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ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
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ETIMOLOGÍA:
STRATEGIA = OFICINA DEL GENERAL
DEFINICIÓN:POSICIONAR A UNA ORGANIZACIÓN
PARA QUE ALCANCE VENTAJASCOMPETITIVAS. DONDE SU META ES
CREAR VALOR PARA LOS ACCCIONISTAS YLOS CLIENTES.
CAP I: GENERALIDADES
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EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
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VOCABULARIO RELATIVO A
ESTRATEGIAS VISION:
ESTADO FUTURO DESEADO.
MISION:PROPOSITO GENERICO ACORDE CON LOS
VALORES O ESPECTATIVAS DE LOS
STAKEHOLDERS.
OBJETIVO: AFIRMACION GENERICA DEL PROPOSITO.
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VOCABULARIO RELATIVO A
ESTRATEGIAS META:
CUANTIFICACION DEL OBJETVO.
NUCLEO DE COMPETENCIAS:RECURSOS, PROCESOS O HABILIDADES QUE
PROPORCIONAN VENTAJAS COMPETITIVAS.
ESTRATEGIAS: DIRECION A LARGO PLAZO.
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VOCABULARIO RELATIVO A
ESTRATEGIAS ARQUITECTURA ESTRATEGICA:
COMBINACION DE RECURSOS, PROCESOS Y
COMPETENCIAS PARA APLICAR LAESTRATEGIA.
CONTROL:
EL CONTROL DE LAS ACCIONESEMPREMDIDAS PARA:-LOGRAR LA EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS Y ACCIONES.-MODIFICAR LAS ESTRATEGIAS Y/O ACCCIONES SI ES
NECESARIO.
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CARACTERÍSTICAS
CAP II: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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CARACTERÍSTICAS
Afectan a la dirección a largo plazo.
Hacen referencia a como lograr ciertas ventajas competitivas.
Están relacionadas con el alcance de las actividades de unaorganización.
Adecuación de las actividades de un organización al entornoen el que opera.
Puede exigir que se produzcan cambios trascendentales en losrecursos de la organización.
Las decisiones estratégicas afectan a las decisiones operativas.
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LA ESTRATEGIA VS. LA TÁCTICA
Ambas son esenciales para lacompetitividad pero las
herramientas gerenciales* estándestinadas a hacer las cosas mejor que la competencia, por lo tanto
son de naturaleza táctica.
*benchmarking, calidad total, reingeniería, etc.
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DIRECCIÓNESTRATÉGICA EN
DIFERENTESCONTEXTOS
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CONTEXTO DE LA PEQUEÑA
EMPRESALa necesidad de aplicar estrategias en este tipode empresa es limitada a menos que se vea en lanecesidad de crecer,
entonces su primera
estrategia será con instituciones financieras.
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EMPRESA MULTINACIONAL
Para la matriz de la multinacional, es
importante saber como asignar los
recursos entre las unidadesestratégicas, lo cual implicaraanalizar estrategias a nivel
corporativo, requiriendosofisticados sistemas de control.
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ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS Y
MANUFACTURAS SERVICIOS:
La ventaja competitiva esta
relacionada con el hecho deque los consumidores valoren losaspectos intangibles de la empresa.
MANUFACTURA:Depende en mayor medida del productofísico, que puede tener ventaja en relación a otros similares.
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ORGANIZACIONES
INNOVADORAS Hay un sin numero de organizaciones
que dependen de la innovación: Industria de alta tecnología Investigación
Importa el tipo de personal que se encuentre en
estas organizaciones ya que tienen que estar dispuestos a los continuos cambios.
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Múltiples Funciones de la
Estrategia
La estrategia como soporte para la tomade decisiones.
La estrategia como proceso paracoordinar.
La estrategia como meta.
CA OC SO S A ÉG CO
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PROCESO DE
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
CAP III: PROCESO ESTRATÉGICO
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PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICOANALISIS FODA
DEFINICIONDE LA MISION
PLANTEAMIENTO DEESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTABLECIMIENTODE OBJETIVOS
EVALUACION DEESTRATEGIAS
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIA POR SEGUIR
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ANÁLISIS FODA
OPORTUNIDADES R IESGO
EXTERIOR
FORTALEZAS DEBILIDAD
INTERIOR
ANALISIS FODA
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DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
•Consiste en definir lafunción o tarea básica quetiene la organización en la
sociedad.
¿Para qué existe?
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Banco de Crédito
“Brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes a través
de nuestro personal y con la oferta competitiva de productos yservicios financieros de máxima calidad, contribuyendo así al desarrollo económico y social del Perú”
Corporación Backus
“La misión primordial de cada una de las empresas
corporativas de la producción y comercialización de bienesy/o servicios de óptima calidad, con miras a contribuir al desarrollo del país y su gente, encontrándosecomprometidas a alcanzar el estándar de excelencia Backus”
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ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
OBJETIVOS
GENERALES
ESPECIFICOS
CORTO PLAZO
1 AÑO
MEDIANO PLAZO
1 A 5 AÑOS
LARGO PLAZO
5 A MÁS
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Para establecer laventaja com pet it iva
y crear capacidades organizativas, los
recursos deben trabajar juntos, pues si son
individualizados tienden a ser limitados y no
crean valor para la empresa.
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Recursos Tangibles
Son los mas fáciles de detectar y evaluar por la parte contable de la empresa.
La contabilidad identifica los siguientescomo recursos tangibles:Financieros
Físicos
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Financieros : La capacidad de endeudamiento y
la generación de recursos internos determina lainversión y la resistencia a los cicloseconómicos.
Físicos: Estos restringen las posibilidades de laempresa; así como también influyen en loscostos. También están incluidos : tamaño,localización, reservas de materias primas, etc.
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Recursos IntangiblesEstos contribuyen mucho mas a los activostotales de la empresa. Y por lo general soninvisibles en los estados financieros de laempresa.
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Tecnológicos: Comprenden lo que es lapropiedad intelectual. Estos últimos años lasempresas están prestando mas atención a esterecurso ( propiedad intelectual).
Reputación: Comprende lo que son las marcasregistradas y patentes. Estas dan confianza alcliente y los hace pagar un precios extra por lamarca.
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Recursos Humanos Estos son los servicios productivos que laspersonas ofrecen a la empresa ( habilidades,capacidad para toma de decisiones,conocimientos). Para valorar las competencias y potencial de los
empleados es necesario identificar las destrezasde estos y colocarlos de acuerdo a su perfilprofesional; así como también identificar suinteligencia emocional.
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PLANTEAMIENTO DE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIA 1
EMPRESAESTRATEGIA 3
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 4
ESTRATEGIA 5
ESTRATEGIA ...
ESTRATEGIA N
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EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
ANÁLISIS FODA•En base a criterios que laempresa considera másimportantes
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SELECCIÓN DE ESTRATEGIA POR
SEGUIR Es aquella que la
empresa implementara para la consecución de
la misión y losobjetivos establecidos.
CAP IV: NIVELES DE LA ESTRATEGIA
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NIVELES DE
ESTRATEGIA
CAP IV: NIVELES DE LA ESTRATEGIA
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NIVELES DE ESTRATEGIA
FUNCIONAL
CORPORATIVA
GRUPOECONOMICO
NEGOCIOS
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FUNCIONAL
Se desarrolla para
cada área estratégicade la empresa.
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NEGOCIOS
•Se desarrolla para cada conjunto de actividades empresariales,que por su propia naturaleza presentan características particulares que las diferencian de otras actividades
identificables de la empresa.
•La empresa diversificada “X” no compite directamente con la
empresa diversificada “Y”, sino que el negocio decomputación de la empresa”X” compite con el mismo negocio
de la empresa “Y”.
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CORPORATIVA
•Visión más globalizada.
•Se desarrolla para el conjunto de negociosque la compañía pasee como UN TODO.
•Crear VALOR.
Portafolio deGerencia
La ReestructuraciónTransferencia de
Habilidades
ActividadesCompartidas
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GRUPO ECONÓMICO
Puede ser definido como la empresa de una persona o familia que integra muchas compañías.
Obtiene su capital de fuentes externas a una sola familia(núcleo).
Los grupos intervienen y producen una variedad de líneasde producción, en lugar de un solo producto o prestación de
un servicio.La estrategia no solo se determinará sobre la base de losobjetivos corporativos, sino que también influirán en ella losinterés del propietario.
CAP V: TIPOS DE ESTRATEGIA
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TIPOS DE
ESTRATEGIA
Se plantean sobre la base demodelos estratégicos
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Estrategias de Integración
I. Vertical Hacia atrás: empresa decide extender sus
operaciones hacia la ejecución de actividades queanteriormente realizaba algún proveedor
Hacia adelante: empresa extiende sus operacioneshacia aquellas actividades que antes realizaba otraempresa que elaboraba un producto que tenia comoinsumo principal el producto de la empresa.
I. Horizontal Se produce cuando la empresa expande su
línea de productos hacia otros relacionados.
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Matriz Producto-Mercado (Ansoff)
Estrategia de penetración: la empresa intentarealzar los atributos o ventajas de su producto frente a los dela competencia para captar una mayor demanda dentro delmercado al cual se dirige.
Estrategia de desarrollo de productos:empresa opta por el desarrollo de un nuevo producto dentrode su línea de producción en el mismo mercado.
Estrategia de expansión de mercados:empresa decide orientar el producto que fabrica actualmente
hacia nuevos mercados.
Estrategia de diversificación: desarrollar nuevosproductos, los mismos que serán orientados a nuevos
mercados.
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Estrategias Genéricas
(Michael Porter) Estrategia de diferenciación: consiste en basar la competitividad de la empresa en la exclusividadque percibe el cliente sobre el producto.(marca,servicio, diseño)
Estrategia de liderazgo en costos: consiste enbasar la competitividad de la empresa en los bajoscostos que afronta y que no pueden ser igualadospor la competencia.
Estrategia de enfoque: empresa busca orientar sus productos a una parte y no a todo el mercado;es decir, a través de su producto, intenta satisfacer las necesidades que presenta un segmento
homogéneo del mercado total.
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TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS
1. Liderazgo decosto 2. Diferenciación
3. A. Enfoque decosto
3. B. Enfoque dediferenciación
Costo más bajo Diferenciación
VENTAJA COMPETITIVA
Objetivo
amplio
Objetivolimitado
PANORAMACOMPETITIVO
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Matriz del Boston Consulting Group
Negocio “estrella”: aquellos negocios que son másatractivos para la empresa y que reportan importantesingresos.
Negocio “vaca lechera”: los ingresos obtenidos en este
negocio son derivados por la empresa diversificada hacialos otros negocios con altas tasas de rendimiento.
Negocio “interrogante”: situación contraria a la de la vacalechera. No se sabe si a través del tiempo llegara a
convertirse en negocio “estrella”. Negocio “perro”: la razón para mantenerlos en su
portafolio es que este negocio contribuye a la estructurade costos de la empresa como un todo.
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Matriz del Boston Consulting Group (basada en los criterios de participación relativa y la tasa de
crecimiento que experimenta la empresa diversificada)
NEGOCIO
“ESTRELLA”
NEGOCIO
“INTERROGANTE”
NEGOCIO
“VACA LECHERA”
NEGOCIO
“PERRO”
Alta participaciónrelativa en el mercado
Baja participaciónrelativa en el mercado
Alta tasa decrecimiento
Baja tasa decrecimiento
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Estrategias Competitivas Estrategias competitivas de la empresa líder
Estrategia de incremento de la demanda Estrategias de defensa
Estrategia de defensa de su lugar Estrategia de defensa preventiva Estrategia de reacción Estrategia de absorción
Estrategias competitivas de la empresa retadora Estrategia de ataque frontal Estrategia de flanqueo
Estrategia de guerrilla Estrategia de nuevos mercados
Estrategias competitivas de la empresa seguidora Estrategias competitivas de la empresa
especializada
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Tipos de estrategia (F. David)
E. de Integración E. Intensivas E. de Diversificación
D. Concéntricas D. Horizontal D. de conglomerados
E. Defensivas
Recorte de gastos Enajenación Liquidación
E. genéricas de Porter
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Estrategia y
Rendimiento Artículo de Michel C. Mankins
y Richard Steele
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Estrategia y Rendimiento
Estudios realizados por la EmpresaMarakon Associates en colaboración con
la Economist Intelligent Unit en el año2004.
Reveladoras Conclusiones.
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Por lo general las empresasalcanzan tan solo el 63% delrendimiento financiero queprometen sus estrategias.
Estrategia y Rendimiento
Y lo es peor las causasde esta brecha entre
estrategia y rendimientoson prácticamenteinvisibles para los altosdirectivos.
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¿A Dónde se Va el Rendimiento?Este Gráfico muestra la pérdida media derendimiento que indican las puntuacionessobre la importancia que los directivosentrevistados otorgaron a fallos específicosen el proceso de planificación y ejecución
7/16/2019 8 estrategias
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En lugar de centrarse en mejorar sus procesosde planificación y ejecución de forma
independiente para cerrar la brecha, se proponetrabajar en ambos aspectos de manera
simultanea
Cerrar la Brecha Entre
Estrategia y Rendimiento
7 Reglas a Seguir
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7 Reglas Para
Eliminar laBrecha
Regla1:Mantenerlo simple,hacerlo concreto
Regla2:Debatir supuestos,no previsiones
Regla3:Utilizar un mismo
lenguaje
Regla4:Debatir la asignación de
recursos al principio
Regla5:Identificar claramente
las prioridades
Regla6: Analizar constantemente
el rendimiento
Regla7:Recompensar y realizar actividades de ejecución
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9 pasos de la Dirección EstratégicaEmpresarial
1º PasoDefinir metas
profesionales ypersonales
Estabilidad deseada, grado decrecimiento, aspiraciones, ingresos,tiempo libre seguridad, oportunidades
2º PasoEvaluación de
Recursos Internos:Ventajas y
Desventajas
Mercado, distribución, posiciónfinanciera, sistemas de control,estructura empresarial, sistemas deproducción, capacidad de losempleados.
3º Paso
Valorar FactoresExternos:
Oportunidades y
Amenazas
La economía, modificacionesreglamentarias o de leyes, cambiossociales, cambios demográficos
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9 pasos de la Dirección EstratégicaEmpresarial
4º PasoConocer la Situación
Competitiva
Rivalidad entre competidores, poder de los proveedores, poder loscompradores, productos sustitutos,nuevos competidores, competenciadistintiva
5º PasoNuevos Escenarios
Elaborar nuevos escenarios paradentro de 1 y 5 años. Esto en base alanálisis del medio competitivo,amenazas y oportunidades
6º Paso
Estrategias y Metas
Formulación de estrategias para laconsecución de metas. Que deberánintegrases a la situación actual de laempresa.
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9 pasos de la Dirección EstratégicaEmpresarial
7º PasoPrueba, Evolución y
Selección deEstrategias
¿la estrategia es consistente con lasmetas profesionales y personales?, ¿laestrategia toma los temas importanteso o trata temas triviales?, ¿existenrecursos necesarios para llevarla a
cabo?
8º PasoInstrumentalización
de la Estrategia
Proceso mediante el cual se laestrategia se vuelve operativa. Suponeun cambio de conducta en las
personas. Generación de Programas,transformación empresarial.
9º Paso
Control EstratégicoMonitoreo continuo del procesoestratégico y del producto estratégico.
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