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ANEXO: Cualquier persona es capaz de ejercer un liderazgo efectivo Por Elliot Jacques MD y PhD Profesor de la George Washington University Stephen D. Ciement Presidente de Organizational Desing lnc. of Boerne Texas Creer que si Dios le da a un individuo sólo una cuota limitada de personalidad de liderazgo, esa persona tiene que conformarse con ejercer esa cuota durante toda su vida no sólo es desalentador,-‐ también es incorrecto. Un buen liderazgo es una de las actividades humanas que más se valoran. Ser conocido como un buen líder es un gran elogio -‐ tanto para un chico dentro de la escuela, como para los grandes líderes corporativos, políticos o militares -‐. Refleja el talento de reunir a la gente, de lograr que trabajen juntos eficientemente en pos de un objetivo común, que se ayuden entre ellos, que dependan del otro, que confíen en el otro. Crea la esperanza cálida y gratificante de formar parte de un equipo, una organización o nación exitosa, de ser ganador en colaboración con otros ganadores. Y a todo el mundo le gusta ganar. Pero también se cree que el buen liderazgo es una de las actividades humanas más misteriosas. Esta opinión comprende la noción de carisma (o su pariente más cercano, el estilo), que divinamente otorga el magnetismo y talento que poseen algunas personas especiales y que les permite -‐casi en forma mágica-‐ ganar la firme devoción de los demás y lograr que trabajen juntos. Esta visión más común es desalentadora porque se centra en el principio de que si Dios le da a un individuo sólo una cuota limitada de personalidad de liderazgo, esa persona tiene que conformarse con ofrecer esa cuota de liderazgo durante toda su vida. Sin embargo, nosotros sostenemos que ese punto de vista no sólo es desalentador, sino que también es simplemente incorrecto. Para demostrar el porqué podría estar equivocada esta visión de liderazgo basada en la personalidad carismática, y para bajar el liderazgo a la tierra y tratarlo como la actividad habitual y directa que es, hay que aclarar dos puntos esenciales. El primer punto es que rara vez se define con precisión el concepto de liderazgo. Lo definiremos de la siguiente manera, y utilizaremos el término sólo de esa forma:
El liderazgo es aquel proceso mediante el cual una persona determina el objetivo o dirección de otra u otras personas, y logra que ellas se conduzcan juntas con él y juntas entre sí en esa dirección con habilidad y total compromiso. Esta definición de liderazgo como proceso explica de qué se trata el liderazgo. No trata de describir cómo es el proceso para lograrlo, o cuáles son las características mentales y condiciones organizacionales necesarias para hacerlo. El segundo punto es que el liderazgo no es una actividad independiente: es una función, entre muchas, que aparece en algunos roles, no en todos. Este segundo punto surge del concepto fundamental y evidente de que todas las relaciones entre personas se desarrollan dentro de un marco de relaciones establecidas entre roles. Esas relaciones entre roles determinan reglas básicas -‐la
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autoridad y responsabilidad mutua-‐ que nos permiten saber dónde estamos parados frente a los demás.
Las relaciones entre roles se establecen por razones sociales. Son ejemplos las relaciones padre-‐hijo, gerente subordinado, maestro-‐alumno, doctor-‐paciente, sacerdote-‐feligres. Pero, aunque parezca desconcertante y vaya en contra de lo que casi todo el mundo piensa, no ocurre lo mismo en una relación entre roles líder-‐seguidor independiente y separada.
No hay motivo para establecer un liderazgo per se: ¿liderar a quién, dónde, por qué? ¿Hacer que todos vayan hacia qué dirección? ¿Para qué'? Hay muchos roles que como parte de sus funciones acarrean la responsabilidad del liderazgo. Gerentes, comandantes, maestros, todos lo hacen. John Watson de IBM era un gran gerente, Churchill fue un gran primer ministro en tiempos de guerra, Alejandro el Grande y Napoleón fueron grandes comandantes; cumplían eficientemente el liderazgo, que era parte de su trabajo. Pero ninguno de ellos tenía un rol de liderazgo abstracto per se, aunque así se sintiese.
Es interesante analizar esta última sensación. Parecería que cuando tenemos a alguien en un rol con responsabilidad de liderazgo y cuando esa persona es extraordinariamente hábil en ese rol, ocurren dos cosas. Primero, la gente está feliz de seguirlo. Segundo, de la sensación de que la gente quiere hacerlo surge otra sensación: que la persona está dotada de determinadas cualidades personales de liderazgo. En otras palabras, en circunstancias donde tenemos una persona que tiene gran habilidad en su rol con responsabilidad de liderazgo, el efecto es la unión de la gente; esta unión toca las partes más recónditas de nuestros valores para favorecer la cohesión social. Equivocadamente, tendemos a asociar esas cálidas sensaciones con las cualidades personales de nuestros líderes, en vez de hacerlo con la habilidad efectiva.
El proceso de liderazgo en el rol En resumen, nuestro tema es que el liderazgo no sucede en un vacío, sino en un marco de relaciones entre personas. En forma similar, las relaciones entre personas no surgen en vacío, sino que siempre dentro de alguna clase de relación entre roles; es decir, dentro de la estructura social.
Pero, como indicamos antes, no sucede eso con el rol de "liderazgo", con la relación entre los roles líder-‐seguidor. Por el mismo motivo, no puede haber un líder per se, y por lo tanto en este texto no se empleará el término "líder" sino que se usará como adecuadas las expresiones "líder gerencial" o "líder político". Descubrimos que aparece la noción de ,,un líder" o de "el líder". Por ejemplo, se discute inútilmente sobre si un gerente es realmente un líder, o si el comandante de la División del Ejército, o el comandante de la Brigada, o el comandante del Ejército, debería ser comandante o líder. Es decir que una vez que separamos el rol llamado líder del rol del gerente o comandante, simplemente entramos en una falsa dicotomía, que no hay forma de solucionar.
Esto se puede ilustrar preguntándose si Winston Churchill fue un gran "líder". ¿No tuvo gran carisma? ¿No fue un gran portavoz o comunicador? ¿No tuvo gran presencia y personalidad de liderazgo? La respuesta es que parecía ser que sí
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durante la Segunda Guerra Mundial. Pero no antes de la guerra, ni después de ella. (-‐,Significa eso que de alguna manera desarrolló una personalidad nueva para la guerra, y luego la volvió a perder? Eso parece imposible. Lo que ocurrió fue que asumió un rol durante la guerra, en el cual pudo aprovechar al máximo sus capacidades y funcionar con extraordinaria habilidad y eficacia. Por lo tanto, una mejor afirmación sería que Churchill fue un primer ministro comandante enon-‐nemente eficiente en tiempos de guerra, pero no fue eficiente como Primer ministro en tiempos de paz. Los roles eran muy diferentes.
Churchill estaba cómodo como primer ministro-‐comandante en tiempos de guerra y como parte de ese rol no sólo pudo fijar una dirección clara para Gran Bretaña, sino que también tuvo éxito en lograr que el pueblo británico se condujera con entusiasmo hacia esa dirección. Desempeñó un liderazgo efectivo en su rol de primer ministro y fue un gran comunicador.
Sin embargo, después de la guerra Churchill se sintió perdido como primer ministro en tiempos de paz. No pudo establecer una dirección clara para Gran Bretaña, y tampoco pudo lograr que el pueblo británico lo siguiese. No logró desempeñar con eficacia el rol de primer ministro en tiempos de paz; no tuvo la capacidad de ejercer un liderazgo efectivo. ¿Churchill hizo un gran cambio de personalidad? Absolutamente, no; lo que vemos es la misma persona con gran habilidad para un rol pero no para otro.
Por lo tanto, no tiene sentido preguntarse si una persona es o no un buen "líder". La verdadera pregunta debería ser si una persona es un gran gerente, o un gran comandante, o un gran representante político, o un gran presidente en tiempos de guerra, o un gran primer ministro en tiempos de paz, o si es bueno en otros roles que acarrean responsabilidad de liderazgo.
¿No conduce este ejemplo a lo que se denomina teoría situacional del liderazgo, la noción de que la capacidad de la gente de "liderar" depende de las circunstancias? No. Para nosotros todos son capaces de ejercer un liderazgo efectivo en roles que conllevan responsabilidad de liderazgo, siempre que valoren el rol y sean capaces de cumplir con los requisitos básicos de ese rol, y siempre que ese rol esté adecuadamente estructurado y la organización cuente con prácticas adecuadamente instituidas, Responsabilidad de liderazgo y autoridad
El uso descuidado del término "líder" crea problemas y confusión al momento de estudiar las distintas clases de capacidad necesarias para ejercer el liderazgo: la primera capacidad es la que se requiere para cumplir con todo el trabajo inherente al rol y mantener las relaciones entre roles, de donde surge la responsabilidad de liderazgo. La dirección de sus subordinados, y recibir su total colaboración en el logro de los objetivos que él establece para el departamento.
Como representante electo, es responsable de expresar con claridad la dirección elegida por la mayoría de la asociación vecinal, y de esforzarse al máximo para que los miembros se conduzcan annoniosamente hacia aquella dirección.
La responsabilidad de liderazgo más fuerte debería surgir del rol de padre, donde su autoridad se prolonga durante muchos años, la cual al principio es muy sólida y luego se debilita gradualmente en la adolescencia de sus hijos.
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La segunda más fuerte se encuentra en su rol de gerente, donde su autoridad gerencíal debería pennitirle saber con seguridad que, entre otras cosas, no tiene subordinados inmediatos que considere realmente incapaces de cumplir con el trabajo que es necesario hacer.
La responsabilidad de liderazgo más débil surge de su rol de representante electo, dado que su autoridad con respecto a los miembros de la asociación está limitada a ayudarlos a expresar con claridad la dirección que desean seguir y tratar de convencerlos de apoyar el programa del comité de la asociación.
Por lo tanto, se puede decir que la responsabilidad y la autoridad del liderazgo pueden variar considerablemente según los diferentes roles que se ocupen. Para comprender el concepto de liderazgo, es necesario entender el rol de donde surge la responsabilidad de liderazgo. Sin embargo, un punto importante es que la autoridad que confiere un rol nunca es
suficiente para que sea posible obtener la colaboración total de aquéllos sobre los que recae la influencia.
Los padres deben ganarse el amor y respeto de sus hijos; los gerentes deben ganarse la confianza y respecto de sus subordinados; y los representantes electos deben ganarse la confianza de sus electores. Sin este componente de autoridad que engendra confianza y respeto, la eficacia del liderazgo disminuye; no será una pérdida total, pero tampoco dará resultados extraordinarios. Por lo tanto, hay que estudiar más en detalle el posible significado de esta distinción entre la autoridad inherente al rol y la autoridad que se adquiere personalmente como resultado del comportamiento dentro del rol.
Autoridad inherente y autoridad adquirida Vamos a concentramos en la autoridad respecto de las otras personas con las que estamos conectados en virtud de una relación entre roles. Es más fácil analizar la autoridad respecto a otras personas si se la compara con la autoridad respecto de los recursos materiales y financieros. El rol que ocupamos confiere la autoridad necesaria. Tenemos esa autoridad en virtud del rol. Usamos la autoridad como la necesitamos, y eso es así. No necesitamos ganamos la confianza o el respeto de los recursos materiales o financieros.
Sin embargo, en caso de la autoridad respecto a otras personas, el tema es totalmente diferente. Debemos tener cierta autoridad para lograr que se haga el trabajo. Es esta autoridad inherente al rol la que nos pen-‐nite ordenar a otros que hagan cosas; por ejemplo, que nos escuchen, o que tomen nota de lo que decimos, o hasta que cumplan nuestras directivas o instrucciones.
La autoridad inherente al rol,debidamente empleada, debería ser suficiente para producir un resultado mínimamente satisfactorio por parte de los subordinados. Lo que no se puede hacer es lograr la cooperación entusiasta y total de los demás. Para lograrlo es necesario complementar la autoridad inherente con el apoyo total de las personas; en otras palabras, ganando lo que denominamos autoridad adquirida personalmente.
Fuente: http://www.oocities.org/rdsoto/PoderyAutoridad1.html
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