La La GGestión del estión del DDesempeño y lasesempeño y lasCompensacionesCompensaciones
La La GGestión del estión del DDesempeño y lasesempeño y lasCompensacionesCompensaciones
Lizbeth Carvajal BenitoLizbeth Carvajal BenitoLizbeth Carvajal BenitoLizbeth Carvajal Benito
CONTENIDOCONTENIDO
La Gestión del desempeño: Una herramienta de Alineamiento La Gestión del desempeño: Una herramienta de Alineamiento Estratégico Estratégico
Desafíos de la Gestión del DesempeñoDesafíos de la Gestión del Desempeño
Gestión del Desempeño y Desarrollo EstratégicoGestión del Desempeño y Desarrollo Estratégico
Gestión del Desempeño y Desarrollo Organizacional Gestión del Desempeño y Desarrollo Organizacional
Etapas para su introducción: Diseño e ImplantaciónEtapas para su introducción: Diseño e Implantación
Implantación del Sistema de CompensacionesImplantación del Sistema de Compensaciones
FijasFijas
VariablesVariables
Caso para análisisCaso para análisis
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Desarrollo EstratégicoDesarrollo Estratégico
Desarrollo OrganizacionalDesarrollo Organizacional
VisiónMisiónVisiónMisión
EstrategiaEstrategia
CulturaCultura
Medición del Desempeño
Grupal e Individual
Medición del Desempeño
Grupal e Individual
Evaluación de
Competencias
Evaluación de
Competencias
Objetivos e Indicadores Grupales e
Individuales
Objetivos e Indicadores Grupales e
Individuales
Perfiles deCompetencias
(ComportamientosEsperados)
Perfiles deCompetencias
(ComportamientosEsperados)
Misión,Objetivos y
PlanesPor Áreas
Misión,Objetivos y
PlanesPor Áreas
Modelo de Competencias
Modelo de Competencias
Revisión de
Resultados de
Desempeño
La Gestión del Desempeño: una Herramienta de La Gestión del Desempeño: una Herramienta de Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Visión/Misión
Estrategia
Objetivos
Tácticas/Políticas
Indicadores
¿Cuál es la meta y “razón de ser” como compañía?
¿ Cómo y dónde vamos a competir para alcanzar los objetivos?
¿Qué queremos para el negocio?
¿Qué vamos a hacer para desarrollar nuestras estrategias?
¿Cuáles serán los indicadores clave de éxito?
QUÉ
PrincipiosValores
ComportamientoObservable
Cultura
Competencias Organizacionales
CÓMO
GESTIÓN DE DESEMPEÑO
La Gestión del Desempeño: una Herramienta de La Gestión del Desempeño: una Herramienta de Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
¿Cómo se hacen las cosas en esta organización?
¿Cuáles son los valores que sustentan nuestra actuación?
¿Qué competencias debemos desarrollar para fortalecer nuestros valores?
¿cuáles serán los comportamientos que indican que poseemos las competencias requeridas?
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
La Gestión del Desempeño es MAS que la simple La Gestión del Desempeño es MAS que la simple Evaluación del DesempeñoEvaluación del Desempeño
Demostración contable o en cifras del desempeño
Entrega y recepción de feedback
Guía o Coaching
Apoyo con Sistemas y decisiones de
Compensaciones
Identificación talentos, evaluación de las mejoras en
habilidades requeridas, planes de desarrollo
Apoyo con personal de planificación
Apoyo a las personan en el desarrollo de sus
carreras individuales
Mejoramiento de las competencias individuales
Definición de Expectativas Claras
Establecimiento de Prioridades
Identificación de metas y objetivos para las
prioridades
Establecimiento de la situación ideal u óptima
(target)
Identificación y gestión de las medidas de desempeño
e indicadores asociados a las metas y objetivos
buscados.
Medición cuantitativa del desempeño
Reportes de desempeño y resultados
Uso de la información para mejorar la gestión e
inducir los cambios
Incluye acciones tales como:Incluye acciones tales como:
DesafíosDesafíos de la Gestión del Desempeño de la Gestión del Desempeño
Gestión de competencias alineada con la estrategia y vinculada a comportamientos esperados
Objetivos de negocios vinculados a indicadores mensurables
Gestión del desempeño integrada (organización, equipo, individuo; resultados y competencias).
Gestores de línea preparados para gestionar el desempeño.
Gestión del desempeño como parte integrante del modelo de Gestión de RR.HH.
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
– Basada en objetivos y metas individuales
– Balanced scorecard
– Basada en objetivos y metas individuales
– Balanced scorecard
El éxito de la Gestión del Desempeño es el alineamiento con las Directrices Estratégicas, Objetivos de
Negocio, Requerimientos de Clientes y Cultura o Valores Organizacionales.
Desarrollo EstratégicoDesarrollo Estratégico
Desarrollo Organizacional
Desarrollo Organizacional
– Basada en Factores
– Basada en Perfiles de Competencias (medida a
través de 360º, assesment, otros)
– Basada en Factores
– Basada en Perfiles de Competencias (medida a
través de 360º, assesment, otros)
Gestión delDesempeñoGestión delDesempeño
DesafíosDesafíos de la Gestión del Desempeño de la Gestión del Desempeño
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Plan Estratégico Cultura Organizacional
Ideas creativas referentesa dónde y cómo competir
Define la forma en que necesitamos que se hagan
las cosas
Comunicar las estrategias y valores a la organizaciónComunicar las estrategias y valores a la organización
Indicadores yComportamientos
Esperados
“Lo que no se mide, no se hace y ....
no se gestiona”
Gestión del DesempeñoGestión del Desempeño
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
”Las tres cosas más importantes que se necesitan medir en un negocio son satisfacción del cliente, satisfacción del empleado y Cash Flow. Si estas creciendo en satisfacción del cliente, tu
cuota de mercado seguro que también está subiendo. La satisfacción de los empleados te da productividad, calidad, orgullo y creatividad. Cash flow es el pulso - el signo vital de la vida
en la empresa.”
- Jack Welch, CEO - General Electric Inc.
Visión, Misión,
Objetivos, Estrategias y Tácticas
Principales procesos y actividades (Representados
por la cadena de valor)
Indi
cado
res ”¿Cómo lo estamos haciendo?"
Confirmación de si las estrategias producen los resultados esperados
Indicadores
”¿Qué queremos hacer?”
Comunicación de las estrategias a las áreas críticas para conseguir los objetivos
Personas
Valor del accionista
Gestión del Desempeño y Desarrollo EstratégicoGestión del Desempeño y Desarrollo Estratégico
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Visión y Estrategia
Perspectiva Financiera- Accionistas
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Procesos
Perspectiva de Personas y Cultura
Balanceando: Indicadores predictivos, orientados a procesos y resultados,
equilibrado para todas las categorías: procesos, clientes, finanzas y
empleados, factores internos y externos, que en conjunto provean una mejor
comprensión del desempeño.
Balanceando: Indicadores predictivos, orientados a procesos y resultados,
equilibrado para todas las categorías: procesos, clientes, finanzas y
empleados, factores internos y externos, que en conjunto provean una mejor
comprensión del desempeño.
“¿Cómo deberíamos medir la generación de valor para
el accionista?”
“¿Cómo cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar
y mejorar?”
“¿Cómo lograremos nuestra visón atendiendo
a los intereses de la compañía ante los
clientes?”
“¿Cómo lograremos excelencia en nuestros procesos de negocio?”
Gestión del Desempeño y Desarrollo EstratégicoGestión del Desempeño y Desarrollo Estratégico
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
A c tivos Tan g ib les A c tivos In tan g ib les
V a lo r d e la E m p resa
CapitalFísico Capital
Financiero
C. Humano
C. Estructural
C. RelacionalC. Relacional
Capital Humano: conocimiento útil (explícito o tácito) que poseen sus
personas o equipos
Capital Estructural: conocimiento de las personas y equipos, sistematizado e
internalizado por la organización
Capital Relacional: valor de las relaciones externas (potencial de generación
de nuevos clientes/negocios)
Gestión del Desempeño y Desarrollo EstratégicoGestión del Desempeño y Desarrollo Estratégico
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
La Gestión del Desempeño aporta a la generación de valor para el accionista, La Gestión del Desempeño aporta a la generación de valor para el accionista, mediante la búsqueda coordinada de valor para los empleados, clientes y mediante la búsqueda coordinada de valor para los empleados, clientes y procesos, pues a la base se encuentran siempre las personas:procesos, pues a la base se encuentran siempre las personas:
Valor de la Empresa
Capital Relacional
•Lealtad de clientes•Satisfacción de clientes•Cercanía al mercado•Relaciones con proveedores
Capital Financiero
•Maximización de valor agregado de los empleados
•Maximización de las inversiones en personal
Capital Estructural
•Tecnología de procesos de negocio•Propiedad intelectual•Tecnologías de productos•Innovación de productos y procesos
•Satisfacción de los empleados•Nivel de desempeño•Nivel de capacitación del personal•Mejora de Competencias
Capital Humano
Gestión del Desempeño y Desarrollo EstratégicoGestión del Desempeño y Desarrollo Estratégico
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Organizaciones con definición de misión.(Datos en forma de porcentaje de organizaciones).
706050403020100
1992 1995 1999
Escritas No escritas
Fuente: I.E.S.E.(2000)
Gestión del Desempeño y Desarrollo EstratégicoGestión del Desempeño y Desarrollo Estratégico
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Es una herramienta de
transformación cultural y de
asignación de impacto o
responsabilidades
Gestión del Desempeño y Desarrollo Gestión del Desempeño y Desarrollo OrganizacionalOrganizacional
• Reflejar Necesidades del negocio actuales futuras, describiendo Comportamientos Requeridos para alcanzar el éxito y los nuevos comportamientos esperados
• Una herramienta de la linea y la alta gerencia , si se busca un cambio en los comportamientos e impacto en la línea de resultados
• Ser fácilmente comprendida, gracias a un lenguaje que sea significativo para el personal
• Ser vista como algo de importancia para las responsabilidades de los individuos
• Flexible a los cambios, de manera de generar un ambiente de mejora continua y aprendizaje.
La estructura de competencias que aporta a la La estructura de competencias que aporta a la Gestión del Desempeño debe :Gestión del Desempeño debe :
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Las empresas que desarrollan sistemas de Las empresas que desarrollan sistemas de Gestión del DesempeñoGestión del Desempeño
90%
45%
85%
38%
60%
8%
52%
22%
42%
16%
Clear agreement on strategyamong senior management
Good cooperation & teamworkamong management
Effective communication ofstrategy to organization
Willingness of employees to takerisks
High levels of self-monitoring ofperformance by employees
Measurement-Managed Organizations Non Measurement-Managed Organizations
Source: John H. Lingle and William A. Schieman, “Is Measurement Worth It?”, Management Review
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
… … y logran resultados superioresy logran resultados superiores
Source: American Management Association
74%
83%
97%
44%
52%55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Organizaciones conGestión del Desempeñobasada en BSC
Percibida como líder de su industria en los últimos 3 años
Calificada financieramente en el 1º tercio de su industria
La gestión del cambio cultural ha sido juzgada como muy o moderadamente exitosa
Mea
sure
of
Su
cces
s
Organizaciones sinGestión del Desempeñobasada BSC
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Etapas para la introducción del Sistema de Etapas para la introducción del Sistema de Gestión del DesempeñoGestión del Desempeño
Etapa IEtapa I
Diseño
ConfirmacióndeDiseño
IndicadoresY
CompetenciasEstrategia deNegocios
Etapa IIEtapa II
Implantación
Sistemas de Información
Evaluacióndel
Desempeño
Sistemas deCompensación
Comunicación y Entrenamiento
Factores críticos en la construcción de un modelo Factores críticos en la construcción de un modelo de gestión integral de desempeño:de gestión integral de desempeño:
La calidad de la definición estratégica
La precisión de los indicadores de desempeño
El entendimiento y compromiso por parte de las personas
Asegurar el sistema de medición
Decisiones derivadas de la medición
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Gerente GeneralScorecard
Objetivos
SubGerente
Scorecard Scorecard Scorecard Scorecard Scorecard Scorecard
GerenteScorecard Scorecard Scorecard
ObjetivosObjetivos Objetivos
JefeScorecard
JefeScorecard
JefeScorecard
JefeScorecard
SubGerente SubGerente SubGerente SubGerente SubGerente
Gerente Gerente
CascadCascadaa Scorecards Scorecards
Diseño: Gestión del Desempeño, Diseño: Gestión del Desempeño, Alineamiento de objetivosAlineamiento de objetivos
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Estrategia de RR.HH.
Capacidades Directivas
Cultura Idónea
El balance y la cuenta de resultados que
deben medir tanto los activos tangibles como
los intangibles
Aplicación de los sistemas de
gestión de RR.HH.
Calidad de los procesos de gestión de personas
Incremento del rendimiento del
empleado
Maximizar el valor agregado
Disminución de costo de la
función
Mayor productividad
Flexibilidad y retención
Excelencia en el desempeño
Mejora de las competencias y conocimimetos
Satisfacción del empleado
Los empleados como activos, que deben
ser gestionados optimizando su
rendimiento
Los sistemas y prácticas de gestión de los empleados
como enlace entre los recursos ejecutivos y los
empleados
Los elementos capacitadores que impulsan la gestión
de las personas
Diseño: Gestión del Desempeño, Diseño: Gestión del Desempeño, Ejemplo Objetivos de RRHH Ejemplo Objetivos de RRHH
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
IndicadoresPotenciales
• Relevantes?• Confiables?• Claros?• Duplicados?• Factibles?
Balanceados?
Retardadores
No Financieros
Largo Plazo
De Resultados
Impulsadores
Financieros
Corto Plazo
Facilitadores
(de proceso)
Alto Impacto Factores de alta influencia
Clientes
Personas
Finanzas
Procesos
Asegurar equilibrio, cobertura, y alineamiento estratégico
Diseño: Gestión del Desempeño, Diseño: Gestión del Desempeño, Selección de indicadoresSelección de indicadores
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Un objetivo importante de los Indicadores es que permiten resolver los problemas y alcanzar las metas hasta en los niveles más bajos de
la Organización.
Un objetivo importante de los Indicadores es que permiten resolver los problemas y alcanzar las metas hasta en los niveles más bajos de
la Organización.
FEEDBACK...Permite realizar un
análisis y comentar los resultados
• Nuevos clientes• Nuevos productos y servicios• Penetración a mercados nuevos
y existentes• Incremento de los niveles de
calidad y eficiencia• Adquisiciones estratégicas• Empleados con herramientas,
entrenamiento y un medio para crecer
• Resultados financieros
ACCIONES CORRECTIVAS¿Qué acciones son necesarias
para alcanzar los resultados deseados?
Indicadores
D e s a r r o l l a r c u a d r o s p a r a c a d a i n d i c a d o r
$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x
1 . P r e s e n t a r d a t o s
2 . G r a f i c a r c a d a i n d i c a d o r
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
Ene Feb. Mar. Abr. Mayo J un. J ul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dic.
Trasant.
Anterior
Actual
Meta
D e s a r r o l l a r c u a d r o s p a r a c a d a i n d i c a d o r
$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x$ x x x $ x x x $ x x x $ x x x
1 . P r e s e n t a r d a t o s
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0
2000
4000
6000
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16000
18000
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Ene Feb. Mar. Abr. Mayo J un. J ul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dic.
Trasant.
Anterior
Actual
Meta
Gestión del Desempeño:Gestión del Desempeño:Aporte de los IndicadoresAporte de los Indicadores
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Revisar funciones e identificar indicadores de cumplimiento apropiados
Entrenamiento de participantes. Talleres de establecimiento de metas y planes de acción
Reportes de indicadores y revisión de cumplimiento. Resultados de la evaluación
Retroalimentación
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
Definir reglas (ponderaciones, frecuencia de revisión, rangos de cumplimiento...)
Seguimiento, coaching y ajuste a planes de acción
ImplantaciónImplantaciónEvaluación de DesempeñoEvaluación de Desempeño
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Madurez de laOrganización
Complejidadde la herramienta
SISTEMA TRADICIONAL“CARGO” o “FUNCION”
(formal o informal)
SISTEMA TRADICIONAL“CARGO” o “FUNCION”
(formal o informal)
GERENCIAMIENTODE METASGLOBALES
GERENCIAMIENTODE METASGLOBALES
+GERENCIAMIENTO
DE OBJETIVOSINDIVIDUALES
GERENCIAMIENTODE OBJETIVOSINDIVIDUALES
+GERENCIAMIENTODE INDICADORES Y COMPETENCIAS
CualitativosCuantitativos
La implantación de los Sistemas de Evaluación del Desempeño integrados deben La implantación de los Sistemas de Evaluación del Desempeño integrados deben establecerse en forma gradual, de modo de posibilitar el aprendizaje y madurez de la establecerse en forma gradual, de modo de posibilitar el aprendizaje y madurez de la organizaciónorganización
+
ImplantaciónImplantaciónEvaluación de DesempeñoEvaluación de Desempeño
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Desarrollo EstratégicoDesarrollo Estratégico
Desarrollo OrganizacionalDesarrollo Organizacional
Remuneración Variable o Incentivos
Individuales y Grupales
Remuneración Variable o Incentivos
Individuales y Grupales
MisiónMisión
EstrategiaEstrategia
CulturaCultura
Medición del Desempeño Individual y Grupal
Medición del Desempeño Individual y Grupal
Evaluación de
Competencias
Evaluación de
Competencias
Objetivos e Indicadores Individuales y Grupales
Objetivos e Indicadores Individuales y Grupales
Competencias
Competencias
Misión,Objetivos y
PlanesPor Áreas
Misión,Objetivos y
PlanesPor Áreas
Modelo de Competencias
Modelo de Competencias
Revisión de
Resultados de
Desempeño
Remuneración FijaDesarrollo y mejoramiento
Individual y Grupal
Remuneración FijaDesarrollo y mejoramiento
Individual y Grupal
ImplantaciónImplantaciónSistema de CompensacionesSistema de Compensaciones
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
El Sistema de Compensaciones es una herramienta cuyo rol puede ser
apoyar o impulsar el cambio y la creación de valor, y considera dos ejes
principales:
El Sistema de Compensaciones es una herramienta cuyo rol puede ser
apoyar o impulsar el cambio y la creación de valor, y considera dos ejes
principales:
SC&CVApoyar o impulsar
el Desarrollo de la Estrategia de Negocio:
Generar Valor al accionista
Potenciar Valores
de la Cultura
Empresarial que apoyen
un modelo de creación de valor
ImplantaciónImplantaciónSistema de CompensacionesSistema de Compensaciones
Desarrollo Estratégico
Desarrollo Organizacional
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
ImplantaciónImplantaciónSistema de CompensacionesSistema de Compensaciones
Compensaciones monetarias (Fijo, Variable CP y LP)
Beneficios
Equilibrio Trabajo-Vida
Entrenamiento, Desarrollo
Profesional, Liderazgo
Empresa Empleado
costo Valor
EstrategiaCultura
Necesidades/Expectativas
Estructura Optima de CompensaciónEstructura Optima de Compensación
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
ESTRUCTURA DE BANDAS SALARIALES
Banda 2
Banda 1
Posición en la banda salarial
Posición en la banda según el nivel de
desarrollo profesional
de competencia
s
Curva de Política Salarial
Compensación Fija
Valor del Puesto
La Política de Compensación Fija debe impulsar los valores organizacionales y la
cultura, representada por los comportamientos requeridos o competencias de sus
colaboradores. La compensación debe reconocer la competencia de la persona y al
mismo tiempo constituirse como una herramienta que acompaña y reconoce la
Sistema de Compensaciones – C. FijaSistema de Compensaciones – C. Fija
trayectoria profesional “consolidada” de la
persona (grado de desarrollo y sus logros
profesionales alcanzados a lo largo del
tiempo).
El modelo implica una evolución desde la
tradicional evaluación de cargos en función de
responsabilidades a la valoración de cargos en
términos de competencias.
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
• Select key measures from the balanced scorecard for incentive compensation such as:
– Total shareholder return – Cash flow– Sales growth – Return on assets– Return on sales– Customer satisfaction– Employee satisfaction
• Determine appropriate measures for long-term and short-term compensation programs.
• Determine which measures are appropriate for incentive compensation at which level of the company.
Long-term
Short-term
TSR
ROS
CustomerCustomerCustomerCustomer
Sales growth Market share Customer profitability Customer satisfaction Delivery performance Repeat business
Sales growth Market share Customer profitability Customer satisfaction Delivery performance Repeat business
EmployeeEmployeeEmployeeEmployee
Employee development Employee satisfaction Environmental, health & safety
Employee development Employee satisfaction Environmental, health & safety
OperationsOperationsOperationsOperations
Innovation & product development Supply management Quality Order to delivery cycle time Inventory levels Cost reduction & margin Product cost and profitability Initiative implementation status
Innovation & product development Supply management Quality Order to delivery cycle time Inventory levels Cost reduction & margin Product cost and profitability Initiative implementation status
Finance/ShareholderFinance/ShareholderFinance/ShareholderFinance/Shareholder
Shareholder return Profitability Cash flow Fixed capital investment return Working capital performance Productivity
Shareholder return Profitability Cash flow Fixed capital investment return Working capital performance Productivity
Decisiones
Estratégicas
Decisiones tácticas
Decisiones
operativas
Procesos
Actividades
Ejecutivos
Unidades de
negocio
Unidades
Operativas
Ges
tió
n
Cuadro de Mando
Niveles de decisión y
gestión
Div Unid
Corp
Programas de compensación que recompensen el logro de las metas
organizacionales, de áreas y unidades
Sistema de Compensaciones – C.VariableSistema de Compensaciones – C.Variable
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
El alineamiento del Programa de Compensaciones Variables con la ESTRATEGIA DE
NEGOCIO exige que reflexionamos desde una triple perspectiva:
ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATEGIA DE COMPENSACIONES
I. RIESGO DE GESTION DEL PROYECTO EMPRESARIAL.
Nivel de exigencia del Proyecto Empresarial, en términos de facilidad de logro de los objetivos planteados.
I. RIESGO DE LA COMPENSACION
Nivel de variabilidad introducido al esquema de compensaciones y nivel de exigencia de los parámetros de rendimiento considerados.
II. HORIZONTE TEMPORAL DEL PROYECTO.
Plazo temporal de desarrollo del Proyecto Empresarial (“tasa de retorno”).
II. HORIZONTE TEMPORAL RETRIBUTIVO
Nivel de importancia de la compensación a largo plazo sobre la de corto plazo.
III. IMPACTO EN LOS “VALUE DRIVERS”.
Nivel de apoyo de los Programas de Compensaciones a los generadores de valor identificados.
Sistema de Compensaciones – C.VariableSistema de Compensaciones – C.Variable
III. ALINEAMIENTO CON LA CREACION DE VALOR
Nivel de desarrollo de políticas y líneas de acción dirigidas a la creación de valor.
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
Programa
“Spot Award”
Programas de Compensación
Variable ligada al Capital Social
Programas de Compensación
Variable Diferida
Programas de Compensación Variable
vinculada a la mejora de Competencias.
Programa de Remuneración Variable
basado en Cumplimiento de
Objetivos/Indicadores
HORIZONTE TEMPORAL DEL PROYECTO EMPRESARIAL /RETRIBUTIVO
ALTO
BAJO
RIE
SG
O D
E G
ES
TIÓ
N /
RIE
SG
O R
ET
RIB
UT
IVO
.
BENEFICIOS
Impacto alto en
la Creació
n de valor
Impacto medio en la
Creación de valor
Impacto bajo en
la Creació
n de valor
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
Sistema de Compensaciones – C.VariableSistema de Compensaciones – C.Variable
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
• Analice principales diferencias en la Gestión y Servicios de RRHH para esta área de negocios
• Considerando la necesidad de alinearse a los objetivos estratégicos de este nuevo canal, el horizonte del proyecto y el riego asociado, identifique elementos diferenciadores en el Paquete de Compensaciones
Ejercicio
• Atraer y retener talentos internos y externos sobresalientes en el negocio Internet, vía competitivos paquetes de compensaciones
• Desarrollar un programa de RRHH diferenciado del negocio tradicional y servicios orientados a cultura del canal
Estrategia de RRHH
• Crear el canal internet como un área de negocios para su empresa
• Crear valor adicional para los accionistas a través de este canal
Estrategia de Negocios
EjercicioEjercicio
Alineamiento EstratégicoAlineamiento Estratégico
• Gestión de RRHH: •Demostrar competencias en Internet a través de la entrega de los servicios de RRHH vía Web, incluyendo portales de reclutamiento y encuestas de satisfacción de empleados on line•“Contratos” con condiciones flexibles•Estructura organizacional poco jerárquica y en función de equipos
• Filosofía de la compensación consistente con las prácticas competitivas en mercado Internet que:
•Enfatice la elección y la flexibilidad•Considere bonos de contratación (sign on)•Establezca alta diferenciación de remuneraciones entre desempeño alto y normal asociado a la creación de valor•Considere ajustes periódicos (menos de un año)•Considere Bonos Stop Award y pagos inmediatos•Considere Incentivos de LP asociados al mayor valor del área•Etc.
Soluciones posible
EjercicioEjercicio
GRACIAS
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