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Documento del Banco Mundial

Informe No: 63766-PE

DOCUMENTO DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO

PARA UN

PRÉSTAMO PROPUESTO

DE US$25 MILLONES

PARA LA

REPÚBLICA DEL PERÚ

PARA UN

PROYECTO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

1 DE NOVIEMBRE DE 2012

Departamento de Desarrollo Humano Gerencia de País para Bolivia, Chile, Ecuador, Perú y Venezuela Región de América Latina y el Caribe

El presente documento es de distribución restringida, y quienes lo reciban pueden utilizarlo únicamente en el desempeño de sus labores oficiales. Su contenido no podrá ser divulgado sin la autorización del Banco Mundial.

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ii

EQUIVALENCIA DE MONEDAS

(Tipo de cambio efectivo al 7 de septiembre de 2012)

Unidad de moneda = Nuevos Soles Peruanos (PEN) PEN 2,61 = US$1

PEN 1 = US$ 0,38

AÑO FISCAL 1 de enero – 31 de diciembre

ABREVIACIONES Y ACRÓNIMOS

ANR BIRF CAE CD CPs CDP CGR CONEACES CONEAU COSUSINEACE CTF DEP DGPP EAP EEFAs ENQA FEC GdP GF

Asamblea Nacional de Rectores Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento Comité Asesor Externo Cuenta Designada Comités de Pares Comité Directivo del Proyecto Contraloría General de la República Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior No Universitaria Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior Universitaria Consejo Superior del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa Comisión Técnica del Fondo Director Ejecutivo del Proyecto Dirección General de Presupuesto Público Estrategia de Asistencia al País Entidades Evaluadora con Fines de Acreditación Asociación Europea para el Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (European Association for Quality Assurance in Higher Education) Fondo de Estímulo de la Calidad Gobierno del Perú Gestión Financiera

IDF IES IEESs IPEBA INEI LAC MEF MINEDU MPPI ODP

Fondo de Desarrollo Institucional (Institutional Development Fund) Instituciones de Educación Superior Institutos y Escuelas de Educación Superior Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Básica Instituto Nacional de Estadística e Informática Latinoamérica y el Caribe Ministerio de Economía y Finanzas Ministerio de Educación Marco para la Planificación de Pueblos Indígenas Objetivo de Desarrollo del Proyecto

iii

OGA ORAF PIB PMC PMI PPI PRONABEC RIACES RO SEPA SIAC SIAF SINEACE SNIP STF SUNAT TdRs UCP VNP

Oficina General de Administración Marco de Evaluación del Riesgo Operacional (en sus siglas en inglés) Producto Interno Bruto Planes de Mejora de Carreras Plan de Mejora Institucional Plan de Pueblos Indígenas Programa Nacional de Becas y Crédito Educativo Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad en la Educación Superior Recursos Ordinarios Sistema de Ejecución de Planes de Adquisiciones Sistema de Información del Aseguramiento de la Calidad Sistema Integrado de Administración Financiera Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa Sistema Nacional de Inversión Pública Secretaría Técnica del Fondo Superintendencia Nacional de Administración Tributaria Términos de Referencia Unidad Coordinadora del Proyecto Sensibilidad del Valor Presente Neto

Vice Presidente Regional: Hasan A. Tuluy Directora de País: Susan G. Goldmark Director Sectorial: Gerente Sectorial:

Keith Hansen Reema Nayar

Gerente del Proyecto: Marcelo Becerra

iv

REPUBLICA DEL PERÚ Proyecto para la Mejora de la Calidad de la Educación Superior

TABLA DE CONTENIDOS

Página

I. CONTEXTO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 1

A. Contexto del País ................................................................................................. 1

B. Contexto sectorial e institucional ......................................................................... 1

C. Objetivos de alto nivel a los cuales contribuye este Proyecto................................ 5

II. OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................ 5

A. ODP .................................................................................................................... 5

Beneficiarios del Proyecto ......................................................................................... 5

Indicadores de Resultado de nivel del ODP ............................................................... 5

III. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................. 6

A. Componentes del Proyecto ................................................................................... 6

B. Financiamiento del Proyecto ................................................................................ 7

C. Lecciones aprendidas y reflejadas en el diseño del Proyecto................................. 8

IV. IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................... 9

A. Arreglos institucionales y de implementación ...................................................... 9

B. Monitoreo y evaluación de los resultados ........................................................... 10

C. Sostenibilidad .................................................................................................... 11

V. PRINCIPALES RIESGOS Y MEDIDAS DE MITIGACIÓN .................................. 11

A. Resumen del grado de riesgo ............................................................................. 11

B. Explicación del grado de riesgo general ............................................................. 11

VI. RESUMEN DE LA EVALUACIÓN ........................................................................... 12

A. Análisis económico y financiero ........................................................................ 12

B. Análisis Técnico ................................................................................................ 13

C. Gestión Financiera ............................................................................................. 13

D. Adquisiciones .................................................................................................... 14

E. Social (incluyendo salvaguardas) ....................................................................... 14

F. Ambiente (incluyendo salvaguardas) .................................................................. 15

Anexo 1: Matriz de Resultados y Monitoreo .......................................................................... 16

v

Anexo 2: Descripción detallada del Proyecto ......................................................................... 25

Anexo 3: Arreglos de implementación ................................................................................... 32

Anexo 4: Marco de Evaluación del Riesgo Operacional (ORAF, según sus siglas en inglés) ...................................................................................................................................... 52

Anexo 5: Plan de apoyo a la implementación ......................................................................... 55

Anexo 6: Análisis económico ................................................................................................... 57

vi

HOJA DE INFORMACIÓN DEL PAD

República del Perú Proyecto para la Mejora de la Calidad de la Educación Superior

DOCUMENTO DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Región de América Latina y el Caribe LCSHE

.

Información Básica Fecha: 1 de noviembre de 2012 Sectores: Educación Terciaria (100%) Director de País: Susan G. Goldmark Temas: Educación para la Economía del

Conocimiento (100%) Gerente/Director Sectorial:

Reema Nayar / Keith Hansen Categoría EA:

C

Código del proyecto: P122194 Instrumento de Préstamo: Préstamo de Inversión

Específica

Gerente del Proyecto: Marcelo Becerra Incluye el proyecto un componente de CDD? NO En conjunto con la CFI: NO .

Prestatario: República de Perú, Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) Agencia responsable: Consejo Superior del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa (COSUSINEACE) Contacto: Alexis Dueñas Dávila

Título: Jefe de la Unidad de Formulación del Proyecto

Teléfono No.: 51-1-262-2641 Correo: [email protected] . Período de Implementación del Proyecto

Fecha de Inicio: 01/01/2013 Fecha de Cierre: 31/12/2017

Fecha esperada de Efectividad:

01/01/2013

Fecha esperada de Cierre: 01/04/2018 .

Información del Financiamiento del Proyecto (US$M) [X] Préstamo [ ] Donación [ x ] Otro: El préstamo es un Préstamo Flexible BIRF con una

tasa variable y tiene una madurez final de 18 años, incluyendo un período de gracia de 17,5 años.

[ ] Crédito [ ] Garantía

mailto:[email protected]

vii

Para Préstamos/Créditos/Otros Costo Total del Proyecto

US$ 52,17 millones Total de Financiación

del Banco US$ 25

millones

Total de Cofinanciación:

US$ 27,17 millones Brecha de

Financiamiento

.

Fuente de Financiamiento Monto (US$M) PRESTATARIO/Receptor 27,17 BIRF 25,00 AID: Nuevo AID: Re-comprometido Otros Brecha de financiamiento Total 52,17 .

Desembolsos esperados (en millones de US$) Año Fiscal 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Anual 1,66 4,40 4,76 5,69 5,51 3,0 Agregado 1,66 6,04 10,80 16,49 22,00 25,00 .

Objetivos de Desarrollo del Proyecto (ODP) El objetivo del Proyecto es mejorar el sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior de Perú a través de la promoción de autoevaluaciones y evaluaciones externas, el financiamiento de planes de mejora, y la provisión de información. .

Componentes Nombre del Componente Costo (Millones de US$) Componente 1. Desarrollo de métodos, instrumentos, normas y de capacidad para la evaluación y la acreditación

3,80

Componente 2. Desarrollo y consolidación de un sistema de información para el aseguramiento de la calidad de la educación superior

2,49

Componente 3. Fondo para la mejora de la calidad 18,71 .

Cumplimiento Políticas ¿El proyecto se aparta de la EAP en su contenido u en otros aspectos significativos?

Sí [ ] No [x]

.

¿Requiere el proyecto algún tipo de excepción de las políticas del Banco? Sí [ ] No [x] ¿Han sido aprobadas por la gerencia del Banco? Sí [ ] No [ ]

¿Se busca la aprobación de alguna excepción a las políticas por parte del Directorio?

Sí [ ] No [x]

viii

¿Cumple el proyecto con los criterios regionales para su pronta implementación?

Sí [x] No [ ]

.

Políticas de Salvaguardas Gatilladas por el Proyecto Sí No Evaluación Ambiental OP/BP 4.01 X Hábitats Naturales OP/BP 4.04 X Bosques OP/BP 4.36 X Control de Plagas OP 4.09 X Recursos Culturales Físicos OP/BP 4.11 X Pueblos Indígenas OP/BP 4.10 X Reasentamiento Involuntario OP/BP 4.12 X Seguridad de las Presas OP/BP 4.37 X Proyectos Relativos a Cursos de Agua Internacionales OP/BP 7.50 X Proyectos en Zonas en Disputa OP/BP 7.60 X .

Convenios Legales Nombre Recurrente Fecha Límite Frecuencia Condiciones de efectividad, Artículo V, 5.01 No Efectividad N/A Descripción del Convenio La UCP ha sido creada dentro del COSUSINEACE, tal como se establece en la Sección I.A.1 del Anexo 2 del Convenio de Préstamo. Nombre Recurrente Fecha Límite Frecuencia Arreglos Institucionales, Anexo 2, Cláusula I.A.1 (a) Sí N/A Anual El Prestatario, a través del COSUSINEACE, implementará el proyecto a través de una unidad independiente dentro del COSUSINEACE (la UCP), responsable por la gestión, coordinación, supervisión, monitoreo y evaluación (excepto las evaluaciones mencionadas en la Sección I.A.3 de este anexo), y la gestión fiduciaria del Proyecto. Nombre Recurrente Fecha Límite Frecuencia

Arreglos Institucionales, Anexo 2, Cláusula I.A.1 (b) Sí

3 meses después de la fecha de entrada en vigencia, luego N/A

Anual

Descripción del Convenio El Prestatario, a través del COSUSINEACE, asegurará que dentro de los 3 meses luego de la Fecha de Entrada en Vigencia la UCP tenga una estructura, las responsabilidades, el presupuesto necesario y el personal clave asignado con funciones, experiencia, responsabilidades y calificaciones aceptables para el Banco, tal como se describe en el Manual de Operaciones. Nombre Recurrente Fecha Límite Frecuencia Arreglos Institucionales, Anexo 2, Cláusula I.A.1 Sí N/A Anual

ix

(c)(i) Descripción del Convenio El Prestatario, a través de COSUSINEACE deberá establecer y mantener, para propósito de la parte 3 del proyecto, un comité (el CTF) responsable, entre otros aspectos, por la selección y aprobación de los Planes de Mejora bajo la parte 3 del proyecto, que estará compuesto por siete miembros, incluyendo un representante del MEF, tal como se describe en el Manual de Operaciones. Nombre Recurrente Fecha Límite Frecuencia Arreglos Institucionales, Anexo 2, Cláusula I.A.1 (c)(ii) Sí N/A Anual

Descripción del Convenio El Prestatario, a través del COSUSINEACE, deberá designar, para propósito de la parte 3 del proyecto, a una secretaría técnica (STF) dentro de la UCP responsable, entre otros aspectos, por: (A) llevar a cabo los procesos de pre-evaluación para las propuestas de Planes de Mejora; (B) apoyar a las IESs en la elaboración de los Planes de Mejora finales; (C) apoyar a las IESs en el monitoreo y la implementación de los Planes de Mejora, tal como se describe en el Manual de Operaciones. Nombre Recurrente Fecha Límite Frecuencia

Arreglos Institucionales, Anexo 2, Cláusula I.A.2 Sí

90 días después de la fecha de entrada en vigencia, luego N/A

Anual

Descripción del Convenio Dentro de los 90 días luego de la Fecha de Entrada en Vigencia, el Prestatario establecerá a través del COSUSINEACE-UCP, y luego de eso mantendrá durante la implementación del Proyecto un Comité Directivo (CDP) compuesto por representantes del COSUSINEAC (el CONEAU y el CONEACES), el MINEDU y el MEF, con funciones y responsabilidades aceptables para el Banco, incluyendo, entre otras, la responsabilidad de supervisión y coordinación general del Proyecto, tal como se establece en el Manual de Operaciones.

Nombre Recurrente Fecha Límite Frecuencia

Arreglos Institucionales, Anexo 2, Cláusula I.A.3 Sí

9 meses después de la fecha de entrada en vigencia, luego N/A

Anual

Descripción del Convenio Dentro de los nueve meses de la Fecha de Entrada en Vigencia, el Prestatario, a través del COSUSINEACE-UCP creará un Consejo Asesor Externo (el CAE), compuesto por un grupo de seis autoridades reconocidas en sus respectivos campos de especialización, tanto internacionales como locales, con funciones y responsabilidades aceptables para el Banco, incluyendo la realización de evaluaciones anuales del Proyecto, así como una evaluación de medio término y una evaluación final de la implementación del Proyecto, tal como se describe en el Manual de Operaciones.

x

Nombre Recurrente Fecha Límite Frecuencia Manual de Operaciones y Salvaguardas, Anexo 2, Cláusula I.D Sí N/A Anual

Descripción del Convenio El Prestatario implementará, y hará que COSUSINEACE implemente el proyecto de acuerdo con el MPPI y el Manual de Operaciones. Nombre Recurrente Fecha Límite Frecuencia Condiciones de retiro, Anexo 2, Cláusula IV.B.1(c) No N/A N/A Descripción del Convenio Sin perjuicio de las disposiciones de la Parte A de esta Cláusula, no se podrán realizar retiros para pagos bajo la Categoría (2), a menos que: (i) las unidades del CTF y el STF mencionadas en la Cláusula I.A.1 (ii) de este Acuerdo se encuentren establecidas y cuenten con personal de manera satisfactoria para el Banco; y (ii) el sistema de información del Proyecto mencionado en la Cláusula IV.C del Anexo 2 de este Acuerdo se implemente de una manera satisfactoria para el Banco. Nombre Recurrente Fecha Límite Frecuencia Otras disposiciones, Anexo 2, Cláusula IV.C No 3 meses

después de la fecha de entrada en vigencia

N/A

Descripción del Convenio El Prestatario, a través de COSUSINEACE-UCP deberá designar e implementar un sistema de información del Proyecto, aceptable para el Banco, para los fines de registrar, controlar, reportar y monitorear las transacciones del Proyecto y la emisión de los informes financieros requeridos para el Proyecto.

Composición del Equipo Personal del Banco Nombre Titulo Especialización Marcelo Becerra Gerente del Proyecto Economista Senior Michael Crawford Especialista Senior en Educación Educación Superior Omar Arias Líder Sectorial Economista / Economía de

mercados laborales Janet Entwistle Oficial Senior de Operaciones Operaciones Maria Elena Paz Gutzalenko Apoyo Administrativo y al Cliente Asistente de Programas Guillermo Toral Profesional Junior Asociado Operaciones Mariana Montiel Abogada Senior Abogada Francisco Rodriguez Especialista en Adquisiciones Adquisiciones Selene del Rocio La Vera Especialista en Adquisiciones Adquisiciones Nelly Ikeda Analista en Gestión Financiera Gestión Financiera Kristyna Bishop Especialista Senior en Desarrollo Social Salvaguardas Patricia de la Fuente Hoyes Oficial Senior de Finanzas Finanzas

xi

Miembros del equipo que no son personal del Banco Nombre Título Ciudad Liz Reisberg Especialista en Educación Superior Boston Maria Elizabeth Dasso Especialista en Desarrollo Social Lima Lucy Violeta Castro Consultora Lima

Ubicación Geográfica País Primer

División Administrativa

Lugar Planeado Realizado Comentarios

Perú

1

I. CONTEXTO ESTRATÉGICO

A. Contexto del País

1. El Perú es un país de ingreso medio-alto con un crecimiento económico notable durante la última década. Perú ha sido una de las economías con mejor desempeño en América Latina, como resultado de sus políticas macroeconómicas prudentes y una coyuntura externa favorable. El crecimiento del PBI del Perú ha sido significativo desde una perspectiva regional e histórica, promediando 6,8 por ciento entre 2002 y 2011. Este sólido desempeño económico permitió una recuperación continua del ingreso per cápita del Perú, el cual se incrementó en más de un 50 por ciento durante la década, luego de casi 30 años de estancamiento. La pobreza declinó durante este período (4 millones de personas salieron de la pobreza entre 2002 y 2011) pero los resultados de desarrollo a nivel general permanecen muy por debajo de lo esperado, considerando el ingreso per cápita del Perú, y las brechas continúan siendo altas (el coeficiente Gini del Perú se ubica en 0,48). 2. El objetivo del Gobierno es preservar el crecimiento económico sostenido de 6 por ciento anual promoviendo la inclusión. El Gobierno reconoce que para poder sostener el crecimiento, las empresas necesitan avanzar hacia una producción de mayor valor agregado y fomentar la innovación, lo que requiere que tengan acceso a una mano de obra altamente calificada. Recientemente, los empleadores han incrementado substancialmente la demanda por trabajadores calificados, especialmente aquellos con educación superior.1 Sin embargo, el sistema de educación terciario está fragmentado y ofrece caminos de acceso y de calidad divergentes a la población. Abordar las brechas significativas en el capital humano (especialmente en educación) y el desarrollo de infraestructura son importantes prioridades para la nueva administración. Como se indica en el Proyecto Educativo Nacional al 2021, las principales prioridades en educación incluyen mejorar el sistema de acreditación para las instituciones de educación terciaria a través del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa (SINEACE).

B. Contexto sectorial e institucional

3. Con una tasa de matriculación en educación superior de alrededor del 36 por ciento, Perú ya ha alcanzado una cobertura masiva en la educación terciaria, en línea con los estándares regionales. La mayoría de la expansión en los últimos años se ha dado en las instituciones privadas. La adopción del Decreto Legislativo No. 882 en 1996, el cual autorizó la creación de instituciones con fines de lucro, llevó a un crecimiento significativo en la provisión privada de educación superior. Actualmente, operan como proveedores de educación superior 35 universidades públicas (que representan el 55 por ciento de la matriculación universitaria total), 65 universidades privadas (45 por ciento de la matriculación total) y más de 1.000 instituciones de educación superior no universitarias (el 53 por ciento de las cuales son públicas).

4. La formulación de políticas públicas en Perú se ve obstaculizada por una débil gobernanza. Por un lado, la Asamblea Nacional de Rectores (ANR) representa y regula a las Instituciones de Educación Superior (IESs), lo que lleva a un conflicto de interés, especialmente con respecto al aseguramiento de la calidad y a la autorización de la existencia

1 Banco Mundial. 2011. Strengthening Skills and Employability in Peru (Informe No. 61699-PE).

2

o expansión de IESs. Por otro lado, el Ministerio de Educación (MINEDU) no cuenta con la capacidad suficiente ni para el análisis ni para el diseño de políticas públicas comprensivas para la educación superior.

5. Con respecto al financiamiento de la educación superior, las universidades peruanas y el sistema de educación superior en general se caracterizan por una insuficiencia de fondos y una rendición de cuentas limitada. Perú invierte aproximadamente el 1,3 por ciento de su PIB en educación superior, del cual el 0,7 por ciento es provisto por el sector público.2 Los análisis de regresiones comparando al Perú con otros países de la región de LAC (Latinomérica y el Caribe) muestran que tanto el nivel la inversión pública en educación superior como la privada estuvieron por debajo del nivel que correspondería al ingreso de Perú, considerándolo tanto a nivel agregado como en términos de PIB per cápita.3 Las limitadas inversiones en la educación superior han llevado a un gradual deterioro de la infraestructura universitaria, así como a la escasez de material y equipamiento para la enseñanza. La combinación de un financiamiento público insuficiente y una demanda creciente ha llevado a que las universidades públicas sean cada vez más dependientes de los recursos autogenerados. 4 Por otro lado, las IESs peruanas no rinden cuenta suficientemente por los fondos que reciben. Su presupuesto anual es asignado a través de un proceso basado en prioridades históricas y negociaciones políticas, en las cuales la ANR ha tenido un peso considerable desde la Ley Universitaria de 1983. La falta de mecanismos de rendición de cuentas y de criterios de financiamiento basados en desempeño ha perpetuado las diferencias significativas en los subsidios entre las IESs y ha llevado a mejoras cualitativas insuficientes.

6. Un bajo nivel en general y grandes diferencias de calidad en el sistema de educación superior constituyen obstáculos fundamentales para la creación de capital humano. Pese a que el sistema peruano tiene un grupo tradicional de instituciones prestigiosas de relativamente buena calidad, el número creciente de proveedores también ha incrementado el rango de la calidad de las carreras y su relevancia, lo que ha llevado a un piso más bajo de la calidad del sistema. Los principales determinantes de la baja calidad incluyen: carreras anticuadas, una capacidad institucional débil, la falta de equipamiento y de laboratorios para la enseñanza y una baja calificación de los profesores (sólo el 7 por ciento tiene un doctorado y sólo el 40 por ciento tiene títulos de posgrado). Se estima que un tercio de los graduados de la educación superior que están empleados no trabaja en su área de especialización. El Perú aun carece de un sistema integrado de información de educación superior5 que le permita al mercado (los estudiantes y sus familias, los formuladores de políticas, los empleadores) poder diferenciar las carreras y las IESs sobre la base de su calidad y por lo tanto proveer incentivos a las IESs para mejorar su calidad.

7. Una herramienta crítica para abordar todas estas debilidades en un sistema de educación superior que se caracteriza por un amplio número de proveedores de educación y una gran diversidad es un buen sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior. Tal sistema incrementaría los estándares mínimos y fomentaría mejoras en la calidad a través de promover autoevaluaciones y evaluaciones externas, promoviendo mejoras en la calidad basadas en estas evaluaciones, proporcionando un sistema para la 2 OECD. 2002. Education at a glance: OECD indicators 2002. Paris: OECD. 3 World Bank. 2007. World Development Report 2007: Development and the next generation. Washington DC: The World Bank. 4 Este ingreso es recolectado de una variedad de fuentes, incluyendo tasas relacionadas a exámenes para el ingreso universitario, servicios de consultoría y el cobro de matrículas a nivel de posgrado. 5 Actualmente, sólo existe un conjunto de sistemas de información de educación superior fragmentado e incompleto, los cuales son mantenidos por diferentes instituciones y no se encuentran interconectados.

3

acreditación y la calidad de las IESs, y proporcionando información a los actores clave. A través de incrementar la calidad de las instituciones no-top6 y fortaleciendo mecanismos sistémicos (como un sistema de información de todo el sistema), un sistema de aseguramiento de la calidad fortalecido reforzaría indirectamente aspectos relacionados a la equidad de la educación superior. 7 Estos aspectos están siendo abordados principalmente a través del recientemente creado Programa Nacional de Becas y Crédito Educativo (PRONABEC).

8. En este contexto, el Gobierno del Perú (GdP) adoptó una estrategia audaz, reflejada en el Proyecto Nacional de Educación 2021, para incrementar la calidad y la relevancia de la educación terciaria. Esta estrategia resultó en la creación legal de un sistema de aseguramiento de la calidad, el SINEACE, en 2006. La Ley del SINEACE estableció un marco para un sistema de aseguramiento de la calidad entrelazado, cubriendo tanto los niveles de educación básica como superior. Para este propósito fue creado el Consejo Superior del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa (COSUSINEACE) en 2011, con el fin de dirigir, desarrollar y supervisar el SINEACE. El COSUSINEACE incluye tres agencias: el Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Básica (IPEBA), el Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Educación Superior No Universitaria (CONEACES) y el Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior Universitaria (CONEAU). Estas agencias son responsables por el desarrollo y la supervisión del SINEACE en las áreas de educación básica, los Institutos y Escuelas de Educación Superior (IEES) y las universidades, respectivamente.

9. El sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior se compone de cuatro grupos de actores. En primer lugar están las entidades públicas, el CONEAU y el CONEACES, que determinan los estándares y promueven la evaluación, toman las decisiones de acreditación basados en estos estándares y dirigen el sistema. En segundo lugar, las IESs se someten a sí mismas y a sus carreras periódicamente a las decisiones de evaluación y acreditación. En tercer lugar, las Entidades Evaluadoras con Fines de Acreditación (EEFAs) llevan adelante las evaluaciones externas de las IESs. Finalmente, un sistema de información de la educación superior que alimenta el sistema de aseguramiento de la calidad y permite una mejor toma de decisiones por parte de los formuladores de políticas, las IESs, los estudiantes y otros actores involucrados. El funcionamiento del sistema sigue tres pasos secuenciales: autoevaluación, evaluación externa y acreditación. La autoevaluación es responsabilidad de las IESs. La evaluación externa debe ser llevada a cabo por las EEFAs, entidades privadas autorizadas por el CONEAU (en el caso de las universidades) o el CONEACES (para los IEESs) que emplean a pares externos para realizar la evaluación de aquellas IESs que los contratan. Los informes de evaluación externa deben incluir recomendaciones para mejoras y una recomendación con respecto a proceder con la aplicación para la acreditación o no. Tanto la autoevaluación como la evaluación externa son realizadas sobre la base de estándares desarrollados y aprobados por el CONEAU y el

6 COSUSINEACE ha comisionado recientemente un estudio cualitativo sobre los determinantes de la calidad de la educación superior. A través de entrevistas a autoridades y empleadores, y de grupos focales de graduados y estudiantes, el estudio ha identificado dos grupos de IESs (definidas como top y no-top, para aquellos con alta y baja calidad respectivamente). Por otro lado, el estudio identificó los factores que llevan la calidad de las instituciones no-top a niveles significativamente más bajos, con respecto a su relación con el ingreso de nuevos estudiantes, los procesos de transformación en las IESs y sus resultados en el mercado laboral, incluyendo la calidad de los estudiantes y los profesores, el nivel de demanda y la gestión de las IEs. 7 El acceso a la educación superior en el Perú no es igual para todos los niveles de ingreso. Mientras que sólo el 10 por ciento de la población joven en el quintil más bajo asiste a la universidad, la proporción llega al 35 por ciento de aquellos en el quintil más alto. Fuente: INEI, 2010, Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO).

4

CONEACES. Las decisiones sobre acreditación se toman por el CONEAU o el CONEACES sobre la base de esos estándares.

10. El objetivo del sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior es triple. Primero, clasificar las IES y las carreras en dos categorías: aceptable con respecto a los estándares mínimos (acreditada) o de baja calidad (no acreditada). Segundo, hacer que esta información se encuentre disponible para los futuros estudiantes y sus familias, la comunidad educativa y otros actores. Finalmente, promover mejoras en la calidad a nivel de IESs individuales y en todo el sistema. En la actual fase de desarrollo en el sistema de educación superior de Perú, es crítico asegurar que los estándares de calidad sean aprobados y legitimados, que la mayoría de las IESs participen en el sistema de aseguramiento de la calidad y que se establezca una fuente sistemática y confiable de información sobre educación superior. Pese a algunas limitaciones en la capacidad, el COSUSINEACE ha desarrollado totalmente los estándares y guías para todas las disciplinas clave8, la mayoría de las cuales están obligadas a alcanzar la acreditación y son por lo tanto las primeras carreras en ser evaluadas.

11. A fines de 2011, se había completado la autoevaluación para 56 carreras y 19 de ellas ya habían solicitado la evaluación externa para lograr la acreditación. Con respecto a las EEFAs, se había autorizado y ya estaban funcionando 4, mientras que se esperaba que un total de 8 estuvieran operando al 2014.9 Este número es considerado suficiente para llevar a cabo la carga de trabajo esperada de las evaluaciones.

12. A través de apoyar el fortalecimiento del SINEACE y por lo tanto una de las prioridades de política identificadas en el Proyecto Nacional de Educación 2021, este proyecto respondería a una demanda del GdP para asistir en la mejora de la calidad de su sistema de educación superior, particularmente en sus dimensiones institucional, de información y financiera. El Gobierno ha identificado esto como un primer paso clave para mejorar el sistema de educación superior del Perú, y para eventualmente abordar otros desafíos de gobernanza. Este proyecto proveería continuidad al apoyo previo del Banco al GdP relacionado a abordar los varios desafíos del sistema de educación superior. El reciente programa de asistencia técnica sobre el conjunto de habilidades en la fuerza laboral peruana (“Fortaleciendo las Habilidades y la Empleabilidad en el Perú”, Informe No. 61699-PE) proporcionó hallazgos valiosos sobre las barreras a la entrada de los trabajadores en el mercado laboral, y asesoría de políticas sobre cómo abordarlos. El programa no solo enfatizó la necesidad de un sistema de información para la educación superior, sino que también avanzó en el fortalecimiento de COSUSINEACE como una estrategia para mejorar la calidad del sistema de educación superior. Una nota de política reciente10 que se enfoca en los desafíos que enfrenta Perú en el área de capital humano presenta un argumento similar. Finalmente, una donación del Fondo de Fortalecimiento Institucional (IDF según sus siglas en inglés, TF 096586) está siendo implementada con el objetivo de fortalecer el CONEAU y el CONEACES. 8 Las disciplinas clave han sido seleccionadas sobre la base de su impacto en el bienestar social. Son las siguientes: (i) a nivel universitario: Educación, Medicina, Otras Ciencias de la Salud e Ingeniería; (ii) a nivel no universitario: Educación, Otras de Salud y Tecnología (mecánica, construcción, electrónica, computación/informática, etc). Estas disciplinas incluyen aquellas para las cuales el proceso de acreditación es obligatorio por ley, excepto Derecho (para la cual la acreditación no era obligatoria cuando el Proyecto fue registrado originalmente en el SNIP) e Ingeniería, que es considerada de valor estratégico para el país. 9 El COSUSINEACE está realizando esfuerzos para proveer información sobre este mercado emergente y por lo tanto promover la creación de más EEFAs tanto peruanas como extranjeras. 10 Michael Crawford and Kristian Thorn. 2011. Hacia una educación superior para la competitividad.

5

C. Objetivos de alto nivel a los cuales contribuye este Proyecto

13. El Proyecto es consistente con la Estrategia de Alianza con el País (EAP) del Grupo del Banco Mundial para el período FY12-FY16 (Informe No. 66187-PE), discutido por el Directorio de Directores Ejecutivos el 13 de marzo de 2012, que le otorga un rol prominente al aseguramiento de la calidad en la educación superior como un medio para mejorar las habilidades relevantes para el mercado y fomentar la movilidad social, la productividad y el crecimiento. También ayuda a fortalecer el rol del estado como un garante de la calidad en la provisión de la educación superior. Está plenamente alineado con tres objetivos de desarrollo de largo plazo del GdP, tal como se reflejan en la EAP: (i) crecimiento económico; (ii) desarrollo social; y (iii) modernización de las instituciones.

II. OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL PROYECTO

A. ODP

14. El Objetivo de Desarrollo del Proyecto mejorar el sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior en el Perú a través de promover autoevaluaciones y evaluaciones externas, el financiamiento de planes de mejora y la provisión de información. Beneficiarios del Proyecto

15. Los principales beneficiarios directos del Proyecto serían: (i) Las IESs, a través del establecimiento de una cultura y una práctica de mejora de calidad y evaluación continua. Se espera que al menos 250 IESs sean beneficiadas directamente del financiamiento del Proyecto (Componente 3) y unas 600 IESs se beneficiarían de las actividades de fortalecimiento de la capacidad del Proyecto (Componente 1). (ii) Los estudiantes que se gradúen de las IESs acreditadas y/o de las IESs o carreras que implementen planes de mejora, así como los futuros estudiantes. Dado a que se espera que las carreras de las disciplinas clave realicen los procesos de evaluación y acreditación en los próximos 5 años, el número potencial de estudiantes beneficiarios, en un horizonte de 10 años, sería de hasta 1.135.433. Es importante destacar que las IESs serían las principales beneficiarias directas del Proyecto. 16. Indirectamente, otros beneficiarios incluyen a los empleadores, el cuerpo docente que trabaja en las IESs participantes, las familias de los estudiantes y la sociedad en general (a través del sistema de información), así como otros actores tales como instituciones de investigación, las facultades de las disciplinas, etc. Indicadores de Resultado de nivel del ODP

17. Los avances hacia el ODP serían medidos a través de los siguientes cuatro indicadores de resultado de nivel de ODP:

a. Número de carreras en las disciplinas clave y de IESs que han completado una autoevaluación sobre la base de los estándares del CONEAU o el CONEACES.

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b. Número de carreras en las disciplinas clave y de IESs que han completado una evaluación externa sobre la base de los estándares del CONEAU y el CONEACES.

c. Número de planes de mejora para carreras y a nivel institucional que han sido implementados satisfactoriamente.

d. Número de usuarios registrados en el sitio web del Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SIAC).

III. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

A. Componentes del Proyecto

18. Componente 1: Desarrollo de métodos, instrumentos, normas y capacidad para evaluación y acreditación (costo total estimado: US$ 7,92 millones; Banco: US$ 3,80 millones). Fortalecimiento de la capacidad del CONEAU, CONEACES, las IESs y las EEFAs para manejar sus responsabilidades respectivas dentro del sistema de aseguramiento de la calidad a través de:

(a) Subcomponente 1.1: Desarrollo de la capacidad de gestión, planificación y evaluación del CONEAU y el CONEACES (costo total estimado: US$ 1,41 millones; Banco: US$ 0,68 millones). Mejoramiento de la capacidad de gestión, planificación y evaluación del CONEAU y el CONEACES a través del desarrollo de estándares, normas y procedimientos para la evaluación y la acreditación, incluyendo aquellas para la supervisión de las EEFAs.

(b) Subcomponente 1.2: Desarrollo de la capacidad de autoevaluación y evaluación externa (costo total estimado: US$ 1,91 millones; Banco: US$ 0,91 millones). Fortalecimiento de la capacidad de: (i) las IESs para participar en procesos de evaluación tanto internos como externos, y (ii) las EEFAs para llevar a cabo evaluaciones externas, incluyendo el aprendizaje de otras experiencias a nivel regional e internacional

(c) Subcomponente 1.3: Apoyo a la implementación del Proyecto (costo total estimado: US$ 4,61 millones; Banco: US$ 2,21 millones). Provisión de apoyo a la gestión técnica y administrativa del Proyecto.

19. Componente 2: Desarrollo y consolidación del Sistema de Información del Aseguramiento de la Calidad (SIAC) (costo total estimado: US$ 5,19 millones; Banco: US$ 2,49 millones). Desarrollo y consolidación de un sistema de información del aseguramiento de la calidad para la recopilación, procesamiento y diseminación sistemática de información confiable sobre el aseguramiento de la calidad de la educación superior así como del desempeño de los graduados en el mercado laboral a través de:

(a) Subcomponente 2.1: Desarrollo y consolidación de un observatorio de la acreditación de la educación superior en el Perú (Acredita Perú) (costo total estimado: US$ 1,65 millones; Banco: US$ 0,79 millones). Desarrollo y consolidación de un observatorio del proceso de acreditación de la educación superior en el Perú (Acredita Perú), responsable por la organización y la diseminación de información sobre estándares,

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criterios, indicadores y EEFAs, así como los procedimientos de evaluación y acreditación de carreras y de IESs.

(b) Subcomponente 2.2: Establecimiento de un observatorio de graduados de educación superior (Futuro Profesional) (costo total estimado: US$ 3,13 millones; Banco: US$ 1,50 millones). Establecimiento de un observatorio de graduados de educación superior (Futuro Profesional) para recolectar, procesar y diseminar de forma sistemática información estadística sobre el desempeño de los graduados de educación superior en el mercado de trabajo, y proporcionar información sobre la empleabilidad y salarios de los graduados de diferentes carreras y IESs.

(c) Subcomponente 2.3: Elaboración de estudios sectoriales (costo total estimado: US$ 0,41 millones; Banco: US$ 0,19 millones). Preparación de varios estudios con el fin de lograr una mejor comprensión de la educación superior en el Perú, incluyendo entre otros: (i) el desarrollo de una metodología y la recolección inicial de información para llevar a cabo una evaluación sobre los efectos de largo plazo de la introducción de un sistema de aseguramiento de la calidad; (ii) una evaluación socio-cultural en profundidad, en el marco del Marco de Planificación de Pueblos Indígenas del Proyecto (MPPI); (iii) un análisis del rol de la información en la selección de la educación post-secundaria; y (iv) al menos un estudio sectorial sobre la acreditación en el sistema de educación superior del Perú.

20. Componente 3: Fondo para la mejora de la calidad (costo total estimado: US$ 39,06 millones; Banco: US$ 18,72 millones). Promover la mejora de la calidad y de la relevancia de las carreras académicas y las IESs, a través de apoyar el establecimiento del Fondo para el Estímulo de la Calidad (FEC) y de sus dos ventanillas de financiamiento, más específicamente:

(a) Subcomponente 3.1: Evaluación externa de los IEESs (costo estimado total: US$ 0,59 millones; Banco: US$ 0,28 millones). Evaluación externa de los IEESs (tanto a nivel de la institución como a nivel de carreras técnicas en salud y educación) por la EEFA que escojan, luego de completar una autoevaluación.

(b) Subcomponente 3.2: Apoyo a los Planes de Mejora (costo total estimado: US$ 38,46 millones; Banco: US$ 18,43 millones). Implementación de los Planes de Mejora para IEESs y universidades (incluyendo carreras dentro de las IESs), basados en los resultados de la autoevaluación y la evaluación externa.

B. Financiamiento del Proyecto

Instrumento de préstamo

21. El Proyecto propuesto se financiaría con un Préstamo de Inversión Específica (SIL según sus siglas en inglés). Esto es apropiado debido a que tanto las actividades del Proyecto como la agencia implementadora son nuevas, a la naturaleza flexible del instrumento y a la especificidad de la inversión.

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Costo del Proyecto y financiamiento 22. Los requerimientos totales de financiamiento del Proyecto se estiman en US$ 52,17 millones, de los cuales US$ 27,17 millones (52,06 por ciento) constituyen la contribución del GdP.

Cuadro No. 1. Costo del proyecto y financiamiento

Componentes del Proyecto

Costo del Proyecto

(millones de US$)

Financiamiento BIRF

(millones de US$)

% de financiamiento

1. Desarrollo de métodos, instrumentos, normas y capacidad para la evaluación y la acreditación 2.Desarrollo y consolidación de un Sistema de Información para el Aseguramiento de la Calidad 3. Fondo para la mejora de la calidad Costo total de la línea de base Contingencias físicas Contingencias de precio

7,92

5,19

39,06

3,80

2,49

18,72

47,98

47,98

47,93

Costo total del Proyecto Interés durante la implementación

Comisión de apertura Total del Financiamiento

Requerido

52,17

25,00

47,94

C. Lecciones aprendidas y reflejadas en el diseño del Proyecto

23. El Proyecto ha sido diseñado considerando e incorporando lecciones aprendidas de otras operaciones similares del Banco en la región y de otras experiencias nacionales en las áreas de la educación superior y del aseguramiento de la calidad. 24. El diseño del Componente 1 se ha inspirado parcialmente en la experiencia del Programa de Reforma de la Educación Superior en Argentina (PRES), el cual incluyó: (i) un componente para el fortalecimiento de la capacidad en el Ministerio de Educación y en su Secretaría para Políticas Universitarias, y (ii) el apoyo al CONEAU de Argentina, con actividades de fortalecimiento institucional enfocadas en sus primeros años de funcionamiento.

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25. El diseño del Componente 2 se ha beneficiado ampliamente de experiencias previas en Chile y en Colombia. Ambos países instalaron sistemas de información comprehensivos en 2006, con el objetivo de fortalecer la calidad de sus sistemas de educación superior. En Chile, el Sistema de Información de la Educación Superior (SIES) dejó en claro la importancia de asegurar una amplia cobertura para los esfuerzos de recolección de información, y la utilidad de financiar condicionalidades para asegurar que las IESs compartieran información. Por otro lado, el Sistema Nacional de Información de la Educación Superior en Colombia (SNIES) fue una muestra la importancia de proveer información no sólo de la oferta de habilidades, sino también considerando la demanda, a través de encuestas a graduados y empleadores. En general, ambas experiencias demostraron la importancia de construir un sistema nacional de información que maximice tanto la cobertura como la confiabilidad. La principal lección aprendida, sin embargo, es que la información debe incluir una proporción crítica de las instituciones y su calidad debe ser suficientemente alta para poder asegurar que el sistema de información de la educación superior es útil y efectivo para el proceso de toma de decisiones de los futuros estudiantes, empleadores, gerentes de las IESs y los formuladores de políticas.

26. El Componente 3 ha sido diseñado luego de una revisión de fondos de mejora de la calidad similares a nivel global, y particularmente inspirándose en las experiencias chilena y argentina de establecer fondos de incentivos para la educación superior. El Programa de Mejora de la Calidad y la Equidad de la Educación Superior (MECESUP) de Chile y el Fondo para la Mejora de la Calidad Universitaria (FOMEC) en Argentina ofrecen valiosos aportes sobre la relevancia del diseño institucional para maximizar el efecto de los incentivos en sistemas de educación superior diversificados.

IV. IMPLEMENTACIÓN

A. Arreglos institucionales y de implementación

27. El COSUSINEACE será la agencia responsable. Los arreglos institucionales para la implementación del Proyecto han sido diseñados con el fin de maximizar la apropiación, la eficiencia y la rendición de cuentas así como de incluir sugerencias y requisitos del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).

(a) El Comité Directivo del Proyecto (CDP) sería el organismo más alto para la gestión del Proyecto. El CDP tendría una composición tripartita con representantes del COSUSINEACE (uno del CONEAU y uno del CONEACES), el MINEDU y el MEF y sería responsable por la supervisión general del Proyecto y la coordinación.

(b) La Unidad Coordinadora del Proyecto (UCP), que funcionaría como una unidad independiente dentro del COSUSINEACE, sería responsable por la gestión, coordinación, supervisión, monitoreo y evaluación (excepto las evaluaciones de los planes de mejora propuestos bajo el componente 3) y la gestión fiduciaria del Proyecto. Para este fin, la UCP sería liderada por una Dirección Ejecutiva del Proyecto, compuesta por un Director Ejecutivo del Proyecto y una asistente, e incluiría dos unidades: (i) una Unidad de Gestión y Finanzas (incluyendo las áreas de Adquisiciones, Contabilidad y Tesorería); y (ii) una Unidad de Planificación, Presupuesto, Monitoreo y Evaluación. Además, la UCP incluiría tres coordinadores, uno para cada componente, cada uno de los cuales puede tener personal de apoyo

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administrativo. La unidad de coordinación para el componente 3 sería la STF e incluiría un coordinador (el Secretario Técnico del Fondo) así como dos sub-coordinadores (uno por las universidades y otro por los IEESs), así como los comités de pares correspondientes. La UCP se crearía formalmente por la Dirección General de Presupuesto Público e incorporaría un equipo clave existente compuesto por especialistas en GF, adquisiciones y monitoreo.

(c) El FEC requiere arreglos específicos debido al número de transacciones y el involucramiento de las universidades y los IEESs en la implementación. La Comisión Técnica del Fondo (STF), a cargo de la selección y aprobación de las propuestas de planes de mejora, estaría separada de la UCP para mejorar la transparencia y la capacidad de respuesta vis-a-vis las IESs. Sin embargo, la Secretaría Técnica del Fondo (SFP), que sería parte de la UCP, sería responsable por la gestión técnica y la coordinación del componente 3. La CTF sería el más alto organismo para la toma de decisiones relacionadas a aprobaciones de los planes de mejora y de asignación de fondos. La STF sería responsable por administrar los llamados a propuestas para PMIs y PMCs (Planes de Mejora de Carreras), analizar las propuestas recibidas, y asistir a las IESs para mejorar las propuestas siguiendo los lineamientos del CTF. Mientras que las IESs serían responsables por la implementación técnica de los planes de mejora correspondientes, la UCP mantendría la responsabilidad por la gestión fiduciaria de todas las actividades. El FEC también contaría con dos coordinadores, uno para el apoyo a las universidades y otro para el apoyo a los IEESs. La evaluación de las propuestas de planes de mejora de las IESs se haría por los Comités de Pares.

28. El Manual de Operaciones del Proyecto incluye descripciones detalladas de los arreglos institucionales, el flujo de actividades, la gestión financiera, contabilidad y auditoría, así como los estándares y formatos para asegurar que la implementación del Proyecto cumpla con las prácticas estándares del Banco y sea tan profesional y transparente como fuera posible.

B. Monitoreo y evaluación de los resultados

29. Se ha identificado una capacidad suficiente para monitoreo y evaluación (M&E) dentro del COSUSINEACE, tanto con respecto a sus propias actividades (evidenciado por la implementación exitosa de la donación IDF por parte del CONEAU y el CONEACES) y con respecto a las IESs y al sistema de educación superior en general. 30. La UCP sería responsable por recolectar, procesar y analizar información sobre los avances para el logro del ODP y las metas de los Indicadores de Resultados Intermedios. Específicamente, la Unidad de Planificación, Presupuesto, Monitoreo y Evaluación de la UCP se aseguraría que aquellos responsables por la recolección y gestión de la información lo hagan de forma sistemática y la hagan disponible cuando sea necesario. La responsabilidad final por el monitoreo y la evaluación de los resultados, especialmente con respecto a los informes anuales, recaería en el CDP. El equipo del Banco trabajaría en conjunto con el CDP durante las misiones de supervisión regulares con el fin de evaluar los avances en la implementación del Proyecto.

31. El Comité Asesor Externo (CAE), compuesto por un grupo internacional de autoridades reconocidas en sus respectivas áreas de actividad científica, profesional y de gestión, realizarían evaluaciones anuales del Proyecto, incluyendo una a medio término y una a su finalización. Se prestaría especial atención al FEC y a sus planes de mejora. La CAE

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también analizaría la calidad de una muestra de autoevaluaciones y evaluaciones externas a través de la selección y el análisis de una muestra. Compuesta de peruanos y extranjeros, la CAE reportaría directamente a la CDP.

C. Sostenibilidad

32. La sostenibilidad del Proyecto estará determinada finalmente por el funcionamiento apropiado del diseño institucional, los incentivos materiales y el creciente flujo de información en el campo de aseguramiento de la calidad de la educación superior. Específicamente, el grado de sostenibilidad del Proyecto en el largo plazo dependerá en gran medida de: (i) la profesionalización del CONEACES, el CONEAU, las EEFAs y los equipos evaluadores dentro de las IESs, con vistas a desarrollar una cultura de evaluación en el sistema de educación superior; (ii) la continuidad en el entendimiento común, compartido actualmente por los actores educacionales, los empleadores y los formuladores de políticas públicas, que se deben hacer esfuerzos por mejorar la calidad del sistema de educación superior; (iii) el crecimiento y la continuidad del sistema de información, con altos niveles de reconocimiento y de apropiación por una amplia gama de actores, incluyendo a los futuros estudiantes y a sus familias, los gerentes de las IESs y los empleadores; y (iv) la continuidad en los recursos legales, organizacionales y económicos asignados al COSUSINEACE. El Proyecto incorpora un número de medidas para mejorar su sostenibilidad, particularmente con respecto a los puntos (i) y (iii) mencionados más arriba, a través de los Componentes 1 y 2, respectivamente.

V. PRINCIPALES RIESGOS Y MEDIDAS DE MITIGACIÓN

A. Resumen del grado de riesgo

Cuadro No. 2. Resumen del Grado de Riesgo

Riesgo de los actores Moderado Riesgo de la Agencia Implementadora

- Capacidad Substancial - Gobernanza Bajo

Riesgo del Proyecto - Diseño Moderado - Social y ambiental Bajo - Programa y donante N/A - Monitoreo de los resultados y

sostenibilidad Bajo Riesgo general de implementación Moderado

B. Explicación del grado de riesgo general

33. Se considera que el grado de riesgo general del Proyecto es moderado. Pese a esto, el riesgo de capacidad es significativo debido a que COSUSINEACE no es aún una unidad completamente operacional. Se están tomando un número de medidas para mitigar este riesgo. Se establecería una Unidad Coordinadora del Proyecto (UCP) dentro del

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COSUSINEACE, incluyendo el personal fiduciario requerido. La UCP sería dotada con personal calificado y con experiencia, no sólo en lo que se refiere a los requisitos del Banco, sino también en lo que hace a los requerimientos del GdP. Se ha definido el personal necesario en términos de su número y sus calificaciones, así como su financiamiento. El Componente 1 del Proyecto implementaría actividades de fortalecimiento de la capacidad del COSUSINEACE, incluyendo capacitación, asistencia técnica y equipamiento. Basado en la evaluación de capacidad en gestión financiera, los procesos y procedimientos específicos para la operación de la UCP y del FEC han sido diseñados – incluyendo roles y responsabilidades claras, controles internos, el diseño e implementación de un sistema de información para la gestión y el reclutamiento del personal de gestión financiera antes de los 3 meses de la efectividad del Proyecto (con términos de referencia aprobados por el Banco). Un Manual de Operaciones incluirá procesos y procedimientos claros para las áreas de gestión financiera y adquisiciones.

VI. RESUMEN DE LA EVALUACIÓN

A. Análisis económico y financiero

34. Se ha realizado un análisis económico y financiero del Proyecto en profundidad, incluyendo un análisis de costo-beneficio, una evaluación social y un análisis de sensibilidad. El análisis económico se ha hecho con un horizonte de 20 años, dado que los beneficios de la acreditación pueden ser medidos únicamente en el largo plazo siguiendo el impacto acumulado en el mercado laboral de camadas sucesivas de graduados de las carreras acreditadas. El cálculo de los beneficios económicos implica observar cuatro elementos: (i) analizar el impacto positivo de mejoras en la calidad en las remuneraciones; (ii) analizar la magnitud de estas mejoras en la calidad en el promedio de los incrementos salariales y su dispersión; (iii) tomar en cuenta la dinámica de estos efectos durante el horizonte de 20 años del análisis económico; y (iv) considerar como beneficiarios a aquellos graduados de las carreras acreditadas. 35. En este marco, los beneficios del Proyecto se determinarían por el incremento salarial asociado con la mayor productividad que se deriva de las mejoras en la calidad de la educación superior. Cada año, un número creciente de graduados se beneficiarían de esta prima salarial. El flujo real de beneficiarios se determinaría por el porcentaje de instituciones que hayan sido acreditadas: los beneficiarios adicionales de cada año son un porcentaje de la población estudiantil igual al porcentaje de las IESs que hayan sido acreditadas. El stock de beneficiarios se determina por todos aquellos que se graduaron de una IESs acreditada luego de cinco años de su acreditación o más tarde.11 Finalmente, la prima salarial correspondiente a cada beneficiario dependerá del quintil de ingreso al que pertenecerían en caso que el proceso de acreditación no hubiera existido, así como del número de años de experiencia profesional acumulados.

36. La evaluación social fue llevada a cabo considerando los costos tanto privados como sociales. Para la evaluación considerando los costos privados, el procedimiento es el siguiente: el flujo de caja social se estima sobre la base de la prima salarial luego de la implementación del Proyecto (comparado con el escenario que no hubiera Proyecto), menos

11 Se asume que la carrera promedio dura 5 años.

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la inversión y menos los costos de operación y mantenimiento a precios corrientes. Debido a que estas son cifras reales, las cantidades se expresan sobre la base de los precios correspondientes al año 0. El flujo será descontado utilizando la tasa de descuento social real (11 por ciento), calculada por el MEF. Asumiendo que los desembolsos se llevarán a cabo desde el año 3 hacia adelante (esto es, el período en el cual comenzarían las actividades de mejora financiadas por el Componente 3 del Proyecto), los estimados de costo-eficacia del Proyecto cuando se consideran diferentes alternativas arrojan IRRs (tasas internas de rendimiento) que oscilan entre el 30 y el 42 por ciento, tanto con los costos privados y sociales. Esto prueba un alto nivel de costo-eficacia del Proyecto para cualquiera de los escenarios bajo consideración.

B. Análisis Técnico

37. El fundamento para el enfoque técnico seleccionado se basa tanto en la experiencia local como la internacional y en la evidencia de su efectividad. Localmente, el Proyecto se ha beneficiado de las lecciones de experiencias previas en los campos de acreditación y aseguramiento de la calidad, así como de una revisión exhaustiva e insumos técnicos del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) del MEF. Internacionalmente, el Proyecto se ha beneficiado de la tendencia creciente en la educación superior hacia un financiamiento basado en mejoras.

38. El Proyecto es altamente relevante para el desarrollo y un mejor uso del capital humano en el Perú. En un escenario caracterizado por un acceso masivo a la educación superior y por una marcada proliferación de IESs, se vuelve vital que los esfuerzos institucionales, de políticas y económicos se enfoquen en la calidad de la educación superior. Se considera que la calidad de la provisión de la educación superior en el Perú está por debajo de los estándares regionales, al menos en parte debido a una falta de actualización de las carreras y de las instituciones, a una falta de inversión en los recursos humanos de las IESs y a una severa desconexión entre la oferta de graduados y la demanda del mercado laboral. La estrategia triple de este Proyecto (establecer incentivos para la promoción de una cultura de evaluación en el sistema de educación superior; promover esfuerzos tanto del gobierno como de las IESs para incrementar la calidad de la educación terciaria; y promover la recolección y difusión de información relevante sobre la educación superior y su conexión con el mercado laboral) cubre los próximos pasos necesarios para incrementar el capital humano en el Perú y su uso dentro y fuera de las IESs.

39. En este contexto, el Banco se encuentra en una posición privilegiada para ofrecer tanto el apoyo financiero como el apoyo técnico necesario para el desarrollo de un sistema de aseguramiento de la calidad para el sistema educación superior del Perú. Debido a la experiencia del Banco en otros países de la región y el alto nivel de compromiso por parte de los funcionarios peruanos, el diseño propuesto para este Proyecto parece ser la estrategia más apropiada considerando las actuales limitaciones para promover sinergias y alcanzar el ODP.

C. Gestión Financiera

40. Se llevó a cabo una evaluación de la capacidad en gestión financiera para determinar si eran adecuados los arreglos de gestión financiera del COSUSINEACE para apoyar la implementación del Proyecto. 41. COSUSINEACE no se ha convertido aun en una entidad completamente operacional, pese a que se han identificado los pasos necesarios y se ha diseñado un plan de acción para

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ser completamente operacional. El diseño del Proyecto requiere la gestión de un gran número de pequeñas transacciones y la interacción con IESs en todo el país para el financiamiento y la implementación de los planes de mejora del FEC. Estas características requieren una gestión financiera y operacional sólidas, así como medidas de mitigación, las cuales han sido diseñadas en substancia pero no han sido totalmente implementadas. Sobre esta base, se considera al riesgo de gestión financiera como substancial. 42. Para poder completar una implementación y luego una operación efectiva de los arreglos de gestión financiera que apoyen de manera adecuada la ejecución del Proyecto, se necesitará abordar los siguientes aspectos, de acuerdo al Convenio de Préstamo: (i) completar las acciones requeridas para que la UCP se convierta en una unidad totalmente operacional con una asignación presupuestaria subsecuente en el Presupuesto de 2013; (ii) diseñar e implementar un sistema de información del Proyecto para permitir el registro, el control, el reporte y el monitoreo de las transacciones del Proyecto, incluyendo los planes de mejora del FEC y la emisión de los informes financieros requeridos, cuya finalización es una condición para efectuar desembolsos bajo el componente 3; y (iii) reclutar del personal clave de gestión financiera dentro de los 3 meses de la fecha de entrada en vigencia del Proyecto. Sujeto a la implementación exitosa de estas acciones, los arreglos de gestión financiera propuestos – tal como han sido diseñados – pueden ser considerados como aceptables para el Banco.

D. Adquisiciones

43. Se llevó a cabo una evaluación de la capacidad de la agencia implementadora para realizar las acciones de adquisiciones para el Proyecto. Basado en la información disponible al momento de la evaluación de la capacidad de adquisiciones, el Banco considera el riesgo general preliminar como substancial. El área de adquisiciones de la UCP estaría compuesta por un Director, quien sería asistido por un número de especialistas a ser determinado sobre la base del número y la frecuencia de las transacciones. Como parte de la preparación del Proyecto, la UCP ha preparado un Manual de Operaciones que provee información detallada de adquisiciones para la implementación del Proyecto, incluyendo: (i) los métodos específicos para la compra de bienes, servicios de no-consultoría y consultorías; (ii) una definición clara de las responsabilidades que aplicarán a cada tipo de adquisición; (iii) los procedimientos para el archivo; y (iv) la gestión del Plan de Adquisiciones. El Prestatario, a través de la UCP, prepararía un Plan de Adquisiciones aceptable, el cual estaría disponible a través del Sistema para la Ejecución de Planes de Adquisiciones (SEPA). Las adquisiciones del Proyecto propuesto serían realizadas de acuerdo con los “Lineamientos del Banco Mundial: Adquisiciones bajo préstamos del BIRF y créditos de la AIF”, con fecha enero de 2011; “Lineamientos: Selección y empleo de consultores para Prestatarios del Banco Mundial”, con fecha enero de 2011; y las provisiones estipuladas en el Acuerdo de Préstamo.

E. Social (incluyendo salvaguardas)

42. El impacto general del Proyecto a nivel social se espera que sea positivo. Los actores peruanos y de la sociedad en general parecen compartir una comprensión común de la necesidad de promover el aseguramiento de la calidad en la educación superior. Además, el Proyecto concentra una buena proporción de sus recursos (al menos el 50 por ciento de los recursos del Componente 3) en IESs no-top. En este sentido, se espera que esta inversión contribuya fuertemente a mejorar la equidad entre todas las IESs. Debido a que el cuerpo estudiantil de estas IESs proviene generalmente del sector más bajo en la distribución del

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ingreso, el Proyecto beneficiaría particularmente a aquellos sectores de menor estatus socioeconómico. 43. Se activó la Política de Salvaguardas de Pueblos Indígenas (OP/BO 4.10), debido a que el Proyecto tiene un alcance nacional y por lo tanto afectaría áreas donde residen pueblos indígenas. Históricamente, barreras lingüísticas, culturales, étnicas y socioeconómicas han perjudicado el acceso de los pueblos indígenas a la educación superior así como su finalización. El Marco de Planificación para Pueblos Indígenas (MPPI) que ha sido desarrollado para el Proyecto provee orientaciones importantes y un menú de posibles actividades para las IESs que se encuentren implementando un Plan de Mejora Institucional (MPI) donde más del 5 por ciento de su cuerpo estudiantil sea indígena, como una forma de abordar estas barreras y mejorar tanto la calidad como la efectividad de la educación superior para los estudiantes indígenas. 44. En línea con la OP/BP 4.10 de Pueblos Indígenas, se ha preparado un Marco de Planificación de Pueblos Indígenas (MPPI) y se lo ha sometido a una consulta con un grupo representativo de actores, incluyendo agrupaciones de estudiantes indígenas, estudiantes individuales, asociaciones y organizaciones nacionales de indígenas y expertos académicos en inclusión. La versión final del MPPI fue publicado en los sitios web del Banco y del el CONEAU el 21 y 12 de septiembre de 2012, respectivamente. Un borrador había sido publicado en ambos sitios web el 30 de agosto de 2012, previo a la evaluación del Proyecto. El MPPI incluye lo siguiente: (a) un resumen del marco legal e institucional sobre los pueblos indígenas y la educación en el Perú; (b) un resumen de las características demográficas, sociales, culturales y políticas relevantes de los pueblos indígenas; (c) un análisis de las actuales barreras al acceso o brechas de información que impactan en la participación en el mercado laboral; (d) los resultados de la consulta con los estudiantes indígenas y los representantes mencionados arriba; y (e) una matriz de recomendaciones basadas en las consultas y en la evaluación social que tienen como intención mejorar el acceso y la calidad de la educación superior para los pueblos indígenas en el Perú. 45. Para aquellas IESs que tienen más del 5 por ciento de estudiantes indígenas en su cuerpo estudiantil y que sean seleccionadas para la implementación de un PMI, deberán preparar y efectuar una consulta apropiada sobre un Plan de Pueblos Indígenas (PPI), siguiendo las orientaciones contenidas en el MPPI. En cuanto a las consultas, los PPIs deben seguir un proceso de consultas libres, previas e informadas con: (i) el cuerpo estudiantil indígena en la institución; (ii) representantes de las asociaciones de estudiantes indígenas relacionadas a la institución; y/o (iii) representantes de la comunidad indígena local, cuando fuera adecuado.

F. Ambiente (incluyendo salvaguardas)

46. No se espera que el Proyecto tenga un gran impacto ambiental. El Proyecto no financiará ninguna nueva construcción u obra civil. Se espera que los planes de mejora para las varias IESs incluyan algún tipo de mantenimiento y mejoras de rutina sobre la infraestructura existente, que estará sujeta a la legislación local en cuanto a la salud y seguridad de los trabajadores y el desecho de los materiales como pintura. Por estas razones, el Proyecto es Categoría C.

Anexo 1: Matriz de Resultados y Monitoreo PERÚ: Proyecto para la Mejora de la Calidad de la Educación Superior

Matriz de Resultados

Objetivo de Desarrollo del Proyecto (ODP): El objetivo del Proyecto es mejorar el sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior de Perú a través de la promoción de autoevaluaciones y evaluaciones externas, el financiamiento de planes de mejora, y la provisión de información.

Indicadores de Resultado del nivel del ODP *

Prin

cipa

l

Unidad de

medida

Línea de base

Metas en valores agregados Frecuen- cia

Fuente/ Metodología

Responsabilidad por la

recolección de la información

Descripción (definición del indicador, etc.)

2013 2014 2015 2016 2017 Indicador Uno: Número de carreras en las disciplinas clave y de IESs que han completado una autoevaluación sobre la base de los estándares del CONEAU o el CONEACES.

# Carreras universitarias

31

Carreras IEESs 1

Universidades 0

IEESs 0

Carreras universitarias

122

Carreras IEESs 100

Universidades

0

IEESs 0


182

Carreras IEESs 185

Universidades

7

IEESs 49


286

Carreras IEESs 262

Universidades

13

IEESs 100


381

Carreras IEESs 333

Universidades

19

IEESs 152


470

Carreras IEESs 401

Universidades

24

IEESs 205

Trimes-tral

Registros del CONEAU y el CONEACES

UCP en colaboración con el CONEACES y el CONEAU

La auto-evaluación se realiza sobre la base de los estándares aprobados por el CONEAU (para las universidades) y por el CONEACES (para los IEESs). Se completa cuando el representante legal de la IES lo reporta al CONEAU / CONEACES. Las disciplinas clave son: (a) a nivel universitario: Educación; Medicina; Otras Ciencias de la Salud; Ingeniería; (b) A nivel de los IEESs: Salud; Educación; y Tecnología. La información de línea de base corresponde a julio de 2012.

17


Prin

cipa

l

Unidad de

medida

Línea de base Metas en valores agregados Frecuen-

cia Fuente/

Metodología




Indicador dos: Número de carreras en las disciplinas clave y de IESs que han completado una evaluación externa sobre la base de los estándares del CONEAU y el CONEACES.

# Carreras universitarias

0

Carreras IEESs 1

Universidades 0

IEESs 0


7

Carreras IEESs 9

Universidades 0

IEESs 0


17

Carreras IEESs 24

Universidades 1

IEESs 1


30

Carreras IEESs 43

Universidades 2

IEESs 3


45

Carreras IEESs 65

Universidades 3

IEESs 6


63

Carreras IEESs 89

Universidades 5

IEESs 10

Trimes-tral

Registros del CONEAU y el CONEACES

UCP en colaboración con el CONEACES y el CONEAU

La evaluación externa se realiza sobre la base de los estándares aprobados por el CONEAU (para universidades) y el CONEACES (para IEESs). La evaluación externa se completa una vez que la EEFA correspondiente envía el informe final a CONEAU/ CONEACES. Las disciplinas clave son: (a) a nivel universitario: Educación; Medicina; Otras Ciencias de la Salud; Ingeniería; (b) A nivel de los IEESs: Salud; Educación; Tecnología. La información de línea de base corresponde a julio de 2012.

Indicador tres: Número de planes de mejora para carreras y a nivel institucional que han sido implementados satisfactoriamente.

# PMIs 0

PMCs 0

PMIs 0

PMCs 0

PMIs 0

PMCs 0

PMIs 0

PMCs 5

PMIs 2

PMCs 22

PMIs 6

PMCs 60

Anual STF

UCP en colaboración el CONEACES y el CONEAU

Los planes de mejora institucional (PMI) y los planes de mejora de carreras (PMC) serían considerados satisfactorios si cumplen con las siguientes dos

18


Prin

cipa

l

Unidad de

medida


cia Fuente/

Metodología




condiciones: (i) todas las actividades son implementadas, y (ii) se alcanza un nivel mínimo de las metas, tal como se especifica en el Manual de Operaciones.

Indicador Cuatro: Número de usuarios registrados en el sitio web del Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SIAC).

# 0 0 10.000 30.000 60.000 100.000 Anual Registro de usuarios del sitio web.

UCP en colaboración con el gerente del sitio web.

El SIAC tendrá un sitio web, garantizando el acceso a Acredita Perú y Futuro Profesional a todos sus usuarios registrados, lo cual permitiría contarlos (y para otros propósitos de investigación, monitoreo y evaluación, con el fin de registrar cuanto tiempo dedican a buscar información en el portal). La registración para usuarios generales se haría simple para evitar que sea una barrera para su uso. Los usuarios esperados incluyen estudiantes de secundario y de educación superior y sus familias, la

19


Prin

cipa

l

Unidad de

medida


cia Fuente/

Metodología




comunidad universitaria en general, formuladores de políticas y otros actores.

RESULTADOS INTERMEDIOS

Componente Uno: Desarrollo de métodos, instrumentos, normas y capacidad para la evaluación y la acreditación

Indicador de resultados intermedios Uno: Porcentaje de matriculación de estudiantes de educación superior en las carreras cubiertas por estándares finalizados y validados.

% 52 64 76 88 100 100 Anual Registros del CONEAU y del CONEACES

UCP, en colaboración con el CONEAU y el CONEACES

Las Direcciones de Evaluación y Acreditación (DEAs) en el CONEAU y en el CONEACES definen estándares para cada disciplina de acuerdo a sus propios procedimientos. Estos estándares son luego presentados al CONEAU/ CONEACES, que los someten a un proceso de revisión técnica y de consulta. Luego de haber realizado las modificaciones correspondientes, los directores del CONEAU / CONEACES aprueban los estándares. Los estándares se validan cuando el

20


Prin

cipa

l

Unidad de

medida


cia Fuente/

Metodología




COSUSINEACE emite una resolución el Diario Oficial El Peruano.

Indicador de resultados intermedios Dos: Número de equipos de evaluación capacitados o que reciben mentoría por el CONEAU o el CONEACES.

# 0 391 846 1.133 1.413 1.611 Anual Registros del CONEAU y del CONEACES

UCP, en colaboración con el CONEAU y el CONEACE.

Cada equipo de evaluación, ya sea en los IEESs o en las universidades que se benefician de la capacitación o mentoría del CONEAU o el CONEACES. Si un equipo recibe tanto capacitación como mentoría no sería contado dos veces.

Indicador de resultados intermedios Tres: Número de pares académicos capacitados por el CONEAU o el CONEACES.

# 151 308 502 709 901 1.084 Anual Registros del CONEAU y del CONEACES

UCP, en colaboración con el CONEAU y el CONEACES.

Los pares académicos serían capacitados por el CONEAU y/o el CONEACES para la autoevaluación de las IESs y/o para la evaluación externa a ser realizada por las EEFAs. Si un par académico participa en más de una sesión de capacitación no sería contado dos veces.

Indicador de resultados intermedios Cuatro: Número de EEFAs autorizadas y supervisadas por el

# 4 6 8 8 8 8 Anual Registros del CONEAU y del CONEACES

UCP, en colaboración con el CONEAU y

Las EEFAs son entidades privadas que requieren la autorización del

21


Prin

cipa

l

Unidad de

medida


cia Fuente/

Metodología




CONEAU o el CONEACES

el CONEACES.

CONEAU (si operan con las universidades) o del CONEACES (si lo hacen con los IEESs) para llevar a cabo evaluaciones externas válidas de IESs. Se considera que las EEFAs son supervisadas de acuerdo con los lineamientos de supervisión, cuyo desarrollo sería financiado por el Proyecto.

Componente Dos: Desarrollo y consolidación de un sistema de información de aseguramiento de la calidad para la educación superior

Indicador de resultados intermedios Cinco: Desarrollo de Acredita Perú

Texto Se cuenta con un diseño

preliminar de Acredita Perú

Se finaliza el diseño técnico

El sistema está plenamente

operativo y tiene capacidad de

respuesta

El sistema tiene una

buena diseminación

El 30% de las carreras están

incluidas

Anual COSUSINEACE

UCP, en colaboración con la Comisión Técnica del SIAC

Perú Acredita es una plataforma en línea, que contiene información ingresada y organizada sobre el aseguramiento de la calidad de la educación superior, incluyendo carreras, IESs y EEFAs.

Indicador de resultados intermedios Seis: Desarrollo y uso del Observatorio Futuro Profesional

Texto Se cuenta con un diseño

preliminar de Futuro

Profesional

Se inicia la primera ola de

la Mega Encuesta de Graduados

Se finaliza la Mega Encuesta de Graduados y

se diseña, construye y

valida el sistema

El sistema está plenamente

operativo y tiene capacidad de

respuesta

El sistema tiene una

buena diseminación

Se completa una evaluación sobre

el uso del Observatorio

Anual COSUSINEACE


El Observatorio Futuro Profesional es una plataforma en línea que contiene información

22


Prin

cipa

l

Unidad de

medida


cia Fuente/

Metodología




de TI del Observatorio

recolectada, organizada y analizada sobre el desempeño de los graduados en el mercado laboral.

Indicador de resultados intermedios Siete: Número de estudios sectoriales publicados y difundidos

# 0 0 1 2 3 4 Anual COSUSINEACE


Las áreas esperadas de los cuatro estudios son: (i) metodología y recolección inicial de información para llevar a cabo una evaluación de impacto sobre los efectos de mediano plazo de la introducción de un sistema de aseguramiento de la calidad; (ii) evaluación socio-cultural en profundidad; (iii) el rol de la información en la elección de la educación post-secundaria; y (iv) acreditación en el sistema de educación superior.

23


Prin

cipa

l

Unidad de

medida


cia Fuente/

Metodología




Componente Tres: Fondo para la mejora de la calidad Indicador de resultados intermedios Ocho: Número de evaluaciones externas financiadas por el FEC.

# A nivel de carrera

0

A nivel de IEESs

0

A nivel de carrera

7

A nivel de IEESs

0

A nivel de carrera

17

A nivel de IEESs

1

A nivel de carrera

28

A nivel de IEESs

2

A nivel de carrera

38

A nivel de IEESs

4

A nivel de carrera

48

A nivel de IEESs

6

Anual Base de datos de actividades del FEC

UCP, en colaboración con la STF

Número absoluto de evaluaciones externas (ya sea de los IEESs o de carreras no universitarias) financiadas por el FEC. Sólo los programas técnicos en educación y salud son elegibles para las evaluaciones externas financiadas por el FEC.

Indicador de resultados intermedios Nueve: Número de planes de mejora financiados por el FEC.

# PMIs 0

PMCs 0

PMIs 0

PMCs 17

PMIs 2

PMCs 35

PMIs 5

PMCs 58

PMIs 8

PMCs 82

PMIs 13

PMCs 106

Anual Base de datos de actividades del FEC.

UCP, en colaboración con la STF

Número absoluto de planes de mejora financiados por el FEC, ya sea para IESs (PMIs) o para carreras (PMCs) .

Indicador de resultados intermedios Diez: Beneficiarios directos del Proyecto (número), de los cuales son mujeres (porcentaje).

#, % 759.607 49

853.564 49

947.520 49

1.041.477 49

1.135.433 49

1.135.433 49

Anual Registro del COSUSINEACE

UCP, en colaboración con el CONEAU y el CONEACES

Se define a los beneficiarios directos como los estudiantes matriculados en las carreras de las disciplinas clave, que participarán primero en el proceso de aseguramiento de la calidad a través de su auto-evaluación y

24


Prin

cipa

l

Unidad de

medida


cia Fuente/

Metodología




evaluación externa. El porcentaje de beneficiarias mujeres es una aproximación basada en el porcentaje de estudiantes mujeres en 2011.

Anexo 2: Descripción detallada del Proyecto PERÚ: Proyecto para la Mejora de la Calidad de la Educación Superior

1. Componente 1: Desarrollo de métodos, instrumentos, normas y capacidad para evaluación y acreditación (costo total estimado: US$ 7,92 millones; Banco: US$ 3,80 millones). Fortalecimiento de la capacidad del CONEAU, CONEACES, las IESs y las EEFAs para manejar sus responsabilidades respectivas dentro del sistema de aseguramiento de la calidad. Este componente financiaría el desarrollo de capacidades técnicas, metodológicas y de procedimientos en el sistema de aseguramiento de la calidad. El CONEAU y el CONEACES serían responsables por la implementación del Componente 1. Al reforzar las bases del sistema de aseguramiento de la calidad de la educación, y fortalecer la capacidad y legitimidad del CONEAU y el CONEACES como los principales actores en el mismo, el Componente 1 juega un rol clave en el alcance del ODP. Este Componente incluiría tres subcomponentes:

(a) Subcomponente 1.1: Desarrollo de la capacidad de gestión, planificación y evaluación del CONEAU y el CONEACES (costo total estimado: US$ 1,41 millones; Banco: US$ 0,68 millones). Este subcomponente mejoraría la capacidad de gestión, planificación y evaluación del CONEAU y el CONEACES a través del desarrollo de estándares, normas y procedimientos para la evaluación y la acreditación, incluyendo aquellos para la supervisión de las EEFAs. Los productos esperados incluirían la producción y diseminación de guías metodológicas, protocolos técnicos y otros instrumentos que sean necesarios. Proveería asistencia técnica de forma selectiva por parte de expertos nacionales, regionales e internacionales en el campo de la evaluación y la acreditación de instituciones y programas de educación superior.

(b) Subcomponente 1.2: Desarrollo de la capacidad de autoevaluación y evaluación externa (costo total estimado: US$ 1,91 millones; Banco: US$ 0,91 millones). Este subcomponente fortalecería la capacidad de: (i) las IESs para participar en procesos de evaluación tanto internos como externos, y (ii) las EEFAs para llevar a cabo evaluaciones externas, incluyendo a través de aprender de otras experiencias a nivel regional e internacional. Esto incluiría las redes regionales como la RIACES (Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad en la Educación Superior) y ENQA (European Association for Quality Assurance in Higher Education o Asociación Europea para el Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior). Este subcomponente financiaría:

i. El desarrollo de capacidades de coaching en el CONEAU y el CONEACES para promover e incubar la formación de equipos de evaluación dentro de las IESs;

ii. La capacitación de los equipos de evaluación dentro de las IESs, para que pueda ser maximizada su capacidad para participar y aprovechar los procesos de evaluación;

iii. El desarrollo de intercambios de conocimiento regional y nacional, incluyendo talleres y otras plataformas de creación de redes, para promover sinergias inter-institucionales y el aprendizaje de las evaluaciones.

iv. El desarrollo de grupos de expertos dentro del CONEACES y el CONEAU para proveer asistencia técnica ad hoc y basada en la demanda a los equipos

26

de evaluación de las IESs de acuerdo a los problemas que encuentren durante el proceso de evaluación;

v. La provisión de asistencia técnica a las EEFAs, incluyendo la capacitación de pares académicos y otros especialistas en evaluación; y

vi. La provisión de capacitación y asistencia técnica al CONEACES y al CONEAU para la supervisión de las EEFAs, con el fin que las EEFAs rindan cuentas y por lo tanto ganen y retengan la legitimidad necesaria para un sistema de aseguramiento de la calidad sostenible.

(c) Subcomponente 1.3: Apoyo a la implementación del Proyecto (costo total estimado:

US$ 4,61 millones; Banco: US$ 2,21 millones). Provisión de apoyo para la gestión técnica y administrativa del Proyecto. Este subcomponente mejoraría la capacidad humana, técnica y organizacional del COSUSINEACE para la implementación del Proyecto. Financiaría recursos humanos, capacitación y asistencia técnica para un número de unidades dedicadas a la implementación del Proyecto, en particular el Comité Directivo del Proyecto, la Dirección Ejecutiva del Proyecto y la Unidad Coordinadora del Proyecto y la Secretaría Técnica del Fondo para la Mejora de la Calidad. Los recursos humanos serían financiados principalmente por fondos de contrapartida. El Subcomponente 1.3 también financiaría equipamiento y auditorías.

2. Componente 2: Desarrollo y consolidación de un Sistema de Información del Aseguramiento de la Calidad (costo total estimado: US$ 5,19 millones; Banco: US$ 2,49 millones). Desarrollo y consolidación de un sistema de información del aseguramiento de la calidad para la recopilación, procesamiento y diseminación sistemática de información confiable sobre el aseguramiento de la calidad de la educación superior así como del desempeño de los graduados en el mercado laboral. Este componente desarrollaría y consolidaría un Sistema de Información del Aseguramiento de la Calidad (SIAC). Específicamente, proveería tanto recursos como asistencia técnica para la recolección, procesamiento y diseminación sistemática de información confiable sobre el aseguramiento de la calidad de la educación superior, y el desempeño de los graduados en el mercado laboral. A través de establecer, desarrollar y consolidar un sistema de información comprensivo y centralizado sobre el aseguramiento de la calidad de la educación superior, este componente proporcionaría a todos los actores con información relevante y de alta calidad sobre la calidad de la educación superior y sus vínculos al mercado laboral. Se espera que el desarrollo y la consolidación del SIAC provea los siguientes beneficios: (i) mejorar la capacidad de gestión y supervisión del CONEAU y el CONEACES; (ii) mejorar la toma de decisión de las IESs en cuanto a gestión e inversión, por lo tanto incrementando la calidad y la relevancia de las carreras ofrecidas; (iii) mejorar la toma de decisión de los padres y potenciales estudiantes en términos de la decisión sobre sus carreras, llevando a una mejora en las oportunidades de empleo y en la eficiencia externa del sistema de educación superior; y (iv) permitir un mejor control público sobre la calidad de la educación superior por parte de la sociedad civil, los formuladores de políticas públicas y la sociedad en general. Para incentivar la participación de los IESs en el SIAC e incrementar su cobertura, la asignación de fondos del Componente 3 se vincularía a la entrega de información clave por parte de las IESs al SIAC, además de la información estándar del proceso de evaluación que alimentaría las bases de datos del SIAC. El Componente 2 juega un rol central en el alcance del ODP, debido a que la información confiable y bien comunicada constituye un componente fundamental de un sistema de aseguramiento de la calidad. Este sistema tiene tres subcomponentes.

27

(a) Subcomponente 2.1: Desarrollo y consolidación de un observatorio para la acreditación de la educación superior en el Perú (Acredita Perú) (costo total estimado: US$ 1,65 millones; Banco: US$ 0,79 millones). Desarrollo y consolidación de un observatorio del proceso de acreditación para la educación superior en el Perú (Acredita), responsable por la organización y diseminación de información sobre estándares, criterios, indicadores, EEFAs y los procedimientos de evaluación y acreditación por carreras y por IESs. Este subcomponente financiaría el ingreso y la gestión de la información sobre la acreditación de las universidades y los IEESs sobre la base de la información recolectada por el CONEAU y el CONEACES, incluyendo información recibida a través de evaluaciones. También financiaría una campaña comunicacional y un mecanismo en internet para hacer que esta información sea ampliamente accesible.

(b) Subcomponente 2.2: Establecimiento de un observatorio de graduados de educación superior (Futuro Profesional) (costo total estimado: US$ 3,13 millones; Banco: US$ 1,50 millones). Establecimiento de un observatorio de graduados de educación superior (Futuro Profesional) para la recolección, procesamiento y diseminación sistemática de información estadística sobre el desempeño de los graduados de educación superior en el mercado de trabajo, proporcionando información sobre la empleabilidad y salarios de los graduados de diferentes carreras y diferentes IESs. Futuro Profesional desarrollaría y diseminaría regularmente su análisis sobre la oferta de habilidades en el mercado laboral. Este Subcomponente financiaría dos actividades principales: (i) una Mega Encuesta de Graduados12, la cual mediría el desempeño de los graduados en el mercado laboral por programa e institución13; y (ii) el observatorio de graduados, el cual procesaría y diseminaría de forma sistemática este tipo de información estadística.

(c) Subcomponente 2.3: Elaboración de estudios sectoriales (costo total estimado: US$ 0,41 millones; Banco: US$ 0,19 millones). Realización de varios estudios con el fin de lograr una mejor comprensión de la educación superior en el Perú, incluyendo, entre otros: (i) el desarrollo de una metodología y la recolección inicial de información para llevar a cabo una evaluación de impacto sobre los efectos de largo plazo de la introducción de un sistema de aseguramiento de la calidad; (ii) una evaluación socio-cultural en profundidad, en el marco del Marco de Planificación de Pueblos Indígenas del Proyecto (MPPI); (iii) un análisis del rol de la información en la selección de la educación post-secundaria; y (iv) estudiar el efecto de la acreditación en el sistema de educación superior del Perú. Este subcomponente apoyaría un número de estudios que llevarían a una mejor comprensión de la educación superior en el Perú, por lo tanto desarrollando información más confiable y un análisis más sólido.

12 Se ha diseñado una estrategia de muestreo por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el cual

ejecutaría la Mega Encuesta de Graduados. Esta estrategia identifica variaciones a través de cada IES, carrera y región, y sus costos se estiman en US$ 2.500.000

13 Se han considerado opciones alternativas a la encuesta de graduados (en particular a través de la administración del impuesto a las ganancias, a través de la recolección de información sobre la educación de los contribuyentes por parte de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT); o a través del informe electrónico que las compañías envían mensualmente al Ministerio de Trabajo) pero fueron rechazadas debido al alto grado de informalidad en el mercado laboral del Perú y a la dificultad de alcanzar los acuerdos institucionales necesarios.

28

3. Componente 3: Fondo para la mejora de la calidad (costo total estimado: US$ 39,06 millones; Banco: US$ 18,72 millones). Promoción de la mejora de la calidad y la relevancia de las carreras académicas y de las IESs, a través de apoyar el establecimiento del Fondo para el Estímulo de la Calidad (FEC) y de sus dos ventanillas de financiamiento. Este componente promovería la evaluación y acreditación externa a través de apoyar la creación del FEC, diseñado para promover la mejora de la calidad y la relevancia de las carreras académicas y de las instituciones de educación superior. El FEC financiaría dos tipos de actividades: (i) la evaluación externa de los IEESs, debido a que su capacidad es significativamente más limitada que la de las universidades14; y (ii) planes de mejora a nivel de carrera o de IES, tanto para los IEESs como para las universidades, basado en los resultados de las autoevaluaciones previas y las evaluaciones externas financiadas fuera del proyecto (excepto para aquellos IEESs que reciban financiamiento para sus evaluaciones externas). El FEC constituiría una herramienta crítica para el fortalecimiento el sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior, particularmente a través de alentar a las IESs a que lleven adelante autoevaluaciones y evaluaciones externas para poder acceder a sus fondos. Sus objetivos específicos serían: (i) promover la calidad y relevancia de la educación superior en el Perú, impulsando los procesos de evaluación, acreditación y mejora de la calidad en las IESs; (ii) apoyar los subproyectos que contribuyan a construir capacidad en las IESs, incluyendo la enseñanza y aspectos de gestión; (iii) promover un enfoque holístico a la actividad de las IESs, alentándolas a desarrollar vínculos con su contexto nacional e internacional; (iv) estimular la mejora de sus recursos humanos, en particular el capital humano y calidad de su personal; y (v) apoyar una inversión eficaz en equipamiento para la modernización y la mejora de la enseñanza. El FEC crearía los incentivos financieros para apoyar una mejora de la calidad a través de los siguientes dos subcomponentes:

(a) Subcomponente 3.1: Evaluación externa de los IEESs (costo estimado total: US$ 0,59

millones; Banco: US$ 0,28 millones). Evaluación externa de los IEESs (a nivel institucional y para carreras técnicas en salud y educación) por la EEFA que elijan, luego de completar una autoevaluación. Este subcomponente financiaría evaluaciones externas15 de los IEESs, a nivel institucional y para carreras (únicamente programas técnicos en educación y salud16) por la EEFA que elijan dentro de aquellas autorizadas por el CONEACES. Para acceder a este fondo, los IEESs primero deberían completar su autoevaluación.

(b) Subcomponente 3.2: Apoyo a los planes de inversión (costo total estimado: US$ 38,46 millones; Banco: US$ 18,43 millones). Implementación de Planes de Mejora tanto para IEESs como para universidades (incluyendo carreras dentro de las IESs), basados en los resultados de su autoevaluación y la evaluación externa. Sólo las instituciones o las carreras que hayan completado un proceso de evaluación externa serían elegibles para acceder a los fondos del FEC. Los Planes de Mejora Institucional (PMI) deben contar con objetivos, actividades e indicadores establecidos

14 Los IEESs están regulados por la Ley No. 29.394, la cual no les permite generar lucro y las lleva a ser casi

completamente dependientes de las transferencias del gobierno. Estas restricciones hacen que los IEESs sean particularmente vulnerables.

15 Mientras que el Subcomponente 1.2 financia actividades de fortalecimiento de capacidad, asesoramiento y coaching para el proceso de evaluación, el subcomponente 3.1 financia la evaluación externa en si misma, en particular los costos de contratar los servicios de una EEFA.

16 Las carreras de tecnología al nivel de IEES fueron excluidos de la elegibilidad de los fondos FEC bajo el subcomponente 3.1, siguiendo una solicitud del MEF, debido a su bajo número.

29

para mejoras de mediano plazo, y deben abordar las debilidades identificadas en la autoevaluación y la evaluación externa. Los Planes de Mejora de Carreras (PMC) seleccionarían planes de mejora para fortalecer o reformar carreras existentes o establecer nuevas carreras, pero solamente en las disciplinas clave mencionadas anteriormente. Para evitar que las instituciones de alta calidad desplacen a aquellas donde las mejoras son más necesarias, el Subcomponente 3.2 operará con dos tipos de convocatorias a propuestas, uno para las IESs top, y otro para las IESs no-top. i. Convocatorias a propuestas para la promoción de la excelencia institucional, las

cuales estarían orientadas a las IESs y/o sus carreras que hayan recibido una recomendación para su acreditación por parte de su EEFA correspondiente. Estas convocatorias a propuestas operarían de forma competitiva. Concentrarían entre el 40 y el 50 por ciento de los fondos del FEC cada año fiscal.

ii. Convocatorias a propuestas para iniciar el cambio institucional, las cuales estarían orientadas a las IESs y/o las carreras que, en su evaluación externa, no hayan recibido la recomendación para su acreditación. Estas operarían no solamente de forma competitiva sino también en base a la necesidad de involucrar a las IESs de menor calidad en el sistema de aseguramiento de la calidad, de acuerdo a los criterios especificados en el Manual de Operaciones. Estas convocatorias a propuestas concentrarían entre el 60 y 50 por ciento de los fondos del FEC cada año.

4. Se espera que los gastos elegibles a ser financiados bajo el Subcomponente 3.2 sean: (i) estímulos para capacitación (prácticas externas, capacitación de profesores, talleres); (ii) asistencia técnica para mejorar carreras, los currículos, fortalecimiento institucional, fortalecimiento de capacidades, desarrollo de materiales de aprendizaje, etc. (a través de servicios de consultoría, profesores visitantes, capacitación en la misma institución); (iii) equipamiento para la enseñanza (tales como equipamiento para talleres, laboratorios y bibliotecas; equipamiento multimedia; bienes para la mejora de la gestión, tales como equipamiento informático y software) y pequeñas mejoras en la infraestructura educacional existente; y (iv) fortalecimiento institucional (bienes y servicios necesarios para desarrollar procesos de mejora académica y de gestión, tales como estandarizaciones, certificaciones, auditorías y la implementación de mejoras académicas). 5. Criterios de elegibilidad para acceder a los fondos FEC. Las IESs debidamente autorizadas que completen el criterio de apropiación establecido en el Manual de Operaciones17 serían consideradas elegibles para acceder a los fondos FEC. Cualquier propuesta presentada ante el FEC debería ser autorizada expresamente por la más alta autoridad de la IES que esté solicitando los fondos.18 Únicamente los IEESs autorizados por el Ministerio de Educación serían considerados elegibles para recibir fondos bajo el Subcomponente 3.1. Se espera que las universidades autofinancien sus evaluaciones externas y que por lo tanto sean elegibles únicamente para el Subcomponente 3.2. De cualquier forma,

17 El Manual de Operaciones define el criterio de apropiación a ser cumplido por las IESs para acceder a los fondos

del FEC. En principio, sólo las IESs públicas serán elegibles para recibir apoyo del FEC, de acuerdo al Manual de Operaciones. La no elegibilidad de las IESs privadas será re-evaluada por el Gobierno y el Banco durante la implementación, momento en el cual puede acordarse un cambio al Manual de Operaciones para incluir a instituciones de educación superior privadas sin y/o con fines de lucro.

18 En el caso de las universidades, esta autorización debería ser formalizada a través de una resolución del Rector.

30

las siguientes condiciones de elegibilidad deberán ser satisfechas por las IESs que presenten propuestas para planes de mejora (Subcomponente 3.2):

(a) Las IES deben haber cumplido el criterio de apropiación establecido en el Manual de Operaciones.

(b) Las IES deberán haber completado sus procesos de autoevaluación y de evaluación externa.

(c) El informe de evaluación externa correspondiente debe haber sido aceptado por el CONEAU o el CONEACES

(d) Los objetivos del Plan de Mejora deberán estar alineados con las recomendaciones que se deriven de los procesos de autoevaluación y de evaluación externa.

(e) La IES debe presentar su plan de mejora bajo la convocatoria a propuestas correspondiente, según sea considerada una institución top o no-top.

i. Si la evaluación externa recomendó que la IES aplicara a una acreditación, se la considera una institución top y por lo tanto es elegible para el financiamiento de sus planes de mejora bajo la convocatoria a propuestas para la promoción de la excelencia institucional.

ii. Si la evaluación externa recomendó que la IES no aplicara a una acreditación, se la considera una institución no-top y por lo tanto es elegible para el financiamiento de planes de mejora bajo la convocatoria a propuestas para iniciar el cambio institucional.

(f) Para que los planes de mejora entren en vigencia, las IES deberán:

i. Autorizar el acceso a la información requerida para el monitoreo y la auditoría

financiera y física de los planes financiados por el FEC. ii. Firmar un acuerdo con el FEC, el cual establecería las obligaciones legales y

financieras en la implementación del plan correspondiente. Estas obligaciones incluirán, entre otras: cumplimiento con los procedimientos especificados en el Manual de Operaciones, particularmente con respecto a la compra de bienes y servicios; tener un sistema contable adecuado para la implementación del plan; y, en el caso de las universidades, tener un equipo para la implementación de los planes del FEC.

Asignación esperada para los fondos FEC

6. El financiamiento para el Componente 3 (FEC) sería distribuido de acuerdo a los criterios presentados más arriba. Se han hecho esfuerzos significativos para planificar la cantidad (q) y el costo unitario (p) de los planes de mejora, sobre la base de las características esperadas en el proceso de acreditación a nivel de carrera y a nivel de IES. Se han hecho esfuerzos para maximizar q asegurando que p sea lo suficientemente elevada para permitir cambios substanciales a nivel de IES o de carrera. La distribución planeada, que se presenta

31

en los cuadros más abajo, también aspira a lograr un balance entre las dos dimensiones en los objetivos del FEC (promover la excelencia e iniciar a las IES en el cambio institucional).

Cuadro No. 3. Número estimado y costo unitario de las evaluaciones externas

Por nivel y disciplina Número de

evaluaciones externas

Costo unitario (US$)

Costo total (US$)

Carreras de educación en IEESs 26 10,100 262,600 Carreras de salud en IEESs 22 10,100 222,200

IEESs tecnológicos 6 18,364 110,184 Total 54 - 594,984

Cuadro No. 4. Número estimado y costo unitario de los PMIs

Por tipo de institución

Por resultado de su evaluación externa

Número de PMIs


Costo total (US$)

Universidades Promoción de excelencia 4 1 310,960 5 243,840 Iniciación al cambio 4 725,212 2 900,848

IEESs Promoción de excelencia 1 446,284 446,284 Iniciación al cambio 5 254,545 1 272,725

Total Ambas 14 - 9 863,697

Cuadro No. 5. Número estimado y costo unitario de los PMCs

Por tipo de institución

Por resultado de

su evaluación

externa

Por Carrera Número

de PMCs


Costo total (US$)

Universi-dades

Promoción de excelencia

Educación 6 334,713 2 008,278 Medicina 5 436,634 2 183,170

Otras Cs. de la Salud 6 363,636 2 181,816 Ingeniería 13 436,634 5 676,242

Iniciación al cambio

Educación 6 167,272 1 003,632 Medicina 5 363,636 1 818,180

Otras Cs. de la Salud 5 327,273 1 636,365 Ingeniería 14 363,636 5 090,904

Total de universidades 63 - 21 598,587

IEESs

Promoción de excelencia

Educación 5 251,035 1 255,175 Salud y Tecnología 5 236,364 1 181,820

Iniciación al cambio

Educación 19 127,273 2 418.187 Salud y Tecnología 17 127,273 2 163,641

Total de IEESs 46 - 7 018,823 Total general de IESs 109 - 28 617,410

32

Anexo 3: Arreglos de implementación PERÚ: Proyecto para la Mejora de la Calidad de la Educación Superior

Arreglos institucionales y de implementación del Proyecto

Mecanismos de administración del Proyecto

1. El COSUSINEACE sería la agencia responsable. Los arreglos institucionales para la implementación del proyecto han sido diseñados con el fin de maximizar la apropiación, la eficiencia y la rendición de cuentas así como de incluir sugerencias y requisitos del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).

2. La infraestructura institucional del proyecto se organizaría de la siguiente manera: (i) un Comité Directivo del Proyecto (CDP), como organismo tomador de decisiones de alto nivel; (ii) una Unidad de Coordinadora del Proyecto (UCP), la cual sería responsable por la implementación general y por las relaciones con el Banco; (iii) una estructura ad hoc para evaluar las propuestas de planes de mejora bajo el FEC; y (iv) equipos de implementación en cada IES para ejecutar los fondos del FEC. La figura 1 presenta gráficamente los principales arreglos institucionales para la gestión del proyecto.

Figura No. 1. Organigrama del proyecto

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3. Los párrafos siguientes describen resumidamente los roles de cada institución y las relaciones entre ellas.

(a) Comité Directivo del Proyecto (CDP). El MEF requiere que todos los proyectos cuenten con un CDP. Las responsabilidades del CDP incluirían: (i) trabajar y aprobar los planes operativos anuales y sus presupuestos asociados; (ii) determinar las fechas y cantidades para las convocatorias o rondas de propuestas del FEC; y (iii) llevar a cabo el seguimiento de los objetivos, resultados e indicadores para el Proyecto en general. El CDP incluiría cuatro miembros completos, cada uno representando al CONEAU, el CONEACES, el MINEDU y el MEF. Por otro lado, el CDP incluiría el Director Ejecutivo del Proyecto con voz pero sin voto. El CDP sería creado en el marco del acuerdo de préstamo.

(b) Unidad Coordinadora del Proyecto (UCP). La gestión, coordinación, supervisión, monitoreo y evaluación (con excepción de las evaluaciones de las propuestas de planes de mejora bajo el componente 3), y la gestión fiduciaria del proyecto recaerían bajo la responsabilidad de la UCP. Con respecto a la gestión fiduciaria, y siguiendo las recomendaciones del MEF, la UCP trabajaría como una unidad autónoma, sin un vínculo administrativo con la Oficina General de Administración (OGA) del COSUSINEACE. Por lo tanto, tendría que ser creado por la DGPP, lo que le garantizaría a la UCP su propia asignación en el presupuesto nacional. La UCP trabajaría, por tanto, como una estructura administrativa adicional dentro del COSUSINEACE, específica para el proyecto. La organización interna de la UCP y la distribución de responsabilidades se llevaría a cabo de la siguiente manera:

i. Dirección Ejecutiva del Proyecto. El Director Ejecutivo del Proyecto (DEP)

lideraría la UCP y reportaría al CDP. Por otro lado, el DEP sería responsable por la gestión general del proyecto, incluyendo aspectos de gestión, supervisión y evaluación de todas las actividades del proyecto así como de la relación con el Banco. El DEP sería apoyado por un asistente.

ii. Unidad de Planificación, Presupuesto, Monitoreo y Evaluación. Esta unidad incluiría a un coordinador, un especialista en programación y presupuesto, y un especialista en monitoreo y evaluación. Este área apoyaría al DEP en la evaluación de la implementación del proyecto y en el monitoreo de sus indicadores y resultados.

iii. Unidad de Gestión y Finanzas. Esta área se encargaría de los asuntos relacionados a gestión financiera, adquisiciones y contabilidad para los tres componentes. Se dividiría en las siguientes tres áreas y sería liderada por un coordinador, quien sería apoyado por una especialista en recursos humanos y un asistente.

1. Área de adquisiciones, la cual estaría encargada de la compra de bienes y servicios.

2. Área de contabilidad, la cual se encargaría de la gestión financiera del proyecto.

3. Área de tesorería, la cual se encargaría de los asuntos de tesorería.

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iv. Coordinador para el Componente 1. La UCP incluiría una persona a cargo de la coordinación del Componente 1. Esta persona jugaría el rol de un facilitador técnico para la implementación del Componente 1, bajo la responsabilidad directiva del CONEAU y del CONEACES.

v. Coordinador para el Componente 2. La UCP incluiría una persona a cargo de la coordinación del Componente 2. Esta persona jugaría el rol de facilitador técnico para la implementación del Componente 2, bajo la responsabilidad directiva de la Comisión Técnica del SIAC.

vi. Unidad de Coordinación para el Componente 3 (Secretaría Técnica del Fondo). La Unidad de Coordinación del Componente 3 sería la Secretaría Técnica del Fondo, que estaría bajo la UCP. Pese a esto, la evaluación de las propuestas de planes de mejora sería la responsabilidad de la Comisión Técnica del Fondo debido a las especificidades del FEC y la necesidad de preservar la transparencia. Sobre la base de un análisis cuidadoso de experiencias internacionales con herramientas similares de financiamiento, se ha acordado que el FEC: (i) tendría un diseño institucional favoreciendo un gobierno colegiado, basado en el pluralismo y el prestigio; (ii) sería guiado por un estilo de gestión eficiente, profesional y austero; (iii) trabajaría con flexibilidad y transparencia al momento de diseñar convocatorias a propuestas y al evaluarlas; y (iv) organizaría actividades para proveer asistencia técnica a los IESs con respecto a los requisitos, diseño y procedimientos para los planes de mejora. 1. Funciones de la STF. La principal responsabilidad de la STF sería proveer

todo el apoyo administrativo y técnico para cumplir con la misión del FEC, con especial atención a la asistencia técnica a las IESs, asesoramiento a la CTF y monitoreo. Las funciones de la STF serían: (i) llevar a cabo tareas secretariales para la CTF; (ii) gestionar las convocatorias a propuestas, de acuerdo a lo que decida la CTF; (iii) gestionar los recursos asignados al FEC para financiar los costos operacionales derivados del funcionamiento de la estructura institucional en sí misma; (iv) procesar todas las propuestas de planes de mejora, verificando su cumplimiento con los requerimientos formales y de viabilidad, incluyendo la preparación de un PPI si fuera necesario; (v) montar y actualizar el banco de evaluadores pares aprobados y convocar las reuniones de evaluación; (vi) circular los planes de mejora elegibles a los Comités de Pares (CP) para su evaluación; (vii) elaborar y enviar la propuesta para el financiamiento de planes de mejora y carreras a la CTF; (viii) proveer apoyo a los Comités de Pares para el logro de sus funciones; (ix) implementar todas las decisiones adoptadas por la CTF, organizando y ejecutando las tareas administrativas, de información y difusión necesarias; (x) proveer asesoramiento y apoyo a las IESs que lo requieran para la preparación tanto de propuestas como versiones finales de los planes de mejora destinados al FEC; y (xi) elaborar informes de seguimiento del FEC por parte de la CTF. Pese a que la CTF tendría el poder de toma de decisión más alto, la STF será el organismo que mantendrá la relación técnica con la UCP y el Director Ejecutivo.

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2. Membresía de la STF. La STF estaría compuesta por un Secretario Ejecutivo, quien sería asistido por un equipo técnico. La Secretaría contaría con una estructura dentro de la esfera del COSUSINEACE, y sería apoyada por los puestos y recursos necesarios para el cumplimiento de sus funciones. La estructura básica consistiría en la Secretaría Ejecutiva y dos Unidades de Coordinación, una de ellas para las universidades y la otra para los IEESs. Estas Unidades de Coordinación, compuestas por un equipo profesional clave serían responsables por gestionar la evaluación de los planes de mejora presentados así como de la capacitación, asesoramiento y asistencia a las IESs para preparar propuestas de planes de mejora y planes de mejora finales por cada tipo de IES. Por otro lado, las Unidades de Coordinación estarían a cargo de convocar a sus Comités de Pares, de manera ad hoc y para cada una de las convocatorias a propuestas del FEC, y para la evaluación de propuestas de planes de mejora (PMIs y PMCs). Finalmente, las Unidades de Coordinación se encargarían del seguimiento de aquellas propuestas a las que se les ha otorgado financiamiento.

Adicionalmente, la STF tendría las siguientes entidades:

1. Sub-coordinadores para las universidades y los IEESs. Con el fin de incrementar la capacidad de respuesta del FEC a las IESs que apliquen a financiamiento o se beneficien del mismo, se nombrarían dos coordinadores, uno por cada tipo de institución. Estas dos personas coordinarían la relación entre la STF y las IESs.

2. Comités de Pares (CPs). Los Comités de Pares asegurarían la transparencia y el profesionalismo en la evaluación de propuestas de PMIs y PMCs. Se reunirían de forma ad hoc para evaluar la calidad, los beneficios esperados y la viabilidad de las propuestas presentadas por las IESs.

a. Funciones. Sólo durante el período de evaluación para cada convocatoria a propuestas, los CPs: (i) escribirían las decisiones de evaluación sobre la base de los criterios de evaluación establecidos para las correspondientes convocatorias a propuestas; y (ii) consolidarían los resultados de la evaluación en una visión comprehensiva para cada área de conocimiento o disciplina, proponiendo una lista de méritos para los planes evaluados. No se permitiría a los miembros de los CPs evaluar aquellos planes en los que se presente un conflicto de interés (es decir, aquellos presentados por la IES a la cual pertenecen, o aquellos relacionados a personas con quienes tengan relación de hasta el tercer grado de parentesco).

b. Membresía. Los miembros de los CPs serían designados por la CTF, con la no objeción del Banco, sobre la base de propuestas presentadas por la STF. El Banco apoyaría la identificación de los pares internacionales, dado que cada CP tendría como mínimo un miembro internacional. Los pares nacionales e internacionales serían personas con experiencia comprobada en la formulación y/o

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evaluación de planes de mejora en la educación superior. La composición de los CPs variaría en relación a los planes de mejora a ser evaluados. Los CPs estarían compuestos de un número variable de expertos, dependiendo de su área de conocimiento y del número de planes a ser evaluados. Cuando se formen equipos multidisciplinarios de CPs, se realizarían esfuerzos para que los mismos tengan al menos un representante de cada una de las disciplinas cubiertas.

(c) Comisión Técnica del Fondo (CTF). La CTF estaría separada de la UCP para mejorar

la transparencia y la capacidad de respuesta vis-a-vis las IESs, dado que el FEC requiere arreglos específicos debido al número de transacciones y al involucramiento de las universidades y los IEESs en la implementación. La CTF sería el organismo de toma de decisión más alto para el FEC. Por tanto, sería responsable por la aprobación de los planes de mejora, la asignación de fondos, y el control y seguimiento de los planes de mejora, así como sus modificaciones y su cancelación.

i. Funciones. La principal responsabilidad de la CTF sería aprobar y/o rechazar los

planes de mejora presentados en respuesta a las convocatorias a propuestas del FEC. Las funciones del CTF serían: (i) asegurar el logro de los objetivos del FEC; (ii) garantizar la transparencia en todas las fases del proceso de evaluación; (iii) determinar el peso relativo de cada criterio de evaluación antes de realizar cada convocatoria a propuestas; (iv) nombrar a los miembros del Comité de Pares; (v) decidir sobre la asignación de fondos del FEC para los planes de mejora elegibles que reciban la priorización de acuerdo a los principios establecidos; (vi) solicitarle a la STF informes de diagnóstico sobre cada uno de los componentes del FEC para mejorar su funcionamiento; y (vii) informar al CDP y a través de él al COSUSINEACE y al Banco sobre el desarrollo de las actividades del FEC.

ii. Membresía. La CTF estaría compuesta por siete miembros, incluyendo a un representante del MEF, quienes actuarían en la Comisión en su capacidad individual, con independencia, sin representar a ninguna institución (con excepción del representante del MEF). Cuatro de ellos tendrían un fuerte prestigio académico, preferiblemente de cada una de las siguientes áreas de conocimiento: educación, ciencias de la salud e ingeniería y tecnología. Otro miembro tendría una amplia experiencia y prestigio en la gestión de IESs (universidades y/o IEESs). Otro miembro provendría del Ministerio de Economía y Finanzas y tendría amplia experiencia en gestión pública. El Director Ejecutivo del Proyecto presidiría l CTF. Adicionalmente, la Secretario Técnico del FEC actuaría como secretario para la CTF, con voz pero sin voto. Los miembros de la CTF tendrían un mandato de cuatro años.

1. Mecanismos para la selección de los miembros. Los miembros de la CTF serían nombrados por el CDP luego de consultas con una amplia gama de instituciones que representen las actividades relacionadas a la educación superior o a las asociaciones profesionales, quienes serán responsables por proponer una lista corta al CDP, sobre la base de un perfil acordado con el Banco. Una vez que se tome la decisión pero anteriormente a que sea nombrada la persona, el CDP la enviaría al Banco para No Objeción.

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4. Gestión del Componente 1. Debido a que el COSUSINEACE sería el beneficiario directo del Componente 1, la responsabilidad por la gestión técnica de las actividades incluidas en este componente recaería bajo el CONEAU y el CONEACES. Técnicamente, el Componente 1 sería implementado por las Direcciones de Evaluación y Acreditación en el CONEAU y en el CONEACES, respectivamente, con apoyo del Coordinador del Componente 1. La UCP ejercería las siguientes funciones con respecto al Componente 1, además de la gestión fiduciaria: (i) registrar la programación de actividades realizadas por los equipos de consultores y expertos que ofrecen asistencia técnica a las IESs; y (ii) proveer los recursos humanos, materiales, y otro tipo de recursos que el CONEAU y el CONEACES necesiten para la implementación del Componente 1. Por otro lado, el CONEAU y el CONEACES serían responsables por: (i) coordinar la conformación de equipos de consultores y expertos en cada una de las Direcciones de Evaluación y Acreditación en los organismos operativos en el área de educación superior dentro del COSUSINEACE (esto es, CONEAU y CONEACES); (ii) proponer los consultores que se unirían a los equipos de expertos nacionales y por lo tanto ofrecerían asistencia técnica; (iii) requerir la contratación de técnicos especializados para el seguimiento de la fase de evaluación externa; (iv) proponer expertos nacionales o extranjeros que quieran contratar para la validación de sus herramientas técnicas y normativas; (v) asegurar que los expertos nacionales, técnicos y consultores requeridos por ellos completen sus tareas; y (vi) diseñar, proponer e implementar programas para la promoción y la capacitación con respecto al proceso de acreditación, en sus fases de autoevaluación y de evaluación externa. 5. Gestión del Componente 2. El Componente 2, enfocado en el desarrollo de un sistema de información comprehensivo para el aseguramiento de la calidad, sería gestionado centralmente por la UCP, apoyado por el Coordinador del Componente 2 y bajo el rol directivo de la Comisión Técnica del SIAC. La Comisión Técnica del SIAC estaría compuesta por representantes del CONEACES, CONEAU, MINEDUC y ANR, así como por la máxima autoridad del Observatorio de Futuro Profesional. La UCP tendría las siguientes funciones en relación con la implementación del Componente 2, además de la gestión fiduciaria: (i) establecer el equipo de gestión de la información a cargo de implementar el sistema de información y el observatorio laboral; (ii) elaborar y diseminar los informes que se deriven del sistema de información; (iii) hacer sugerencias al CDP sobre los acuerdos o convenios necesarios a realizarse con el fin de garantizar y definir la participación de aquellas instituciones que forman parte de la Comisión Técnica. El CONEAU y el CONEACES serían responsables por: (i) alimentar y actualizar los flujos de información y los datos de forma constante y permanente al sistema de información; (ii) requerir, junto con la opinión favorable de la Comisión Técnica, los especialistas y/o consultores así como el equipamiento informático que puedan necesitar; y (iii) programar y cumplir con los objetivos y actividades a ser desarrolladas en el marco del Componente 2. 6. Gestión del Componente 3. La responsabilidad por gestionar y coordinar el componente 3 sería compartida entre la CTF y la STF, con responsabilidades de la UCP y las IESs en la implementación de los planes de mejora:

(i) La CTF sería el organismo más alto de toma de decisiones del FEC. Por lo tanto,

sería responsable por la aprobación de las propuestas de planes de mejora, la asignación de fondos, el control y seguimiento de los planes de mejora, así como la aprobación a cambios en los planes de mejora y cancelaciones. Se proveen más detalles en los párrafos subsiguientes.

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(ii) La STF sería responsable por: (i) llevar a cabo un proceso de pre-evaluación de todas las propuestas para las Ventanas 1 y 2 del FEC; (ii) apoyar a las IESs en la elaboración de planes de mejora finales; y (iii) contribuir al monitoreo de la implementación de los planes de mejora.

(iii) La UCP, como se indica más arriba, sería responsable por la gestión fiduciaria de todas las actividades de los planes de mejora, incluyendo la gestión de contrataciones (para consultorías y las adquisiciones de bienes), y la gestión financiera (por ejemplo, los pagos a los consultores, pasantes y proveedores).

(iv) Las IES serían responsables por implementar sus planes de mejora en aspectos técnicos, esto es, elaborando los términos de referencia y llevando a cabo el proceso de selección para consultores individuales, pasantes e investigadores; estableciendo las especificaciones técnicas para la adquisición de equipamiento para laboratorios; liderando la aprobación de actividades, informes (y por lo tanto las autorizaciones de pagos); indicadores de seguimiento, etc.

7. Arreglos de implementación para planes de mejora financiados por el FEC. Los planes de mejora en lo que hace al componente 3 (FEC) seguirían diferentes modalidades de gestión dependiendo del subcomponente al que pertenecen.

(a) Los planes de mejora del subcomponente 3.1 utilizarían un procedimiento simplificado para asignar fondos para evaluaciones externas. Sólo los IEESs que han llevado a cabo una autoevaluación son elegibles para financiamiento bajo este Subcomponente: las universidades deberán financiar su propia evaluación externa. 19 La evaluación externa sería realizada a través de Evaluadores Pares designados, a través de las EEFAs autorizadas. Los IEESs y las EEFAs formalizarían un acuerdo de Evaluación Externa, el cual debería ser implementado en 3 o 4 meses. Los IEESs serían autorizadas a elegir la EEFA responsable para su evaluación externa de la lista de aquellas autorizadas por el CONEACES. Los pagos a las EEFAs serían ejecutados por la UCP en dos cuotas: la primera, por un valor del 50 por ciento, una vez que el subsidio sea aprobado por la CTF y el contrato haya sido firmado; y un segundo, por el 50 por ciento restante, luego de que la evaluación externa sea finalizada y el informe sea analizado.

(b) Los planes de mejora del Subcomponente 3.2 (PMIs y PMCs), para los cuales son elegibles tanto los IEESs como las universidades, seguirían un procedimiento diferenciado, el cual sería separado en cuatro fases, tal como se representa en la Figura 2:

19 Los IEESs están regulados por la Ley 29394, la cual no les permite generar lucro y los hace dependientes, casi de forma exclusiva, de las transferencias del gobierno.

Figura 2: Arreglos de gestión para la implementación de los planes de mejora del FEC correspondientes a la ventanilla 2: Fases 1 y 2

(i) Primera fase. Preparación y aprobación de una propuesta de planes de mejora.

Primera fase. Preparación y aprobación de una propuesta de plan de mejora. Las IESs enviarían una propuesta de plan de mejora (ya sea un PCM o un PMI) para evaluación, respondiendo a una convocatoria a propuestas específica del FEC, e incluirían tantos detalles como fuera posible con respecto a: los objetivos específicos, un resumen de diagnóstico de la situación a superar y de las recomendaciones de la evaluación externa, las actividades, los beneficiarios, los indicadores de seguimiento, tiempos, presupuesto, términos de referencia (TdRs) preliminares, y propuestas preliminares para consultores, pasantes, profesores visitantes, etc. Antes de enviar la propuesta de plan de mejora para la consideración del CTF, las IESs podrían contar con asistencia técnica del STF, especialmente los IEESs pequeños y otras IESs con una capacidad administrativa baja. Las propuestas de planes de mejora serían sometidas a una evaluación por parte del Comité de Pares (CPs) correspondiente, el cual sería convocado ad hoc para enviar sus informes para la consideración de la CTF. La CTF decidiría la aprobación o rechazo de la propuesta considerando la calidad substantiva del plan de mejora, su ajuste a los criterios prestablecidos de la convocatoria a propuestas y la evaluación del CPs correspondiente. Los criterios prestablecidos incluirían dos aspectos importantes, entro otros: (i) el valor agregado del plan de mejora (en términos de su impacto en mejorar la calidad) y; (ii) el impacto regional y social.

(ii) Segunda fase. Preparación y aprobación del plan de mejora. Una vez que una propuesta de plan de mejora haya sido aprobada por la CTF, la IES, con el apoyo

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técnico de la STF, prepararía el plan de mejora final, incluyendo un PPI en caso fuera necesario. El plan de mejora final (u operacional) detallaría, además de todos los ítems incluidos en la propuesta de plan de mejora, los términos de referencia y las especificaciones técnicas finales relacionadas a las actividades propuestas. En los 45 días siguientes a la aprobación de un plan de mejora por parte del CTF, la STF analizaría el plan de mejora final y propondría cambios, si fuera necesario, para acordar con la IES en la implementación del plan de mejora. Para este fin, la STF y la IES firmarían un convenio o contrato de programa que detallaría los acuerdos alcanzados.

(iii) Tercera fase. Implementación. Una vez que los planes de mejora sean aprobados, las responsabilidades por la implementación serían compartidas entre la IES correspondiente y la STF de la siguiente forma: 1. Responsabilidades de la IES. Ante todo, las IESs deberían establecer un

Equipo de Implementación para cada plan de mejora del FEC. Los Equipos de Implementación contarían al menos con una persona responsable que actuaría como el enlace técnico con el FEC. Las responsabilidades de cada IES, a través de su Equipo de Implementación, consistirían en: (i) llevar a cabo la implementación técnica de los planes de mejora, esto es, básicamente monitorear la implementación de actividades (consultores, pasantes, profesores visitantes, etc); y (ii) participar en la gestión de un número de procesos, incluyendo la selección de consultores individuales, de profesores visitantes y de pasantes. La adquisición de bienes y/o contratación de firmas consultores sería implementado exclusivamente por la UCP.

2. Responsabilidades de la UCP. La UCP sería responsable por la gestión fiduciaria y de adquisiciones. Con respecto a los consultores individuales, pasantes y profesores visitantes, sería responsable por verificar la selección de procesos y por administrar sus contratos, incluyendo los pagos. Con respecto a la contratación de firmas consultoras y/o la adquisición de equipamiento, las compras y contrataciones serán ejecutadas exclusivamente por la UCP.

(iv) Cuarta fase. Seguimiento, cancelación y evaluación de planes de mejora. La STF

llevaría a cabo el seguimiento académico y operacional de los planes de mejora y reportaría periódicamente y sistemáticamente a la CTF sobre su desarrollo. Por otro lado, la STF sería responsable por producir un informe de evaluación sobre los logros/resultados de cada plan de mejora.

8. Tanto la actual donación IDF (TF096586 “Fortalecimiento del Sistema Nacional para la Evaluación y el Aseguramiento de la Calidad de la Educación”) y el Proyecto propuesto abordan el riesgo de capacidad identificado dentro de la agencia responsable. Si bien ya se han alcanzado mejoras significativas, el Componente 1 del Proyecto implementaría actividades de fortalecimiento de capacidad, incluyendo capacitación, asistencia técnica y equipamiento para las instancias descriptas más arriba.

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Gestión Financiera, Desembolsos y Adquisiciones

Gestión Financiera

9. Se llevó a cabo una evaluación de la gestión financiera para determinar si eran adecuados los arreglos de gestión financiera del COSUSINEACE para apoyar la implementación del proyecto. 10. COSUSINEACE no se ha convertido aun en una entidad completamente operacional, pero se han identificado los pasos necesarios para volverse totalmente operacional y se ha diseñado un plan de acción. Además, pese a que el diseño del Proyecto no incluye una transferencia de fondos a las IESs para la implementación de los planes de mejora, requiere una coordinación entre los diferentes actores y las IESs, y la gestión de un gran número de pequeñas transacciones bajo el Subcomponente 3.2. Estas características presentan algunas complejidades y requieren arreglos operacionales adecuados, incluyendo en aspectos de gestión financiera. Se ha casi finalizado el diseño de estos arreglos pero no se encuentran instalados. La finalización del diseño de los arreglos de gestión financiera aun requiere un trabajo adicional por parte del equipo de preparación del proyecto, y un cuidadoso seguimiento por parte del Banco. En base a este análisis, el riesgo de GF se considera substancial. 11. Para poder completar una implementación efectiva y posterior operación de los arreglos de GF para apoyar de manera adecuada la ejecución del proyecto, los siguientes aspectos deben ser abordados, según se establece en el convenio de préstamo: (i) completar las acciones requeridas para que la UCP se vuelva una unidad completamente operacional con su asignación presupuestaria correspondiente en el Presupuesto Nacional 2013; (ii) diseñar e implementar un sistema de información del proyecto para permitir el registro, control, reporte y monitoreo de las transacciones del proyecto, incluyendo los planes de mejora del FEC y la emisión de los informes financieros requeridos, cuya finalización es una condición para efectuar desembolsos para el componente 3; y (iii) reclutamiento de personal clave de GF dentro de los tres meses de la entrada en vigencia. Sujeto a la implementación exitosa de estas acciones, los arreglos propuestos – tal como han sido diseñados – pueden ser considerados como aceptables para el Banco. Resumen de los arreglos de gestión financiera

12. En los aspectos referidos a gestión financiera, se ha acordado que la UCP incluiría: (a) una Unidad de Gestión Financiera y Administrativa, liderada por un Coordinador de Gestión Financiera y Administrativa con el apoyo de tres áreas: (i) adquisiciones, (ii) contabilidad; y (iii) tesorería; y (b) una Unidad de Presupuesto, Planificación y Monitoreo, liderada por un Coordinador y compuesta por un Especialista en Programación y Presupuesto y un Especialista en Monitoreo y Evaluación. La necesidad de personal y los perfiles han sido definidos tomando en consideración los procesos y procedimientos, las funciones y responsabilidades a ser asignadas a operaciones de diferentes niveles, tamaño y volumen, y la dinámica con otras unidades. 13. Programación y presupuesto. La preparación de un programa y presupuesto anual seguiría las regulaciones locales establecidas por el MEF a través de la Dirección General de Presupuesto Público. Sin embargo, esos procedimientos han sido complementados con procedimientos específicos en el Manual de Operaciones. Basado en el diseño del Proyecto,

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la UCP estaría a cargo de preparar el programa y presupuesto anual del Proyecto, en coordinación con el FEC para el Componente 3. Para permitir un control adecuado del presupuesto, existe la necesidad de asegurar: (i) la preparación oportuna de un plan de programación, presupuesto y adquisiciones; (ii) un adecuado registro del presupuesto aprobado en los respectivos sistemas de información (siguiendo la estructura programática y la clasificación por componente/categoría de gasto del Proyecto requerida por el Gobierno; y los planes de mejora del FEC); y (iii) un oportuno registro de los compromisos, pagos y devengado para permitir un adecuado monitoreo del presupuesto y la provisión de información precisa sobre los compromisos del Proyecto para fines programáticos. 14. Contabilidad – sistema de información. COSUSINEACE debe cumplir con la legislación del Perú que regula la elaboración y la gestión financiera, incluyendo el uso del Sistema Integrado de Gestión Financiera (SIAF) del GdP y el Plan General de Cuentas establecido en el SIAF. El Proyecto se beneficiaría del uso del SIAF para la ejecución presupuestaria y contable y el procesamiento de pagos. Sin embargo, el SIAF únicamente permite el registro de gastos del Proyecto en objeto de gasto-genérico y específico del gasto, pero no permite distinguir los gastos por “Plan de Mejora”. Por lo tanto, el SIAF sería complementado con un sistema de gestión de información para el registro, control, reporte y monitoreo de los gastos del Proyecto por Componente/categoría, y por plan de mejora para el componente del 3, produciendo informes financieros y estados de gastos. La finalización del desarrollo del sistema de información mencionado se ha considerado como una condición para desembolsos relacionados al componente 3. 15. Procesos y procedimientos (incluyendo control interno). En general, COSUSINEACE debe cumplir con los requerimientos locales relacionados a la gestión financiera, incluyendo aspectos de control interno y procedimientos internos. Además, COSUSINEACE ha diseñado procesos y procedimientos específicos, principalmente en lo que hace a la implementación del Componente 3, incluyendo de control interno, una adecuada separación de tareas en términos de autorizaciones, el registro y la aprobación de pagos, así como para propósitos de monitoreo. Sin embargo, la suficiencia de estos procesos y procedimientos, y la disponibilidad de información confiable para propósitos de monitoreo todavía necesita ser revisada junto con la operación del sistema de información. Los procesos y procedimientos diseñados para el proyecto han sido establecidos en el capítulo de gestión financiera del Manual de Operaciones. 16. Pese a que las IESs no gestionarían los fondos del Proyecto, monitorearían las actividades del “plan de mejora” y la aprobación inicial de bienes y servicios recibidos para la aprobación de pagos. Por lo tanto, para este propósito, se han diseñado lineamientos para IESs (Manual del Fondo) y se ha incluido en Manual de Operaciones del proyecto. 17. Reportes financieros. Tomando en cuenta las consideraciones hechas en la sección de contabilidad y sistema de información, se espera que para los informes financieros intermedios (IFRs según sus siglas en inglés) sean emitidos directamente desde el sistema de gestión de información. Estos informes financieros intermedios especificarían las fuentes y los usos de los fondos, reconciliando ítems (tal como sea necesario) y balances de caja, con los gastos clasificados por componente y subcomponente del Proyecto; y un estado de las inversiones, reportando el actual semestre y las operaciones acumuladas versus los planes actualizados y con notas al pie de página explicando las desviaciones importantes. Los informes incluirían los recursos del préstamo y los fondos locales (RO o recursos ordinarios). Aquellos reportes serian preparados y enviados al Banco con una frecuencia semi-anual antes

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de los 45 días luego del fin de cada semestre del calendario. Los informes serían preparados en moneda local y en dólares estadounidenses. Los IFRs también incluirán un informe de monitoreo del Componente 3 por plan de mejora, el cual será emitido por el sistema de información financiera. 18. La UCP también preparará estados financieros del proyecto anualmente, siguiendo el año calendario al final de cada año, incluyendo cifras acumuladas. Estos estados financieros incluirían notas explicativas de acuerdo con los Estándares Internacionales de Contabilidad del Sector Público. Estos estados financieros, apropiadamente auditados de acuerdo con los requerimientos del Banco, serían enviados al Banco dentro de los seis meses luego del fin del año fiscal del Gobierno (31 de diciembre). 19. Auditoría. Los informes anuales de auditoría sobre los estados financieros del Proyecto, incluyendo la carta de gestión, deberán ser enviados al Banco dentro de los seis meses luego del final del año fiscal del Prestatario (31 de Diciembre). La auditoría sería efectuada por una firma privada independiente aceptable al Banco y bajo los términos de referencia aprobados por el Banco. El costo de la auditoría puede ser financiado de los recursos del Proyecto y la selección seguiría las regulaciones establecidas por la Contraloría General de la República (CGR). El alcance de la auditoría sería definida por la UCP de acuerdo con el Banco. Los requerimientos de auditoría incluirían los siguientes:

Cuadro No. 6. Informes de auditoría Tipo de auditoría Fecha límite Estados financieros del Proyecto 30 de junio Opiniones Especiales – Estados de gastos (SOE) 30 de junio

ARREGLOS DE FLUJO DE FONDOS Y DE DESEMBOLSOS 20. Siguiendo la práctica general de la actual cartera, se podrán utilizar los siguientes métodos de desembolsos: (a) rembolso, (b) avance, y (c) pago directo. Bajo el método de avance, una Cuenta Designada (CD) en dólares estadounidenses sería abierta y mantenida en el Banco de la Nación por COSUSINEACE, quien tendría acceso directo a los fondos avanzados por el Banco a la CD. Los fondos depositados en la CD como avances seguirían las políticas y procedimientos de desembolsos del Banco, a ser descriptas en el acuerdo legal y en la Carta de Desembolsos. 21. Los fondos depositados en la CD como avances seguirían las políticas y procedimientos de desembolsos del Banco, tal como se describen en la Carta de Desembolsos y en los Lineamientos para Desembolsos. Para procesar los pagos, COSUSINEACE podría transferir el monto requerido a una cuenta bancaria en moneda local (cuenta bancaria operativa) desde donde se harían los pagos a consultores y proveedores. Para procesar los pagos a proveedores, consultores y empresas de servicios basados fuera de Lima utilizando transferencias bancarias (cartas orden), se abriría y mantendría una segunda cuenta bancaria operativa en el Banco de la Nación. Los arreglos específicos para la operación de todas las cuentas bancarias del Proyecto serán reflejados en el Manual de Operaciones, y los balances serán reflejados claramente en la reconciliación de la CD.

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22. El tope máximo para los avances a ser realizados en la CD sería de US$ 2.000.000. El valor mínimo para solicitar pagos directos y rembolsos será de USD 500.000. La documentación de respaldo para documentar los gastos del Proyecto bajo los métodos de avance y de rembolso sería especificado en la Carta de Desembolsos. 23. Se utilizará un estado de cuentas a medida para el componente 3. El formato y el contenido de los estados de cuenta a medida, estaría basado completamente en la información provista por el sistema de información. Toda la documentación de respaldo será mantenida para propósitos de revisión ex-post y auditoría. 24. Asignación de fondos del préstamo. Los recursos del préstamo serán desembolsados de acuerdo a las siguientes categorías de gastos:

Cuadro No. 7. Asignación de fondos del préstamo

Categoría Monto del préstamo asignado

(expresado en US$)

Porcentaje del gasto a ser financiado

(1) Bienes, obras menores, servicios de no consultoría, servicios de consultoría, capacitación y costos operacionales para el componente 1 del proyecto

3 796, 891

100% de los gastos elegibles


2 485, 572



18 717,537


MONTO TOTAL 25 000, 000

25. Estrategia de supervisión. El equipo de gestión financiera planea, de manera preliminar, llevar a cabo por lo menos dos misiones de supervisión por año, así como revisar los informes anuales de auditoría y los IFRs. Adquisiciones 26. Las adquisiciones del proyecto propuesto serían realizadas de acuerdo con los “Lineamientos del Banco Mundial: Adquisiciones de bienes, obras y servicios de no

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consultoría bajo préstamos del BIRF, créditos de la AIF y donaciones para prestatarios del Banco Mundial”, con fecha enero de 2011; el documento del Banco: “Lineamientos para la selección y empleo de consultores bajo préstamos del BIRF y créditos de la AIF y donaciones para prestatarios del Banco Mundial”, con fecha enero de 2011; y las provisiones estipuladas en el convenio de préstamo. Para cada contrato a ser financiado por este préstamo, los diferentes métodos de adquisiciones o de selección de consultores, la necesidad de una pre-calificación, los costos estimados, los requerimientos de revisión previa, y los tiempos, son acordados entre el Prestatario y el Banco en el Plan de Adquisiciones. Los bienes y servicios de no consultoría (incluyendo los contratos bajo los planes de mejora) serán adquiridos bajo contratos adjudicados sobre la base de la modalidad de Licitación Pública Internacional, Licitación Pública Nacional, Shopping y Contratación Directa. Los servicios de consultoría (incluyendo los contratos bajo los planes de mejora) serán seleccionados bajo contratos adjudicados sobre la base de los métodos de Selección Basada en Calidad y Costo, Selección Basada en Calidad, Selección Bajo Presupuesto Fijo, Selección Basada en el Menor Costo, Selección Basada en Calificaciones de los Consultores, Contratación Directa y los procedimientos detallados en la Sección V de los Lineamientos: Selección y empleo de consultores individuales, incluyendo la contratación directa para consultores individuales. A. Evaluación de la capacidad de la agencia para implementar las adquisiciones 27. País. El sistema nacional de adquisiciones de Perú ha progresado de manera significativa en los últimos años, particularmente con respecto al acceso a la información y a la adopción de documentos estandarizados para las licitaciones. Sin embargo, subsisten varios desafíos que afectan la eficiencia del sistema de adquisiciones. 28. Agencia. De acuerdo con los arreglos para la implementación, la UCP sería responsable por la gestión general de los Componentes 1 y 2, así como de la gestión fiduciaria de los tres componentes (esto es, gestión financiera y gestión de compras y contrataciones). La UCP tendría que ser creada por la DGPP y trabajaría como una unidad autónoma y ad hoc, sin un vínculo administrativo con la Oficina General de Administración (OGA) del COSUSINEACE. Se llevó a cabo una evaluación de la capacidad de la agencia ejecutora para implementar acciones de adquisiciones para el proyecto. La evaluación de capacidad se concentró en los siguientes aspectos del COSUSINEACE: (a) estructura organizacional; (b) instalaciones y capacidad de apoyo; (c) calificaciones y experiencia del personal que trabajará en adquisiciones; (d) sistemas de registro y de archivo; (e) sistemas utilizados para la planificación de las adquisiciones y para su monitoreo/control; y (f) capacidad para cumplir los requerimientos de reporte del Banco sobre contratos de adquisiciones. La UCP contaría con tres áreas internas especializadas: la Dirección Ejecutiva del Proyecto (DEP); la unidad de gestión y finanzas; y la unidad de planificación, presupuesto, Monitoreo y Evaluación. El área de Compras y Contrataciones, incluida en la unidad de gestión y finanzas, estaría compuesta por un Director, quien sería asistido por un número de especialistas a ser determinado sobre la base del número y frecuencia de las transacciones. De acuerdo a la información disponible al momento de la revisión de capacidad sobre adquisiciones, el equipo de adquisiciones ha evaluado el riesgo como substancial. Los procedimientos de adquisiciones han sido establecidos en el Manual de Operaciones.

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B. Disposiciones especiales sobre adquisiciones 29. Además de y sin limitar ni restringir cualquier otra disposición establecida en esta sección o en los Lineamientos de Adquisiciones, las siguientes disposiciones gobernarán la compra de bienes y las obras con procedimientos de Licitación Pública Nacional:

(a) No se requerirá que los oferentes extranjeros se registren localmente como condición

para su participación en el proceso de selección (b) No se requerirá un valor de referencia para la publicación en los documentos de las

licitaciones ni será usado para propósitos de evaluación. (c) La adjudicación de contratos se basará exclusivamente en el precio y, cuando sea

apropiado, se tomarán en cuenta factores que pueden ser cuantificados de manera objetiva, y el procedimiento para dicha cuantificación será publicado en la solicitud de ofertas.

(d) Se permitirá participar a los oferentes extranjeros sin restricciones, sin estar sujeta su participación al cumplimiento de ningún requisito injustificado que afecte su habilidad a ofertar, tales como, pero no limitados a, el requerimiento de autenticar sus documentos de oferta o cualquier documentación relacionada a los documentos de oferta con Consulados del Perú, el Ministerio de Relaciones Exteriores, o cualquier autoridad peruana como un prerrequisito para ofertar.

(e) El Prestatario, a través de la UCP, utilizará documentos de licitación estándar y formatos de evaluación estándar, todos ellos satisfactorios para el Banco.

30. Además de y sin limitar ni restringir cualquier otra disposición establecida en esta sección o en los Lineamientos de Consultores, las siguientes disposiciones gobernarán todo tipo de empleo de consultores referido en el convenio de préstamo:

(a) No se requerirá que los consultores extranjeros se registren localmente como

condición para su participación en el proceso de selección. (b) No se requerirá a los consultores extranjeros que autentiquen cualquier

documentación relacionada a su participación en el proceso de selección con los Consulados del Perú, el Ministerio de Relaciones Exteriores o cualquier autoridad peruana como una condición para su participación en dicho proceso de selección.

(c) El Prestatario utilizará llamados a expresiones de interés y formatos de evaluación estándar, todos satisfactorios para el Banco.

(d) No se requerirá a los consultores extranjeros, ya sean individuos o firmas, pagar tasas a la Asociación Peruana de Consultores que sean diferentes de las requeridas para los consultores peruanos.

(e) Ningún consultor/a contratado para el Proyecto, al momento en que esté llevando a cabo sus obligaciones contractuales como consultor/a, podrá ocupar una posición en el servicio civil o cualquier otra posición en una agencia del Prestatario, ni tampoco tendrá derecho alguno de re-ingreso a ninguna posición de este tipo luego de la finalización de sus servicios de consultoría.

31. Revisiones anuales externas de las adquisiciones. El Prestatario, a través de la UCP, deberá: (i) hacer revisar todos los registros y documentación de las adquisiciones de cada año fiscal del Proyecto por revisores independientes, de acuerdo con los principios adecuados de revisión de adquisiciones – estos revisores deberán ser contratados por la UCP siguiendo los procedimientos de los Lineamientos del Banco para Consultores, de forma aceptable para el Banco; (ii) enviar al Banco tan pronto como fuera posible, pero en ningún caso más de seis

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meses después del final de cada año fiscal, el informe de revisión externa de las adquisiciones preparado por los revisores mencionados anteriormente, con el alcance y al nivel de detalle que el Banco solicite de forma razonable; y (iii) enviar al Banco toda otra información relacionada a registros y documentación de adquisiciones mencionados, así como el informe de revisión de adquisiciones, según lo solicite el Banco de forma razonable ocasionalmente. 32. Veinte por ciento de todos los contratos serían revisados posteriormente por el Banco. En base a los hallazgos de las Revisiones Posteriores de Adquisiciones y las clasificaciones propuestas, el Banco puede determinar la modificación de los requisitos de revisión previa. C. Plan de Adquisiciones General 33. El Prestatario, a través de la UCP, ha preparado una versión simplificada de Plan de Adquisiciones Preliminar (5 de octubre de 2012), basado en una lista indicativa de actividades elegibles a ser implementadas. El Plan de Adquisiciones sería actualizado dos veces por año o tanto como sea requerido para reflejar las necesidades reales para la implementación del proyecto y las mejoras en la capacidad institucional. El Plan de Adquisiciones estaría disponible en el Sistema de Ejecución de Planes de Adquisiciones (SEPA). Contratación de Obras: No se esperan mayores obras civiles como parte del proyecto. Bienes y servicios de no-consultoría 34. Límites para revisión previa. Decisiones de adquisiciones sujetas a revisión previa por el Banco tal como se indica en el Apéndice 1 de los Lineamientos para Adquisiciones:

Cuadro No. 8: Límites para métodos de adquisiciones y revisión ex ante (miles de US$)

Categoría de gastos

Valor del contrato (límites) miles de US$

Método de adquisiciones

Contratos sujetos a

revisión previa 1. Obras <50 Shopping Primero 2. Bienes >250 LPI >350

50 - 250 LPN Primero

<50 Shopping Primero

Independiente del valor CD Todos

Nota: LPI = Licitación Pública Internacional LPN = Licitación Pública Nacional

CD = Contratación Directa Referencias al Manual de Operaciones del proyecto 35. El Prestatario, como parte de la preparación del Proyecto, ha preparado un Manual de Operaciones, el cual provee información detallada sobre adquisiciones para la

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implementación del proyecto, incluyendo: (i) los métodos en particular para la compra de bienes, servicios de no consultoría y de consultores, (ii) una definición clara de las responsabilidades que aplicarían para cada tipo de adquisición, (iii) procedimientos de archivo, (iv) gestión del Plan de Adquisiciones, y (v) formatos para cada método de adquisiciones.

I. Selección de Consultores 36. Límites para revisión previa: Decisiones de selección sujetas a revisión previa por el Banco tal como se indica en el Apéndice 1 de los Lineamientos para Selección y Empleo de Consultores:

Cuadro No. 9: Límites para métodos de adquisiciones y revisión previa (miles de US$)

Servicios de consultoría

Valor del contrato (límite) miles de US$

Método de adquisiciones

Contratos sujetos a revisión previa

3.a Firmas >100 SBCC, SBC, SBPF, SMC

>200; <200 Términos de

referencia solamente

<100 SBCC, SBC, SBPF, SMC, SCC

Términos de referencia solamente

Independiente del valor CD Todos

3.b Individual

Comparación de 3 CVs de acuerdo con el capítulo V de los

Lineamientos

>100; <100 Términos de

referencia solamente

Nota:

SBCC =Selección Basada en Calidad y Costo SBC=Selección Basada en Calidad

SBPF=Selección Bajo Presupuesto Fijo SMC=Selección Basada en el Menor Costo

SCC=Selección Basada en Calificaciones de los Consultores CD=Contratación Directa

37. Lista corta incluyendo únicamente consultores nacionales: Una lista corta de consultores para la entrega de servicios, con un costo estimado menor al equivalente de US$ 350.000 por contrato, puede incluir únicamente consultores nacionales de acuerdo con las disposiciones del párrafo 2.7 de los Lineamientos para Consultores. 38. Además de la supervisión de revisión previa a realizarse desde las oficinas del Banco, la evaluación de capacidad de la UCP ha recomendado misiones de supervisión al campo para llevar a cabo una revisión posterior de las acciones de adquisiciones. El tamaño de la muestra de la revisión posterior no será menor que 1 de cada 10 contratos.

Ambiental y Social (incluyendo salvaguardas)

39. Se espera que el impacto general del Proyecto a nivel social sea positivo. Los actores peruanos y de la sociedad en general parecen compartir una comprensión común de la necesidad de promover el aseguramiento de la calidad en la educación superior. Además, el Proyecto concentra una buena proporción de sus recursos (al menos el 50 por ciento de los recursos del Componente 3) para beneficio de las IESs no-top. En este sentido, se espera que

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esta inversión contribuya fuertemente a una mejor equidad entre todas las IESs. Debido a que el cuerpo estudiantil de estas IESs proviene generalmente del sector más bajo en la distribución del ingreso, se espera que el Proyecto beneficie particularmente a aquellos sectores de menor estatus socioeconómico. 40. No se espera que el Proyecto tenga un impacto ambiental considerable, dado que no apoyaría ninguna obra civil que implique nuevas construcciones. Se espera que los planes de mejora para las varias IES incluyan algún tipo de mantenimiento y mejoras de rutina de infraestructura existente, que estarán sujetas a la legislación local con respecto a la salud y seguridad de los trabajadores y al desecho de materiales tales como pintura. Por estas razones, el proyecto es Categoría C de acuerdo a la OP/BP 4.01 de Evaluación Ambiental. 41. Se gatilló la Política de Salvaguardas de Pueblos Indígenas (OP/BO 4.10), debido a que el Proyecto tiene un alcance nacional y por lo tanto afectaría IESs que cuentan con estudiantes indígenas. Históricamente, barreras lingüísticas, culturales, étnicas y socioeconómicas han perjudicado el acceso de los pueblos indígenas a la educación superior así como su finalización. El Marco de Planificación para Pueblos Indígenas (MPPI) que ha sido desarrollado para el proyecto provee orientaciones importantes y un menú de posibles actividades para las IESs que se encuentren implementando un Plan de Mejora Institucional (MPI) donde más del 5 por ciento de su cuerpo estudiantil sea indígena, como una forma de abordar estas barreras y mejorar tanto la calidad como la efectividad de la educación superior para los estudiantes indígenas. 42. En línea con la OP/BP 4.10 de Pueblos Indígenas, se ha preparado un Marco de Planificación de Pueblos Indígenas (MPPI) y se lo ha sometido a una consulta con un grupo representativo de actores, incluyendo agrupaciones de estudiantes indígenas, estudiantes individuales, asociaciones y organizaciones nacionales de indígenas y expertos académicos en inclusión. La versión final del MPPI fue publicado en los sitios web del Banco y del el CONEAU el 21 y 12 de septiembre de 2012, respectivamente. Un borrador había sido publicado en ambos sitios web el 30 de agosto de 2012, previo a la evaluación del proyecto. El MPPI incluye lo siguiente: (a) un resumen del marco legal e institucional sobre los pueblos indígenas y la educación en el Perú; (b) un resumen de las características demográficas, sociales, culturales y políticas relevantes de los pueblos indígenas; (c) un análisis de las actuales barreras al acceso o brechas de información que impactan en la participación en el mercado laboral; (d) los resultados de la consulta con los estudiantes indígenas y los representantes mencionados arriba; y (e) una matriz de recomendaciones basadas en las consultas y en la evaluación social que tienen como intención mejorar el acceso y la calidad de la educación superior para los pueblos indígenas en el Perú (ver Cuadro no. 10). 43. Para aquellas IESs que tienen más del 5 por ciento de estudiantes indígenas en su cuerpo estudiantil y que sean seleccionadas para la implementación de un PMI, deberán preparar y efectuar una consulta apropiada sobre un Plan de Pueblos Indígenas (PPI), siguiendo las orientaciones contenidas en el MPPI. En cuanto a las consultas, los PPIs deben seguir un proceso de consultas libres, previas e informadas con: (i) el cuerpo estudiantil indígena en la institución; (ii) representantes de las asociaciones de estudiantes indígenas relacionadas a la institución; y/o (iii) representantes de la comunidad indígena local, cuando fuera adecuado.

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Cuadro No. 10: Matriz de recomendaciones para PPIs

Tema Evaluación Social Consultas Intervención Monitoreo

1

Mejora de la calidad de la educación superior

Evaluar la existencia de potenciales diferencias entre los estudiantes de primer curso de origen indígena y aquellos estudiantes de origen no indígena. Algunos ejemplos de áreas que requieren especial interés son: (i) habilidades lingüísticas en castellano; (ii) habilidades de tecnologías de la comunicación y la información; (iii) capacitación y asesorías en investigación, (iv) programas de nivelación académica, (v) asesoramiento en temas de autoestima y motivación.

Desarrollar una consulta libre, previa e informada del borrador de Plan para Pueblos Indígenas con (i) los estudiantes indígenas en la institución; (ii) representantes de organizaciones de estudiantes indígenas; y/o (iii) representantes de la comunidad indígena local.

Ofrecer clases de nivelación y tutoría en temas de autoestima y motivación para estudiantes de origen indígena en aquellas áreas donde la evaluación ha detectado diferencias significativas, y/u otras actividades que promuevan la integración cultural de los estudiantes indígenas y el resto de los estudiantes.

Monitorear (i) la participación de estudiantes indígenas en las clases de nivelación y/o actividades de integración cultural; y (ii) el progreso académico de los estudiantes indígenas que participan, en relación a aquéllos que no lo hacen.

2

Mejora de la inserción en el mercado laboral

Evaluación de la empleabilidad e inserción en el mercado laboral de los graduados (salario, relación entre carrera estudiada y sector de actividad profesional) para los estudiantes indígenas egresados de la institución en los últimos años.

Ofrecer actividades que promuevan la inserción de los actuales estudiantes indígenas en el mercado laboral, una vez se gradúan. Algunos ejemplos de actividades en esta línea incluyen: (i) un programa de tutoría profesional específico para estudiantes indígenas; (ii) un programa de apoyo especial a estudiantes indígenas para encontrar pasantías; o (iii) convenios con organizaciones especializadas en inserción laboral.

Monitorear la empleabilidad y los salarios de los egresados de la institución, desagregando por los que participaron en las actividades y los que no lo hicieron.

3

Inclusión de temas inter-culturales en el currículum de la educación superior

Evaluar la incidencia de los asuntos de interculturalidad en los currículos de una o varias carreras en las áreas de Educación, Ciencias de la Salud y/o Ciencias Sociales.

Inclusión de asuntos relevantes a la interculturalidad peruana en los currículos de una o varias carreras en las áreas de Educación, Ciencias de la Salud y/o Ciencias Sociales.

Monitoreo del éxito de la inclusión del tema intercultural en el currículo de ciertas carreras (por ejemplo, número de horas de clase dedicadas al asunto, número de referencias bibliográficas o número de materiales pedagógicos generados).

44. Se requerirá que los PPIs desarrollados por aquellas IESs que implementen un PMI y estén por sobre el límite incluyan: (i) una evaluación social identificando los pueblos

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indígenas potencialmente afectados; (ii) el marco legal/regulatorio en relación con los pueblos indígenas y los esfuerzos realizados por la IES en el pasado en favor de los pueblos indígenas; (iii) todos los acuerdos alcanzados en el marco de consultas previas, libres e informadas; (iv) los mecanismos de mitigación en favor de los estudiantes indígenas que la IES escoja; y (v) los mecanismos de monitoreo. 45. Los PPIs se producirían en paralelo al PMI final. Una vez que estos documentos estuviesen listos, la máxima autoridad de la IES los enviaría a la CDP para su revisión. Una vez aprobado por la CDP, el PPI se enviaría al Banco para su No Objeción y, a menos que sea objetado, para su publicación en InfoShop. El PPI también deberá ser publicado en el sitio web de la IES correspondiente y en el del Proyecto. El proceso de aprobación y publicación del PPI se finalizaría antes de la firma del acuerdo entre el FEC y la IES. 46. Las IESs serán totalmente responsables por la implementación y el monitoreo del PPI. Las IESs reportarían sobre la implementación del PPI junto con sus informes de avances generales del PMI. Monitoreo & Evaluación 47. La Dirección Ejecutiva del Proyecto tendría la responsabilidad general de monitorear los avances realizados hacia los resultados del Proyecto. Sin embargo, la CDP contaría con apoyo técnico de la UCP y la STF, especialmente con respecto a la recolección y procesamiento de información. Para este fin, la UCP contará con la Unidad de Planificación, Presupuesto, Monitoreo y Evaluación, la cual asistiría a la CDP en el seguimiento de las actividades del Proyecto y en el monitoreo regular de los indicadores. 48. Los avances hacia el ODP y en el logro de los indicadores de resultados intermedios se medirían para los tres componentes al menos anualmente, y serían publicados. La información se obtendría de los archivos administrativos de la UCP y la STF, los cuales llevarían un registro de los planes de mejora y de los desembolsos realizados. En el caso de los planes de mejora del FEC, las IESs serían responsables por informes de medio término e informes de resultados finales, que serían preparados sobre la base de indicadores acordados en su PMI o PMC. La STF consolidaría esta información y la enviaría a la Unidad de Presupuesto, Planificación, Monitoreo y Evaluación de la UCP. Además, cuando sea necesario realizar una evaluación cualitativa y/o encuestas (por ejemplo, para evaluar la calidad del sistema de información de la calidad de la educación superior) se contratarían consultorías. 49. El equipo del Banco trabajaría estrechamente con la CDP para evaluar los avances en la implementación del Proyecto durante misiones regulares de apoyo a la supervisión. 50. El Comité Asesor Externo (CAE), compuesto por un grupo internacional de seis autoridades reconocidas en sus respectivas áreas de actividad científica, profesional y de gestión, realizarían evaluaciones anuales del proyecto, incluyendo una de medio término y una al final. Se prestaría especial atención al FEC y a sus planes de mejora. La CAE también evaluaría la calidad de una muestra de autoevaluaciones y evaluaciones externas a través de la selección y análisis de un muestreo. La CAE, compuesta de peruanos y extranjeros, reportaría directamente a la CDP.

Anexo 4: Marco de Evaluación del Riesgo Operacional (ORAF, según sus siglas en inglés) PERÚ: Proyecto para la Mejora de la Calidad de la Educación Superior

Etapa: Directorio

Riesgo de los actores involucrados en el proyecto Calificación: Moderado Descripción: Existe un riesgo que el Gobierno no mantenga su apoyo al aseguramiento de la calidad, y por lo tanto a los objetivos del SINEACE.

Gestión del riesgo: El proyecto recibió la aprobación final (viabilidad) del sistema de evaluación del Ministerio de Finanzas, SNIP, y de la entidad sectorial en el Ministerio de Educación (OPI), luego de una extensa evaluación profunda en conjunto. Resp: Gobierno, Banco

Etapa: Preparación e Implementación

Fecha límite: 1 de Abril de 2018

Estado: en progreso

Riesgos de la Agencia implementadora (incluyendo riesgos fiduciarios) Capacidad Calificación: Substancial Descripción: COSUSINEACE tiene una capacidad insuficiente para diseñar e implementar el proyecto, tal como se evidencia en una evaluación reciente de su capacidad. Las debilidades identificadas pueden ser resumidas de la siguiente forma: (i) pese a importantes avances, el alcance de las tareas futuras es grande y requiere nuevos procesos, un pensamiento prospectivo y habilidades gerenciales significativas; (ii) algunos elementos clave del esquema de aseguramiento de la calidad establecidos por la ley están ausentes; (iii) los sistemas del COSUSINEACE para monitoreo y coordinación de sus actividades necesita ser mejorado; (iv) el COSUSINEACE no cuenta con un sistema de gestión de información moderno y apropiado; (v) se requiere un programa más amplio para la comunicación pública; y (vi) se necesita mayor capacitación y apoyo en todos los niveles- para el personal profesional del COSUSINEACE y para los IESs.

Gestión del riesgo: Se llevó a cabo una evaluación de la capacidad del COSUSINEACE recientemente, llevando a un informe detallado con análisis y recomendaciones de profundidad. Los directores del COSUSINEACE respaldan completamente estas conclusiones y están listos para abordar las debilidades con apoyo del GdP y del Banco. Se han implementado cinco medidas de mitigación:

i. Una Unidad de Coordinación del Proyecto (UCP) se establecería dentro del COSUSINEACE, incluyendo el personal fiduciario necesario. La UCP incluiría dos unidades: (i) una Unidad de Gestión y Finanzas, con las siguientes áreas: adquisiciones, contabilidad, y tesorería; y (ii) una Unidad de Planificación, Presupuesto, Monitoreo y Evaluación.

ii. El componente 1 del proyecto implementaría actividades de fortalecimiento de la capacidad, incluyendo capacitación, asistencia técnica y equipamiento para el COSUSINEACE.

iii. La UCP tendría personal calificado y con experiencia, no sólo con respecto a los requerimientos del Banco, pero también con respecto a los locales. La necesidad de personal en cuanto a su número y calificaciones, y su financiamiento, ha sido definida.

iv. En base al análisis de capacidad de GF, se han diseñado procesos y procedimientos específicos para la operación de la UCP y el FEC – incluyendo roles y responsabilidades, control interno, el diseño e implementación de un sistema de gestión de información, y el reclutamiento de personal de GF (con términos de referencia aprobados por el Banco) dentro de los tres meses luego de la fecha de entrada en vigencia.

v. El Manual de Operaciones incluye procesos y procedimientos de GF claros.

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Resp: COSUSINEACE, UCP, Banco



Estado: en progreso

Gobernanza Calificación: Bajo Descripción: La relación entre el Ministerio de Educación y el COSUSINEACE es nueva y trae el riesgo de confusión entre roles y responsabilidades.

Gestión del riesgo: Las responsabilidades respectivas del Ministerio de Educación y el COSUSINEACE están claramente especificadas en el marco legal de Perú: COSUSINEACE estaría a cargo de la implementación del proyecto, incluyendo la gestión fiduciaria. Los roles específicos de cada agencia están siendo claramente definidos en el PAD, el Manual de Operaciones y en el convenio de préstamo.

Resp: Gobierno Etapa: Preparación e Implementación


Estado: en progreso

Riesgos del proyecto Diseño Calificación: Moderado Descripción: Las IESs, en particular las instituciones no-universitarias, pueden considerar desafiante preparar propuestas para acceder al FEC, debido a su falta de experiencia en la preparación de planes de mejora.

Gestión del riesgo: El diseño del proyecto incorpora lecciones de otros países sobre la necesidad de mantenerlo simple y producir un Manual de Operaciones claro para las IESs. El diseño del proyecto también incorpora la necesidad de financiar capacitación y otras medidas de fortalecimiento para las IESs, así como la necesidad de un mayor apoyo para la implementación durante el primer año del proyecto. La experiencia con fondos competitivos similares en otros países de América Latina y el Caribe muestra que las IESs se adaptaron rápidamente y construyeron capacidad. Resp: IESs, COSUSINEACE, Banco



Estado: en progreso

Social y Ambiental Calificación: Bajo Descripción Puede existir alguna resistencia a abordar las necesidades específicas de las comunidades indígenas, considerando su estatus de minoría.

Gestión del riesgo: El GdP, y en particular el COSUSINEACE, es totalmente receptivo a la necesidad de proveer medidas específicas que aborden los desafíos relacionados a las poblaciones indígenas minoritarias. Se ha desarrollado y consultado un Marco de Planificación de Pueblos Indígenas (MPPI). El MPPI incluye una evaluación preliminar de la situación actual e incluye incentivos para promover los impactos positivos del proyecto en los pueblos indígenas y maximiza los positivos en ellos. Además, el proyecto financiaría una evaluación socio-cultural en profundidad.

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Debido a que el proyecto está financiando obras civiles menores, podría haber un impacto negativo para el medioambiente.

El Proyecto no financiará nuevas construcciones u obras civiles. Se espera que los planes de mejora para las varias instituciones incluyan algunas actividades de mantenimiento y mejora de rutina de la infraestructura existente, que estará sujeta a la legislación local en lo que hace a la salud y seguridad de los trabajadores y el desecho de los materiales, tales como pintura. Se incluye un resumen de la misma en el Manual de Operaciones. Resp: Gobierno, Banco


Fecha límite: 1 de abril de 2018

Estado: En curso

Programa y donante Calificación: N/A Descripción: N/A

Gestión del riesgo: N/A Resp: N/A Etapa: N/A Fecha límite: N/A Estado: N/A

Monitoreo y sostenibilidad de la entrega Calificación: Bajo Descripción: Pueden existir dificultades en influenciar el aseguramiento de la calidad en el sector universitario a través de un sistema de acreditación voluntario. Puede haber una falta de información suficiente sobre las IESs y las carreras para construir y mantener un sistema de información de aseguramiento de calidad de la educación superior.

Gestión del riesgo: Este riesgo se mitiga a través de hacer la participación de la evaluación externa un criterio de elegibilidad para el financiamiento por el FEC. Además, el proyecto financiaría medidas para apoyar una mentoría proactiva del COSUSINEACE al personal universitario para promover una cultura de mejora de la calidad. El SIAC extraería información de las IESs para la autoevaluación, la evaluación externa y el proceso de acreditación. Además, se requeriría que las IESs que participen en el FEC envíen informes semianuales de resultados a la STF. Resp: Gobierno, COSUSINEACE

Etapa: Implementación

Fecha límite: 1 de abril de 2018

Estado: no ha comenzado aún

Calificación del riesgo de implementación: Moderado Se considera que el riesgo general del proyecto es moderado. Pese a esto, el riesgo de capacidad es significativo, y se están tomando un número de medidas para mitigarlo.

Anexo 5: Plan de apoyo a la implementación PERÚ: Proyecto para la mejora de la calidad de la educación superior

Estrategia y enfoque para apoyo a la implementación 1. La estrategia para apoyar la implementación ha sido desarrollada en base a la naturaleza del proyecto y a su perfil de riesgo. Tiene por fin lograr que el apoyo a la implementación sea más flexible y eficiente, y que se concentre en la implementación de las medidas de mitigación de riesgo como se definieron en el ORAF, especialmente con respecto al riesgo de capacidad (el cual es clasificado como significativo), así como las áreas de enfoque tradicionales de la supervisión, incluyendo las salvaguardas y los aspectos fiduciarios. Plan de apoyo a la implementación 2. Las visitas de supervisión formal se llevarían a cabo semi-anualmente, y se concentrarían en:

(a) Insumos técnicos. Un experto internacional en educación superior, especializado en evaluación y acreditación, sería un miembro clave del equipo del Banco. Su apoyo se enfocaría en darle seguimiento a las actividades bajo el componente 1, asesorando sobre los procesos de evaluación y acreditación en base a las mejores prácticas internacionales. En particular, se haría una supervisión intensiva y se darían recomendaciones sobre los estándares, normas y procedimientos así como sobre el fortalecimiento de la capacidad en las IESs.

(b) Insumos y requerimientos fiduciarios. Los especialistas en gestión financiera y en adquisiciones del Banco proveerían capacitación antes del comienzo de la implementación del proyecto. El Banco apoyaría a la UCP en su capacidad de GF y para mejorar la eficiencia en la gestión de las adquisiciones. El especialista en GF y el especialista en adquisiciones estarían basados en la oficina local para proveer un apoyo oportuno. Los arreglos de supervisión y de GF serían llevados a cabo semi-anualmente como parte del plan de supervisión del proyecto y se proveería apoyo de forma oportuna para responder a las necesidades del cliente. La supervisión de las adquisiciones se llevaría a cabo de forma oportuna de acuerdo a lo que sea solicitado por el cliente.

(c) Salvaguardas. La especialista en desarrollo social aseguraría que se provea capacitación al personal relevante de la contraparte. En el lado social, la supervisión se concentraría en la implementación del MPPI. Las visitas de campo se harían con una frecuencia semi-anual.

(d) Relaciones con el cliente. El gerente del proyecto coordinaría el equipo del Banco para asegurar que la implementación del proyecto es consistente con los requerimientos del Banco, tal como se especifica en los documentos legales. Se reuniría con funcionarios de alto nivel de forma regular, para mantenerlos informados sobre los avances del proyecto y sobre los temas que requieran una solución a su nivel.

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Cuadro No. 11: Enfoque principal para el apoyo a la implementación

Tiempo Enfoque Habilidades necesarias Recursos estimados

Rol del socio

Primeros 12 meses

Supervisión y capacitación en aspectos fiduciarios

Especialista en gestión financiera; especialista en adquisiciones

US$96.000

N/A

Monitoreo de la implementación y de los resultados del proyecto

Economista del sector de Educación; Especialista en Educación

Meses 12 a 60

Monitoreo del cumplimiento con los lineamientos fiduciarios

Especialista en gestión financiera; especialista en adquisiciones

US$96.000 por año

Apoyo para la preparación del Plan de Pueblos Indígenas y supervisión

Especialista en desarrollo social

Monitoreo de la implementación y de los resultados del proyecto

Economista del sector Educación; Especialista en Educación

Cuadro No. 12: Combinación de perfiles del personal requerida

Perfiles necesarios Número de semanas de personal (SP)

Número de viajes

Comentarios

Especialista en educación superior

6 SP el primer año, luego 4 SP anualmente en los siguientes años

Tres en el primer año, luego dos en cada año.

Adquisiciones 4 SP por año Visitas de campo según sea necesario.

Basado en la oficina local

Especialista en desarrollo social

4 SP por año Visitas de campo según sea necesario.

Especialista en gestión financiera

2 SP por año Visitas de campo según sea necesario.

Basado en la oficina local

Gerente del proyecto 10 SP anualmente (15 SP en el primer año)

Tres en el primer año, luego dos en cada año.

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Anexo 6: Análisis económico PERÚ: Proyecto para la Mejora de la Calidad de la Educación Superior

1. El análisis económico fue realizado con un horizonte de tiempo de 20 años, debido a que los beneficios de la acreditación pueden ser medidos únicamente en el largo plazo, cuando las camadas sucesivas de graduados de carreras acreditadas producen efectos en el mercado laboral. El cálculo de los beneficios económicos implica observar cuatro elementos: (i) analizar el impacto positivo de mejoras en la calidad en las remuneraciones; (ii) analizar la magnitud de estas mejoras en la calidad en el promedio de los incrementos salariales y su dispersión; (iii) tomar en cuenta la dinámica de estos efectos durante el horizonte de 20 años del análisis económico; y (iv) considerar como beneficiarios a aquellos graduados de las carreras acreditadas.

(i) Con respecto al impacto de las mejoras en la calidad, se asume que se traducirían en incrementos salariales para los graduados de aquellas IESs que hubieran obtenido la acreditación. Esto se basa en la premisa que existe un mercado laboral competitivo, donde las diferencias en productividad se reflejan en diferencias en las remuneraciones.

(ii) Sobre la magnitud de estas mejoras en la calidad, se asume que la dispersión salarial para los graduados de una carrera específica se debe casi en su totalidad a la heterogeneidad en la educación superior, por lo que la acreditación reduciría esta dispersión y mejoraría la calidad promedio.

(iii) La dinámica de los efectos a lo largo del horizonte de 20 años está fuertemente vinculada al progreso en el porcentaje de IESs que alcanzan la acreditación. Esto se determina por la velocidad en la implementación del Proyecto y por la efectividad de los incentivos a las IESs para finalizar el proceso de acreditación.

(iv) Los beneficiarios del Proyecto se definen como aquellos graduados de una carrera en una IES que ha sido acreditada. De forma conservadora, se asume que sólo la camada que comience una carrera una vez que la IES ha sido acreditada y aquellos que comienzan en los años subsiguientes son los beneficiarios. Para poder cuantificar los beneficios que reciben, se asume que aquellos quienes, en un escenario donde no existiera el Proyecto, hubieran estado en los quintiles de ingreso 1 a 4, recibiendo una prima salarial equivalente a incrementar su posición en un quintil. 20

2. El objetivo, por lo tanto, es estimar los efectos de largo plazo del Proyecto en reducir la dispersión salarial en el perfil de remuneraciones de los graduados de educación superior a lo largo de su vida, como se expresa en la Figura No. 3. El flujo de beneficiarios se determinaría por el porcentaje de instituciones acreditadas. El salario mínimo para cada beneficiario dependería de: (i) el quintil de ingreso donde hubieran estado si el Proyecto no se hubiese implementado, y (ii) el número de años de experiencia laboral. 3. Se toma a la economía chilena como referencia, debido a que es el líder regional en la calidad de la educación superior (con cerca del 90 por ciento de su matriculación en IESs acreditadas). Para las carreras universitarias, la tasa del promedio de diferenciación salarial

20 De forma conservadora, el modelo asume que aquellos en el quintil superior no reciben ninguna prima salarial.

58

entre el primer y el último decil 5 años después de la graduación es 3,9 en Chile, pero llega a 11,4 en el Perú (para carreras no universitarias es 3,7 y 10,6, respectivamente). Si se “excluyera” el quintil más bajo de la distribución del ingreso en el Perú, la tasa de diferenciación salarial equivaldría al 3,4 y 3,1 para las carreras universitarias y no universitarias, respectivamente.

Figura 3: Efectos de la mejora de la calidad de la educación superior en la dispersión de salarios de acuerdo a cómo se relacionan con la experiencia profesional

Relación entre ingreso (eje vertical) y experiencia (eje horizontal): Perú mostraría una mayor dispersión en las trayectorias de ingreso que la economía de referencia

4. Las carreras consideradas para el análisis económico son aquellas que están obligadas legalmente a acreditarse, más ingeniería. 21 Los perfiles de ingreso para los graduados de estos programas han sido estimados utilizando información sobre diferentes grupos de la Encuesta Nacional de Hogares, tal como se puede ver en las Figuras No. 4 y No. 5. La población de beneficiarios potenciales se define de acuerdo a: (i) el flujo de estudiantes que ingresa a la educación superior (representado en la Figura No. 6) y cómo se distribuyen entre las carreras, y (ii) la probabilidad de que finalicen sus estudios. Esto se calcula utilizando proyecciones de la población de 17-18 años del INEI, proyecciones del porcentaje que ingresa a la educación superior, y la distribución de estudiantes de educación superior entre las carreras. Esto lleva a un estimado que, en 20 años, el 30 por ciento de los jóvenes van seguir una educación universitaria y el 15 por ciento seguirán una educación superior no-universitaria. La probabilidad de que estos estudiantes terminen sus estudios se asume que será constante y consistente con la información de la ANR para la mitad de la década del 2000: el 43,7 por ciento se gradúa de las universidades, y el 56,3 por ciento se gradúa de las IEESs. 21 Medicina, otras ciencias de la salud, ingeniería y derecho a nivel universitario; ciencias de la salud, educación y tecnología a nivel no universitario.

Ingreso laboral

Experiencia

Dispersión salarial en Perú

Dispersión salarial en economía de referencia

59

Figura No. 4. Perfiles de ingreso para los graduados de carreras universitarias específicas

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Medicina

Q1Q2Q3Q4Q5

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Obstetricia

Q1Q2Q3Q4Q5

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Enfermería

Q1Q2Q3Q4Q5

60

05,000

10,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Odontología

Q1Q2Q3Q4Q5

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Psicología

Q1Q2Q3Q4Q5

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Otras Ciencias de la Salud

Q1Q2Q3Q4Q5

61

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Educación

Q1Q2Q3Q4Q5

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Ingeniería

Q1Q2Q3Q4Q5

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Derecho

Q1Q2Q3Q4Q5

62

Figura No. 5. Perfiles de ingreso para graduados de carreras no universitarias específicas

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Enfermería Técnica

Q1Q2Q3Q4Q5

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Técnico en laboratorio clínico

Q1Q2Q3Q4Q5

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Otras Ciencias de la Salud

Q1Q2Q3Q4Q5

63

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Capacitación de docentes

Q1Q2Q3Q4Q5

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Tecnología

Q1Q2Q3Q4Q5

64

Figura No. 6. Flujo proyectado de nuevos alumnos en educación superior: jóvenes de 17-18 años matriculados en educación superior

5. De acuerdo con los estimados de la velocidad del proceso de acreditación del Proyecto, se asume que el porcentaje de IESs que alcanzan la acreditación se comportaría como se ve en el Cuadro No. 13. Esto nos permite estimar el tamaño y la distribución de las primas salariales a través del tiempo.

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,00020

1020

1120

1220

1320

1420

1520

1620

1720

1820

1920

2020

2120

2220

2320

2420

2520

2620

2720

2820

2920

30

University

Non University

Total

65

Cuadro No. 13. Porcentaje proyectado de las IESs que han completado el proceso de acreditación, por disciplina

% en el año 5 % en el año 20

Educación universitaria Educación 100 100 Medicina 63

90

Obstetricia

36 Enfermería Odontología Psicología Otras ciencias de la salud Derecho 38 Ingeniería 58 70 Educación no universitaria Enfermería técnica Técnico en laboratorio clínico 39 90 Otras Cs. de la Salud Capacitación de docentes 30 Títulos de tecnología 26 50

6. Para la evaluación social con precios privados, el flujo de caja social se calcula sobre la base de las primas salariales para la implementación del Proyecto comparado con su no implementación, descontando la inversión y los costos de su operación y mantenimiento a precios corrientes. Se utiliza la tasa de descuento del MEF, del 10 por ciento. Los costos de operación y mantenimiento se dividen entre los costos directos (aquellos relacionados con la operación del COSUSINEACE) e indirectos (aquellos relacionados con el presupuesto adicional en el sector de educación por financiar la operación y el mantenimiento de las mejoras en las IESs). Esto lleva a un VPN de 3.091,7 millones de PEN, y una tasa interna de retorno (IRR) del 35,9 por ciento. 7. Para la evaluación social con precios sociales, se asume que el ingreso privado equivale al ingreso social hasta el punto que el primero se refiere a ingreso de la fuerza laboral calificada que trabaja dentro del país. Sin embargo, el cálculo de los costos necesita ser ajustado para estimar los precios sociales. Primero, los costos se dividen en dos componentes: consultoría y bienes y servicios de no consultoría, los cuales representan el 30 por ciento y el 70 por ciento de la inversión del Proyecto, respectivamente. Se asume que los servicios de consultoría son únicamente nacionales, mientras que los bienes y los servicios de no-consultoría se asumen un 75 por ciento nacionales y un 25 por ciento internacionales. Se realizan diferentes ajustes a cada grupo para llegar a los precios sociales, asumiendo un factor de corrección para el tipo de campo social para bienes y servicios extranjeros del 1,08, un impuesto a la renta del 10 por ciento, un impuesto al valor agregado de 18 por ciento y una tarifa a la importación del 5 por ciento. Esto lleva a un VPN de 3.183,9 millones de PEN y una tasa interna de retorno (IRR) del 38,2 por ciento. 8. Análisis de sensibilidad. El alto VPN y la elevada tasa interna de retorno son robustos para los ajustes de -10 por ciento y +30 por ciento con respecto a posibles cambios en: (i) los

66

costos de operación y mantenimiento (ii) flujos de inversión; y (iii) diferenciación salarial con y sin el Proyecto. En el escenario más pesimista, el VPN permanece en 2.618,6 PEN (Figura No. 7) y la tasa interna de retorno (IRR) permanece en 32,1 por ciento (Figura No. 8).

Figura No. 7: Sensibilidad del Valor Presente Neto (VPN)

Figura No. 8. Sensibilidad de la tasa interna de retorno IRR

9. Sobre la base del análisis económico presentado más arriba y otras consideraciones técnicas, el SNIP declaró el Proyecto como viable el 23 de julio de 2012.

S/. 3,000

S/. 3,500

S/. 4,000

S/. 4,500

S/. 5,000

S/. 5,500

S/. 6,000

-10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Mill

ions

Operation and maintenance Investments Income

38.0%

39.0%

40.0%

41.0%

42.0%

43.0%

44.0%

45.0%

46.0%

47.0%

48.0%

-10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Operation and maintenance Investments Income

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