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ANEXO:   Cualquier   persona   es   capaz   de   ejercer   un   liderazgo  efectivo  Por  Elliot  Jacques  MD  y  PhD  Profesor  de  la  George  Washington  University  Stephen  D.  Ciement  Presidente  de  Organizational  Desing  lnc.  of  Boerne  Texas      Creer  que  si  Dios  le  da  a  un  individuo  sólo  una  cuota  limitada  de  personalidad  de  liderazgo,  esa  persona  tiene  que  conformarse  con  ejercer  esa  cuota  durante  toda  su  vida  no  sólo  es  desalentador,-­‐  también  es  incorrecto.  Un   buen   liderazgo   es   una   de   las   actividades   humanas   que   más   se   valoran.   Ser  conocido  como  un  buen  líder  es  un  gran  elogio  -­‐  tanto  para  un  chico  dentro  de  la  escuela,  como  para  los  grandes  líderes  corporativos,  políticos  o  militares  -­‐.  Refleja  el  talento  de  reunir  a  la  gente,  de  lograr  que  trabajen  juntos  eficientemente  en  pos  de   un   objetivo   común,   que   se   ayuden   entre   ellos,   que   dependan   del   otro,   que  confíen   en   el   otro.   Crea   la   esperanza   cálida   y   gratificante   de   formar  parte   de   un  equipo,   una   organización   o   nación   exitosa,   de   ser   ganador   en   colaboración   con  otros  ganadores.  Y  a  todo  el  mundo  le  gusta  ganar.  Pero  también  se  cree  que  el  buen  liderazgo  es  una  de  las  actividades  humanas  más  misteriosas.   Esta   opinión   comprende   la   noción   de   carisma   (o   su   pariente   más  cercano,   el   estilo),   que   divinamente   otorga   el  magnetismo   y   talento   que   poseen  algunas   personas   especiales   y   que   les   permite   -­‐casi   en   forma   mágica-­‐   ganar   la  firme  devoción  de  los  demás  y  lograr  que  trabajen  juntos.  Esta  visión  más  común  es   desalentadora   porque   se   centra   en   el   principio   de   que   si   Dios   le   da   a   un  individuo  sólo  una  cuota  limitada  de  personalidad  de  liderazgo,  esa  persona  tiene  que   conformarse   con   ofrecer   esa   cuota   de   liderazgo   durante   toda   su   vida.   Sin  embargo,   nosotros   sostenemos   que   ese   punto   de   vista   no   sólo   es   desalentador,  sino  que  también  es  simplemente  incorrecto.  Para  demostrar  el  porqué  podría  estar  equivocada  esta  visión  de  liderazgo  basada  en  la  personalidad  carismática,  y  para  bajar  el  liderazgo  a  la  tierra  y  tratarlo  como  la  actividad  habitual  y  directa  que  es,  hay  que  aclarar  dos  puntos  esenciales.  El  primer  punto  es  que  rara  vez  se  define  con  precisión  el  concepto  de  liderazgo.  Lo  definiremos  de  la  siguiente  manera,  y  utilizaremos  el  término  sólo  de  esa  forma:  

El  liderazgo  es  aquel  proceso  mediante  el  cual  una  persona  determina  el  objetivo  o  dirección  de  otra  u  otras  personas,  y   logra  que  ellas  se  conduzcan  juntas  con  él  y  juntas  entre  sí  en  esa  dirección  con  habilidad  y  total  compromiso.  Esta  definición  de  liderazgo  como  proceso  explica  de  qué  se  trata  el  liderazgo.  No  trata  de  describir  cómo  es  el  proceso  para  lograrlo,  o  cuáles  son  las  características  mentales  y  condiciones  organizacionales  necesarias  para  hacerlo.  El   segundo   punto   es   que   el   liderazgo   no   es   una   actividad   independiente:   es   una  función,  entre  muchas,  que  aparece  en  algunos  roles,  no  en  todos.  Este   segundo  punto   surge  del   concepto   fundamental   y   evidente  de  que   todas   las  relaciones   entre   personas   se   desarrollan   dentro   de   un   marco   de   relaciones  establecidas  entre  roles.  Esas  relaciones  entre  roles  determinan  reglas  básicas  -­‐la  

 

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autoridad   y   responsabilidad   mutua-­‐   que   nos   permiten   saber   dónde   estamos  parados  frente  a  los  demás.  

Las   relaciones   entre   roles   se   establecen   por   razones   sociales.   Son   ejemplos   las  relaciones   padre-­‐hijo,   gerente   subordinado,   maestro-­‐alumno,   doctor-­‐paciente,  sacerdote-­‐feligres.  Pero,  aunque  parezca  desconcertante  y  vaya  en  contra  de  lo  que  casi   todo  el  mundo  piensa,  no  ocurre   lo  mismo  en  una  relación  entre  roles   líder-­‐seguidor  independiente  y  separada.  

No   hay  motivo   para   establecer   un   liderazgo  per   se:   ¿liderar   a   quién,   dónde,   por  qué?  ¿Hacer  que  todos  vayan  hacia  qué  dirección?  ¿Para  qué'?  Hay  muchos  roles  que  como  parte  de  sus  funciones  acarrean  la  responsabilidad  del  liderazgo.  Gerentes,  comandantes,  maestros,   todos   lo  hacen.   John  Watson  de   IBM  era  un  gran  gerente,  Churchill   fue  un  gran  primer  ministro  en  tiempos  de  guerra,  Alejandro   el   Grande   y   Napoleón   fueron   grandes   comandantes;   cumplían  eficientemente   el   liderazgo,   que   era   parte   de   su   trabajo.   Pero   ninguno   de   ellos  tenía  un  rol  de  liderazgo  abstracto  per  se,  aunque  así  se  sintiese.  

Es   interesante   analizar   esta   última   sensación.   Parecería   que   cuando   tenemos   a  alguien   en   un   rol   con   responsabilidad   de   liderazgo   y   cuando   esa   persona   es  extraordinariamente  hábil  en  ese  rol,  ocurren  dos  cosas.  Primero,  la  gente  está  feliz  de   seguirlo.   Segundo,   de   la   sensación   de   que   la   gente   quiere   hacerlo   surge   otra  sensación:  que   la  persona  está  dotada  de  determinadas  cualidades  personales  de  liderazgo.   En   otras   palabras,   en   circunstancias   donde   tenemos   una   persona   que  tiene   gran   habilidad   en   su   rol   con   responsabilidad   de   liderazgo,   el   efecto   es   la  unión  de   la  gente;   esta  unión   toca   las  partes  más   recónditas  de  nuestros  valores  para  favorecer  la  cohesión  social.  Equivocadamente,  tendemos  a  asociar  esas  cálidas  sensaciones  con  las  cualidades  personales  de  nuestros  líderes,  en  vez  de  hacerlo  con  la  habilidad  efectiva.  

El  proceso  de  liderazgo  en  el  rol  En  resumen,  nuestro   tema  es  que  el   liderazgo  no  sucede  en  un  vacío,   sino  en  un  marco   de   relaciones   entre   personas.   En   forma   similar,   las   relaciones   entre  personas  no  surgen  en  vacío,  sino  que  siempre  dentro  de  alguna  clase  de  relación  entre  roles;  es  decir,  dentro  de  la  estructura  social.  

Pero,  como  indicamos  antes,  no  sucede  eso  con  el  rol  de  "liderazgo",  con  la  relación  entre  los  roles  líder-­‐seguidor.  Por  el  mismo  motivo,  no  puede  haber  un  líder  per  se,  y  por   lo   tanto   en   este   texto   no   se   empleará   el   término   "líder"   sino   que   se   usará  como  adecuadas  las  expresiones  "líder  gerencial"  o  "líder  político".  Descubrimos  que   aparece   la  noción  de   ,,un   líder"   o  de   "el   líder".   Por   ejemplo,   se  discute  inútilmente  sobre  si  un  gerente  es  realmente  un  líder,  o  si  el  comandante  de   la   División   del   Ejército,   o   el   comandante   de   la   Brigada,   o   el   comandante   del  Ejército,  debería  ser  comandante  o  líder.  Es  decir  que  una  vez  que  separamos  el  rol  llamado   líder   del   rol   del   gerente   o   comandante,   simplemente   entramos   en   una  falsa  dicotomía,  que  no  hay  forma  de  solucionar.  

Esto  se  puede  ilustrar  preguntándose  si  Winston  Churchill  fue  un  gran  "líder".  ¿No  tuvo   gran   carisma?   ¿No   fue   un   gran   portavoz   o   comunicador?   ¿No   tuvo   gran  presencia   y   personalidad   de   liderazgo?   La   respuesta   es   que   parecía   ser   que   sí  

 

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durante  la  Segunda  Guerra  Mundial.  Pero  no  antes  de  la  guerra,  ni  después  de  ella.  (-­‐,Significa   eso  que  de   alguna  manera  desarrolló  una  personalidad  nueva  para   la  guerra,   y   luego   la  volvió  a  perder?  Eso  parece   imposible.  Lo  que  ocurrió   fue  que  asumió   un   rol   durante   la   guerra,   en   el   cual   pudo   aprovechar   al   máximo   sus  capacidades  y   funcionar  con  extraordinaria  habilidad  y  eficacia.  Por   lo   tanto,  una  mejor   afirmación   sería   que   Churchill   fue   un   primer  ministro   comandante   enon-­‐nemente   eficiente   en   tiempos   de   guerra,   pero   no   fue   eficiente   como   Primer  ministro  en  tiempos  de  paz.  Los  roles  eran  muy  diferentes.  

Churchill  estaba  cómodo  como  primer  ministro-­‐comandante  en  tiempos  de  guerra  y  como  parte  de  ese  rol  no  sólo  pudo  fijar  una  dirección  clara  para  Gran  Bretaña,  sino   que   también   tuvo   éxito   en   lograr   que   el   pueblo   británico   se   condujera   con  entusiasmo   hacia   esa   dirección.   Desempeñó   un   liderazgo   efectivo   en   su   rol   de  primer  ministro  y  fue  un  gran  comunicador.  

Sin   embargo,   después   de   la   guerra   Churchill   se   sintió   perdido   como   primer  ministro   en   tiempos   de   paz.   No   pudo   establecer   una   dirección   clara   para   Gran  Bretaña,   y   tampoco   pudo   lograr   que   el   pueblo   británico   lo   siguiese.   No   logró  desempeñar  con  eficacia  el   rol  de  primer  ministro  en   tiempos  de  paz;  no   tuvo   la  capacidad   de   ejercer   un   liderazgo   efectivo.   ¿Churchill   hizo   un   gran   cambio   de  personalidad?   Absolutamente,   no;   lo   que   vemos   es   la   misma   persona   con   gran  habilidad  para  un  rol  pero  no  para  otro.  

Por  lo  tanto,  no  tiene  sentido  preguntarse  si  una  persona  es  o  no  un  buen  "líder".  La  verdadera  pregunta  debería   ser   si  una  persona  es  un  gran  gerente,  o  un  gran  comandante,  o  un  gran  representante  político,  o  un  gran  presidente  en  tiempos  de  guerra,  o  un  gran  primer  ministro  en  tiempos  de  paz,  o  si  es  bueno  en  otros  roles  que  acarrean  responsabilidad  de  liderazgo.  

¿No  conduce  este  ejemplo  a  lo  que  se  denomina  teoría  situacional  del  liderazgo,  la  noción  de  que  la  capacidad  de  la  gente  de  "liderar"  depende  de  las  circunstancias?  No.  Para  nosotros  todos  son  capaces  de  ejercer  un  liderazgo  efectivo  en  roles  que  conllevan  responsabilidad  de  liderazgo,  siempre  que  valoren  el  rol  y  sean  capaces  de   cumplir   con   los   requisitos   básicos   de   ese   rol,   y   siempre   que   ese   rol   esté  adecuadamente   estructurado   y   la   organización   cuente   con   prácticas  adecuadamente  instituidas,  Responsabilidad  de  liderazgo  y  autoridad  

El  uso  descuidado  del  término  "líder"  crea  problemas  y  confusión  al  momento  de  estudiar   las   distintas   clases   de   capacidad  necesarias   para   ejercer   el   liderazgo:   la  primera  capacidad  es  la  que  se  requiere  para  cumplir  con  todo  el  trabajo  inherente  al  rol  y  mantener  las  relaciones  entre  roles,  de  donde  surge  la  responsabilidad  de  liderazgo.  La  dirección  de   sus   subordinados,   y   recibir   su   total   colaboración  en  el  logro  de  los  objetivos  que  él  establece  para  el  departamento.  

Como   representante   electo,   es   responsable  de   expresar   con   claridad   la  dirección  elegida  por  la  mayoría  de  la  asociación  vecinal,  y  de  esforzarse  al  máximo  para  que  los  miembros  se  conduzcan  annoniosamente  hacia  aquella  dirección.  

La  responsabilidad  de  liderazgo  más  fuerte  debería  surgir  del  rol  de  padre,  donde  su  autoridad  se  prolonga  durante  muchos  años,  la  cual  al  principio  es  muy  sólida  y  luego  se  debilita  gradualmente  en  la  adolescencia  de  sus  hijos.  

 

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La   segunda   más   fuerte   se   encuentra   en   su   rol   de   gerente,   donde   su   autoridad  gerencíal   debería  pennitirle   saber   con   seguridad  que,   entre  otras   cosas,   no   tiene  subordinados   inmediatos   que   considere   realmente   incapaces   de   cumplir   con   el  trabajo  que  es  necesario  hacer.  

La  responsabilidad  de  liderazgo  más  débil  surge  de  su  rol  de  representante  electo,  dado  que  su  autoridad  con  respecto  a  los  miembros  de  la  asociación  está  limitada  a  ayudarlos   a   expresar   con   claridad   la   dirección   que   desean   seguir   y   tratar   de  convencerlos  de  apoyar  el  programa  del  comité  de  la  asociación.  

Por   lo   tanto,   se   puede   decir   que   la   responsabilidad   y   la   autoridad   del   liderazgo  pueden  variar   considerablemente   según   los  diferentes   roles  que   se  ocupen.  Para  comprender  el  concepto  de  liderazgo,  es  necesario  entender  el  rol  de  donde  surge  la   responsabilidad   de   liderazgo.   Sin   embargo,   un   punto   importante   es   que   la  autoridad  que  confiere  un  rol  nunca  es  

suficiente  para  que  sea  posible  obtener  la  colaboración  total  de  aquéllos  sobre  los  que  recae  la  influencia.  

Los   padres   deben   ganarse   el   amor   y   respeto   de   sus   hijos;   los   gerentes   deben  ganarse  la  confianza  y  respecto  de  sus  subordinados;  y  los  representantes  electos  deben  ganarse  la  confianza  de  sus  electores.  Sin  este  componente  de  autoridad  que  engendra   confianza   y   respeto,   la   eficacia   del   liderazgo   disminuye;   no   será   una  pérdida  total,  pero  tampoco  dará  resultados  extraordinarios.  Por  lo  tanto,  hay  que  estudiar  más  en  detalle  el  posible  significado  de  esta  distinción  entre  la  autoridad  inherente  al  rol  y  la  autoridad  que  se  adquiere  personalmente  como  resultado  del  comportamiento  dentro  del  rol.  

Autoridad  inherente  y  autoridad  adquirida  Vamos  a  concentramos  en  la  autoridad  respecto  de  las  otras  personas  con  las  que  estamos  conectados  en  virtud  de  una  relación  entre  roles.  Es  más  fácil  analizar  la  autoridad  respecto  a  otras  personas  si  se  la  compara  con  la  autoridad  respecto  de  los   recursos  materiales   y   financieros.   El   rol   que   ocupamos   confiere   la   autoridad  necesaria.  Tenemos  esa  autoridad  en  virtud  del  rol.  Usamos   la  autoridad  como  la  necesitamos,  y  eso  es  así.  No  necesitamos  ganamos  la  confianza  o  el  respeto  de  los  recursos  materiales  o  financieros.  

Sin   embargo,   en   caso   de   la   autoridad   respecto   a   otras   personas,   el   tema   es  totalmente  diferente.  Debemos   tener   cierta   autoridad  para   lograr   que   se   haga   el  trabajo.  Es  esta  autoridad  inherente  al  rol  la  que  nos  pen-­‐nite  ordenar  a  otros  que  hagan  cosas;  por  ejemplo,  que  nos  escuchen,  o  que  tomen  nota  de  lo  que  decimos,  o  hasta  que  cumplan  nuestras  directivas  o  instrucciones.  

La   autoridad   inherente   al   rol,debidamente   empleada,   debería   ser   suficiente   para  producir  un   resultado  mínimamente   satisfactorio  por  parte  de   los   subordinados.  Lo  que  no  se  puede  hacer  es  lograr  la  cooperación  entusiasta  y  total  de  los  demás.  Para  lograrlo  es  necesario  complementar  la  autoridad  inherente  con  el  apoyo  total  de   las   personas;   en   otras   palabras,   ganando   lo   que   denominamos   autoridad  adquirida  personalmente.  

 Fuente:  http://www.oocities.org/rdsoto/PoderyAutoridad1.html  

 

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