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Documento de trabajo
DT IDEI 10-2016
http://www.ungs.edu.ar/ms_idei/publicaciones/
Metodología y Herramientas
utilizadas por los equipos de
mejora continua. Diseño de un
instrumento para comparación
y divulgación
UNGS- IDEI
Publicaciones
IDEI
Documentos
de trabajo
Formento, Héctor
Chiodi, Franco
Cusolito, Fernando
Altube, Lucas
Gatti, Sebastián
Publicaciones IDEI
Metodología y Herramientas utilizadas por los
equipos de mejora continua. Diseño de un
instrumento para comparación y divulgación
05/10/2016
IDEI
Análisis, diseño e implementación de sistemas organizacionales complejos
hformen@ungs.edu.ar
Formento, Héctor
Chiodi, Franco
Cusolito, Fernando
Altube, Lucas
Gatti, Sebastián
(Times New Roman 20 puntos, alineado izquierda)
1. Fundamentos
1.1. Mejora Continua en Argentina:
La mejora continua en Argentina encuentra sus primeras experiencias en la década del 80´, aun cuando la comprensión de los sistemas de mejora era muy preliminar y limitado en ese entonces. Estas primeras expresiones tenían su sustento en estrategias corporativas que comenzaban a bajar en distintas multinacionales que operaban en el país. El fenómeno Japonés, del cual se comenzaba a tener noticias a partir de su impacto en distintos mercados y negocios Occidentales, había provocado una tendencia a imitar esquemas, por ejemplo, formando círculos de calidad con la secreta esperanza que los mismos reprodujeran “mágicamente” los resultados Japoneses. Obviamente, esto no podía ocurrir y no ocurrió, lo que derivó en los primeros esfuerzos serios por comprender esas “nuevas” metodologías de gestión y comenzar a aplicarlas con mayor seriedad.
A partir de 1996, con la fundación de SAMECO, se genera el primer ámbito abierto a la comunidad de empresas e instituciones para intercambiar experiencias sobre los procesos de mejora continua en Argentina. Esto permitió, por primera vez, observar con cierto detalle como las empresas articulaban sus proyectos de mejora, como se organizaban los equipos, cuáles eran las metodologías aplicadas y las principales herramientas utilizadas. La articulación de SAMECO con algunas Instituciones Universitarias Nacionales permitió comenzar a sistematizar esos datos y empezar a comprender, desde un enfoque científico y a partir de datos estadísticos, como realmente estaban ocurriendo las cosas.
1.2. Principales indicadores de evolución de proyectos de Mejora Continua presentados en
SAMECO Periodo 1998 – 2007
En el año 2008 se realiza el primer relevamiento de trabajos de equipos de mejora continua presentados en SAMECO, el cual muestra las características de los proyectos incluidos en los encuentros de los últimos 10 años (1998 – 2007).
Este trabajo nos mostró la potencialidad y utilidad del relevamiento, a los efectos de visualizar las prácticas y su evolución.
Observamos a continuación algunos de los datos principales que surgieron para el período considerado, tomando como base de análisis a 147 proyectos presentados.
a) Utilización de herramientas para diagnóstico:
Como se puede apreciar prevalecen fuertemente las herramientas básicas, destacándose en
particular el conocido diagrama de causa y efecto o Ishikawa.
b) Metodologías aplicadas
Si bien este análisis corresponde a los años 2000 a 2007, no hay mayores cambios en los
períodos previos. Como se observa con facilidad el PDCA es la aplicación masivamente
utilizada.
Es importante notar que las denominaciones “8 pasos” y “7 H.Básicas”, son también formas de
denominar a la secuencia PDCA. Es decir que estaríamos con una utilización de PDCA de
alrededor del 80%.
c) Temas abordados
En este caso se observa que Productividad, Calidad y Costos dominan las preferencias en
este análisis de los años 2000 a 2007.
d) Cantidad de miembros por equipo
Casi el 80% de los equipos tienen entre 4 y 9 miembros.
e) Resultados alcanzados (porcentaje de mejora)
Si consideramos, a partir del indicador tomado por el equipo, en qué porcentaje dicho
indicador se ha podido mejorar, encontramos una distribución de resultados según lo muestra
el siguiente gráfico.
En el 67% de los casos los equipos lograron mejoras superiores al 50%.
Los mostrados previamente son algunos de los principales datos relevados a partir de una
revisión de las presentaciones realizadas por las empresas.
1.3. Factores claves en el desarrollo de proyectos de Mejora Continua
Entre los años 2009 y 2011, nuestro equipo de investigación realizo otro trabajo, analizando en detalle los procesos de mejora continua de 30 grandes empresas, con la ayuda de SAMECO.
La investigación consistió en evaluar, a través de un cuestionario de 65 preguntas, completado por los responsables de los procesos de mejora continua, una serie de aspectos relacionados con la organización del proceso en cada empresa.
A partir de este trabajo se pudieron identificar 9 factores clave que establecen una base para tratar de entender las diferencias entre programas exitosos y aquellos que no lo son.
Los factores mencionados son los siguientes:
1. Formalización y estructura 2. Continuidad / Duración 3. Despliegue / Alcance 4. Entrenamiento / Capacitación 5. Compromiso de directivos 6. Coordinación del programa 7. Metodología y herramientas 8. Medición de resultados 9. Comunicaciones, Reconocimiento e Incentivos
Los factores clave 7 y 8 pueden incluir información muy variada, ya que se relacionan con los métodos aplicados, las herramientas utilizadas (donde la variedad es inmensa) y los resultados obtenidos (que dependen fuertemente de cómo se seleccionaron los proyectos y cuáles son las condiciones del negocio y de los procesos intervinientes).
Esta información, en gran medida, se encuentra dentro de las presentaciones efectuadas en los encuentros anuales de SAMECO y podría ser utilizada como elemento de comparación por
los distintos participantes del evento y por todos los miembros de SAMECO para beneficio mutuo.
Esta misma información y alguna otra pueden también relevarse de una manera permanente, sin necesidad de esperar la realización de cada encuentro anual, si los miembros de SAMECO y las empresas que colaboran tienen a mano un instrumento simple que permita volcar los datos no confidenciales, relacionados con el trabajo de los equipos.
2. Objetivos e hipótesis del trabajo
A partir de todo lo mencionado en la fundamentación, el objetivo de este trabajo es mostrar los últimos relevamientos realizados y proponer un instrumento que pueda mejorar los mismos de manera substancial al sistematizar la forma en que las empresas presenten la información y la frecuencia con que lo hagan, sin depender de los encuentros anuales.
3. Metodología
Los datos de los últimos 5 años que se muestran a continuación fueron procesados revisando cada presentación con el método convencional, según se mostró en la fundamentación para los años 1998 a 2007. Esto generó un listado de necesidades de información con un orden común que permitió definir el instrumento de colección de datos que se propone en el punto 5. De este trabajo.
4. Resultados de los últimos 5 años y comparación con la base previa
Al revisar las presentaciones efectuadas entre los años 2008 y 2012, para un total de 106 proyectos de mejora surgen los siguientes resultados:
a) Utilización de herramientas para diagnóstico:
Si bien se observa que el orden no ha cambiado mucho, una comparación herramienta por herramienta parece mostrar algunas tendencias en el uso de las mismas.
El cambio más importante se observa en el uso de los diagramas de flujo que crecen en más de
un 100%. Esto puede entenderse como un mayor enfoque en el análisis de procesos.
La disminución en el uso del diagrama de causa y efecto, Pareto y brainstorming, puede ser el
resultado de una menor formalización de los análisis o simplemente la omisión de estas
herramientas en la explicación de la mejora.
El aumento de uso de las tablas de 5 Porqué puede compensar parcialmente la disminución de
los diagramas de causa y efecto y los brainstorming, ya que puede reemplazarlos.
También se observa un leve aumento de los métodos estadísticos que puede justificarse con una
mayor cantidad de casos de aplicación de seis sigma.
b) Metodologías aplicadas
Si bien en varios casos no se informa la metodología aplicada, se mantiene un 55% de equipos
con aplicación explícita de PDCA. Es posible que también se aplique en otros proyectos aun
cuando no ha sido informado.
Se aprecia también la aparición del formato A3, probablemente acompañando sistemas “Lean” y
se duplican las aplicaciones de seis sigma (de 4% a 8%).
El siguiente gráfico muestra los resultados para el período 2008 a 2012.
c) Temas abordados
La productividad sigue siendo el objetivo más perseguido por los equipos de mejora. El cambio
más significativo está en el aumento de los temas de seguridad y medio ambiente (de 9% a 15%)
y en los temas especiales, no incluidos en las tres familias principales (de 8% a 12%). Esto
podría indicar que la mejora continua comienza a desplegarse hacia otras áreas de la empresa.
d) Cantidad de miembros por equipo
No existen variantes significativas en este aspecto relacionado con la conformación de los
equipos. Entre 5 y 9 miembros encontramos a más del 70% de los equipos de mejora continua.
Si bien estos resultados muestran algunas tendencias el relevamiento es laborioso y resulta
importante la cantidad de presentaciones con datos faltantes.
Para evitar este efecto y sistematizar la colección de datos tanto en los encuentros como durante
el resto del año, se diseñó un instrumento basado en los requisitos de evaluación de proyectos,
que sea muy simple de completar y que permita un intercambio dinámico de información entre
todas las empresas que acceden a la base de datos de SAMECO.
5. Diseño del instrumento de relevamiento para sistematizar la información
Utilizando la pauta de presentación solicitada por SAMECO a los equipos de mejora continua, se diseñó el formulario que se muestra a continuación, de manera fragmentada y junto con la pauta mencionada para mostrar su interrelación.
Selección del tema Aquí se debe introducir brevemente el escenario en el cual se trabajó (línea de producción, área administrativa o de servicios, determinado proceso, producto o equipo, etc.), y como surge la selección de este tema como proyecto de mejora (Por ejemplo: definición de la gerencia o dirección, forma parte de los planes anuales de mejora, surge como iniciativa del área, como resultado de una auditoria, por reclamos de clientes, etc, etc.).
Item 1: Selección del tema
Producción Administración Comercial Servicios
Aplicación del proyecto
Gerencia El área Auditoria Reclamos cliente Otros
Origen del proyecto
4 5 6 7 8 Otro número
Personas en el equipo
Lider / Green Belt Facilitador Black Belt Sponsor / Mentor
Roles en el equipo
Otro (mencionar)
Otros (mencionar)
Situación inicial Más allá de la descripción se debería mostrar aquí los datos que sirvieron como punto de partida del proyecto. De qué información se disponía al iniciar el trabajo.
Objetivos Debe responder la pregunta: ¿qué se pretendía lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En definitiva el problema quedará definido como la diferencia entre la situación inicial y la situación deseada (expresada por los objetivos). Si esta información no existe se debe explicar cuál fue el mecanismo de medición de resultados previsto.
Metodología utilizada. Se debe mencionar (no explicar), el método utilizado (PDCA, DMAIC, 8 pasos, etc.), o si no existiera un método determinado comentar como era la dinámica de las reuniones del equipo (si se utilizaron o no herramientas y cuales fueron). Luego se muestra el resultado de dicho análisis en sus pasos principales, concentrándose en las conclusiones del mismo (las causas que explican la diferencia entre situación inicial y los objetivos).
Plan de acción. Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas raíz, el tiempo de trabajo de todo el proyecto y si se realizó algún cierre formal.. No se debería profundizar demasiado en las cuestiones técnicas que solo pueden entender quienes están relacionados con ese proceso.
Item 2: Situación inicial
Indicador utilizado
Valores iniciales
Indicador 1 (nombre) Indicador 2 (nombre) Indicador 3 (nombre)
Indicador 1 (valor) Indicador 2 (valor) Indicador 3 (valor)
Item 3: Objetivos
Objetivo o meta
Indicador 1 (valor) Indicador 2 (valor) Indicador 3 (valor)
Item 4: Metodología utilizada
PDCA (7 a 14 pasos) DMAIC (6 Sigma) 5S TPM Lean (Flujo de valor) Otro
El método utilizado fue
Diag. Causa y Efecto Brainstorming Diag.Pareto D.Flujo Matriz / Ponderación 5 Porque
Herramientas utilizadas
Estadística AMFE / FMEA D.Árbol D. Afinidad D. Relaciones D. Flechas / Gantt
Herramientas utilizadas
Hoja de datos QFD Gráficos varios D. Radar Mapa flujo de valor Otras
Herramientas utilizadas
Diarias 2 por semana 1 por semana 2 por mes 1 por mes Otro
Frecuencia de reuniones
30 minutos 1 hora 2 horas 3 horas Otro
Duración de las reuniones
5 o menos 6 a 10 11 a 15 16 a 20 más de 20
Cantidad total de reuniones
Horario de trabajo Horas extras
Horario de reuniones
Resultados alcanzados. Se muestra (en lo posible numéricamente), como evolucionó la situación inicial y la comparación entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar también todos los efectos complementarios observados, ya sean positivos o negativos.
Conclusiones. Son las conclusiones del propio equipo, más allá de los resultados (lecciones aprendidas, fortalezas del equipo, errores cometidos, percepciones de los miembros, motivaciones, recomendaciones, etc.).
El formulario completo se enviaría junto con las presentaciones para el encuentro y podría, además, ser utilizado para relevamientos realizados en encuentros regionales y otros eventos similares.
6. Conclusiones
Teniendo en cuenta que uno de los objetivos de SAMECO es: “Generar puntos de encuentro para el intercambio de información y experiencias concretas, relacionadas con la mejora continua”, entendemos que esta propuesta sistematizaría y enriquecería dicho intercambio de información, permitiendo sacar conclusiones más completas y precisas para beneficio de todas las empresas participantes.
Por otro lado, el instrumento es extremadamente sencillo y no implica un trabajo adicional para quienes deben realizar las presentaciones. Incluso, puede considerarse un “ayuda memoria” para no olvidar la inclusión de datos valiosos en las presentaciones e informes realizados.
Se muestra al final de este documento la planilla completa.
Item 5: Plan de acción
Menos de 10M Entre 10M y 100M Mas de 100M No hubo No se calculo
Inversiones (Miles de $)
Menos de 4 meses 4 a 5 meses 6 a 7 meses 8 a 9 meses 10 a 11 meses Un año o más
Duración total del proyecto
No hubo Presentación Informe Publicación
Cierre formal del proyecto
Otro (mencionar)
Item 6: Resultados alcanzados
Resultado final (cuantitativo)
No se estimó Menor a 10M Entre 10M y 100M Mayor a 100M
Ahorro anual en (Miles de $)
Otros resultados
No se realizó Se realizó
Reflexión final del equipo
Indicador 1 (valor) Indicador 2 (valor) Indicador 3 (valor)
Mencionar
Valor calculado (indicar)
Item 7: Conclusiones
Fortalezas
Debilidades
Lecciones aprendidas
Mencionar
Mencionar
Mencionar
7. Bibliografía
Formento, H., Chiodi, F., Cusolito, F., Altube, L. & Gatti, S. (2011) Claves para una mejora continua altamente efectiva. Proyecto de investigación desarrollado en el Instituto de Industria de la UNGS.
http://mejoracontinuatotal.blogspot.com.ar/2011/10/claves-para-una-mejora-continua.html
Formento H. (2008) Tendencias en el uso de herramientas para mejora e innovación. Conferencia inaugural del 13 encuentro Argentino de Mejora Continua. http://mejoracontinuatotal.blogspot.com.ar/2012/03/estadisticas-sobre-el-uso-de.html
Autores: Héctor Formento: Ing. Mecánico – Posgrado en Docencia Universitaria – Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS – Coordinador del área de investigación: Análisis, diseño e implementación de sistemas organizacionales complejos. Franco Chiodi: Ing. Químico – Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS – Coordinador de Ingeniería Industrial. Fernando Cusolito: Ing. Mecánico – Posgrado en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Lucas Altube: Lic. En Economía - Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Sebastián Gatti: Ing. Industrial – Magíster en Calidad Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Datos de contacto: Ing. Héctor Formento, hformen@ungs.edu.ar, +5411-4469-7560 Instituto de Industria – Universidad Nacional de General Sarmiento – Oficina 4112 J.M.Gutierrez 1150 – Los Polvorines – (B1613GSX) – Buenos Aires - Argentina
Empresa Fecha
Proyecto
Item 1: Selección del tema
Producción Administración Comercial Servicios
Aplicación del proyecto
Gerencia El área Auditoria Reclamos cliente Otros
Origen del proyecto
4 5 6 7 8 Otro número
Personas en el equipo
Lider / Green Belt Facilitador Black Belt Sponsor / Mentor
Roles en el equipo
Item 2: Situación inicial
Indicador utilizado
Valores iniciales
Item 3: Objetivos
Objetivo o meta
Item 4: Metodología utilizada
PDCA (7 a 14 pasos) DMAIC (6 Sigma) 5S TPM Lean (Flujo de valor) Otro
El método utilizado fue
Diag. Causa y Efecto Brainstorming Diag.Pareto D.Flujo Matriz / Ponderación 5 Porque
Herramientas utilizadas
Estadística AMFE / FMEA D.Árbol D. Afinidad D. Relaciones D. Flechas / Gantt
Herramientas utilizadas
Hoja de datos QFD Gráficos varios D. Radar Mapa flujo de valor Otras
Herramientas utilizadas
Diarias 2 por semana 1 por semana 2 por mes 1 por mes Otro
Frecuencia de reuniones
30 minutos 1 hora 2 horas 3 horas Otro
Duración de las reuniones
5 o menos 6 a 10 11 a 15 16 a 20 más de 20
Cantidad total de reuniones
Horario de trabajo Horas extras
Horario de reuniones
Item 5: Plan de acción
Menos de 10M Entre 10M y 100M Mas de 100M No hubo No se calculo
Inversiones (Miles de $)
Menos de 4 meses 4 a 5 meses 6 a 7 meses 8 a 9 meses 10 a 11 meses Un año o más
Duración total del proyecto
No hubo Presentación Informe Publicación
Cierre formal del proyecto
Item 6: Resultados alcanzados
Resultado final (cuantitativo)
No se estimó Menor a 10M Entre 10M y 100M Mayor a 100M
Ahorro anual en (Miles de $)
Otros resultados
No se realizó Se realizó
Reflexión final del equipo
Item 7: Conclusiones
Fortalezas
Debilidades
Lecciones aprendidas
Indicador 1 (valor) Indicador 2 (valor) Indicador 3 (valor)
Indicador 1 (nombre) Indicador 2 (nombre) Indicador 3 (nombre)
Indicador 1 (valor) Indicador 2 (valor) Indicador 3 (valor)
Otro (mencionar)
Otros (mencionar)
Otro (mencionar)
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Indicador 1 (valor) Indicador 2 (valor) Indicador 3 (valor)
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Valor calculado (indicar)
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