ENGAGEMENTEN LOS EQUIPOS

DE TRABAJO

Philip WoodDirector Capital Humano e Innovación

Innovum philip.wood@fch.cl

Impactamos en empresas, instituciones y sectores productivos del país, a través de soluciones innovadoras en la gestión de las personas.

Desarrollamos proyectos en forma colaborativa, junto a una amplia red de socios nacionales e internacionales, ofreciendo servicios a empresas, gobierno e instituciones de formación profesional.

CAPITAL HUMANO INNOVUM

Queremos convertir a nuestros clientes en empresas e

instituciones innovadoras que desarrollen modelos y mejores oportunidades en la gestión de

sus personas.

Economía Latinoamericana:¿Cuál es el mandato?

La productividad como problema a nivel Latinoamericano

¿Cómo puede aportar

la gestión del capital humano

al problema de la productividad?

Engagement como factor de impacto sobre resultados del negocio

Prof. Doctor Arnorld Bakker: 15 años de investigación en Work Engagement

•Profesor de Work & Organizational Psychology en la Universidad Erasmus de Rotterdam, Holanda•Secretario general de la Alianza de Psicología Organizacional•Presidente de la Asociación Europea de Psicología Organizacional y del Trabajo (EAWOP) (2009-2013)

Comportamiento organizacional

positivoFelicidad Burnout

Emociones relacionadas con

el trabajo

FlowEngagementComportamiento

Cívico en la empresa

Diferencia en desarrollo del concepto: Academia v/s Consultoras

Cantidad de publicaciones

Tiempo

Consultoras

Academia

Consultoría

Academia

Investigación Aplicada

• Concepto difuso• Dudosas declaraciones de impacto• Amplio acceso a data desde el interior de la empresa• Rigurosidad en entredicho

• Lentitud en el desarrollo práctico• Bases científicas sólidas• Dudosa aplicabilidad de los desarrollos

Pongamos pausa…

Y hagamos un poco de historia

¿ES LA SATISFACCIÓN EL OBJETIVO?

…O ES MÁS BIEN EL PRIMER PASO?

Bakker & Oerlemans (2011)

Engagement y otros estados relacionados al bienestar en el trabajo

ALTA ACTIVACIÓN

BAJA ACTIVACIÓN

DES-AGRADABLE

AGRADABLE

Adicción al trabajo Engagement

Burnout Satisfacción

EnfadadoInquietoIrritado

HostilTenso

PesimistaFatigadoAbatidoApático

Triste

EntusiasmadoEmocionadoCon energíaSatisfechoFeliz

TranquiloContentoCalmadoRelajado

ENGAGEMENT LABORAL:

VINCULADO CON

CONDUCTAS Y ACTITUDES

QUE NO SÓLO

INCREMENTAN EL BIENESTAR,

SINO TAMBIÉN EL DESEMPEÑO

Y LA PRODUCTIVIDAD

¿COMO SE DIFERENCIA DE OTROS CONCEPTOS?

Las encuestas de clima organizacional apuntan a las percepciones de las personas acerca de distintos aspectos de ambiente de trabajo

La medición del clima busca que las personas den su opinión

respecto a atributos del ambiente de trabajo, externos a ellas

Las encuestas de engagement son más específicas y preguntan acerca de la forma en que la persona se sienten en su trabajo diario: su energía, interés

y concentración

Mientras las encuestas de clima permiten conocer qué aspectos

del ambiente laboral están mejor y peor evaluados

Las encuestas de engagement permiten conocer qué tan conectadas están las personas con el

trabajo que realizan y conocer qué proporción de personas se encuentra en estado de alta

activación y obtención de resultados

Estudios científicos han demostrado la relación entre el nivel de engagement y los resultados organizacionales más buscados (Albrecht, 2010): aumento en compromiso organizacional, mayor desempeño en el puesto de trabajo, aumento en desempeño extra rol (aportes proactivos

fuera de lo exigido por el cargo), clima de servicio, lealtad de los clientes y retornos financieros.

¿Cómo se diferencia de otras mediciones organizacionales?

Engagement es un complemento a la satisfacción: identifica las variables que aportan la activación en las personas

Satisfacción o Clima Organizacional:Determina qué tan agradable es el lugar de trabajo para las personas. A mayor satisfacción, las personas rotan menos, tienen menor ausentismo y no difaman a la organización. Las personas hacen lo que deben y cumplen con lo que se les solicita.

La identificación de las palancas del engagement en la empresa aportan información en relación a las características culturales

Cultura organizacional:Identifica los parámetros comunes al interior de la organización que actúan como pautas de conducta, fomentando e inhibiendo ciertos comportamientos. Una cultura más fuerte ayuda a que la organización esté orientada a un objetivo común, las personas actúan de acuerdo a pautas comunes de acción.

ENGAGEMENT: Medida de activación de las personas en sus trabajos vinculada directamente con su nivel de productividad.

Personas saliendo de los límites de su trabajo, de forma entusiasta, motivadas por dar un esfuerzo extra.

EngagementMejora

desempeñoSatisfacción

clienteRetención

cliente

Retención del COLABORADOR

Retención del CLIENTE

RESULTADOSFINANCIEROS

Satisfacción

Cadena de valor del Engagement

• Engagement explica un 19% del desempeño en el puesto de trabajo y un 21% de desempeño fuera del rol (ayudar compañero, aprender activamente, extender horarios cuando un proyecto lo requiere, etc..). [Christian, Garza & Slaughter, 2011]

• 12% de diferencia en ROA y 11% en rentabilidad entre compañias de mayor y menor Engagement. [Macey, et al 2009]

• Varianza en las ventas explicado por engagement hasta en un 17%: Fuerte rol del coaching en el trabajo. [Xanthopolou et al, 2009]

• Aumento de desempeño en escenarios tan diversos como aerolíneas [Xanthopoulou et al, 2008], Marineros [Bakker, Hetland &Kjellevold, 2013], dentistas[Hakanen et al, 2005]

Concepto del

El engagement laboral es un estado de alto entusiasmo y activación en el trabajo.

Las personas de alto engagement sienten pasión por lo que hacen, y se caracterizan por altos niveles

de vigor, dedicación y absorción

(Bakker, 2011).

VIGORSe refiere a altos niveles de energía disponibles para utilizar en el trabajo.

DEDICACIÓN VIGOR

ABSORCIÓN

ENGAGEMENT

CONCENTRACIÓN

DEDICACIÓN Implica sensación de estar profundamente involucrado con el trabajo.

ABSORCIÓN Involucra sentirse completamente concentrado en las tareas que se desarrollan, y tener sensación de que el tiempo pasa rápidamente.

InsatisfacciónSatisfacción

Engagement

• Rotación• Ausentismo• Conductas contraproductivas

• Retención• Defensa de la organización• Aprecio y valoración del trabajo, pero

pasividad

• Productividad• Conductas proactivas de aprendizaje y

apoyo a los compañeros• Satisfacción de clientes

Desde la satisfacción al engagement

Características de las personas con alto Engagement

Mejora en el Desempeño

Aportes proactivos

Aprendizaje activo

Defensa de la empresa

Satisfacción del cliente

¿Qué genera engagement?

Para lograr altos niveles de engagement:

TRABAJO QUE DESAFÍA Y

SACA DE LA ZONA DE CONFORTA LA VEZ QUE ENTREGA Y POTENCIA

HERRAMIENTAS Y RECURSOS ORGANIZACIONALES Y PERSONALESQUE VIABILIZAN EL CUMPLIMIENTO DE METAS

Modelo de Recursos y Demandas del Trabajo

Ambiente laboral de alto engagement

BURNOUT

APATÍA ABURRIMIENTO

ENGAGEMENT EN EL TRABAJO

DEM

AN

DA

S

RECURSOS

¿Cómo opera el modelo?

RECURSOS DEL TRABAJO

RECURSOS PERSONALES

DEMANDASDEL TRABAJO

ENGAGEMENT

BURNOUT

APATÍA ABURRIMIENTO

ENGAGEMENT EN EL TRABAJO

DEM

AN

DA

S

RECURSOS

RECURSOS DEL TRABAJO

RECURSOS PERSONALES

DEMANDASDEL TRABAJO

ENGAGEMENT

¿Cómo opera el modelo?

BURNOUT

APATÍA ABURRIMIENTO

ENGAGEMENT EN EL TRABAJO

DEM

AN

DA

S

RECURSOS

RECURSOS DEL TRABAJO

RECURSOS PERSONALES

DEMANDASDEL TRABAJO

ENGAGEMENT

¿Cómo opera el modelo?

BURNOUT

APATÍA ABURRIMIENTO

ENGAGEMENT EN EL TRABAJO

DEM

AN

DA

S

RECURSOS

RECURSOS DEL TRABAJO

RECURSOS PERSONALES

DEMANDASDEL TRABAJO

ENGAGEMENT

¿Cómo opera el modelo?

* PRESIÓN EN EL TRABAJO (nivel de exigencia)

* DEMANDAS COGNITIVAS (concentración)

* DEMANDAS EMOCIONALES (trabajos de alto contenido emocional)

* CONFLICTO DE ROL (expectativas de otros que entran en conflicto)

* TRABAS ADMINISTRATIVAS (burocracia)

RECURSOS DEL TRABAJO

DEMANDASDEL TRABAJO

RECURSOS PERSONALES

BENEFICIOS ORGANIZACIONALES

Y PERSONALES

* AUTONOMÍA* APOYO SOCIAL

(Redes de apoyo con colegas)* RETROALIMENTACIÓN* OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

Y DESARROLLO* COACHING

(liderazgo y supervisión del jefe)

VigorDedicación Absorción

* Productividad* Satisfacción de trabajadores y clientes* Menor rotación laboral* Mejores resultados de negocio

* AUTO EFICACIA (qué tan preparado me siento para enfrentar desafíos)

* OPTIMISMO

ENGAGEMENT

Modelo de Recursos y Demandas

Coaching:

Acciones realizadas por un supervisor que apuntan a aumentar el desempeño de

las personas de su equipo y a fomentar la cercanía y confianza de la relación.

Oportunidades de desarrollo: Espacios que una persona tiene para crecer,

desarrollarse y aprender en su trabajo.

Apoyo Social: Redes de colaboración con colegas, que le permiten a una persona

sentirse valorado y apoyado en su lugar de trabajo.

Retroalimentación: Grado de información que una persona recibe acerca de su desempeño y del

nivel de cumplimiento de los objetivos de su cargo.

Autonomía:Nivel de control, libertad y flexibilidad que una persona posee en su trabajo. A mayor

autonomía, una persona tiene mayores posibilidades de decidir cómo realizarlo.

RECURSOS DEL TRABAJO

Optimismo:

Forma en que una persona percibe el mundo e interpreta las cosas que

suceden en diversas situaciones. Otorgándole un sesgo positivo y

esperando cosas buenas del futuro.

Auto Eficacia: Sensación de capacidad y preparación de una persona en relación a

las exigencias de su trabajo. A mayor autoeficacia, una persona se

sentirá capaz de enfrentar mayores desafíos y exigencias.

RECURSOS PERSONALES

Demandas Desgastantes

(Generan Agotamiento)

Demandas Cognitivas:

Grado en que el trabajo que se realiza requiere de altos

niveles de concentración o excesivo cuidado.

Presión en el trabajo: Nivel de exigencia requerido por el cargo para cumplir

con plazos demandantes o grandes cantidad de trabajo.

Trabas Administrativas:

Burocracia asociada a la resolución de trabas

administrativas que constantemente dificultan el

cumplimiento de objetivos en el trabajo.

Conflicto de Rol: Situaciones laborales en que distintas personas esperan

cosas distintas respecto al trabajo de alguien.

Demandas Emocionales:Carga emocional asociada a la ejecución de un trabajo

determinado, típicamente en cargos asociados a la entrega de

servicios cara a cara a los clientes.

DEMANDASDEL TRABAJO

Demandas Desafiantes

(Generan motivación y engagement)

Gestióndel Modelo

Selección Personal

Habilidades de auto gestión(Job Crafting)

Liderazgo

Cuatro opciones en la gestión del engagement

Ambientes de Trabajo

Selección

¿Qué atributos elegir al seleccionar?

OPTIMISMO Y ACTITUD POSITIVA

¿Inteligencia?

¿Competencias? ¿Personalidad?

¿Conocimientos?

Ambientes de Trabajo

Estrategia de Intervención Organizacional: Gestión Palancas

Diagnóstico Inicial: Drivers del engagement

*Los resultados de la medición de engagement pueden servir como diagnóstico inicial para el diseño de la estrategia.

Levantamiento de información cualitativa: entrevistas con miembros claves del equipo

Identificación de mejores prácticas que puedan ser relevantes para la realidad de la organización

Búsqueda de evidencia en literatura especializada que indique posibilidades de cambio de acuerdo a las necesidades detectadas

Habilidades de auto gestión(Job Crafting)

JOB CRAFTING: Habilidades de autogestión

1. Tomar Acción2. Pensar en lo que

nos gusta hacer y en lo que eres bueno

3. Redefine tu rol4. Busca gente

apasionada5. Celebra tus logros

Cambios en el sentido y el propósito del trabajo

“Esto no es parte de mi trabajo, es parte de quien soy”

1. Tarea2. Social3. Cognitivo

2 grupos:

Su trabajo es exactamente lo que establece su descripción de cargo

Su trabajo es algo totalmente distinto a lo que dice su descripción de cargo

3 formas de hacer Job Crafting:

Satisfacción

Uso de habilidades

Satisfacción

Uso de habilidades

TED Talk: Amy Wrzesniewski

JOB CRAFTING: Habilidades de autogestión

Liderazgo

Liderazgo facilitador del engagement

INFL

UEN

CIA

DEL

LID

ER

Autoridad e Influencia del líder: Regulación y balance entre los Recursos y las Demandas que enfrenta su equipo.

El líder tiene la posibilidad de influir en su equipo y regular la entrega de apoyo para contener, pero también la de exigir y tensionar el trabajo: recuperación v/s activación.

Liderazgo facilitador del engagement

Estudios

Cómo está el Engagement en Chile en relación a otros países:

+ 10.000 personas evaluadas

Profundización de resultados: Versión 2016

• Comportamiento engagement en Chile y su relación con resultados de negocio

• Agotamiento de los equipos de trabajo

Estudio Engagement Laboral Chile 2014 -2015

• Identificación de desafíos

• Publicación de estudios

• Informe por cada empresa participante

Próximas Fases• Observatorio del Engagement y Publicación Medición de Engagement 2016

Desarrollo de instrumento para aplicación local

• Traducción y adaptación de modelo y de Utrecht Work Engagement Scale (UWES)

• Validación empírica (piloto)

ESTUDIO PIONERO EN CHILE

ESTABILIDAD EN LOS RESULTADOS: SABEMOS QUE LOS RESULTADOS SON CONFIABLES

Promedio engagement

Aproximadamente 2 de cada 10personas se encuentran en estado de

total engagement

ESTABILIDAD EN LOS RESULTADOS: SABEMOS QUE LOS RESULTADOS SON CONFIABLES

Sector Total de personas

Promedioengagement

Industria y Construcción

819 4,39

Público 984 4,20

Servicios 1.408 4,33

Total general 3.211 4,31

PRINCIPALES NOVEDADES

Perfil

Tipo de contrato

Horas de trabajo semanales

NOVEDADES:

Gerentes y subgerentes

Jefatura Profesionales VendedoresAdministra-tivos

Operarios

4,50

4,52

1 a 10 11 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60

4,53

ContratoPlazo Fijo

ContratoPlazo Indef.

Honorarios

4,684,62

4,544,45

4,34

4,144,07

4,12

4,264,34

4,394,32 4,32 4,30

4,21

4,55

4,324,28 4,30

HALLAZGOS:

Género

Antigüedad

Nivel educacional

Femenino Masculino

4,384,32 4,30 4,29

Ed. Básicaincompleta

Ed. BásicaCompleta

Ed. Media Completa

Ed. TécnicaCompleta

Universitaria Completa

Post grado (no aplica

Diplomado)

4,29

4,71 4,73

4,99

4,33 4,334,39

4,28 4,30 4,264,34 4,37

Menos de 1 año

1 a 2 años 3 a 5 años 6 a 10 años Más de 10 años

4,38 4,364,26 4,29 4,25 4,24

4,32 4,30

4,51

4,36

HALLAZGOS:

Perfil

Personas supervisadas

Edad

Ninguna

4,20

1-2 personas

3-5 personas

6-10 personas

11-25 personas

Más de 25 personas

4,204,26

4,354,43

4,35

4,554,47

4,66 4,63

4,814,69

Baby Boomers

(más de 52 años)

4,61

Generación X (36 a 51 años)

Generación Y (hasta 35 años)

4,504,38 4,39

4,14 4,10

Gerentes y subgerentes

Jefatura Profesio-nales

Vendedores Adminis-trativos

OperariosJefatura

4,684,62

4,544,45

4,34

4,14

4,50

4,074,12

4,264,34

Observatorio del Engagement: Vinculación a resultados de negocio

Publicación Medición de Engagement 2016

Muestras Internacionales

DESAFÍOS

PRÓXIMOSPASOS

Observatorio: Casos de Estudio

Indicadores de Rotación

ENGAGEMENTEN LOS EQUIPOS

DE TRABAJO

Philip WoodDirector Capital Humano e Innovación

Innovum philip.wood@fch.cl