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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD, PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
“EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
AUTOR DE LA METODOLOGÍA: DR(C). CARLOS CHÁVEZ MONZÓN
INTEGRANTES: CORONEL UGAZ, Shirley FALLA MESTA, Carmen RENTERÍA ALVARADO, Hellen
SEMESTRE: VII “B”
Chiclayo, Mayo del 2010
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RESUMEN:
En el presente proyecto como alumnos de la universidad Señor de Sipán, en
desarrollo del curso de Sistemas de Información Gerencial, para aplicar lo aprendido;
hemos optado analizar el área de producción de la empresa “Asociación
Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi” el cual cuenta
con muchas deficiencias, que notamos después de un seguimiento en el área para
poder mejorar su sistema. Dicho trabajo está dividido en cuatro capítulos, en el
primer capítulo hemos analizado su sistema organizacional en el segundo hemos
establecido un mapa estratégico que nos refleja su proceso operacional. También en
el capitulo cuatro hemos analizado paginas e-comerse como también la aplicación de
Balance Scorecard; esperamos con ese trabajo poder solucionar y mejorar los
problemas nivel táctico operativo y estratégico.
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ÍNDICE
Pag.
RESUMEN 02
INDICE 03
CAPITULO I: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL
ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI, FERREÑAFE, 2010
1.1. Realidad problemática de la empresa 07
1.2. Objetivos 08
1.3. Formulación del problema 14
1.4. Variables de investigación 14
1.5. Antecedentes 14
1.6. Tipo de investigación 20
1.7. Hipótesis 20
1.8. Justificación de la investigación 20
1.9. Población y muestra 26
1.10. Diseño de contrastación 26
1.11. Indicadores por nivel 27
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. Objetivos del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE 39
2.2. Sistemas de información 39
2.3. Qué es conocimiento 40
2.4. Gestión del conocimiento 40
2.5. Acepciones de la gestión del conocimiento 41
2.6. Objetivos de la gestión del conocimiento 42
2.7. Metodología commonkads de la gestión e ingeniería del conocim. 42
2.8. Modelos de metodología commaonkads 44
2.9. Estrategias 45
2.10. Mapa estratégico 45
2.11. Cuadro de mando integrado 46
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2.12. Perspectivas del cuadro de mando 47
CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES
3.1. FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL
AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN
CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE
MARAYHUACA-INCAHUASI.
64
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA
EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA
FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI. OM1
64
a. MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y
SOLUCIONES
64
b. MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA
EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN
93
c. OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS 98
d. OM4 -MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO 104
e. OM – 5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD 109
3.1.2. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA
AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.
111
3.1.3. MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA
AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.
166
3.2. FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE
DESICIONES GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA
AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.
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CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OERACIONAL, TÁCTICO Y
ESTRATEGICO
4.1. Software Balanced Scorecard 197
4.2. Software de Gestión del conocimiento 199
4.3. Software de toma de desiciones con business intelligence 201
4.4. Software del area de producción: MRP 202
CAPITULO V: EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
5.1. Introducción 211
5.2. Síntesis estratégica 213
5.3. Definición estratégica 214
5.4. Análisis del Entorno 215
5.5. FODA Corporativa 216
5.6. FODA del área 217
5.7. Factores Críticos 219
5.8. Matrix ERIC 220
5.9. Lienzo Estratégico 222
5.10. Análisis de Riesgo 223
5.11. Cadena de valor 226
5.12. Escenario procesos críticos 229
5.13. 5 fuerzas competitivas 231
5.14. Análisis de grupo de interés 232
5.15. Matrix Ansoft 233
5.16. Mapa Estratégico 234
5.17. Ficha de Objetivos Estratégicos 235
5.18. Ficha de Indicadores 240
5.19. Ficha de Iniciativas 248
5.20. Ficha de Tablero Balanceado 255
5.21. BSC – Personal 258
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 262
BIBLIOGRAFIA 263
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ANEXOS
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CAPITULO I
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
“EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010
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1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA:
El distrito de Incahuasi se caracteriza por ser una zona andina de extrema pobreza, cuya
actividad principal es la agricultura y últimamente la Forestación con apoyo del gobierno
a través de AGRORURAL, ExPronamachcs, la mayor parte de sus pobladores son
quechuas hablantes, tal es así que más del 90% de la población se dedican al cultivo de
papa, arveja, trigo, cebada, entre otros. El consumo alimentario llega a 900
kilocalorías/día y con una desnutrición crónica en niños menores de 6 años de 59.5%.
(Programa Crecer, 2007)
Gracias a su geografía y a un milagro de la naturaleza, dentro de la flora de esta zona
existe un recurso natural muy importante como es el hongo silvestre y comestible del
género Boletus, el Boletus luteus y el Boletus edulis, que crece, como producto de una
simbiosis, junto a los pinos del tipo radiata a más de 3,000 m.s.n.m.
Este hongo crece en grandes cantidades en la Comunidad Campesina San Isidro
Labrador de Marayhuaca por encontrarse en esta zona la mayor población de pinos y por
poseer un clima adecuado para el crecimiento de este recurso. Esta comunidad, la
conforman 91 pequeños agricultores, con un total de 600 hectáreas de plantación de la
especie forestal Pinus radiata, y en producción 250 hectáreas, con un rendimiento
promedio de 1,100 Kilogramos por hectárea de hongo fresco (lo que representa el 10%
de hongo seco, utilizando el proceso productivo actual).
Así mismo la actividad del hongo tiene mucha importancia social, actualmente se llega a
penas con un 10% de la producción nacional, debido a que actualmente no se
desarrollan proyectos con técnicas mejoradas para este producto, en tal sentido para
cubrir la demanda interna, se tiene que importar del país vecino de chile.
El Perú hoy en día es el país con mucha expectativa para la exportación de hongo seco
comestible, por su gran biodiversidad de hongos silvestres, siendo el mas atractivo por su
alto valor nutritivo en proteínas, especialmente la especie Boletus luteus, el cual es el
más solicitado por el mercado internacional.
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La deshidratación, el cual consiste en la eliminación de la totalidad del agua libre de un
sólido, también, es empleada para la preservación de alimentos lo que permite que se
reduzcan las reacciones químicas e inhiban el crecimiento microbiano, por consiguiente,
se prolonga la vida útil de los alimentos. Las ventajas operativa de los productos
deshidratados es que disminuye considerablemente el peso de los mismo (son más
ligeros), ocupan menor volumen, lo cual consigue ahorros importantes en el
almacenamiento y transporte, además su vida útil es mayor, relativamente barato y fácil
de implementar, utiliza energía limpia y renovable.
Esta actividad económica de los hongos comestibles, conlleva a los comuneros
acentuados en la parte altas de nuestra región a seguir reforestando, con la especie
forestal Pinus radiata, contribuyendo al medio ambiente (ciclo hidrologico del agua,
captura de carbono, biodiversidad), alimento proteico con los hongos comestibles al cabo
de poco tiempo (4 años), dando ocupación de trabajo a cientos de comuneros con esta
actividad de los hongos y por último el recurso maderable al cabo de 20 años.
Uno de los problemas relevantes en la realización de las operaciones de La Planta
Procesadora de Hongos Comestibles de la Asociación Conservacionista Agropecuaria
Forestal de Marayhuaca-Incahuasi (ACAF) lo constituye la falta de un Sistema de
Información Gerencial, en el área de producción que permita plantear soluciones
viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, crm y balanced scorecard,
asegurando su mejora continua y que a la vez garantice la calidad del producto y de la
calidad de vida de las personas involucradas en las diferentes actividades e
instalaciones de la empresa.
Actualmente la capacidad instalada de la Planta es de 500 Kg de hogo seco
deshidratado por mes. La producción, a partir del 2009 se incrementa con la
implementación de dos secadores de bandeja accionado con flujo de aire caliente. El
gobierno regional de Lambayeque en Octubre del 2009 entrego, de manera pública, 5
secadores tipo invernadero, ampliando de esta manera, la capacidad de producción de
la Planta en un 70%.
La Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca, El ministerio de
Agricultura, a través de AGRORURAL y el Programa Sierra Norte se encuentran
invirtiendo en la implementación de la infraestructura de una nueva planta para la
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obtención de un producto de calidad y competitivo, no solo en precio sino también en
calidad.
1.2. OBJETIVOS:
1.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas tecnologías de
información aplicada al área de producción de la empresa “Asociación
Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca”.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:
A NIVEL OPERACIONAL:
1) Recolección de la Materia Prima.
Verificar la materia antes de ingresar a la planta.
Programar adecuadamente los secadores.
Controlar el llenado de las jabas.
2) Recepción, Selección y Pesado.
Supervisar bien la maduración y desarrollo del hongo que se va a utilizar.
Determinar el tamaño del sombrero (70 a 120 mm de diámetro)
Programar la balanza y verificar la calidad.
Aprovechar toda su capacidad de la balanza.
3) Limpieza y pelado de la MP.
Colocar los hongos adecuadamente en la mesa de limpieza y pelado.
Verificar y controlar los hongos más requeridos por el cliente.
Programar adecuadamente la limpieza de los utensilios de pelado.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo.
Verificar adecuadamente el tamaño del hongo.
Programar bien los utensilios de corte
Controlar el llenado de las bandejas.
5) Proceso de deshidratado del hongo.
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Controlar adecuadamente el proceso de deshidratado de los hongos.
Realizar un control de calidad adecuado para el des hidratado.
Programar adecuadamente los secadores.
6) Envasado del hongo.
Verificar que el producto tenga el secado requerido antes del envasado
Realizar un control de calidad adecuado para el envasado. .
Programar adecuadamente las maquinas selladoras
7) Almacenamiento y distribución .
Verificar que el producto tenga el almacenamiento adecuado antes de ser
distribuido
Programar adecuadamente la distribución del producto en función a su
fecha de producción y de vencimiento.
A NIVEL TÁCTICO:
1) Recolección de la Materia Prima.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó
materia prima de mala calidad a la planta de procesamiento.
Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la
cosecha.
Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales de los
secadores-invernaderos.
2) Recepción, Selección y Pesado.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de materia prima que se
requiere para el deshidratado.
Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños y/o presentaciones
solicitados por los clientes y los propios de la empresa.
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Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de hongo fresco que
se requiere para cada uno de los tamaños y/o presentaciones del
3) Limpieza y Pelado de la MP.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente los
procesos de limpieza y pelado.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños del cortado del hongo y el
margen de error que se obtiene en cada jornada de producción.
5) Proceso de deshidratado del hongo.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son secados
incorrectamente.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tiempos de secado con los que se
realiza el proceso de deshidratado.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los rendimientos de secado.
6) Envasado del hongo.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son envasados
incorrectamente.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las diferentes presentaciones del producto
envasado
7) Almacenamiento y distribución.
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Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son almacenados
incorrectamente.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tiempos de almacenamiento del
producto.
Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los periodos de distribución.
A NIVEL ESTRATÉGICO:
1) Recolección de la Materia Prima.
Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima antes
de que ingrese a la planta de procesamiento.
Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de
producción de MP para la planta.
2) Recepción, Selección y Pesado.
Generar estrategias para determinar los tamaños adecuados de MP para
obtener un producto exigido por el mercado y los clientes.
Establecer estrategias para determinar la cantidad de materia prima
seleccionada que se necesita ser procesada y así poder aprovechar su
máxima capacidad de producción de la planta.
Determinar estrategias para conocer los tiempos que demora el pesado
del hongo fresco.
3) Limpieza y Pelado de la MP.
Realizar estrategias para conocer la proporción de desperdicios
obtenidos.
Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo
incorrectamente los utensilios de limpieza y pelado.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo .
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Crear estrategias para conocer el porcentaje de pérdidas que se tiene
en cada lote de producción.
Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción del área
de corte.
5) Proceso de deshidratado del hongo.
Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de hongos secados
incorrectamente.
Buscar estrategias para fijar los tiempos óptimos de secado que se
requiere.
Establecer estrategias para conocer el rendimiento del secado del hongo.
6) Envasado del hongo.
Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de producto envasado
incorrectamente.
7) Almacenamiento y distribución.
Buscar estrategias para conocer el estado de conservación del producto
durante su distribución.
Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de hongos
almacenados incorrectamente.
Buscar estrategias para fijar los tiempos óptimos de almacenamiento que
se requiere.
2.
OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
Contar con personal adecuadamente capacitado.
Brindar instrumentos de seguridad e higiene en el área de producción.
Crear un sistema web, que facilite el control del área de producción.
Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción.
Implementar balanced scorecard en el área de producción.
Aplicar benchmarking en el área de producción.
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OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad e higiene en el área de
producción.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en
el área.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) para implementar balanced scorecard en el área de
producción.
Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) para aplicar benchmarking en el área de producción.
OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
Generar estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.
Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de
seguridad e higiene en el área de producción.
Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de
producción.
Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el
área de producción.
Crear estrategias para implementar balanced scorecard en el área de
producción.
Plasmar estrategias para aplicar benchmarking en el área de producción.
1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA:
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¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales con Balanced Scorecard mejorará la gestión en el área producción
de la empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-
Incahuasi”?
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
Metodología integradora de procesos empresariales
1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE:
Gestión del área de Producción
1.5. ANTECEDENTES:
1) TÍTULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,
utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el
Hotel Costa del Sol.
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la
administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
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Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol
de Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,
comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables
sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing
en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en
el área de marketing.
En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de
decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los
clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante
indicadores de la Gestión de Marketing.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología
MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y
Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología
Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e
integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del
conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.
2) TÍTULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales
Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
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Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software
orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.
Objetivos Específicos: Son los siguientes:
La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la
metodología está contenido en un documento o manual de usuario.
La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la
misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos
tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal
cualificado pueda ser instruido en la metodología.
La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología
implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más
simples.
La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente
en un gran número de aplicaciones.
La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.
Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está
documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.
3) TÍTULO: El Balanced Scorecard aplicado al Individuo Buenos Aires Argentina.
Autor: Ing. Alejandro Quiroga
Director de Tesis: Ing. Alejandra Falco.
Lugar: Universidad de Cema – Buenos Aires - Argentina
Año: 2000.
Objetivo General: El objetivo del presente trabajo es aplicar los principios del BSC
al individuo, considerado como ente complejo, en su función profesional y social.
Objetivos Específicos:
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"Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se mueve
(muchas veces apoyado en varios objetivos menores)
"Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado
"Tiene "clientes" variados y a veces la posibilidad de elegir sus "mercados"
"Para su producción (de bienes o servicios) utiliza recursos, escasos o no, los
que comúnmente exigen el pago de un precio, o su explotación.
"Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores
resultados con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo.
Comentarios: El resultado del trabajo se expone mediante la aplicación de un
paralelismo entre la empresa y el individuo. El esquema utilizado permite aplicar los
conceptos que ya fueron definidos para la utilización del BSC en corporaciones (con
sus unidades de negocios) a una persona común, en sus distintos aspectos
"productivos": en sus funciones profesionales, sociales, familiares y personales.
Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la
autogestión diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptación del BSC
permite tener una visión más completa del individuo en sus distintos ámbitos de
participación, y evaluar su performance en dichos ámbitos. Asimismo, dado que sólo
es posible gerenciar aquello que se mide, se presenta la oportunidad de establecer
objetivos de crecimiento en las perspectivas medidas, acordes con una estrategia que
contemple todos los aspectos del individuo en forma englobada.
1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN:
El tipo de investigación a utilizar en el siguiente trabajo es la Investigación aplicada,
ésta se caracteriza por su interés en la aplicación, utilización y consecuencias
prácticas de los conocimientos. La investigación aplicada busca el conocer para
hacer, para actuar, para construir, para modificar.
1.7. HIPÓTESIS:
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Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales se mejorará la
gestión de producción de la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria
Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.
1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1. Justificación Científica
Se justifica científicamente porque se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y
transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad
sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de
información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos
funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro
de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los
niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal
problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva
metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico
bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos
empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de
sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren
Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y
estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la
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acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en
la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de
Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u
holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la
diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de
información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales
basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la gestión de producción de la empresa Asociación
Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.
1.8.2. Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la
metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas
técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se
aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge
Analisys Design System).
En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de
producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring
Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE
MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del
MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII
coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan
de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y
actualizar las actividades de todos los sistemas.
El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada
línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan
afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los
ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las
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operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo
con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles
y finanzas asegure los recursos financieros adecuados.
Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica
cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto
se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es
aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es
posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después
de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la
capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de
compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los
centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los
vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.
Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas
proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones
y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a
los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las
revisiones.
VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP
La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien
ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio.
El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el
futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y
hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-
inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida
de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones
para reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal
como lo indica el programa maestro.
Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se
mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de
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espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega,
disminuciones en los ajustes internos de producción para compensar los
materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de
expeditadores de materiales.
Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas
anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a
medida que los gerentes de operaciones continúan implantando mejores métodos
para la administración de materiales.
CÓMO FUNCIONA EL MRP
Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:
a) DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS
Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que
llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la
reserva excesiva de existencias en el inventario.
b) DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA
ENTREGA
Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y
ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias
para cumplir con los tiempos límite de entrega.
c) OBLIGACIONES REALISTA
Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al
emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la información
oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El
resultado puede ser una fecha de entrega más realista.
d) INCREMENTO EN LA EFICIENCIA
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Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros
de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos.
La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los
programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo
largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el
horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan,
cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la
cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo
deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los
materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de
datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los
artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de
producción; las cuales están enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la
Gestión del Conocimiento.
En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma
de decisiones en el área de práctica pre profesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación.
La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información
aplicado al área producción de la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria
Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.
1.8.3. Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión
del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)
describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la
organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las
características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles
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soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la
organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el
personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o
empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o
actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información
(SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las
principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la
tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada
en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son
correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización
permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor
facilidad los problemas en el área de producción de la empresa Asociación
Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.
1.8.4. Justificación Sistémica:
Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un
enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el
personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión
integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su
entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración
de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de producción de la
empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-
Incahuasi.
1.8.5. Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende
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mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión del
Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de producción de
la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-
Incahuasi.
1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA:
Población:
Nuestra población del área de producción consta de 18 colaboradores, personas en
total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresa “Asociación
Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi”.
Muestra:
La muestra es igual a la población por ser menor a 30.
1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:
El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos
indicadores en un área determinada.de la organización en estudio; donde el
experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos
experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las
observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los
grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez
interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente,
lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos
diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b)
Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.
El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza
el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe
ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia
inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados
por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento
aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de
validez tanto interna como externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno
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de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa
se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué
población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi experimentales
implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba.
En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la
asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede
controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable
independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento.
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test
(Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)
Figura: Modelo de Contrastación Lineal
1.11. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A INFORMANTES:
Para factibilidad y veracidad de nuestro proyecto, el grupo ha visto por conveniente
entrevistar y realizar encuestas dentro del área de producción de la empresa en
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estudio; los cuales serán analizados por medio de un paquete estadístico
especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social Science) y Excel;
tomando en consideración las frecuencias simples y los porcentajes que estas
representan. Las entrevistas y encuestas fueron distribuidas de la siguiente manera:
Entrevista.- La entrevista se realizará al jefe de planta del área; para
determinar cuáles son sus metas, formas de trabajo, niveles de satisfacción
que quieren lograr, y determinar tanto la producción total como la producción
real.
Encuestas.- las encuetas están dirigidas a todo el personal del área, con su
resultados podremos analizar, la capacidad de cada uno de ellos, el nivel en
de efectividad con la que cuentan, cuanto conocen del manejo de la
maquinaria, equipo y distribución de la materia prima; y los constantes
problemas que se presentan en el área.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
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MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del
proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información
a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico
(Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en
Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de
RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control
del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE
(Fase 5 de MIPE)
2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con
enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.
2.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando
sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa,
recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y
para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la
toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la
empresa de acuerdo con su estrategia” 1
1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill
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2.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica
para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos
aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza
para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es
producir nueva información/conocimiento.” 2
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos
e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo
porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,
“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor
de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía
digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios
y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología.
La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.
2.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de
Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su
nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar,
2 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18
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organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un
activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” 3
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información
que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la
tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las
empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración
sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar
la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la
práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un
tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar
fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con
años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que
alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje
corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido
siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc.
o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.
Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la
introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets
corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.
2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las
marcas de forma normalizada.
3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]
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2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la
generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para
utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y
los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la
mejor consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del
documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar,
analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de
información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o
personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar,
seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es
parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles
en un valor constante.
2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a
través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
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2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el
conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas
están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el
desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas
interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo
de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common
Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento
Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito
en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los
procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El
libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” 4 explica
la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el
análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro
de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos
para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en
la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que
permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,
inteligencia o razón natural).” 5
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación
de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y
mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ 6
4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y BobWielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute ofTechnology, Third Edition.5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5
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Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al
aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de
computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC
podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que
demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de
esta manera a la modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres,
programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las
modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC
se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas
basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II
(P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del
desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,
adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida
de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será
ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual.
Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas
aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos
propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el
análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel
contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de
cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La
cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión
fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.
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2.8. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de
ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una
visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del
CommonKADS son 6:
Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una
organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del
conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de
las acciones correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a
cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la
distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de
realización, así como los recursos necesarios y competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una
persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.
Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una
tarea.
Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en
la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en
la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes,
es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo
se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente
e la implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema
Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y
el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la
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especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de
implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y
mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en
los modelos del conocimiento y la comunicación.
2.9. Estrategia
Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor,
guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para
el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.
3.0. Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,
propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro
de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus
accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas
estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro
Balanced Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y
luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” 10.
7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8de enero 2009]8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar suEstrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España
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“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la
estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones
causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que
los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los
activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en
una economía del conocimiento.” 11
3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar
hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en
un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica”12. Estos son elementos que en cada área
estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener
para alcanzar los objetivos deseados.
11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 1512 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]
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Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se
pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo
encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el
crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los
clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre
los que se decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel
coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a
clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese
servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente
sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes
seleccionados.
3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del
Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir
consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital
empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de
Cash Flow” 13, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o
proceso en la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los
que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio
en esos segmentos seleccionados”14. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición,
retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave
13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España , Página 3914 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior
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como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender
las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para
la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y
clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan
que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán
el mayor impacto en la satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando
Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con
los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se
desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos
de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen
servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan
acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos
financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a
crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer
programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos
equipos en forma más eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los
sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso
retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto
más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje
y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios
para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,
15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 40
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben
medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo” 16
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de
satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una
condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la
calidad y servicio al cliente.
3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia
de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las
métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy
relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización.
Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las
relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos.
16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico
3.4. Medición con el Mapa de Estrategia
Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los
componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro
perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto
proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los
objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que
unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño
excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a
clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El
mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles
de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos
internos críticos.
3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a
la gerencia con elementos para conocer:
Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.
Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones
de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e
innovadora.
Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una
estrategia para generar valor real.
Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.
Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
3.6. Business Intelligence 17
El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business
Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la
recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a
veces a la información misma”. The purpose of business intelligence is to support better
business decision making.
“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making by using
fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y métodos para mejorar la
toma de decisiones de negocio mediante el uso de hechos basados en los sistemas de
apoyo.”
17 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia de Negocios [en línea].http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence&sa=X&oi=translate&resnum=1&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBusiness%2Bintelligence%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es___PE254 [consulta 12 de enero 2009]
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de
decisiones de negocios.
Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI) 18
“al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de
conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.”
Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo
primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los
usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.
Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la
información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que
les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.
Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos
de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas
3.7. Datawarehouse
“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un
dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la
empresa u organización.” 19
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no
volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”
“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas
fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para
permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”
18 Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia Empresarial [en línea].<http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial >[consulta 12 de enero 2009]19 Wikipedia la enciclopedia virtual. Datawarehouse [en línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos[consulta 12 de enero 2009]
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
3.8. Definición de producción:
Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías y servicios
incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un concepto material su
procesamiento en las diversas etapas y la financiación ofrecida por los bancos. Se considera
uno de los principales procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano
crea riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los productores
privados como el sector público deben tener en cuenta diversas leyes económicas, datos
sobre los precios y recursos disponibles. Los materiales o recursos utilizados en el proceso
de producción se denominan factores de producción.
Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la
capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio20.
3.9. Definición de Hongos comestibles Boletus:
Bajo el nombre de Boletus se designan un grupo de hongos terrestres, carnosos, de
morfología típica, y que presentan un himenio poroso bajo la carne del sombrerillo. Los
tubos son largos y la trama de cada uno es de tipo bilateral, la luz interna del tubo está
tapizada por la parte himenial fértil, saliendo las esporas por los poros.
El Boletus, conocido también como “hongo porcini” es un hongo silvestre muy buscado en el
mercado gourmet. El más codiciado es el Boletus edulis. No obstante, bajo ese nombre se
agrupa un complejo que incluyen al menos tres subespecies y cuya identificación requiere
un examen minucioso de las características micro y macroscópicas, a saber: B. edulis ssp.
pinicola, B. edulis spp. reticulatus y B. edulis spp. clavipes; ésta última subespecie es la que
más comúnmente se comercializa como B. Edulis.
En nuestra región Lambayeque, según los investigadores, se encuentran dos boletáceas de
interés económico: El BOLETUS LUTEUS y el BOLETUS EDULIS .
- Descripción: El Sombrero es café oscuro con cutícula fácilmente desprendible, por lo
general es glutinoso o pegajoso. Lo que más caracteriza a esta especie es la presencia de
un anillo en el pie que al principio es de color blanco pero que al madurar se hace cada vez
20 Obtenido de Wikipoedia: Enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Producción_(economía); fecha:
Octubre del 2009.
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más oscuro.
- Hábitat: Es una especie que en Chile sólo se asocia a bosque de Pino radiata y que por lo
tanto comparte hábitat con el Boletus granulatus con la cual generalmente se confunde. Este
hongo también se le conoce con el nombre de "Callampa del Pino"
- Comestibilidad: Es un Hongo comestible de muy buen sabor cuando se cocina sin su
cutícula. Es una especie que se recolecta en forma muy intensiva en Otoño e Invierno y que
se procesa o deshidrata para exportarlo a los mercados del Hemisferio Norte.
3.10. Definición de Pinus radiata:
3.11. Definición de Secado:
3.12. Definición de Secadores de bandejas: Secador de bandejas
Consiste en un generador de aire caliente, la cámara de secado de forma rectangular,
construida, interiormente, de acero inoxidable por donde circula el aire, con una capacidad
de 30 kg de hongo fresco.
Cámara de secado:
En la cámara de secado se encuentran 20 bandejas de 55X55 cm. El aire es inyectado a
través de un ventilador monofásico de 1/4 HP. El motor esta conectado a un generador de
corriente eléctrica que funciona con gasolina.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Generador de aire caliente.
En esta parte del equipo el aire se calienta desde la temperatura ambiente hasta la de
proceso. Se utiliza un intercambiador de calor formado por un conjunto de tubos de cobre,
los cuales están ubicadas por encima del fogón de leña.
PROCESO DE DESHIDRATADO DEL HONGO:
El Hongo fresco, cuyo contenido de agua es de un 90 % es deshidratado, reducida dicha cantidad de
agua hasta un 10%, a través de varias fases:
Recolección de la materia prima: La cosecha de los hongos es realizada cumpliendo con
los estándares y procedimientos establecidos para la recolección; tales como: grado de
maduración, humedad, tamaño, especie. Luego deberán ser transportados en jabas plásticas
desinfectadas al secador-invernadero dentro de 24 hrs, como máximo de la colecta.
Recepción, seleccion y pesado: El personal responsable de la inspección en recepción
deberá tener la ficha técnica del producto, para verificar su conformidad y en caso
negativo ordenar las acciones correctivaspertinentes (rechazo, recibo condicional, o
cualquiera otra que esté pre establecida).
Para la deshidratación se utilizan hongos maduros con un sombrero en buen estado de
desarrollo (70 a 120 mm de diámetro) e intacto, ya que la forma más conocida de procesarlo
es entero, aunque también se puede procesar en mitades, cuartos, en trozos, con y sin tallo
No se permite iniciar el proceso de producción del deshidratado del hongo, hasta
tanto no se disponga de las condiciones sanitarias mínimas del material a emplear
(accesorios, utensilios), y del personal, previa supervisión.
Limpieza y pelado de la materia prima
A los hongos seleccionados se le hace una limpieza en medio seco, se raspa y corta la mitad
del tallo para eliminar el extremo duro, raicillas y barro. Luego se le retira la cutícula o
cascara. Estos desperdicios son almacenados en tachos o silos debidamente ubicados.
Perfilado y cortado: En esta etapa el material es cortado en trozos los cuales deben tener
forma longitudinal o de prisma, al tamaño de rebanada especificada (normalmente 2
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centímetro. Aproximadamente). Los hongos trozados se distribuyen en bandejas. La carga
es de 6 – 8kg/m¨2 de bandeja. Luego las bandejas cargadas se llevan al invernadero.
Deshidratado del hongo: El proceso de deshidratado se realiza en dos etapas. En la
primera el proceso se realiza en un secador-invernadero, el cual es lento a temperatura un
poco mayor a la del medio ambiente, entre 35 y 50ºC. Esta fase puede durar entre 3 A 5
días, dependiendo de la temperatura atmosférica.
En la segunda etapa, siendo esta opcional, el proceso de deshidratado se produce en un
secador de bandejas con flujo de aire caliente, la temperatura debe estar entre los 50 a 60°C
nunca superior a esto. Esta fase debe durar de 1 a 2 horas. Se realiza cuando el producto
del secador-invernadero tiene todavía una ligera humedad.
Envasado: El producto deshidratado es envasado, respetando las normas de limpieza e
higiene, en bolsas que varían de acuerdo a la presentación o contenido del producto: 20,
40, 250, 500 y 1000 gr
El empacado de estas presentaciones se realiza en bolsas de polietileno selladas al vacio,
para evitar la rehidratación del producto.
El producto empacado es etiquetado de acuerdo a las normas establecidas por la autoridad
competente.
Almacenamiento y distribución: El producto se almacena y transporta en condiciones
apropiadas que impiden la contaminación y la proliferación de microorganismos y los protejan
contra la alteración del producto o los daños al recipiente o envases.
El área de almacenamiento esta ventilado, limpio y sin humedad, identificado en forma
visible, y en lo posible protegido de acceso de ratas.
Todo producto que se almacene estará debidamente rotulado para identificar su contenido
y facilitar la rotación del mismo.
El producto terminado es enviado a los mercados de la costa, siendo el más importante el de
Lima, el cual abarca un 90 % de la producción.
3.13. Definición de Secador -invernadero:
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Es de construcción desarmable instalado sobre un área de 45 m2 de loza de concreto y se
mantiene en buen estado. Los materiales de construcción utilizados son de naturaleza que
no transmiten sustancias no deseadas al alimento a secar, como son material metálico
anticorrosivo, material de polietileno de baja densidad, malla de polipropileno el cual está en
contacto permanente con la materia prima en el proceso de secado.
3.15. Mano de obra
En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste total que
representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los salarios y todo
tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un elemento muy
importante, por lo tanto su correcta administración y control determinará de forma
significativa el costo final del producto o servicio.
Tipos de mano de obra
Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una
relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la generada por
los obreros y operarios calificados de la empresa.
Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas administrativas de la
empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.
Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal directivo y
ejecutivo de la empresa.
Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de la
empresa21.
3.17. Proceso productivo:
Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y
acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier índole. Es decir, que
se agrega algún tipo de valor.
Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El
no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente
21 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra, de fecha Octubre del 2009.
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derroche de materiales, energía, tiempo, y por sobre todo con la insatisfacción del cliente de
dicho proceso.
Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validación
del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las cosas, de manera de
asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo
costos innecesarios.22
3.18. Calidad Total
El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar algo. La
función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio,
para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar
asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas
especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de grandes
cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una
acción correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será
eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos
costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo
para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de
estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se
eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.
Importancia de la calidad:
La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:
Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.
Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.
22 Obtenido de Mailxmail.com, página consultada: http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo, de fecha Octubre del 2009.
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La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil de
determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es otra
cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para implantar
un sistema se tiene que establecer la misión empresarial, visión y valores de la empresa, así
como sus políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una auditoría y un estándar
contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que abordan
temas tales como requisitos organizacionales, ambientales y de seguridad.23
23 Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad, de fecha Octubre del 2009.
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CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES
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FASE I : DE MIPE GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA
AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA –INCAHUASI”, FERREÑAFE
MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA
“EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL
DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE
MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES
PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1) Recolección de la materia prima
Actividades:
1.1. Se colocan las jabas limpias y ordenadas para la recolección.
1.2. Se recogen manualmente los hongos y se le corta el tallo al raz del suelo.
1.3. Se colocan los hongos, apilando desde abajo, de mayor a menor tamaño
2) Recepción, Selección y Pesado
Actividades:
2.1. Colocamos la materia prima (hongos) en la mesa y se procede a selccionar.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
2.2. Se toma en cuenta el nivel de maduración, tamaño y limpieza del hongo, (70 a
120 mm de diámetro).
2.3. Se pesa y se registra el hongo seleccionado y las mermas.
3) Limpieza y pelado de la MP
Actividades:
3.1. Colocar los hongos adecuadamente en la mesa de limpieza y pelado.
3.2. Utilizar los utensilios de limpieza y pelado adecuadamente
3.3. Verificar y controlar los hongos más requeridos por el cliente.
3.4. Se pesa y se registra el hongo pelado y las mermas.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo
Actividades
4.1. Se cortan el hongo conforme al tamaño solicitado por los clientes.
4.2. Se colocan los hongos en las bandejas de manera uniforme.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
5) Proceso de deshidratado del hongo
Actividades:
5.1. Se programa adecuadamente el secador invernadero.
5.2. Controlar adecuadamente el proceso de deshidratado de los hongos.
5.3. Realizar un control de calidad adecuado para el des hidratado
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6) Envasado del hongo
Actividades:
6.1. Se verifica que el producto tenga el secado requerido antes del envasado
6.2. Realizar un control de calidad adecuado para el envasado. .
6.3. Programar adecuadamente las maquinas selladoras
6.4. Determinar el tipo de presentación para los envases.
6.5. Colocar el producto envasado en sus respectivos empaques: sacos y cajas.
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7) Almacenamiento y distribución
Actividades:
7.1. Colocar el producto envasado en parihuelas.
7.2. Apilar para sacos máximo de 5 unidades y para cajas máximo de 8 unidades
7.3. Verificar que el producto tenga el almacenamiento adecuado antes de ser
distribuido, humedad y temperatura adecuada..
7.4. Programar adecuadamente la distribución del producto en función a su fecha
de producción y de vencimiento.
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PLANTA PROCESADORA ACTUAL DE LA EMPRESA
ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
1. Recepción de la Materia Prima
1.1. A veces cuando la materia prima está muy húmeda en el campo; el rendimiento es
mínimo.
1.2. Algunas veces por las fuertes precipitaciones no es posible realizar una adecuada
recolección.
1.3. No se controla adecuadamente el llenado de las jabas
. .
2. Recepción, Selección y Pesado
2.1. No se cuenta con una balanza de gran capacidad para el pesado de jabas.
2.2. En ocasiones no supervisan bien la calidad del producto que llega del campo.
3. Limpieza y pelado de la MP
3.1. A veces la limpieza requiere de mayor material y espacio, como en épocas de lluvia
y abundancia.
3.2. No se aprovecha toda su capacidad de producción.
4. Proceso de perfilado y cortado del hongo
4.1. A veces el corte no es el adecuado.
4.2. Los tamaños solicitados son reemplazados por otros parecidos.
5. Proceso de deshidratado del hongo
5.1. El tamaño del hongo seco en ciertas ocasiones tienen variaciones considerables en
el mismo lote.
5.2. A veces se programa mal el secado produciendo errores en la calidad del producto.
6. Envasado del hongo
6.1. A veces los envases pasan sin ser sellados correctamente.
6.2. No existe un control adecuado para la verificación del tipo de sellado.
7. Almacenamiento y distribución
7.1. A veces los empaques no llevan la fecha de elaboración y de vencimiento del
producto.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
7.2. No existe un control de calidad en la distribución del producto.
7.3. No hay condiciones óptimas de almacenamiento del producto.
PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1) Recepción de la Materia Prima
1.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó materia prima
humedecida o de mala calidad.
1.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de recolección o cosechas,
para determinar una programación adecuada.
1.3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales por
hectárea, que les permita saber el límite de pedidos que pueden aceptar.
2) Recepción, Selección y Pesado
2.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se recepciona y pesa la materia prima en la
planta.
2.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los propios de la
empresa, para verificar de esta manera cuales son los más requeridos en el
mercado.
2.3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de materia prima que se requiere para
cada uno de las presentaciones a producir, de esta manera no consiguen la
calidad de producto (hongos deshidratados).
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
3) Limpieza y pelado de la MP
3.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la programación adecuada para obtener una materia prima
de calidad, apta para ser deshidratada.
3.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de materia prima que se requiere sin cascara
para aprovechar su máxima capacidad de producción del secador-
invernadero.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo
4.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente el proceso
de cortado.
4.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los tamaños que se requieren con mayor frecuencia, en
mayor cantidad, o la proporción de su uso.
5) Proceso de deshidratado del hongo
5.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los lotes de producción y el rendimiento que se obtiene en
cada lote de producción.
5.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal el proceso de
secado en el secador-invernadero.
6) Envasado del hongo
6.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de producto envasado que no son sellados
correctamente.
6.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los tipos de presentación o envase con los que se realizan
los trabajos de envasado.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
7) Almacenamiento y distribución
7.1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de un adecuado almacenamiento por cada lote de producción.
7.2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó la distribución a nivel
local y nacional del producto.
7.3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los parámetros ambientales de temperatura y humedad de
almacenamiento.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
1) Recepción de la Materia Prima
1.1. Faltan estrategias para verificar el estado de la materia prima antes de que
ingrese a la planta para evitar fallas en la calidad del producto.
1.2. Faltan estrategias para determinar correctamente los tipos de programación y
así obtener una materia prima de acuerdo a los requerimientos.
1.3. Faltan estrategias para determinar cada cierto periodo la cantidad real de
producción de materia prima para la planta.
2) Recepción, Selección y Pesado
2.1. Faltan estrategias para determinar las veces que se recibe del campo materia
prima húmeda en la planta de procesadora.
2.2. Faltan estrategias para verificar los tipos o presentación de producto
requeridos por nuestros clientes, y así poder determinar la cantidad exacta a
producir para no generar una deficiencia en este proceso.
2.3. Faltan estrategias para programar el tipo de presentación que se necesita en
cada uno de las presentaciones requeridas.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
3) Limpieza y pelado de la MP
3.1. Faltan estrategias para determinar una limpieza y pelado adecuada y obtener
una operación uniforme.
3.2. Faltan estrategias para determinar la cantidad de MP que necesitan ser
limpiados y cortados y así poder aprovechar su máxima capacidad de
producción de los secadores.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo
4.1. Faltan estrategias para determinar en qué momento son colocados los
tamaños incorrectamente.
4.2. Faltan estrategias para conocer la proporción de tipos de tamaños requeridos;
es decir no existe un programa para determinar el tamaño de cortes de MP
que se utiliza más o viceversa.
5) Proceso de deshidratado del hongo
5.1. Faltan estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada lote
de pedidos; es decir, no existe un programa que revele el margen de error que
se presento en un determinado pedido (producto que fue secado
incorrectamente).
5.2. Falta de estrategias para determinar la capacidad de producción del secador-
invernadero y así poder aprovechar toda su capacidad de producción.
6. Envasado del hongo
6.1. Faltan estrategias para determinar la cantidad de producto envasado
incorrectamente.
6.2. Faltan estrategias para fijar automáticamente el tipo de envasado que se
requiere.
7. Almacenamiento y distribución
7.1. Faltan estrategias para un adecuado almacenamiento por cada lote de
producción.
7.2. Faltan estrategias para determinar la cantidad de veces que se programó la
distribución a nivel local y nacional del producto.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
7.3. Faltan estrategias para determinar y controlar los parámetros ambientales de
temperatura y humedad de almacenamiento.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
1. No se capacitan a los trabajadores continuamente
2. Carecen de implementos de seguridad e higiene en el área de producción.
3. Carecen de un sistema web, que facilite el control del área de producción.
4. No se aplica la gestión de conocimiento en el área producción.
5. Carecen de balanced scorecard en el área de producción.
6. No se aplica benchmarking en el área de producción.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.
2. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad e higiene en el área de
producción.
3. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción.
4. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en el
área.
5. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la aplicación de balanced scorecard en el área de producción.
6. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la aplicación de benchmarking en el área de producción.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1. Faltan estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.
2. Faltan estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad
e higiene en el área de producción.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
3. Faltan estrategias para implementar un sistema web en el área de producción.
4. Faltan estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de
producción.
5. Faltan estrategias para efectuar balanced scorecard en el área de producción.
6. Faltan estrategias para la aplicación de benchmarking en el área de producción.
MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE
MISIÓN
Somos una empresa agroindustrial, regional que se dedica a la producción y
comercialización de hongos comestibles deshidratados de la especie boletus del
pinus radiata, ofreciendo un producto orgánico de óptima calidad que cubran con las
expectativas y satisfacción de nuestros clientes.
VISIÓN
Convertirnos a largo plazo en una industria líder a nivel regional y nacional con la
capacidad de alcanzar la mayor productividad, con expectativas en el futuro a
incursionar en el mercado internacional de productos orgánicos.
MISION Y VISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
MISIÓN
Somos el departamento, dedicado a la producción de hongos comestibles
deshidratados de la especie boletus del pinus radiata, utilizando materia prima e
insumos adecuados para lograr una producción optima.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
VISIÓN
Convertirnos en el área de producción con la mayor capacidad de o defectos y la
política aplicada al Just in Time, para lograr una optima producción.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
ANALISIS FODA DE LA EMPRESA ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.
FORTALEZAS DEBILIDADES:
Ubicación geográfica adecuada para la
producción de materia prima.
Conocimiento del negocio.
Materia prima propia
Espacio reducido en la planta
productora.
No cuentan con el personal calificado.
Falta de tecnología adecuada
OPORTUNIDADES AMENAZAS
TLC.
Crecimiento en la producción agrícola.
Creación de nuevas leyes de
producción y cuidados del medio
ambiente.
Ingreso de nuevos competidores.
Crisis económica mundial
Plagas.
ANALISIS FODA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Experiencia en el rubro.
Materia prima disponible
Agua adecuada
Espacio del área reducido.
No cuentan con un energía electricao.
Falta de capacitación al personal
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Adquisición de nuevas instalaciones.
Implementación de nuevos procesos
de producción.
Diseño de nuevos productos
Nueva tecnología.
Creación de nuevas leyes para la
producción.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE PRODUCCIÓN
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL
1) Recolección de la Materia Prima
Se requiere revisar la materia prima antes de ingresar a la planta.
Se requiere tener más conocimiento de la programación de la recolección.
Es recomendable un mejor control en el llenado de las jabas.
2) Recepción, Selección y Pesado
Es necesario contar con medidas o moldes estandarizados para todas las
presentaciones requeridas.
Se requiere supervisar bien la calidad del pesado.
Es necesario que el tiempo de selección y pesado sea más corto.
3) Limpieza y pelado de la MP
Se requiere informar sobre el manejo y estado de conservación de los
utensilios a utilizar en esta operación.
Es necesario conocer cuál es la capacidad de producción en el pelado de MP.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo
Se recomienda que la medida del hongo a cortar sea revisado antes de
empezar el proceso.
Se recomienda revisar los utensilios a utilizar antes de empezar con el corte
del hongo
5) Proceso de deshidratado del hongo
Se requiere contar con cortes apropiados y bien colocados.
Es necesario contar con los cortes solicitados.
Es factible que el secador-invernadero opere correctamente.
6) Envasado del hongo
Se recomienda revisar el producto después de ser sellado.
Es factible que exista un control continuo en el tipo de sellado del producto.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
7) Almacenamiento y distribución
A veces los empaques no llevan la fecha de elaboración y de vencimiento del
producto.
Es necesario contar con un control de calidad en la distribución del producto.
Es necesario que exista condiciones óptimas de almacenamiento del
producto.
REQUERIMIENTOS A NIVEL TÁCTICO
1) Recolección de la Materia Prima
Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) con datos de la cantidad de veces que ingresó
materia prima de mala calidad.
Es recomendable contar con reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de
cosecha.
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas de MP en campo.
2) Recepción, Selección y Pesado
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las presentaciones o tamaño del producto
solicitados por los clientes.
Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de hongo fresco
seleccionado que se requiere para cada uno de las presentaciones.
3) Limpieza y pelado de la MP
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la programación de la limpieza y pelado de la
MP.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Es recomendable contar con reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de jabas y hongo que
fueron pelados.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo
Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado
incorrectamente los cortes.
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los cortes que se requieren con mayor
frecuencia.
5 Proceso de deshidratado del hongo
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los rendimientos de secado y el margen de
error en cada lote de producción.
Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal el
secado del hongo.
6) Envasado del hongo
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de envases o bolsas que fueron
sellados incorrectamente.
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de sellado que fue utilizado para el
envasado del producto.
7) Almacenamiento y distribución .
Se requiere contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los lotes de almacenamiento por cada lote de
producción.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Se recomienda contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades de veces que se programó la
distribución a nivel local y nacional del producto.
Es factible contar con reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) para controlar los parámetros ambientales de
temperatura y humedad de almacenamiento.
REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO:
1) Recolección de la Materia Prima
Se requiere implementar estrategias para verificar el estado de la materia
prima antes de que ingrese a la planta.
Es factible implementar estrategias para determinar programas de recolección
de MP.
Se recomienda utilizar estrategias para determinar la cantidad real de
producción de MP en campo.
2) Recepción, Selección y Pesado
Se requiere establecer estrategias para determinar cuáles son los tipos de
presentaciones del producto más solicitados por nuestros clientes.
Es necesario implementar estrategias para estipular que el tiempo de selección
y pesado sea mínimo.
3) Limpieza y pelado de la MP
Se requiere contar con estrategias para saber la programación de la limpieza y
pelado.
Se recomienda contar con estrategias para determinar la cantidad de hongo
que necesitan ser pelados.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo.
Se requiere contar con estrategias para determinar en qué momento son
colocados los diseños incorrectamente.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Es factible contar con estrategias para conocer la proporción de insumos
requeridos.
Es óptimo establecer estrategias para establecer las veces que la máquina ha
sido programada correctamente.
5) Proceso de deshidratado del hongo
Es óptimo implementar estrategias para conocer el margen de error del
rendimiento de secado que se tiene en cada lote de pedidos.
Se recomienda contar con estrategias para determinar la capacidad de
producción del secador-invernadero.
6) Envasado del hongo
Es factible contar con estrategias para determinar la cantidad de producto
envasado incorrectamente.
Se necesita contar con estrategias para fijar automáticamente el tipo de
envasado que se requiere.
7) Almacenamiento y distribución
Se recomienda contar con estrategias para un adecuado almacenamiento por
cada lote de producción.
Es factible contar con estrategias para determinar la cantidad de veces que se
programó la distribución a nivel local y nacional del producto.
Se necesita contar con estrategias para determinar y controlar los parámetros
ambientales de temperatura y humedad de almacenamiento.
OTROS REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN:
Se requiere capacitar a los trabajadores continuamente
Se requiere contar con implementos de seguridad e higiene en el área de
producción.
Se necesita un sistema web, que facilite el control del área de producción.
Se requiere aplicar la gestión de conocimiento en el área producción.
Es viable aplicar Balanced Scorecard en el área de producción.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Se requiere aplicar benchmarking en el área de producción.
OTROS REQUERIMIENTOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Se requiere generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las capacitaciones que se dan en cada periodo
de tiempo.
Es necesario implementar un sistema con reportes analíticos históricos con
cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los requerimientos de
seguridad e higiene.
Es necesario efectuar un sistema con reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de un sistema Web para el área.
Es necesario generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de la gestión de conocimiento en el área producción.
Se requiere un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la aplicación de
balanced Scorecard en el área de producción.
Se necesita generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar benchmarking en el área de
producción.
OTROS REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.
Se necesita estrategias para mejorar la capacitación de los trabajadores.
Es óptimo contar con estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos
de seguridad e higiene en el área de producción.
Es factible contar con estrategias para implementar un sistema web en el área de
producción.
Se requiere estrategias para implementar y aplicar la gestión del conocimiento en
el área de producción.
Es necesario contar con estrategias para implementar un Balanced Escore Card
para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos de la gestión en el área de producción.
Se necesitan estrategias para implementar benchmarking en el área de
producción.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DE EVALUACION
FACTORES EXTERNOS
Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).
Beneficios por la globalización. (F.E. Positivo)
Inversiones en expandir su mercado. (F.E. Positivo)
Proveedores responsables y serios que cumplen con el contrato compra-venta (F.E.
Positivo)
Crecimiento económico del país favorable (F.E. Positivo)
Tratados de libre comercio con otros países (F.E. Positivo)
Ventajas competitivas en sector empresarial (F.E. Positivo).
FACTORES INTERNOS
Crecimiento de producción (F.I. Positivo)
Aceptación de los trabajadores existentes al nuevo cambio (F.I. Positivo)
Local óptimo que asegura un eficiente proceso productivo. (F.I. Positivo)
Ambiente laboral acorde con la función que realizan (F.I. Positivo)
Estabilidad financiera en la empresa (F.I. Positivo)
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE NIVEL OPERACIONAL
Elaboración de un sistema para detectar materia prima de mala calidad.
Capacitación del personal en manejo de los equipos y maquinaria.
Control de calidad antes, durante y después del proceso.
Implementar un sistema de control de secado del hongo.
Implementar un software que ayude a reducir el tiempo en el proceso de secado.
Implementar un sistema para aprovechar su máxima capacidad.
Establecer un control de tipos de cortes de MP más utilizados.
Implementar un sistema de control continuo en el secado y terminado del hongo.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
ESTRATEGIAS DE NIVEL TÁCTICO
Implementar un sistema analítico de datos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de la calidad y cantidad de materia prima utilizada.
Implementar un sistema de almacenamiento de datos históricos con cuadros y
gráficos comparativos de las cantidades producidas cada cierto periodo.
Implementar un sistema con datos históricos con cuadros y gráficos comparativos del
tiempo empleado entre un proceso y el siguiente.
Implementar un sistema que muestre reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos del tiempo que el secador-invernadero esta operativo y el
tiempo que esta sin trabajar.
Elaborar un sistema que nos muestre reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos del margen de error en cada proceso productivo.
ESTRATEGIAS DE NIVEL ESTRATÉGICO
Aplicar los sistemas de planificación de requerimiento de materiales (MRP)
Aplicar el sistema de Calidad Total (TQC)
Aplicar Balanced ScoreCard.
Aplicar un sistema de capacitación vía Web, para el personal administrativo y el
personal de operaciones
Aplicar control de calidad antes, durante y después del proceso.
Aplicar el programa de calidad Six Sigma en todas las áreas de la empresa.
OTRAS ESTRATEGIAS:
Aplicar un sistema de datamining con business intelligente para la proyección a
futuro.
Aplicar un sistema de un sistema de datawarehouse con business inteligente.
Implementar un sistema Web en el área de producción.
Aplicar la gestión del conocimiento en el área de producción.
Implementar un Balanced Escore Card para monitorear y controlar mediante
indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en el área
de producción.
Implementar benchmarking en el área de producción.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
SOLUCIÓN
Implementar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con Balanced
Scorecard, para plantear soluciones viables sistemáticamente y mejorar la Toma de
Decisiones en el área de Producción de la Empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria
Forestal de Marayhuaca”.
SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL
1) Recolección de la Materia Prima
Establecer a un encargado que revise la materia prima siempre antes de
ingresar a la planta de procesamiento.
Mayor capacitación sobre las técnicas de la recolección.
Establecer una medida en la cantidad de hongo que debe tener cada jaba.
2) Recepción, Selección y Pesado
Mayor control con la selección y pesado de la MP.
Establecer un control de calidad del producto antes, durante y después del
proceso.
Establecer estrategias para reducción de tiempo en esta operación.
3) Limpieza y pelado de la MP
Mayor capacitación sobre la limpieza y pelado de la MP.
Aprovechar su capacidad real de las mesas de limpieza y pelado.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo
Se necesita una computadora para archivar todas las presentaciones
diseñadas.
Controlar los tamaños de los cortes requeridos.
5) Proceso de deshidratado del hongo
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Capacitar al personal sobre el proceso de deshidratado del hongo.
Utilizar su capacidad real de capacitación en el manejo de los secadores-
invernaderos.
6) Envasado del hongo .
Utilizar estándares de calidad en el envasado del hongo.
Capacitar continuamente al personal sobre el envasado del hongo.
7) Almacenamiento y distribución .
Capacitar al personal para un adecuado almacenamiento por cada lote de
producción.
Faltan estrategias para determinar la cantidad de veces que se programó la
distribución a nivel local y nacional del producto.
Controlar los parámetros ambientales de temperatura y humedad de
almacenamiento, utilizando estándares de calidad.
SOLUCIONES A NIVEL TACTICO
1) Recolección de la Materia Prima
Contar con un software que nos permita almacenar la información.
Elaborar un sistema de capacitación vía Web sobre el manejo de los
secadores-invernaderos.
Medir su capacidad real de producción del terreno explotado.
2) Recepción, Selección y Pesado
Establecer un encargado para verificar la selección de la MP y el peso real.
Contar con estándares de calidad que requiere el proceso de selección.
3) Limpieza y pelado de la MP
Elaborar indicaciones con reportes analíticos históricos sobre la cantidad de
mermas.
Es necesario contar con datos estadísticos de las cantidades que fueron
utilizados en los últimos meses.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo
Contar con un archivo de tipos de cortes utilizados hasta la fecha.
Verificar siempre los cortes más requeridos.
5) Proceso de deshidratado del hongo
Contar con un sistema que evite errores en el secado del hongo.
Innovar, y dar mayor uso al secador-invernadero.
6) Envasado del hongo
Se necesita estándares de calidad en el envasado del hongo.
Se necesita mayor información sobre tipos de envase y sellado.
7) Almacenamiento y distribución
Se necesita contar con mayor información para un adecuado almacenamiento
del producto.
Contar con un archivo para determinar la cantidad de veces que se programó
la distribución a nivel local y nacional del producto.
Se necesita estándares de calidad para determinar y controlar los parámetros
ambientales de temperatura y humedad de almacenamiento.
SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO:
1) Recolección de la Materia Prima
Realizar estrategias para controlar la materia prima.
Estrategias para capacitar asertivamente.
Se requiere de estrategias para determinar su producción real de la MP.
2) Recepción, Selección y Pesado
Es factible implementar benchmarking.
Se requiere establecer estrategias para usar Sig Sigma.
3) Limpieza y pelado de la MP
Se necesita implementa estrategias para capacitar asertivamente.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Es óptimo Implementar estrategias sobre el uso correcto de los utensilios de
limpieza y de pelado.
4) Proceso de perfilado y cortado del hongo
Se requiere establecer estrategias sobre el uso correcto de los utensilios de
corte.
Implementar estrategias para conocer la proporción de tipos de corte
requeridos.
5) Proceso de deshidratado del hongo
Establecer estrategias para capacitar asertivamente.
Implementar estrategias para determinar la capacidad de producción del
secador-invernadero.
6) Envasado del hongo
Se necesita emplear estrategias para disminuir los errores al momento de
envasar el producto.
Estrategias para capacitar adecuadamente para el tipo de envasado
requerido.
7) Almacenamiento y distribución
Implementar estrategias para un adecuado almacenamiento del producto.
Establecer estrategias para determinar y controlar los parámetros ambientales
de temperatura y humedad de almacenamiento.
OTRAS SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
Mayor capacitación a los trabajadores.
Utilizar implementos de seguridad e higiene en el área de producción.
Implementar un sistema web.
Aplicar gestión de conocimientos en el área de producción.
Aplicar benchmarking en el área de producción.
OTRAS SOLUCIONES A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Mayor capacitación a los colaboradores para reducir el periodo de tiempo.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Mayor control con los instrumentos de seguridad e higiene.
Aplicar balanced Scorecard en el área de producción.
Implementar un sistema de datawarehouse con business inteligente.
Aplicar un sistema que muestres pronósticos para los próximos años.
OTRAS SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Estrategias para mejorar la capacitación de los trabajadores.
Establecer normas para el uso de implementos de seguridad e higiene.
Utilizar el sistema web en el área de producción.
Estrategias para aplicar la gestión del conocimiento en el área de producción.
Estrategias para uso de Balanced Escorecard.
Estrategias para monitorear mediante indicadores los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos en el área de producción.
Estrategias para aplicar benchmarking.
MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN.
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Sistemas de Logística
Sistemas de Producción
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
ASOCIACION CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI
Proceso de Áreas Involucradas
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Proceso: Recolección de MP
Proceso: Recepción, selección y pesado pesadotejido del saco
Proceso: Limpieza y pelado
Proceso: Perfilado y cortado
Proceso: Deshidratado del hongo
Proceso: Envasado y almacenamiento
2010
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
AGENTES INTERNOS
¤ JEFE DE ÁREA
Es el encargado de toda el área de producción de la empresa, ya que indica las
órdenes y solicita la información necesaria para tomar decisiones para mejora de la
producción.
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Materia Prima Producto
Terminado
Colaboradores
Jefe de área
Materia Prima
Logística
Producción
Analiza la calidad de materia prima a utilizar
Verifica el tipo de programación
Comprueba la cantidad de producción total y la realControla el nivel de eficiencia de los colaboradores
Recolección de la Materia PrimaRecepción, selección y pesado requeridosLimpieza y pelado de la MP
Deshidratado del hongo
Perfilado y cortado
Envasado del hongo Almacenamiento Distribución
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
¤ OPERARIOSSon los encargados de transformar la materia prima en producto terminado (Hongo seco deshidratado)
AGENTES EXTERNOS
¤ CLIENTEEl cliente es el potencial de la empresa, y por ende debemos ofrecerle cada vez mejor el servicio que se le brinda.
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Analizar economía, seguridad y política de la empresa.
Verificar la entrega de los productos.Conocer las sucursales en los lugares adecuados
Precios.OfertasCalidad del ProductoProductos en buen estado
Conformidad de la empresa con sus productos.Analizar el ambiente del almacén de los productos comprados por la empresa.
Trabajar con empresa sólida en su mercado.
Analizar una futura expansión de la empresa dentro de la región para generar un aumento de las ventas.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
¤ PROVEEDORESSon las empresas encargadas de brindar los insumos necesarios a la empresa.
RECURSOS DE HARDWARE
Computadoras
Actual
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
¤ NINGUNA
Propuesto
¤ 01 pentium dual core táctil (Para área de Producción)
RECURSOS DE HARDWARE
Impresoras
ActualActual
NINGUNA NINGUNA
PropuestoPropuesto
01 01 HP laser jet 1022HP laser jet 1022
Telecomunicaciones
ActualActual
NextelNextel
Telefonía fijaTelefonía fija
PropuestoPropuesto
01 Router01 Router
RECURSOS DE SOFTWARE ACTUAL
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Sistemas Operativos
NINGUNO
Recursos de software Propuesta
PHP 7.0 APACHE 2.0 POSTGRES SQL 8.1
RECURSOS DE SOFTWARE
Sistemas que Utilizan Actualmente
NO CUENTA CON PROCESOS
CRITERIOS DE VALORACIÓN
Número de productos obtenidos en el proceso de producción, de acuerdo con los
pedidos efectuados.
Tiempo de proceso de Producción: Tiempo promedio que se toman los
encargados en transformar la materia prima.
Número de veces que son mal programadas o utilizadas los secaodres: Cantidad
de veces que se obtiene productos defectuosos.
Número de capacitaciones al personal en el uso de los procesos: Capacitar al
personal encargado del proceso de producción para obtener productos de calidad
y lograr un sistema de cero errores.
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS
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2010
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
OM3 TAREA DE NIVEL OPERATIVO
NTarea Realizado por
Donde DestinoMedio de conocimiento
Frecuencia por tiempo
Imp
ort
anci
a
ActualPropuesto
vía WebActual Propuesto Actual Propuesto
1 El manual de técnicas de
recolección se encuentra en un
documento.
Publicar el manual vía
Web.operario
Jefe de planta
Área de producción
Área de producción
Documento escrito.
Documento virtual.
Según cantidad de producción
5
2 Las perdidas por selección y el peso de la MP se encuentran en formatos de
apuntes.
Publicar el manual vía
Web.operario
Jefe de planta
Área de producción
Área de producción
Producción final
Documento virtual.
Según cantidad de producción
4
3 Las perdidas por limpieza y
selección se encuentran en
formatos de apuntes.
Publicar el manual vía
Web.operario
Jefe de planta
Área de producción
Área de producción
Producción final
Documento virtual.
Según cantidad de producción
4
4 Los estilos de corte se
encuentran en formatos de
apuntes.
Publicar el manual vía
Web. operario
Jefe de planta
Área de producción
Área de producción
Producción final
Documento virtual.
Según cantidad de producción
4
5 Los volúmenes de hongo seco se encuentran en formatos de
apuntes.
Publicar el manual vía
Web. operario
Jefe de planta
Área de producción
Área de producción
Producción final
Documento virtual.
Según cantidad de producción
5
6 Los estilos de envasado se
encuentran en formatos de
apuntes.
Publicar el manual vía
Web. operario
Jefe de planta
Área de producción
Área de producción
Producción final
Documento virtual.
Según cantidad de producción
4
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
7 El producto almacenado se encuentra en formatos de
apuntes
Publicar el manual vía
Web. operario
Jefe de planta
Área de producción
Área de producción
Producción final
Documento virtual.
Según cantidad de producción
3
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
TAREAS DE NIVEL TACTICO
Nº
Tarea Realizado por
Dónde Destino
Medio de conocimiento
Frecuencia por Tiempo
Imp
ort
an
cia
Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto
1 -
¤RAHCGC de datos de la
cantidad de veces que
ingresó materia prima de
mala calidad.
¤RAHCGC de las
recolecciones anteriores.
¤RAHCGC de las cantidades
producidas y capacidades
reales de las plantaciones de
pino.
- Jefe de áreaDpto. de
ProducciónAlmacén
Producción final
Reportes Mensualmente y
cuando se solicite5
2 -
¤RAHCGC del tamaño
solicitados por los clientes.
¤RAHCGC de la cantidad y
calidad de MP que se
requiere para cada uno de
Las presentaciones.
- OperarioDpto. de
ProducciónAlmacén
Producción final
Reportes Mensualmente y
cuando se solicite5
3 - ¤RAHCGC de las veces que
la operación fue programada
inadecuadamente.
- Operario Dpto. de Producción
Almacén Producción final
Reportes Mensualmente y cuando se solicite
5
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
¤RAHCGC de la cantidad de
perdidas por limpieza y
pelado.
4 -
¤RAHCGC de las veces que
se han utilizado
incorrectamente los cortes.
¤RAHCGC de los cortes
para las presentaciones que
se requieren con mayor
frecuencia.
- OperarioDpto. de
ProducciónAlmacén
Producción final
ReportesMensualmente y
cuando se solicite5
5 -
¤RAHCGC de los tamaños
de hongos secos y el margen
de error que se obtiene en
cada lote de producción.
¤RAHCGC de la cantidad de
veces que se programó mal
el proceso de secado en el
secador-invernadero.
- OperarioDpto. de
ProducciónAlmacén
Producción final
ReportesMensualmente y
cuando se solicite5
6 -
¤RAHCGC de la cantidad de
envases que son sellados
incorrectamente.
¤RAHCGC de los tipos de
envases y/o presentación con
los que se realiza el
envasado.
- OperarioDpto. de
ProducciónAlmacén
Producción final
ReportesMensualmente y
cuando se solicite5
7 - ¤RAHCGC de las veces que
el producto fue almacenado
- Operario Dpto. de Producción
Almacén Producción final
Reportes Mensualmente y cuando se solicite
5
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
incorrectamente.
¤RAHCGC de los controles
de temperatura y humedad
de almacenamiento
TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO
Nº Tarea Realizado por Dónde Medio de conocimiento Intenso Importancia
1¤ Realiza estrategias para determinar el
estado de la materia prima antes de que ingrese a la planta procesadora.
Jefe de campo Dpto. de ProducciónMetodología que permita diseñar
estrategias con la finalidad de mejorar la recolección del hongo fresco.
No 5
2
¤ Busca estrategias para analizar los
tamaños o tipos de hongos utilizados son los requeridos por nuestros clientes.
¤ Crea estrategias para seleccionar el
tamaño de hongo que se necesita en cada uno de las presentaciones requeridas.
¤ Determina estrategias para conocer
los tiempos que demora la selección y el pesado.
Operarios Dpto. de ProducciónMetodología que permita obtener
uniformidad en el tamaño.No 5
3
¤ Establece estrategias para determinar
la cantidad de hongos que necesitan ser pelados y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de la planta.
Operarios Dpto. de ProducciónMetodología que permita obtener un
pelado adecuado.No 5
4 ¤ Establece estrategias para determinar
en qué momento son colocados los cortes incorrectamente.
¤ Establece estrategias para conocer las
Operarios Dpto. de Producción Metodología que permita obtener un cortado adecuado, según los
No 5
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
veces que se utilizo incorrectamente el cortado.
requerimientos.
5
¤ Crea estrategias para conocer el
margen de error que se tiene en cada lote de secado.
¤ Realiza estrategias para determinar la
capacidad de producción del secador-invernadero.
Operarios Dpto. de ProducciónMetodología que permita obtener
hongos deshidratados con las mismas características posibles.
No 5
6
¤ Desarrolla estrategias para determinar
la cantidad de producto envasado incorrectamente.
¤ Busca estrategias para fijar
automáticamente el tipo de envasado que se requiere.
Operarios Dpto. de ProducciónMetodología que permita obtener producto con el envase adecuado.
No 5
7
¤ Crea estrategias para determinar la
cantidad de producto almacenado incorrectamente.
¤ Crea estrategias para implementar
controles de humedad y temperatura en el área de almacenamiento.
Operarios Dpto. de ProducciónMetodología que permita obtener un
almacenamiento adecuadoNo 5
8 ¤ Generar estrategias para mejorar la
capacitación de los colaboradores.
¤ Crear estrategias para mejorar y
establecer el uso de implementos de seguridad en el área de producción.
¤ Realizar estrategias para implementar
un sistema web en el área de producción.
¤ Realizar estrategias para implementar
la gestión del conocimiento en el área de producción.
¤ Crear estrategias para implementar
Operarios Dpto. de Producción Estrategias para mejorar el sistema de producción, logrando el menor margen de error posible, a través de programas
y el uso de la Web.
No 5
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
balanced scorecard en el área de producción.
¤ Plasmar estrategias para aplicar
benchmarking en el área de producción.
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OM4
MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO
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