1
UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA DE PSICOLOGIA
PLANIFICACIN ESTRATGICA Autor: adaptacin del texto elaborado por Reto Zehnder-Consultor-Echanges equipment; Riccardo Rodari-Consultor independiente; Philippe de Leener-Consultor independiente; Catherine Wick-fundacin Terre des hommes-Encargada del proyecto DIH; Patrick Durisch-fundacin Terres des hommes-Persona recurso ciclo del proyecto.
2
TABLA DE CONTENIDO
1 LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO ...................................................................... 3
1.1 QU ES UNA ESTRATEGIA? ..................................................................................... 3
1.2 DOS DISTINCIONES IMPORTANTES: RESULTADOS ESPERADOS / ALCANZADOS,
RESULTADOS ESPERADOS / IMPREVISTOS ............................................................................. 5
1.3 PRIMERA ETAPA DE LA CONSTRUCCIN ESTRATGICA: ELABORAR LOS RESULTADOS
FINALES ............................................................................................................................... 5
1.4 SEGUNDA ETAPA DE LA CONSTRUCCIN ESTRATGICA: ELABORAR LOS
RESULTADOS INTERMEDIOS ................................................................................................. 7
1.5 LAS ESTRATEGIAS GANADORAS ............................................................................... 8
1.5.1 Valorizar los recursos y las potencialidades ................................................ 10
1.5.2 Rodear los obstculos ................................................................................... 10
1.5.3 Neutralizar los riesgos y las amenazas (o al menos prevenirlas y estar
preparados) .................................................................................................................. 10
1.6 LAS ESTRATEGIAS PERDEDORAS ............................................................................ 11
1.6.1 La accin espontnea y el activismo ............................................................ 11
1.6.2 La planificacin normativa .......................................................................... 11
1.6.3 Las estrategias dispersivas ........................................................................... 12
1.6.4 El elefante que pare un ratn ....................................................................... 12
1.6.5 Siempre ms de lo mismo ............................................................................. 12
1.6.6 Preguntas clave para la construccin de la estrategia ................................ 12
2 EL MARCO LGICO O MATRIZ DE SEGUIMIENTO ..................................... 14
2.1 LAS DOS FUNCIONES DEL MARCO LGICO .............................................................. 14
2.2 EL FORMATO DEL MARCO LGICO ......................................................................... 15
2.2.1 Informaciones bsicas .................................................................................. 15
2.2.2 Lgica vertical .............................................................................................. 15
2.2.3 Lgica horizontal .......................................................................................... 16
2.3 DECLINACIN ANUAL DEL MARCO LGICO ............................................................ 18
2.4 LOS INDICADORES ................................................................................................. 18
2.5 LOS MEDIOS DE VERIFICACIN ............................................................................... 21
2.6 LAS CONDICIONES CRTICAS .................................................................................. 22
2.6.1 Cmo identificar las condiciones crticas .................................................... 22
2.6.2 Apreciacin de las condiciones crticas: ...................................................... 22
2.7 PREGUNTAS-CLAVE PARA LOS ELEMENTOS DEL MARCO LGICO ........................... 23
3
LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO
Cuando se sabe lo que se quiere alcanzar, queda por determinar el camino que habr que
tomar para llegar ah. Es a partir de ese momento que se habla de estrategia: la cuestin de
cmo lograrlo es, en este momento, crucial.
1.1 Qu es una estrategia?
La estrategia es la organizacin de la accin, orientada hacia un objetivo que, a su vez,
contribuye al logro de la finalidad.
En el momento de la planificacin, la estrategia que formulamos es, de hecho, un conjunto
de hiptesis de accin: si realizamos la accin X, entonces lograremos el resultado Y. Si
conseguimos el resultado Y, podremos realizar la accin Z que nos permitir obtener el
resultado W.
Y as hasta obtener un conjunto completo y coherente de hiptesis de accin que debe
permitirnos el logro del objetivo. La estrategia prevista deber ser peridicamente
verificada para asegurarnos de su validez.
En el momento de la puesta en prctica de la estrategia, el camino a tomar ser indicado por
las hiptesis de accin que se van confirmando. En el transcurso de la implementacin de la
estrategia puede ser necesario optimizar las acciones y/o modificar la estrategia porque
descubrimos que las opciones o las ideas que tenamos al inicio no dan los resultados
esperados.
La mejor manera de actuar es construir la estrategia como una serie de resultados
esperados. Antes de decidir lo que haremos, debemos siempre preguntarnos lo que
queremos conseguir. Slo cuando tendremos claro el propsito podremos preguntarnos
sobre las acciones a llevar a cabo.
Un resultado se formula de la misma manera que un objetivo, aunque no sea exactamente la
misma cosa. La finalidad, el objetivo y el resultado pertenecen a la misma familia, la de los
fines, pero se sitan a niveles diferentes.
La finalidad es lo que le da sentido a todo lo que hacemos.
El objetivo es lo que le da sentido a una fase del proyecto. Objetivos diferentes pueden
apuntar a una misma finalidad.
4
El resultado es inferior en nivel y en importancia. Es una de las varias etapas hacia el
cumplimiento del objetivo. Como son varios los caminos posibles para alcanzar este
ltimo, podemos cambiar un resultado sin que esto afecte al objetivo. El objetivo ser
logrado cuando se alcance el conjunto de los resultados finales. Todos los resultados deben
contribuir a la realizacin del objetivo, no puede haber resultados que no apunten a eso.
Cada resultado es el fruto de una o varias acciones:
Debe haber una relacin directa de causa y efecto entre estos dos trminos: hay que estar
seguros de que la accin prevista produce efectivamente el resultado esperado. Como ya se
ha dicho, la accin es constituida por un conjunto de actividades y no se deben confundir
accin y actividad.
Un resultado constituye una etapa hacia la realizacin del objetivo y, muy a menudo, es el
paso previo para llegar a la etapa siguiente. De esta forma, los resultados se suceden uno a
otro, en una serie que sigue un orden lgico.
Esta serie es un eje estratgico que termina en un resultado final:
En este ejemplo, tenemos dos resultados intermedios y un resultado final.
La cantidad de resultados intermedios puede variar. Lo que importa es indicar slo los
resultados que tienen verdaderamente un valor estratgico.
Los resultados deben ser medibles, de manera directa o mediante el uso de indicadores.
Ejemplo
Resultado esperado: 80% de las madres beneficiarias dan los cuidados adecuados a sus
bebs.
Accin que permite obtener este resultado: Capacitar las madres en cuidados elementales.
Indicador del resultado: El estado de salud del beb
Este indicador estar compuesto por ndices como: el estado de aseo del nio, la calidad de
su entorno fsico, etc. Evaluando estos diferentes ndices, podremos decir si el cuidado es
adecuado.
5
1.2 Dos distinciones importantes: resultados esperados/alcanzados, resultados esperados/imprevistos
a) Hay que distinguir los resultados esperados de los resultados alcanzados. Los resultados
esperados son los que se haban identificado al inicio del proyecto, mientras que los
resultados alcanzados son los que se han obtenido efectivamente en el plazo previsto.
Tomemos, a manera de ejemplo, el siguiente resultado esperado: 80% de las madres
beneficiarias dan los cuidados adecuados a sus bebs. Para alcanzarlo, hemos previsto
capacitar las madres en cuidados elementales.
Si conseguimos un porcentaje muy inferior a 80%, tendremos que interrogarnos sobre el
porqu de esta diferencia. La capacitacin era inadecuada? Tal vez hubiera sido necesario
hacer algo ms, como por ejemplo, acompaar las madres durante el momento de los
cuidados cotidianos? O bien hubiera sido mejor hacer otra cosa que la capacitacin?
Para saber en qu medida hemos alcanzado un resultado, utilizaremos indicadores.
Si retomamos el ejemplo anterior, el indicador podra ser el estado de salud del beb.
Este indicador se compondr de ndices como el estado de aseo del beb, la calidad de su
entorno fsico, etc. Evaluando estos diferentes ndices, podremos decir si el cuidado es el
adecuado.
b) Otra distincin importante es la que existe entre los resultados esperados y los
resultados imprevistos, es decir los que se han obtenido de manera inesperada y que
pueden revelarse muy importantes al final de la implementacin. Para continuar con
nuestro ejemplo, podramos descubrir que el beb est bien atendido porque la madre ha
preferido ponerlo al cuidado de una nodriza. En este caso, no podramos decir nada sobre
las competencias de la madre en cuanto a los cuidados. Qu significara este resultado
imprevisto? Que hemos mal analizado la situacin? O, tal vez, que nuestra accin no fue
la adecuada?
Ahora que hemos visto ms detalladamente lo que es un resultado y su lugar respecto los
otros elementos de la planificacin, veamos las etapas del proceso de construccin de los
resultados.
1.3 Primera etapa de la construccin estratgica: elaborar los resultados finales
Aunque pueda parecer extrao, para garantizar un orden lgico en las etapas de la
estrategia, tendremos que construirlas marcha atrs, a partir del objetivo y hacia las acciones. La primera pregunta ser entonces: cules son los resultados finales que nos
permiten alcanzar el objetivo?
Ejemplo
6
Objetivo:
En diciembre 2003, 1500 nios y adolescentes de Ro de Janeiro que estaban internados en
instituciones estn reintegrados, de manera eficaz, en sus familias de origen o en familias
substitutas.
Comentarios:
La finalidad del proyecto es que los servicios sociales de la ciudad adopten una estrategia
de ayuda a los nios en dificultad interviniendo directamente apoyando a las familias y no
internando los nios en instituciones. El proyecto quiere contribuir a la desaparicin de
aquellas instituciones y de los internamientos a largo plazo, mediante su reemplazo por
pequeas estructuras flexibles que puedan acoger temporalmente a los nios (centros de
crisis).
Por reintegracin eficaz, el proyecto entiende que el nio est insertado de manera duradera
en un entorno familiar propicio a su desarrollo.
Resultados finales:
Se considera que, para alcanzar el objetivo, se tienen que realizar los siguientes cuatro
resultados finales:
1. Los trabajadores sociales de las instituciones x, y, z y w son capaces de dar un apoyo
eficaz a las familias para ayudarlas a superar su situacin de crisis;
2. Las cuatro instituciones han sido reestructuradas en centros de crisis;
3. Los servicios sociales de la ciudad han adoptado el modelo de accin propuesto por el
proyecto;
4. Las familias substitutas han integrado de manera satisfactoria los nios que acogen.
Ejes estratgicos:
Cada eje estratgico termina en un resultado final. Es til definir cada eje antes de haber
determinado su contenido final. Por ejemplo: eje prevencin, eje red de aliados, etc.
Grfico:
Grficamente, podremos representar la relacin entre el objetivo y los resultados finales de
la siguiente manera:
7
1.4 Segunda etapa de la construccin estratgica: elaborar los resultados intermedios
La siguiente etapa consiste en indicar, para cada resultado final, los resultados intermedios
que permiten alcanzarlo. Cada resultado final ser as, el origen de un eje estratgico.
Tomemos como ejemplo el primer eje. En este caso tambin vamos a proceder marcha
atrs, preguntndonos: Cul es el resultado que nos permitir alcanzar el resultado final?
Luego, haremos lo mismo con cada resultado intermedio hasta completar el eje.
Al final, vamos a obtener algo como esto:
Luego, haremos lo mismo con cada eje, hasta conseguir un grfico del conjunto con el
siguiente formato:
8
Esta presentacin grfica permite tener conocimiento de nuestra estrategia de un solo
vistazo. Es el cuadro sinptico1
de la estrategia. Despus, podremos indicar las acciones que
permiten realizar cada resultado y completar cada eje para obtener un grfico con el
siguiente formato:
1.5 Las estrategias ganadoras
Como ya dijimos, para construir una estrategia se necesita una buena comprensin de la
situacin, se deben tener en cuenta los lmites y los recursos, y hay que tener una visin
clara de lo que se quiere conseguir. Cuando tengamos todo esto, podremos empezar la
construccin de la estrategia; esta tarea significa, en el fondo, buscar el mejor camino para
alcanzar el objetivo. Es decir una estrategia ganadora. Pero, aunque tengamos la impresin
de haber descubierto la mejor estrategia, hay que ser conscientes de que no existe un
camino nico, que otros son posibles y que podran ser an mejores del que hemos
encontrado.
Cmo hacer para encontrar un buen camino? Para empezar, veamos los dos sentidos que
puede tener la expresin encontrar un camino. Estos dos sentidos implican dos procedimientos diferentes pero complementarios:
Descubrir una estrategia que ya existe pero que an no conocemos. Para lograrlo, hay
que conocer de lo que hacen otras organizaciones que trabajan en el mismo sector que
nosotros y procurar intercambiar y compartir con ellas. Esto nos permitir sacar provecho
1 Sinptico significa que permite abarcar de un solo vistazo todas las partes de un conjunto.
9
de su experiencia y, tal vez, encontrar estrategias ya comprobadas, lo que nos ahorrar
largas reflexiones y nos dar la oportunidad de adoptar, adaptndola a nuestra situacin
especfica, una forma de actuar que ya mostr su eficacia y/o su eficiencia.
Inventar una estrategia, creando una nueva posibilidad de accin. Por ello, debemos
utilizar sobre todo nuestra intuicin y nuestra imaginacin. No hay desgraciadamente
recetas para lograrlo pero tampoco hay lmites a la creatividad. Se puede entonces imaginar
que existe siempre la posibilidad de inventar una estrategia ms brillante que las otras. Es
as como este trabajo puede transformarse en un apasionante desafo.
Los dos procedimientos suponen un importante esfuerzo colectivo que puede ser agotador y
tambin algo preocupante. De hecho, cuestionarse sobre el mejor camino nos recuerda
inevitablemente que igualmente existen caminos equivocados y que si escogemos uno de
ellos, el proyecto no alcanzar probablemente su objetivo. La reflexin estratgica apunta a
la accin eficaz, a travs de estrategias ganadoras, pero tambin consiste en excluir la
accin ineficaz y evitar optar por estrategias perdedoras.
Hay tres criterios principales para evaluar si una estrategia es buena o mala:
La relacin entre la estrategia y el objetivo: cuando los ejes estratgicos son el camino
ms directo para alcanzar el objetivo, se podr conseguir una gran eficacia.
La adecuacin entre medios y fines: a grandes males, grandes remedios. Pero si slo
estamos enfrentando pequeos problemas, los medios debern ser modestos y
proporcionales a stos. Lo que estar en juego es la coherencia entre los medios y los fines.
La relacin entre los costos y los beneficios: este es el criterio de la eficiencia.
Una buena eficiencia se logra cuando se consiguen grandes resultados a costos razonables.
Hay que considerar que la eficiencia no es slo econmica. Al lado de los costos
econmicos hay tambin costos y beneficios sociales, por ejemplo la igualdad social, la
igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, el riesgo de conflictos, etc. que son
aspectos que pueden tener mucho peso en el balance de los costos reales.
Otros criterios son igualmente importantes y deben ser considerados:
El grado de participacin (involucramiento) de los beneficiarios que ofrece la
estrategia elegida.
El grado de colaboracin, las sinergias que se podran dar.
La influencia (riesgos y ventajas) sobre el desarrollo institucional de la contraparte.
10
Otros criterios pueden todava ser considerados como el medio ambiente, la aceptacin
cultural y poltica por parte del pas receptor, la conformidad con los principios y las
orientaciones formuladas por el donante. Una buena estrategia tiene tendencia a responder
de manera satisfactoria a todos estos elementos.
Como hemos visto, una buena estrategia es aquella que permite alcanzar el objetivo de la
mejor manera, es decir, valorizando de manera ptima nuestras energas y nuestros recursos
para conseguir el mximo de resultados y de impactos positivos.
Es as como la planificacin estratgica apunta a la eficacia y la eficiencia. La construccin
de estrategias realmente valiosas descansa en tres pilares que permiten, al mismo tiempo,
controlar su calidad.
1.5.1 Valorizar los recursos y las potencialidades
Los recursos clave, aquellos que deben ser valorizados en prioridad, son las personas
con quienes el proyecto trabaja.
En qu medida la estrategia escogida contribuye a ello? Cmo? Podr producir potentes
sinergias? A costa, eventualmente, de qu otros grupos de actores? Cmo despertar las
potencialidades que constituyen los recursos dormidos?
1.5.2 Rodear los obstculos
Una buena estrategia propone una solucin ventajosa para rodear los obstculos, lo que
supone haber realizado un buen anlisis de la situacin. Los obstculos fueron identificados
y se hizo una reflexin profunda sobre la manera en que deban ser tratados. Lo mismo pasa
con los lmites: una estrategia eficaz ofrece soluciones originales a pesar de todas las
limitaciones.
1.5.3 Neutralizar los riesgos y las amenazas (o al menos prevenirlas y estar preparados)
La apreciacin de los riesgos es igualmente importante. Toda estrategia conlleva
ventajas e inconvenientes y al mismo tiempo hace aparecer riesgos. Cmo se evaluaron los
riesgos al momento de elaborar la estrategia? Cmo pensamos eliminarlos o, por lo
menos, reducirlos? O, si no lo logramos, cmo tenemos pensado limitar sus impactos en el
buen funcionamiento del proyecto?
Veamos tres estrategias ganadoras:
El efecto mariposa
Este trmino est tomado del ingls (Butterfly Effect) para evitar hablar del efecto bola de
nieve bien conocido en Europa. El efecto mariposa se refiere a la imagen de una mariposa
11
que mova sus alas en Asia y cuyo aire, al irse desplazando, se amplificara hasta causar un
huracn en el Atlntico. Concretamente, de lo que se trata es de introducir pequeos
cambios para desencadenar una especie de reaccin en cadena que producir efectos
positivos a muy grande escala. Y para que esta reaccin se desencadene, el cambio que se
introduce debe apoyarse en los puntos de palanca estratgicos que ya hemos identificado
previamente.
Es sobre todo este tipo de estrategias que debe buscar el desarrollo, ya que un proyecto es
siempre una pequea cosa en comparacin a la enormidad y gravedad de los problemas que
tiene que abordar. Si queremos obtener una mejora significativa en las situaciones en las
cules intervenimos, nuestras estrategias deben apuntar entonces al efecto mariposa.
Todo el mundo gana
En este tipo de estrategias, todos los actores sacan ventaja en la accin del proyecto. Es
importante tomar especial cuidado en el anlisis de los intereses de los actores para
asegurarse que todos encontrarn su propio beneficio y que no habr perdedores.
Matar dos pjaros de un solo tiro
Estas son las estrategias focalizadas en un sector clave de accin o en punto de palanca
estratgico lo cul permite obtener varios resultados e impactos positivos a partir de la
misma intervencin.
Idealmente, una buena estrategia se debera asociar a dos de estos modelos y an a los tres
al mismo tiempo.
1.6 Las estrategias perdedoras
Veamos algunos tipos de estrategias perdedoras entre las ms frecuentes en nuestro campo
de intervencin.
1.6.1 La accin espontnea y el activismo
Frecuentemente, nos dejamos llevar por la accin inmediata. Este tipo de accin espontnea
est basada en ideas preconcebidas o en evidencias que, a menudo, no estn sustentadas en
bases slidas (se cree que pero no se ha verificado con seriedad). Los cambios en la accin no se desarrollan en funcin del objetivo sino de manera casual y stos pueden
aparecer sin importar el momento (No actuamos, nos agitamos!).
1.6.2 La planificacin normativa
Mientras la planificacin estratgica est orientada hacia el objetivo, la planificacin
normativa y la accin espontnea estn centradas en las actividades. En la segunda, nuestra
accin sigue esquemas predeterminados sin que nos preocupemos demasiado de hacia
12
dnde vamos, simplemente nos limitamos a actuar como estaba previsto. Para hacer un
balance esperaremos la evaluacin del fin de la fase.
1.6.3 Las estrategias dispersivas
El proyecto est comprometido en una multitud de campos de intervencin. Es como si se
tuviera que dar una solucin a todos los problemas existentes y como no podemos hacer de
todo, y adems no somos competentes en todos los mbitos, la consecuencia es un gran
gasto de energa y de recursos que da generalmente resultados minsculos.
1.6.4 El elefante que pare un ratn
Estas estrategias se caracterizan por hacer grandes inversiones de energa y de recursos
obteniendo al final resultados mnimos. stos pueden ser muy buenos en s, pero la
desproporcin entre los medios y los resultados traduce una ineficiencia inaceptable.
1.6.5 Siempre ms de lo mismo
Consiste en persistir e intensificar una estrategia que no aporta los resultados esperados.
Fracasamos pero insistimos en la misma direccin argumentando que terminar por
funcionar. Por ejemplo, un proyecto que apunta a un cambio de comportamiento de los
beneficiarios a travs de acciones de sensibilizacin. Como los resultados son
decepcionantes, se decide reforzar la sensibilizacin pero sta sigue sin funcionar y se
decide utilizar an otros medios de sensibilizacin, y as sucesivamente
1.6.6 Preguntas clave para la construccin de la estrategia
Estrategia global de intervencin:
La lgica global de la estrategia, Constituye un conjunto coherente?
Eficacia: El camino que hemos escogido es el ms adecuado para alcanzar el objetivo
que perseguimos?
Factibilidad: Nuestra estrategia es realista, teniendo en cuenta el contexto y los
recursos?
Eficiencia: Nuestra estrategia puede alcanzar el objetivo a un costo razonable?
Adhesin: Los actores importantes (sobre todo los beneficiarios y nuestras contrapartes)
Se adhieren a la estrategia? Son co-autores?
Resultados (finales e intermedios):
13
Los resultados describen una situacin a alcanzar (un estado) y no un proceso o
acciones?
La serie de resultados sigue una lgica coherente?
Al alcanzar los resultados finales, se alcanzar el objetivo?
Los resultados esenciales figuran dentro de la estrategia u omitimos algunos?
Los resultados que figuraron en la estrategia pertenecen al nivel estratgico o es
necesario eliminar algunos?
Todos los resultados competen al proyecto?
Todos los resultados son medibles con al menos un indicador especfico, un valor de
referencia y/o una pregunta clave para cada uno?
Acciones:
Pensamos en todas las acciones necesarias para llegar a los resultados previstos?
Todas las acciones fueron necesarias y contribuyeron a poder llegar a los
resultados?Tuvimos en cuenta algunas acciones superfluas?
Fueron formuladas en trminos de acciones a llevar a cabo y no como situaciones a
alcanzar?
Las acciones son apropiadas y compatibles con la cultura y el medio social de la
poblacin meta?
Estrategia ganadora, estrategia perdedora:
La estrategia seleccionada es eficaz, eficiente y coherente con los medios de lo que
disponemos?
Permite una participacin efectiva de los actores y sobre todo de los beneficiarios?
Tiene una influencia positiva en el desarrollo institucional de las contrapartes?
Los recursos clave - es decir, las personas con las cules se trabaja el proyecto- Son
valoradas por la estrategia seleccionada?
La estrategia elegida aporta soluciones originales y eficaces para rodear los obstculos
y hacer todo lo que sea posible a pesar de los lmites?
En el momento de elaborar la estrategia Se evaluaron los riesgos? Cmo pensamos
reducirlos, eliminarlos o suprimirlos?
Cmo tenemos pensado limitar sus impactos en el buen funcionamiento del proyecto?
La estrategia elegida contiene el efecto mariposa?
Todo el mundo resulta ganador como resultado de esta estrategia?
Matamos dos pjaros de un solo tiro?
Nos aseguramos de no haber elegido una estrategia perdedora en la accin espontnea o
el activismo, la planificacin normativa, las estrategias dispersas, el elefante que para un
ratn o siempre ms de lo mismo?
Resumen:
La estrategia es la organizacin de la accin orientada hacia un objetivo. Se construye a
travs de una serie de resultados a obtener.
14
A partir del objetivo procedemos hacia atrs en dos etapas:
1. elaboracin de los resultados finales y de los ejes estratgicos
2. elaboracin de los resultados intermedios por eje estratgico
Una presentacin grfica de la estrategia en forma de cuadro sinptico, permite tomar
conciencia de la estrategia en un solo vistazo.
Una vez que se ha elaborado la estrategia, resulta de gran utilidad hacer un alto para
analizarla, y preguntarnos si optamos por una estrategia ganadora, o bien si pretendemos
actuar basndonos en una estrategia perdedora.
Una buena estrategia es aquella que permite alcanzar el objetivo de la mejor manera. Es
decir, valorizando al mximo nuestras energas y recursos para obtener los mejores
resultados con efectos positivos.
Una estrategia perdedora es aquella que favorece el activismo, el ms de lo mismo,
enormes medios para la obtencin de un resultado mnimo, dispersin en todos los sentidos
o que resulta ser el resultado de una planificacin normativa.
2 EL MARCO LGICO O MATRIZ DE SEGUIMIENTO
2.1 Las dos funciones del marco lgico
Cuando la lgica de intervencin (la estrategia del proyecto) es clara, los diferentes
elementos elaborados durante el proceso de planificacin deben presentarse visualmente
bajo la forma de una matriz de doble entrada, llamada marco lgico o logical framework
(logframe) en ingls.
Muy a menudo consideramos la matriz como el resultado principal del proceso de
planificacin ya que su funcin principal es la de servir como base en el sistema de
seguimiento de los resultados y del objetivo (vase captulo sobre el seguimiento y
evaluacin).
Actualmente numerosas instituciones exigen un marco lgico para solicitudes de
financiamiento.
Este cuadro de doble entrada puede en efecto ser una herramienta de presentacin muy til
con la condicin de que los diferentes elementos que aparezcan hayan sido elaborados
mediante un proceso de planificacin estratgica como est descrito anteriormente y que no
se ha procedido a un simple rellenado de casos. Adems, el marco lgico debe ser ledo al
mismo tiempo que el cuadro sinptico de la estrategia con el fin de abarcar toda la lgica de
intervencin en un vistazo.
15
Por lo tanto, la matriz es necesaria para una presentacin simplificada del proyecto (por
regla general contenida en una pgina) y tambin como herramienta de seguimiento. Esta es
la razn por la cual es recomendable un marco lgico para cada proyecto, acompaado de
un cuadro sinptico de la estrategia, que stos sean manejados directamente o a travs de
una contraparte.
La matriz presenta de forma sistemtica y lgica la finalidad, el objetivo, los resultados y
las acciones (FORA), as como sus lazos de causalidad. sta es la lgica vertical de la
matriz. La lgica vertical implica que la totalidad de las acciones son necesarias para la
obtencin de los resultados esperados; que stos resultados, en su recorrido, garantizan la
obtencin del objetivo fijado, los cules contribuyen de manera significativa a la finalidad
del proyecto. Esta lgica constituye la primera columna del marco lgico.
Las columnas 2 a 4 contienen las condiciones crticas, los indicadores y los medios de
verificacin (vase ms adelante). sta es la lgica horizontal.
Esta matriz concretamente presenta la ventaja de que puede ser leda fcilmente y es
comprensible para la gran mayora de las agencias de cooperacin, donantes, etc. sta
matriz es una herramienta prctica de visualizacin, siempre que los elementos all
contenidos hayan sido establecidos de manera coherente. La matriz (o el marco lgico) es
igualmente una herramienta til para el seguimiento continuo del proyecto y permite
estructurar las discusiones durante las intervenciones que se dan durante el proyecto.
2.2 El formato del marco lgico
Si las presentaciones y los trminos utilizados pueden cambiar ligeramente de una
organizacin a otra, los formatos utilizados son parecidos y pueden ser comprendidos
fcilmente por todo el mundo.
Para que el marco lgico pueda ser al mismo tiempo una herramienta de presentacin
simplificada y una herramienta de seguimiento del proyecto, es completamente necesario
que su lectura resulte fcil y comprensible.
Formato, contenido y marco temporal del marco lgico que acompaa al plan estratgico
Como regla general, podemos decir que en principio la planificacin de un proyecto se
compone de lo siguiente:
2.2.1 Informaciones bsicas
Un cierto nmero de indicaciones concernientes al nombre, poblacin meta, la regin de
intervencin, la duracin de la fase, las contrapartes responsables, fecha de creacin, etc.
2.2.2 Lgica vertical
Una sola finalidad.
16
Un solo objetivo. En la mayor parte de los casos existe un solo objetivo por proyecto.
No es ms que en los casos excepcionales que dos objetivos eventualmente pueden ser
admitidos en el marco de un mismo proyecto. Es necesario entonces, en estos casos
excepcionales, considerar si no es preferible tener dos proyectos distintos (por ejemplo,
salud y desarrollo institucional) en lugar de dos objetivos. Estos dos proyectos pueden ser
reagrupados, o no, bajo un mismo programa.
3 a 4 ejes estratgicos y como mximo 6 ejes.
Cada eje estratgico no posee ms de un resultado final y en los casos excepcionales
dos, con la condicin de que se realicen con una estrategia de intervencin rigurosamente
idntica (por ejemplo, las mismas intervenciones que llevan a la introduccin de la
lactancia materna exclusiva hasta los 6 meses y a las prcticas de destete ms apropiadas).
Para llegar a estos resultados finales, a veces es necesario formular un nmero
restringido (mx. 5) de resultados intermedios (por ejemplo, x agentes de salud
comunitaria son instruidos, las mujeres embarazadas son puestas al corriente de la
informacin, etc.).
Para la realizacin de cada resultado o de cada resultado intermedio, identificamos las
principales acciones (mx. 5) necesarias para su desarrollo (por ejemplo, identificar y
seleccionar a los agentes comunitarios de salud, negociar un acuerdo con los centros de
salud para la instruccin, el seguimiento de los mismos, etc.).
2.2.3 Lgica horizontal
A nivel de los indicadores y de las condiciones crticas, nos esforzaremos de la misma
manera en limitarnos a lo esencial, no solamente para que el marco lgico sea comprensible
y legible, sino tambin para facilitar el seguimiento. Es indispensable hacer un seguimiento
regularmente de cada condicin crtica y de cada indicador.
Con el fin de mantenernos bajo un marco aceptable en trminos de costo y de utilizacin de
recursos humanos, es mejor fijar un indicador por resultado y asegurarnos de llevar un
seguimiento adecuado, antes que fijar 3 o 4 indicadores que no son indispensables y en los
cuales no podremos constatar que el seguimiento es de calidad.
La misma situacin se aplica para las condiciones crticas. Para cada indicador, los medios
de verificacin son precisos: tienen que indicar para qu o por dnde encontraremos los
datos o la informacin necesaria para el seguimiento.
Aplicando estas reglas es posible presentar el marco lgico de la manera siguiente:
Primera pgina: toma del conjunto
Marco lgico: Nombre del proyecto
Pgina 1
17
Regin de
intervencin:
Nde la fase y duracin:
Delegacin
responsable:
Fecha marco lgico
inicial:
Poblacin meta: RP/CP/RD2
Tdh en Lausanne:
Contraparte(s)
locale(s):
Versin: ....................
Fecha de revisin:
Lgica de
intervencin
Indicadores Medios de
verificacin
Condiciones
crticas
Finalidad:
Objetivo
Resultado final I:
(y as del mismo
modo)
Segunda pgina y siguientes: declinacin por eje estratgico
Siguiendo la descripcin y la representacin grfica por eje de intervencin, contenida en la
parte narrativa del plan estratgico, presentaremos cada eje (resultado final) en una pgina.
Resultado final I:........(copiar nuevamente el resultado I de abajo)
Pgina 2 y
siguientes
Lgica de
intervencin
Plazo
Indicador(es)
y medios de
verificacin
Condiciones
crticas
Acciones
principales
Resultado
intermedio 1 a)
Resultado
intermedio 1 b)
Resultado
intermedio 1 c)
Resultado
intermedio 1 d)
El conjunto del marco lgico del proyecto, al unirse al plan estratgico, estar por lo tanto
compuesto por una pgina conteniendo las indicaciones de base as como la finalidad, el
objetivo y los resultados, y un tanto ms de pginas en donde la estrategia se declina en los
18
distintos ejes, resultados y acciones. Todos los indicadores y los resultados tienen como
marco temporal, la duracin de la fase del proyecto.
2.3 Declinacin anual del marco lgico
Con la finalidad de seguir de forma detallada el progreso del proyecto, en la mayor parte de
los casos se aconseja declinar el marco lgico en espacios anuales.
La lgica de intervencin de la primera pgina no vara (a excepcin de la revisin del
objetivo o de los resultados como consecuencia de la revisin a la mitad del recorrido), en
cambio si es posible que la cuantificacin del indicador, o el indicador mismo, vare de un
ao al otro.
Algunos indicadores produjeron un resultado nulo durante el primer ao e incluso hasta en
el segundo (por ejemplo, el nmero de nios en situacin de calle que terminaron su
aprendizaje, o algunos cambios en el comportamiento que tomarn de 2 a 3 aos antes de
producir resultados mesurables, o an las tasas prevalecientes de malnutricin que
requieren de una encuesta epidemiolgica y que no procedern hasta el final de la fase).
En todos estos casos es preferible retomar cada ao las pginas 2 y las siguientes del marco
lgico y adaptarlas en funcin de la programacin operacional prevista (algunos resultados
intermedios no pueden ser previstos hasta el segundo ao y resulta intil retomarlos dentro
del detalle del marco lgico en el primer ao).
En la declinacin anual del marco lgico, es posible fijarse metas anuales o trimestrales, y
contemplar las mensuales en ciertos proyectos.
Si la institucin prefiere elaborar y dividir en dos partes distintas el marco lgico, una
vlida para la duracin total del proyecto y la otra para realizarse anualmente, es en la parte
de los proyectos sociales, dependiendo en gran medida de los factores poco previsibles y en
donde no es posible prever las acciones y las actividades con tres aos de antelacin.
Otra distincin importante reside en el hecho de que la parte alta del marco lgico, unida
al plan estratgico (finalidad, objetivos, resultados), comprometa al proyecto, a las
contrapartes, a la Fundacin y a los donantes de manera formal. Todo cambio importante
necesita una renegociacin y consulta.
La parte baja del marco lgico es ms flexible y la responsabilidad puede ser delegada al
jefe del proyecto y su equipo de trabajo. La importancia no radica en la accin / actividad
con la que ellos llegan a los resultados esperados, si no ms bien en el hecho de que ellos
lleguen a los resultados dentro del marco presupuestal fijado siempre respetando los
estndares de calidad definidos previamente.
2.4 Los indicadores
19
El seguimiento y la evaluacin del proyecto nos permitirn durante su implementacin,
saber si nos encontramos en buen camino hacia el objetivo o no. ste sistema debe estar
construido en funcin de las especificidades de la intervencin.
Como es frecuentemente difcil y/o costoso medir el conjunto de las acciones y los
resultados, seleccionaremos un cierto nmero de indicios sencillos y al mismo tiempo
significativos para medirlos y as poder conocer como avanza nuestra accin: stos son
nuestros indicadores.
Definicin:
Los indicadores son las descripciones operacionales (cantidad, calidad, grupo meta y
ubicacin) de los objetivos y de los resultados de nuestro proyecto y pueden ser medidos de
manera confiable con recursos humanos y financieros limitados.
Considerando que es frecuentemente difcil medir el conjunto de un objetivo o de un
resultado fijado por el proyecto, decidimos medir slo una pequea parte significativa del
resultado, que nos d un indicio fiable en relacin a los cambios que se estn dando con el
proyecto.
Los indicadores deben servir durante la fase de planificacin para apreciar la pertinencia y
la viabilidad de un objetivo o resultado. Estos nos pueden ayudar tambin a reconsiderar un
resultado y tambin el objetivo fijado durante las etapas anteriores a la planificacin, en el
caso, por ejemplo, que no sea posible medirlos y en consecuencia, asegurarnos que los
alcanzaremos.
Durante la fase de implementacin del proyecto, los indicadores permiten medir las
capacidades operacionales del proyecto. stos constituyen una herramienta esencial en el
proceso de seguimiento/monitoreo del proyecto (vase captulo relativo a seguimiento).
Muy a menudo los indicadores correctos no son descubiertos hasta que se lleva a cabo la
accin, y no es necesario dudar en volver a seleccionar los indicadores durante las
revisiones peridicas de la planificacin del proyecto.
En algunos casos no es necesario crear indicadores porque ya existen. Puede tratarse de
valores de referencia. Por ejemplo, en el mbito de la salud o en el de nutricin,
correspondiendo a las normas/patrones de referencia en la seccin respectiva. La COSUDE
habla tambin de preguntas clave que sirven para filtrar el flujo incesante de informacin,
de indicaciones que cubren un inters particular con relacin a nuestro trabajo.
20
Las preguntas clave se vuelven necesarias cuando los campos de observacin no pueden ser
verificados directamente. Los indicadores durante el recorrido, pueden convertirse menos
tiles cuando ninguna respuesta directa puede ser dada a las preguntas clave.
Criterios de calidad de un buen indicador:
SMART (inteligente) como se indica por sus siglas en ingls (Specific; Measurable;
Available at an acceptable cost; Relevant; Time-bound).
Sensitivo: el indicador es capaz de registrar diversas formas de cambio que ocurren en
un lapso de tiempo determinado (es necesario disponer de un punto referencial). Toca al
proyecto definir cules son los cambios que considera importantes a medir teniendo en
cuenta el objetivo del resultado establecido.
Especfico: el indicador puede ser atribuido a un objetivo/resultado. El mismo indicador
puede normalmente ser utilizado una sola vez.
Medible: el indicador debe poder ser medido ya sea bajo trminos cuantitativos o
cualitativos.
Realizable: los datos necesarios para la lectura del indicador deben estar a disposicin o
poder ser obtenidos en tiempo y al costo adecuado a los recursos (financieros y humanos)
disponibles, proporcional en relacin al objetivo (resultado) a medir (eficiencia de costos).
Plausible (creble): los cambios medibles estn directamente ligados a las
intervenciones del proyecto. Es probable que si estos cambios intervienen en el mismo, el
proceso global marche en buena direccin.
Fiabilidad: un indicador es fiable si varias personas utilizando el mismo indicador en
un contexto idntico, llegan al mismo resultado (IOV Indicadores Objetivamente
Verificables).
Un indicador puede medir:
La capacidad del proyecto: el estado de avance del proyecto o de una actividad.
El impacto del proyecto: los efectos econmicos u otros que el proyecto ha generado
sobre la poblacin meta o el entorno socio-econmico.
La medida puede ser:
Cuantitativa: Nmero de nios rehabilitados.
Cualitativa: Duracin promedio de la rehabilitacin.
De comportamiento: introduccin temprana de una alimentacin por destete por parte
de las madres.
Tambin puede ser:
21
Directa: El ingreso medio (o mnimo) de los jvenes un ao despus de finalizar su
formacin.
Indirecta: nmero de jvenes que poseen una motocicleta.
Para formular un indicador es necesario especificar:
El grupo meta al cual aplicamos el indicador (para quin?) por ejemplo, Nios
moderadamente malnutridos de 0.5 a 3 aos.
La cantidad: cul es la cantidad del producto de nuestra intervencin (cunto?) por ejemplo, tasa de prevalencia, nmero de nios, etc.
La calidad: (de qu manera, qu?) por ejemplo, un ingreso econmico estable.
El tiempo: (cundo lo medimos?) y/o duracin (durante cunto tiempo dura el
producto) por ejemplo, tres aos despus de su salida del centro.
El lugar (dnde?) en el barrio x.
2.5 Los medios de verificacin
Una vez que ha sido establecido el indicador, es necesario especificar la fuente de
informacin y/o el medio de recoleccin de la informacin necesaria para su verificacin.
La formulacin precisa de la fuente de verificacin nos informa sobre la viabilidad y el
costo en recursos humanos y/o financieros del indicador.
La formulacin de la fuente de verificacin debe contener:
Formato: por ejemplo informe de trabajo, ficha, encuesta, contabilidad, etc.
Quin: Quin es responsable de llenar la informacin.
Cundo: Fecha e intervalos de la informacin.
Si los recursos se encuentran fuera del proyecto: verificaremos la accesibilidad y fiabilidad.
El costo y la complejidad en la obtencin de los datos necesarios deben ser evaluados. En
caso de fallo, es necesario reemplazar el indicador por otro ms simple y menos caro de
verificar o por un valor de referencia.
Un nmero limitado de indicadores y de medios de verificacin reemplazarn a una
multitud de datos y de estadsticas acumuladas en los proyectos, todo con la finalidad de
optimizar la calidad en el seguimiento.
Si no encontramos un medio de verificacin, ser necesario revisar el indicador y el
objetivo o bien, encontrar una herramienta para " medir " el objetivo o el resultado en
cuestin.
22
2.6 Las condiciones crticas
El proyecto no controla nunca toda la realidad (el contexto). En efecto existen factores
externos que intervienen y tienen una gran influencia en los proyectos, por lo que resulta
importante identificar estos factores y tenerlos en cuenta dentro de la planificacin y
seguimiento del proyecto. Es necesario hacer esta intervencin ya que el proyecto nunca
cubre la totalidad de los factores necesarios para alcanzar el objetivo.
Definicin: una condicin crtica, llamada tambin condicin externa o hiptesis, es un
factor externo sobre el cual el proyecto no tiene influencia pero que s es determinante para
alcanzar el objetivo o un resultado esperado. Estas condiciones externas bien pueden ser
situaciones, eventos, condiciones preestablecidas o decisiones necesarias para el xito del
proyecto.
La lgica que est detrs de estas condiciones crticas es: si la condicin crtica fue
completada, entonces el objetivo o el resultado en cuestin podr realizarse. De lo
contrario, el proyecto correr riesgo de fracasar en su pretensin.
2.6.1 Cmo identificar las condiciones crticas
Una vez que la lgica de intervencin ha sido determinada, es indispensable identificar las
condiciones crticas especficas para cada nivel de planificacin: objetivos, resultados y si
es necesario, acciones.
Para definir las condiciones externas, es necesario evaluar si las acciones emprendidas por
el proyecto son una garanta en s mismas para la obtencin de un resultado o si no es el
caso, definir cules sern las condiciones externas que deben existir para que el proyecto
pueda efectivamente garantizar la obtencin de los resultados planeados.
Estas condiciones crticas son especficas para un resultado o para el objetivo. Sin embargo
evitaremos poner las mismas condiciones para cada resultado, pero los situaremos a nivel
del objetivo global.
Formulacin:
Las caractersticas esenciales para la formulacin de las condiciones crticas son las
siguientes:
Son formuladas como un estado positivo alcanzado (por ejemplo, hay que decir la
poblacin meta se mantiene estable y no la poblacin meta corre el riesgo de ser
desplazada).
Son formuladas con suficiente precisin para que se puedan verificar y se les pueda dar
seguimiento.
2.6.2 Apreciacin de las condiciones crticas:
23
Una vez que las condiciones externas han sido formuladas, hay que evaluarlas:
Verificar que no sean responsabilidad del proyecto, por ejemplo, las mams no
entienden el mensaje que se les ensea. Una situacin como esta demuestra que el mtodo o
el contenido del proceso de capacitacin no es adecuado y es responsabilidad del proyecto
proceder a las modificaciones necesarias.
Analizar los factores externos desde el punto de vista de su importancia y de la
probabilidad de que se produzcan. Segn las conclusiones del anlisis:
quitar los factores externos en caso de que estemos prcticamente seguros que se producirn (la institucin otorga el crdito necesario al proyecto) o que son muy poco
probables de darse (temblores de tierra en zonas en donde el riesgo ssmico es mnimo).
mantener los factores externos que es probable que sucedan o sean decididos, y si viene al caso, iniciar una accin para influenciar en la condicin externa (abrir un dilogo con la
municipalidad para asegurar una insercin permanente de la poblacin-meta en el barrio).
Identificar las condiciones externas esenciales para el xito del proyecto pero por las cuales hay una probabilidad importante de que no se produzcan (condiciones fatales /
killing factors). En este ltimo caso, es imperativo redisear el proyecto o al menos la
estrategia (o el resultado, o la accin) que corren riesgo de ser afectados.
Pueden existir condiciones importantes que deben ser procuradas antes de comenzar la
intervencin: son las condiciones preliminares. Ejemplo: el director de la prisin da la
autorizacin para trabajar en la prisin en un proyecto para menores que estn
encarcelados.
La aparicin de algunas condiciones crticas puede no solamente llegar a ser una condicin
de xito. Ms an, pueden llegar a ser la causa de un crecimiento en el logro del objetivo
del proyecto.
Las condiciones crticas aprobadas deben ser objeto de un seguimiento a lo largo de la
intervencin del proyecto y pueden llegar a ser al origen de una reorientacin de ciertas
actividades.
2.7 Preguntas-clave para los elementos del marco lgico
Condiciones crticas
Las condiciones crticas estn formuladas como un estado positivo alcanzado?
Son suficientemente precisas a fin de que puedan ser seguidas y verificadas?
Estn fuera de la responsabilidad del proyecto?
Las condiciones preliminares son necesarias antes de comenzar la intervencin?
Las condiciones crticas (factores externos) identificadas son realistas y crebles?
Existe la probabilidad de que se produzcan?
24
Los eventos que son previsibles y que influencian directamente el proyecto fueron
integrados?
Nos aseguramos que no hay en las condiciones crticas factores susceptibles de poner
en peligro el objetivo o un resultado (Killing factor)? Si es as => redefinir el objetivo o los
resultados.
Indicadores
Pudimos atribuir al menos un indicador, un valor de referencia y/o una pregunta clave a
cada nivel del marco lgico ( a excepcin de la finalidad)? Si no, por qu?
Los indicadores no son tan numerosos en comparacin con las capacidades de
seguimiento del proyecto?
Tienen las caractersticas esenciales (cantidad, calidad, tiempo, lugar y poblacin
meta?)
El indicador es apropiado para medir el grado de logro del objetivo (preciso pero no
complicado ni costoso)?
Medio de verificacin
Para cada indicador hemos especificado un medio de verificacin (fichas, documentos,
encuestas, etc.)?
La fuente identificada contiene toda la informacin necesaria? Es fiable la
informacin?
La fuente identificada no va a facilitarnos con datos intiles que deberemos evitar de
tener en cuenta?
Nuestra fuente identificada es realmente accesible?
Resumen:
El marco lgico es a la vez necesario para una presentacin simplificada del proyecto como
tambin constituye una herramienta de seguimiento. No es til sino es bajo la condicin de
que los diferentes elementos que aparecen hayan sido elaborados por un proceso de
planificacin estratgica participativa como est descrito en las etapas anteriores, y que est
acompaada de un cuadro sinptico de la estrategia.
El marco lgico atae al conjunto de una fase del proyecto, para luego declinarse
anualmente como anexo en el plan operativo.
El marco lgico presenta de manera sistemtica y lgica la finalidad, el objetivo, los
resultados y las acciones (FORA), as como sus vnculos de causalidad. Constituye la
lgica vertical.
Las columnas de la 2 a la 4 contienen las condiciones crticas, los indicadores y los medios
de verificacin. Constituyen la lgica horizontal.
Una condicin crtica es un factor externo sobre el cual el proyecto no tiene influencia pero
s puede determinar al objetivo o a un resultado. Si la condicin crtica se da de forma
25
completa, entonces el resultado o el objetivo en cuestin podrn realizarse. Las condiciones
crticas se identifican una vez que la lgica de intervencin ha sido determinada y esto para
cada nivel de planificacin: objetivos, resultados y si es necesario, acciones.
Los indicadores son descripciones operacionales de los objetivos y de los resultados del
proyecto que pueden ser medibles de forma fiable con recursos financieros y humanos
limitados. Si a veces es necesario crear indicadores, podemos tambin, en algunos campos
de trabajo, referirnos a valores de referencia o apoyarnos sobre las indicaciones dadas por
las personas recurso en sus propias reas de trabajo.
Una vez que se ha establecido el indicador, es necesario especificar el medio de
verificacin de este indicador; se trata de la fuente de informacin y/o del medio de
recoleccin de la informacin necesaria para su comprobacin.
Top Related