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LIDERAZGO
El liderazgo es algo que se puede potenciar dentro de una empresa. Nunca nada
es definitivo; por el contrario, todo puede ser mejorado. Evolucionar hacia un
modelo de liderazgo más óptimo, eficaz e influyente debe ser un objetivo
permanente para los que se encuentren en estas esferas de dirección.
as m!ltiples necesidades de las empresas han provocado que proliferen las
estrategias para potenciar el liderazgo.
1. Equilibrio emocional:
Es importante aprender a tener la cabeza fr"a. a figura del l"der energ!meno ha
pasado de moda. El liderazgo no se potencia con decisiones f#rreas que buscan
intimidar o generar temor. $or el contrario, se afianza logrando un equilibrio en las
emociones que respaldan las decisiones.
2. Motivación:
En situaciones de crisis interna o de baja productividad, los equipos necesitan más
que nunca el aliento de un buen l"der. Es una e%celente oportunidad para
potenciar esta figura e influir en los colaboradores para generar cambios.
3. u!ticia " #on$eración:
El l"der justo y equilibrado genera admiración en su entorno. Estas cualidades
suelen ser especialmente valoradas por los equipos de trabajo, cuyas labores
están en permanente evaluación y monitorización. Es el criterio y no la posición lo
que debe primar en el momento de ponderar los resultados.
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%. Minimi&ar 'erarqu(a!:
&na estrategia que casi siempre da resultado es la de minimizar las jerarqu"as o
rangos que e%isten en una estructura corporativa. 'jo, no es un llamado al caos ni
mucho menos. (implemente, se trata de entablar un trato más directo con las
personas que conforman los equipos de trabajo. Entre más lejano se presente el
l"der, menos entidad tendrá su figura.
). Dar e'em#lo:
El liderazgo jamás se afianzará si el l"der hace e%actamente lo contrario de lo queinculca en sus colaboradores. $or ejemplo, si habla de la planificación y sus
ventajas, no puede acudir tarde a las reuniones. El liderazgo es una cualidad que
se demuestra en d"a a d"a y en primera persona.
*. O#timi!mo " reali$a$:
' lo que es lo mismo, trazarse metas pero sin quedarse sin br!jula. )*ui#n está
dispuesto a seguir a un l"der que ha perdido completamente la orientación y el
sentido de la oportunidad+ El liderazgo sólo se afianza si las decisiones que se
tomen poseen un fuerte anclaje en la realidad y son viables.
. os l"deres deben entender qu# motiva a sus empleados. El #%ito del liderazgo
recae en la valoración que hagan los empleados de las recompensas que ofrece la
empresa. Es responsabilidad del l"der establecer un sistema de recompensas.
-lgunas de estas recompensas son establecidas por el departamento de recursos
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humanos. e todas formas los l"deres de todos los niveles deben tener un buen
entendimiento de lo que motiva a cada uno de sus empleados. Esto hará que
pueda vincular las recompensas más valoradas a aquellos empleados que
completen las tareas de la mejor manera.
/. -segurarse de que los empleados entiendan el sistema de recompensas y
como deben alcanzarlas. 0uchos empleados no entienden todo el paquete de
beneficios y por lo tanto no se dan cuenta, cuanto aprecia sus esfuerzos el
empleador. Esto puede aumentar el nivel de motivación entre los empleados.
1. -segurarse que tanto los sistemas de castigo como los de recompensa
funcionan bien y son puestos en marcha continuamente para prevenir situaciones
o percepciones de injusticia entre los empleados, los l"deres deben asegurarse
que tanto las recompensas como los castigos se otorguen de manera objetiva y
sin sesgo. as percepciones de falta de objetividad entre los empleados, puede
hacer que perciban las recompensas sin valor, y como resultado la motivación y
los esfuerzos por el trabajo podr"an mermar.
2. $roveer de feddbac3s constructivos entre las etapas del proceso de trabajo. -si
el l"der podrá controlar la calidad y cantidad de trabajo del empleado y modelar las
e%pectativas de #ste en cuanto a recibir las recompensas por sus esfuerzos.
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4. -segurarse que los reconocimientos y recompensas deben ser provistos de
manera puntual. Es más deben hacerlo lo más rápido posible para fomentar en la
mente del empleado, la asociación entre la tarea bien realizada o el esfuerzo
productivo con la recompensa.
+OMI,-/ E0IO ,OMA GRAL DE DE+IIO4E
+OMI,-
&n comit# es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto y es
uno de los recursos más comunes de las organizaciones. -unque se les ha
criticado enormemente, cuando las reuniones de comit#s son conducidas
debidamente y sirven para el propósito indicado, pueden resultar en mayor
motivación, más atinada solución de problemas y mayor producción.
+uatro eta#a! $e lo! #roce!o! 5ru#ale!
• 5ormación6 en donde los miembros se conocen entre s".• 7ormenta6 se determina el objetivo de su acción conjunta y surgen
conflictos.• 8eglamentación6 el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta.
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• esempe9o6 el grupo se aplica a su tarea.
E%isten unos tipos de comit#.
+omit6! $e l(nea " $e !ta77
-lgunos comit#s asumen funciones administrativas, pero otros no. (i la autoridad
de un comit# implica la toma de decisiones que afectar"an a los empleados dado
que #stos serán los responsables de ejecutarlas, el grupo recibe el nombre de
comit# de l"nea con funciones administrativas. (i su relación de autoridad con un
superior es de asesor"a, se trata entonces de un comit# staff.
+omit6! 7ormale! e in7ormale!
os comit#s formales son parte de la estructura organizacional, con deberes y
autoridad espec"ficamente delegada. :uando los comit#s se organizan sin que se
les delegue autoridad espec"ficamente, sino sencillamente para que realicen
actividades de análisis grupal o de decisión grupal sobre un problema en
particular, se les considera como informales.
+omit6! #ermanente! " tem#orale!
os comit#s formales son por lo general permanentes y los comit#s temporales se
forman cuando se realiza el estudio de alg!n problema en especial por un tiempo
relativamente corto.
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7ambien se tienen en cuenta las razones para realizar un comit#.
eliberación y criterios grupales6 a discusión de ideas y el e%amen de un
asunto con la intervención de todos los participantes. os comit#s puede
contribuir al aclaramiento de problemas y al desarrollo de nuevas ideas.7emor al e%ceso de autoridad en una sola persona6 a renuencia de un
director general o jefe de departamento a asumir plena responsabilidad
sobre una decisión, puede ser motivo del establecimiento de un comit#.8epresentación de grupos interesados6 :uando los ejecutivos enfrentan
problemas internos especialmente dif"ciles pueden optar por elegir a los
miembros de comit#s en tal forma que las partes interesadas queden
debidamente representadas.:oordinación de departamentos, planes y pol"ticas6 $ermite a los individuos
no sólo obtener conocimiento de primera mano de planes y sus funciones
en la ejecución de #stos, sino tambi#n hacer sugerencias para su mejora.7ransmisión de compartimiento de información6 $ermite ahorrar tiempo y se
aclaran mejor todas las confusiones que a trav#s de memorándums aunque
est#n bien redactados.:onsolidación de la autoridad6 (e debe determinar la necesidad o no de
modificar la estructura organizacional a fin de concentrar en un solo puesto
la autoridad indispensable para la toma de decisiones recurrentes.0otivación mediante la participación6 os comit#s permiten amplia
participación en la toma de decisiones y es com!n que quienes participan
en la planeación de un programa se muestren más entusiastas en su
aceptación y ejecución.Elusión de acciones6 $ara retrasar la solución de un problema o incluso
posponer indefinidamente una solución.
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E0IO
Es un n!mero reducido de personas con habilidades complementarias
comprometidas con un propósito com!n, una serie de metas de desempe9o y un
m#todo de trabajo del cual todas ellas con mutuamente responsables. os
miembros de un equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia
del propósito del equipo. $or otra parte, se les debe seleccionar de acuerdo con
las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito. &n equipo debe
contener la mezcla e%acta de habilidades, tales como habilidades funcionales o
t#cnicas, habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones y, por
supuesto, habilidades para las relaciones humanas.
,OMA GRAL DE DE+IIO4E
7omar decisiones es una de las actividades fundamentales que tiene que realizar
un directivo. avid -.arvin, profesor de
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1.1 ELE++I84 DE LA ERO4A ID84EA ARA AR,I+IAR E4 EL
RO+EO:&n grupo de profesionales con distintas perspectivas generará una mayor
variedad de ideas refle%ionadas sobre como tomar una determinada
decisión que un grupo cuyos componentes tengan un origen similar. -l
seleccionar a los profesionales que van a integrar el grupo que va a
participar en la toma de decisiones hay que buscar a aquellos que van a
e%presar distintos puntos de vista y que tienen intereses distintos. El grupo
debe incluir6
aC.D 8epresentantes de los afectados por la toma de decisiones. (i participan
en la toma de decisiones es más fácil que acepten la decisión.
bC.D E%pertos que pueden facilitar la información requerida sobre la viabilidad
de las distintas alternativas que están siendo consideradas.
cC.D 'positores, para tratar de eliminar obstáculos. El invitar a alguna de las
reuniones a las personas que se supone se van a oponer a las medidas
tomadas permite conocer las objeciones y buscar formas de superarlas.
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El grupo no debe ser muy grande. El n!mero ideal de componentes oscila entre
cinco y siete. (i la decisión a tomar es muy compleja se puede elevar a .
./ EEA8 E 0F7'' - (E&A8 $-8- - 7'0- E E:A(A'NE(6 el
grupo seleccionado necesita conocer cómo se va a tomar la decisión final.
E%isten cuatro abordajes principales6
aC.D :onsenso6 todos los miembros del grupo se re!nen para discutir las
propuestas y buscan llegar a un acuerdo que todos acepten.
bC.D 0ayor"a6 El grupo vota y la mayor"a gana. El l"der del grupo puede romper
el empate en caso de producirse.
cC.D :onsenso cualificado. El equipo trata de llegar a una decisión, pero si no lo
consiguen acuerdan que el l"der decida.
dC.D ecisión directiva. El l"der toma la decisión e informa de la misma al
equipo. Este enfoque puede ser necesario en situaciones de crisis.
os tres primeros m#todos var"an en la importancia de la opinión de los
participantes y en la sensación de responsabilidad que crean en ellos. No hay que
olvidar que, con frecuencia, en la
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b!squeda del acuerdo se olvidan la posibilidad de valorar las perspectivas
minoritarias. a labor del directivo incluye el promover la e%plorar todas las ideas
independientemente del enfoque que seleccione para tomar la decisión.
.1:8E-8 E -0
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aC. status quo?.
dC. 7endencia a confirmar nuestra opiniones mediante la b!squeda de
información que la apoye, ignorando los hechos que puedan cuestionarla.
/./ A8AA8 -E:&--0EN7E - ANI0A:- E 8&$'6 una de las
ventajas de considerar la toma de decisiones como un proceso grupal es que
los prejuicios individuales pueden ser contrarrestados por la presencia de
m!ltiples voces y perspectivas. $ero aunque los grupos pueden ofrecer
distintos puntos de vista necesitan ser dirigidos para ser productivos. El reto del
l"der se encuentra en dirigir adecuadamente el proceso de toma de decisiones
del grupo. En caso de no hacerlo el directivo pude encontrarse con una de
estas dos situaciones e%tremas6
aC.-rmon"a grupal e%cesiva6 este fenómeno se produce cuando los individuos
quieren sentirse aceptados por el grupo o cuando les falta inter#s por el
proceso. (i los profesionales se esfuerzan en ser aceptados por el grupo
pueden caer v"ctimas del pensamiento grupal, con lo que el deseo de
adaptarse al grupo le puede llevar a no e%presar sus opiniones si difieren de
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las del grupo, especialmente si no coinciden con las del l"der del mismo y la
motivación para valorar otras alternativas desaparece. El grupo no intenta
obtener la opinión de los e%pertos y filtra la información que recibe para
adecuarla a sus preferencias. os miembros del grupo pueden dedicar mucho
tiempo a conocer lo que cada uno desea para intentar llegar a una solución
que satisfaga a todos.
Esta armon"a e%cesiva se puede producir tambi#n por desinter#s de los
participantes si consideran que el l"der ya ha tomado una decisión y no va a
tomar en cuenta sus puntos de vista por lo que lo !nico que desean es que el
proceso acabe cuanto antes y pueden aceptar la primera propuesta que les
planteen.
bC.Andividualismo e%cesivo6 en esta situación los profesionales defienden sus
posturas a ultranza, pudiendo llegar hasta la agresividad, desechando las
opiniones de los demás y negándose a considerar el bien com!n.
3. A4ALIZAR LA I,A+I84:
En esta fase es fundamental evitar caer en el error de buscar soluciones antes
de entender la naturaleza o causa ra"z del problema o situación a tratar. $ara
llegar a conocer el n!cleo del problema es conveniente realizar un análisis de
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causa ra"z, en el que va preguntando continuamente el porqu# de cada hecho
que se presenta hasta llegar al origen del problema.
El directivo al encontrarse con un problema debe pensar en cómo plantearlo al
equipo, teniendo cuidado de no asumir desde el principio que conoce cuál es el
problema. ebe retar al equipo a llegar al n!cleo de la situación enmarcando
#sta de diversas formas y comprobando toda la información disponible
e%istente que apoye las teor"as que van surgiendo. urante este proceso
cuestionar los por qu# y hacer otras preguntas abiertas que promuevan la
e%ploración de las causas.
:uando la situación está correctamente definida el paso siguiente consiste en
identificar los objetivos y determinar una l"nea de actuación y para ello el
directivo debe6
. Especificar los objetivos que se quieren lograr por medio de esa decisión,
tras conocer, valorar y tener en cuenta las opiniones del grupo.
/. efinir el nivel de desempe9o y los indicadores que van a representar el
resultado esperado.
1. escribir la situación que se va a producir cuando se logre el resultado.
2. :omprobar que no e%isten conflictos entre los objetivos y el resultado
esperado.
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+OM4I+A+I84
a :omunicación rupal es la que ocurre cuando un conjunto de personas
conforman una unidad prácticamente identificable y realizan transferencia de
mensajes para la interacción, convivencia y desarrollo del grupo en busca del
cumplimiento de sus objetivos.
a comunicación grupal se da en reuniones entre los miembros de un
departamento, comit#, grupo de trabajo, equipo de proyecto o cualquier otro grupounido por un propósito com!n.
(eg!n se implique cada uno en la comunicación personal con los demás, se dará
uno de los siguientes niveles6
9ormal6 Es algo superficial, pues se refiere sólo a las funciones que cada uno
desempe9a.
E
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a soledad6 (ólo en la soledad se puede escuchar el propio interior para
encontrarse a s" mismo.
a manifestación6 :ada uno se realiza al manifestarse a los demás.
a lucha6 a comunicación no se da si no e%iste lucha, renuncia a los propios
intereses para relacionarse con el otro.
El desinter#s6 (ólo llega a comunicarse en profundidad el que vive gratuitamente
con y para los otros.
a igualdad6 No se trata de uniformidad, sino de una especie de apropiación de la
e%istencia del otro, pero respetándole y dejándole que sea #l mismo.
El silencio6 a unidad interior de la persona sólo se construye con el silencio, que
por eso mismo favorece la comunicación con los otros.
9A+,ORE 0E 9A>ORE+E4 LA +OM4I+A+I84 E4 4 GRO
a Escucha -ctiva6 :uando lo más importante de la comunicación es escuchar,
atender a lo que se percibe Joral y no verbalC.
5ase -6 captar la información.
5ase
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5ase :6 valorar la información, evaluación de cómo vamos a utilizar esa
información en la conversación.
5ase 6 dar receptividad a la información, feedbac3.