Estrategia de Empresas

Conceptos para analizar un

Sector Industrial

En 1997 el 14% de las empresas chilenas tenían una Estrategia explícita; el año 2001 dicha cifra aumentó a un 52%.No obstante, el 60% de las empresas chilenas desaparece antes de cumplir seis años (proceso darwiniano); esta cifra es similar en otros países.

Definición y dimensiones de la EstrategiaDefinición y dimensiones de la Estrategia

Análisis de la Industria (Sector Industrial)Análisis de la Industria (Sector Industrial)

Las tres Estrategias GenéricasLas tres Estrategias Genéricas

El bosque de la Estrategia

¿Su empleo en la dirección de empresas, es un concepto de moda pasajera, que poca gente entiende y que se olvidará con el tiempo?

Analizaremos el artículo “El Bosque de la Estrategia” del profesor Jorge Ardiles Niada

La Estrategia siempre debe tener algunos “ingredientes”

Un conocimiento claro de la situación presente

Objetivos claros y medibles

Políticas que guían la acción y el uso de los recursos

Secuencias específicas o programas de acción

Vocabulario relativo a la EstrategiaTérmino Definición Ejemplo

Misión Propósito genérico acorde con los valores y expectativas de los stakeholders de la organización

Visión Estado futuro deseado; la aspiración de la organización

Meta Afirmación genérica de la misión

Objetivos Cuantificación o enunciado más preciso de la meta

Competencias Recursos, procesos o habilidades que proporcionan ventaja competitiva

Estrategias: Planes, Proyectos, Programas (nivel Operacional o Táctico)

Líneas de acción a corto, mediano y largo plazo

Arquitectura Estratégica

Combinación de recursos, proceso y competencias para desarrollar la estrategias

Control Medición de los avances en el logro de las metas y objetivos; realimentación a las Competencias, Estrategias y Arquitectura si hay desviaciones. Uso de indicadores. Aplicación de herramienta BSC

Vocabulario relativo a la EstrategiaTérmino Definición Ejemplo: Estrategia del equipo de tenis que

participó en Atenas

Misión Representar al país en la mejor forma posible

Visión Participar en Atenas 2004

Meta Lograr una medalla

Objetivos Eliminar a los rivales, al menos hasta la final

Competencias Mantener y mejorar capacidades de saque, revés, bolea, smash, top spin, tiros cruzados y paralelos a nivel top ten. Estado Físico acorde.

Estrategias: Planes, Proyectos, Programas (nivel Operacional o Táctico)

Seguir plan de trabajo definido por entrenador (preparación física, psicológica, partidos preparatorios); mantener dieta especial y respetar horarios de descanso

Arquitectura Estratégica

Disponer de los recursos y organización que permitan materializar la celda anterior

Control Verificar avances, y rectificar si las tres celdas anteriores se están cumpliendo; analizar videos de partidos preparatorios y entrenamientos

Vocabulario relativo a la EstrategiaTérmino Definición Ejemplo: Línea Aérea British Airways

Misión

Visión

Meta

Objetivos

Competencias

Estrategias: Planes, Proyectos, Programas (nivel Operacional o Táctico)

Arquitectura Estratégica

Control

Dimensiones del concepto de Estrategia (según Hax y Majluf)

Coherencia Modelo que da coherencia , unidad e integridad a las decisiones de la empresa

Rumbo Medio para establecer el propósito organizacional en términos de su objetivo a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos

Rubro Definición del dominio competitivo de la empresa

“Defensa y ataque”

Reacción ante las amenazas y oportunidades externas y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. Análisis FODA

Niveles de acción Formulación de las distintas tareas a desarrollar en los niveles funcionales (operaciones, proyectos) y corporativo (planificación)

Recompensas Definición de la contribución económica y no económica que la empresa pretende dar a sus relacionados (stakeholders). Intercambio social

El proceso formal de Estrategia(Esquema clásico de K. Andrews)

La secuencia de acciones que va desde la Formulación hasta la Implementación de una Estrategia se conoce como “El Proceso de una Estrategia”

Formulación de la Estrategia

Formulación de la Estrategia

Implementación de la Estrategia

Implementación de la Estrategia

Existen 5 tareas en laDirección Estratégica

Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visión de hacia donde se quiere irTransformar la Misión en Objetivos específicos de ResultadosElaborar Estrategias (acciones concretas) que permitan lograr el Resultado planeadoImplantar y poner en práctica las Estrategias seleccionadas de manera eficiente y eficaz (sobran las buenas ideas; lo difícil es llevarlas a cabo)Evaluar el Resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos

Existen 5 tareas en laDirección Estratégica

¿A qué nivel participó don Federico Santa María Carrera en el desarrollo de nuestra Universidad, además de legarnos su herencia?

La planificación a Nivel de Negocios

Visión del Negocio• Productos• Mercados• Ambito geográfico

Análisis Interno• Fortalezas• Debilidades

Análisis del Entorno• Análisis Estructural• Factores externos• Oportunidades y Amenazas

Programa de acciones generales

Programa de acciones específicas

Estructura de la Clase

Definición y dimensiones de la EstrategiaDefinición y dimensiones de la Estrategia

Análisis de la Industria (Sector Industrial)Análisis de la Industria (Sector Industrial)

Las tres Estrategias GenéricasLas tres Estrategias Genéricas

Por lo tanto resulta relevante conocer la estructura y determinar la rentabilidad del Sector

Por lo tanto resulta relevante conocer la estructura y determinar la rentabilidad del Sector

¿Qué es un Sector industrial?Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos, y mediana o alta elasticidad cruzada entre ellos; empresas relacionadas con la fabricación de estos productos o servicios.Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada en parte por el Sector Industrial donde compite.Ej. :Sector industrial de las telecomunicaciones; del transporte; del comercio al detalle (los supermercados son un subsector); de las AFP’s.

La atractividad de un Sector industrial se refleja en la rentabilidad promedio del Sector

El Análisis de la Industria intenta determinar la atractividad del SectorUn determinado Sector industrial puede ser o no atractivo (rentable); la rentabilidad y el grado de competencia tienen una relación inversa

El grado de competencia depende de la interacción de cinco factores

No obstante hay ejemplos de algunas empresas que son rentables en Sectores poco atractivos y viceversa. ¿Cómo se explica?

El Análisis de la Industria intenta determinar la atractividad del Sector

La explicación va por el lado de las ventajas competitivas que posee una empresa sobre sus competidoras; estas ventajas competitivas finalmente permiten lograr una mayor rentabilidad que el promedio del Sector Industrial

Ls más típicas son menores costos y diferencias apreciadas por los clientes en los productos y servicios. Estas diferencias en los productos y servicios son a su vez generadas por recursos y/o capacidades exclusivas de la empresa (veremos este punto con más detalle la próxima clase).

El Análisis de la Industria tiene varios pasos:

Análisis de las 5 fuerzas competitivas o grado de competencia usando el modelo de Porter

Tendencias Futuras

Factores Críticos (o Claves) de éxito

Conclusiones

Cada una de ellas puede ser alta o baja, dependiendo de su magnitud

Existen 5 fuerzas competitivas según Michael Porter

Rivalidad Competitiva

Poder de los Compradores

Poder de los Proveedores

Amenazas de Nuevos Entrantes

Bienes o Servicios Sustitutos

La Rivalidad mide el grado de competencia actual (un hueso y muchos perros)

La rivalidad tiende a ser alta si:

Hay un gran número de competidores (caso sector automotriz)Hay pocos, pero de similar fuerza/tamaño, sin un líder Crecimiento de la Industria es lento (típico de una industria madura)Existen costos fijos elevadosNo hay posibilidad de diferenciación (bancos, bencineras)Se produce sobrecapacidad (hoteles en invierno)Hay barreras a la salida, por ejemplo activos especializados (caso empresas navieras), costos de salida (desahucios), etc.

¿Es posible la entrada de un nuevo competidor? (el mismo hueso y un

perro más)Esta pregunta debe responderse a la luz de las barreras de entrada (las que de no existir tienden a que el sector sea menos rentable) y la posible reacción de los competidores existentes, especialmente en cuanto a rebaja de precios, factor que puede disuadir a nuevos competidores

Las barreras de entrada más relevantes son las siguientes:

Economías de escala (automóviles; supermercados) Fuerza de marca, lealtad de los clientes Acceso a canales de distribución (combustible, Coca-Cola) Costo de cambio de proveedor por parte de los clientes Subsidios y Regulaciones estatales (Bancos, Entel y CTC) Necesidades de capital (Generación eléctrica) Existencia y pendiente de curva de aprendizaje Ubicación, patentes, licencias, acceso a materias primas

¿Existen productos que podrían sustituir a los actuales?

De existir tienden a que el sector sea menos rentable

Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto (mantequilla, magarina, mermelada); productos complementarios son el pan y la mantequilla

Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes, los precios relativos, la calidad y la accesibilidad

¿Existen productos que podrían sustituir a los actuales?

Como ejemplo tenemos: Agua y Bebidas en Industria de la cerveza Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano y buses Petróleo del Mar del Norte vs. Medio Oriente Guardias y alarmas Cine, TV Cable y Videos Dólares, acciones, propiedades, depósitos a plazo, oro Cobre y aluminio Bencina y gas Generación térmica, fotovoltaica, eólica y nuclear de

electricidad Gas natural y gas licuado Formulario nacional y otras marcas Software legal y pirateado

¿Tienen fuerza los clientes en el Sector Industrial?

Si tienen fuerza, harán que el Sector sea menos rentable y generalmente conseguirán bajar los precios, acortar el plazo de entrega, subir la calidad y/o aumentar el plazo de pago

¿Tienen fuerza los clientes en el Sector Industrial?

Los clientes son fuertes cuando:

Estan bien informadosEl producto que compran no tiene mayor influencia en la calidad del producto que ellos fabricanHay muchos proveedores (lo opuesto a un monopolio u oligopolio)Cantidad de clientes es pequeña (oligopsonio) o es único (monopsonio) Volumen de compras en relación a las ventas de la empresa es grandeCompras son parte importante de los costos del clienteProductos son genéricos, no diferenciadosCosto de cambio de proveedor que tienen los clientes es bajoLos clientes tienen márgenes bajosLos clientes pueden integrar hacia atrás (caso refinerías de petróleo; caso supermercados; caso empresas de envases metálicos)

¿Cuál es la fuerza de los proveedores?

Si tienen fuerza, harán que el Sector sea menos rentable y generalmente conseguirán subir los precios, alargar el plazo de entrega, bajar la calidad y/o disminuir el plazo de pago

¿Cuál es la fuerza de los proveedores?

Los proveedores son fuertes cuando:Son pocos, es decir tienen un alto grado de concentración (caso OPEP; caso fabricantes de aviones; caso fabricantes de μP)No tienen que competir con sustitutosSon empresas de gran tamaño (Caso Nestlé vs. Supermercados)La empresa tiene costos elevados si cambia de proveedorEl que compra no es cliente importante para el proveedor (almacén de barrio)Hay una contribución importante de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la empresa (caso Intel)El producto o servicio es altamente diferenciadoExiste amenaza de integración hacia adelante (caso generadoras de electricidad; se pueden convertir en transmisoras)

Nuevos Entrantes

Compradores

Sustitutos

Rivalidad Competitiva

Proveedores

Luego, se grafican para poder sacar conclusiones

¿Qué sucederá en el futuro?El análisis anterior permite determinar la atractividad actual

Pero, ¿el futuro seguirá así?

Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial

Compras de empresas Estrategias de los competidores Impacto de la tecnología Tratados de libre comercio Alianzas estratégicas

¿Qué críticas constructivas ha recibido este modelo que ya tiene

25 años?No considera el rol de los complementadores (bencina en el caso de la industria del automovil)

No considera el rol del gobierno ni de la fuerza laboral

Da una idea muy belicosa de las relaciones con los clientes, proveedores y competidores; en relación a este punto han aparecido los siguientes conceptos:

Concepto de Cooperación (asoc. Gremial) y Competición

Concepto de Red de Valor (Clientes, Complementadores, Proveedores)

Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito”

En base a todo el análisis, se pueden determinar cuales son los factores claves de éxito (lo que es vital hacerlo bien para ser exitoso) en el negocio que permitirán permanecer y ser rentables

Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica: Eficiencia en costos Calidad de Servicio

Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito”

En el caso de los supermercados:COMPRAR AL MAS BAJO PRECIO POSIBLE Y CON PLAZO DE PAGO LO MAS GRANDE POSIBLE (A MAYOR VOLUMEN DE COMPRA ES MAS FACTIBLE)VENDER A UN PRECIO MAS BAJO QUE LOS LOCALES DETALLISTAS TRADICIONALES, OFRECIENDO UN GRAN SURTIDO Y VARIEDAD DE ARTICULOS; RAPIDA ROTACION DE ESTOS ARTICULOSGESTIÓN DEL FLUJO DE CAJALOCALES ACCESIBLES, UBICADOS EN TERRENOS BARATOS, CON GRAN ESTACIONAMIENTO PARA AUTOS; CAJAS RAPIDASGERENTES DE LOCALES AUTONOMOS EN TOMA DE DECISIONES (EMPODERADO) Y BIEN PAGADOEMPLEADOS MOTIVADOS A HACER UN BUEN TRABAJO; OJALA QUE PARTICIPEN DE LAS UTILIDADES EN FORMA DIRECTA Y/O COMO ACCIONISTASSIEMPRE CRECERPREVENCION DEL ROBO HORMIGAPROMOCION Y PUBLICIDAD PERMANENTE

Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito”

En el caso de las Universidades:

Personas

Infraestructura

Carreras y contenidos

Investigación y desarrollo

Marketing

Finalmente ..... Las Conclusiones

Aquí se deben resumir todas las principales ideas del Análisis estructural anterior ¿De donde sopla el viento?

Incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la empresa en particular

Si navegas a la vela, no se puede cambiar el viento, pero si ajustar las velas para ir en cualquier dirección que se desee.

Definición y dimensiones de la EstrategiaDefinición y dimensiones de la Estrategia

Análisis de la Industria (Sector Industrial)Análisis de la Industria (Sector Industrial)

Las tres Estrategias GenéricasLas tres Estrategias Genéricas

La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento importante

sobre la inversiónSon las acciones de una empresa para crear una posición sostenible dentro de una industria

Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas

Porter identificó tres estrategias genéricas (las que se dan simultáneamente con distinto énfasis) que podían usarse:

Liderazgo en costosLiderazgo en costos DiferenciaciónDiferenciación Enfoque (nicho)Enfoque (nicho)

Líder en costos: Tener el costo más bajo del sector no significa precio

más bajo.Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas; tiene mucha aplicación cuando los productos son iguales. Caso Codelco; caso supermercados

Si hay Competencia por Precios

Si hay Competencia por Precios

Rebaja de utilidadesRebaja de utilidades

Eliminación de competidores ineficientes

Eliminación de competidores ineficientes

La posición de liderazgo en costos requiere en general de lo siguiente:

Lograr una alta participación relativa de mercado, avanzar rápido en la curva de la experiencia y generar economías de escala (caso Ford con el modelo T).Altos estandares de calidadExternalizar las actividades que son secundariasUso óptimo de materiales y recursos JIT, MRP1 y MRP2Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventasPodría implicar además: Grandes inversiones de capital en tecnología de punta Precios agresivos Reducir los márgenes de utilidad (caso Nutra Sweet)

En general es la estrategia de los fabricantes japoneses de artículos de consumo masivo (autos, motos, televisores, cámaras fotográficas, etc.)

Diferenciación: Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único

La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad hacia el producto y/o la marcaComo resultado debería producir en el cliente una menor sensibilidad al precioPuede significar sacrificar participación de mercadoDiferenciarse significa involucrarse en actividades costosas tales como: Investigación Diseño del producto Materiales de alta calidad, o Incrementar el servicio al cliente

Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único

Ejemplos:

Juguetes F-P son seguros, diseñados en forma científica, didacticos y entretenidos

Copec ¡Primera en servicio!

Autos alemanes como Mercedes Benz, BMW, Audi, Porsche son sinónimo de buena calidad

EnfoqueSe basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido, en mejor forma que los competidores de amplia cobertura

Ejemplos: segmento de mercado, línea de productos, mercado geográfico

Como resultado, los clientes preferirán a esa empresa

EnfoqueEjemplos:

Un restaurante de comida china

Los hoteles Explora en las Torres del Paine, San Pedro de Atacama e Isla de Pascua

La empresas General Electric y Hewlett Packard.

La linea aérea SAS

Actualmente se reconoce que las 3 estrategias genéricas se presentan

mezcladas y no puras

Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva

Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico

Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las

copian o las superan.

Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.

El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio

de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen.

Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se

necesita una nueva iniciativa.

Modelo Delta

Creado por Arnoldo Hax y Dean Wilde II en 1997.

A partir de numerosas reuniones con ejecutivos y directivos, se obtuvo que las teorías

convencionales y las prácticas de negocio no proveen la guía necesaria para apoyar la toma de

decisiones.

El mundo de los negocios ha experimentado transformaciones de tal magnitud, que los

esquemas gerenciales existentes no son válidos o al menos incompletos

Modelo Delta

Surgimiento de las economías de redes, que han cambiado los fundamentos de la rentabilidad, y por consiguiente, el campo de la estrategia.

Fundamento de la estrategia:

Vínculo con el cliente

Modelo Delta

Triángulo: Posicionamiento estratégico

Consolidación del Sistema (CS)

Solución Integral para el Cliente (SIC) Mejor Producto (MP)

Modelo Delta

Posiciones estratégicas:Mejor Producto

Forma clásica de competencia

Productos estandarizados y clientes indiferenciados

Enfoque con mínima vinculación con el cliente

Intensa rivalidad

MPMP

CS

SIC

Modelo Delta

Posiciones estratégicas:Solución Integral para el Cliente

Creación de un vínculo fuerte con el cliente

El objetivo es conocer al cliente y establecer una relación que permita ofrecer una proposición de valor que ligue a la empresa con cada cliente

Formas de capturar y servir al consumidor con las propias capacidades de la empresa

MPMP

CS

SIC

Modelo Delta

Posiciones estratégicas:Consolidación del Sistema

Vínculo más fuerte con el cliente

Se consideran a todos los participantes que contribuyen a la creación de valor económico

Desarrollo, atracción y retención de las empresas complementarias

MPMP

CS

SIC

BIBLIOGRAFÍA

“GANAR SIN COMPETIR” Patricio del Sol

“EL PROYECTO DELTA” Arnoldo Hax y Dean Wilde

“ESTRATEGIA COMPETITIVA” (*) Michael Porter (Capítulos 1 y 2)

“GESTIÓN DE EMPRESA CON UNA VISIÓN ESTRATÉGICA” Arnoldo Hax y Nicolás Majluf (Capítulo 1)

(*) Texto nacido de la investigación y la docencia; relaciona la economía industrial con la estrategia