Administrar el negocio en época de crisis
Implementar una Gestión Ejecutiva eficaz
Administrar el negocio en época de crisis
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Administrar el negocio en época de crisis
�Oportunidades y riesgos en épocas turbulentas
�Asignación de recursos-Simplificación del negocio
�Gestión financiera de la crisis
�Planes de acción “típicos”
� Introducción – Modelo Integrado de Gestión y “Clase A”
� Capturado mercado-Explotando el crecimiento-Revisión Portafolio
�Planeación Integrada de Ventas y Operaciones
�Gestión de Productos y Servicios
Administrar el negocio en época de crisis
Bonanza
Crisis
Procesos ineficientes
Productos no rentables
Crisisrentables
Inventariosexcesivos
Clientes no rentables
Tecnología no adecuadaLogística costosa
e ineficiente
Administrar el negocio en época de crisis
Oportunidades �Revisar estratégicamente el
portafolio de productos y base de clientes
�Simplificar los procesos claves
�Mejorar el posicionamiento de marca y producto
Riesgos�Las empresas débiles son
desechadas
�Los equipos directivos ineficaces son desplazados
�Resultar más afectados por la crisis que nuestros competidoresmarca y producto
�Eliminar clientes y productos no rentables
�Revisar la base de proveedores
�Mejorar el rendimiento de procesos internos, sistemas, infraestructura y personal
crisis que nuestros competidores
�Tomar riesgos en defecto o en exceso
�Tomar decisiones temprano o tardíamente
�Caer en la trampa del budget
� Incapacidad de procesos y sistemas para responder
Inicio de Recuperación
Rápido crecimientoInicio de Crisis
PlaneaciónFutura no < 12 mesesPánico
Ampliar el horizonte de planificaciónEstrategias y acciones para cada etapa de la crisis
© Oliver Wight
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Tiempo
NAC400SP
Oct. 08
Junio 2010
Tiempo de reparación Ganar mercado Mejores oportunidades
Ajustar la asignación de recursos Acciones para simplificar el negocio
�Preservar internamente las competencias claves
�Conservar la administración de los activos
� Invertir recursos, tiempo y energía en el ajuste y la integración de sus procesos de gestión de alto nivelprocesos de gestión de alto nivel
�Mantener el Estado de Resultados rentable
�Administrar el balance para generar efectivo y mantener la flexibilidad
�Enfrentar las deficiencias en infraestructura
�El mensaje es solucione estos problemas hoy o limitará sus oportunidades en la recuperación
Procesos que pueden simplificarse
PROCESOS COSTOS INCURRIDOS
Número de productos Inventarios-Depósitos-Movimiento de materiales-
Devoluciones- Catálogos- Garantías
Número de clientes Servicio al cliente- Ventas -Despachos – Cuentas a Cobrar –
Una forma simple de simplificar los procesos es utilizando un gráfico que relacione el proceso con los costos incurridos
Número de clientes Servicio al cliente- Ventas -Despachos – Cuentas a Cobrar –
Administración del crédito
Número de proveedores Compras – Despachos – Cuentas a Pagar - Calidad
Número de promociones Publicidad – Catálogos – Administración del precio -
Impresiones
Número de instalaciones Inventarios - Despachos - Gerencias
Número de órdenes Servicio al cliente - Logística
Proceso Agregar Valor
ValueValue ValueValue ValueValue ValueValue
�� Introducción Productos NuevosIntroducción Productos Nuevos�� Cadena de abastecimientoCadena de abastecimiento�� Proceso de Ordenes de clientesProceso de Ordenes de clientes�� Proceso de PlaneaciónProceso de Planeación�� Planeación FinancieraPlaneación Financiera�� Cotización ConsumidoresCotización Consumidores
© Oliver Wight
ValueValueAddAdd
ColaColaValueValue
AddAddEspeEsperaraEsperaEspera
ValueValueAddAdd
CheckCheck RedoRedoValueValue
AddAdd
VELOCIDAD =
Tiempo Agregando Valor
Tiempo Total Trascurrido%
ConsConsumidorumidor
IB1010
Gestión financiera en épocas turbulentas
�La gestión financiera debe ser parte del proceso general de gestión ejecutiva.
�La oferta de términos de pago más flexibles
�La única cosa peor que no vender es no cobrar
�No ofrecer condiciones especiales para incrementar la demanda a corto plazo.
�Una política de crédito uniforme para todos los clientes no es la mejor solución.
�Dar condiciones especiales a clientes nuevos, saludables para incrementar la participación de mercado.
�Realizar examen más detallado de los créditos y cobranzas
Gestión financiera en épocas turbulentas
�Es hora de reevaluar el desempeño de los proveedores y sus parámetros de venta.
�Se deben elegir los proveedores que mejor soporten las estrategias de las empresas.las empresas.
�Trabajar con los proveedores en los plazos y cantidades mínimas de orden
�Trabajar en el costo total y no sólo en los precios de compra
�Elegir los proveedores cuyos procesos internos mejor coincidan con las necesidades de rápidas entregas en cantidad y calidad requerida.
Qué hacemos para enfrentar la crisis – Diciembre 08
�Situación actual:
� Caída de ventas
� Reducción de rentabilidad
© Oliver Wight
�Plan de acción de las distintas áreas:
� Gerencia de Marketing y Ventas
� Gerencia de Manufactura
� Gerencia de Compras
� Gerencia de Finanzas
IC290SP
Gerencia de Marketing y Ventas
�Negocio compuesto por 2 líneas: A alta rentabilidad,
bajo volumen. Línea B baja rentabilidad, alto
volumen
�Incrementar 10 % la venta de la línea A
� Otorgar 10 días extras para el pago� Otorgar 10 días extras para el pago
� Promoción 2 productos al precio de uno
� Adelantar 1 mes el lanzamiento del producto más
novedoso XY importado de China
� Reducir 15 % la venta de la línea B
� Incremento de 10 % de precios a todos lo productos
de la línea
Gerencia de Manufactura
� Para hacer frente a la producción de la promoción de
la línea A
�Agrega 2 turnos y trabaja los sábados
�Adelanta 1 mes la compra del etiquetador 100 %�Adelanta 1 mes la compra del etiquetador 100 %
automático $ 150 K.
�Para reducir los costos de manufactura
�Adelanta la importación de un equipo secador de última
generación $ 500 K
Gerencia de Compras
� Reducir el costo del producto XY
�Importación de 1 contenedor completo de China que
cubre 2 meses de venta
� Solicitar reducción de costo a todos los proveedores locales
� La consigna recibir más por menos
�Solicitar extensión de los plazos de pago
� Extensión 10 días de plazo
Gerencia de Finanzas
� La gran consigna: Cortar-Cortar-Cortar
�Reducción de todos los gastos operativos en un 10 %
� Eliminar los fondos presupuestados para ajustar el sistema
ERP a las necesidades de la compañía
� Se congelan todos los desarrollos sin excepción
� Se suspenden todas las actividades de capacitación
� Afecta especialmente al nuevo sistema de compensaciones
para la fuerza de ventas.
Evaluación resultados de acciones tomadasFebrero 09
Acciones tomadas
�Gerencia Comercial:
� Incrementar 10 % la venta de la línea A – Superado 15 %
Efectos secundarios
�Gerencia Comercial:
� Incrementar 10 % la venta de la línea A – Superado 15 %
� Otorgar 10 días extras para el pago
� Promoción 2 productos al precio de uno
� Adelantar 1 mes el lanzamiento del producto más novedoso XY importado de China
� Incremento 5 días más en la calle
� Promoción 2x1 redujo la rentabilidad de la línea en un 20 %
� No ha podido ser liberado de aduana. Pérdida de ventas otros productos de la familia
Evaluación resultados de acciones tomadasFebrero 09
Acciones tomadas
�Gerencia Comercial:
� Reducir 15 % venta de línea B – Superado 30 %
Efectos secundarios
�Gerencia Comercial:
� Reducir 15 % venta de línea B – Superado 30 %
� Incremento de 10 % de precios a todos lo productos de la línea
� Fuerte impacto en ventas, disminuyó un 15 % más de lo previsto
Evaluación resultados de acciones tomadasFebrero 09
Acciones tomadas
�Gerencia Manufactura:
� Incremento capacidad productiva por aumento volumen línea A
� Agrega 2 turnos y trabaja los
Efectos secundarios
�Gerencia Manufactura:
� Incremento capacidad productiva por aumento volumen línea A
� Agrega 2 turnos y trabaja los sábados
� Adelanta 1 mes la compra del etiquetador 100 % automático $ 150 K.
� No se utilizó por disminución volumen línea B – Costos extras incurridos $ 12 K
� No se utilizó al 100 % Pago adelantado de $ 75 K
Evaluación resultados de acciones tomadasFebrero 09
Acciones tomadas
�Gerencia Compras:
� Reducir el costo del producto XY
� Importación de 1 contenedor completo de China que cubre 2 meses de venta
Efectos secundarios
�Gerencia Compras:
� Reducir el costo del producto XY
� Por demoras en despacho el inventario aumentó $ 70 K
meses de venta
� Solicitar reducción de costo a todos los proveedores locales
� La consigna recibir más por menos
� Solicitar extensión de los plazos de pago
� Extensión 10 días de plazo
� Las entregas se demoraron en promedio 10 días afectando servicio al cliente
� Incremento de costos en el 60 % de los materiales de 5 %
Evaluación resultados de acciones tomadasFebrero 09
Acciones tomadas
�Gerencia de Finanzas:� La gran consigna: Cortar-Cortar-
Cortar
� Reducción de todos los gastos operativos en un 10 %
Efectos secundarios
�Gerencia Finanzas:
� No se evaluó impacto de suspensión de proyectos
� Eliminar los fondos para ajustar el sistema ERP a las necesidades de la compañía
� Se congelan todos los desarrollos sin excepción
� Se suspenden todas las actividades
de capacitación
� Nuevo sistema de compensaciones para la fuerza de ventas.
� La cía. no pudo facturar durante 1 semana por cancelación ajuste sistema
� El impacto en pérdida de venta supera el ahorro de costos.
Evaluación resultados de acciones tomadasFebrero 09
Situación Diciembre 08
�Previo al plan de ajuste:
� Caída de ventas
� Reducción de rentabilidad
Situación Febrero 09
�Posterior al plan de ajuste:� Ligera recuperación de ventas (crece
línea A y decrece línea B)
� Mayor erosión de la rentabilidad por incremento de costos de insumos, reducción precio venta por reducción precio venta por promociones
� Incremento de necesidad de capital de trabajo por mayor nivel de inventario.
� Conclusión: Empeoraron el Estado de Resultados y el Cash Flow
Organización Disfuncional
IB210
Objetivo – Alineamiento del Negocio
IB230
Plan Estratégico
Plan de Negocio
Plan de CapacidadGrandes Rasgos
AdministraciónDemanda
Manufactura
Ingeniería
Proveedores
Clientes
Ventas & Marketing
Distribución
Planes Financieros
Planeación Maestra
La Realidad de los Procesos Administrativos de Muchas Compañías
© Oliver Wight PV718/NAC100SP
Programa Maestro
Plan Detallado deMaterial/Capacidad
ProgramaciónPlanta &Proveedor
Ejecución
Proveedores
RegistroInventarios
CentroTrabajo
Lista deMaterial
Rutas
DistribuciónPlaneación Maestra
Plan Estratégico
Plan de Negocio
PlaneaciónVentas&Operaciones
Plan de CapacidadGrandes Rasgos
AdministraciónDemanda
Manufactura
Ingeniería
Clientes
Ventas & Marketing
Plan Financiero
Proceso de Planeación Integrado - ERP con PVyO “Clase A” Alineado y Sincronizado
© Oliver Wight
Programa Maestro
Plan Detallado deMaterial/Capacidad
ProgramaciónPlanta&Proveedor
Ejecución
Proveedores
RegistroInventario
Centro Trabajo
ListadeMaterial
Rutas
Distribución
NAC100SP
Clase A
�Todos los Procesos del Negocio Integrados
�Un Solo Juego Integrado de Números para Manejar el Negocio
�Las Cosas Rutinarias pasan Rutinariamente
© Oliver Wight PV718/003SP
�Planeación Anticipada, Prevención de Problemas mas que Corregir después de los hechos
�Procesos mas Tempranos para Tratar con las Crisis
�El Todo es Mas Grande que la Suma de las Partes
�Simultáneamente se Mejora el Servicio al Cliente, Costos y la Utilización de Recursos
¿QUE ES CLASE “A” ?
� Un Sistema de OPERACIONES INTEGRADAS del Negocio.
� Un Sistema de PERSONAS apoyado por la Tecnología.
� Un SISTEMA FORMAL (Planes, Políticas y Procedimientos establecidos y evaluados)
© Oliver Wight
y evaluados)
� DEFINICION de Responsabilidades.
� COMUNICACION entre Departamentos / Compañía / Proveedores / Clientes
PERSONAS YCONDUCTASPERSONAS YCONDUCTAS
EXCELENCIA DE NEGOCIO
Principal Objetivo de la Integración
© Oliver Wight
HERRAMIENTASYTECNOLOGIAS
HERRAMIENTASYTECNOLOGIAS
PROCESOSPROCESOS
IC030SP
Modelo del Negocio Integrado
REVISIÓN GESTION DEL NEGOCIO
Revisión
STRATEGYBUSINESS PLANPERFORMANCE
RevisiónOferta
Revisión Gestión Productos y Servicios
OWI 0004-03SP
ADMINISTRA.DE LA DEMANDA
ADMINISTRA.MERCADO
ADMINISTRA.VENTAS
RevisiónDemanda
ADMINISTRA.ABASTECIMIENTO
ADMINISTRA.ABASTECIMIENTO
ADMINISTRA.PROVEEDORES
ADMINISTRA.ABAST. INTERNO
ADMINISTRA.RECURSOS
ADMINISTRA.PORTFOLIO
ADMINISTRA. PROYECTOS
ADMINISTRA.CADENA ABAST.
Organización Vertical
Ejecutivos
DirectoresRHI & D OP. V & M FIN.
GG
Supervisores
Gerencias Intermedias
Ejecutivos
InvestigaciónDesarrollo
ManufacturaVentas
MarketingFinanzas
Ventaja – Excelencia FuncionalDesventaja - Coordinación A Través de Funciones y Tareas
IC070SP
Marketing Manufactura Investigación Finanzas Calidad
Demanda Oferta NuevosProductos
Finanzas Soporte
Planeación de Ventas y Operaciones
La Empresa
Elementos Clave de la Integración “Clase A” – Plan de Ventas y Operaciones (PVyO)
© Oliver Wight
Ventas Materiales
Logística
Compras
Desarrollo
Ingeniería
Planeación
Contabilidad
RecursosHumanos
Administración
Servicio alCliente
Etc.
NAC1790SP
Objetivos del Proceso de Planeación de Ventas y Operaciones
1. Enfocado al Cliente
2. Dirige el cumplimiento del Plan del Negocio
3. Asegura que los planes están Integrados y son
Realistas
© Oliver Wight
4. Crea un solo Plan de Juego de la Compañía
5. Aprovecha y anticipa los Cambios Externos
6. Dirige los Cambios Internos a través de la Mejora
Continua
7. Despliega el Plan Estratégico
IC090SP
1
CAMBIOGestión de Producto
Gestión de Demanda
Gestión Empresarial Integrada - Proceso Cíclico: Continua Gestión del Cambio
�Cerrando brechas –
1Semanas
2 3 4
2
© Oliver Wight IBME-
CAMBIO
Gestión de Oferta
Reconciliación Integrada
Revisión de Negocios Directiva
brechas –Decisiones
�Un único plan acordado
2
3
4
5
EAME 0153-04a
Planeamiento de Ventas y Operaciones – S&OPLa mejor herramienta para la crisis
�Es el proceso de planificación ideal en este medio ambiente estresante
�Establece un estándar para la reflexión de acciones en el corto plazo, mientras se inicia el desarrollo de capacidades ágil para el futuro.
�Aborda el proceso de ajuste de la asignación de recursos durante un período de reducción de la demandaperíodo de reducción de la demanda
�Al mismo tiempo evalúa que acciones tomar cuando empiece la recuperación
�Es un proceso disciplinado de ejecución para sobrevivir en la crisis y crecer rápidamente cuando las condiciones económicas mejoran
� Incluye el pensamiento crítico, la planificación de escenarios múltiples, y el análisis integrado de la planificación de la gestión y la toma de decisiones alternativas.
Preparándose para la recuperación de la economíaCapturando la participación de mercado
�Los cambios grandes de participación de mercado generalmente ocurren en tiempos de estrés.generalmente ocurren en tiempos de estrés.
�Capturar la cuota de mercado durante el estancamiento general del mercado
�Capturar la cuota de mercado cuando crece rápidamente provocando una mayor demanda de productos y servicios.
Capturar la demanda - los buitres y los cuervos
Buitres
�Presas débiles a punto de morir.
�Adquisiciones de los principales competidores debilitados.
Cuervos
�Actúan en nichos, buscan oportunidad.
Obtienen información de competidores debilitados.
�Efecto rápido.
�Pronto impacto.
�Obtienen información de clientes, proveedores, otras.
�Capturan piezas de las cuotas de mercado.
�Toman la demanda de competidores en dificultades.
�Método económico y sencillo
Preparándose para la recuperación de la economíaPrediciendo y explotando la recuperación
�Las compañías que toman riesgos equivocados fallan.
�Ampliar los horizontes de planificación permite:
� Prever cuando comienza la recuperación y la rapidez con que se acelera la demanda es un ejercicio muy valioso.acelera la demanda es un ejercicio muy valioso.
� Contribuye a la mejor previsión de cambio.
�Modelando el negocio en múltiples escenarios proporcionará una hoja de ruta para la toma de decisiones y la asunción de riesgos
�Tomar decisiones temprano o tardíamente
Modelando el negocioQué preguntas nos debemos hacer?
�Qué tan mal está la economía?
�Puede empeorar?
�Cuánto tiempo puede durar?
�Cuándo empezará a recuperarse?
�Qué tan rápida será la recuperación?
�Cómo nos afectará la crisis?
�Modelar escenarios:
� Escenario más optimista
� Escenario más probable
� Escenario más pesimista
Inicio de Recuperación
Rápido crecimientoInicio de Crisis
PlaneaciónFutura no < 12 mesesPánico
Ampliar el horizonte de planificaciónEstrategias y acciones para cada etapa
© Oliver Wight
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Tiempo
NAC400SP
Oct. 08
Junio 2010
Tiempo de reparación Ganar mercado Mejores oportunidades
Estrategia de planeación
Alta Alto
D: Nuevos productos, Packs especiales, Códigos a discontinuar
B: Códigos promocionales Códigos con alta estacionalidad
VolumenV
ari
abili
dad
Vari
abili
dad
C:Códigos maduros sin promociones,
Códigos maduros en su etapa de discontinuación
A: Productos establecidos,con amplia base de clientes.
Baja Alto
Vari
abili
dad
Volumen
Vari
abili
dad
Preparándose para la recuperación de la economíaCuál es nuestro portafolio, para cada etapa?
�Uno de los más eficaces resultados de este proceso es en el
área de desarrollo de productos y el lanzamiento
�Definir los productos más viables durante la crisis
�Definir los productos más aptos para el crecimiento y recuperación
�Comenzar con los procesos de ingeniería y las actividades de más largo lead time.
�Tomar decisiones por etapas se aplica a todas las partes de la empresa administrando múltiples escenarios y opciones de decisión
Matriz Mercado-ProductoRevisión portafolio-Mercado
�Nuevo producto/Nuevo mercado > riesgo e inversión
� Qué producto debe mejorarse
� Qué producto debe desarrollarse para la recuperación
� Cuáles debo proteger y cuáles discontinuar
43
4Nuevo Producto/Nuevo Mercado
3Producto actual/Nuevo Mercado
2
Nuevo Producto/Mercado Actual
1
Producto actual/Mercado actual
Nuevo al mundoNuevo a la compañía
Adiciones a líneas de productos
Cambios de producto, mejoramientos y racionalización
Reducción de costos
Que es Gestión de Producto?
VENTAS
Plan deNegocio
Productos Reducción de costos
ReposicionamientoTIEMPO
Productosexistentes
Debe planear suficientes “NUEVO” en su negocio para reemplazar productos viejos y alimentar el crecimiento del negocio
EAME 0308-01
Conducido por Cliente, Mercado, Producto o Proceso (recurso)
Administrando el Pipeline: FLUJO
£/$/€
IDEATION STAGE-1 STAGE-2 STAGE-3 STAGE-4 STAGE-5
TOTAL PIPELINE
£/$/€
EAME 0315-04a
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