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Nº24
Alfonso Echanove
Consultor de proyectos estratégicos
Tel. móvil: 605 777 072
“La transición hacia un Nuevo Modelo de Negocio”
La situación que actualmente
atravesamos ha supuesto en muchas
organizaciones un cambio en su forma
de abordar la reflexión estratégica. La
idea de planificar a largo plazo está
superada y surge la necesidad de
renovar los Modelos de Negocio.
En números anteriores hemos hablado
de cómo abordar la reflexión en torno
al Modelo de Negocio tanto desde una
perspectiva actitudinal (dejar de lado
paradigmas previos, generar un
entorno que propicie la creatividad,
necesidad de cuestionarse los pilares
del Negocio, aceptar la incomodidad
que generan los terrenos
desconocidos…) como desde una
perspectiva metodológica (MdN
Innovation by LKS).
Una vez que el Modelo de Negocio ha
quedado definido, es preciso abordar el
tránsito. A tal fin, creemos importante
señalar algunas pautas que sirvan para
facilitar dicha transición y actitudes a
evitar para no ponerlo en riesgo.
1. Poner de relieve los Cambios.
Una vez definido el nuevo
Modelo de Negocio, es preciso
determinar una hoja de ruta
que haga posible la transición
del Modelo actual al futuro.
Estrategia en Acción
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Tanto uno como otro han
debido ser formulados con
claridad y deberán permitir
identificar los cambios
principales en cada uno de los
conceptos del Modelo. En este
sentido, mucho se ha debatido
sobre la conveniencia de
enfatizar los objetivos (el qué) o
las líneas de actuación (el cómo)
a la hora de formular la
Estrategia. No cabe duda de que
todo es importante pero
creemos que en un enfoque
inspirado por la necesidad y
voluntad de renovar el Modelo
de Negocio surge un elemento
nuevo que es necesario
enfatizar y este no es otro más
que los Cambios: entender su
alcance y la magnitud de la
transformación que supone
pasar de una organización con
el Modelo actual a una
organización con el Modelo
nuevo.
Surge en la formulación
estratégica un elemento
que es necesario enfatizar
por encima de los objetivos
y las líneas de actuación:
los Cambios
Antes de responder a “¿qué
quiero conseguir, cuáles son mis
objetivos?” se debe ser capaz de
responder a la pregunta
“¿puedo explicitar los cambios
del Modelo futuro con respecto
al actual?”.
2. Los Proyectos de Cambio como
eje de la formulación
estratégica en la transición al
nuevo Modelo de Negocio. En
línea con lo anterior, la
formulación deberá pivotar, por
lo tanto, sobre una serie de
Proyectos de Cambio. La
conjunción de los cambios
identificados en torno a 4-5
proyectos se convierte en el eje
para avanzar hacia el nuevo
Modelo de Negocio.
El Modelo nuevo y los cambios
que exige marcan el rumbo; los
objetivos y las líneas de
actuación se convierten en los
elementos más variables y
cambiantes de la Estrategia y
requieren una revisión y
actualización permanente. La
planificación a largo plazo, así,
deja de tener sentido y cobra
relevancia el desarrollo del
pensamiento estratégico en la
organización.
3. Proyectos claros, focalizados,
relevantes y dimensionados. A
tal fin, es bueno visualizar con
claridad el punto de partida y el
punto de llegada de cada uno
de los Proyectos. No serán
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simplemente una lista de líneas
de actuación. La relevancia de
los Proyectos, así mismo, se
hará patente por los beneficios
para la organización y para las
personas que trabajan en ella.
Por otro lado, para dimensionar
los proyectos es recomendable
hacer cuantificaciones de
algunas variables o
estimaciones de costes que
permitan valorar su alcance. A
su vez, se hará evidente la
necesidad de buscar formas de
equilibrar el incremento de
costes con los ahorros de otros
proyectos o actividades de la
organización.
A evitar a toda costa: la
difícil coexistencia de un
Modelo implícito, que no
se quiere o se sabe
comunicar, y otro explícito
4. El peligro de la existencia de
un Modelo de Negocio
implícito y otro explícito. El
mayor problema que nos hemos
encontrado en la transición a un
nuevo Modelo de Negocio está
en organizaciones en las que el
Modelo que realmente se
quiere impulsar está implícito
en las mentes de los directivos y
el Modelo que se explicita no es
el mismo. Falta voluntad o
capacidad para lograr esa
deseada coherencia. Para evitar
este error, la solicitud de
contrastes del Modelo explícito
con otras personas o equipos en
la organización cobra
importancia en esta fase. Así
mismo, es recomendable
repasar las últimas actuaciones
y asegurarse de su coherencia
con el Modelo de futuro que se
ha definido. Las actuaciones
recientes o presentes siempre
marcan una dirección y cuando
esta se contrapone con lo que
se explicita como Modelo de
Negocio futuro, es natural que
se demande una justificación.
5. La comunicación, esencial.
La credibilidad del nuevo
Modelo de Negocio se debe
trabajar de forma consistente.
La comunicación a las personas
de la organización una vez que
el Modelo y su esquema de
transición han sido definidos
debe ser clara, transparente y,
además, generar ilusión.
Debe visualizarse el Modelo de
Negocio como un futuro
deseable, ligado a objetivos a
corto y largo plazo y la forma en
que se van a conseguir. Es
posible que haya personas que
no lo vean claro, algunas se
pueden mostrar indiferentes o
críticas, lo cual proporcionará
una oportunidad para elevar el
nivel de reflexión a partir de la
escucha de diferentes
perspectivas. Y también es muy
posible que muchas más
personas se ilusionen y
muestren sus ganas de
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colaborar si la comunicación es
clara, transparente y realizada
bajo criterios de respeto y
consideración a las personas
que realmente serán las
protagonistas de la puesta en
marcha del nuevo Modelo de
Negocio.
A fin de cuentas, claridad,
transparencia y respeto a la
audiencia son elementos
esenciales de cualquier
comunicación. Más si cabe
cuando el objeto de la misma es
la concreción del proyecto
estratégico de la organización:
su Modelo de Negocio.
5 pautas para poner en marcha el
proceso de transición hacia un nuevo
Modelo de Negocio:
1. Poner de relieve los cambios.
2. Los Proyectos de cambio como eje
de la formulación estratégica.
3. Proyectos claros, focalizados,
relevantes y dimensionados.
4. El peligro de la existencia de un
Modelo de Negocio implícito y
otro explícito.
5. La comunicación, esencial.
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