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ESQUEMA DE LA SESIÓN:
• Cambios en las organizaciones• Integración y cooperación• Cambiando.• Cambio continuo y revolucionario• Estructuras 2.0.• Liderazgo en las empresas innovadoras
CRISIS
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Manuel VelillaEduardo Navarro
• Un 31% de las empresas del estudio basan toda su estrategia en el crecimiento de ventas y eso genera problemas en la viabilidad.
• Sólo en el 18% de las ocasiones se alcanzan los objetivos del plan.
• Sin embargo, se cumplen el 49% de las ocasiones los objetivos de reducción de costes y sólo un 13% los incrementos de ventas
• PLAN-----------------REALIDAD
II ESTUDIO “GESTIÓN DE CRISIS” DE IMPROVEN
Planificación y crisis
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• Las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectar la crisis y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar.
• A los 17 meses hay una primera actuación pero que no suele ser definitiva sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses más tarde.
• Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha detectado y como se comprueba que sólo el 32% la detectan en la fase estratégica u operativa y la mayoría (68%) la detectan demasiado tarde.
Capacidad de reacción
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• La crisis es una buena noticia si gestionamos mejor que nuestros competidores. Es sólo cuestión de actitud y gestión
• Recorta costes para conseguir flujo de caja positivo ¡YA!
• Gestiona cada euro como si fuese el último• Focalízate en lo que realmente sabes hacer• El plan debe ser de 1 año como máximo y lo más importante son los primeros 100 días
• Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas para mañana
• El equipo es clave08/04/2023 6fjcaro@us.es
EXCELENCIA EMPRESARIAL
INNOVACIÓN
APRENDIZAJE CONTINUO
RECURSOS INTANGIBLES
CALIDAD
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SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN
SUBSISTEMA DE OPERACIONES
SUBSISTEMA COMERCIAL
SUBSISTEMA FINANCIERO
SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Ideas
Personas
Tareas
TOM
A D
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SIS
DE
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COMUNICACIÓN
Planificación
Organización
Control
Dirección
Gestión de personas
SINERGIA2+2= ¿?
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Sinergia
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CAMBIO
Siglo XX Siglo XXI
Organización
La pirámide La sociedad red
Foco Interno: la cadena de producción
Externo: el cliente
Estilo Estructurado Flexible
Fuerza Estabilidad Cambio
Estructura Autosuficiente Interdependiente
Recursos Activos físicos y tangibles
Bits
Operaciones
Vertical Integración virtual
Producto Masas Personalizado
Mercado Nacional/local Global
Finanzas Cuatrimestral En tiempo real
Inventario Mensual Horas/Final del día
Estrategia De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba
Liderazgo Dogmático Inspiración
Mejora Progresiva Revolucionaria
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ORGANIZACIÓN
•Downsizing (Kets de Vries y Balazs, 1997; Shaw y Barrett- Power, 1997; Budros, 1999); •Resizing•Rightsizing; lean management (Cusumano, 1994; Guillén, 1994); •Learning organization (Senge, 1990; Kirn, 1993; Kidd YTeramoto, 1995; Nicolini y Meznar, 1995; Hendry, 1996; López y Madrid, 1996; Easterby-Smith, 1997; Tsang, 1997, entre otros) y •Reengineering (Harnmer y Champy, 1993; Hall, Rosenthal y Wade, 1993; Teng, Grover y Fiedler, 1996). •Spin-off; outsourcing (Harrison y Kelley, 1993; Lacity y Hirschheim, 1993; Oraa, 1994; Quinn y Hilmer, 1994; Dertina, 1995; Lacity, Willcoks y Feeny, 1995; Gidrón y Rueda, 1998); y •Outplacement (Annet, 1990; Coeurnelle, 1990; Henrard, 1990; Pianetti, 1990; Toussaint, 1990).
Padilla y del Águila (2003)
NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS
Product Lifecycle Management (PLM)
(CRM- Customer Relationship Management )
(SCM- Supply Chain Management )
ERP- Enterprise Resource Planning
http://www.slideshare.net/poncier/enterprise-20-french-touch-the-white-paper
Enterprise Social Network
http://www.slideshare.net/poncier/enterprise-20-french-touch-the-white-paper
http://www.slideshare.net/poncier/enterprise-20-french-touch-the-white-paper
CAMBIANDO08/04/2023 25fjcaro@us.es
“Nada permanece salvo el cambio”
(Heráclito, siglo IV a.c.)
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nadie se baña dos veces en el mismo río
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Mintzberg y Waters (1985) “Cambio es una situación que interrumpe el comportamiento normal de una organización e incita a los participantes en la misma a adoptar nuevos patrones, lo que supone una interacción de procesos deliberados y emergentes que pueden ser altamente ambiguos”
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Las organizaciones tienen que explotar y explorar la asociación bidireccional entre la continuidad (eficiencia a través de las capacidades operativas) y el cambio (flexibilidad y capacidad de respuesta a través de las capacidades dinámicas).
DE CAMBIO A
“CAMBIANDO”
Competencia sobre el borde del caos. Competir en el límite define a la estrategia como la creación de un flujo incesante de ventajas que, consideradas en conjunto, forman una dirección estratégica semicoherente
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CAMBIO CONTINUO
- El borde del caos: estar solo parcialmente estructurado
- El margen del tiempo: consiste en concentrarse en el presente pero sin perder de vista el pasado ni el futuro.
- La regulación del tiempo: crear un ritmo interno que genere el impulso del cambio08/04/2023 31fjcaro@us.es
FUNCIONAMIENTO => <= CAMBIO
ORDEN => <= DESORDEN
“Equilibrio inestable”. “En el filo de la navaja”
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Cambiosdel
entornoACTITUDES
Reactiva
Pasiva
Proactiva
Esperar y ver
CAMBIOS DEFENSIVOS: se imponen desde fuera de la empresa
• REACCIÓN , es una táctica defensiva frente al cambio: nuevos productos de los competidores, cambio en la legislación o nuevas exigencias de los clientes.
• ANTICIPACIÓN, tener una idea de lo que es probable que ocurra y luego prepararse para ese futuro.
CAMBIO OFENSIVO:• LIDERAR, crear el cambio al cual los
otros deben reaccionar: lanzar un nuevo mercado, elevar el nivel de servicios, redefinir las expectativas del consumidor, o acelerar los ciclos del producto en la industria.
LIDERAZGO
ANTICIPACIÓN
REACCIÓN
(Brown y Eisenhardt, 2005)
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No se puede esperar al futuro, quién lo haga quedará rezagado
El desafío estratégico es manejar el cambio reaccionando cuando sea necesario, anticipándose cada vez que sea posible y liderando el cambio cuando las circunstancias sean apropiadas
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Regulación del tiempo
- Transición- Ritm0
Recuperar las ventajas del pasado
- RegeneraciónSelección natural
Algoritmos genéticos
Actuar sobre el margen de la improvisación
- Comunicación en tiempo real
- Semiestructuras
Obtener sinergias multiempresariales
- coadaptación
Asegurar hoy el éxito del mañana
- ExperimentaciónOpciones
Aprendizaje
ESTABLECER EL RITMO
MARGEN DE TIEMPO
BORDE DEL CAOS
(Brown y Eisenhardt, 2005)
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• Viola todas las reglas• Estructura indefinida• Cantidades de
comunicación causal
TRAMPA DEL CAOS
• Comunicación en tiempo real
• Cultura adaptativa• Semiestructuras
EQUILIBRIO AL BORDE DEL
CAOS• Sigue todas las reglas• Demasiada estructura
y proceso• Comunicación
minuciosamente canalizada
TRAMPA BUROCRÁTICA
Innovar adaptativamente y ejecutar coherentemente
EL BORDE DE LA IMPROVISACIÓN
(Brown y Eisenhardt, 2005)
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http://fabitant.blogspot.com/2009/08/blog-post.html08/04/2023 40fjcaro@us.es
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Universidad de la Singularidad
La Universidad de la Singularidad es una institución académica en Silicon Valley cuya finalidad es «reunir, educar e inspirar a un grupo de dirigentes que se esfuercen por comprender y facilitar el desarrollo exponencial de las tecnologías y promover, aplicar, orientar y guiar estas herramientas para resolver los grandes desafíos de la humanidad».2 Su nombre hace referencia a la llamada singularidad tecnológica. Se ubica en el Centro de Investigación Ames de la NASA en Mountain View, California y está dirigida por Ray Kurzweil.3
http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_la_Singularidad#cite_note-7
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Peter Diamandis ha afirmado que el éxito académico es más probable cuando los estudiantes logran mirar más allá de su propio campo y empiezan a colaborar, estudiar y comprender el trabajo de los demás: «El mayor avance siempre se produce en los límites entre las disciplinas». Para el co-fundador, Bob Richards, «La educación universitaria tradicional tiende a empujar la gente a través de embudos estrechos» por lo que «lo que queremos establecer es un trabajo en un lienzo mucho más amplio. Queremos adoptar un enfoque multidisciplinar».8
TemasLa Universidad ofrece 10 temáticas de estudios diferentes:9
1. Estudios de futuro y de previsión.2. Redes y Sistemas Informáticos.3. Biotecnología y Bioinformática.4. Nanotecnología.5. Medicina, Neurociencia y mejoramiento humano.6. Inteligencia artificial, robótica y computación cognitiva.7. Energía y sistemas ecológicos.8. Espacio y Ciencias Físicas.9. Política, Derecho y Ética.10.Finanzas y espíritu empresarial.
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ACTITUD HACIA LA INNOVACIÓN
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Quiero ser tan famosa como Persil Automatic
El talento ayuda, pero la ambición lleva
más lejos (Paul Arden)08/04/2023 46fjcaro@us.es
08/04/2023 47fjcaro@us.es
"Si haces lo que siempre has hecho nunca llegarás más allá de donde siempre has llegado”
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LA PEROSNA QUE NO COMETA ERRORES ES MUY PROBABLE QUE NO HAGA NUNCA NADA
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(Paul Arden)
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Estamos en el momento del gran cambio por lo que ocurre con el digital. Un momento en el que debemos tener las agallas de renunciar a los privilegios que hemos conseguido, y que nos han mantenido como líderes hasta ahora; es un momento para reinventar nuestro trabajo; como todos los momentos de cambio, este puede ser doloroso, incómodo, porque como mínimo hasta ahora lo controlabas todo, lo sabías todo de tu mundo. Ahora hay que asumir riesgos, hay que tener mucha curiosidad, experimentar y, sobre todo, estar entrenados para equivocarnos. Quien en los próximos cinco años no se equivoque, y no se equivoque de manera importante, creo que no llegará a los diez años.
RICCARDO CAVALLERO DIRECTOR GENERAL DE LIBROS GRUPO MONDADORI
EL PAÍS. JUAN CRUZ 13/03/201108/04/2023 51fjcaro@us.es
LIDERAZGO
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•para mejorar la productividad •para mejorar la convivencia • como mecanismo de poder •empresa 2.0 fetichista • Lo importante es la empresa 2.0 • Favorecer el cambio de actitudes
Empresa 2.0 como herramienta al servicio de la Empresa
El líder resonante La tarea fundamental del líder es
despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano.
Cómo alimenta la resonancia
Impacto sobre el clima
En qué casos resulta apropiado.
VISIONARIO Esboza un objetivo común movilizador
El más positivo Cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.
COACHING Estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización
Muy positivo Contribuir a que un trabajador mejore su actividad o le ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo
AFILIATIVO Estableciendo un clima de relación armónica
Positivo Cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
DEMOCRÁTICO Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación.
Positivo Cuando es necesario llegar a un acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de sus empleados.
TIMONEL Establece objetivos desafiantes y estimulantes
Inadecuadamente aplicado suele ser muy negativo
Para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.
AUTORITARIO Elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas
Muy negativo, suele aplicarse de un modo muy inadecuado
Cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores conflictivos
COMUNICACIÓN
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PÉRDIDA DE INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Lo que se piensaLo que se piensa
Lo que se quiere decirLo que se quiere decir
Lo que se diceLo que se dice
Lo que se oyeLo que se oye
Lo que se escuchaLo que se escucha
Lo que se interpretaLo que se
interpretaInformación
perdida08/04/2023 57fjcaro@us.es