LA CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, INFORMACIÓN SUFICIENTE PARA DECISIONES
PERTINENTES.
MÓNICA ANDREA CÁRDENAS RODRÍGUEZ
NÉSTOR CRISANTO RINCÓN RAMOS
MARÍA LUISA GUIO CARVAJAL UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Eje Temático: Contabilidad y control de gestión
Resumen
Todas las compañías actualmente se encuentran inmersas en un mercado altamente competitivo y muy dinámico por lo que necesitan un instrumento que les permita responder a las expectativas del mismo, con una estrategia diferenciadora que las conduzca a la mejor posición competitiva proyectando estabilidad en todas las unidades de negocio. En primer lugar, hay que detallar la evolución de la planeación estratégica a la dirección estratégica de la mano con los conceptos de directivo y decisión, ambos claves al momento de elegir la mejor estrategia camino al éxito. Posteriormente hay que profundizar en la plataforma estratégica de la contabilidad de gestión, en la medida que ésta se posiciona como el instrumento de control efectivo para la dirección estratégica, con el andamiaje capaz de medir el grado de cumplimiento de los objetivos trazados por la organización. Por último, a partir del vínculo de la contabilidad de gestión con la dirección estratégica, caracterizar la relación con la productividad como métrica y reflejo de la competitividad empresarial. Palabras clave: Dirección estratégica, planeación estratégica, contabilidad de gestión, indicador de gestión, productividad de factores. Cárdenas, M, Rincón, N & Guio, ML (2017) La Contabilidad de Dirección Estratégica, Información Suficiente para Decisiones Pertinentes. En: Memorias II Jornada Internacional de Estudios Disciplinares en Contabilidad y II Encuentro De Estudiantes De Contaduría Pública. Universidad Militar Nueva Granada 06 y 08 de Septiembre de 2017
1. Introducción El origen de la estrategia se da en el contexto militar donde se planteaba como el trabajo en
conjunto encaminado al mejor despliegue y control de los recursos, para ubicarse en
territorios claves que les permitieran vencer al enemigo y tomar ventaja sobre él u obtener
la victoria y con ella el poder (Orozco, Rivera & Chavarro, 2007). Se introduce en el contexto
económico después de la segunda guerra mundial, por medio de Von Neumann y
Morgenstern en 1944, con la teoría de los juegos. En ambos contextos, la idea central es la
competencia que principalmente se centra en el modo de actuar frente a los adversarios con
el fin de obtener una ventaja y lograr unos objetivos (Palacios, 2009).
Ahora bien, la planeación estratégica ha venido de la mano de este proceso evolutivo y nunca
va a tener un final determinado, ya que la empresa mantiene procesos de continuo
movimiento y adaptación constante de las estrategias a los cambios y retos del entorno, con
el fin de permanecer en competencia. En el siglo pasado, no había procesos tan
estructurados como los que se requieren ahora y es precisamente en este contexto, donde se
hace relevante la dirección estratégica, porque la empresa alcanza un nivel de complejidad
tal, que la obliga a generar estrategias y a buscar un modelo de control de las mismas.
Las organizaciones se encuentran inmersas en un mercado tan competitivo, que algunas no
se preocupan por mejorar sus procesos, viviendo en una constante lucha de costos, mientras
que otras organizaciones, con objetivos claros, han estandarizados sus procesos logrando
niveles organizacionales tan complejos y robustos, que la forma como se concebía el
concepto de dirección quedó obsoleta y hoy por hoy con mayores razones debido al contexto
de la globalización.
El objetivo de este trabajo es hacer un recorrido por el avance de la dirección estratégica en
las compañías y, a partir de ese contexto, encontrar el punto de inflexión en el que la
contabilidad se convierte en instrumento de control de esa dirección estratégica y configura
así la llamada contabilidad de dirección estratégica.
2. Metodología Este trabajo es el resultado de un aporte al proyecto de investigación “Análisis situacional y
prospectiva de la teoría e investigación en contabilidad”, el cual está desarrollando la
Universidad Cooperativa de Colombia en convenio con la Asociación Interamericana de
Contabilidad – AIC. El principal objetivo fue analizar la inserción de la contabilidad de
gestión en la estrategia organizacional. La metodología de investigación empleada fue una
revisión sistemática de la literatura, a través de exploración bibliográfica en bases de datos
como Ebrary y Redalyc, depurando la información por medio de la búsqueda de palabras
clave, la lectura de resúmenes y la elaboración de fichas de lectura.
3. Desarrollo del Tema La estrategia y la continuidad del negocio
Para comprender el inicio de la dirección estratégica en el campo de las organizaciones, cabe
resaltar la contribución de algunos autores que aportaron con sus conceptos. Para
comprenderlos de manera clara, la siguiente tabla los ilustra:
Tabla 1. Conceptos de Estrategia.
Autor
Estrategia
¿Qué integra? ¿Para qué?
1965 Ansoff Las actividades y las relaciones producto-
mercado.
Para definir la naturaleza de los negocios
en que está la organización y lo que se
planea.
1971 Andrews Objetivos, propósitos, principales políticas y
planes para alcanzarlos.
Para determinar en qué negocio está y la
clase de compañía que es o que va a ser.
1980 Quinn Objetivos, políticas y sucesión de acciones. Para anticiparse a los cambios y a las
maniobras de los adversarios.
1982 Ohmae La planificación estratégica. Para alterar las fortalezas y distanciarse
de sus competidores
1996 Porter Posición única integrada por un conjunto distinto
de actividades.
Para ubicar a la organización en un
espacio competitivo sin igual.
2003 Chandler Las metas y objetivos, las acciones y la asignación
de recursos.
Para establecer ventajas competitivas en
relación a la competencia.
Fuente: Elaboración propia basados en: Andrews, 1971 (citado en Castellanos & Cruz,
2014), Quinn, 1980 & Ohmae, 1982 (citados en Martínez & Milla, 2012), Porter, 1996
(citado en Álvarez y Bolaños, 2010), Ansoff, 1965 y Chandler, 2003 (citados en Contreras,
2013).
La tabla permite interpretar que los principales aspectos en común del concepto de
estrategia se pueden recopilar en varias etapas:
La primera etapa consiste en conocer la organización, es decir, identificar la plataforma
estratégica: su misión, visión, objetivos, políticas, principios y recursos materiales e
intelectuales con los que cuenta la compañía.
La segunda etapa consiste en definir hacia dónde quiere llegar la compañía, para orientar
toda la organización y los elementos de la primera etapa hacia esos objetivos. Aquí la
estrategia pasa de ser reactiva a ser prospectiva.
La tercera etapa consiste en la inserción óptima de la compañía en el entorno, con el fin de
obtener una ventaja competitiva, mantenerla y distanciarse de sus competidores de la
manera más eficiente.
Para condensar la definición de estrategia se puede afirmar que es la búsqueda constante,
dentro de las diferentes áreas de la compañía, de diversos modos de ejecutar planes que la
conduzcan a revelar y fortalecer la ventaja competitiva y, además, es la puerta de acceso para
que los directivos puedan fijar claramente sus objetivos y rutas de trabajo en pro de alcanzar
estos mismos, es decir, que la estrategia suministra unidad, determinación y dirección como
respuestas a los cambios necesarios provocados por su entorno (Velásquez, 2007).
Ahora, si bien la estrategia debe conducir a las compañías hacia la ventaja competitiva, no
es un instrumento aislado, sino que su utilidad depende de la aplicación dada por la función
directiva de las compañías, quienes lo evidencian cada vez que toman decisiones y orientan
el rumbo de las mismas. En el mundo de hoy, cada vez más globalizado, el concepto de
dirección estratégica va de la mano con la función del directivo y no se refiere a una persona
en particular, sino que comprende una puesta en colectivo. Estos conceptos, permiten
legitimar la organización en términos de capacidad de responder a los desafíos del entorno,
generando innovación social, gestión del conocimiento y creando unidades de valor (Silva,
2010). En otros términos, la función directiva ve lo que no es evidente y genera innovación
social, a partir de la manera como capta la realidad; además, puede generar respuesta a los
nuevos desafíos, gracias a los conocimientos que ya tiene en todo su aprendizaje, como por
ejemplo el grado de satisfacción de los consumidores de cara a las expectativas que ellos
tienen.
Al profundizar en la función directiva, merece la pena analizar un factor determinante como
lo es la toma de decisiones. El grado de complejidad de este factor, se pone de manifiesto
por la necesidad de estar informado oportunamente de situaciones, ya sean complejas o
significativas, que están afectando o van a afectar la compañía y que por lo tanto requieren
de parte de su equipo, un análisis y decisión acertados (Porporato, 2016). De ahí que la
función directiva requiera un tipo de información contable ya sea cuantitativa, de carácter
histórico o de gestión, que le sea útil para tener una visión y anticipación de los
acontecimientos corporativos, pues cada vez que hay que sortear los elementos externos o
internos que afectan uno o varios procesos de la entidad, se ponen a prueba las habilidades
del gerente, porque dependiendo de la decisión concretada, se pueden generar contingencias
o poner en apuros a la compañía con respecto a su competencia y su futuro en el mercado
(Silva, 2010). La importancia de la información de gestión para la función directiva, radica
en la utilidad que tiene como instrumento en el continuo proceso de toma de decisiones,
desde formular la estrategia, hacer una planeación estratégica, ponerla de manifiesto,
estudiarla y racionalizarla, hasta cumplir el objetivo de mejorar la posición competitiva de
la empresa y los resultados (Alfonso, 2009).
Por consiguiente, visto desde la perspectiva de la posición en el mercado, se puede admitir
que una compañía puede ser exitosa en la medida que no sólo ha alcanzado su ventaja
competitiva, sino que está en capacidad de mantenerla y distanciarse de sus competidores.
Una acertada toma de decisiones soporta ese proceso de la mano con el uso eficiente de sus
recursos, dando valor agregado a la compañía, al no limitarse a satisfacer necesidades sino
a responder de manera única a las expectativas del entorno. Se puede intuir, por demás, que
requiere de una reiterada innovación en los procesos para que la ventaja no dure poco
(Mathison, Gándara, Primera & García, 2007), pues así puede darle creatividad a sus
estrategias y valor agregado a su marca. Todo depende de la estructura de sus procesos y de
la gerencia efectiva de sus recursos, para que la posición competitiva que busca mantener
sea siempre la clave en cada decisión que tome la dirección (Arjona, 1999).
Ahora bien, en el entorno, la compañía requiere proyectar una sensación de estabilidad cuya
responsabilidad pertenece a los directivos y lo proporciona la dirección estratégica. Por eso,
la dirección es como una dimensión de las compañías, que les permite adecuarse a los
cambios del entorno en el cual compiten a diario por el posicionamiento con otras. Este
concepto se ha enriquecido gracias a la contabilidad de gestión vista como instrumento de
control (Gonzalez, 2010).
La contabilidad de gestión tiene cabida porque complementa la información proporcionada
por la contabilidad financiera. Si bien, la contabilidad financiera ayuda a controlar y
maximizar los recursos financieros, en la información que suministra no se encuentran
todos los elementos necesarios para trazar la estrategia, por lo que la contabilidad de gestión
tiene la capacidad de completar la información y proveer mayores elementos de juicio para
la toma de decisiones (Morillo, 2004). Es gracias a los indicadores de gestión que la
información contable se consolida como instrumento efectivo para el control de esa
estrategia.
La contabilidad de gestión tiene un enfoque dirigido hacia la calidad y la generación de valor
al cliente, entre otras características, en donde se puede obtener beneficio por cada proceso
a gerenciar desde las diferentes áreas de la estructura organizacional. Por todo esto, se
constituye como instrumento de control para la dirección estratégica de la empresa, porque
les permite tener una mirada más integral de la compañía (Gómez, 2006).
Recapitulando, la estrategia es una respuesta idónea de la compañía ante ese escenario
complejo, que se perfecciona con otros componentes como la función directiva y el tipo de
información suministrada. Gracias a la estrategia se pueden dar respuestas únicas y
diferenciadoras, incluso en un escenario adverso, pero ¿cómo hacen las organizaciones para
implementar estrategias eficaces y eficientes en el entorno? Para ello se necesita profundizar
en la relación entre el direccionamiento estratégico y el ciclo de mejora continua, que radica
en la manera como se gestionan los procesos de la compañía.
La Estrategia Organizacional y los Entornos de Mercado
La compañía, desde el punto de vista del direccionamiento estratégico, busca mejores
niveles de adaptación y respuesta a los desafíos externos sin desatender los desafíos
internos. Una forma de entender el proceso de aplicación de la estrategia es a partir de su
seguimiento, ya que es una de las características propias del ciclo de mejora continua, a
partir del cual se optimizan y se estandarizan los procesos, los recursos y los conocimientos
de la compañía (Pérez, 2009). De manera que el ciclo PHVA es una guía transversal en la
implementación de estrategias, en su curso normal y en su fase de verificación y seguimiento
(González, 2013). En el campo de la gestión estratégica, cada uno de los elementos del ciclo
PHVA cobra importancia de acuerdo a la fase en que sean aplicados:
Fase 1: Se ejecuta la planificación, ya que ésta busca la manera de relacionar los objetivos
con los medios disponibles para alcanzarlos y tomar decisiones como qué productos o
servicios vender, a qué precio, qué maquinaria se requiere, la capacidad del recurso humano
y si es necesario emplear recursos propios o financiados.
Fase 2: La ejecución, es desde la dirección que se debe evaluar dicha ejecución para atender
oportunamente los cambios que deben hacerse.
Fase 3: Se requiere de un proceso de verificación para comprobar que los objetivos están
siendo alcanzados, haciendo seguimiento y medición de los procesos.
Fase 4: El actuar, cuya etapa se caracteriza porque se ponen en marcha las acciones que
pueden mejorar el desempeño de los procesos y se define cómo monitorearlos (García,
Quispe & Raéz, 2003) (ver Ilustración 1).
Ilustración 1. Resumen de los elementos del Ciclo PHVA
Fuente: Elaboración propia basados en (Singh, 1997)
Lo anterior describe el ciclo de mejora continua, desarrollado inicialmente en la década de
1920 por Walter Shewhart, y que fue popularizado en 1950 por W. Edwards Deming, el ciclo
PHVA. Este ciclo comparte algunas cualidades con la estrategia organizacional como que es
un ciclo dinámico y que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en
todos los niveles que la misma pueda tener (Singh, 1997).
Contar con el personal indicado
Hacer un diagnóstico para obtener información
Comprender las necesidades de los clientes
Estudiar al detalle los procesos involucrados
¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollar el plan/entrenar al personal
Planear
Llevar a cabo la mejora/verificar las causas de los problemas
Recopilar los datos apropiados
Hacer
Analizar y detallar los datos
¿Se han alcanzado los resultados deseados?
Documentar y entender las diferencias
Revisar los problemas y errores
¿Qué se aprendió?
Verificar
Añadir la mejora al proceso
Que a todos los integrantes de la compañía se les comunique la mejora implementada
Repetir la identificación de nuevos
proyectos/problemas.
Actuar
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Ilustración 2. Gestión de Procesos.
Fuente: Elaboración Propia
En la anterior figura se puede apreciar el vínculo intrínseco entre el direccionamiento
estratégico y el ciclo de mejora continua, el cual es de gran importancia para la buena gestión
de los procesos de una compañía. El diseño gráfico del ciclo PHVA en forma de espiral
ascendente, explica que, en la realidad de una organización, hay que renovar periódicamente
el ciclo en cada proceso con el objetivo de no volver al mismo punto sino de ir avanzando de
forma creciente, en la mejora de cada uno de los niveles de la organización donde se aplica.
Éste alimenta y se nutre del direccionamiento estratégico, porque cada uno de sus
componentes influye en las decisiones que allí se toman.
Las dos figuras permiten inferir que las etapas del ciclo conducen al mejoramiento continuo
de los procesos, siempre y cuando los responsables de la dirección estén en capacidad de
ejecutar una buena revisión y acción correctiva, así como de hacer un análisis crítico para lo
cual requieren de un tipo de información oportuna y verídica, la cual debe ser proporcionada
por una herramienta que cuente con los elementos precisos para extraerla y ésta es la
contabilidad de gestión.
Cada vez que la compañía hace un uso correcto del ciclo de mejora continua, contribuye a
cultivar una cultura de autocontrol en los procesos y en el modo de asumir compromisos que
sean realizables, así como generar una métrica permanente para los mismos. Para ello, la
contabilidad de gestión se inserta en la dirección, gracias a la capacidad de aportar
información oportuna y además como sistema de control que envuelve y evalúa los procesos
de la compañía (García et al., 2003), los compromisos que tienen los integrantes de una
entidad y genera conocimiento para la misma respondiendo a las preguntas ¿qué tan
encaminados estamos del objetivo trazado? y ¿cuál es el grado de cumplimiento de los
objetivos de la organización?
La Plataforma Estratégica de la Contabilidad de Gestión
Como se ha venido desarrollando, la búsqueda del éxito por parte de la compañía es la
búsqueda de alternativas que le contribuyan a generar valor, a mantenerlo y acrecentarlo.
Elegir la estrategia más adecuada para la compañía o para una unidad de negocio, tiene su
punto de partida en las oportunidades y los riesgos identificados en el medio y las
capacidades diferentes con que cuenta la organización para formularla e implementarla. Esa
será la ruta de navegación de los planes de acción en todos los campos de la entidad, tanto
en su conjunto como en sus unidades de negocio, por eso conviene mencionar algunos
eventos por los cuales se puede generar una estrategia.
Como la compañía debe estar presta a atender varios campos de su entorno, diseñando un
tipo de estrategia pertinente según cuál sea su prioridad, se puede hacer el siguiente
relacionamiento: por ejemplo, si quiere concentrarse en las oportunidades de negocio para
crear ventajas exclusivas, diseñará una estrategia competitiva, o si quiere trabajar en el
campo de los negocios en que debe estar y el modo en qué crea valor, entonces diseñará una
estrategia corporativa. Si prefiere enfocarse en el impacto que tiene la empresa en el
desarrollo social de su entorno, y sus vínculos legales o con otras instituciones del mercado
en el que se desenvuelve, entonces diseñará una estrategia institucional. O si opta por
mejorar la aplicación de recursos de las funciones que desarrolla entonces diseñará una
estrategia funcional (Aguilera, 2010) (ver Ilustración 3).
Ilustración 3. Tipos de Estrategia
Fuente: Elaboración propia basados en (Velásquez, 2007)
Al observar, en la gráfica anterior, algunos tipos de estrategia con los que una compañía
puede responder al entorno, se puede tener una visión de lo complejo que es el
direccionamiento estratégico, por la cantidad de elementos y factores que confluyen en cada
decisión que se toma para encaminar el rumbo de la compañía y queda explícita la robustez
de la información que maneja la contabilidad de una entidad, por lo cual se requiere de un
sistema integral de información y comunicación, que le permita a la dirección beneficiarse
de dos tipos de información complementarios: la primera, de carácter operativo, como
eficiencia, eficacia y calidad, que rijan a la compañía en la ruta de la competitividad y una
segunda, de carácter predictivo, que ha sido el resultado de una apropiada planeación,
que se constituya de elementos tanto internos como externos a la organización, con el fin de
lograr la mejor adecuación al cambio.
La inserción de la contabilidad de gestión tiene cabida ante la gran cantidad y las diferencias
entre cada uno de los procesos internos de las compañías. Este tema se encuentra en los
textos como la optimización de los procesos de una organización, a través de la gestión de
procesos. Y es que ciertamente, cada uno requiere de una adecuada planificación y control
para un mejor nivel de productividad (Dextre & Del pozo, 2012). Adicionalmente, no en
todos los casos, estos procesos no suelen operar bajo normas universales porque dependen
básicamente de los factores internos o externos, que los hacen variables, por lo cual, se
requiere de sistemas de información que se puedan ajustar al uso de la dirección de la
empresa y que generen oportunamente información que mida, controle y valore cada
proceso para que las decisiones que se tomen al respecto sean las que le permitan tener
ventaja con respecto a sus competidores en el mercado.
Es por esta razón, precisamente, que las organizaciones utilizan el Balanced Scorecard, como
instrumento de gestión y de delimitación de la estrategia a partir de cuatro perspectivas:
Competitiva
Corporativa
TIPOS DE ESTRATEGIA
Funcional
Institucional
Crear ventajas exclusivas en el mercado.
Perspectivas, proyectos y objetivos.
Impacto social en su entorno y vínculos.
Cada unidad optimiza procesos y recursos.
financiero, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje e innovación, que
ayudan a mejorar el rendimiento y la productividad de la compañía, a través de un control
balanceado integral, evaluando los resultados del desempeño alcanzado por medio de
indicadores de medición financieros y no financieros cuya información la provee la
contabilidad (Rincón & Villarreal, 2009).
De esta manera, la información que genera la contabilidad de gestión facilita el trabajo de la
dirección estratégica, en su función administrativa, pues suministra datos tanto a nivel de
indicadores financieros, como a nivel de indicadores no financieros (que se pueden catalogar
como datos de tipo cualitativo), lo cual tiene un gran significado para las empresas que se
interesan en mejorar continuamente y desarrollar ventajas competitivas (Inche & Álvarez,
2007), porque tienen el concepto de que su crecimiento y camino a la excelencia no
dependen únicamente de los resultados financieros.
La Contabilidad de Gestión, la Competitividad Empresarial y la Productividad
de los Factores
Gran parte del objetivo de la contabilidad de gestión consiste en suministrar, a los directivos
de una organización, información oportuna y fundamental para la toma de decisiones.
Algunos autores refutan el cumplimiento de ese objetivo, como por ejemplo Johnson y
Kaplan (1995) entorno citados en Gomez, (2006), quienes apuntan que, de acuerdo con los
reportes financieros presentados, algunas compañías generan información contable
demasiado tarde y alterada que influye en la toma de decisiones de los directivos, lo que
conduce a que los reportes de la contabilidad de gestión sean de escasa ayuda cuando los
directores de operación intentan reducir costos y mejorar la calidad.
Por otra parte, las exigencias del mercado actual se han encargado de que el objetivo se
cumpla, en la medida en que las compañías requieren que el sistema de información
contable le provea oportunamente los informes de gestión que facilitan la planeación,
control y toma de decisiones para que la compañía pueda prevenir y adaptarse a los cambios
del. Dicha evolución de los mercados propicia que las organizaciones se enfrenten a mayores
niveles de incertidumbre y cambios, en donde los clientes son cada vez más exigentes, se
reduce la vida de los productos, la competencia se globaliza y las compañías se individualizan
de la producción masiva (Chacón, 2007).
Como consecuencia, estas organizaciones han decidido huir de esos procesos tradicionales
estandarizando sus propios procesos, en donde se vinculan todas las áreas y se crean
relaciones de confianza entre los mismos trabajadores, cambiando el modo de organizar,
hacer los negocios y por ende el tipo de información utilizada. Por ejemplo, en un proyecto
de una compañía se aportan ideas de todas las áreas para lograr un mismo objetivo, de esta
manera se minimizan los reprocesos, se maximiza la productividad, se mejoran los procesos
y por consiguiente se logran ventajas competitivas (Chacón, 2007).
Para que las compañías puedan lograr ventajas competitivas, requieren una visión de las
fluctuaciones presentadas en el mercado y estructuras de costos que se ajusten a sus
necesidades, todo esto reducido en un sistema de información contable integrado,
constituido por una contabilidad financiera y una contabilidad de costos. Así, la información
de gestión permite que los directivos mejoren sus estrategias y satisfagan una amplia gama
de finalidades, logrando mejores resultados empresariales. Precisamente un instrumento
con el que se pueden medir esos resultados es el indicador de productividad (Padilla, 2006).
¿Por qué existe un vínculo entre la contabilidad de gestión, la competitividad empresarial y
la productividad de los factores? Porque la productividad refleja la incorporación de
tecnología tanto en los procesos, como en los productos, así mismo refleja la eficiencia
productiva, la calidad y por lo tanto la creación de valor. Así que cada cambio en el indicador
de productividad es el reflejo de la competitividad empresarial (Méndez, Méndez y
Hernández, 2013). Alcanzar el mejor nivel de competencia se logra gracias a la estrategia
diferenciadora obtenida en un complejo proceso decisional, que se apoya en los sistemas de
control de gestión y que integra a los tres elementos en un concepto de rentabilidad mucho
más amplio para las organizaciones de hoy (Padilla, 2006).
4. Conclusiones
La estrategia tiene un impacto directo en la continuidad de las compañías, debido a la
relación de dependencia con la función directiva y al efecto que tienen las decisiones con las
cuales se responde a un entorno globalizado y dinámico. La exigencia de administrar una
compañía robusta en escenarios complejos es el reto de la dirección estratégica, cuyo culmen
se configura en el plano de la competitividad empresarial vista desde la óptica de alcanzar el
éxito, por lo cual, se pueden identificar las principales características en tres etapas que son:
conocimiento, mirada prospectiva e inserción en el entorno.
La estrategia diferenciadora se soporta en decisiones pertinentes, gracias a los elementos de
juicio provistos en la información que brinda la contabilidad de gestión. Gracias al enfoque
que tiene esta rama de la contabilidad orientado a la maximización del valor de la compañía,
se establece como instrumento de control efectivo para la dirección estratégica.
Por último, el vínculo entre la contabilidad de gestión, la competitividad empresarial y la
productividad de los factores es transversal, ya que este último funciona como indicador que
refleja la incorporación de tecnología, la eficiencia productiva, la calidad y, por lo tanto, la
creación de valor, todos ellos claves en la definición de una estrategia única que posicione a
la empresa como el mejor competidor en el mercado. Tal estrategia requiere siempre de un
sistema de gestión con la información que permita medir el grado de valor generado durante
la adaptación al entorno
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