Escuela de Ingeniera Comercial Universidad de Talca
Carolina del Rio Romina Barrera
Fabiola del Pino Acua, Seccin D Patricio R. Snchez
Universidad de Talca-2013
SESIN 17
DIRECCIN
Qu es Dirigir? (como funcin de la administracin) Motivacin
Caso Teoras de Motivacin Liderazgo
Caso Liderazgo
Propsito de la organizacin
Planificacin (metas estrategias,
planes y medios para conseguirlos)
Direccin (dirigir, motivar y
resolver conflictos)
Control (monitorear las
actividades y ejecutar correcciones)
Funciones gerenciales funciones de la administracin
Organizacin (qu, cmo y quin har lo
planificado. Delegar tareas)
Qu se busca?
Dirigir los esfuerzos colectivos haca un
propsito comn.
Comunicarse y negociar
con las personas
para obtener consenso.
Orientar a las personas
y obtener coherencia.
Liderar a las personas.
Motivar a las persona.
Despus de que se ha contratado y presentado a alguien
que va a trabajar en una organizacin, los gerentes deben
supervisar y coordinar su trabajo para que se persigan y
alcancen las metas organizacionales. sta es la funcin
de direccin propia de la gerencia.
DIRECCIN
Sin embargo, precisamente porque involucra a personas,
puede ser muy desafiante. Administrar personal de manera
exitosa requiere entender sus:
Actitudes Comportamientos
Personalidades Motivaciones
MOTIVACIN
Direccin
Motivacin Proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta
definicin tiene tres elementos claves: energa, direccin y
perseverancia.
ENERGA medida de intensidad con que se efecta el trabajo
DIRECCIN direccin en que se canalice la ENERGA
PERSEVERANCIA de los empleados en dar su mayor esfuerzo
para alcanzar las metas
MOTIVAR y recompensar a los empleados es una de las actividades ms importantes y desafiantes que los gerentes llevan a cabo. Para lograr que los
empleados pongan su mximo empeo en el trabajo. los gerentes necesitan saber la
forma y la razn de su motivacin.
Los gerentes exitosos entienden que lo que les motiva personalmente puede tener muy poco o ningn efecto en absoluto en los dems. Slo porque usted est motivado
por ser parte de un equipo de trabajo unido, no asuma que todos los dems lo
estarn.
Motivacin
PROCESO DE LA MOTIVACIN
Necesidad
Tensin
Comportamiento de bsqueda
Necesidad satisfecha
Reduccin de la tensin
EJEMPLO PROCESO DE LA MOTIVACIN
Necesidad: Descanso y relajo
Tensin: Estrs y cansancio
Comportamiento de bsqueda: Solicitud de das libres
Necesidad satisfecha
Reduccin de la tensin
TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
Teora de la
jerarqua de las
necesidades de
Maslow
Teora X y Teora Y
de McGregor
Teora de los dos
factores
de Herzberg
Teora de las tres
necesidades de
McClelland
Existencia de 5
necesidades dentro de
las personas las cuales se
pueden jerarquizar
Existencia de
factores intrnsecos y
extrnsecos en la
motivacin
Propuesta de 2
supuestos de supuestos
sobre la naturaleza
humana: positiva y
negativa.
Existencia de 3
necesidades adquiridas
(no innatas) que son
motivadores
importantes en el
trabajo
1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow visto en las teoras de la Administracin
De autorrealizacin
(crecimiento, realizacin)
De estima y autoestima
(respeto a s mismo, reconocimiento)
Sociales
(sentimiento de pertenencia, aceptacin)
De seguridad
(Proteccin contra daos materiales y emocionales)
Fisiolgicas
(Hambre, sed, sexo y otras necesidades corporales)
A. Maslow: Propuso una jerarqua terica de las necesidades humanas, conocida como Jerarqua de las Necesidades de Maslow (teora acerca de la motivacin). Propuso que dentro de cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades.
1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow visto en las teoras de la Administracin
Cmo explica la motivacin la teora de Maslow?
Los gerentes utilizan la
jerarqua de Maslow para
motivar a los empleados a
hacer cosas que satisfagan
sus necesidades
Una vez que una
necesidad se satisface por
completo, un individuo
no est motivado para
satisfacer esa necesidad
Para motivar a alguien, se necesita entender en
qu nivel de necesidad dentro de la jerarqua se
encuentra esa persona y concentrarse en
satisfacer las necesidades de ese nivel o sobre
ese nivel.
D. Mc Gregor Formul 2 conjuntos de supuestos sobre la naturaleza humana. La Teora X (punto de vista negativo) y la Teora Y (punto de vista positivo)
Teora X
Asume que los trabajadores:
- Tienen pocas ambiciones
- Les disgusta su empleo
- Quieren evitar responsabilidades
- Necesitan ser controlados para trabajar
efectivamente
Teora Y
Asume que los trabajadores:
- Disfrutan su trabajo
- Buscan y aceptan las responsabilidades
- Utilizan su autodireccin
Maximizacin de la MOTIVACIN
de los empleados
2. Teora X y Teora Y de McGregor
Propone que los factores intrnsecos (propios al puesto laboral)
estn relacionados con la satisfaccin laboral, en tanto que los
factores extrnsecos (dados por el contexto laboral) estn asociados
a la insatisfaccin laboral
La teora dice que cuando
las personas se sientes bien
en cuanto a sus trabajos
aluden a factores
intrnsecos (motivadores) y
cuando estn insatisfechos
hacen referencia a factores
extrnsecos (de higiene)
Eliminar las caractersticas insatisfactorias de un empleo no
necesariamente hara ese empleo ms satisfactorio (o motivante)
Eliminar los factores que generan insatisfaccin laboral podan
evitar que las personas estn insatisfechas pero no necesariamente
les motivadas.
Por lo tanto, cuando los factores de higiene son
adecuados, las personas no se sienten
insatisfechas, pero tampoco se sienten satisfechas
(o motivadas). Para motivar a las personas,
Herzberg sugiri enfatizar los motivadores, es
decir, los factores intrnsecos relacionados con el
trabajo mismo.
Postula que hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que
son motivadores importantes en el trabajo:
NECESIDAD DE LOGRO
NECESIDAD DE PODER
NECESIDAD DE AFILIACIN
Necesidad de triunfar y sobresalir en relacin con
un conjunto de estndares
Necesidad de hacer que otros se comporten de
manera diferente a la que se hubieran conducido en
otras circunstancias
Deseo de relaciones interpersonales cercanas
y de amistad
No se han estudiado las dos ltimas dos necesidades de esta teora tan
exhaustivamente como la necesidad de logro. Sin embargo, s sabemos que los
mejores gerentes tienden a tener una alta necesidad de poder y una baja
necesidad de afiliacin.
NECESIDAD DE LOGRO
Las personas que tienen una gran necesidad de logros:
Se esfuerzan por alcanzar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del xito
Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente que antes Prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de encontrar las soluciones a los problemas, donde puedan recibir rpida retroalimentacin sobre
su desempeo
Evitan aquellas tareas que perciben como muy sencillas o muy difciles
Una alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerente
POR QU?
Gerentes con necesidad de logro se enfocan en sus propios logros, en tanto que los buenos gerentes hacen hincapi en ayudar a otros a lograr sus metas.
McClelland demostr que se puede ensear a los empleados a estimular su necesidad
de logro al estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales,
retroalimentacin y riesgos moderados
Trabajo en Grupo
Juntarse en parejas o de a 3 personas
Resolver el caso de aplicacin de las teoras sobre la motivacin (15 min.)
Compare sus respuestas con el grupo ms prximo al suyo (5 minutos)
Revisin resultados en el curso (5 min.)
Tiempo total actividad 25 min.
RESOLUCIN CASO: TEORAS DE LA MOTIVACIN
RESOLUCIN CASO: TEORAS DE LA MOTIVACIN
LIDERAZGO
Direccin
Liderazgo
Todos los gerentes son lderes?
Dado que dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, idealmente todos los gerentes deberan ser lderes. Estudiaremos a
los lderes y el liderazgo desde una perspectiva gerencial (existen
lderes informales, pero no sern el foco de estudio)
alguien que puede influir en los dems y que
posee autoridad gerencial. QUIN ES UN LIDER?
es lo que hacen los lderes. Es un proceso de
guiar a un grupo e influir en l para que
alcance sus metas.
QU ES LIDERAZGO?
Aporta fuerza y credibilidad a cada
proyecto.
Ayuda a crear y mantener equipos
Facilita el consenso estable
Entrega objetivos especficos que
determinan la direccin
Influencia en las emociones de su equipo
Logra cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable,
posible y necesario.
Teora de los Rasgos Los siete rasgos que estn asociados con el liderazgo efectivo
IMPULSO (alto deseo de logro, son
ambiciosos, poseen energa,
muy perseverantes y toman
la iniciativa)
DESEO DE
DIRIGIR (fuerte deseo de influir y guiar a
otros. Disposicin de tomar
responsabilidades)
HONESTIDAD
E INTEGRIDAD (construyen relaciones de
confianza + consistencia entre
lo que dicen y lo que hacen)
CONFIANZA
EN S MISMOS (Para as convencer a los
seguidores de la rectitud de
sus objetivos y decisiones.
No dudan)
INTELIGENCIA
(manejo de informacin, crear
opiniones, resolver problemas,
tomar decisiones correctas)
CONOCIMIENTO
RELATIVO AL
TRABAJO
(Sobre la compaa, la
industria y los aspectos
tcnicos. Optimiza la toma
de decisiones) EXTROVERSIN
(Personas enrgicas y vivaces.
Son sociables, asertivos, y
rara vez, callados o retrados)
Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por s mismos no eran suficientes para identificar a los
lderes efectivos porque las explicaciones basadas slo en los rasgos ignoraban las interacciones de los lderes y
los miembros de su grupo, as como los factores situacionales. Tener los rasgos apropiados slo
aumentaba la probabilidad de que un individuo fuera un lder efectivo.
Teora de Liderazgo Situacional o Teora de
Liderazgo de Hersey & Blanchard
Esencialmente, la teora del liderazgo situacional ve la relacin entre
el lder y los seguidores como la de un padre y un hijo. As como el
padre necesita renunciar al control cuando su hijo se vuelve ms
maduro y responsable, as tambin deben hacer los lderes.
A medida que los seguidores (trabajadores) alcanzan niveles ms
altos de disposicin, el lder responde no slo con menos control
sobre sus actividades, sino que tambin reduce los comportamientos
respecto de las relaciones.
Teora de Liderazgo Situacional o Teora de Liderazgo
de Hersey & Blanchard
Nivel de Preparacin del seguidor: Estilos de liderazgos
segn NP del seguidos
Conductas de los lderes en cada estilo de liderazgo (Teora de Liderazgo Situacional )
Teora de Ruta-Meta (RobertHouse)
Sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a los
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la
direccin o el apoyo necesarios para asegurar que sus metas
sean compatibles con las metas del grupo o la organizacin.
El trmino ruta-meta se deriva de la creencia de que los
lderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus
seguidores a llegar desde donde estn hasta el logro de sus
objetivos laborales, y allanan el camino al reducir los
obstculos y riesgos.
House identific cuatro comportamientos de liderazgo: lder directivo,
lder solidario, lder participativo y lder orientado al logro. Los cuales se
deberan aplicar dependiendo dos tipos de factores relacionados con
los seguidores:
FACTORES QUE ESTN FUERA DEL
ALCANSE DEL SEGUIDOR
-Estructura de la tarea
-Sistema formal de autoridad
-Grupo de trabajo
CARACTERSTICAS PERSONALES
DEL SEGUIDOR
-Locus de control
-Experiencia
-Habilidad percibida
Factores de
Contingencia ambiental Factores respecto
del seguidor
Locus de control: grado en que un sujeto percibe que el origen de eventos, conductas y de su
propio comportamiento es interno o externo
Teora de Ruta-Meta (RobertHouse)
Lder directivo permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos,
programa el trabajo que debe hacerse, y
proporciona una gua especfica de como llevar a
cabo las tareas.
Lder solidario muestra inters por las necesidades de los seguidores y es amistoso. Solo
entrega apoyo y no es necesario que les diga qu
hacer.
Lder participativo consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes
de tomar una decisin.
Lder orientado a los logros El lder establece objetivos desafiantes y espera que los
seguidores se desempeen a su ms alto nivel.
-Tareas ambiguas o estresantes
- Los seguidores no saben muy bien
qu hacer
- Existencia de conflictos en el grupo
-Seguidores efectan tareas
estructuradas
- Seguidores saben lo que tienen
que hacer
-Seguidores con locus de control
interno (como se sienten que
controlan lo que sucede, quieren
participar de las decisiones)
- Tareas de los subordinados
estructuradas de manera ambigua
Algunas predicciones de la teora de la ruta-meta:
Mayor satisfaccin y desempeo laboral
de los seguidores cuando:
Comportamientos de
liderazgo segn House
BASES DEL PODER
FRENCH & RAVEN identificaron 5 bases de poder e influencias de la posicin del Lder:
PODER LEGITIMO (adquirido por normas
establecidas y conocidas de antemano)
PODER EXPERTO (lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos,
habilidades, autoridad que posee sobre un tema)
PODER CARISMATICO
(se ejerce en base a los sentimientos de respeto,
admiracin, confianza y lealtad hacia quien ejerce el poder)
PODER PREMIADOR (utiliza recursos que el otro desea y
valora positivamente)
PODER COERCITIVO
(impone su voluntad a travs de amenazas o
castigos)
Los lderes de ayer
Autoritarios
Paternalistas
Alto control
Concentran la toma de decisiones
Mucha experiencia
No comparten
conocimiento
y experiencia
Cualidades bsicas del lder de hoy:
Debe tener capacidad Tcnica
Poseer Inteligencia
Social o habilidad
para motivar
Ser flexible ante
los cambios
Experiencias en
la direccin de
personas hacia
objetivos o proyectos
Cualidades bsicas
del lder de hoy:
Saber en que momento
actuar, cuando no hacer
nada y cuando hacerlo
todo o cuando slo
hacer una parte.
Capacidad de juicio
o habilidad para
decidir cual es la
persona correcta
en quien apoyarse.
Ser creativo e innovador
Trabajo en Grupo
Juntarse en parejas o de a 3 personas
Resolver el caso de aplicacin sobre liderazgo (15 min.)
Revisin resultados en el curso (5 min.)
Tiempo total actividad 20 min.
RESOLUCIN CASO: LIDERAZGO
RESOLUCIN CASO: LIDERAZGO
RESOLUCIN CASO: LIDERAZGO