“Administración estratégica de la
visión a ejecución” Gallardo Hernández José Ramón
Gallardo Hernández, José Ramón, Indicadores y
Elaboración del Cuadro de
Indicadores, en: Administración Estratégica, de
la visión a ejecución, México,
2012, Editorial Alfaomega, páginas 293-304 y
319-328.
INDICADORES. “SI NO LO PUEDES MEDIR , NO LO PUEDES ADMINISTRAR” Robert Kapain
ESENCIA DEL BALANCED SCORECARD
• SU BASE ES LA ELABORACION DEL CUADRO DE INDICADORES
•A PARTIR DEL CUADRO ES POSIBLE MONITOREAR LA EJECUCION DE LA
ESTRATEGIA
•LOS INDICADORES SON COMO LOS SIGNOS VITALES DE LA
ORGANIZACIÓN Y SU MONITOREO PERMITE IDENTIFICAR LOS DIVERSOS
SINTOMAS DE FUNCIONAMIENTO QUE SE DERIVAN DEL DESARROLLO DE
LAS ACTIVIDADES
•LOS INDICADORES MIDEN LOS OBJETIVOS
EJEMPLO:
•OBJETIVO: ALCANZAR UN CLIMA AGRADABLE EN NUESTRA HABITACION
•META: LA TEMPERATURA ADECUADA SERA DE 22° CENTIGRADOS
•ESTRATEGIA: AJUSTAR EL TERMOSTATO HASTA LLEGAR A LA META
•Es por ello que se coloca un termómetro que nos indique la temperatura dentro de la habitación
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ADOPCION DEL SISTEMA DE
INDICADORES
Líder (gerente) es quien impulsa la adopción del sistema a nivel del equipo directivo.
Posteriormente adoptan el rol de lideres los directivos que consiguen extender a su área la
gestión basada en indicadores.
Motivadores
-La creciente complejidad del negocio
-El aumento de la competitividad
-La organización jerárquica
-La tecnología de producción
-Catalizadores
-Perdida de rentabilidad de la empresa
-La implicación de los directivos
-Perdida de eficiencia en aspectos productivos
-Falta de coordinación entre los procesos compartidos
-El análisis de los procesos internos realizado con la implantación del ERP
-Facilitadores
-La autonomía del equipo directivo
-Inversión en tecnologías de la información
-Frecuencia semanal de las reuniones directivas
-Barreras: Algunos directivos no aprovechan todo el potencial ofrecido por los
indicadores . No se trata de una actitud consciente de resistencia al cambio, sino mas bien
deriva de:
-La costumbre de utilizar el sistema anterior de informes mensuales . Lo cual
repercute tanto en cuadros de mando poco apropiados
-Una falta de convencimiento e interés sobre las bondades del sistema .
EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
El procesos de desarrollo de un indicador debe ajustarse a uno de tres criterios los
cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad.
Eficacia, es decir, la habilidad para obtener los resultados deseados
Eficiencia, que tiene que ver con la optimización de los recursos utilizados
Efectividad, que se refiere a la relación entre los resultados logrados y los
propuestos.
La forma en que se relacionan la eficiencia, la eficacia y la efectividad permite el éxito final
en la implementación de la estrategia
UU
SO
DE
RE
CU
RS
OS
ALCANCE DE OBJETIVOS
Cuatro posibles escenarios se derivan de esta relación:
1.- Ineficaz e ineficiente: no se alcanzan los objetivos y se desperdician
recursos.
2.- Ineficaz, pero eficiente: no se alcanzan los objetivos , pero no se
desperdician los recursos.
3.- Eficaz , pero ineficiente ; se alcanzan los objetivos , pero se desperdician
recursos
4.- Eficaz y eficiente ; se alcanzan los objetivos y se utilizan bien los recursos.
Aquí es cuando se logra la efectividad.
¿Cómo podemos mejorar lo
que hacemos ?
EFICENCIA
¿Qué es lo que deberíamos
estar haciendo?
EFICACIA
Énfasis en los medios
Hacer las cosas correctamente
Resolver problemas
Ahorra gastos
Cumplir tareas y obligaciones
Enfoque reactivo (del pasado al
presente)
Énfasis en los resultados
Hacer las cosas correctas
Lograr objetivos
Aumentar la creación del valor
Obtener resultados
Enfoque proactivo (del futuro al
presente)
CLASE DE INDICADORES Con base en los criterios de eficiencia, eficacia y efectividad , los indicadores se pueden clasificar
en dos clases:
Indicadores de desempeño Indicadores de resultados
De entrada
Internos
Predictivos
Dinámicos
Caudales
Prospectivos
Independientes
De salida
Extremos
Reactivos
Estáticos
De efecto
Retrospectivos
Dependientes
Se reconoce un indicador de desempeño , debido a que:
•Dicen como se hace el trabajo de momento a momento
•Muestran pasos a seguir cada día
Se reconoce un indicador de resultados, ya que:
•Reflejan resultados de decisiones pasadas
•Generalmente no son claros para el personal operativo
•Nadie se siente responsable por el resultado (ya que involucra a varios
en sus consecuencias)
RELACION ENTRE OBJETIVOS Y ACCION
OBJETIVOS
MEDICIONES
METAS
MEDIOS
PLANES DE
ACCION
DIRECCION
DESEADA
CONTROL DEL NIVEL
DEL LOGRO
RESULTADO
ESPERADO
PLANES Y PROYECTOS
PARA LOGRAR EL
OBJETIVO
IMPLEMENTACION ,
AVANCE DE MEDIOS Y
APRENDIZAJE
¿QUE
QUEREMOS?
¿COMO SABEMOS SI
VAMOS BIEN?
¿CUANTO
LOGRAREMOS?
¿COMO LO
LOGRAREMOS?
ACCIONES , PRODUCTOS ,
TIEMPOS, RESPONSABLES Y
RECURSOS
LOS INDICADORES
Son elementos informativos de control sobre como funciona una
actividad .
Son el elemento base de las técnicas de control de gestión.
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir
indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debemos medir?
¿Por qué se debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cuándo hay que medir?
¿Dónde es conveniente medir?
¿Quién va a medir y con que frecuencia?
Una forma común de desarrollar indicadores de gestión es emplear las
tres dimensiones de Economía, Eficiencia y Eficacia. Las medias
básicas al construir las tres E´s son:
•Costo. El dinero utilizado para administrar los recursos
•Los recursos(humanos , materiales y tecnológicos) empleados para
proveer el servicio.
•El servicio proporcionado al usuario , en términos de tareas
completadas
•Resultado. El impacto y valor real del servicio entregado.
Servicio al cliente
Ingresos
Calidad del producto
0 9.5 7.5 9.0
(meta)
Indicador
Nivel de
servicio
0 140 M
0
180M 200 M
(meta)
(meta)
80% 95% 98%
Ventas
% de calidad
Sin defectos/ Total
Fig. 9.7 Niveles de desempeño
Semáforos
Indicador asociado con actividad estratégica de la organización, para
establecer el color del semáforo de un determinado indicador en un
periodo dado hay varios métodos: cualitativos, cuantitativos y por
dictamen (assessment).
Para implementar este estado las reglas deben permitir:
•Evaluar el estado de la mayoría
•Evaluar el estado de “al menos uno” de esos indicadores
•Evaluar el estado de determinado o determinados indicadores en
particular.
•Verde. Si el valor es igual o
mayor que el valor esperado.
•Amarillo. Si el valor real es
igual o mayor que el valor
crítico
•Rojo. Si el valor real es menor
al valor crítico
Indicador cuantitativo “mas es
mejor”
Indicador cualitativo “al menos uno”
•Verde. Si todos los indicadores
fuente están en verde
•Amarillo. Si hay algun
indicador fuente en amarillo
pero ninguno en rojo
•Rojo. Si algún indicador fuente
esta en rojo.
Elaboración del cuadro de indicadores
Indicador obsoleto cuando:
Se han definido nuevos objetivos o evolucionaron los existentes.
Han cambiado el responsable o el cliente de los indicadores ha cambiado las expectativas
El aspecto representado por el indicador no permite medir la diferencia con los objetivos o ya no es
significativo para la toma de decisiones
Es el soporte para la toma de decisiones, por esto debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
• Presentar información que resulte relevante (mas de 15 indicadores dificultan la toma de decisiones).
• Destacar aquellos indicadores que no evolucionan como estaba previsto.
• Para aquellos indicadores que se desea analizar detalles, deben estar disponibles las formas de
presentación establecidas previamente.
Objetivo Responsable Meta Indicador Medio de verificación 1TRI
M
2TRI
M
3TRI
M
4TRI
M
Servicio al
cliente
Supervisión de
atención al
cliente
9.5 Nivel de
servicio Calificación de las encuestas
Ingresos Gerente de
ventas
200
M Ventas Estado de resultados
Calidad del
producto
Gerente de
calidad 98% % Calidad
Productos sin defectos
*100
Total de productos
Tabla. 9.4 Sistema de Indicadores
Perspectiva Financiera
-Activos totales
-Activos totales por empleado
-Utilidad como % de activos
totales
-Retorno en las ganancias netas
-Retorno en activos totales
-Ingresos/activos totales
-Margen Bruto
-Utilidad Neta
-Utilidad como % de ventas
-Utilidad por empleado
-Ingreso
-Ingreso de productos nuevos
-Ingreso por empleado
-Retorno de equidad
-Retorno en capital empleado
-Retorno en la inversión (ROI)
-Valor Económico Agregado
(EVA)
-Valor de Mercado Agregado
(MVA)
-Valor agregado por empleado
-Tarifa de crecimiento
compuesta
-Dividendos
-Valor comercial
-Precio compartido
-Mezcla de accionistas
-Lealtad del accionista
-Flujo de efectivo
-Costos totales
- Crédito
-Deuda
-Deuda de equidad
-Interés ganado en tiempo
-Tiempo de cobranza (DSO)
-Volumen ventas sobre cuentas
por cobrar
-Promedio de días por pagar
-Promedio de días en inventario
-Cociente de volumen de ventas
de inventario
Tabla 9.5 Indicadores de uso general
Perspectiva del Cliente
-Satisfacción de cliente
-Lealtad del cliente
-Participación de mercado
-Quejas del cliente
-Resolución de quejas
-Tasa de devoluciones
-Tiempo de respuesta por
cliente
-Precio directo
-Precio relativo vs.
Competencia
-Costo por cliente
-Vida promedio del cliente
-Tiempo en relaciones con
clientes
-Clientes perdidos
-Retención de clientes
-Adquisición de clientes
-Ingreso por clientes
-Numero de clientes
- Ventas anuales por cliente
- Éxito (ventas
cerradas/cotizaciones)
-Visitas del cliente a la
compañía
-Horas empleadas con los
clientes
-Costos de Marketing como
porcentaje de ventas
-Número de los anuncios
colocados
-El número de ofertas hechas
-Reconocimiento de la
marca
-Tasa de respuesta
-Numero de eventos
comerciales participados
-Volumen de ventas
-Participación del gasto del
cliente
-Ventas por el canal
-Tamaño promedio del
cliente
- clientes por empleado
-Ticket promedio
-Gastos de comercialización
-Clasificación de clientes
Perspectiva de Procesos Internos (I)
TIEMPO
- Recepción de Entrega a tiempo
- Duración del ciclo de órdenes
- Variación del ciclo de órdenes
- Tiempo de Respuesta
- Ciclo de Planeación/pronóstico
(tiempo)
- Variación de duración del ciclo
de planeación.
CALIDAD
-Satisfacción total del cliente
-Exactitud del proceso
-Cumplimiento perfecto de la
orden
-Entrega a tiempo
-Orden completada
-Exactitud de la selección del
producto
-Exactitud del pronóstico
-Exactitud de la planeación
-Cumplimiento del itinerario
COSTO
-Rotación del inventario de
producto terminado
-Tiempo de cobranza (DSO)
-Costo de servicio
-Efectivo para financiar la
duración del ciclo
-Costo total de la entrega
-Costo de mercancías
-Costo de transportación
-Costo de desplazamiento de
inventario
-Costo de manejo de material
-Otros costos
-Sistemas de información
-Administrativo
-Costo de exceso de capacidad
-Costo de déficit de capacidad
OTROS/SOPORTE
-Aprobación de excepciones vs.
Estándar
-Cantidad de mínima de órdenes
-Duración de cambio de órdenes
-Disponibilidad de la información
Perspectiva de Procesos Internos (II)
-Costo promedio por
transacción
-Entrega a tiempo
-Duración promedio del
proceso
-Rotación de inventario
-Emisiones ambientales
-Gasto de investigación y
desarrollo
-Participación de la
comunidad
-Número de patentes
pendientes
-Promedio de edad de
patentes
-Tasa de nuevos productos
vs. Total
-Tiempo de respuestas a
solicitudes del cliente
-Porcentaje de defectos
-Re – trabajos de trabajo
-Disponibilidad de la base
de datos de clientes
-Duración del punto de
equilibrio
-Mejora de la duración del
ciclo
-Mejora continua
-Reclamos de garantía
-Identificación de usuarios
-Productos y servicios en
proceso
-Tasa interna de
reconversión
-Proyectos
-Reducción de
desperdicios
-Utilización de espacio
-Frecuencia de compras
devueltas
-Tiempo de caída – Paros
-Exactitud de la planeación
-Tiempo de liberación de
nuevos –
productos/servicios
-Número de casos de éxito
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
-Inversión de capacidad por cliente
-Antigüedad del empleado
-Porcentaje de empleados con postgrados
-Número de empleados internos
entrenados
-Ausentismo
-Tasa de rotación de empleados
-Número de sugerencias de los empleados
-Satisfacción del empleado
-Participación en planes de acción
-Pérdida de tiempo por accidentes
-Valor agregado por empleado
-Índice de la motivación
-Número de solicitudes por empleado
-Tasas de diversidad
-Empowerment (número de supervisores)
-Clima organizacional
-Tasa interna de comunicación
-Productividad por empleado
-Número de Scorecards producidos
-Promoción de salud
-Número de horas para capacitación
-Inversión en investigación
-Inversión en nuevos productos
-Logro de metas del personal
-Índice de desempeño
-Desarrollo de liderazgo
-Planeación de la comunicación
-Reportes de accidentes
-Tasa de información estratégica
-Reasignaciones de funciones internas
-Administración del conocimiento
-Número de violaciones éticas
-Gastos de administración por cliente
-Nuevos productos por oferta
Existen relaciones entre indicadores que permiten
establecer dependencias causa – efecto para
implementar ciclos de mejora continua.
Participación
de mercado
Rentabilidad
del cliente
Retención
de clientes
Adquisición
de clientes
Satisfacción
del cliente
Fig. 9.6 Indicadores Centrales
• Participación de mercado. Refleja la proporción
de ventas en un mercado determinado en términos de
número de clientes.
• Adquisición de clientes. Mide en términos
absolutos o relativos la tasa en la que se atrae o se
gana nuevos clientes o negocios.
• Retención de clientes. Se refiere a la tasa con la
que se retiene o mantiene las relaciones existentes
con los clientes
• Rentabilidad de clientes. Mide la ganancia neta de
un cliente o segmento después de descontar los
gastos de mantenerlo.
• Satisfacción del cliente. Representa el nivel de
satisfacción del cliente sobre la oferta de valor de
acuerdo con niveles específicos de desempeño.
La mejora en la variable de satisfacción traerá
como consecuencia la retención y adquisición
de clientes incrementando su rentabilidad
(clientes satisfechos requieren menos
inversión para retenerlo) y como resultado se
tendrá una mayor participación de mercado
Atributos del
producto/servicio
Adquisición
de clientes Imagen Relaciones
Funcionalidad Tiempo Precio Calidad
Fig. 9.7 Indicadores de Actuación
+ + =
Este indicador resulta de la Oferta de Valor, ésta representa
los atributos que las Organizaciones proporcionan a través de
sus productos y servicios para crear lealtad y satisfacción al
cliente
•Imagen y prestigio. Son los factores
intangibles que atraen a un cliente a la
organización
•Atraer a clientes y generar lealtad va mas
allá de los aspectos tangibles del producto
o servicio.
•Relación con los clientes se refiere a la
entrega del producto /servicio al cliente,
incluyendo la respuesta y plazo de
entrega. También tiene que ver con el
grado de integración existente con el
cliente.
•Tiempo. Ser capaz de responder de
manera rápida y confiable a la solicitud de
un cliente para la satisfacción de las
expectativas de los clientes.
•Precio. Es el valor que el cliente paga a
cambio de la utilidad que recibe
•Calidad. La calidad es una necesidad
competitiva, se mide por el grado de
satisfacción de las necesidades del cliente.
•Funcionalidad. Es lo que un producto
puede hacer. Probar la funcionalidad es
asegurar que el producto funciona tal
como estaba especificado.
Metas
Objetivos estratégicos
Indicadores Medio de verificación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Estrategias/ Programas Presupuestos
fin
anci
ero
s
Dado que los objetivos financieros son
resultado del resto de las perspectivas, suele no haber programas específicos en este
cuadro.
Clie
nte
s
Describa brevemente los programas relativos a los objetivos de la perspectiva del
cliente.
Pro
ceso
s In
tern
os
Describa brevemente los programas relativos a los objetivos de la
perspectiva de los procesos internos.
Ap
ren
diz
aje
Describa brevemente los programas relativos
a los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Figura 9.8 Plantilla: Balanced Scorecard Project. Balanced Scoredcard Project
Cuadro de indicadores
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