Camins cap a
la indústria 4.0
Casos d’ús i exemples a
Catalunya
Grup de Treball sobre Software, Anàlisi i
Integració
MAIG 2017
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 2
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 3
Índex
Introducció 5
Model de Planificació Estratègica 7
Patrons de Model de Negoci 11
Camins cap a la transformació digital a Indústria 4.0 12
Denn. Fabricant de maquinària industrial 13
Mondelez España Postres Production, S.A.U. 16
Tecnomatrix BCN, S.L. 19
Grupo Vichy Catalan 21
Reflexions finals 22
Referències 23
Empreses col·laboradores 23
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 4
Camins cap a la indústria 4.0 / Casos d’ús i exemples a Catalunya
© Grup de Treball sobre Software, Anàlisi i Integració
Comissió Indústria 4.0
Enginyers de Catalunya
Maig 2017
Coordinador: Jordi Ayza
Participants: Xavier Conesa, David Badia, Benito Cerrillo,
Olga López, Michael Loughlin i Xavier Pi
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 5
Introducció
Ens vam plantejar fer aquest document com una ajuda a les PIMES industrials que els proporcionés les pautes principals per avançar cap al que anomenem Indústria 4.0. Hem partit de la base que els nostres lectors ja coneixen el que és la indústria 4.0 i quins són els canvis tecnològics que han portat al nou paradigma que empeny a les empreses cap a la seva adopció. Hi ha diferents documents i estudis que ho expliquen de forma clara i detallada; i que també destaquen la innovació disruptiva que pot suposar per a les empreses la seva adopció, les oportunitats que apareixen si estem atents a les demandes dels mercats propiciats per l’ús de les noves tecnologies i l’interès que té, per a les Administracions, afavorir i incentivar a les empreses per a que
s’incorporin a la indústria 4.0 [1][2][3].
Per altra banda, l'adopció de la indústria 4.0 per part de les empreses suposa un repte que, al mateix temps, pot plantejar dubtes sobre per on començar. I especialment a les PIMES, que tenen una capacitat d'inversió limitada i els cal escollir amb cura quins són els primers passos a fer sense equivocar-se.
No hi ha una solució única
Està clar que no hi ha una solució única. Per començar tenim diferents tipus d’empresa segons el tipus d’activitat que realitzi. No és el mateix si es tracta d’una empresa fabricant de maquinària, o fabricant de productes TI, o fabricant de productes de consum, que si es tracta d’una empresa de serveis. També influeix molt, si és fabricant, el tipus de producte fabricat (farmàcia, consum, energia, ...) o, si és una empresa de serveis, el tipus de servei que proporciona (manteniment, certificació, TIC, sanitari,...). A més, hi ha altres factors específics de cada empresa com: mida, facturació, internalització, grau de digitalització actual, etc.
Per aquesta raó, des del Grup de Treball Software, Anàlisi i Integració dins de la Comissió Indústria 4.0 d’Enginyers de Catalunya, presentem en aquest document un model de referència per a la planificació estratègica, recollint propostes i experiències de diferents empreses i grups de treball [4][5], que creiem pot ajudar a orientar a les empreses en la tria del camí que les portarà cap a la indústria 4.0. L’objectiu de l’aplicació del model és obtenir un full de ruta que permeti, a l’empresa, iniciar aquest camí amb certes garanties.
Els passos a fer, a més de dependre de la situació i característiques de cada empresa, també depenen molt de l'estratègia que decideixi adoptar i, dins d’aquesta estratègia, té un pes evident el model de negoci que es vulgui adoptar. En moltes empreses, la introducció a la indústria 4.0 ha estat acompanyada per l’aplicació de nous models de negoci, normalment vinculats a les característiques i possibilitats que ofereixen les noves tecnologies aplicades, i que els hi ha proporcionat avantatges competitives i obtenir magnífics resultats. En aquesta guia volem destacar la importància del model de negoci i, per això, fem referència al disseny de models de negoci basats en patrons, encara que el desenvolupament d’aquestes metodologies queda fora de l’abast d’aquesta guia.
Complementem aquest model de revisió estratègica presentant alguns casos d'ús que mostren el camí escollit per diferents empreses per adoptar el paradigma d’Indústria 4.0. En cada cas hem tractat de donar les pistes que poden ser més suggeridores com a referents.
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 6
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 7
Model de Planificació
Estratègica
Adoptar el repte de la indústria 4.0 suposa establir un
nou model de negoci i aplicar els canvis
organitzatius, culturals i de fluxos de treball que
comporta.
El pas cap a la indústria 4.0 no vol dir tan sols utilitzar
les noves tecnologies TIC, com pot ser utilitzar
serveis d’emmagatzematge al núvol per guardar
algunes de les dades de producció o de treball de
l’empresa, ni és tan sols un repte tecnològic per
incorporar el IoT al producte. El veritable valor a
l’hora d’adoptar la indústria 4.0 s’obté al repensar els
objectius i l’estratègia de negoci de l’empresa i
sempre suposa un repte de reorganització empresa-
rial, repensant els fluxos de treball per treure el
màxim profit de les possibilitats que ens ofereix
l’aplicació de les noves tecnologies. A més, tant per
als directius com per a tot el personal, sigui de gestió,
comercialització, producció, manteniment o de
serveis al client, adoptar la indústria 4.0 comporta
reptes d’innovació, formació i manera de treballar.
El camí cap a la indústria 4.0 s’ha de dur a terme
com una transformació estratègica.
Si diem que la implantació de la indústria 4.0 pot
representar una innovació disruptiva i que,
precisament aquest potencial d’innovació és la seva
aportació més important, la que aporta més valor,
hem d’entendre que aquesta implantació no pot
correspondre a un projecte de millora més, sinó que
ha de formar part d’un canvi estratègic en la marxa
de l’empresa.
Hi ha diverses maneres d’iniciar el camí per dur a
terme aquesta transformació, de tota manera, si
tenim en compte el que ens diuen les consultores i
els estudiosos que han analitzat diferents expe-
riències, podem extreure un conjunt de pautes que
poden ajudar a orientar-nos.
El model de planificació estratègica que presentem
ordena i presenta aquestes pautes agrupades en
dues fases: “Definir”, seguint una pauta d’etapes
similar a la presentada per consultores i experts com
Cap Gemini Consulting [4] i “Actuar”, en la que
incorporem els sistemes de gestió del cicle de vida
de producte, servei i de la cadena de
subministrament.
FASE 1: DEFINIR
A vegades, aquesta primera fase de definició es fa
superficialment. A partir d’unes reflexions fetes amb
un grup reduït de persones significatives dins l’em-
presa es decideix dur a terme determinades actua-
cions per avançar en una direcció concreta.
En aquests casos, normalment donem per descomp-
tat que coneixem bé la nostra empresa i, per tant,
passem directament a tractar d’identificar alguna
oportunitat de millora que ens sembli prou promete-
dora. Amb un grup de persones de confiança
establim quina actuació podem dur a terme per tal de
verificar la viabilitat i l’eficàcia d’aquesta oportunitat.
Concretem els primers passos i iniciem la ruta se-
guint la tàctica de prova i error: a partir dels resultats
dels primers passos anem corregint la ruta i anem
avançant.
Encara que aquest plantejament és habitual i pot
donar bons resultats, recomanem seguir una siste-
màtica més rigorosa que ens permeti dur a terme una
transformació estratègica profunda, que impliqui totes
les àrees i tot l’equip humà de l’empresa. Això és
especialment interessant quan més gran i complexa
és l’empresa. Per això proposem dur a terme, en una
primera fase explícita, aquestes cinc etapes que ens
permetran definir amb certa solvència el full de ruta a
seguir.
A) Avaluar l’empresa
Per saber on volem anar és important establir
prèviament on som.
Conèixer el nostre posicionament en el mercat: com
està sectoritzat aquest mercat, quina penetració
tenim en cada un d’aquests sectors, quins són els
nostres competidors, què caracteritza als nostres
clients.
També ens cal conèixer les nostres capacitats. Les
capacitats i potencials dels nostres equips humans.
Els nostres equips productius i els nostres actius
productius i de treball. Conèixer quin grau de digitalit-
zació té la nostra empresa: sistemes d’informació,
aplicacions, grau d’automatització, nivell d’integració
entre sistemes d’informació de producció i de gestió
del negoci, en definitiva, el que es coneix com a grau
de maduresa digital.
A partir d’aquí podem concretar els nostres punts
forts i també les nostres debilitats i febleses.
B) Identificar oportunitats i amenaces
Les noves tecnologies ens permeten fer coses que
abans no es podien fer, bé perquè no eren factibles o
bé perquè no eren rendibles. Aquest passat tecnolò-
gic fa que els nostres processos siguin els que són i
que els nostres productes tinguin les característiques
que tenen. Però, com hem dit, ara són possibles
processos, productes i serveis que abans no ens
podíem plantejar.
Per tant, és convenient tornar a revisar quines són
les necessitats dels nostres clients a partir de les
noves possibilitats que ens permeten les tecnologies
de la indústria 4.0.
I també és convenient explorar quins nous mercats
ens podem plantejar servir a partir del posicionament
actual i de les capacitats de la nostra empresa, si
traiem profit d’aquests noves tecnologies i dels nos-
tres punts forts.
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 8
Fig. 1 Model de dues fases de la transformació digital
1a fase: DEFINIR
Avaluar
l’empresa
Identificar oportunitats i
amenaces
Establir les fites i model de
negoci
Identificar actuacions
prioritàries
Definir el full
de ruta
Executar i assegurar el canvi
Disseny Conceptual de Servei
Disseny Conceptual de Sistema de
Producció
Disseny Conceptual de Producte
2a fase: ACTUAR
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 9
A més de les oportunitats que ens ofereixen les
noves tecnologies també cal tenir en compte les
amenaces que se’ns plantegen encara que no
adoptem la indústria 4.0. Com evolucionarà el
mercat? Quina és l’obsolescència previsible per als
nostres actuals productes i processos?
C) Establir les fites de negoci
Com que ara ja tenim identificades les oportunitats i
les amenaces, l’empresa ja pot passar a la fase de
definir la seva estratègia de negoci basada en una
visió clara dels productes i serveis que hem identificat
necessita el mercat. I, fàcilment, això pot incloure la
definició de nous models de negoci.
És molt important que aquesta estratègia sigui accep-
tada i compartida per tots els directius de l’empresa:
de gerència a producció, passant per enginyeria,
màrqueting i comercial. I no ho oblidem, també per
recursos humans.
Un cop establerta l’estratègia ara ens podem
proposar les fites de negoci a mig i a llarg termini.
D) Identificar actuacions prioritàries
Un cop establertes les fites que ens proposem
assolir, cal que ens posem a analitzar quins canvis
cal fer a cada àrea de l’empresa per dotar-nos de les
capacitats que necessitem per aconseguir el nostre
propòsit. Hem d’identificar quins actius ens calen i
com ens convé ampliar o modificar els que tenim,
considerant també les fites d’automatització,
integració i formació.
Ara caldrà identificar quines actuacions són
prioritàries i en quines àrees s’han de dur a terme.
Algunes actuacions es realitzaran principalment en
una àrea però també tindran incidència en d’altres.
Per aconseguir els resultats esperats d’una actuació
cal tenir en compte que, al dur-la a terme, pot
comportar canvis que incideixin en més d’una àrea.
A l’hora de prioritzar les actuacions també és
important tenir en compte la dificultat de dur a terme
cada una d’elles i la visibilitat dels seus resultats.
Normalment no es pot començar la casa per la
teulada però també és bo que les primeres actua-
cions proporcionin resultats que ens animin a
continuar.
E) Definir el full de ruta
La següent etapa és la de concretar el full de ruta a
seguir, explicitant els diversos projectes a dur a
terme, les inversions i despeses que comporta i la
seva temporalitat.
Lògicament, cada projecte tindrà definides la seva
planificació i la seva estructura organitzativa.
FASE 2: ACTUAR
Aquesta segona fase inclou l’execució del full de ruta
avaluat i planificat en la fase anterior. Es pot consi-
derar com una fase d’una sola etapa: Executar i
assegurar el canvi.
Per altra banda, aquesta etapa, segons les actua-
cions previstes en el full de ruta definit, pot comportar
processos d’innovació de productes, serveis i sis-
temes relacionats amb la producció. En realitat es
tracta d’un procés genèric d'innovació que podem
representar millor per mitjà d’un model de referència
format per diversos cicles interrelacionats que van
des de la planificació estratègica fins al desenvolu-
pament de l’oferta pel mercat.
Aquest model de referència inclou des de l’idea de
negoci basat en un producte, fins a l’inici de la
producció. El model té en compte que, en la concep-
ció de producte, hem de poder considerar, tant el
desenvolupament del producte per si mateix, com el
desenvolupament de serveis associats a la seva
utilització i el desenvolupament del sistema de
producció, considerant tota la cadena de valor
implicada en la fabricació, distribució i suport.
Desenvolupament de Producte: Ens referim al
disseny conceptual del producte, incloent el
disseny específic de producte en el seu domini
d’aplicació, considerat com un tot, així com el
disseny de cada un dels dominis (mecànica,
tecnologia de control, electrònica i software)
implicats en aquest producte i la seva integració.
Desenvolupament de Servei: Amb el desenvolupa-
ment conceptual del servei ens referim al dels
serveis associats al producte. Podem dissenyar
una màquina (producte) però que la idea de
negoci, associada a aquest producte, inclogui
proporcionar un o més serveis que també cal
desenvolupar de manera coordinada amb la
concepció de producte. De manera semblant al
disseny conceptual de producte, el disseny
conceptual del servei inclou el disseny de cada
servei associat (considerant els processos que
requereix, els elements de suport implicats i el
paper de les persones que hi intervenen), la seva
planificació i, també, la integració de tots els
elements i dels diferents serveis.
Desenvolupament del sistema de producció: Els
productes s’han de fabricar i cal tenir en compte
els requeriments del sistema de producció, i
també els del seu desenvolupament, a l’hora de
dissenyar el producte. A l’hora de fer el disseny
conceptual del sistema de producció, també
caldrà tenir en compte els elements de la cadena
de valor (subministraments, processos, mitjans de
producció, logística, suport), com cada un d’ells
pot treure profit de les tecnologies de la indústria
4.0 (supply chain 4.0)[6] , com els podem integrar
de forma eficient en aquesta cadena i com asse-
gurem els workflows, la qualitat i l’eficiència en
tota la planta de producció aplicant un sistema
MES adient.
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 10
Fig.2 - Correspondència entre les palanques de millora de la Cadena de
Subministrament 4.0 i els sis dinamitzadors principals de la cadena de
valor (Font: McKinsey & Company)fasesetapes
Fig. 3. Triangle màgic de disseny del model de
negoci proposat per O.Gassmann (Font: [7])
Fig. 4. Metodologia de disseny del model de negoci a partir de
patrons proposat per J. Echterfeld i el seu equip (Font: [9])
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 11
Cada un d’aquests tres components (producte, servei
i producció) que hem de considerar en la fase d’exe-
cució, tenen els seus sistemes de gestió: cicle de
vida del producte, cicle de vida del servei i cadena de
subministrament. Cada un d’ells té les seves carac-
terístiques però cal tenir la precaució d’establir els
mecanismes per assegurar que es desenvolupen de
forma integrada .
Cal exercir un lideratge clar i continuat per assegurar
el canvi introduint les adaptacions que puguin ser ne-
cessàries durant l’execució del full de ruta
La transformació digital que suposa el canvi estra-
tègic per adoptar la indústria 4.0 requereix un liderat-
ge clar i inequívoc que assumeixi el compromís per
anar canviant de forma sostinguda les persones, els
processos, les tecnologies de la informació i la
cultura de la pròpia organització.
El camí cap a la indústria 4.0 és llarg i l’evolució
tecnològica és extremadament dinàmica. Això implica
que, a més d’establir els mecanismes clàssics de
seguiment, anàlisi i millora, sigui necessari difondre i
establir dins l’empresa la mentalitat i els mecanismes
que garanteixen l’actualització continuada de la
pròpia estratègia a seguir, i que permeten tenir en
compte les repercussions que això pugui tenir sobre
el full de ruta establert.
Per afrontar el repte de la transformació digital amb
possibilitats d’èxit és indispensable la col·laboració i
participació de tot l’equip humà. Es requereix que
aquest equip tingui una mentalitat oberta a nous
plantejaments, exigències i formes de treballar, i una
actitud positiva. A més, hem de prestar atenció a
cuidar la seva formació tecnològica per garantir la
seva competència i eficàcia.
Patrons de Model de Negoci
La utilització de productes i sistemes de producció
basats en les noves tecnologies permet a les
empreses disposar de diferències competitives i, al
mateix temps, aquests avenços tecnològics suposen
amenaces per als negocis establerts que no en
saben treure profit i que, com a resultat, poden
quedar obsolets o limitats a un mercat residual.
La millora de la competitivitat no depèn tan sols de
nous productes, millors processos i noves tecno-
logies. L’aplicació d’un model de negoci adequat pot
ser més determinant.
Per altra banda, la millora de la competitivitat entre
les empreses no s’aconsegueix només per mitjà de
nous productes, millors processos o l’aplicació de
noves tecnologies. A més d’aquests elements, la
utilització del model de negoci adequat pot ser més
determinant que l’aplicació d’aquestes noves
tecnologies. De fet, les noves tecnologies obren la
porta a l’adopció de nous models de negoci o, dit
d’una altra manera, poden fer interessant l’adopció
de models de negoci que, fins ara no ens podíem
plantejar i que poden suposar un salt qualitatiu per al
desenvolupament de la nostra empresa. Per això, la
innovació en el model de negoci pot ser més
determinat que la innovació tecnològica, encara que
sense aquesta innovació tecnològica no fora possible
plantejar el nou model de negoci.
Segons els creadors del St. Gallen Business Model
NavigatorTM [7], la definició d’un model de negoci
s’obté a partir dels quatre elements del triangle
màgic.
Who? A quin sector de clients ens adrecem?
What? Què els oferim o quina proposta de valor els
fem?
How? Amb quins processos i activitats creem la
cadena de valor per dur a terme aquesta proposta?
Value? Com fem econòmicament viable aquest
model de negoci?
Existeixen catàlegs publicats amb patrons de model
de negoci que han estat aplicats amb èxit [7] [8],
encara que aquests patrons no són uniformes ni
estan definits amb el mateix nivell de detall. Per altra
banda, ja hem dit que l’aplicació de noves tecnolo-
gies ens pot portar a adoptar altres models de negoci
diferents als que hem estat aplicant fins ara.
Un treball interessant és el que ha dut a terme un
equip de professors de la Universitat de Paderborn
que ha presentat una metodologia específica per a
dissenyar nous models de negoci a partir de patrons
existents. Aquesta metodologia permet tenir en
compte l’adopció de tecnologies disruptives, i pot ser
molt útil per aplicar-los a la nostra empresa quan ens
volem plantejar nous models de negoci aplicant,
també, les noves tecnologies [9].
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 12
Camins cap a la
transformació digital a
Indústria 4.0
Tal com es dedueix del model de transformació
digital presentat, els objectius de negoci i el camí a
seguir per assumir-los els estableix cada empresa, i
diferiran d’una a l’altra. També hem comentat que es
tracta d’un camí llarg i que cal mantenir una actitud
oberta per anar actualitzant l’estratègia i el full de ruta
a seguir tenint en compte els canvis tecnològics i la
seva incidència en les necessitats i interessos dels
nostres clients.
De tota manera creiem que pot ser molt il·lustratiu
presentar el cas d’èxit d’algunes empreses que han
començat a seguir el seu particular camí cap a la
indústria 4.0. Uns casos són més disruptius que
d’altres però, en tots, es tracta d’empreses que ja han
començat a fer aquest camí i que estan convençudes
de la necessitat d’aprofundir i de treure tot el partit
possible d’aquesta transformació digital.
Els casos d’èxit que presentem inclouen fabricants de
maquinària que plantegen nous models de negoci
basats en serveis als clients i fabricants de producte
que apliquen eines per a la millora de la qualitat i
l’eficiència dels seus processos productius.
Indústries Puigjaner, S.A. DENN
Fabricant de maquinària industrial de deformació per
rotació
Ofereix serveis en línia de suport al manteniment i
consultoria d’operació dels processos realitzats per
les seves màquines
Mondelez España Postres Production, SAU
Fabricant de postres en pols i gelatines
Aplicació d’eines de supervisió, i anàlisi per a la
gestió del procés de fabricació (MES)
Tecnomatrix BCN, S.L.
Fabricant d’utillatges per a control de qualitat
dimensional
Ofereix serveis d’emmagatzemament i tractament de
dades al núvol per al control de qualitat a partir de les
dades proporcionades pels instruments de mesura i
els processos de control de qualitat
Grupo Vichy Catalan
Fabricant de begudes embotellades
Procés d’integració de persones i tecnologies
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 13
Denn. Fabricant de maquinària industrial
http://www.denn.es/index.php/es/
En aquest cas veiem com una empresa tradicional,
fabricant de maquinària, utilitza la seva dinàmica de
renovació periòdica per plantejar el desenvolupament
d’una nova gamma de màquines, traient profit dels
avenços en les TIC i com, aquest replantejament de
producte el fan coincidir en l’aplicació d’una nova
forma de funcionar fent un repartiment creuat de
responsabilitats.
Indústries Puigjaner S.A. (Denn) actualment és un
dels majors productors a nivell mundial de torns de
repulsar, laminar, tancament de tubs i forja rotativa.
Es tracta d’una empresa familiar que va ser fundada
l'any 1885. Actualment, el seu CEO és el Sr. Joan
Francesc Puigjaner.
A l’entrevista vam parlar amb el Sr. Joan Francesc
Puigjaner, CEO de Indústries Puigjaner, i amb la
seva filla la Sra. Blanca Puigjaner, Project Manager.
Dissenyant una gama de màquines per a la indústria 4.0
La companyia es presenta comercialment amb la
marca DENN. Són fabricants de maquinària de
deformació per rotació i experts en l’aplicació
d’aques-ta tecnologia. D’aquest tipus de maquinària
hi ha tan sols uns cinc fabricants al mon. Pràctica-
ment el 90% de la seva facturació correspon a
exportació.
Indústries Puigjaner, ja fa anys que fabriquem
màquines per a deformació de xapa amb tecnologia
de control numèric. Dediquen a recerca i desen-
volupament un 7% de la facturació. Ara ja fa uns 25
anys que van treure una gama de màquines amb
CNC amb desenvolupament propi. Des de llavors,
cada 10 o 15 anys, treuen una nova gamma de
maquinària. Actualment tenen una plantilla d’unes 50
persones, d’elles 18 són titulars i 40 disposen de PC
connectat en xarxa. Tal com remarca la pròpia
empresa “A Indústries Puigjaner no fabriquem.
Dissenyem les màquines, subcontracten la fabricació
de les peces i de les diverses parts que la componen
i la munten”.
Fa tres anys van iniciar el procés per desenvolupar
una nova gamma de maquinaria orientada a la
indústria 4.0
Quines circumstàncies i reflexions van portar a
Indústries Puigjaner a desenvolupar aquest nou
producte?
Ja hem comentat que per mantenir la nostra
competitivitat en el mercat internacional,
periòdicament analitzem la situació del mercat, les
necessitats dels nostres clients i la tecnologia que
podem aplicar per donar-hi resposta.
Fa tres anys vam fer un estudi de l’estat de l’art de
les tecnologies disponibles, vam analitzar les ne-
cessitats dels clients i la situació dels nostres depar-
taments. El resultat va quedar reflectit en el Pla
Estratègic 2015-2018.
Per explicar com incideix aquest Pla en els nostres
productes i serveis cal tenir present que el procés de
deformació per repolsat és complex. A Indústries
Puigjaner venem la màquina i expliquem com
utilitzar-la, per tant també venem el know-how del
procés. Per explicar a cada client com ha d’utilitzar la
màquina per dur a terme el procés que la seva peça
requereix, ens cal recollir dades d’aquest procés. Fa
catorze anys que captem dades de les nostres
màquines per poder analitzar el seu comportament i
fer aquest assessorament als nostres clients.
Ara, el nostre objectiu ha estat augmentar la infor-
mació que rebem del procés del client: utilitzar més
sensors, recollir més dades i, a més, poder aplicar
analítiques.
De moment hem afegit nous sensors (vibracions,
força, etc.) i així hem ampliat el coneixement que
tenim del comportament de la màquina durant cada
procés. L’objectiu que tenim és el d’aprendre més de
com es dur a terme el processat de les peces del
client, a partir de les seves pròpies dades i, així poder
resoldre els seus problemes i, fins i tot, preveure’ls.
A més a més, ja he comentat que el repulsat és un
procés complex. Moltes empreses aprenen a fer les
seves peces a base de prova i error. Per tant, hi ha
una tendència a sobredimensionar la màquina ne-
cessària per dur a terme un procés i això ens pot
portar a incrementar innecessàriament els costos de
la pròpia màquina.
Gràcies a les noves tecnologies aplicades, amb la
nova gamma de maquinària podem dur a terme una
diagnosi on-line. Abans els tècnics es connectaven a
les màquines de forma remota però els calia, cada
vegada, l’autorització del client. Ara accedeixen
directament a les dades recollides al núvol.
A quin punt d’execució del Pla Estratègic està
Indústries Puigjaner?
Ja tenim al mercat la primera màquina de la nova
gamma, la sèrie NTR. La vam presentar per primera
vegada l’octubre del 2016 a la fira EuroBLECH.
També ja tenim creada l’estructura de núvol que
anomenem Denn Data (http://denndata.es/). Denn
Data ens permet, entre d’altres:
Visualitzar un conjunt d’indicadors i veure gràfics
de tendències
Disposar d’estadístiques de la producció feta (què
hem produït i quan, i altres dades relatives a
producció)
Comparar homogeneïtat de procés per a la
mateixa peça (per exemple comparant consums
per peces i tipus de peça)
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 14
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 15
Ajuda a la diagnosi (per exemple a través dels
històrics d’alarmes)
També està plenament operatiu l’organització interna
creuada, basada en departaments i en projectes.
De moment encara no oferim l’aplicació d’analítiques
a aquestes dades però ja hi estem treballant. Els
nostres primers objectius amb aquest producte/servei
és poder oferir manteniment predictiu i millora de
procés (com obtenir el millor producte). Hem
començat a treballar amb versions beta dels nous
productes i amb clients de confiança. A mesura que
anem instal•lant les màquines d’aquesta sèrie anirem
avançant.
Per començar a dur a terme aquest Pla ha calgut
disposar d’unes competències tecnològiques de les
que, prèviament, Indústries Puigjaner no disposava.
Quina estratègia han seguit?
Certament, les nostres competències estan
focalitzades en el disseny i construcció de màquines i
en els processos de deformació per a fabricar les
peces. Per a tot el que es refereix a l’ús del núvol per
guardar dades i oferir serveis no teníem coneixe-
ments ni experiència. La veritat és que ens va costar
trobar un partner de la nostra confiança. Finalment
ens vam decidir pel centre tecnològic Tecnalia, amb
qui ja teníem més de 10 anys de relacions. Ara, a
més, ells tenen el nostre núvol.
Busquem que els nostres proveïdors, més que
proveïdors siguin partners. I això ha estat més
important en el cas dels proveïdors d’infraestructures
i serveis cloud.
Quins reptes ha suposat, per als diferents equips de
l'empresa (tècnic, producció, comercial,
manteniment) poder oferir al mercat una línia de
màquines amb la funcionalitat de diagnosi online?
Els canvis que vam decidir fer fa 4 anys, que compor-
taven un creuament de responsabilitat requerien, per
part del personal, un canvi de mentalitat.
Sortosament no hem tingut masses problemes, la
mitjana d’edat de la nostra plantilla és força baixa (pel
que fa als tècnics està entre 25 i 35 anys).
També ajuda que tenim molts tècnics polivalents:
desenvolupen, però també participen en els projectes
de posta marxa de les màquines per als clients. Bona
part del personal del departament elèctric i de
software intervenen en la posta a punt d’aquestes
màquines. Per a nosaltres, totes les persones són
molt importants, tant les que treballen actualment
com les que han treballat i han participat en la
historia de la empresa.
Quins canvis i quins resultats esteu notant?
En el nostre sector, fins que un canvi arriba al mercat
cal que passi un temps. El nou model el vam comen-
çar a tenir disponible el 2016.
El passat mes d’octubre van presentar la nova mà-
quina a la fira EuroBLECH, a Hannover. Aquest mes
d’abril la presentem a França i el següent pas serà a
Estats Units, però creiem que la implantació de
veritat començarà el 2018.
Creiem que el Denn Data és una eina que ens pot
ajudar molt. Hi estem treballant per anar desen-
volupant noves funcionalitats. Té un gran potencial i
creiem que pot arribar a generar nous models de
negoci.
Un primer aspecte important, per aconseguir que
productes com el Denn Data entrin amb força en el
mercat, és disposar de normatives adequades que
regulin els temes de seguretat respecte a l’ús de
dades en el sector industrial. I el segon és disposar
d’infraestructures que permetin la velocitat de
comunicació necessària per fer ús, amb comoditat,
de les noves funcionalitats que permet el big data.
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 16
Mondelez España Postres Production, S.A.U.
Mondelez España Postres Production és un bon
exemple de fàbrica que aplica l’estratègia de “zero
papers”. L’aplicació d’un sistema MES adaptat a les
necessitats de la fàbrica i una estratègia basada en la
corresponsabilització de tot el personal de planta en
la qualitat i l’eficiència del seu funcionament permet
implementar un sistema de millora contínua que
aprofita les potencialitats de la indústria 4.0 a nivell
de planta de producció en un sector en que les
normatives de qualitat imposen uns nivells
d’exigència elevats.
Mondelez España Postres Production, S.A.U. actual-
ment és una fàbrica dedicada a la fabricació de
postres en pols: llevats, postres en pols, gelatines a
punt de menjar i xarops; la seva marca principal és
Royal. La fàbrica està situada a Montornès del Vallès
i l’empresa, que també té altres fàbriques a Espanya,
té la seva seu a Madrid. Mondelez España Postres
Production pertany al grup Mondelez International,
Inc., amb seu central a Northfield, Illinois (USA).
Compta amb més de 90.000 empleats i cotitza en
borsa.
A l’entrevista vam parlar amb la Sra. Magalí
Ferrusola Leoz, Continuous Improvement Manager
d’aquesta factoria. Com a fabricant de productes per
a l’alimentació, ha de complir diverses normatives a
més de les que s’ha certificat per voluntat de
compromís amb la qualitat i el medi ambient (ISO
9000, ISO 22000, ISO 18000, ISO 14000 i altres).
Per fer-ho disposen d’una eina de suport que els
permet aplicar amb seguretat i efectivitat les exigents
requisits de qualitat i els procediments de treball
necessaris: el software Q-Plant SF, un sistema MES
que, conjuntament amb l’empresa proveïdora, TAI,
van ampliant i adaptant a les seves necessitats.
Quina va ser la principal motivació per implantar un
sistema MES?
Cap al 2005 vam decidir implantar un sistema
d’adquisició de dades a planta que ens permetés
establir la traçabilitat dels nostres productes. Al
mateix temps, la implantació de requeriments de
seguretat alimentària afegia més exigència als
processos de planta i vam creure necessari implantar
una eina que aprofités la captura de dades per
gestionar els processos de planta. Des del 2006
tenim implantat el sistema de traçabilitat
Per a la implantació d’un sistema que no es limiti a
adquirir dades, sinó que també assisteixi al personal
de planta al llarg del procés de producció de cada
producte, és important comptar amb la complicitat del
personal. Quina estratègia heu seguit?
La implantació del sistema MES es va plantejar, des
del inici, com un sistema de suport al personal de
planta. A la nostra fàbrica tenim clara la importància
de que el personal que està a peu de màquina tingui
la informació necessària per prendre les decisions
correctes en el mateix moment que es presenta la
necessitat de prendre cada una d’aquestes decisions.
En paral·lel a la implantació del sistema MES, vam
decidir sectoritzar la nostra planta en diverses àrees,
que anomenem minicompanyies. Cada companyia te
la seva missió i un president. Per exemple, la
companyia blava és la responsable de garantir el
manteniment, també tenim la responsable de les
operacions d’envasat, i així fins a quatre mini-
companyies. Cadascuna d’aquestes companyies ha
definit el seu mapa de processos i és l’encarregada
de que es portin a terme i de que es vagin
actualitzant a mesura que apareixen noves
necessitats.
Amb els mapes de processos de cada mini-
companyia vam elaborar el mapa de processos
global que implementa el sistema MES.
A més, com que cada companyia és responsable de
dur a terme els seus processos, amb la seva
participació es van definir els dashboards (interfície
gràfica), amb els indicadors de l’efectivitat amb que
cada companyia dur a terme la seva missió. Els
resultats de cada una d’elles es publiquen
mensualment i permeten que tot el personal de
planta tingui una visió de la qualitat de la feina que
realitza cada companyia.
Aquest sistema de funcionament resulta altament
motivador i fomenta una participació creativa per part
del personal de cada companyia. Evidentment, per a
que aquest model funcioni, cal disposar de dades i
facilitar-les als que prenen decisions a peu de
màquina.
I aquesta estructura interna està funcionant
satisfactòriament?
I tan. Un exemple és que, anteriorment, cada torn de
planta tenia un encarregat de torn i, ara, aquesta
figura ja ha desaparegut. No és necessària. El per-
sonal és molt competitiu i vol que la seva companyia
presenti uns resultats mensuals que siguin plenament
satisfactoris. Ningú vol tenir indicadors en vermell.
A part de la implantació del software MES el canvi ha
requerit altres inversions?
Certament, capturar les dades ha suposat afegit nous
sensors i sondes que completessin el conjunt dels
que inicialment ja disposaven les diferents màquines.
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 17
Una bona part utilitzen tecnologia sense fils per dur a
terme la comunicació de dades.
El sistema MES es comunica amb els PLCs de
procés, bàscules independents i bàscules dinàmi-
ques de línia, marcadors de tinta situats a diverses
línies, el robot de paletitzat, i diferents sondes,
utilitzant interfícies OPC normalitzades i, on cal,
drivers específics.
Actualment la xarxa de dispositius de la planta inclou
més de 200 adreces IP.
També ha calgut fer una inversió en sistemes
d’informació: servidor OPC, base de dades SQL,
editor de dashboards, etc. que permet que el
software Q-Plant i el sistema ERP, de SAP, es
comuniquin (SAP és el ERP estàndard de Mondelez
International). El sistema ERP envia la planificació al
sistema MES i el MES li retorna les dades de la
producció feta.
Quins canvis i quins resultats esteu notant?
En la qualitat s’ha millorat significativament. Abans
podien aparèixer algunes No Conformitats que calia
resoldre i que sempre suposaven pèrdues d’eficièn-
cia i/o de productivitat. Ara, els costos de qualitat
s’han reduït i això que ha augmentat el nombre de
controls a dur a terme, com és la gestió d’al·lèrgens.
El sistema Q-Plant s’encarrega de vigilar que no es
produeixin contaminacions indesitjades i és una
garantia excel·lent de la nostra qualitat.
Controla les seqüències d’operacions, les ubicacions,
el tipus de contenidor utilitzat, qui és l’operari, entre
d’altres. Els operaris van realitzant la seqüència de
treball i llegint els diferents codis amb un lector
manual de codis, el sistema activa les operacions si
la seqüència, el contenidor i els productes són els
adients.
A més, la implantació dels requeriments de seguretat
alimentària (HACCP) exigeix mantenir un sistema de
registres. Això, abans, comportava una tasca feixuga
de revisió i seguiment. Ara hi ha instal•lat un conjunt
complet de terminals a les diferents línies de produc-
ció i a diferents punts de la planta que permeten
visualitzar en temps real el funcionament de cada
línia. També, a qualitat, s’ha implantat un sistema de
firma, fent una revisió diària dels diferents registres
informatitzats i facilitant la seva validació.
En resum podem dir que els sistema MES fa fàcil el
que és complex.
És un treball que hem fet en equip, ha estat molt
participat, els diferents grups han analitzat el que ens
calia i hem anat avançant. Implementant, valorant
els resultats, dedicant els recursos disponibles i
anant plantejant les noves funcions a implementar
amb el sistema.
És un procés de millora contínua, que es va realitzant
sense parar. I, continuem.
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 18
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 19
Tecnomatrix BCN, S.L.
http://www.tecnomatrix.com/es
Aquest cas es porta a terme en una empresa familiar
que té els seus orígens com a taller mecànic. Veurem
com l’adequació de l’empresa als condicionants del
mercat és una constant i com, a partir un negoci
basat en la venda d’utillatge fet a mida, es potencia
l’empresa i es renova la seva imatge a partir del
desenvolupament d’un nou producte i d’un proce-
diment de treball basat en les tecnologies de
“Indústria 4.0”.
Per fer l’entrevista hem parlat amb el Sr. Xavier
Conesa, Director General de Tecnomatrix. Xavier
Conesa és enginyer industrial mecànic i màster MBA
per Esade Business School i PDG IESE.
De taller a empresa Indústria 4.0
Tecnomatrix és una empresa familiar fundada el
1927 amb el nom de Talleres Conesa. Va començar
fabricant motllos i maquinària per a la fabricació
d’ampolles de vidre. Després de la guerra civil es
centra en la fabricació de motllos per a injecció
d’alumini i estampació de xapa. A partir del 1986, hi
ha un canvi generacional i s’especialitza en la
producció de matrius d’estampació i la d’utillatges de
precisió per al muntatge i control dimensional de
peces. A partir del 1998 es converteix en
Tecnomatrix i augmenta la importància de la línia de
producció d’utillatge per al control dimensional. El
2005 hi ha un segon relleu generacional i agafen la
direcció de l’empresa els germans Xavier i Ignasi
Conesa que continuen millorant i potenciant el seu
producte estrella: els utillatges de control
dimensional. Un tipus de producte que es fa a mida
de cada client i de cada producte a controlar. Els
seus clients, són majoritàriament del sector de
l’automòbil.
És una empresa en la que encara es pot veure
clarament com coexisteixen el taller, l’enginyeria, el
desenvolupament de producte software i l’empresa
adreçada al mercat internacional. Seguint un procés
d’evolució contínua aprofitant les possibilitats que
ofereixen les TIC.
De ser un taller dedicat a produir utillatge de control
dimensional a mida, com passa a desenvolupar un
software de gestió de control de qualitat?
El ser una empresa petita i familiar, però amb uns
responsables formats en gestió empresarial i amb
experiència de treball fora de l’empresa familiar, en
una enginyeria externa, facilita que els processos de
reflexió i pressa de decisions es facin amb rigor,
agilitat i de forma continuada.
La idea de desenvolupar un software de gestió de
control de qualitat dimensional, i de quines han de
ser les seves característiques, sorgeix a partir de
l’anàlisi del mercat, de saber veure les necessitats
dels clients i d’estudiar les possibilitats que ofereixen
els avenços tecnològics.
En el sector de l’automòbil, el control de qualitat és
una exigència primordial. El procediment clàssic per
dur-lo a terme comporta omplir manualment els
formularis creats per a cada tipus de peça amb els
resultats de cada control. Automatitzar la introducció
d’aquestes dades en un suport informàtic i
proporcionar eines per a la seva gestió i el seu anàlisi
és una necessitat. Per això, cap a l’any 2008
comencen a desenvolupar un software per gestionar
les dades obtingudes dels controls dimensionals i
que anomenem Kapture. A més, com que és habitual
que les empreses del sector tinguin diverses plantes i
alguns departaments estiguin distribuïts
geogràficament, l’any 2015 vam decidir que Kapture
fos una plataforma SaaS i emmagatzemés les dades
al núvol.
Per dur a terme aquest desenvolupament ha calgut
disposar d’unes competències tecnològiques de les
que, prèviament, Tecnomatrix no disposava. Quina
estratègia han seguit?
El 2008 entre els nostres professionals no hi havia
cap programador. Per tant, per a desenvolupar el
software que volíem vam començar treballant amb
col·laboradors externs. I estem molt contents dels
professionals i de les empreses a les que ens vam
adreçar. Una prova és que el primer col·laborador
amb qui vam treballar ara és product manager de
Kapture, dins de Tecnomatrix.
Actualment, continuem treballant amb partners
externs però un 25% de la nostra plantilla treballa en
el desenvolupament i suport de Kapture.
L’aposta per oferir un software de gestió del control
de qualitat com està funcionant? Com incideix a la
vostra oferta?
Oferir Kapture no ha suposat, en cap moment,
abandonar la nostra oferta de desenvolupament
d’utillatge de control dimensional. Ara tenen dos
games de productes: la d’utillatge de control i la del
software de gestió de dades de control. Els clients
que comencen comprant-nos productes d’una família,
després poden passar a comprar també productes
d’altra família. De fet, disposar de Kapture millora la
nostra imatge com a subministradors d’utillatge de
control dimensional.
Estem contents de la dinàmica actual. Amb el
Kapture hem tret productes complementaris. Per
exemple, oferim un kit format per: un mesurador
Mitutoyo al que hem afegit un transmissor bluetooth, i
una app per a tauleta. L’app recull les dades que
envia el instrument, perfectament identificades, i
després les passa al Kapture, al núvol. Un altre
producte és una app que adquireix la lectura del
Mitutoyo per mitjà de la càmera; el descodifica i el
guarda com a mesura per enviar-lo al Kapture. En
aquest cas ens estalviem el transmissor bluetooth i
podem treballar amb un instrument Mitutoyo normal.
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 20
Val a dir que, l’any 2008 ja vam desenvolupar la
primera eina al núvol, que consistia en un innovador
gestor de projectes per a ús propi i que ens ha ajudat
a desenvolupar un entorn informàtic de suport per a
ser més àgils i efectius en el desenvolupament
d’utillatges de control. Es tracta d’un portal anomenat
Tecnonet.
Quan s’inicia un projecte d’utillatge, es crea un accés
a la web a través del que el client i Tecnomatrix ens
comuniquem durant tot el procés d’especificació,
desenvolupament i validació del projecte. El client pot
col·locar-hi el disseny de la peça i Tecnomatrix el
disseny d’utillatge. Les reunions de projecte, amb els
clients, es fan a través de vídeo conferències. Tot
queda gravat i publicat a la web del projecte per
poder ser consultat posteriorment.
Quins reptes han suposat aquest canvis per al
personal?
Ha estat un repte important per què els perfils de
programadors de software que hem incorporat, i la
seva metodologia de treball, són ben diferents als
perfils que ja teníem. Val a dir que això ens enriqueix
i aporta nous coneixements a la totalitat de l’equip.
De tota manera som curosos en la tria i el tracte al
personal. Per a nosaltres és tan important la cartera
de clients com l’equip humà que formen el nostres
empleats i les relacions amb els nostres partners.
Quins canvis i quins resultats esteu notant?
Actualment, el volum principal de facturació el tenim
amb els utillatges de control i esperem que Kapture
ens ajudi a ampliar la base de clients i de productes
relacionats, i també a introduir-nos en sectors als que
fins ara no hi teníem accés o era molt complicat
entrar-hi. Kapture serà un facilitador per superar
determinades barreres d’entrada i incorporar-nos a la
revolució indústria 4.0
Kapture ens dóna una elasticitat enorme per poder
créixer i diversificar-nos, i creiem que podem arribar a
duplicar o fins i tot triplicar el volum actual de
Tecnomatrix.
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 21
Grupo Vichy Catalan
El formen tres línies de negoci: Premium Mix Group
(fabricant i comercialitzador d’aigua mineral natural,
sucs i begudes saludables sense sucre), Manantial
de Salud (distribuïdor) i l’Hotel Balneari Vichy
Catalan. Com a fabricant té les plantes de Vichy
Catalán, Malavella, Les Creus, Font d’Or, Font del
Regas, Monte Pinos, Mondariz i Lambda. Com a
distribució té varies bases logístiques i productes
exclusius pels seus clients com els dispensadors
d’aigua de 18,9L, arribant a fer entregues a casa dels
nostres consumidors a través de la tenda on-line
www.latiendavichy.com
La innovació de producte i el I+D+i forma part de la
seva estratègia des de fa anys amb noves begudes a
base d’aigua mineral natural, ingredients naturals i
sense sucre, que aporten als nostres consumidors
salut i benestar.
El nostre lema és “Empresa única sense papers”.
En aquest cas veiem com el grup es planteja aprofitar
el paradigma de la Indústria 4.0 per millorar en
eficiència.
A l’entrevista hem parlat amb el Sr. Benito Cerrillo,
CIO en el Grupo Vichy Catalan.
Quines circumstàncies i reflexions porten al Grupo
Vichy Catalan a adoptar la indústria 4.0?
A mesura que s’han integrat les diverses empreses
estem estandarditzant i normalitzant processos,
tecnologia, així com la estructura organitzativa.
Aquest procés en la línea de negoci de la fabricació
està força assolit en el sistema ERP, però ara el
desafiament es centra en els sistemes productius i
logístics (MES i SGA) de les diferents plantes i
interconnectats amb les màquines de la planta que
siguin crítiques (fabricació de preformes, soplat de
pet i sils, trens d’envasat i logística), on hi ha molta
més variabilitat i clares oportunitats de millora per
millorar la eficiència, els rendiments, els costos, els
temps de paro, els estocs i els processos per prendre
a temps millors decisions.
L’aplicació dels principis i de les eines que
possibiliten la Indústria 4.0 ens faciliten avançar en la
integració, amb processos normalitzats i optimitzats.
Com s’està avançant?
En primer lloc s’ha vist que l’eina més estratègica per
avançar cap a la integració és el sistema ERP.
El següent aspecte és més delicat. Requereix un
altre anàlisi, centrat en l’operativa a les diferents
plantes de producció, incloent un mapejat dels
processos tal com s’estan fent i, a partir d’aquí,
podrem fer una proposta de normalització, discutir-la
a les diferents plantes, i començar la seva aplicació.
Aquesta proposta, a més del canvi en les operatives
de treball comportarà inversions i, per tant, la
normalització haurà de tenir en compte les inversions
que comporta i caldrà valorar les diferents
alternatives des del punt de vista tecnològic, operatiu
i econòmic.
En quin punt d’execució està?
Estem en una fase d’estudi definint aquests nous
processos que millorin la productivitat, cercant eines
especialitzades (MES, SGA, SCM i GMAO), i
escoltant proveïdors tecnològics que permetin assolir
aquest objectiu aprofitant les possibilitats que ens
ofereix la tecnologia i normalitzant les operatives en
tot el que sigui raonable.
Quins reptes suposa, per al Grup i per a les diferents
empreses que el formen?
Des de la direcció està clara l’aposta cap a la
integració i la indústria 4.0.
Integrar la planificació del sistema ERP amb les
dades adquirides en temps real de la producció a les
plantes ens permetrà millorar l’eficiència i la
productivitat, reduint els costos i millorant la qualitat.
La integració caldrà fer-la buscant la participació i la
implicació de totes les parts en el projecte.
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 22
Reflexions finals
Encara que el terme Indústria 4.0 existeix des del
2011, és en els últims dos anys que comencem a
veure casos d’èxit en sectors diversos, en empreses
grans i mitjanes. Aquests casos reals permeten veure
i comprovar el beneficis obtinguts, en millores
operatives, en valor afegit al producte, en integració
de la cadena de subministrament, i en el cicle de vida
dels productes. A partir d’aquí, les empreses que
encara no s’han plantejat la seva estratègia de
transformació, o que dubten en executar-la, tenen
més certeses sobre la seva necessitat, i fins a quin
punt aquesta transformació ha de ser digital en el seu
cas.
Com a previsible evolució de qualsevol nou
paradigma associat amb noves tecnologies
potencialment disruptives, podem citar el “Cicle de
Hype” de Gartner, on veiem una fase inicial
d’expectatives inflades, una fase negativa de
desil·lusió, i una corba ascendent més gradual
d’il·lustració fins arribar a l’altiplà de productivitat. Les
posicions de cada una de les vàries tecnologies que
es citen habitualment al parlar de la indústria 4.0
poden estar més o menys avançades sobre aquesta
corba, però al conjunt encara li faltarà arribar al punt
de màxima expectativa.
Els grans fabricants de hardware i software del
sector, conjuntament amb les startups que arriben,
reconeixen l’oportunitat de la digitalització i porten a
terme múltiples iniciatives per proveir sensors,
connectivitat, plataformes de dades en el núvol de
valor afegit, solucions de filtratge i anàlisi de dades, i
frameworks de dashboards i sistemes d’avís i
d’integració amb ERPs i persones en dispositius
fixes, mòbils i wearable. És d’esperar que hi hagi una
consolidació d’oferta però, en el moment actual, triar
la plataforma i soci/proveïdor és una de les tasques
més estratègiques dels projectes d’execució.
La seguretat de les dades i dels seus processos és
una altra assignatura pendent per a les empreses.
Les tecnologies existeixen, i els professionals del
sector també, el que falta és el convenciment per part
de les empreses de que aquest sigui un tema que
mereix el cost i els recursos que pot necessitar,
enlloc de limitar-nos simplement a tenir les dades
blindades localment a l’espera de que així siguin
menys vulnerables.
Les grans iniciatives de Platforme 4.0 (Alemanya) i
l’Industrial Internet Consortium (IIC - EEUU) treballen
per facilitar una normalització de tecnologies i
conceptes amb la finalitat de facilitar la
implementació de tots els elements per part dels
usuaris finals, des de tecnologies i connectivitat, fins
a arquitectures conceptuals. Caldrà tenir present
quines normatives es consoliden finalment i aplicar-
les per evitar solucions monolítiques d’un sol
proveïdor, i el “buy-in” corresponent.
En tot cas, la transformació de les empreses va molt
més enllà de la transformació digital. És una
transformació cap a un sistema que competeix i
respon als canvis, globals o no, del seu entorn.
Fig. 5. The Gartner Hype Cycle
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 23
Referències
[1] Comissió Indústria 4.0, “Indústria 4.0,” Barcelona, 2016.
[2] Fundación Telefónica, “La transformación digital de la industria española. Informe preliminar.,” 2015.
[3] European Parliament - Directorate General for Internal Policies - Policy Department A: Economic and Scientific Policy, “Industry 4.0 - Study for the ITRE Committee,” 2016.
[4] J. Bechtold, A. Kern, C. Lauenstein, and L. Bernhofer, “Industry 4.0 - The Capgemini Consulting View,” 2014.
[5] Rockwell Automation, “Modelo de Madurez de la Connected Enterprise,” 2015.
[6] K. Alicke, D. Rexhausen, and A. Seyfert, “Supply Chain 4.0 in consumer goods,” 2017.
[7] O. Gassmann, K. Frankenberger, and M. Csik, “The St . Gallen Business Model Navigator,” Int. J. Prod. Dev., vol. 18, no. 3, pp. 249–273, 2013.
[8] G. REMANE, A. HANELT, J. F. TESCH, and L. M. KOLBE, “the Business Model Pattern Database — a Tool for Systematic Business Model Innovation,” Int. J. Innov. Manag., no. January, p. 62, 2017.
[9] J. Echterfeld, B. Amshoff, and J. Gausemeier, “How to use business model patterns for exploiting disruptive technologies,” in IAMOT 2015 - 24th International Association for Management of Technology Conference: Technology, Innovation and Management for Sustainable Growth, Proceedings, 2015, pp. 2294–2313.
Empreses col·laboradores
Camins cap a la indústria 4.0 – Maig 2017
Comissió Indústria 4.0 Enginyers de Catalunya I 24