinios ACCCSA 2008
Volumen I - Edición IV Abril - Mayo 2008
La tecnologíaen la industria
del cartón corrugado
• Consejo editorialSantiago Reyna Ciccia César Valencia Galiano Carlos Punti Augusto Tejeira Díaz Oscar Illingworth Eugenio Chatelet
• Editor
ACCCSA Revista y Publicaciones S.A.
• DirectorSantiago Reyna Ciccia
• CoordinadoresJavier Rivera Fournier [email protected] Rímolo [email protected]
• Directora EditorialMaría Martha Mesén Cepeda [email protected]
• Publicidad y SuscripciónAdriana Bermúdez [email protected]
• DistribuciónACCCSA Revista y Publicaciones S.A.
• FotografíasEmpresas Asociadas a ACCCSA Stock Efecto Positivo S.A.
Carlos Buitrago Aristizábal Diseñadores Asociados
• Correctora de estiloMarcela Cerdas Troyo
• TraducciónGeorgina Alvarado
• Diseño y ProducciónDiseñadores Asociados Carlos Buitrago A. [email protected]
• Dirección de ArteFrancisco Chavarría V.
• Asesores externosRonald S. Spice Edward L. Riley Ricardo Martínez Rivadeneira German Retana, Ph.D. Profesor pleno, INCAE Francisco Xavier Hernández Fernando SoleraFrederic Girós ITENE Instituto Tecnologico del Embalaje, Transporte y Logistica UPV-Grupo ID&EA Universidad Politecnica de Valencia- Grupo de investigacion en Integracion del Diseno y Evaluacion AmbientalDoing Business - Banco Mundial
• Miembros de:
• Asociados Institucionales:
• Relaciones Internacionales de cooperación
La tecnología juega un papel primordial en toda industria y en el sector cartonero es de vital importancia
• Contáctenos:Costa Rica. Tel.: 506 2204 7201 / 2204 7202 Fax: 506 2204 7203 Apdo. Postal: 04–6155 Forum, San José Costa Rica Correo electrónico: [email protected]
www.corrugando.com
CORRUGANDO es una publicación de ACCCSA Revista y Publicaciones S.A.
Órgano oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América. Se prohíbe la
reproducción total o parcial de la publicación sin la autorización escrita de la dirección.
Todos los derechos reservados. Los artículos publicados
son responsabilidad de sus autores, no necesariamente reflejan
la opinión de ACCCSA. CORRUGANDO
es una marca registrada.
Desde décadas atrás, sin duda el principal reto de cualquier industria, especificamente de las
plantas corrugadoras, es cómo mejorar sus procesos para ser más productivo evitando el desperdicio, más aún ante los constantes incrementos del cartón y sus insumos derivados. Cambiar las prácticas de control de desperdicio constituye uno de los principales obstáculos de la industria en la región.
Conscientes de la mejora conti-nua como ingrediente básico y la competitividad que se vislumbra a nivel mundial, ACCCSA se ha propuesto contribuir a facilitar los procesos de cambio que puedan brindar resultados positivos en la rentabilidad de su negocio y en la satisfacción plena de sus clientes.
En el cambio, la capacitación y la puesta en marcha de nuevas tecno-logías radica el factor de crecimien-to. Desde que iniciamos hace más de 20 años esa ha sido la consigna.
La revista forma parte esencial dentro de ese proceso. De manera que en esta edición les presentamos
una serie de artículos desarrollados por nuestros especialistas-cola-boradores, quienes han visto en Corrugando la punta de lanza para divulgar conocimientos prácticos-técnicos que puedan ser aplicados satisfactoriamente en cada una de sus plantas corrugadoras.
Asimismo, les recuerdo que se acer-ca ExpoACCCSA 2008, un espacio valioso de conocimiento que sin duda servirá para retroalimentarse de nuevas herramientas y aplicacio-nes tecnológicas dirigidas a nuestro sector. Los insumos en nuestra industria, como ustedes bien lo sa-ben, no sólo se limitan a materiales; requerimos también de información novedosa y de compartir nuestras experiencias. Los invitamos desde ahora a participar de este encuen-tro que será sumamente enrique-cedor para su negocio y producción.
Vienen vientos de cambio en la re-gión y como bloque debemos seguir hacia delante, y la innovación y la ex-celencia deben ser nuestra bandera.
Mayor productividad, esa es la clave
Ing. Santiago Reyna Ciccia Presidente Junta Directiva ACCCSA
FFG NT DRO NT
Precisión, Flexibilidad, Productividad
Nueva Tecnologia de MartinNT : una gama completa
www.bobstgroup.com/martin MARTIN, 22 rue Decomberousse - 69628 Villeurbanne Cedex - FRANCE, Tél +33 (0)4 72 14 74 74, Fax +33 (0)4 78 26 39 98 Organización en América Latina: Sede Regional Zona Sul: BOBST GROUP LATINOAMÉRICA DO SUL, Av. Henri Bobst 401, Bairro da Ponte, 13250-000 ITATIBA - SP, BRAZIL, tel. +55 11.4534-9300, fax +55 11.4524-0058 Argentina, Colombia,Venezuela, Centro America, Perú, Ecuador, Bolivia, Uruguay: M. Erwin DORER, Calle Nueve, 896, Urbanización Corpac, SAN ISIDRO, LIMA 27, PERÚ, tel. +51 14.75.72.36, fax +51 14.75.05.22 Sede Regional Zona Norte: BOBST GROUP LATINOAMÉRICA NORTE SA de CV, Santa Margarita 210, Colonia Del Valle, Mexico 03100 D F, MEXICO, tel. +52 (55) 5340 0970, fax +52 (55) 5340 0980 CHILE: REPRESENTATIONES ARNOLD WECK Ltds. Las Bellotas 199 - of 61, Edifi cio Plaza Lyon, Casilla 10051, SANTIAGO, CHILE, tel. +56 2.231.2760, fax +56 2.231.5892
Pub_DRO NT_Americ_latine.indd 1 21/12/2007 13:46:51
Con la participación de reconocidas empresas corrugadoras de la región, se realizó por
segundo año consecutivo la Feria Centroamericana del Empaque, Envase y Embalaje (CA-PACK), en la cual ACCCSA participó.
Fabricación de cajas de cartón y su impresión, reciclaje diferente y alcance del éxito, innovaciones en máquinas verticales VFFS y má-quinas horizontales HFFS fueron algunas de las charlas técnicas de-sarrolladas durante los días de feria.
Como parte del trabajo que realiza ACCCSA en la región latinoamericana, el Ing. Santia-go Reyna Ciccia, presidente de ACCCSA, realizó una conferencia sobre Propiedades y Beneficios del Embalaje de Cartón Corrugado.
Durante este evento se contó con la participación de grupos de corrugadores tales como Grupo Galindo (Corrugadora Guatemala, Corrugado de Sula y Corrugado Pa-namá), Empaques de Guatemala, y el Grupo Sigma (Cajas y Empaques
de Guatemala, Cartonera Centro-americana, Cartonera Nacional S.A.) y Grupo Comeca (Empaques Santa Ana, Cartones Villa Marina, Empaques San Lucas, Empaques Santo Domingo, Grupo Cartopel).
Últimas tendencias en embalaje
Asimismo, asistieron representantes de Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Perú y EE.UU., quienes pudieron conocer de prime-ra mano las últimas tendencias en empaque, envase y embalaje.
ACCCSA contó con un stand informativo en CA-PACK 2008. En la fotografía aparecen Paola Rímolo, Directora
de Operaciones y Adriana Punti, Anfitriona.
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Nueva Tecnologia de MartinNT : una gama completa
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esfuerzo consumido y del perfil ergonómico del puesto, obteniendo un aumento significativo de la productividad.
Tómelo en cuenta:
• Analice el riesgo por carga postural.
• Establezca un nivel de riesgo de lesión o de posible pato-logía provocada por determinadas actividades laborales.
• El nivel de riesgo músculo-esquelético para un individuo se establece en función de la estimación del grado de actividad o exigencia sobre los grupos musculares, involucrados en realización de su tarea, consecuencia de la postura y fuerzas que requiere la actividad y considerando las características físicas del individuo: sexo, antropometría y capacidad muscular.
• Adicionalmente, el nivel de riesgo podría estar afectado por otros factores como el grado de repetitividad de su tarea o el tiempo de recupe-ración del que disponga tras su ejecución.
Considerada por muchos especialistas como elemento esencial para mejorar la calidad y la productividad de las personas en sus puestos de trabajo, la ergonomía es parte de la disciplina preventiva de enfermedades pro-fesionales relacionadas con la carga física del trabajo.
Estudios recientes señalan la importancia de esta ma-teria en la industria y sobre todo en actividades como el sector de cartón ondulado, ya que permite eliminar los tiempos improductivos, aumenta la calidad, redu-ce el absentismo, disminuyen los accidentes, reduce la rotación y el doble trabajo; de manera que facilita una mayor integración del personal al mejorar el sistema social de la empresa, la calidad de la vida laboral y las condiciones de trabajo y de las relaciones laborales.
Según investigaciones de la Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales en colaboración con la Asociación Española de Fabricantes de Cartón Ondulado (AFCO), la ergonomía tiene una doble incidencia sobre la empresa debido a que me-jora su sistema técnico y también su sistema social.
Esta ciencia va más allá, puesto que investiga los movimientos de que consta cada método de trabajo, los optimiza desde el punto de vista del tiempo, del
Ergonomía, mejora la productividad
Fuente: Proyecto BIOAFCO, AFCO y Manual Riesgos Ergonómicos de la Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales y AFCO.
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Expo ACCCSA 2008Más de 80 empresas internacionales proveedoras de maquinaria, equipos, insumos y tecnología para la industria del cartón corru-gado, estarán presentes en ExpoACCCSA 2008. Este evento, que promueve provechosos contactos entre compradores y proveedores de la industria, tendrá lugar en el Hotel Sheraton Buenos Aires, don-de se encuentran disponibles espacios de 3 metros de frente por 2 metros de fondo con un stand modular de 2.44 metros de altura, construido sobre alfombra, con perfiles de aluminio y paredes rígidas de material laminado en color blanco, una marquesina al frente de 30 centímetros de ancho con el nombre del expositor, dos reflectores dirigibles de 75 vatios y un tomacorriente doble de 220 voltios/ 60 h.
Las empresas interesadas pueden arrendar uno o más espacios contiguos según sus necesidades, conforme a los siguientes precios y opciones:
Espacio de 3 x 2 mts. �o. 2o. 3o. 4o.
Con Stand Modular $2,000.00* $1,300.00 $1,250.00 $1,200.00
La tarifa no incluye mobiliario del stand ni consumo de co-rriente eléctrica que deberá ser solicitado por separado según las necesidades de cada expositor. Para reservar un espacio visite www.acccsa.org/convencion2008 o comuníquese con [email protected]. Los espacios disponibles son limi-tados y se asignan en el orden en que se reciban las solicitudes.
Para más información sobre la Convención o Exposición, visite el sitio de ACCCSA en internet: www.acccsa.org o contáctenos a la siguiente dirección:ACCCSA Atención: Javier Rivera, Director Ejecutivo / [email protected] Paola Rimolo, Directora de Operaciones [email protected] Parque Empresarial Forum, San José, Costa Rica Tel. (506) 2204-7201/ Fax: (506) 2204-7203
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PROYSA
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16 - 17
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Erhardt + Leimer Corru-gated GmbH
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Feltri MaroneSPA
Hycorr Machine
Corp
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Grupo Orsa
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19 - 20
AbsoluteEngineering
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Dicar Inc
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Talleres Serra S.A
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Qualitek
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Lista preliminar de compañias que estarán en Expo ACCCSA - Buenos Aires 2008
Southern States Packaging Company
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Line –TextInternational
Geoquímica
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Revista Mari
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XiamenC&D Inc
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BCM Inks
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GOC s.r.l
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73 74 75 77 - 78 79
81 85 87
ARC International
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CUE
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Albany International
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Nova
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Lista preliminar de compañias que estarán en Expo ACCCSA - Buenos Aires 2008
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Southern States Packaging Company
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82 83
PapeleraNacional
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Chuen HauhChemical Co. Ltd
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Fibrapapel
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Fabio Novoa Rojas
Es ingeniero industrial de la Universidad de los Andes
(Colombia) y máster en Economía y Dirección de Empresas por el IESE de Barcelona. Cuenta con especializaciones en temas de Dirección Empresarial en Harvard Business School, en Darden, University of Virginia y en muchas otras instituciones educativas a nivel superior. Ha sido profesor visitante en un gran número de escuelas de negocios a nivel mundial. Es autor de varios casos, notas técnicas y publicaciones en revistas especializadas, como: ISTMO de México, Dinero de Colombia, Entrepreneur de Estados Unidos y México, Empresa y Sociedad de Ecuador, entre otras. Autor de un gran número de casos y de notas técnicas y coautor de dos libros. Sus
principales líneas de trabajo y de consultoría se enfocan en temas como la gestión de la cadena de suministro, innovación, emprendimientos, visión estratégica de los servicios, negociación directiva, gestión de los procesos y reconversión de empresas. Es profesor a tiempo completo y director del Área de Operaciones del INALDE (Colombia) y un prestigioso consultor internacional en diferentes sectores económicos, entre otros.
German Retana
Ha sido miembro de la Facultad del INCAE desde el año 1981,
donde enseña en los programas de maestría y de desarrollo gerencial en las áreas de liderazgo, planeamiento estratégico y cambio organizacional. Coordinador académico de los programas de Gerencia con Liderazgo, Integración de Equipos Gerenciales, y otros procesos “in-house”, que el INCAE ejecuta en diversos países, que incluyen algunos con varios presidentes y sus gabinetes. También es docente en los programas de Alta Gerencia,
Recursos Humanos y Conducción del Cambio Organizacional. Bachiller y egresado de la Licenciatura Centroamericana en Sociología (Universidad de Costa Rica), Master en Administración Pública (University of Southern California), máster en Administración de Empresas (INCAE, con distinción) y Ph.D. con énfasis en Organización (University of Southern California, con distinción). Realizó otros estudios en el Economics Institute de la Universidad de Colorado, donde recibió el premio Robert C. Rogers por desempeño académico. Ha sido consultor privado para diversas empresas privadas, gabinetes de gobierno y organismos internacionales. Ha visitado EE.UU., Israel, India, Japón, China, Corea del Sur, Europa y veintisiete países de Latinoamérica y el Caribe. Ha promovido la práctica de los conceptos de liderazgo, valores y trabajo en equipo en el deporte de alto rendimiento y la identificación de factores de éxito de un equipo deportivo aplicables en la vida de las empresas, especialmente en el funcionamiento de los niveles gerenciales.
Con expositores de alto nivel
En esta edición incluímos parte de la trayectoria y el bagage de todos estos destacados panelistas.
Con una trayectoria académica, profesional y de liderazgo en toda la región latinoamericana, nuevamente los expositores que participarán en
el evento más importante de la industria corrugadora, serán de primer orden para enaltecer los conocimientos de todos los participantes.
Corrugated GmbH
Erhardt + Leimer Corrugated GmbHDriburger Strasse 10 · 33647 Bielefeld, GERMANYPhone: +49/521/94272-0 · Fax: +49/521/94272-20E-mail: [email protected]
ELTRACEl sistema ELTRAC asegura una laminaciónperfectamente alineada del liner y de la ondaen los grupos de ondular.
TrimMasterEl sistema TrimMaster estabiliza el cartóncorrugado delante de la Slitter/Scorery asegura una precisa alineación de lascuchillas.
Calidad y Productividad
E+L Corrugated GmbHSu Partner
www.el-corrugated.de
Sólo con bandas perfectamente alineadas sepuede acceder a una producción sin trim.
Reducción de la merma
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Luis Rodríguez
Con una amplia trayectoria en el sector del cartón corrugado
y papeles. Tiene 66 años y 50 de vasta experiencia en papeles y cartón corrugado. Se desempeñó como gerente industrial en diversas empresas como: Schcolnik S.A., Kantor S.A., Cartonex S.A., Papelera Don Tocuato, y desde hace 7 años es asesor de la dirección de Papeltécnica S.A.
Mariano Grondona
Abogado y doctor en Derecho y Ciencias Sociales por la
Universidad de Buenos Aires (UBA). Cuenta con estudios de postgrado en Sociología (Universidad de Madrid ) y en Ciencia Política (Instituto de Estudios Políticos, Madrid). Ha sido profesor adjunto de Derecho Político en la Facultad de Derecho
y Ciencias Sociales, UBA, desde 1987. Académico visitante en el Centro de Asuntos Internacionales de la Universidad de Harvard, 1985. Profesor visitante en el Departamento de Gobierno de la Universidad de Harvard, a cargo del curso “Los valores y el desarrollo”, 1988-1990. Investigador asociado al Centro de Asuntos Internacionales,
Universidad de Harvard, 1988-1991. Director general de la revista latinoamericana Visión, 1978-1995. Columnista internacional y político en el diario La Nación. Conductor de diversos programas de televisión y radio de importantes medios de comunicación. Además, ha publicado numerosos libros sobre política y democracia, entre otros temas.
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Preliminary Programat 28th ACCCSA Convention
Sunday, June 22ndAll day Arrival and transfer to the hotel. Morning and afternon Registration and badge claiming Afternoon Exposition move-in Evening Welcoming cocktail
Monday, June 23rdMorning Opening and first conference session Exposition move-in Noon Luncheon Afternoon Opening of Expo ACCCSA 2008Evening Typical Buenos Aires Tango Night. Dinner and show at Señor Tango
Tuesday, June 24rdMorning Conference sessions Noon LuncheonAfternoon Visit Expo ACCCSA Evening Free to enjoy the restaurants at Puerto Madero
Wednesday, June 25thMorning Conference sessions Noon ACCCSA General Assembly Afternoon Visit Expo ACCCSAEvening Closing Gala Dinner, dancing and show.
Programa Preliminar de la XXVIII Convención & Exposición Internacional ACCCSA 2008
Domingo 22 de junioTodo el día Arribo de participantes y traslado al Hotel Sheraton Buenos Aires.Mañana y tarde Registro y entrega de credenciales en el Hotel Instalación de la exposición Noche Cóctel de bienvenida en el Hotel
Lunes 23 de junioMañana Inauguración y Conferencias Magistrales y Técnicas en el Sheraton Buenos AiresMedio día AlmuerzoTarde Visita a Expo ACCCSA 2008 en el Hotel Sheraton Buenos Aires Noche Noche Típica Porteña, cena y espectáculo en Señor Tango
Martes 24 de junio Mañana Conferencias Magistrales y TécnicasMedio día Almuerzo Tarde Visitas a la exposiciónNoche Libre
Miércoles 25 de junioMañana Conferencias Magistrales y Técnicas Medio día Asamblea General de ACCCSATarde Visita a la exposiciónNoche Cena de Clausura y Baile en el Hotel Sheraton Buenos Aires
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Inscripción y AlojamientoEl formulario adjunto debe utilizarse para la inscripción, así como para reservar alojamiento en el hotel oficial de la Convención.Formulario de inscripción
Nombre: Apellido:Cargo: Empresa:Dirección postal: Ciudad: Provincia: País:Teléfono: Fax: Código postal:E-mail:Esposa y/o hijos acompañante(s)Cuotas de Inscripción Hasta 31/05/2008 Después®Corrugadores Asociado No Asociado Asociado No Asociado® Principal US$450.00 US$550.00 US$500.00 US$600.00®Adicional US$250.00 US$300.00 US$300.00 US$350.00®Acompañante US$250.00 US$300.00 US$250.00 US$300.00
® Proveedores Con Stand Sin Stand® Principal (incluido en el precio del Stand) US$ 1,800.00®Adicional US$350.00 US$ 400.00 ®Acompañante US$300.00 US$ 350.00
El pago de las cuotas o, en su defecto la autorización de cargo a una de las tarjetas de crédito indicadas, debe acompañar el formulario de inscripción. Las cancelaciones deben ser notificadas por escrito y no se podrá efectuar reembolsos por cancelaciones después del 31 de mayo de 2008
Alojamiento Se ha previsto el alojamiento de los participantes en el hotel indicado a continuación, a las siguientes tarifas especiales garantizadas para los participantes que incluyen desayuno buffett:Sheraton Buenos Aires ® Sencilla ® Doble ® Sencilla ®Doble ® Standard US$ 125.00 US$ 140.00 ® Piso Ejecutivo US$ 165.00 US$ 180.00(Precios más 21% de impuestos) Fecha de llegada__________________ Fecha de Salida________________________
Al llenar la sección del formulario correspondiente a la reservación de alojamiento, debe indicarse el tipo de habitación elegida, adjuntando el pago por el valor de la tarifa o indicando el número de una tarjeta de crédito válida internacionalmente, como depósito en garantía de ocupación de la primera noche. Las habitaciones disponibles en el hotel se asignarán en el orden en que se reciban las solicitudes con la inscripción a la convención. Las solicitudes de reserva de hotel deben recibirse antes del 31 de mayo de 2008, incluyendo indicación de la fecha de llegada en que se hará efectivo el depósito de garantía de ocupación de la primera noche. Los cambios de fecha o cancelaciones deben ser notificados por escrito y no se podrán efectuar reembolsos por cancelaciones después de la fecha indicada.
Enviar el formulario al fax: (506) 2204-7203Más Información: www.acccsa.org/convencion2008 o contáctenos a las siguientes direcciones:Atención: Javier Rivera, Director Ejecutivo / [email protected] Paola Rimolo, Directora de Operaciones / [email protected] Parque Empresarial Forum, San José, Costa RicaTel. (506) 2204-7201/ 2204-7202 Fax: (506) 2204-7203
Forma de pago:Cheque incluido a favor de ACCCSA Internacional
(No se aceptarán cheques de bancos fuera de los Estados Unidos de América. Por favor consulte a ACCCSA para realizar transferencias bancarias)
® American Express ® Master Card ® VisaNombre en la tarjeta:
________________________________________________
Número _____________________ Exp. ______________
Pago incluyeCuota de inscripción US$ ______________Acompañantes US$ ______________Depósito de hotel* US$ ______________Total: US$ ______________*Sólo si NO garantiza la reservación con tarjeta de crédito e incluye el pago del depósito de una noche más 10% con su pago mediante cheque o transferencia.
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Registration and Hotel ReservationsThe enclosed registration and hotel reservation form must be filled and returned to the address indicated below, with your payment of corresponding fee by check payable to ACCCSA International or credit card charge authorization.
Name: Last Name:Title: Company:Postal address: City: State:Country: Zip Code:Phone: Fax:E-mail:Accompanying spouse and/or children:Registration Fees Up to 31/05/2008 After ®Corrugator Member Non member Member Non member® First US$450.00 US$550.00 US$500.00 US$600.00®Additional US$250.00 US$300.00 US$300.00 US$350.00® Spouse US$250.00 US$300.00 US$250.00 US$300.00
® Supplier With Stand Without Stand® First (included in the price of the Stand) US$ 1,800.00®Additional US$350.00 US$ 400.00® Spouse US$300.00 US$ 350.00
Payment or charge authorization to any of the credit cards indicated in the registration form must be made upon registration. Cancellations must be notified in writing. No refunds can be made for cancellations made after May 31, 2008.
Hotel AccommodationsRooms are available at selected hotels at the following special guaranteed rates, buffet breakfast included:Sheraton Buenos Aires ® Single ®Double
® Standard US$ 125.00 US$ 140.00 ® Executive flor US$ 165.00 US$ 180.00 (Plus 21% tax) Date of arrival__________________ Departure________________________
Please indicate hotel choice and type of room desired and enclose payment for one night deposit (taxes included) or give internationally valid credit card number to guarantee first night. Available rooms will be allocated in the order in which requests are received. Hotel reservation requests can only be made through the organizers in conjunction with the Convention registration, before May 31, 2008. Changes or cancellations must be made in writing prior to arrival. No deposit refunds can be made after this date.
For shipment of the form: fax: (506) 204-7203For more information: please contact the organizers at the following address or visit ACCCSA’s web site at www.acccsa.org/convencion2008, or:Attentión: Javier Rivera, Executive Director / jrivera@acccsa,orgPaola Rimolo, Operations Director / [email protected] Empresarial Forum, San José, Costa RicaTel. (506) 2204-7201/ 2204-7202 Fax: (506) 2204-7203
Method of payment:Check enclosed payable to: ACCCSA Internacional
(Checks from banks outside the U.S.A., are not accepted. Please contact ACCCSA for wire transfers)
® American Express ® Master Card ® VisaName:
________________________________________________
Number _____________________ Exp. Date __________
Pyment includes:Registration fee US$ ______________Accompaning persons US$ ______________Hotel deposit* US$ ______________Total: US$ ______________
*Only if you dont give the hotel credit card number as a guarran-tee for the reservation; include the payment of the deposit of one
night, plus 10% with your check or bank transfer payment.
Conve
nción
ACCC
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uenos A
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08Convención ACCCSA 2008 / ACCCSA Convention 2008
Programa de Funciones Sociales para Patrocinios y Co-patrocinios / Program of Social Functions to be Sponsored or Co-sponsored
Fecha / Date Actividad / Activity Patrocinadores / Sponsor Diponibilidad de Patroci-nios / Sponsoring Available
Sunday, June 22 Cocktail de Bienvenida / Welcoming Cocktail. (Sheraton Hotel)
Si / Yes
Monday, June 23. Coffee Break. Si / Yes
Almuerzo / Luncheon Si / Yes
Co-patrocinadores / Co-sponsors: Noche de Tango / Tango Night Cena y Show / Dinner and show. (Mister Tango)
Si / Yes
Tuesday, June 24 Coffee Break No
Wednesday, June 25. Coffee Break Si / Yes
Almuerzo / Luncheon Si / Yes
Closing Dinner at Sheraton Buenos Aires Hotel Si / Yes
CD con Presentaciones técnicas / Technical Presentations CD No
Carpetas / Delegate Wallets No
Gafetes / Batchs Si / Yes
COMPETITIVIDAD
G E R E N C I A
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Hace unos diez años, Eliayahu Goldratt me abrió los ojos en su libro LA META. Los peroístas,
los que siempre me decían: “pero esto no puede funcionar”, pensaban de una forma molinero, o sea, de perspectiva de un molino que sólo tiene eficiencia si corre 24/7/365. De igual forma, pensaban que lo mejor que puede tener una corrugadora es una corrida muy larga de lo mismo y que sus eficiencias eran el punto más importante por considerar en una planta corrugadora.
Con una trayectoria en la que se incluían molinos, entendía perfecta-mente bien este punto de vista. Sin embargo, con la llegada de concep-tos como DRY END o cambio rápido de pedidos en el extremo seco, con JIT o justo a tiempo, o como los em-palmadores automáticos, el mundo comenzó a cambiar. Me acuerdo
que, en Australia, el primero que prometió entregas en tres días tuvo un impacto fortísimo en ese país.
Goldratt escribió una novela donde el protagonista, Alex Robo, está en-frentando el cierre de su planta debi-do a entregas tardías, aun teniendo un nuevo equipo robotizado (piensen corrugadora para nuestros efectos). Todo el mundo en la planta estaba enfocado en darle trabajo al robot para que su eficiencia fuese eviden-te y que todos se sintieran bien por su adquisición. Inclusive cuando se encuentra con su ex profesor, el Dr. Jonas, le dice que la producti-vidad de su ROBOT le ha dado un incremento de producción de 36%.
El problema era que el robot no producía algo facturable (la co-rrugadora solo hace hojas). Solo hacía parte del producto que compraba el cliente. Jonas, el
viejo profesor del protagonista, le sugiere que a lo mejor no está midiendo las cosas que debería.
Jonas pregunta si los inventarios han bajado, si las entregas han me-jorado o si las ventas han crecido. Luego le cuestiona si las utilida-des han aumentado y a todas las interrogantes la respuesta es no.
“Si no has vendido más, reduci-do gastos o bajado inventarios, ¿cómo puedes decir que el robot ha incrementado tu productivi-dad?”, le dice Jonas a Alex. Aquí el profesor tiene un buen punto. Muchas veces medimos las cosas de forma aislada y no en el con-texto de la planta en forma global.
En la planta, el producto termina-do ha pasado por varios procesos y no puede pasar de uno al otro hasta que el paso anterior esté bien
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hecho y terminado. No podemos imprimir una caja sin haberla corrugado bien, en otras palabras. Pero si no estamos enfocados en la entrega de producto terminado al camión, que nos espera para poder facturarlo, estamos produciendo para que la bodega sea almacén. ¿De qué nos sirve tener producto en bodega? Nada. Sólo es costo.
El objetivo de un negocio es ganar dinero según Jonas y él define Throughput como “el dinero que recibimos de nuestros clientes menos el dinero que pagamos a nuestros surtidores”. Precio menos costo de producción. Si generamos producto que no debemos proce-sar porque el cliente no lo puede aceptar o porque no lo necesitamos para completar un pedido, no sólo tenemos nuestro capital invertido en algo que no podemos facturar sino que absorbemos recursos que podrían estar produciendo algo que sí podemos facturar. Sobre inven-tario es un hacha con doble filo y nos lastima en estas dos formas. Sobre inventario puede ser material en proceso o producto terminado.
Veamos el tema de exceso de inven-tarios de otra forma. Si los pedidos están atrasados, pensamos que nos falta capacidad. Queremos agregar equipos, poner más en el piso. Pero si tenemos la bodega llena, es sínto-ma de otra cosa. Dice Jonas: “la úni-ca forma de tener exceso de inven-tario es tener exceso de capacidad.” Hay que administrar los recursos que tenemos. Dejemos de pensar
de forma aislada y enfocarnos en identificar los cuellos de botella y entender que cada proceso tiene un impacto en cada otro proceso.
El Prof. Jonas define cuello de botella como “capacidad menos que la demandada o requerida”. Pregunta cuál equipo acumula la mayor cantidad de material en proceso. Para nosotros, puede ser la corrugadora. De nada nos sirve “súper producir” en la corru-gadora si no lo podemos procesar de forma rápida dentro de un día.
Para resolver el problema de pedidos retrasados y bajas utilidades, Alex Robo busca en su operación reducir el número de horas en las cuales los equipos requeridos para com-pletar el producto estén detenidos.
1. Habló con su sindicato para espaciar los descansos y los al-muerzos de manera que las má-quinas no parasen por motivo de descanso. Antes se apagaban los equipos durante descansos, al-
UN SECTOR; UNA VOZ
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Por Ronald S. SpiceDirector de Ventas
y Mercadeo LatinoaméricaAlliance Machine Systems,
International, LLC
Si generamos producto que no debemos procesar porque el cliente no lo puede aceptar o porque no lo necesitamos para completar un pedido, no sólo tenemos nuestro capital invertido en algo que no podemos facturar sino que absorbemos recursos que podrían estar produciendo algo que sí podemos facturar.
muerzos y cambios de turno, que equivalía a 4 horas de cada 24.
2. Luego estableció el concepto de control de calidad en cada punto, de forma tal que no se le agregara valor a una pieza que no sirviera. Imaginemos la im-portancia de pulir las hojas ma-las saliendo de la corrugadora en vez de pasarlas a las tripula-ciones, donde puede causar atas-camientos después de impresión y troquelado, es decir, luego de haberles agregado más valor.
3. Redujo las cantidades a lo que podía facturar ya que pocas veces embarcamos para un cliente más que un camión por turno. Es decir, acepto que el tiempo de cambio de una orden sólo es un cuello de botella si la demanda de producto excede la capacidad. De esta forma, no estaba bloqueado el espacio con inventario de algo que no se necesitaba para producir algo que sí se necesitaba.
4. Hacer pedidos para clientes, no para bodega. Cantidades exac-tas. Todo el tiempo que se gana en no hacer un cambio de pedido es un espejismo si no podemos enviarlo al cliente y facturarlo. Es un ahorro mal entendido.
Si consideramos lo que nos enseña Goldratt y aprendemos a adminis-trar nuestras acciones, tendremos una operación más efectiva con mayores lucros y clientes satisfe-chos. Siempre estamos limitados por nuestra visión con base en nuestra experiencia y Goldratt me ayudó a abrir los ojos. Mi deseo es que esto les pueda servir a ustedes.
UN SECTOR; UNA VOZ
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Cartón ondulado
ya que es ligero, fácil de mane-jar, sólido, resistente y permite fabricar embalajes a la medida.
Asimismo, es un material que no se reutiliza sino que se recicla tras un solo uso. “Cada producto estrena envase, lo que le convierte en una garantía de higiene”, indica.
Según la Federación Europea de Fabricantes de Cartón Ondulado (FEFCO), el envase reciclable reduce el impacto medioambiental más efectivamente que la reutili-zación, en particular cuando los productos embalados se transpor-tan a través de grandes distancias.
Entonces, no es necesario que se devuelva el envase vacío al envasador para su reutilización, de modo que requiere menos transporte, reduciéndose así las emisiones de CO2 que contribuyen con el efecto invernadero; no es necesaria la limpieza, ahorrándo-se agua y el uso de detergentes.
El reciclaje es esencial para la in-dustria de envase de cartón ondula-do, dado que el papel y el cartón re-ciclados son la fuente principal de la materia prima, hasta un 80 por cien-to de una caja de cartón ondulado.
Una elección rentableEstudios recientes señalan las diversas ventajas del cartón ondulado como medio para
proteger sus productos.
Así lo señala Mariano Rodríguez Moya, Director de Calidad y Desarrollo Sostenible de Centros
Comerciales Carrefour en España, para quien el cartón ondulado es ideal para resguardar los productos, ya que se trata de un embalaje con una relación calidad-precio muy competitiva, frente a otros materiales cuyo reciclaje resulta más costoso o imposible.
A criterio del especialista, los proveedores deberían optar por proteger sus productos con envases y embalajes de cartón ondulado porque es cien por ciento reciclable.
Actualmente, este grupo utiliza cartón ondulado para los pro-ductos hortofrutícolas frescos y estudia su introducción en otros segmentos de alimentación pere-cedera, como el pollo y el pescado.
Para ellos, el cartón ondulado representa una gran rentabilidad,
Fuente; FEFCO
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Este artículo está dirigido a todas aquellas personas que se están iniciando en el proceso de fabricación de
cajas de cartón. El objetivo de este trabajo es colaborar en el aprendizaje de las principales variables que deben ser medidas para asegurar un cartón de calidad, pues al principio de mis labores en este sector muy pocas veces encontré información que me aclarara con detalles lo que necesitaba medir y las tolerancias recomendadas. Es así que basado en mi experiencia y en la recopilación de diferentes fuentes presento este manual.
He dividido el manual en cuatro secciones: (1) Mediciones a tra-
vés del proceso de corrugado, (2) Medición de las características de calidad del cartón, 3) Cuidados durante el proceso de fabricación de cartón agrícola, y 4) Pruebas finales para la caja terminada.
Si tenemos un proceso confiable, nuestro cartón será de calidad con-fiable, y como decía mi primer jefe: Lo que no se mide no se puede mejorar.
A. Mediciones del Proceso de Corrugado1. Desgaste de masas corrugadorasEl desgaste de las masas corrugado-ras es producto de la abrasividad del papel médium durante la formación de la flauta. Este desgaste provoca
de forma paulatina una pérdida de calibre en el cartón corrugado, la cual ocasiona a su vez una pérdida de resistencia en la caja terminada; por lo tanto, se recomienda medir la profundidad de la flauta con precisión y de manera periódica.
Recordemos que el calibre se re-laciona con la resistencia, ya que fue determinado mediante expe-rimentación en la fórmula de Mc-Kee, la que establece lo siguiente:
BCT= k x ECT x PxC
Donde C es el calibre del cartón, P el perímetro y k una constante.
¿Qué medir en el proceso
Por el Ing. Fernando SoleraGerente de Calidad y Servicio Técnico
Corrugados AltavistaGuácimo, Limón – Costa Rica
de Corrugado?
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Existen calibradores tipo “carga por resorte”, cuyo estándar Tappi es de 8 lb/ft. El instrumento debe tener una precisión de ± 0.0005 plg.
Los valores mínimos de profundi-dad de flauta son de 139 mils plg en flauta C y 91 mils plg en flauta B.
Para hacer la medición, el rodillo debe dividirse en cuadrantes y al menos realizar 5 mediciones en cada uno de ellos. Se recomienda realizar esta medición al menos una vez al mes y colocar el re-sultado en una gráfica de control de manera que se vaya obser-vando la evolución del desgaste.
2. Paralelismo de los rodillos corrugadoresEl paralelismo en los rodillos co-rrugadores debe evaluarse a fin de evitar los siguientes problemas: fracturas o cortes sobre los lados de las estrías, corrugaciones inclina-das, desgaste anormal del rodillo, y de hecho en el uso de presión inútil.
¿Qué medir en el proceso
de Corrugado?
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Se aconseja realizar la medida de paralelismo durante la insta-lación y al menos una vez al mes.
Una manera de hacer las medi-ciones es con papel NCR, en cada extremo y al centro del rodillo. Las indicaciones del papel deben ser iguales en espesor y localización.
3. Paralelismo del rodillo engomador vs. rodillo doctorEl paralelismo entre el rodillo engomador y el rodillo doctor es de primordial importancia para evitar problemas de combado en el cartón, ya que una abertura desigual provocará mayor paso de adhesivo, lo que viene a gene-rar la famosa “curvatura en S”.
Con el uso de galgas debe medirse el paralelismo al menos una vez al mes.
4. Indicador de redondez (TIR)La medición de la redondez es importante para evitar problemas
de vibración en los rodillos corruga-dores y formación de altos y bajos. Debe realizarse al momento de instalar y al menos dos veces al año.
Si los rodillos se levantan más de 0.015 plg, los roda-mientos deben cambiarse.
5. Temperaturas de rodillos y planchas calientesProblemas potenciales de insuficien-te temperatura generan altos y bajos, ampollas y corrugaciones sueltas.
La medición debe realizarse duran-te la operación con pirómetro de su-perficie. Si existiera una diferencia de 8 grados o más entre los extremos del rodillo, es probable que el tubo sifón esté quebrado o mal colocado.
La temperatura de operación depende de la presión de vapor disponible; la temperatura de la superficie de los rodillos debe ex-ceder ciertos mínimos dependiendo de la velocidad de operación y por consiguiente de la presión de vapor.
La temperatura de vapor teórica es como se expresa en las tablas de vapor frente a la presión de vapor indicada:
La siguiente es la gama de tempera-turas de operación preferidas para superficies de rodillos calentados:
Durante la operatividad de la máquina es importante controlar la temperatura en la superficie del papel, pues un exceso de calor provocado por el arropamiento en el rodillo precalentador puede gene-rar un problema de pegado ya que la goma gelatiniza antes de tiempo.
Las siguientes son temperaturas recomendadas para los papeles:
Fuerza de aplastamiento
sobre la muestra
horizontal del cartón
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6. Paralelismo del rodillo de presiónLa presencia de “impresiones” visibles a lo largo de las líneas de goma del cartón de cara sencilla determina si el rodillo de presión está paralelo con el rodillo co-rrugador. Esta marca deberá ser uniforme a lo largo de su longitud o a través del ancho de la lámina.
Debe revisarse el diámetro del rodillo de presión por un deterioro excesivo. El rodillo debe tener una corona para permitir una carga uniforme durante la operación.
B. Medición de Características de Calidad del Cartón1. Pruebas de Calidad para el Cartón Corrugadoa. Calibre
Es una de las propiedades más importantes del cartón corru-gado. El bajo calibre provoca pérdida de resistencia en la caja.
El calibre teórico se determi-na con la siguiente fórmula:
CL1 + CL2 + CM + 0.9 x AF
Donde CL1 y CL2 son el calibre de los liners, CM es el calibre del mé-dium, y AF es la altura de la flauta.
En el cabezal corrugador, el calibre puede alterarse también por varios factores:
1) insuficiente calor y vapor del médium
2) deficiente formación de flauta3) mucha presión en el
rodillo de presión4) aplastamiento de las puntas
de la flauta en el rodillo guía.En la mesa de secado también existe peligro de pérdida de calibre al estar las planchas pandeadas o desalineadas. Cualquier área levantada ocasionará que el cartón se deforme y tuerzan las flautas con pérdida de calibre.
Las planchas deben ser limpiadas periódicamente, porque además la suciedad impide la transferencia de calor. Así mismo, las bandas o fieltros deben limpiarse periódicamente.
En la guillotina también pue-de darse la pérdida de calibre, específicamente en los rodillos alimentadores y en el nicho de los rodillos transportadores.
El calibre debe medirse periódica-mente durante el proceso y actuar de manera inmediata cuando se detecta una pérdida. Se recomienda medir cada vez que se cambia el gramaje de un papel y en diferentes
posiciones de máquina: lado opera-dor, lado centro y lado transmisión.
b. Resistencia al aplastamiento hori-zontal (Flat Crush)El flat crush evalúa la resisten-cia de las flautas en el cartón corrugado a una fuerza aplicada perpendicularmente a la superficie de este, lo que a su vez afecta en
gran manera a la resistencia final a la compresión de la caja de cartón corrugado, por ejemplo durante la transformación del cartón en los procesos de impresión y troquelado.
Esta prueba da una idea de la calidad del corrugado medio o de algún posible daño hecho a las flautas recién formadas.
c. Mullen (Test de estallido)La prueba se efectúa de la misma forma que para una muestra de papel. El corrugado medio no in-fluye en nada para la resistencia al estallido del cartón corrugado.
Este análisis sirve para definir los grados del cartón en las nor-
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mas de transporte en EE. UU. (se le conoce como la Regla 41); es relativamente insensible a las variaciones en el contenido de hu-medad como sí sucede con el ECT, se considera una buena medición del comportamiento general en cuanto a resistencia y capacidad de la caja durante el transporte, prin-cipalmente en pruebas de caída.
Durante el ensayo, se estira una región de forma circular de 1 plg de cartón corrugado mediante una membrana de hule que va formando una ampolla hasta que finalmente revienta el cartón. La presión de reventamiento viene a ser el valor del Mullen.
d. Resistencia a la com-presión vertical (ECT)
El ECT se define como la fuerza de compresión máxima que una pieza de ensayo soportará sin que se pro-duzca ningún fallo (colapso) en ella.
La prueba se aplica sobre una mues-tra de 2x2 plg, la cual es sujetada por
un dispositivo, luego se aplica una carga a velocidad constante hasta que la muestra colapse. El valor obtenido en este ensayo nos ayuda a estimar la resistencia de la caja.
e. Adhesión de pines
Esta prueba determina la fuerza necesaria para se-parar las capas de papel.
En la primera etapa se corta una muestra de 6x2 plg y se inserta un juego de pines entre las flautas. Para flauta B, la muestra debe ser de 4 x ¼ plg.
En la segunda etapa, la estructura formada es sometida a una fuerza de aplastamiento hasta que los pines se separan. La fuerza aplica-
da mide la resistencia de la unión entre los papeles liner y médium.
Los resultados mínimos esperados en esta prueba son de 55 lbf/ft en flauta C y de 65 lbf/ft en flauta B.
C. Controles de Cali-dad para Fabricación de Cajas Agrícolasa. Aplicación de im-permeabilizanteDurante esta etapa es importante considerar el estado de la “rasque-ta”; debe evaluarse periódicamente para evitar el paso de líquido por áreas desgastadas, lo que viene a representar un problema de curvatura al final del proceso.
Debe controlarse la mezcla agua-impermeabilizante y evaluar la aplicación de esta para no caer en excesos, pues podría provocar pro-blemas de pegado principalmente cuando el cliente utiliza adhesivo PVA para el cierre del empaque.
b. Cuidados en la aplica-ción del impermeabilizante
El tanque de dosificación debe permanecer tapado para evitar el ingreso de polvo.
Antes de mezclar el imper-meabilizante con el agua, este debe batirse para prevenir el asentamiento de los sólidos.
Debe existir agitación cons-tante en el tanque para evi-tar la formación de grumos.
c. Uso de la resina en la formulación del adhesivoLa resina le confiere al adhesivo dos cualidades: 1) lo preserva de la presencia microbiana, ya que contiene formaldehído, y 2) ayuda a mantener los papeles unidos mientras la caja se man-tiene en la cámara refrigerada.
Por esas características es im-portante asegurarse de que la resina está presente en el adhesivo cada vez que se corru-gan cajas agrícolas. Una buena práctica consiste en identificar la presencia de resina y esto se logra con la aplicación de un colorante.
Se acostumbra usar rojo 40 grado alimenticio, disolviendo previamen-te 100 gramos en 1 litro de agua. Este colorante le da al adhesivo un color rosado, siendo esto el in-dicativo de la presencia de resina.
d. Uso de parafinaLa parafina es usada en muchas corrugadoras para asegurar el desempeño de la caja en condicio-nes de alta humedad. La aplicación debe medirse al inicio del proceso y debe estar entre 5 y 7 g/m. Así mismo, debe controlarse la tempe-ratura de la parafina y también el paralelismo del rodillo aplicador.
e. Pruebas de calidad para el cartón agrícola1. La prueba de yodo Es una prueba de gran impor-tancia y debe ser aplicada no solo para cartón agrícola. Ayuda a
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determinar el grosor de la línea de goma y la continuidad de esta. Va de la mano con la prueba de adhesión de pines. Mediante el uso de una plantilla calibrada es posible medir el grosor de la línea.
Normalmente se trabaja con rangos de 60 a 70 mils plg para cartón normal y de 70 a 80 mils plg para cartón agrícola.
2. Prueba FEFCO 9Esta prueba permite eva-luar la calidad del pegado bajo condiciones extremas.
Se rasga una muestra de cartón a la cual se le coloca una pesa de 250 gramos. La muestra debe permane-cer sumergida al menos 24 horas sin sufrir rotura. Esto es una ga-rantía de que los papeles no se van a delaminar por efecto de la hume-dad en la cámara de refrigeración.
3. Prueba de CobbLa prueba de Cobb revela el grado de absorción de humedad del papel liner, tanto en la cara que lleva impermeabilizante como en aquella que no lo lleva.
Se coloca una muestra de cartón previamente pesada sobre un dispositivo sujetador, se adicionan 100 ml de agua y se toma tiempo, este puede variar dependiendo de lo que se quiera medir, estos pueden ser de 2, 5 ó 30 minutos.
Al finalizar el tiempo, se elimina el agua y se seca el exceso de humedad, se vuelve a pesar y la diferencia de peso multiplicada x 100 viene a ser el número de Cobb.
Valores aceptables de Cobb para el lado impermeabilizado van de 24 a 28 g/m en un tiempo de 2 minutos. Este valor es bueno para cajas que cierran con adhesivo PVA.
D. Prueba de Cali-dad para las Cajas Terminadas1. Resistencia a la fuerza de compresión, BCTLa fuerza de compresión de una caja de cartón corrugado es una medición directa de la resistencia al apilado de los embalajes de cartón corrugado.
El método BCT es un ensayo de carga de dirección superior a infe-rior, comprimiéndose entre placas planas paralelas a una velocidad constante. La fuerza de deforma-ción queda registrada de forma continua hasta el momento en que se produce el fallo de compresión.
La fórmula de McKee establece una relación entre tres variables para determinar la resistencia a la fuerza de compresión. La fórmula establece lo siguiente:
BCT= 5.87 x ECT x PxC
Donde P es el perímetro de la
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caja y C es el calibre o grosor del cartón. El perímetro es igual a la suma de las longitudes del largo y ancho de la caja: 2 x (L+A).
Durante el transporte, la caja se verá sometida a vibraciones y car-gas de choque, por ello existen otras pruebas para medir estos efectos.
2. VibraciónLas cajas para embarque se colo-can sobre una plataforma, la cual simula el motor de un camión cuando este es encendido. La vi-bración generada se transmite a las cajas, afectando su desempeño.
3. Pruebas para cargas de choqueExisten dos pruebas: prueba de caída y prueba de impacto.
Prueba de ImpactoSe ensaya el embalaje sobre un plano inclinado de 10° y se hace chocar contra una plataforma. Luego se evalúa el daño del producto en las cajas internas.
Prueba de Caída
Es muy común que las cajas individuales se golpeen contra el suelo por un mal manejo.
En la prueba de caída se evalúa el daño que sufre el producto interno al caer la caja en diferentes posiciones.
Fuentes consultadas1. Hakan Markstrom. Métodos
e instrumentos de prueba para el cartón corrugado.
2. Revista MARI Borrad Conver-ting News, marzo-abril 1998
3. Alhu y CRC. Seminario de mantenimiento de rodillos corrugadotes.
4. Brandenburg and Lee. Funda-mentals of Packaging Dynamics.
5. Henley y Rosen. Cálculo de balances de material y energía.
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Claves para una planificación eficiente
La planificación de una planta integrada de empaque de cartón corrugado es compleja: el problema
de cómo optimizar la producción, en qué orden lanzar los pedidos a las máquinas corrugadoras y a las máquinas de transformación para conseguir el máximo rendimiento, se hace más complejo si cabe cuando aparecen pedidos para fabricar con carácter de urgencia.
Las carteras de pedidos contienen cada vez más una mayor cantidad de órdenes con fechas de entrega inmediatas y cantidades pequeñas.
A esto hay que sumar la gran com-petitividad existente en materia de precios, fundamental para ganar cuota de mercado, por lo que se hace totalmente imprescindible la disminución sustancial de los cos-tes. Es en la optimización de la pla-nificación de la producción donde se pueden conseguir las mejoras más inmediatas y rentables. La planea-ción se convierte en una pieza clave de la imagen ante el cliente, de tal forma que la planta que tenga so-lucionado este problema adquirirá sólidas posiciones de liderazgo.
El proveedor de cajas de cartón se está convirtiendo en un aliado
estratégico de sus clientes. Garan-tizar la seriedad del servicio es un factor diferenciador que se traduce en una clara ventaja competitiva. Reaccionar de forma ágil a las exigencias de los clientes es una de las bases del negocio de fabricación de empaques de cartón ondulado. En la mayoría de fábricas, el volu-men de pedidos por entregar para el día siguiente, o incluso para el mismo día, representa un nada desdeñable porcentaje de la cartera.
Producción just-in-time: las ventajas de la automatizaciónAnte esta situación, es muy impor-tante disponer de una herramienta que confeccione de forma automá-tica los planes de fabricación, re-duciendo todos los costes asociados a cambios (mejor secuenciación de
calidades y anchos en corrugadora; tintas, troqueles y clichés en im-presoras-troqueladoras), a mermas (menor trim, ancho de máquina), tiempos de espera entre máquinas, y aumentando el rendimiento de la maquinaria, incrementando el flujo de fabricación y mejorando la coordinación entre departamentos.
La piedra angular reside en asegu-rar el cumplimiento de la fecha de entrega de los pedidos. Por ello, las mejores soluciones se basan en el principio de la producción just-in-time. A partir de la aceptación de la fecha de entrega, el sistema realiza las acciones adecuadas (distintas según el estado del pedido) para asegurar su cumplimiento, siendo capaces de trabajar con plazos de fabricación y entrega a niveles tan precisos como: fecha/hora/minuto.
Gracias a estos avanzados algorit-mos de organización, se obtienen excelentes planes de producción de forma rápida y eficaz. El planeador puede esperar hasta el último ins-tante para programar los pedidos por producir en las próximas horas. Con ello se minimiza el impacto de los pedidos llegados a última hora, así como de las modificacio-nes a los pedidos ya existentes. Es importante que las herramientas
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Por Frederic GirósConsultor AIS – Aplicaciones de Inteligencia Artificial, S.A.Empresa desarrolladoradel sistema de optimización de la producción de cartón ondulado Winbox. www.ais-int.com
Claves para una planificación eficiente
optimizadoras permitan introducir cuñas urgentes, porque supone una importante ventaja competiti-va para las cartoneras, ya que les permite prestar un mejor servicio a sus clientes y con ello fidelizarlos.
Otros requisitos que deben consi-derarse son la capacidad de segui-miento en tiempo real del estado de la producción y la posibilidad de intervención del planeador para modificar el plan de fabricación enviado a planta. La agilidad y el entorno intuitivo de la herramienta son también muy importantes. Esto ha de permitir asegurar el servicio ante eventualidades, tales como la llegada de pedidos urgen-tes o la avería de una máquina.
Integración corruga-ción y transformaciónSiendo el proceso de la corrugación el principal y el que más gasto su-pone, las tareas de transformación han ido cobrando importancia, al-canzando una proporción 40-60 en la distribución de costes. Las cajas ya no son meros contenedores, son pie-zas de marketing. El converting es pues fundamental en la producción.
En consecuencia, la solución ideal pasa por una planificación inte-grada. Si el problema se aborda de forma separada, por un lado corru-gadora y por otra la transformación, una de las dos áreas debe someterse a las restricciones impuestas por la planificación de la otra. Un plan de estas características no asegura un flujo continuo entre las dos fases pro-
duciendo desequilibrios, cuellos de botella y, por supuesto, generando notables pérdidas de productividad.
Algunos productos utilizan la técnica de planificación global. La complejidad de los algorit-mos que manejan es mayor, por supuesto, pero se obtiene un me-jor planeamiento, manteniendo un equilibrio entre las fases de ondulado y de transformación.
Por último, y no por ello menos importante, se debe valorar la capacidad del algoritmo para planificar varias corrugadoras si-multáneamente balancear cargas entre ellas, las facilidades que proporcione el sistema para definir rutas alternativas y equivalencia entre máquinas, que permitan, como consecuencia, derivar tareas hacia recursos menos saturados. En definitiva, todas aquellas pres-taciones que hagan que la herra-mienta se adapte lo máximo posible a las peculiaridades de la planta.
El proveedor de cajas de cartón
se está convirtiendo en un aliado
estratégico de sus clientes.
La piedra angular reside en asegurar el cumplimiento de la fecha de entrega de
los pedidos.
EN PERSPECTIVA
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Con apenas tres años de estar a la cabeza en la gerencia general, esta mujer de formación humanística
ha sabido sacarle provecho a este enorme reto y se abrió camino en el mundo de los negocios.
Aunque reconoce que al principio la labor no fue nada fácil, pues para llegar ahí tuvo que pasar un proceso lento de crecimiento y de ir subien-do diversos peldaños en las diversas áreas de la empresa, hoy señala con optimismo los retos que la inspiran.
“Al principio, en realidad no pen-saba involucrarme con la empresa familiar, de hecho mi formación es humanística, pero pasados los años, me llamaron para realizar trabajos
administrativos y desde entonces fui adquiriendo la experiencia ne-cesaria para este cargo”, menciona.
Lo anterior, sumado al conocimiento recogido en cursos y capacitaciones diversas, se han ido mezclando para ensamblar su camino hacia el éxito.
Poco a poco ha ido hilvanando su deseo de mejorar el sueño de su pa-dre, como ella misma lo manifiesta.
La ventaja de tener al Ing. Cha-telet como padre, socio, fundador y actual presidente de la compa-ñía, ha significado una inyección de conocimiento para su labor.
Desde que asumió este reto, su misión ha sido mantener y mejorar
la empresa, satisfaciendo plena-mente las necesidades y expecta-tivas de cada uno de sus clientes.
De manera que, para lograrlo, trabajan en conjunto con los pro-veedores, mantienen una comuni-cación fluida entre todas las áreas de la organización y generan la mejora continua de los procesos.
Para ella, sin duda, una de las claves de todo esto ha sido “el compromiso de toda nuestra gente y una muy valiosa herramienta, el
Su elección dio en el blanco y después de ha-ber recorrido distintos sectores de la empresa, Liliana Chatelet le da un nuevo rostro a Papel-técnica combinando el legado de su padre y su esfuerzo por crecer y avanzar sabiamente.
“Me mueve poder conservar y mejorar el
sueño de mi padre”
Liliana Chatelet
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sistema de gestión de calidad IRAN ISO 9001-2000, que desde hace casi 10 años han certificado y el año pasado recertificaron nuevamente”.
Corrugando conversó con ella, para quien el embalaje, además de su familia, es una gran inspiración.
Proceso arduoRC.- ¿Fue difícil al principio, pues lidera una empresa con amplia trayectoria?LC.- Fue un proceso lento de crecimiento, de ir incursionando
en distintos sectores de la empresa, siempre seguida por la mirada de mi padre, Eugenio. El hecho de contar con esta trayectoria, tiene la ventaja de ser conocidos y confiables dentro del sector. Hace más de 50 años que estamos en el mercado, sopor-tando los vaivenes de las políticas argentinas y propias del mercado, pero también la obligación de hacer bien las tareas para no defraudar a clientes, proveedores y a toda la organización de Papeltécnica.
RC.-En un sector liderado en muchos casos por hombres, ¿cuál ha sido su mayor fortaleza como mujer y empresaria para lograr el crecimiento de Papeltécnica?
LC.- Poco a poco, las mujeres vamos ganando espacios en las empresas, y es todo un proyecto de familia. Mis hijos comparten mi rol y creo que a pesar del tiempo que les resto en canti-dad es para ellos una buena experiencia, quizá algo diferente del modelo clásico de mamás.
Esto se logra con mucho esfuerzo, sacrificio y renunciando a muchas cosas; el 99 % de las actividades extralaborales, reuniones, con-venciones, tienen horarios en los que un hombre puede faltar en una casa pero que para la mujer es todo un malabar poder organizar.
En muchos países se están imple-mentando nuevas modalidades de
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trabajo para balancear el tiempo de trabajo con lo personal. Llegar a la gerencia fue un cambio cualita-tivo, es una función más estratégica, global y abarcativa, y menos técnica que requiere 100% de disponibilidad.
De manera que, como dice ella, “me mueve poder conservar y mejorar el sueño de mi padre, transmitiendo la cultura familiar y empresarial a toda la organi-zación, recrearla y custodiar la para nuestros hijos y nietos”.
De la mano con el ambienteRC.-¿Cuál sería la meta en un mediano-largo plazo? ¿Adónde visualiza a Papeltécnica? ¿Cuál sería el paso siguiente?LC.- La meta a mediano y a lar-go plazo es concluir con un viejo proyecto, que recién hace un tiem-po le sacamos el polvo, la Corru-gadora de 2.40 m, con tecnología de punta, la que nos va a permitir satisfacer la demanda más exigen-te, con una calidad superior.Creo
que para mediados de año, ya es-taremos probando esta máquina.
Otra de las metas es seguir cum-pliendo con el cuidado del ambiente, es un deber moral, para con nuestros hijos y nietos, tenemos una planta de tratamientos de efluentes, lo que nos permitiría si quisiéramos tirar nuestros deshechos en los canales cloacales, pero desde hace años es-tamos asociados a otras empresas, donde tenemos un canal común.
Tampoco nos olvidamos de la res-ponsabilidad social que nos cabe como empresa, devolver en parte lo mucho que hemos recibido de nuestra ciudad y su gente. El año pasado, al cumplir los 50 años, do-namos a una ONG los fondos para la compra de una casa, que se ocupa de recuperar jóvenes de la adicción a las drogas, como único festejo.
En alzadaRC.- Actualmente, ¿cuál ha sido el crecimiento de esta empresa? ¿Cuánto creció en el último año? ¿Cuánto
de la producción de Papel-técnica va al mercado local y cuánto al internacional?LC.- Luego de la crisis del 2001, que llevó a la quiebra a infinidad de empresas de distintos rubros, la nuestra viene creciendo sos-tenidamente entre un 8 y 9% anual. Sin embargo, el vaticinio para el año en curso es una des-aceleración de las actividades en nuestro país, a la que obvia-mente Papeltécnica no será ajena.
Hace tiempo que para nosotros no es rentable la exportación, debido a las grandes distancias con el resto de los países; tímidamente estamos realizando cotizaciones para Uruguay y Bolivia, seguimos participando de ferias y exposicio-nes, que si bien no se plasman en clientes, son muy provechosas a nivel de proveedores y relaciones.
RC.- ¿Cuál considera que es la clave de ustedes y cuál debería ser el norte de las empresas corruga-doras latinoamericanas?
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LC.- La atención personalizada al cliente; conociendo las necesida-des, podemos plantearles solucio-nes de empaque junto con el ser-vicio que brindamos; cada envase pedido es un traje a medida, para ello nos abocamos a constantes in-versiones en recursos tecnológicos y humanos. Contamos con oficinas comerciales en Buenos Aires, Cór-doba, Mendoza y representantes que llegan a casi todo nuestro país e incluso países limítrofes.
Otro de los motivos que hacen que nuestra empresa perdure es con-tar con el sistema just in time. Realizamos todos los procesos de fabricación, desde el diseño a la impresión hasta 4 colores, son varias las oportunidades en que realizamos operaciones de envases troquelados, que nunca
habíamos fabricado, habiendo satisfecho el pedido en 48 horas.
Creo que el packaging hoy en día es tan importante como el contenido, por eso las inversiones en tecnología de punta son indispensables a la hora de competir. Después cumplir con todas las exigencias de los clien-tes, que quieren el mejor envase, al menor costo, en tiempo y forma.
Tener proveedores confiables, trabajar muy cerca de ellos, ya que pueden aportar mucho en la medida en que los involucre-mos en los procesos productivos.
Por último, colaborar con la cultura del país, educándolo en la necesidad de recuperar el des-perdicio y la conciencia ecológica sobre los desechos industriales.
“En Argentina,
como en todas las
economías, hay que
saber aprovechar los
buenos momentos,
haciendo muy bien
los deberes, controlar
todos los procesos
a fin de evitar
mermas...”
Competitividad, algo fundamentalRC.- ¿Cómo puede lograr la empresa corrugadora ser más competitiva?LC.- Nuestra bandera ha sido siempre apoyarnos en la satisfac-ción del cliente, manteniendo la rentabilidad en todas las áreas.Pero hablo de una rentabilidad sontenible, que sólo se consigue con mucha suerte, con un poco de inspiración o mucho de transpira-ción y con un conjunto de estra-tegias: financieras, comerciales, organizacionales, de innovación, de inversión y de recursos humanos, lo único que nos hace distinto al resto.
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En cuanto al desperdicio, debido a la tecnología de nuestras maqui-narias el mismo está acotado en el orden del 9%. Si bien este índice no es una panacea, vale aclarar que el elevado scrap es llevado de la mano de pedido de pequeñas cantidades, ya que nuestros clientes son pocas empresas grandes y muchas pymes.
Efectivamente, el alza del petróleo redujo significativamente nuestros márgenes de rentabilidad y si bien la crisis petrolera y energética que su-fre nuestro país ha venido para que-darse, las grandes inversiones que requerirá zafar estas situaciones de carencias, hará que la misma per-sista durante los próximos 4-5 años.
Sin embargo, como siempre dice mi padre, el actual presidente de la compañía, los negocios en la relación proveedor-cliente no son para un año o dos, sino para toda la vida empresarial
Construyendo el futuroRC.- Una de sus principales fortalezas ha sido la inver-sión en cuanto a equipo, capacitación y conciencia ambiental. ¿Cuánto invier-ten en estos elementos? LC.- Fabricar nuestro producto es muy poco contaminante compa-rado con otros, los desperdicios son de muy escaso volumen y hemos invertido un 0.45% en una planta de tratamiento de líquidos. Los só-lidos son aspirados y convertidos en fardos para venderlos como materia prima a los fabricantes de papel.
Las inversiones en maquinarias son constantes, alrededor de un 85% de las utilidades. Nuestro gobierno tiene un sistema de recaudación muy perverso, que hace que tenga-mos que tributar en exceso cuando ganamos, y no se compensa para los años malos, por eso a nivel gremial estamos bregando por leyes que permitan invertir con las ganancias.
RC.-¿Con cuántos em-pleados comenzaron y cuántos tienen a la fecha?LC.- Nuestra empresa comenzó con 6 empleados, hace más de 50 años, hoy cuenta con alrededor de 100 personas, pero indirectamente tienen relación con Papeltécnica otro tanto de personas. Los lazos que se han formado son muy fuertes, los padres trajeron a sus hijos y gracias al esfuerzo de todos ellos podemos proyec-tarnos construyendo el futuro.
Con esa visión hacia el futuro, Liliana Chatelet continúa con su misión de fortalecer a esta empresa corrugadora argentina aprovechando cada instante y cada momento del espíritu em-prendedor con que inició su padre.
“Se abren varios
frentes, la presión
de los clientes por
entregas rápidas,
la escasez de
papel con la
correspondiente
alza de precio,
y se deberían
estar gestando
proyectos que
permitan reducir
el consumo de
energía.
Enfocados en el mejoramiento de la calidad para competir en un nuevo entorno global
ACCCSA tiene el compromiso de: • Proveer una mayor capacitación técnica y administrativa al personal
de la industria. • Colaborar y fomentar la elaboración de estudios de carácter técnico,
económico, legal o social que pueda contribuir a un mejor conocimiento y desarrollo del sector industrial de los corrugadores.
• Fomentar un mayor intercambio de información entre los asociados. • Estudiar los sistemas y técnicas de empaque utilizados en otras áreas
de la industria y que puedan ser aplicables o beneficiar la industria del corrugado.
• Establecer las normas mínimas de calidad adecuadas a los mercados que sirve la industria.
• Promover el uso y beneficio del cartón corrugado en el área.
Asociación de Corrugadores del Caribe,Centro y Sur AméricaP.O. Box 04-6155 Forum, San José, Costa Rica.Teléfonos: (506)2204-7201 • 2204-7202 • Fax: (506)2204-7203E-mail: [email protected] • www.acccsa.org
- Manual de formación técnico comercial - DVD de control de desperdicio - DVD Control estadístico del proceso - CD de normas de armonización
Los siguientes productos se encuentran a su disposición:
Como parte del esfuerzo que realiza ACCCSA, desde el año
2000 se han implementado una serie de cursos de capacitación que faciliten el desarrollo y mejoren la productividad de la industria cartonera en América Latina.
Flexografía, Troquelado, Ventas, Alta Gerencia y Buenas Prácticas en el Corrugado son algunos de los cursos que se han brindado en los últimos años, los cuales han tenido muy buena aceptación por parte de la industria cartonera.
Uni
dad
ycr
ecim
ientopara América Latina
COMPETITIVIDAD
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Nadie desea desperdiciar el cartón. Cambiar las prácticas de control de desperdicio constituye
uno de los principales obstáculos de la industria cartonera en la región. De ahí que en los últimos años la industria se ha propuesto, a través de diversas instancias, establecer foros y cursos de capacitación para lograrlo. Sin embargo, en la práctica está el mayor reto. La excelencia en el control de desperdicio es la gran meta por alcanzar.
Si bien todas las plantas están haciendo algo para reducir el desperdicio en sus procesos de pro-ducción, lo cual sin duda ayuda a mantener bajos los costos y mejorar las ventas, cada planta corrugadora debe decidir dónde radica la exce-
lencia para ellos, pues es el punto de partida para cualquier esfuerzo de control y compartir ese objetivo con todo su equipo de trabajo.
A criterio de especialistas de TAP-PI, el desperdicio se reduce cuando todos los pasos del proceso se obser-van indefinidamente y las causas del desperdicio son enumeradas por los trabajadores en conjunto; menos desperdicio significa menos trabajo y eso hace más fácil la labor de todos.
Como el corrugador es el respon-sable del 75 al 80 por ciento del total de desperdicio controlable, muchas categorías de excelencia se le aplican a él. No obstante, la ruta para lograr la excelencia ra-dica en que sea una labor conjunta.
Clave para la excelenciaReducción del desperdicio
En medio de constantes incrementos del cartón e insumos derivados, el mayor reto de las plantas corrugadoras es mejorar sus buenas prácticas para evitar el desperdicio
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La primera causa de desperdicio es la envoltura externa de los rollos de papel. Se estima que la excelencia para esta categoría es de 0,2 por ciento por tonelada consumida. De manera que se alcanza esta meta cortando única-mente 4 vueltas de papel medium sin protección y 2 vueltas en los rollos medium liner protegidos. En una planta promedio, el aho-rro es sumamente significativo.
Descargar los primeros rollos del va-gón constituye un momento crucial Encuentre
en la próxima edición un especial sobre Control y Reducción del Desperdicio.
Clave para la excelencia
Fuente: Control del desperdicio TAPPI-AFCO
para evitar daños en el papel. De manera que el secreto radica no solo en una buena plataforma de descar-ga de 10 pies de largo sino en tener un buen operador de montacarga, así como unas buenas quijadas que ayuden a evitar daños al papel.
Sumado al hecho de evitar pro-blemas mecánicos en los equipos de transporte por utilizar, ins-peccionar el sistema hidráulico de las quijadas es otro aspecto que se debe tomar en cuenta.
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¿Por qué negociar se convierte en algo
tan desagradable?
Por Mark Neely
Por años, he tratado de comprender por qué razón lograr lo que uno quiere resulta tan difícil tanto a
nivel familiar como en el ámbito de las negociaciones profesionales. Aunque cada situación es particular, he llegado a pensar que la causa principal para la relativa falta de éxito en una negociación es consecuencia de nuestra propia naturaleza reactiva. Con frecuencia agravamos los malentendidos y nos distanciamos de la otra parte porque tomamos el malentendido como una ofensa personal.
A menudo me preguntan de qué manera logran distinguirse los ven-dedores de entre sus competidores. Existe algo que considero una vía no del todo explorada hacia el cumpli-miento de tal objetivo en particular. Se trata de que muy pocos de noso-tros somos capaces de escapar de la influencia limitante que provoca la presión cuando enfrentamos retos cotidianos y perdemos el control de nuestra propia naturaleza reactiva.
Considero que aquellos a quienes les gusta mejorar los procesos y están abiertos a analizar sus propias reacciones para con las personas con que trabajan y com-piten, siempre tendrán nuevos y emocionantes auto-descubrimien-tos que les permitirán realizar negociaciones más productivas.
Por el contrario, pienso que las personas que prefieren esconderse de sus propios miedos y seguir afirmándose en su naturaleza reactiva, a lo único que pueden aspirar es a variaciones en los te-mas que, por lo general, son causa de desacuerdo, incomodidad y frustración en las negociaciones.
Algunas lecciones en la vida son tan buenas que insistimos en aprenderlas vez tras vez.
ROMPA EL HÁBITO DE TOMARSE TODO PERSONALMENTEEl primer paso para romper el hábito de tomarse todo como un asunto personal es reconocer que
lo tiene. A continuación, presento un ejercicio diseñado para ayudar-le a analizar sus reacciones ante los tipos de comportamiento y las situaciones que podrían desenca-denar una respuesta inconsciente y estereotipada de su parte sin darse cuenta que sería un obstáculo para la consecución de sus objetivos.
Piense en una persona que ha conocido por muchos años y ahora visualícela en una discusión. Si es alguien con quien tiene mucha relación, es posible que ya haya sido testigo del comportamiento de dicha persona en varias ocasiones en circunstancias semejantes.Describa el comportamiento físico de tal persona durante una discusión. Gestos con las manos: Gestos faciales: Movimiento corporal: Tono de la voz: Otros:
¿Podría decir que las acciones, el tono de voz, el comportamiento, las expresiones faciales y el mo-
El miedo, la presión y la tendencia reactiva
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vimiento corporal de la persona en cuestión se repiten en cada discusión? Estos constituyen un patrón de comportamiento. Son reacciones al estrés, al miedo y a la presión que se expresan sin un entendimiento consciente. Tales respuestas aprendidas se fueron desarrollando de modo inconsciente a lo largo de los años como tácticas diseñadas para lograr los objetivos a corto plazo. Desafortunadamente, estas muy pocas veces funcionan porque lo que provocan es rechazo, resen-timiento y una reacción personal de la otra parte involucrada.
De hecho, con frecuencia ahondan el sentimiento de desavenencia y pre-sión compartida y obstaculizan to-davía más la resolución del conflicto.
Sin embargo, la parte más difícil de reconocer el efecto de estas reacciones aprendidas es que muchos de nosotros hemos desa-rrollado, sin darnos cuenta, un doble estándar de comportamiento.
LA RELATIVIDAD DEL ENFOQUE TÁCTICO EN LA NEGOCIACIÓNCuando alguien emplea una táctica que causa un efecto sobre noso-tros, lo consideramos poco ético. Cuando usamos una táctica y funciona con los demás, la denominamos negociación eficaz.
No es tan difícil visualizar y descri-bir los patrones de comportamiento repetitivos de comportamiento de otra persona cuando esta se en-
cuentra bajo presión. No obstante, sí es muy difícil verse y describirse a usted mismo de manera tal cual se comporta cuando discute o rea-liza una negociación estresante.
Trate de imaginar cómo se sen-tiría si alguien a quien usted aprecia exhibiera el comporta-miento o las acciones descritas en el cuadro. (ver cuadro abajo)
Ahora, piense en lo que usted hace (sus reacciones físicas) cuando uno o más de estos comportamientos le causan sentimientos de temor, resentimiento, enojo o confusión. Procure ser honesto consigo mis-mo. Si es capaz de ver lo que ha estado haciendo, también podrá notar que sus reacciones ante el comportamiento de la otra parte también podrían ser, en parte, una de las razones por la cuales la interacción se torna tan difícil.
Es importante recordar que usted no necesariamente tiene el control de las acciones de la otra parte pero que sí es totalmente respon-sable del control de sus propias reacciones ante las actitudes de la otra persona. Cuando se relacione con un cliente bajo presión, como
cuando le corresponde negociar un aumento de precio o solucionar problemas recientes, debe estar consciente de sus reacciones apren-didas y no permitir que estas tomen control de su comportamiento.
Si todavía no ha adquirido tal con-vicción, desarrolle la auto-concien-cia para poder identificar en qué momento es que usted reacciona a una situación de una manera con-traproducente para los intereses de su compañía y los propios. En el momento en que usted es capaz de confiar en sí mismo para mantener una actitud profesional bajo pre-sión, mostrará a su cliente cualida-des que muy pocas veces perciben y entonces se distinguirá de sus com-petidores de una manera positiva.
Recuerde que cuando una persona se encuentra totalmente centrada, tranquila y equilibrada, lo que transmite al cliente es seguridad y esto le permite ser quien dirige el proceso. Una actitud contraria permitirá que sea el cliente quien tome el control y, a causa de ello, usted obtenga menos ganancias y, además, lastime su autoestima. Controle su reacción al temor o el cliente le dominará con táctica.
Acción de la otra persona (Mis) sentimientos
Usa un tono que denota disgusto oamenazaNo le escuchaExagera los defectos de la compañíaDuda de su palabraNo le importa el problema que ha causadoLe habla de manera arroganteLe apunta con el dedo en su cara
Con frecuencia, Mark Neely ofrece charlas para AICC sobre el poder de la negociación.www.markneelyseminars.comFuente: AICC, Box Store, Volumen 11, No.5, Setiembre/Octubre 2007, pp.21-22 “Con permiso de TAPPI, www.tappi.org” Nosotros guardamos todos los derechos de copyright, etc.
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El concepto y las prácticas de organizaciones de alto desempeño OAD no son nuevos. En
1950, el Instituto Tavistock de Inglaterra describió los equipos de alto desempeño. En los años ochenta, algunas corporaciones norteamericanas como General Electric, Boeing y Digital Equipment Corporation adoptaron el enfoque de equipos de alto desempeño, acompañando la iniciativa con serios y profundos cambios en la cultura organizacional.
Una de las transformaciones fun-damentales fue, en todos los casos, calibrar y alinear los objetivos del negocio con las necesidades sociales de los individuos. En casi
todos los contextos, los resultados del cambio representaron saltos cualitativos en menos de factores de éxito tales como el cliente, los empleados y colaboradores, los dueños o accionistas, y los procesos operativos de creación de valor.
Dado el éxito tan convincente de estos experimentos, muchas or-ganizaciones trataron de copiar el modelo de equipos de alto desem-peño, sin adoptar las dinámicas que lo habían generado y sin el tiempo y recursos necesarios para desa-rrollarlo. Obviamente, casi todas fallaron básicamente por falta de liderazgo. A mediados de los años 90, la expresión alto desempeño se utilizó principalmente en un con-texto promocional más que en una
dimensión del desempeño, tanto individual como de la organización.
Recientemente, el sector privado, el gobierno y algunas ONG globales han retomado el tema de equipos de alto desempeño. Se han incorporado los resultados de estudios recientes que identifican los procesos y la di-námica de los equipos humanos ne-cesarios para generar el cambio cua-litativo en la gestión del desempeño.
Las experiencias de equipos de alto desempeño han llevado a desarro-llar los modelos, procesos y herra-mientas para las organizaciones de alto desempeño. Son múltiples las dimensiones de esta filosofía: involucramiento de los empleados y colaboradores en la toma de decisiones que les afectan a ellos; desarrollo de organizaciones que aprenden; la gestión del conocimien-to; en algunos casos, el desarrollo de organizaciones inteligentes a través del desarrollo de la agilidad estratégica de los empleados o del uso de la inteligencia colectiva, o la instalación y uso de herramien-tas de cooperación electrónicas.
1. Organizaciones de alto desempeño -OAD-. Las lecciones aprendidasLa experiencia es la madre de todas las lecciones. Las reflexiones en tor-no al tema de organizaciones de alto desempeño -OAD- contenidas en este documento son el fruto de la ex-periencia de más de 25 años con mo-delos de alto desempeño: Kellogg´s, Pepsico, Danone, The Coca-Cola Co.,
Las lecciones aprendidas
1. Primera lección: Autoconciencia de la propia experiencia
2. La competitividad y la excelencia constituyen un proceso
3. El alto desempeño es un sistema multi-dimensional y sin fragmentaciones
4. La selección del sistema de gestión es fundamental
5. Sin liderazgo desfragmentado no hay organizaciones de alto desempeño
Organizaciones de alto desempeño OAD
Liderazgo Integrador
Organizaciones de alto desempeño OAD
Liderazgo Integrador
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Coca-Cola Beverages, Sigma, S.A. entre otras. Son lecciones adqui-ridas en diferentes contextos so-cio-políticos y negocios en la rama de alimentos y empaque, y muy diferentes también como organiza-ciones de alto desempeño -OAD-.
1. Primera lección: Autoconciencia de la propia experiencia Una primera anotación obligada es que resulta casi hasta ridículo el hablar sobre organizaciones de alto desempeño -OAD-. Es una sen-sación muchas veces indescriptible o difícil de formular, pero a partir de la experiencia personal uno siente cuáles organizaciones son de alto desempeño y cuáles no, o bien en qué periodo, en qué ejercicio o ciclo de vida de la organización, esta ha sido exitosa, y en cuáles ese éxito ha sido relativamente menor o incluso inexistente. Los ejecutivos y gerentes saben en cuáles orga-nizaciones se han desempeñado bien y en cuáles no ha sido así. Reflexionar sobre organizaciones de alto desempeño -OAD- con quienes tienen ya muchos años de experiencia, puede resultar hasta ofensivo. La experiencia está ahí.
Sin embargo, posiblemente no todos hayan tenido la oportunidad de re-flexionar sobre esto y formular las lecciones aprendidas. La toma de con-ciencia sobre la experiencia es una lección que es importante aprender.
¿Organización de alto desempeño? ¡Cada uno sabe qué es cuando lo siente!En una ocasión le preguntaron a Jack Welch si la confianza era im-portante en la vida de las organiza-ciones. Sin titubear respondió cate-góricamente que sí. Quien le hacía esta pregunta cuestionó a Jack:
- ¿Qué es la confianza?- Bueno. Confianza es eso
que usted sabe lo que es, cuando se siente y se tiene.
La respuesta y la definición que Wel-ch dio sobre la confianza son igual-mente aplicables a un sinnúmero de experiencias humanas, de esas que se llaman “suaves”. No obstante, la definición es válida, pero no es com-pleta. Cuanta mayor conciencia tie-ne una persona de sus experiencias y de sus emociones y sentimientos, más inteligente es emocionalmente. Ello implica reflexionar y lograr definir, o por lo menos describir esa experiencia, emoción o sentimiento.
En una oportunidad trabajé con Juan en un proceso de coaching ejecutivo. Juan es un alto ejecutivo de una gran empresa, líder indis-cutible en el mercado mundial en su línea de productos y servicios y en sus sistemas de gestión del des-
empeño. Juan me comentaba entu-siasmado que uno de sus objetivos era lograr que todos y cada uno de los empleados de la organización vivieran el sentido de pertenencia a la empresa. No obstante, cuando le pregunté que significaba esto para él exactamente, no logró determi-nar ni explicar con claridad lo que en un principio para él era obvio.
Es innegable que muchos de los que están leyendo este artículo han tenido más de una vez esta experiencia íntima de competiti-vidad, de éxito organizacional, de alto desempeño. Una experiencia que implica ideas, emociones, senti-mientos, reacciones y un no-sé-qué que no logramos definir. Hablar de competitividad y de alto desempeño va a provocar en el lector –así lo espero-, la recordación de las ex-periencias y sentimientos íntimos que cada uno ha tenido en este campo. Y ese es el valor de hablar de ello, aunque resulte tan evidente –y posiblemente ridículo de alguna manera, o por lo menos obvio-.
Las lecciones aprendidas
1. Primera lección: Autoconciencia de la propia experiencia
2. La competitividad y la excelencia constituyen un proceso
3. El alto desempeño es un sistema multi-dimensional y sin fragmentaciones
4. La selección del sistema de gestión es fundamental
5. Sin liderazgo desfragmentado no hay organizaciones de alto desempeño
De la experiencia a la autoconciencia
Experiencia
Reflexión
Autoexperiencia oexperienicia de mí
mismo
Autoconciencia oconocimiento de mí
mismo
Liderazgointegrador
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Sin embargo, aunque el hecho de distanciarse de esas experiencias personales nos ayuda a identificar en qué consisten las organizaciones de alto desempeño -OAD-, y qué hay que hacer para lograrlo o para seguirlo siendo, normalmente no lo hacemos. De ahí que la primera lección es aprender a reflexionar individual y colectivamente sobre la experiencia personal y colectiva en organizaciones competitivas, exitosas, de alto desempeño. ¿Qué nos hizo tener éxito el año pasa-do? ¿Qué hicimos para lograr las metas? ¿Quién, fuera de nuestro círculo, reconoce que somos or-ganización de alto desempeño?
En cierta ocasión, un joven y bri-llante ejecutivo y lider incontesta-ble tomó conciencia a lo largo de un proceso de coaching que el propósito de su liderazgo era encontrarle sen-tido a su liderazgo. Aunque parezca un sinsentido, esa búsqueda tiene una profundidad extraordinaria. Es la raíz de nuestra realización en todos los ámbitos de la vida: encon-trarles sentido a las cosas. Víctor Frankl cimentó toda su logo-teoría, conocida como la teoría del sentido, en esta permanente búsqueda para encontrar no solamente lo que esa situación particular significa para nosotros, sino sobre todo para decidir libremente cuál es nuestra contribución personal. Cada situa-ción, afirma Frankl, es un regalo y una tarea: el regalo de ser libres y la tarea de encontrarle sentido y espacio para nuestra contribución. No basta con hacerlo una vez en la
vida, sino que es un ejercicio per-manente de frente a cada situación.
2. Segunda lección: La competitividad y la excelencia constituyen un proceso permanenteLa competitividad y la excelencia organizacionales constituyen un proceso permanente. Por evidente que parezca, es esta igualmente una lección obvia y fundamental. Siem-pre nos enseñaron que las empresas son, casi por su propia naturaleza, competitivas y excelentes, y por tanto organizaciones del alto des-empeño, de una vez y para siempre. Eso ya no es cierto. Nunca lo fue. Hoy reconocemos que la competiti-vidad, la excelencia, el alto desem-peño se mantienen a fuerza de pre-servarlos y reconstruirlos siempre.
No es suficiente que una organi-zación decida ser competitiva o de alto desempeño y se acabó. Hay que recrearse, rehacerse e innovarse permanentemente. Si nuestra organización no se renueva conti-nuamente, nuestros proveedores y clientes lo harán por nosotros –y muchas veces contra nosotros-. Las empresas de tecnología se innovan continua e independientemente de nosotros. Las empresas de desarrollo de tecnología nos pre-sentan continuamente novedades. Es posible que en el salón de al lado haya una exposición sobre la tecnología más reciente de nuestra industria. Sobre la excelencia, la competitividad y el alto desem-peño de nuestra competencia, de
nuestros clientes y de nuestros proveedores nosotros no tenemos ningún tipo de control. Lo único que nosotros tenemos bajo nuestro control es nuestra propia capacidad organizacional y nuestro liderazgo.
La creación y desarrollo de ventajas competitivas y nuestra competitivi-dad son parte de nuestro liderazgo y alto desempeño. Es la tarea perma-nente de los líderes: inventar y crear continuamente valor agregado para sus clientes o beneficiarios. Los líderes no se fían –no pueden ni de-ben- de que un año han tenido éxito. Si no manifiestan su liderazgo en el alto desempeño de su organización, pueden no tenerlo al siguiente.
El ciclo de Deming es totalmente aplicable a la competitividad como lo es a un microproceso o a una actividad recurrente.
3. Tercera lección: El alto desempeño es un sistema multi-dimensional sin fragmentacionesLa tercera lección aprendida sobre organizaciones de alto desempeño -OAD- es que la fragmentación es el peor enemigo de la competitividad, de la excelencia y del alto desem-peño. Las cosas en la realidad del mundo no funcionan por pedacitos, por partes o por fragmentos. Es el físico nuclear americano David Bohm, muerto en 1992, quien desa-rrolló la teoría de la fragmentación para explicar el universo y se permi-tió trasladarla a la vida de cada día. Ilustró su concepto de fragmenta-
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ción con ejemplos de la calle y de la cotidianidad. Por ejemplo, el ama de casa que llega a la carnicería y dice:
- Por favor, carnicero quiero la vaca.
- ¿Qué corte, qué parte de la vaca quiere usted?- pre-gunta entre escéptico y divertido el carnicero.
- No quiero partes. Yo quiero la vaca, y que salga cami-nando de la carnicería.
El carnicero se echa a reír y le dice:- ¡Señora, no puedo! ¡La
vaca ya no existe!- ¿Cómo que usted no puede
darme la vaca? ¿Que no existe? Y eso que tiene usted de frente a las narices, ¿qué es? Yo quiero la vaca.
David Bohm usaba este ejemplo para hacer ver que las piezas de la vaca que estaban colgando en el congelador eran exactamente las mismas que permitieron que la vaca entrara al rastro. Pero con una pequeña diferencia, caminan-do al rastro o alimentándose en las praderas sus partes estaban integradas, sus partes eran fun-cionales, sus partes estaban re-lacionadas. En la carnicería esas mismas partes están fragmentadas.
Nosotros en las empresas somos lamentablemente los grandes ar-tífices de la fragmentación: en las estrategias, en el diseño organiza-cional, en la gestión del desempeño humano y en muchas dimensiones más de la organización. En la vida, en la política, en la sociedad, en
la familia y en toda nuestra vida, lo que hacemos es fragmentar las cosas. Y eso no nos lleva a ningún lado, ni nos permite ser ni exitosos, ni competitivos, ni organizacio-nes de alto desempeño -OAD-.
Hay que aprender a desfragmentar la realidad, porque la realidad es única y está desfragmentada. Aun-que desde luego, mejor sería que no desfragmentaramos la realidad, sino que la aceptáramos y la entendiéra-mos como es: única e indisoluble.
Las organizaciones de alto desem-peño -OAD- son una realidad inte-gral. No se pueden fragmentar. Sin embargo, nos han enseñado que, teniendo éxito financieramente, ya somos organizaciones de alto des-empeño -OAD-. Hoy sabemos que tal enunciado fragmenta la realidad de los negocios. La teoría de sistemas o el tablero de control balanceado nos han hecho descubrir que puede haber resultados financieros en el corto plazo, pero alguien más en el mercado está atento a cualquier fa-lla, cualquier defecto nuestro, para quitarnos el espacio que nos ha cos-tado mucho. Las solas finanzas no son garantía de alto desempeño, ni tampoco la tecnología, porque esta cambia, a esta también la compra la competencia. Ni siquiera el solo desempeño humano o el mercado. Los tableros de mando integrales nos han enseñado que las empresas competitivas integran varias di-mensiones del negocio. Las cuatro dimensiones o perspectivas de los tableros de mando que reintegran
o desfragmentan las organizaciones son la perspectiva organizacional, la de procesos, el cliente y las finanzas.
Hay que integrar todas las partes y desfragmentar todos los elementos para que las organizaciones de alto desempeño -OAD- funcionen. Son todas entre ellas causa y efecto al mismo tiempo: no hay resultados financieros sin un buen desem-peño tecnológico; pero no hay un buen desempeño tecnológico si no hay recursos con qué comprar la tecnología, no hay recursos con qué comprarlos si no hay ventas, no hay ventas si no hay compra-dores en el mercado, y no logra-mos las ventas si no hay un alto desempeño del recurso humano.
Hay que integrar las dimensiones, hay que desfragmentarlas para que, entre otras cosas, haya organi-zaciones de alto desempeño -OAD-.
4. Cuarta lección: Saber escoger el Sistema de Gestión más eficienteModelos y sistemas hay a mon-tones. La pregunta inicial de los
El propósito del liderazgo integrador
El propósito del lider integrador es encontrarle propósitoal liderazdo en cadasituación en la vida
Líder Propósitosituacional
Integracióndesfragmentadora
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líderes de una organización sería: ¿qué es lo que hace que una orga-nización sea y se mantenga con la categoría de organizaciones de alto desempeño -OAD-? Existen innumerables modelos, esquemas y filosofías. No es este el lugar para detenerse específicamente sobre ninguno de ellos, ni el espacio para recomendar alguno en particular.
La selección del sistema o de los sistemas de gestión de una empresa es el resultado de un sólido liderazgo no fragmentado. La visión integral que los líderes tengan de su negocio permitirá con mayor facilidad escoger el con-junto de sistemas de gestión que le permitan a esa empresa ser com-petitiva, y convertirse así en OAD.
Hay algunos sistemas de gestión del desempeño. Quisiera mencionar solo uno: Sustain o triple resultado. Todavía hasta hace unos meses nos decían que el triple resultado con-sistía fundamentalmente en que el
resultado financiero iba a la par del medio ambiente y la responsabili-dad social de las empresas. Hoy ya no es suficiente. Hoy los resultados financieros o la sostenibilidad financiera dependen de ESG (En-vironment, Social Responsibility y Governance). Cabe mencionar que la OAD depende de cómo se comporta la empresa en el exterior para tener éxito en el interior.
En el caso de sus empresas, es importante la sostenibilidad del medio ambiente. Pero aparte, la responsabilidad social y, tercera, la gobernabilidad, no solamente corporativa, sino en el siguiente sentido: ¿Cómo cada una de sus empresas ayuda a la gobernabili-dad del país para que su empresa sea sostenible? Triple resultado que acaba de ser aceptado por más de mil líderes en la Cumbre Mundial de Liderazgo en Ginebra este año, promovida por la iniciativa Global Compact, de Naciones Unidas.
Yo los invito a revisar, fami-liarizarse con Global Compact como un modelo de organizacio-nes de alto desempeño -OAD-.
5. Quinta lección apren-dida: Sin liderazgo no hay organizaciones de alto desempeño -OAD-Hay un elemento fundamental que es el que establece la diferencia entre organizaciones de alto desem-peño -OAD- y organizaciones me-diocres: los líderes. Sin los líderes, las organizaciones no sueñan, ni dibujan un futuro diferente, ni dise-ñan estrategias altamente compe-titivas, ni ejecutan con excelencia. El líder es el que sabe obtener los recursos y elementos que necesita; es el que sabrá desfragmentar la organización y darle la funciona-lidad que requiere para enfrentar las necesidades del mercado.
El ciclo Deming
Act
Check Do
PlanA PC D
La fragmentación... vivir, o no vivir, ese es el problema!
Vivo! EstoyDesfragmentada !
Muerta! Estoy fragmentada!
Las dimensiones del desempeño desfragmentado
• Desempeño del negocio
• Desempeño tecnológico
• Desempeño humano
• Desempeño financiero
• Desempeño comercial
Desempeñocomercial
Desempeñotecnol ógico
Desempeñofinanciero
Desempeñohumano
Por: Francisco Xavier Hernández Consultor Internacional Emprecultura S.A de CV
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Recuerdo la experiencia personal en una empresa de empaque plega-dizo. Me reunía semanalmente con el grupo de supervisores de opera-ciones, “liderados” por el gerente de operaciones. Celebrábamos una especie de “eventos kaizen”. La pregunta clásica, por lo tanto, era:
- ¿Cuál es el problema de la semana recién pasada?
- La caja tal- me respondieron al unísono las más de veinte per-sonas que integraban el grupo.
- ¿Cuál es el problema de la caja tal?- pregunté yo.
- El pegamento- respondió la voz unísona del coro de conocedores del problema.
- ¿Cuál es la solución al proble-ma?- inquirí conclusivamente.
- Analizar el problema para ver qué podemos hacer- contestó el gerente.
Llegué la semana número dos y el procedimiento se repitió: el problema de la semana, la caja y el pegamento.
- ¿Qué solución encontraron al problema del pegamento?
- Cambiamos el pegamento,
pero la caja no se deja. - ¿Cuál es la solución al problema
del pegamento?- cerré yo mi sesión de la segunda semana.
La sesión de la tercera semana no arrojó nada nuevo, salvo que el pro-blema del pegamento no se daba en la caja, sino en la pestaña que unía la estructura de la caja. Ya para esto, la información era más pre-cisa, pues era una caja de aproxi-madamente 35 cm cúbicos. El pro-blema de la semana: el pegamento.
La cuarta semana no presentó resultados nuevos, salvo que la pestaña que unía la caja había sufrido un cambio a solicitud del cliente, que consistía en laminar el interior de la caja. La pestaña quedaba también recubierta por el sustrato de laminación.
A la quinta semana, ya no permití que me dieran la misma explica-ción. Cuando me contestaron a mi primera clásica pregunta “¿Cuál es el problema?” con la igualmente clásica respuesta “la caja tal”, inte-rrumpí la secuencia de rutina para interrogar a cada uno de ellos sobre
la actividad propia de su trabajo:
- ¿Tú qué haces en la fábrica?- Yo corto. - Yo troquelo. - Yo seteo la máquina. - Yo preparo tintas. - Yo monto las mantillas. - Yo corro la máquina. Al final estaba el Gerente de Producción y le pregunté: - ¿Y tú que haces?
- Yo los coordino a todos ellos.- ¿Y quién hace la caja tal? Nadie pensaba en la caja. Cada uno pensaba en su pequeña tarea, en su actividad, en su mundo, en su fragmento de la caja. Los resultados eran evidentes.
El líder es el que es capaz de lograr la integralidad e incorpora perma-nentemente los elementos. ¿Cuál es la unidad que se está corriendo en las líneas de producción? ¿Cuál es el servicio que el cliente está espe-rando? El líder es el que hace que cada uno de los colaboradores tome conciencia del resultado integral de lo que cada uno está haciendo. To-mar conciencia ya es un paso, pero no basta. El líder es el que alinea las actividades de cada uno con los procesos, con el producto o servicio, con la estrategia, con la relación con el cliente. El líder es el que hace que su organización se caracterice siempre por el alto desempeño, y el que hace que su organización sea competitiva; es el que promueve la innovación en la generación de valor y en la percepción que el cliente le da al valor recibido.
Las dimensiones del desempeño desfragmentado
• Desempeño del negocio
• Desempeño tecnológico
• Desempeño humano
• Desempeño financiero
• Desempeño comercial
Desempeñocomercial
Desempeñotecnol ógico
Desempeñofinanciero
Desempeñohumano
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información Análisis
China, India, Indonesia, Turquía y Vietnam progresaron en facilidad de hacer negocios.
En China, una nueva ley sobre propiedad situó los derechos de propiedad privada a la misma al-tura que los derechos de propiedad pública. La ley también amplió el rango de bienes que pueden em-plearse como garantía incluyendo el inventario y las cuentas por cobrar.
Además, China promulgó una nue-va ley sobre quiebras. La ley otorga prioridad a los acreedores garan-tizados sobre las ganancias proce-dentes de ejecutar sus garantías. Ahora construir es más sencillo, ya que el procesamiento electrónico de permisos de obra ha disminui-do las demoras en dos semanas.
India rivalizó con China en ritmo de reforma. Los comerciantes en India ahora pueden remitir las de-claraciones aduaneras y abonar las tarifas arancelarias en línea, antes de que el cargamento arribe a puer-to. Se emplean 18 días en cumplir
con todos los requisitos adminis-trativos para exportar, algo que en 2006 requería 27 días (figura 1.3). También se ha ampliado el buró de crédito para incluir los historiales de pago de empresas, además de los de particulares. Los reformadores introdujeron un registro electrónico de garantías para los derechos de fianza que otorguen las empresas.
Otros grandes países emergentes también realizaron extensas re-formas. Rusia estableció un nuevo buró de crédito. Indonesia reforzó las medidas de protección de inver-sores y amplió la información sobre los créditos, al eliminar el límite mí-nimo para la inclusión de préstamos en el registro público de créditos.
Vietnam también reforzó la pro-tección de inversores con una nueva ley sobre derecho mercantil y garantías de crédito. Un decreto sobre transacciones garantizadas ha dado luz verde a las empresas para que empleen un rango mayor de bienes como garantía, facilitando así el acceso a los créditos. Nigeria introdujo varios procedimientos
electrónicos en el registro de so-ciedades y aceleró en nueve días el tiempo de apertura. Además, las reformas redujeron el tiempo para obtener permisos de obra de 90 a 30 días. Turquía recortó su impuesto sobre la renta de las em-presas de un 30% a un 20% y creó procedimientos electrónicos para las aduanas, disminuyendo seis días del tiempo de exportación y diez días del tiempo de importación.
Los inversores están tomando nota. Buscan potencial de crecimiento y lo encuentran en economías que están reformando, independiente-mente de su punto de partida. De hecho, la rentabilidad es mayor en los países que están realizando más cambios (figura 1.4), ahora que los mercados empresariales se encuentran en uno de los me-jores momentos para invertir.
Singapur: de nuevo número 1Por segundo año consecutivo, Sin-gapur se sitúa en el primer lugar de la clasificación en facilidad de hacer negocios. Nueva Zelanda,
Economías emergentes: reformadores rápidosII Parte En los últimos años,algunas economías
emergentes se han convertido en reformadores rápidos al mejorar la facilidad de hacer negocios.
Estados Unidos y Hong Kong (Chi-na) lo siguen de cerca. Después de estos se halla Dinamarca, lo que demuestra que hay países que pue-den favorecer los negocios y propor-cionar una fuerte protección social.
Georgia y Arabia Saudita ascen-dieron a los 25 primeros puestos. Muchos países que ya tenían una normativa muy favorable a los nego-cios continuaron reformando, como fue el caso de Australia, Dinamar-ca, Países Bajos, Noruega y Suiza. Algunos no hicieron nada y se desli-zaron a puestos posteriores. El men-saje está claro: si no hay reformas, otros países se situarán adelante.
La clasificación según la facilidad de hacer negocios no describe la totali-dad del panorama: este indicador es
limitado en su ámbito, al cubrir úni-camente la normativa empresarial. No tiene en cuenta la proximidad del país a los grandes mercados, la calidad de su infraestructura (aque-lla que no se refiera al comercio transfronterizo), el grado de seguri-dad de la propiedad frente al robo y el saqueo, la transparencia en las transacciones del gobierno, las con-diciones macroeconómicas o la soli-dez subyacente de las instituciones.
Asimismo, hallarse en un puesto elevado en la clasificación de fa-cilidad de hacer negocios quiere decir que el gobierno ha creado un entorno normativo que incen-tiva la actividad empresarial.
Fuente: Doing Business, Banco Mundial 2007
Economías emergentes: reformadores rápidosII Parte
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El 4,5 y 6 de marzo del 2008 se llevó a cabo en Bogotá, Colombia el primer seminario de capaci-tación en acabado, realizado en conjunto por MarquipWardUnited.
En este dinámico curso parti-ciparon importantes empresas latinoamericanas como: Cartonera Nacional, Empaques Industriales Colombianos, Parking, Papelea y UNIBAN, de Colombia, EM-PACOR y CRANSA de Ecuador.
“Curso de Acabado en Máquinas terminadoras
e impresoras flexográficas”
El curso fue impartido por el Ing. Jose Molina, quien trabaja actual-mente para MWU y ha participado como conferencista en Conven-ciones de ACCCSA. Desde que se inicio con Ward Machinery en 1996, ha impartido cursos de capacitación en maquinas de terminado en mas de 80 plantas de Latinoamérica.
Fue un curso muy activo, donde se analizó el proceso de acabado y los participantes dieron ejem-plos de su experiencia personal y entre todos ayudaron a solu-cionar problemas que tenían en sus respectivas empresas.
Esperamos poder seguir brin-dando cursos de calidad para el beneficio del sector del corrugado.
Nombre del Curso País Fecha Instructor
Supervisores de Producción Perú 15 y 16 de Mayo Dean Mitchell (Grupo Mitchell)
Buenas Prácticas Corrugado Chile 19 al 23 de Mayo Luis Fernando Lozano (Harper Love)
Convención ACCCSA XXVIII Argentina 22 al 25 de Junio Fabio Novoa Rojas, German Retana, Luis Rodríguez y Mariano Grondona
Runnability to Profitability Guatemala 21 y 22 de Julio Ron Spice (Alliance Machines)
Curso Ventas AICC México 4 y 5 de Agosto Jack O’Connor
Flexografía y Tintas Honduras 18 y 19 de Agosto Juan Bermúdez (Harper Corp) y Miguel Talamantes (Tintas Sánchez)
Flexografía y Tintas Perú 6 y 7 de Octubre Juan Bermúdez (Harper Corp) y Miguel Talamantes (Tintas Sánchez)
Runnability to Profitability Expandido Medellín 10 al 13 de Noviembre Ron Spice (Alliance Machines)
Además de estas capacitaciones, ACCCSA tiene programados cursos de sumo interés para la industria cartonera durante todo el año.
Si desea mayor información puede comunicarse en ACCCSA al tel.: (506)2204-7201 - 2204-7202; o bien envíe un correo electrónico a: [email protected]
Capacitaciones en marcha
Bue
nos
Aire
s 20
08Agenda Internacional
Fispal Tecnología 200824ª Feria Internacional de Embalajes & Procesos para las Industrias de Alimentos y Bebidas / Junio 3 al 6, 2008 - Anhembi – SP.
ICCA Board of Directors MeetingJunio 17 y 18, 2008 Praga, República Checa
FEFCO Congreso 2008Junio 18 al 20, 2008 Praga, República Checa
ACCCSAJunio 22 al 25, 2008 / Buenos Aires, ArgentinaE-Mail:[email protected]
Pack & Print 2008Feria de Equipos, Productos, Servicios y Tecnología para Industrias de Embalajes y Gráfica Septiembre 23 al 26, 2008 Joinville – SC.
SUPERCORR EXPOSep. 22, 2008 - Sep. 26, 2008 Atlanta, E.U.A. E-Mail: [email protected]: Georgia World Congress Center www.supercorrexpo.org
Expo-ABTCPSao Paulo, Brasil Transamerica Expo Center Octubre 13 al 16 de 2008
El Comité Organizador de la XXVIII Convención & Exposición Internacional ACCCSA Buenos Aires 2008, a realizarse del 22 al 25 de junio del presente año, invita a todas las empresas proveedoras y expositoras en la feria ACCCSA 2008, a patrocinar o copatrocinar las actividades de la convención. Esto, sin lugar a dudas destacará el nombre de la compañía entre 80 empresas participantes. Toda compañía patrocinadora o copatrocinadora, se destacará mediante el uso de un banner publicitario en la fecha de la actividad, en la web de la Revista Corrugando de ACCCSA, y además en 1 edición de la Revista Corrugando, antes de la convención, y 1 edición posterior se les otorgará un 50% de descuento en cualquier tamaño de anuncio publicitario que desearán publicar en la revista.
Para mayor información contactar a Adriana Bermúdez en la dirección electrónica: [email protected] a los números de teléfonos: 506-2204-7201 ó 506-2204-7202.
The Organizing Committee of the 28th ACCCSA Convention Buenos Aires 2008 on June 22-25 is extending an invitation to
suppliers and exhibitors attending the ACCCSA 2008 Fair to sponsoring or co-sponsoring the Convention’s activities. Becoming a sponsor provides the opportunity of highlighting your company’s
name from among the other 80 attending companies. Our sponsors/co-sponsors will be provided an advertising banner
during the convention. They also will be advertised on Corrugando Magazine and ACCCSA´s web pages respectively. In addition, an ad will be also printed on one issue of “Corrugando” that will be
published before the Convention. Then, on the first issue after the event, sponsors/co-sponsors will be given 50% off any ad size.
For more information, please contact 506-2204-7201 o 506-2204-7202.
Estimados Amigos Expositores / Dear Exhibitorsen la Convención ACCCSA / at ACCCSA Convention
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Revista Oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América
SEÑORES DE LA INDUSTRIA DEL CARTÓN CORRUGADO
Agradecemos su ayuda para actualizar la base de datos de ACCCSA, con el objetivo de hacerle llegar las ediciones de nuestra revista. Llene los espacios a continuación y devuélvalos al siguiente numero de fax: (506)2204-7203 o a la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur America al Apdo Postal 04 - 6155 Forum, San José Costa Rica.
1. Su nombre:
Apellido: Nombre:Cargo: Área: Tiempo en la compañia:
Su trabajo a que área de éstas se asimila más:oOficinas corporativas oGerencia General oMercadeo y Ventas oInvestigación y Desarrollo
oProducción oCrontrol de Calidad y Procesos oTransporte y Envios Ingeniería oTécnica Procesos Químicos
oMantenimiento de Equipos oCapacitación o Recursos Humanos oOtros
2. La actividad principal de su empresa es:(marque en la casilla que corresponde)
oFabricante de Papel, Catón o Tisú oConvertidor de Papel, Catón o Tisú oFabricante de Cartón Corrugado
oTransformados de Láminas de Cartón oPlanta de Cajas Plegadizas oProveedor para la industria
oInstituto de Investigación/Educación/Gremio oConsultoría oOtros
3. Nombre de la compañía:Nombre de la planta:DirecciónColonia / Barrio Ciudad.Estado / Provincia Código PostalPaís : E-mail :Teléfono: Fax : www.
4. ¿Cuál es la capacidad instalada de producción de su planta?Celulosa (toneladas métricas/mes):Papel (toneladas métricas/mes):Cartón Corrugado (toneladas métricas/mes):Transformación de Láminas (especifique si es m2 /mes o ton, métricas/mes):
5. ¿Quiénes son los encargados de su planta?Gerente GeneralGerente de Planta:Gerente de Producción:Gerente de Mantenimiento:Gerente de Recursos Humanos:
Su ayuda es importanteGracias,Circulación y Ventas
SUSCRIPCIÓN GRATIS www.corrugando.com
E-mail: [email protected] Comunicándose a los tels.: (506) 2204-7201 • (506) 2204-7202
Firma:
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Puede enviar el formulario que aparece al reverso al fax: (506) 2204 7203 oenvíe esta tarjeta a la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América al apartado postal 04 – 6155 Forum, San José Costa Rica.También se puede suscribir el linea en www.corrugando.com
Para enviar por correo, doble a la mitad y pegue los extremos
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