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A N T O L O G Iacute A DE LA MATERIA
MICROECONOMIacuteA
Microeconomiacutea
1 Introduccioacuten
2 Objetivos
3 Contexto de la empresa moderna
4 El desafiacuteo de las empresas puacuteblicas frente al actual contexto de crisis
5 Marketing
6 Tecnologiacutea e informacioacuten en la empresa
7 Planeamiento estrateacutegico
8 Balance de Score Card
9 Competitividad
10 Franquicias
11 Bechmarking
12 Conclusiones
Introduccioacuten
La necesidad permanente de producir instrumentos que facilitaran las praacutecticas de la materia y la
acumulacioacuten de material uacutetil para tal fin contenido en las pruebas elaboradas para evaluar a los
cursantes llevaron a pensar que a partir de eacutel se podriacutea generar una especie de problemario
que contuviera conceptos diversos en los que el estudiante centrara su habilidad para el mejor
desarrollo de su aprendizaje de la microeconomiacutea
Asiacute mismo se agregan conceptos planteados en los textos maacutes conocidos de microeconomiacutea
escritos en espantildeol o traducidos a este idioma sobresaliendo entre ellos problemarios como el
del profesor Samuelson guiacutea claacutesica de profusa utilizacioacuten en las maacutes diversas escuelas de
economiacutea del mundo Su contenido es sumamente amplio y quien se dedique con atencioacuten y
esmero a resolver las interrogantes y situaciones aquiacute presentadas podraacute sin dificultades
confrontar cualquier prueba u evaluacioacuten referente a los temas aquiacute tratados
La distribucioacuten de los conceptos de la teoriacutea de la produccioacuten y a la Teoriacutea de la formacioacuten de los
precios y cantidades en los diversos mercados para hacer un total de conceptos uacutetiles Bueno es
aclarar que muchos de estos textos de los que fueron extraiacutedos y que pueden ser
perfectamente identificados si se revisa la bibliografiacutea adjunta
Objetivos
o Dar a saber sobre los conceptos actuales de la modernizacioacuten en la empresa
o Determinar la influencia de la tecnologiacutea y la informacioacuten en el desarrollo y crecimiento de la
empresa
o Identificar los panoramas actuales de la empresas en cualquier parte del mundo
o Saber cual es la competitividad a la que se enfrentan las empresas en el mundo de hoy en
diacutea
I - CONTEXTO DE LA EMPRESA MODERNA
La empresa moderna y la RSC
El actual contexto mundial globalizado estimula el comercio y la inversioacuten reforzando un modelo
de desarrollo centrado en el libre comercio el crecimiento econoacutemico y la produccioacuten orientada
hacia la exportacioacuten (con resultados exitosos en los paiacuteses serios)
Ambientalistas y otros grupos de opinioacuten sostienen que el actual sistema de desarrollo es
insostenible en teacuterminos ecoloacutegicos y sociales que destruye sistemas locales y regionales y que
ejerce influencia sobre las culturas a las que suele desvirtuar
Las empresas siempre han sido observadas con desconfianza por gran parte de la sociedad maacutes
allaacute de viejos mitos arraigados en mucha gente discursos de barricada de poliacuteticos populistas y
acusaciones de algunas ONGs Mucho de esto se origina en el tipo y canales de comunicacioacuten
que las empresas han utilizado (o no utilizado) para comunicar sus actividades no soacutelo
econoacutemicas sino ademaacutes las que significan un aporte a la sociedad y un esfuerzo por conservar
y mejorar el medio ambiente
El reto que enfrenta la empresa moderna es monumental Su objetivo no se limita a obtener el
reconocimiento del mercado sino que ahora es mucho maacutes amplio Apunta al reconocimiento de
la sociedad por el cumplimiento de su compromiso con eacutesta ademaacutes de una aceitada relacioacuten
con los clientes y una preocupacioacuten por la capacitacioacuten y el bienestar de sus recursos humanos
La empresa actual sabe que necesita legitimacioacuten por parte de la sociedad Esto implica ademaacutes
de responder a los requerimientos del mercado comprender el medio donde actuacutea y estar atenta
ante las nuevas demandas sociales Para ello le es preciso replantear constantemente su razoacuten
de ser misioacuten y principios y revisar su conducta empresaria en el diacutea a diacutea
Se trata pues de un objetivo muacuteltiple que se extiende a lo econoacutemico lo social y la conservacioacuten
del medio ambiente
Responsabilidad social y competitividad
La Responsabilidad Social Corporativa implica un nuevo modelo de gestioacuten que posibilite a la
empresa obtener ventajas competitivas innovar y anticiparse a la competencia
Ante la estandardizacioacuten global de la oferta la Responsabilidad Social Corporativa puede
contribuir en forma importante a la diferenciacioacuten y fidelizacioacuten de clientes Actualmente los
activos intangibles como la eacutetica empresaria la reputacioacuten la confianza etc son una fuente
segura de generacioacuten de ventajas competitivas
La Responsabilidad Social favorece las inversiones y eleva el valor de la empresa genera
oportunidades comerciales y ventajas competitivas contribuye al desarrollo sostenible alienta la
relacioacuten con los stakeholders (grupos de intereacutes como clientes proveedores accionistas etc)
crea sentido de pertenencia y retiene recursos humanos talentosos consolida la cultura
corporativa y mejora el clima laboral constituye un factor clave de liderazgo empresarial
promueve la imagen y reputacioacuten de la empresa y facilita la generacioacuten de nuevas oportunidades
de comunicacioacuten entre otras ventajas
La RSC hace que la empresa conozca mejor el entorno en el que actuacutea Contribuye asiacute a
desarrollar una estrategia y una cultura empresarial compatibles con los valores sociales a
consolidar una imagen de fidelidad y a legitimar la misioacuten de la organizacioacuten en los grupos de
intereacutes
De esta forma se establecen las bases para alcanzar una relacioacuten maacutes estrecha y duradera con
los stakeholders en un clima de mutua confianza y valores compartidos
Las ONGs que se involucran en proyectos de Responsabilidad Social Corporativa obtienen
igualmente grandes beneficios como acceder a recursos para realizar maacutes proyectos potenciar
su imagen y difundir sus objetivos captar nuevos socios donantes y voluntarios entre otros
Tambieacuten se beneficia el cliente Los consumidores cada vez maacutes esceacutepticos y exigentes son
difiacuteciles de convencer sobre las ventajas de tal o cual producto Con esta actitud el consumidor
consigue que los bienes contengan un valor agregado y atributos compatibles con sus propios
valores y expectativas
La gestioacuten de la Responsabilidad Social Corporativa
La RSC es la integracioacuten voluntaria por parte de la empresa de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los stakeholders
La empresa asume obligaciones y compromisos legales y eacuteticos con sus grupos de intereacutes que
se derivan de los impactos econoacutemicos sociales y medioambientales producidos por su actividad
Estas obligaciones y compromisos pueden resumirse en la idea de que la empresa debe crear
valor para todos los grupos de intereacutes
La Responsabilidad Social Corporativa debe ser gestionada como cualquier otra aacuterea de la
empresa Del mismo modo como se gestiona el aacuterea comercial de recursos humanos o de
produccioacuten la RSC tambieacuten ha de ser planificada y gestionada en forma sistemaacutetica y profesional
para que cree valor para la empresa y sus stakeholders
La herramienta fundamental para la gestioacuten de la RSC y la reputacioacuten de la empresa es el Plan
de Responsabilidad Social Corporativa Eacuteste se compone de tres elementos fundamentales
1 Anaacutelisis definicioacuten de la misioacuten objetivos y valores de empresa asiacute como un anaacutelisis interno y
del entorno que incluye la identificacioacuten de los stakeholders estudio de los riesgos reputacioacuten
benchmarking de la competencia etc
2 Formulacioacuten e Implantacioacuten de la Estrategia de RSC permite identificar la diferencia existente
entre la situacioacuten actual de la empresa y la establecida como objetivo en el Plan de RSC
3 Evaluacioacuten y Control medicioacuten de los resultados mediante indicadores de RSC elaboracioacuten de
una Auditoria Social y de Medio Ambiente y redaccioacuten de la Memoria de Sostenibilidad
La comunicacioacuten
Para una correcta gestioacuten de RSC es imprescindible poner en marcha un eficiente proceso de
comunicacioacuten que sea fluido dentro y fuera de la empresa El compromiso asumido y la accioacuten
social llevada a cabo deben ser comunicados La empresa ha de asegurarse de que sean
comprendidos primero dentro de la organizacioacuten y luego en el entorno
Los logros que no se comunican no generan valor para la organizacioacuten Los compromisos que se
asumen y se cumplen (y es fundamental que se cumplan) deben comunicarse
El diaacutelogo con los stakeholders ha de ser abierto sincero y continuo La empresa tiene que
institucionalizar ese diaacutelogo con los instrumentos a su disposicioacuten para informar de su
compromiso social y de los objetivos que se plantea asiacute como los resultados que ha obtenido en
el campo de la RSC
En este sentido son muy uacutetiles herramientas como el Coacutedigo Eacutetico el Plan de RSC la Auditoria
Social y la Memoria de Sostenibilidad
El papel de la gerencia
A fin de que la Responsabilidad Social Corporativa sea sostenible en el tiempo es fundamental el
papel de la alta gerencia que debe tener la voluntad y el convencimiento necesarios para llevarla
a cabo
Los ejecutivos estaacuten acostumbrados a tomar decisiones importantes y deben definir con firmeza
queacute clase de empresa se quiere Ademaacutes estaacute entre sus
responsabilidades influir en la toma de decisiones de cada uno de los recursos humanos de
manera que todas las acciones de la organizacioacuten esteacuten en armoniacutea con los objetivos buscados y
guiadas por soacutelidos valores morales y un fuerte sentido de responsabilidad
Con su ejemplo y compromiso encabezan el proceso al incorporar a su sistema de objetivos las
metas sociales y medioambientales e implementar estrategias basadas en la confianza y la
reputacioacuten para alcanzar los objetivos Asiacute se convierten en liacutederes eacuteticos y sociales
Los empresarios deben liderar este cambio ser sensibles a las demandas del entorno y crear las
condiciones necesarias para que el desarrollo pleno del talento de la empresa le permita a eacutesta
obtener ventajas competitivas y conseguir sus propoacutesitos
Un liderazgo eacutetico y social es el que utiliza la reputacioacuten el compromiso la visioacuten a largo plazo y
una actuacioacuten impecable en lo eacutetico y lo social para promover el desarrollo de una empresa
socialmente responsable
1 EL DESAFIacuteO DE LAS EMPRESAS PUacuteBLICAS FRENTE AL ACTUAL CONTEXTO DE
CRISIS
Los uacuteltimos cuarenta antildeos particularmente la uacuteltima deacutecada han sido de grandes
transformaciones en todos los oacuterdenes Existieron profundas transformaciones poliacuteticas con
importantes cambios del sistema econoacutemico que sin duda se va globalizando Al mismo tiempo
se registran importantes cambios tecnoloacutegicos que modificaron el comportamiento de la gestioacuten
empresarial y gubernamental
A partir de esto se ha generado la necesidad de revisar las funciones y el papel de todas las
actividades que desarrolla el Estado pensando incluso en la modificacioacuten de las estructuras y
meacutetodos de gestioacuten en el propio aacutembito de gobierno
La dinaacutemica de los acontecimientos internacionales y la gravedad de los problemas que enfrenta
nuestro paiacutes y que indudablemente afectan a todas las provincias sumados a los propios exigen
importantes cambios estructurales particularmente en el sector energeacutetico que impulsan la
modernizacioacuten del Estado y una redefinicioacuten de su papel dentro de la economiacutea
El planteo de la mayoriacutea de los paiacuteses que viven este contexto es el de redireccionar la
intervencioacuten del Estado lo que implica una mayor libertad en el desenvolvimiento de la economiacutea
y una reforma integral del Estado a fin de dotarlo de capacidad y eficiencia en las funciones
poliacuteticas y regulatorias que le competen En lo referido a las actividades empresariales que desde
el estado se promueven eacutestas deben seguir ideacutentica suerte por ser de intereacutes de la sociedad que
la componen
Desde la oacuteptica macro econoacutemica la mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y la menor
intervencioacuten del Estado en la economiacutea no significan de ninguacuten modo que este uacuteltimo deba
omitir reducir o delegar su papel como conductor orientador de la economiacutea y del proceso de
desarrollo
Sin embargo auacuten cuando se plantee una reformulacioacuten econoacutemica de esta naturaleza que bajo
los paraacutemetros expresados lleve a una mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y de la
iniciativa privada hay sectores de la economiacutea en los cuales la aplicacioacuten de estos conceptos
puede generar resultados incompatibles con el crecimiento armoacutenico y equilibrado tan necesario
para la comunidad a la que asiste
La existencia de monopolios naturales y el caraacutecter estrateacutegico de determinados recursos
especiacuteficos que afectan a distintos sectores hacen que esta reforma de la economiacutea pueda
adquirir caracteriacutesticas particulares en ciertas sectores como es la de la energiacutea y
especiacuteficamente en el aacuterea eleacutectrica
En otros teacuterminos la reevaluacioacuten de la industria eleacutectrica presenta bajo tales circunstancias
determinados rasgos que al distinguirla del resto de los sectores de la economiacutea refuerzan la
necesidad de producir en forma inmediata transformaciones estructurales y culturales
Dado que las actividades propias del sector eleacutectrico estaacuten fuertemente influenciadas por la
velocidad y profundidad de las transformaciones que se estaacuten generando a nivel general es
imprescindible enfrentar el desafiacuteo con un comportamiento diferente Para ello son necesarios
determinados cambios de actitudes que permitan adecuar el rol de las empresas eleacutectricas tanto
privadas como puacuteblicas a la nueva concepcioacuten poliacutetica social y econoacutemica imperantes
FUNDAMENTOS DEL CAMBIO
El objetivo de cualquier empresa eleacutectrica es la de suministrar energiacutea de buena calidad y al
mejor precio a sus clientes asegurando una razonable rentabilidad Cualquiera sea su
organizacioacuten lo importante es la eficiencia de la Empresa al servicio de sus clientes
En ese aacutembito y en forma particular la experiencia nos demuestra que el grado de ineficiencia de
las Empresa Puacuteblicas que auacuten estaacuten en la oacuterbita de los estados provinciales estaacute originada en
buena medida en la inadecuada separacioacuten del papel de los estratos poliacuteticos y los objetivos que
deben cumplir sus empresas y sus mecanismos para alcanzarlos Las autoridades
gubernamentales en lugar de asumir el rol de accionista puacuteblico y de regulador intervienen
activamente en el gestionamiento de las empresas cuando soacutelo tendriacutean en suma que controlar
sus resultados Esta intervencioacuten le quita
responsabilidad a sus empresas y las vuelve ineficientes burocraacuteticas y no competitivas
Es en ese contexto que el esquema institucional del sector eleacutectrico provincial cualquiera sea la
jurisdiccioacuten que se trate tiene que ser reformulado con el fin de eliminar o de atenuar al menos
los efectos indeseados propios de la empresa puacuteblica Adaptarlo a la nueva realidad econoacutemica
que vive nuestro paiacutes y al contexto competitivo socializado en que se desenvuelve actualmente el
sector eleacutectrico nacional
Para alcanzar estas metas se hace necesario separar las funciones de gobierno como tal de las
funciones propias de la empresa Durante muchos antildeos ha habido una marcada confusioacuten entre
estos roles que ha creado las condiciones propicias para la generacioacuten de problemas
estructurales que hoy se enfrentan y que necesariamente se debe revertir
La funcioacuten poliacutetica sectorial ciertamente debe continuar en manos del Estado Este debe reasumir
su papel normativo y regulador mientras que todo lo que es poliacutetica de gestioacuten debe ser potestad
de la Empresa Consecuentemente el planeamiento sectorial debe ser resorte exclusivo de la
Empresa enmarcando en los lineamientos poliacuteticos fijados por las autoridades competentes
Hoy en vez de cambiar estructuras se necesita estructurar el cambio Para ello se tiene que
definir un programa de largo plazo que refleje la poliacutetica de gobierno para el sector en todos sus
aspectos dentro de un esquema normativo que otorgue flexibilidad y posibilidad de adecuacioacuten
permanente
Los esquemas institucionales provinciales estaacuten afectados por la velocidad de las
transformaciones teacutecnicas-econoacutemicas que atraviesa el sector eleacutectrico nacional como
consecuencia en gran medida de la discrecionalidad poliacutetica que afecta a dicho sistema Se ha
puesto de manifiesto que el respeto de los fundamentos econoacutemicos claacutesicos no soacutelo es
compatible con los objetivos y requisitos baacutesicos que debe satisfacer el servicio puacuteblico de
electricidad sino que ofrece mejores instrumentos para una mejor asignacioacuten de los recursos
medida eacutesta en teacuterminos de la sociedad en su conjunto
Uno de los efectos provocados por la globalizacioacuten econoacutemica y por las reformas estructurales
verificadas en nuestro paiacutes ha sido el de demostrar que servicios puacuteblicos como el de la energiacutea
eleacutectrica tambieacuten pueden ser prestados por entes privados no soacutelo en las etapas de generacioacuten
o transporte sino tambieacuten en la etapa de la distribucioacuten que constituye un monopolio natural
En la parte institucional la funcioacuten normativa debe efectivizarse a traveacutes de una entidad
reguladora independiente
La Empresa debe responder al gobierno en aspectos de poliacutetica sectorial al Ente Regulador en
su faz normativa y a sus clientes en cuanto al producto que abastece
La empresa eleacutectrica tiene que desenvolverse como cualquier otra en lo posible dentro del
derecho privado
Estos principios baacutesicos daraacuten autonomiacutea de gestioacuten y las liacuteneas de responsabilidad quedaraacuten
mucho maacutes claras
En este proceso se hace necesario que la Empresa como unidad actual de gobierno pase a una
etapa de gestioacuten sujeta a las normas y leyes del Derecho Privado Asimismo es necesario
compatibilizar los ingentes esfuerzos que se estaacuten haciendo en la reformulacioacuten de las
estructuras administrativas de los gobiernos provinciales ya que el sector Eleacutectrico debe realizar
su propia reforma para asegurar el eacutexito de los programas de estabilizacioacuten y desarrollo
emprendidos
La rica historia del sistema eleacutectrico en su conjunto y el papel que desempentildean las actuales
empresas provinciales auacuten bajo la oacuterbita del estado como motor del desarrollo econoacutemico pone
de manifiesto el doble caraacutecter de la misma se trata de verdaderas Empresas y se encuentran
iacutentegramente al servicio de la comunidad De tal manera el concepto de Empresa Provincial ha
ido reemplazando progresivamente el de Ente Puacuteblico
Ello significa que la comunidad toda estaraacute mejor atendida cuando maacutes autoacutenoma sea la
Empresa siempre en el marco que le asigne el propio Estado
No obstante el servicio eleacutectrico provincial como tal estaacute subordinado a la integracioacuten de la
Empresa en la poliacutetica energeacutetica global del paiacutes Esta insercioacuten en una poliacutetica de conjunto
supone una participacioacuten activa de las empresas en la buacutesqueda de la maximizacioacuten del beneficio
social
ESTRATEGIA
Una estrategia de reordenamiento del sistema electroenergeacutetico se debe fundamentar en la
buacutesqueda del mayor bienestar de la comunidad a traveacutes del establecimiento de condiciones de
eficiencia en un marco de subsidiariedad del Estado
Ello se debe entender como la obtencioacuten de una oacuteptima asignacioacuten de los escasos recursos
disponibles en un contexto de competencia permitiendo que el mercado actuacutee donde sea posible
El elemento fundamental de la estrategia es considerar a la energiacutea como una actividad
econoacutemica maacutes sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el desarrollo de otros
sectores cual es la maximizacioacuten de utilidades en un ambiente de competencia y regulacioacuten
eficientes de modo de preservar el bien comuacuten Entre las pautas baacutesicas para alcanzar tales
objetivos se pueden mencionar
-Separar los roles normativos y empresarios del Estado
-Segmentar las actividades de generacioacuten transporte y distribucioacuten que deberaacuten ser tratadas
como unidades econoacutemicas independientes
-Definir un marco legal e institucional
-Fortalecer la competencia
-Concretar la aplicacioacuten de un sistema tarifario basado en criterios econoacutemicos que se
compatibilice con las normas nacionales a las que oportunamente se adhirioacute la Provincia
-Reconocer que la funcioacuten principal del Estado es normar regular y planificar
-Crear un ente regulador de la actividad eleacutectrica provincial como oacutergano autaacuterquico con
dependencia funcional del Poder Ejecutivo
-Concesionar aacutereas eleacutectricas
-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujecioacuten a normas del derecho privado
-Formalizar un contrato-marco de gestioacuten entre empresas y Estado en aquellos casos en que eacuteste
mantenga el control econoacutemico accionario a fin de dotar a aquellas de autonomiacutea de gestioacuten
(primer informe)
II- MARKETING
21 iquest QUEacute ES EL MARKETING
Es algo nuevo y viejo a la vez Sus oriacutegenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos
Pero fue recieacuten en la deacutecada de los 70rsquos en que se dio una formalizacioacuten real y sistemaacutetica que le
proporcionoacute caraacutecter de ciencia experimental
La definicioacuten de Marketing maacutes extendida nos dice que es el Estudio o Investigacioacuten de la forma
de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a traveacutes del intercambio con beneficio
para la supervivencia de la empresa
22 EL PROCESO DE MARKETING ETAPAS
221 Estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
Estudio y Seleccioacuten
Definicioacuten precisa y sistemaacutetica de nuestros clientes
Segmentacioacuten
Dividirlas en grupos homogeacuteneos por variables
Mercados de Consumo
1- Demograacuteficos (edad sexo estado civil)
2- Psicoloacutegicos (personalidad clase social)
3- Geograacuteficos (clima poblacioacuten urbana o rural)
Mercados Industriales
1- Tipo y tamantildeo de la organizacioacuten compradora del producto
2- Posicioacuten en el mercado
3- Ubicacioacuten geograacutefica
Un segmento es de intereacutes para una empresa cuando es
1- Medible- Cuantifica tamantildeo y cantidad de compra que puede realizar
2- Accesible- Posibilidad de llegar a un segmento
3- Rentable- Justifica costos
Mercados Objetivos- Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades planeamos
satisfacer Es el fruto del estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
2 Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix
Se enfoca en cuatro grandes poliacuteticas (las 4 prsquos)
1- Producto
2- Precio
3- Distribucioacuten
4- Comunicacioacuten
Con el cliente
middot Relaciones Puacuteblicas
Con el distribuidor
middot Promocioacuten
middot Publicidad
middot Merchandising
3 Disentildeo de directrices operativas eficaces
Desglose de planes y programas para el periacuteodo en curso con una
retroalimentacioacuten adecuada
4 Posicionamiento
Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una
informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia
23 OBJETIVOS DEL MARKETING
En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del
marketing social en los siguientes
a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o
ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las
campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc
b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de
inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo
de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de
beneficencia etc
c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a
las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por
ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia
etc
d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en
la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales
incineracioacuten de cadaacuteveres etc
4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria
de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing
Principalmente destacamos
bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis
real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten
bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios
de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales
bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la
Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se
pueden dar en las actuaciones comerciales
bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de
evaluacioacuten de la fuerza de ventas
bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico
inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para
otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado
bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada
de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio
de la proyeccioacuten de la empresa
bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Microeconomiacutea
1 Introduccioacuten
2 Objetivos
3 Contexto de la empresa moderna
4 El desafiacuteo de las empresas puacuteblicas frente al actual contexto de crisis
5 Marketing
6 Tecnologiacutea e informacioacuten en la empresa
7 Planeamiento estrateacutegico
8 Balance de Score Card
9 Competitividad
10 Franquicias
11 Bechmarking
12 Conclusiones
Introduccioacuten
La necesidad permanente de producir instrumentos que facilitaran las praacutecticas de la materia y la
acumulacioacuten de material uacutetil para tal fin contenido en las pruebas elaboradas para evaluar a los
cursantes llevaron a pensar que a partir de eacutel se podriacutea generar una especie de problemario
que contuviera conceptos diversos en los que el estudiante centrara su habilidad para el mejor
desarrollo de su aprendizaje de la microeconomiacutea
Asiacute mismo se agregan conceptos planteados en los textos maacutes conocidos de microeconomiacutea
escritos en espantildeol o traducidos a este idioma sobresaliendo entre ellos problemarios como el
del profesor Samuelson guiacutea claacutesica de profusa utilizacioacuten en las maacutes diversas escuelas de
economiacutea del mundo Su contenido es sumamente amplio y quien se dedique con atencioacuten y
esmero a resolver las interrogantes y situaciones aquiacute presentadas podraacute sin dificultades
confrontar cualquier prueba u evaluacioacuten referente a los temas aquiacute tratados
La distribucioacuten de los conceptos de la teoriacutea de la produccioacuten y a la Teoriacutea de la formacioacuten de los
precios y cantidades en los diversos mercados para hacer un total de conceptos uacutetiles Bueno es
aclarar que muchos de estos textos de los que fueron extraiacutedos y que pueden ser
perfectamente identificados si se revisa la bibliografiacutea adjunta
Objetivos
o Dar a saber sobre los conceptos actuales de la modernizacioacuten en la empresa
o Determinar la influencia de la tecnologiacutea y la informacioacuten en el desarrollo y crecimiento de la
empresa
o Identificar los panoramas actuales de la empresas en cualquier parte del mundo
o Saber cual es la competitividad a la que se enfrentan las empresas en el mundo de hoy en
diacutea
I - CONTEXTO DE LA EMPRESA MODERNA
La empresa moderna y la RSC
El actual contexto mundial globalizado estimula el comercio y la inversioacuten reforzando un modelo
de desarrollo centrado en el libre comercio el crecimiento econoacutemico y la produccioacuten orientada
hacia la exportacioacuten (con resultados exitosos en los paiacuteses serios)
Ambientalistas y otros grupos de opinioacuten sostienen que el actual sistema de desarrollo es
insostenible en teacuterminos ecoloacutegicos y sociales que destruye sistemas locales y regionales y que
ejerce influencia sobre las culturas a las que suele desvirtuar
Las empresas siempre han sido observadas con desconfianza por gran parte de la sociedad maacutes
allaacute de viejos mitos arraigados en mucha gente discursos de barricada de poliacuteticos populistas y
acusaciones de algunas ONGs Mucho de esto se origina en el tipo y canales de comunicacioacuten
que las empresas han utilizado (o no utilizado) para comunicar sus actividades no soacutelo
econoacutemicas sino ademaacutes las que significan un aporte a la sociedad y un esfuerzo por conservar
y mejorar el medio ambiente
El reto que enfrenta la empresa moderna es monumental Su objetivo no se limita a obtener el
reconocimiento del mercado sino que ahora es mucho maacutes amplio Apunta al reconocimiento de
la sociedad por el cumplimiento de su compromiso con eacutesta ademaacutes de una aceitada relacioacuten
con los clientes y una preocupacioacuten por la capacitacioacuten y el bienestar de sus recursos humanos
La empresa actual sabe que necesita legitimacioacuten por parte de la sociedad Esto implica ademaacutes
de responder a los requerimientos del mercado comprender el medio donde actuacutea y estar atenta
ante las nuevas demandas sociales Para ello le es preciso replantear constantemente su razoacuten
de ser misioacuten y principios y revisar su conducta empresaria en el diacutea a diacutea
Se trata pues de un objetivo muacuteltiple que se extiende a lo econoacutemico lo social y la conservacioacuten
del medio ambiente
Responsabilidad social y competitividad
La Responsabilidad Social Corporativa implica un nuevo modelo de gestioacuten que posibilite a la
empresa obtener ventajas competitivas innovar y anticiparse a la competencia
Ante la estandardizacioacuten global de la oferta la Responsabilidad Social Corporativa puede
contribuir en forma importante a la diferenciacioacuten y fidelizacioacuten de clientes Actualmente los
activos intangibles como la eacutetica empresaria la reputacioacuten la confianza etc son una fuente
segura de generacioacuten de ventajas competitivas
La Responsabilidad Social favorece las inversiones y eleva el valor de la empresa genera
oportunidades comerciales y ventajas competitivas contribuye al desarrollo sostenible alienta la
relacioacuten con los stakeholders (grupos de intereacutes como clientes proveedores accionistas etc)
crea sentido de pertenencia y retiene recursos humanos talentosos consolida la cultura
corporativa y mejora el clima laboral constituye un factor clave de liderazgo empresarial
promueve la imagen y reputacioacuten de la empresa y facilita la generacioacuten de nuevas oportunidades
de comunicacioacuten entre otras ventajas
La RSC hace que la empresa conozca mejor el entorno en el que actuacutea Contribuye asiacute a
desarrollar una estrategia y una cultura empresarial compatibles con los valores sociales a
consolidar una imagen de fidelidad y a legitimar la misioacuten de la organizacioacuten en los grupos de
intereacutes
De esta forma se establecen las bases para alcanzar una relacioacuten maacutes estrecha y duradera con
los stakeholders en un clima de mutua confianza y valores compartidos
Las ONGs que se involucran en proyectos de Responsabilidad Social Corporativa obtienen
igualmente grandes beneficios como acceder a recursos para realizar maacutes proyectos potenciar
su imagen y difundir sus objetivos captar nuevos socios donantes y voluntarios entre otros
Tambieacuten se beneficia el cliente Los consumidores cada vez maacutes esceacutepticos y exigentes son
difiacuteciles de convencer sobre las ventajas de tal o cual producto Con esta actitud el consumidor
consigue que los bienes contengan un valor agregado y atributos compatibles con sus propios
valores y expectativas
La gestioacuten de la Responsabilidad Social Corporativa
La RSC es la integracioacuten voluntaria por parte de la empresa de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los stakeholders
La empresa asume obligaciones y compromisos legales y eacuteticos con sus grupos de intereacutes que
se derivan de los impactos econoacutemicos sociales y medioambientales producidos por su actividad
Estas obligaciones y compromisos pueden resumirse en la idea de que la empresa debe crear
valor para todos los grupos de intereacutes
La Responsabilidad Social Corporativa debe ser gestionada como cualquier otra aacuterea de la
empresa Del mismo modo como se gestiona el aacuterea comercial de recursos humanos o de
produccioacuten la RSC tambieacuten ha de ser planificada y gestionada en forma sistemaacutetica y profesional
para que cree valor para la empresa y sus stakeholders
La herramienta fundamental para la gestioacuten de la RSC y la reputacioacuten de la empresa es el Plan
de Responsabilidad Social Corporativa Eacuteste se compone de tres elementos fundamentales
1 Anaacutelisis definicioacuten de la misioacuten objetivos y valores de empresa asiacute como un anaacutelisis interno y
del entorno que incluye la identificacioacuten de los stakeholders estudio de los riesgos reputacioacuten
benchmarking de la competencia etc
2 Formulacioacuten e Implantacioacuten de la Estrategia de RSC permite identificar la diferencia existente
entre la situacioacuten actual de la empresa y la establecida como objetivo en el Plan de RSC
3 Evaluacioacuten y Control medicioacuten de los resultados mediante indicadores de RSC elaboracioacuten de
una Auditoria Social y de Medio Ambiente y redaccioacuten de la Memoria de Sostenibilidad
La comunicacioacuten
Para una correcta gestioacuten de RSC es imprescindible poner en marcha un eficiente proceso de
comunicacioacuten que sea fluido dentro y fuera de la empresa El compromiso asumido y la accioacuten
social llevada a cabo deben ser comunicados La empresa ha de asegurarse de que sean
comprendidos primero dentro de la organizacioacuten y luego en el entorno
Los logros que no se comunican no generan valor para la organizacioacuten Los compromisos que se
asumen y se cumplen (y es fundamental que se cumplan) deben comunicarse
El diaacutelogo con los stakeholders ha de ser abierto sincero y continuo La empresa tiene que
institucionalizar ese diaacutelogo con los instrumentos a su disposicioacuten para informar de su
compromiso social y de los objetivos que se plantea asiacute como los resultados que ha obtenido en
el campo de la RSC
En este sentido son muy uacutetiles herramientas como el Coacutedigo Eacutetico el Plan de RSC la Auditoria
Social y la Memoria de Sostenibilidad
El papel de la gerencia
A fin de que la Responsabilidad Social Corporativa sea sostenible en el tiempo es fundamental el
papel de la alta gerencia que debe tener la voluntad y el convencimiento necesarios para llevarla
a cabo
Los ejecutivos estaacuten acostumbrados a tomar decisiones importantes y deben definir con firmeza
queacute clase de empresa se quiere Ademaacutes estaacute entre sus
responsabilidades influir en la toma de decisiones de cada uno de los recursos humanos de
manera que todas las acciones de la organizacioacuten esteacuten en armoniacutea con los objetivos buscados y
guiadas por soacutelidos valores morales y un fuerte sentido de responsabilidad
Con su ejemplo y compromiso encabezan el proceso al incorporar a su sistema de objetivos las
metas sociales y medioambientales e implementar estrategias basadas en la confianza y la
reputacioacuten para alcanzar los objetivos Asiacute se convierten en liacutederes eacuteticos y sociales
Los empresarios deben liderar este cambio ser sensibles a las demandas del entorno y crear las
condiciones necesarias para que el desarrollo pleno del talento de la empresa le permita a eacutesta
obtener ventajas competitivas y conseguir sus propoacutesitos
Un liderazgo eacutetico y social es el que utiliza la reputacioacuten el compromiso la visioacuten a largo plazo y
una actuacioacuten impecable en lo eacutetico y lo social para promover el desarrollo de una empresa
socialmente responsable
1 EL DESAFIacuteO DE LAS EMPRESAS PUacuteBLICAS FRENTE AL ACTUAL CONTEXTO DE
CRISIS
Los uacuteltimos cuarenta antildeos particularmente la uacuteltima deacutecada han sido de grandes
transformaciones en todos los oacuterdenes Existieron profundas transformaciones poliacuteticas con
importantes cambios del sistema econoacutemico que sin duda se va globalizando Al mismo tiempo
se registran importantes cambios tecnoloacutegicos que modificaron el comportamiento de la gestioacuten
empresarial y gubernamental
A partir de esto se ha generado la necesidad de revisar las funciones y el papel de todas las
actividades que desarrolla el Estado pensando incluso en la modificacioacuten de las estructuras y
meacutetodos de gestioacuten en el propio aacutembito de gobierno
La dinaacutemica de los acontecimientos internacionales y la gravedad de los problemas que enfrenta
nuestro paiacutes y que indudablemente afectan a todas las provincias sumados a los propios exigen
importantes cambios estructurales particularmente en el sector energeacutetico que impulsan la
modernizacioacuten del Estado y una redefinicioacuten de su papel dentro de la economiacutea
El planteo de la mayoriacutea de los paiacuteses que viven este contexto es el de redireccionar la
intervencioacuten del Estado lo que implica una mayor libertad en el desenvolvimiento de la economiacutea
y una reforma integral del Estado a fin de dotarlo de capacidad y eficiencia en las funciones
poliacuteticas y regulatorias que le competen En lo referido a las actividades empresariales que desde
el estado se promueven eacutestas deben seguir ideacutentica suerte por ser de intereacutes de la sociedad que
la componen
Desde la oacuteptica macro econoacutemica la mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y la menor
intervencioacuten del Estado en la economiacutea no significan de ninguacuten modo que este uacuteltimo deba
omitir reducir o delegar su papel como conductor orientador de la economiacutea y del proceso de
desarrollo
Sin embargo auacuten cuando se plantee una reformulacioacuten econoacutemica de esta naturaleza que bajo
los paraacutemetros expresados lleve a una mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y de la
iniciativa privada hay sectores de la economiacutea en los cuales la aplicacioacuten de estos conceptos
puede generar resultados incompatibles con el crecimiento armoacutenico y equilibrado tan necesario
para la comunidad a la que asiste
La existencia de monopolios naturales y el caraacutecter estrateacutegico de determinados recursos
especiacuteficos que afectan a distintos sectores hacen que esta reforma de la economiacutea pueda
adquirir caracteriacutesticas particulares en ciertas sectores como es la de la energiacutea y
especiacuteficamente en el aacuterea eleacutectrica
En otros teacuterminos la reevaluacioacuten de la industria eleacutectrica presenta bajo tales circunstancias
determinados rasgos que al distinguirla del resto de los sectores de la economiacutea refuerzan la
necesidad de producir en forma inmediata transformaciones estructurales y culturales
Dado que las actividades propias del sector eleacutectrico estaacuten fuertemente influenciadas por la
velocidad y profundidad de las transformaciones que se estaacuten generando a nivel general es
imprescindible enfrentar el desafiacuteo con un comportamiento diferente Para ello son necesarios
determinados cambios de actitudes que permitan adecuar el rol de las empresas eleacutectricas tanto
privadas como puacuteblicas a la nueva concepcioacuten poliacutetica social y econoacutemica imperantes
FUNDAMENTOS DEL CAMBIO
El objetivo de cualquier empresa eleacutectrica es la de suministrar energiacutea de buena calidad y al
mejor precio a sus clientes asegurando una razonable rentabilidad Cualquiera sea su
organizacioacuten lo importante es la eficiencia de la Empresa al servicio de sus clientes
En ese aacutembito y en forma particular la experiencia nos demuestra que el grado de ineficiencia de
las Empresa Puacuteblicas que auacuten estaacuten en la oacuterbita de los estados provinciales estaacute originada en
buena medida en la inadecuada separacioacuten del papel de los estratos poliacuteticos y los objetivos que
deben cumplir sus empresas y sus mecanismos para alcanzarlos Las autoridades
gubernamentales en lugar de asumir el rol de accionista puacuteblico y de regulador intervienen
activamente en el gestionamiento de las empresas cuando soacutelo tendriacutean en suma que controlar
sus resultados Esta intervencioacuten le quita
responsabilidad a sus empresas y las vuelve ineficientes burocraacuteticas y no competitivas
Es en ese contexto que el esquema institucional del sector eleacutectrico provincial cualquiera sea la
jurisdiccioacuten que se trate tiene que ser reformulado con el fin de eliminar o de atenuar al menos
los efectos indeseados propios de la empresa puacuteblica Adaptarlo a la nueva realidad econoacutemica
que vive nuestro paiacutes y al contexto competitivo socializado en que se desenvuelve actualmente el
sector eleacutectrico nacional
Para alcanzar estas metas se hace necesario separar las funciones de gobierno como tal de las
funciones propias de la empresa Durante muchos antildeos ha habido una marcada confusioacuten entre
estos roles que ha creado las condiciones propicias para la generacioacuten de problemas
estructurales que hoy se enfrentan y que necesariamente se debe revertir
La funcioacuten poliacutetica sectorial ciertamente debe continuar en manos del Estado Este debe reasumir
su papel normativo y regulador mientras que todo lo que es poliacutetica de gestioacuten debe ser potestad
de la Empresa Consecuentemente el planeamiento sectorial debe ser resorte exclusivo de la
Empresa enmarcando en los lineamientos poliacuteticos fijados por las autoridades competentes
Hoy en vez de cambiar estructuras se necesita estructurar el cambio Para ello se tiene que
definir un programa de largo plazo que refleje la poliacutetica de gobierno para el sector en todos sus
aspectos dentro de un esquema normativo que otorgue flexibilidad y posibilidad de adecuacioacuten
permanente
Los esquemas institucionales provinciales estaacuten afectados por la velocidad de las
transformaciones teacutecnicas-econoacutemicas que atraviesa el sector eleacutectrico nacional como
consecuencia en gran medida de la discrecionalidad poliacutetica que afecta a dicho sistema Se ha
puesto de manifiesto que el respeto de los fundamentos econoacutemicos claacutesicos no soacutelo es
compatible con los objetivos y requisitos baacutesicos que debe satisfacer el servicio puacuteblico de
electricidad sino que ofrece mejores instrumentos para una mejor asignacioacuten de los recursos
medida eacutesta en teacuterminos de la sociedad en su conjunto
Uno de los efectos provocados por la globalizacioacuten econoacutemica y por las reformas estructurales
verificadas en nuestro paiacutes ha sido el de demostrar que servicios puacuteblicos como el de la energiacutea
eleacutectrica tambieacuten pueden ser prestados por entes privados no soacutelo en las etapas de generacioacuten
o transporte sino tambieacuten en la etapa de la distribucioacuten que constituye un monopolio natural
En la parte institucional la funcioacuten normativa debe efectivizarse a traveacutes de una entidad
reguladora independiente
La Empresa debe responder al gobierno en aspectos de poliacutetica sectorial al Ente Regulador en
su faz normativa y a sus clientes en cuanto al producto que abastece
La empresa eleacutectrica tiene que desenvolverse como cualquier otra en lo posible dentro del
derecho privado
Estos principios baacutesicos daraacuten autonomiacutea de gestioacuten y las liacuteneas de responsabilidad quedaraacuten
mucho maacutes claras
En este proceso se hace necesario que la Empresa como unidad actual de gobierno pase a una
etapa de gestioacuten sujeta a las normas y leyes del Derecho Privado Asimismo es necesario
compatibilizar los ingentes esfuerzos que se estaacuten haciendo en la reformulacioacuten de las
estructuras administrativas de los gobiernos provinciales ya que el sector Eleacutectrico debe realizar
su propia reforma para asegurar el eacutexito de los programas de estabilizacioacuten y desarrollo
emprendidos
La rica historia del sistema eleacutectrico en su conjunto y el papel que desempentildean las actuales
empresas provinciales auacuten bajo la oacuterbita del estado como motor del desarrollo econoacutemico pone
de manifiesto el doble caraacutecter de la misma se trata de verdaderas Empresas y se encuentran
iacutentegramente al servicio de la comunidad De tal manera el concepto de Empresa Provincial ha
ido reemplazando progresivamente el de Ente Puacuteblico
Ello significa que la comunidad toda estaraacute mejor atendida cuando maacutes autoacutenoma sea la
Empresa siempre en el marco que le asigne el propio Estado
No obstante el servicio eleacutectrico provincial como tal estaacute subordinado a la integracioacuten de la
Empresa en la poliacutetica energeacutetica global del paiacutes Esta insercioacuten en una poliacutetica de conjunto
supone una participacioacuten activa de las empresas en la buacutesqueda de la maximizacioacuten del beneficio
social
ESTRATEGIA
Una estrategia de reordenamiento del sistema electroenergeacutetico se debe fundamentar en la
buacutesqueda del mayor bienestar de la comunidad a traveacutes del establecimiento de condiciones de
eficiencia en un marco de subsidiariedad del Estado
Ello se debe entender como la obtencioacuten de una oacuteptima asignacioacuten de los escasos recursos
disponibles en un contexto de competencia permitiendo que el mercado actuacutee donde sea posible
El elemento fundamental de la estrategia es considerar a la energiacutea como una actividad
econoacutemica maacutes sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el desarrollo de otros
sectores cual es la maximizacioacuten de utilidades en un ambiente de competencia y regulacioacuten
eficientes de modo de preservar el bien comuacuten Entre las pautas baacutesicas para alcanzar tales
objetivos se pueden mencionar
-Separar los roles normativos y empresarios del Estado
-Segmentar las actividades de generacioacuten transporte y distribucioacuten que deberaacuten ser tratadas
como unidades econoacutemicas independientes
-Definir un marco legal e institucional
-Fortalecer la competencia
-Concretar la aplicacioacuten de un sistema tarifario basado en criterios econoacutemicos que se
compatibilice con las normas nacionales a las que oportunamente se adhirioacute la Provincia
-Reconocer que la funcioacuten principal del Estado es normar regular y planificar
-Crear un ente regulador de la actividad eleacutectrica provincial como oacutergano autaacuterquico con
dependencia funcional del Poder Ejecutivo
-Concesionar aacutereas eleacutectricas
-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujecioacuten a normas del derecho privado
-Formalizar un contrato-marco de gestioacuten entre empresas y Estado en aquellos casos en que eacuteste
mantenga el control econoacutemico accionario a fin de dotar a aquellas de autonomiacutea de gestioacuten
(primer informe)
II- MARKETING
21 iquest QUEacute ES EL MARKETING
Es algo nuevo y viejo a la vez Sus oriacutegenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos
Pero fue recieacuten en la deacutecada de los 70rsquos en que se dio una formalizacioacuten real y sistemaacutetica que le
proporcionoacute caraacutecter de ciencia experimental
La definicioacuten de Marketing maacutes extendida nos dice que es el Estudio o Investigacioacuten de la forma
de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a traveacutes del intercambio con beneficio
para la supervivencia de la empresa
22 EL PROCESO DE MARKETING ETAPAS
221 Estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
Estudio y Seleccioacuten
Definicioacuten precisa y sistemaacutetica de nuestros clientes
Segmentacioacuten
Dividirlas en grupos homogeacuteneos por variables
Mercados de Consumo
1- Demograacuteficos (edad sexo estado civil)
2- Psicoloacutegicos (personalidad clase social)
3- Geograacuteficos (clima poblacioacuten urbana o rural)
Mercados Industriales
1- Tipo y tamantildeo de la organizacioacuten compradora del producto
2- Posicioacuten en el mercado
3- Ubicacioacuten geograacutefica
Un segmento es de intereacutes para una empresa cuando es
1- Medible- Cuantifica tamantildeo y cantidad de compra que puede realizar
2- Accesible- Posibilidad de llegar a un segmento
3- Rentable- Justifica costos
Mercados Objetivos- Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades planeamos
satisfacer Es el fruto del estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
2 Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix
Se enfoca en cuatro grandes poliacuteticas (las 4 prsquos)
1- Producto
2- Precio
3- Distribucioacuten
4- Comunicacioacuten
Con el cliente
middot Relaciones Puacuteblicas
Con el distribuidor
middot Promocioacuten
middot Publicidad
middot Merchandising
3 Disentildeo de directrices operativas eficaces
Desglose de planes y programas para el periacuteodo en curso con una
retroalimentacioacuten adecuada
4 Posicionamiento
Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una
informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia
23 OBJETIVOS DEL MARKETING
En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del
marketing social en los siguientes
a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o
ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las
campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc
b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de
inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo
de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de
beneficencia etc
c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a
las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por
ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia
etc
d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en
la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales
incineracioacuten de cadaacuteveres etc
4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria
de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing
Principalmente destacamos
bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis
real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten
bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios
de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales
bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la
Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se
pueden dar en las actuaciones comerciales
bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de
evaluacioacuten de la fuerza de ventas
bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico
inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para
otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado
bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada
de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio
de la proyeccioacuten de la empresa
bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Objetivos
o Dar a saber sobre los conceptos actuales de la modernizacioacuten en la empresa
o Determinar la influencia de la tecnologiacutea y la informacioacuten en el desarrollo y crecimiento de la
empresa
o Identificar los panoramas actuales de la empresas en cualquier parte del mundo
o Saber cual es la competitividad a la que se enfrentan las empresas en el mundo de hoy en
diacutea
I - CONTEXTO DE LA EMPRESA MODERNA
La empresa moderna y la RSC
El actual contexto mundial globalizado estimula el comercio y la inversioacuten reforzando un modelo
de desarrollo centrado en el libre comercio el crecimiento econoacutemico y la produccioacuten orientada
hacia la exportacioacuten (con resultados exitosos en los paiacuteses serios)
Ambientalistas y otros grupos de opinioacuten sostienen que el actual sistema de desarrollo es
insostenible en teacuterminos ecoloacutegicos y sociales que destruye sistemas locales y regionales y que
ejerce influencia sobre las culturas a las que suele desvirtuar
Las empresas siempre han sido observadas con desconfianza por gran parte de la sociedad maacutes
allaacute de viejos mitos arraigados en mucha gente discursos de barricada de poliacuteticos populistas y
acusaciones de algunas ONGs Mucho de esto se origina en el tipo y canales de comunicacioacuten
que las empresas han utilizado (o no utilizado) para comunicar sus actividades no soacutelo
econoacutemicas sino ademaacutes las que significan un aporte a la sociedad y un esfuerzo por conservar
y mejorar el medio ambiente
El reto que enfrenta la empresa moderna es monumental Su objetivo no se limita a obtener el
reconocimiento del mercado sino que ahora es mucho maacutes amplio Apunta al reconocimiento de
la sociedad por el cumplimiento de su compromiso con eacutesta ademaacutes de una aceitada relacioacuten
con los clientes y una preocupacioacuten por la capacitacioacuten y el bienestar de sus recursos humanos
La empresa actual sabe que necesita legitimacioacuten por parte de la sociedad Esto implica ademaacutes
de responder a los requerimientos del mercado comprender el medio donde actuacutea y estar atenta
ante las nuevas demandas sociales Para ello le es preciso replantear constantemente su razoacuten
de ser misioacuten y principios y revisar su conducta empresaria en el diacutea a diacutea
Se trata pues de un objetivo muacuteltiple que se extiende a lo econoacutemico lo social y la conservacioacuten
del medio ambiente
Responsabilidad social y competitividad
La Responsabilidad Social Corporativa implica un nuevo modelo de gestioacuten que posibilite a la
empresa obtener ventajas competitivas innovar y anticiparse a la competencia
Ante la estandardizacioacuten global de la oferta la Responsabilidad Social Corporativa puede
contribuir en forma importante a la diferenciacioacuten y fidelizacioacuten de clientes Actualmente los
activos intangibles como la eacutetica empresaria la reputacioacuten la confianza etc son una fuente
segura de generacioacuten de ventajas competitivas
La Responsabilidad Social favorece las inversiones y eleva el valor de la empresa genera
oportunidades comerciales y ventajas competitivas contribuye al desarrollo sostenible alienta la
relacioacuten con los stakeholders (grupos de intereacutes como clientes proveedores accionistas etc)
crea sentido de pertenencia y retiene recursos humanos talentosos consolida la cultura
corporativa y mejora el clima laboral constituye un factor clave de liderazgo empresarial
promueve la imagen y reputacioacuten de la empresa y facilita la generacioacuten de nuevas oportunidades
de comunicacioacuten entre otras ventajas
La RSC hace que la empresa conozca mejor el entorno en el que actuacutea Contribuye asiacute a
desarrollar una estrategia y una cultura empresarial compatibles con los valores sociales a
consolidar una imagen de fidelidad y a legitimar la misioacuten de la organizacioacuten en los grupos de
intereacutes
De esta forma se establecen las bases para alcanzar una relacioacuten maacutes estrecha y duradera con
los stakeholders en un clima de mutua confianza y valores compartidos
Las ONGs que se involucran en proyectos de Responsabilidad Social Corporativa obtienen
igualmente grandes beneficios como acceder a recursos para realizar maacutes proyectos potenciar
su imagen y difundir sus objetivos captar nuevos socios donantes y voluntarios entre otros
Tambieacuten se beneficia el cliente Los consumidores cada vez maacutes esceacutepticos y exigentes son
difiacuteciles de convencer sobre las ventajas de tal o cual producto Con esta actitud el consumidor
consigue que los bienes contengan un valor agregado y atributos compatibles con sus propios
valores y expectativas
La gestioacuten de la Responsabilidad Social Corporativa
La RSC es la integracioacuten voluntaria por parte de la empresa de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los stakeholders
La empresa asume obligaciones y compromisos legales y eacuteticos con sus grupos de intereacutes que
se derivan de los impactos econoacutemicos sociales y medioambientales producidos por su actividad
Estas obligaciones y compromisos pueden resumirse en la idea de que la empresa debe crear
valor para todos los grupos de intereacutes
La Responsabilidad Social Corporativa debe ser gestionada como cualquier otra aacuterea de la
empresa Del mismo modo como se gestiona el aacuterea comercial de recursos humanos o de
produccioacuten la RSC tambieacuten ha de ser planificada y gestionada en forma sistemaacutetica y profesional
para que cree valor para la empresa y sus stakeholders
La herramienta fundamental para la gestioacuten de la RSC y la reputacioacuten de la empresa es el Plan
de Responsabilidad Social Corporativa Eacuteste se compone de tres elementos fundamentales
1 Anaacutelisis definicioacuten de la misioacuten objetivos y valores de empresa asiacute como un anaacutelisis interno y
del entorno que incluye la identificacioacuten de los stakeholders estudio de los riesgos reputacioacuten
benchmarking de la competencia etc
2 Formulacioacuten e Implantacioacuten de la Estrategia de RSC permite identificar la diferencia existente
entre la situacioacuten actual de la empresa y la establecida como objetivo en el Plan de RSC
3 Evaluacioacuten y Control medicioacuten de los resultados mediante indicadores de RSC elaboracioacuten de
una Auditoria Social y de Medio Ambiente y redaccioacuten de la Memoria de Sostenibilidad
La comunicacioacuten
Para una correcta gestioacuten de RSC es imprescindible poner en marcha un eficiente proceso de
comunicacioacuten que sea fluido dentro y fuera de la empresa El compromiso asumido y la accioacuten
social llevada a cabo deben ser comunicados La empresa ha de asegurarse de que sean
comprendidos primero dentro de la organizacioacuten y luego en el entorno
Los logros que no se comunican no generan valor para la organizacioacuten Los compromisos que se
asumen y se cumplen (y es fundamental que se cumplan) deben comunicarse
El diaacutelogo con los stakeholders ha de ser abierto sincero y continuo La empresa tiene que
institucionalizar ese diaacutelogo con los instrumentos a su disposicioacuten para informar de su
compromiso social y de los objetivos que se plantea asiacute como los resultados que ha obtenido en
el campo de la RSC
En este sentido son muy uacutetiles herramientas como el Coacutedigo Eacutetico el Plan de RSC la Auditoria
Social y la Memoria de Sostenibilidad
El papel de la gerencia
A fin de que la Responsabilidad Social Corporativa sea sostenible en el tiempo es fundamental el
papel de la alta gerencia que debe tener la voluntad y el convencimiento necesarios para llevarla
a cabo
Los ejecutivos estaacuten acostumbrados a tomar decisiones importantes y deben definir con firmeza
queacute clase de empresa se quiere Ademaacutes estaacute entre sus
responsabilidades influir en la toma de decisiones de cada uno de los recursos humanos de
manera que todas las acciones de la organizacioacuten esteacuten en armoniacutea con los objetivos buscados y
guiadas por soacutelidos valores morales y un fuerte sentido de responsabilidad
Con su ejemplo y compromiso encabezan el proceso al incorporar a su sistema de objetivos las
metas sociales y medioambientales e implementar estrategias basadas en la confianza y la
reputacioacuten para alcanzar los objetivos Asiacute se convierten en liacutederes eacuteticos y sociales
Los empresarios deben liderar este cambio ser sensibles a las demandas del entorno y crear las
condiciones necesarias para que el desarrollo pleno del talento de la empresa le permita a eacutesta
obtener ventajas competitivas y conseguir sus propoacutesitos
Un liderazgo eacutetico y social es el que utiliza la reputacioacuten el compromiso la visioacuten a largo plazo y
una actuacioacuten impecable en lo eacutetico y lo social para promover el desarrollo de una empresa
socialmente responsable
1 EL DESAFIacuteO DE LAS EMPRESAS PUacuteBLICAS FRENTE AL ACTUAL CONTEXTO DE
CRISIS
Los uacuteltimos cuarenta antildeos particularmente la uacuteltima deacutecada han sido de grandes
transformaciones en todos los oacuterdenes Existieron profundas transformaciones poliacuteticas con
importantes cambios del sistema econoacutemico que sin duda se va globalizando Al mismo tiempo
se registran importantes cambios tecnoloacutegicos que modificaron el comportamiento de la gestioacuten
empresarial y gubernamental
A partir de esto se ha generado la necesidad de revisar las funciones y el papel de todas las
actividades que desarrolla el Estado pensando incluso en la modificacioacuten de las estructuras y
meacutetodos de gestioacuten en el propio aacutembito de gobierno
La dinaacutemica de los acontecimientos internacionales y la gravedad de los problemas que enfrenta
nuestro paiacutes y que indudablemente afectan a todas las provincias sumados a los propios exigen
importantes cambios estructurales particularmente en el sector energeacutetico que impulsan la
modernizacioacuten del Estado y una redefinicioacuten de su papel dentro de la economiacutea
El planteo de la mayoriacutea de los paiacuteses que viven este contexto es el de redireccionar la
intervencioacuten del Estado lo que implica una mayor libertad en el desenvolvimiento de la economiacutea
y una reforma integral del Estado a fin de dotarlo de capacidad y eficiencia en las funciones
poliacuteticas y regulatorias que le competen En lo referido a las actividades empresariales que desde
el estado se promueven eacutestas deben seguir ideacutentica suerte por ser de intereacutes de la sociedad que
la componen
Desde la oacuteptica macro econoacutemica la mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y la menor
intervencioacuten del Estado en la economiacutea no significan de ninguacuten modo que este uacuteltimo deba
omitir reducir o delegar su papel como conductor orientador de la economiacutea y del proceso de
desarrollo
Sin embargo auacuten cuando se plantee una reformulacioacuten econoacutemica de esta naturaleza que bajo
los paraacutemetros expresados lleve a una mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y de la
iniciativa privada hay sectores de la economiacutea en los cuales la aplicacioacuten de estos conceptos
puede generar resultados incompatibles con el crecimiento armoacutenico y equilibrado tan necesario
para la comunidad a la que asiste
La existencia de monopolios naturales y el caraacutecter estrateacutegico de determinados recursos
especiacuteficos que afectan a distintos sectores hacen que esta reforma de la economiacutea pueda
adquirir caracteriacutesticas particulares en ciertas sectores como es la de la energiacutea y
especiacuteficamente en el aacuterea eleacutectrica
En otros teacuterminos la reevaluacioacuten de la industria eleacutectrica presenta bajo tales circunstancias
determinados rasgos que al distinguirla del resto de los sectores de la economiacutea refuerzan la
necesidad de producir en forma inmediata transformaciones estructurales y culturales
Dado que las actividades propias del sector eleacutectrico estaacuten fuertemente influenciadas por la
velocidad y profundidad de las transformaciones que se estaacuten generando a nivel general es
imprescindible enfrentar el desafiacuteo con un comportamiento diferente Para ello son necesarios
determinados cambios de actitudes que permitan adecuar el rol de las empresas eleacutectricas tanto
privadas como puacuteblicas a la nueva concepcioacuten poliacutetica social y econoacutemica imperantes
FUNDAMENTOS DEL CAMBIO
El objetivo de cualquier empresa eleacutectrica es la de suministrar energiacutea de buena calidad y al
mejor precio a sus clientes asegurando una razonable rentabilidad Cualquiera sea su
organizacioacuten lo importante es la eficiencia de la Empresa al servicio de sus clientes
En ese aacutembito y en forma particular la experiencia nos demuestra que el grado de ineficiencia de
las Empresa Puacuteblicas que auacuten estaacuten en la oacuterbita de los estados provinciales estaacute originada en
buena medida en la inadecuada separacioacuten del papel de los estratos poliacuteticos y los objetivos que
deben cumplir sus empresas y sus mecanismos para alcanzarlos Las autoridades
gubernamentales en lugar de asumir el rol de accionista puacuteblico y de regulador intervienen
activamente en el gestionamiento de las empresas cuando soacutelo tendriacutean en suma que controlar
sus resultados Esta intervencioacuten le quita
responsabilidad a sus empresas y las vuelve ineficientes burocraacuteticas y no competitivas
Es en ese contexto que el esquema institucional del sector eleacutectrico provincial cualquiera sea la
jurisdiccioacuten que se trate tiene que ser reformulado con el fin de eliminar o de atenuar al menos
los efectos indeseados propios de la empresa puacuteblica Adaptarlo a la nueva realidad econoacutemica
que vive nuestro paiacutes y al contexto competitivo socializado en que se desenvuelve actualmente el
sector eleacutectrico nacional
Para alcanzar estas metas se hace necesario separar las funciones de gobierno como tal de las
funciones propias de la empresa Durante muchos antildeos ha habido una marcada confusioacuten entre
estos roles que ha creado las condiciones propicias para la generacioacuten de problemas
estructurales que hoy se enfrentan y que necesariamente se debe revertir
La funcioacuten poliacutetica sectorial ciertamente debe continuar en manos del Estado Este debe reasumir
su papel normativo y regulador mientras que todo lo que es poliacutetica de gestioacuten debe ser potestad
de la Empresa Consecuentemente el planeamiento sectorial debe ser resorte exclusivo de la
Empresa enmarcando en los lineamientos poliacuteticos fijados por las autoridades competentes
Hoy en vez de cambiar estructuras se necesita estructurar el cambio Para ello se tiene que
definir un programa de largo plazo que refleje la poliacutetica de gobierno para el sector en todos sus
aspectos dentro de un esquema normativo que otorgue flexibilidad y posibilidad de adecuacioacuten
permanente
Los esquemas institucionales provinciales estaacuten afectados por la velocidad de las
transformaciones teacutecnicas-econoacutemicas que atraviesa el sector eleacutectrico nacional como
consecuencia en gran medida de la discrecionalidad poliacutetica que afecta a dicho sistema Se ha
puesto de manifiesto que el respeto de los fundamentos econoacutemicos claacutesicos no soacutelo es
compatible con los objetivos y requisitos baacutesicos que debe satisfacer el servicio puacuteblico de
electricidad sino que ofrece mejores instrumentos para una mejor asignacioacuten de los recursos
medida eacutesta en teacuterminos de la sociedad en su conjunto
Uno de los efectos provocados por la globalizacioacuten econoacutemica y por las reformas estructurales
verificadas en nuestro paiacutes ha sido el de demostrar que servicios puacuteblicos como el de la energiacutea
eleacutectrica tambieacuten pueden ser prestados por entes privados no soacutelo en las etapas de generacioacuten
o transporte sino tambieacuten en la etapa de la distribucioacuten que constituye un monopolio natural
En la parte institucional la funcioacuten normativa debe efectivizarse a traveacutes de una entidad
reguladora independiente
La Empresa debe responder al gobierno en aspectos de poliacutetica sectorial al Ente Regulador en
su faz normativa y a sus clientes en cuanto al producto que abastece
La empresa eleacutectrica tiene que desenvolverse como cualquier otra en lo posible dentro del
derecho privado
Estos principios baacutesicos daraacuten autonomiacutea de gestioacuten y las liacuteneas de responsabilidad quedaraacuten
mucho maacutes claras
En este proceso se hace necesario que la Empresa como unidad actual de gobierno pase a una
etapa de gestioacuten sujeta a las normas y leyes del Derecho Privado Asimismo es necesario
compatibilizar los ingentes esfuerzos que se estaacuten haciendo en la reformulacioacuten de las
estructuras administrativas de los gobiernos provinciales ya que el sector Eleacutectrico debe realizar
su propia reforma para asegurar el eacutexito de los programas de estabilizacioacuten y desarrollo
emprendidos
La rica historia del sistema eleacutectrico en su conjunto y el papel que desempentildean las actuales
empresas provinciales auacuten bajo la oacuterbita del estado como motor del desarrollo econoacutemico pone
de manifiesto el doble caraacutecter de la misma se trata de verdaderas Empresas y se encuentran
iacutentegramente al servicio de la comunidad De tal manera el concepto de Empresa Provincial ha
ido reemplazando progresivamente el de Ente Puacuteblico
Ello significa que la comunidad toda estaraacute mejor atendida cuando maacutes autoacutenoma sea la
Empresa siempre en el marco que le asigne el propio Estado
No obstante el servicio eleacutectrico provincial como tal estaacute subordinado a la integracioacuten de la
Empresa en la poliacutetica energeacutetica global del paiacutes Esta insercioacuten en una poliacutetica de conjunto
supone una participacioacuten activa de las empresas en la buacutesqueda de la maximizacioacuten del beneficio
social
ESTRATEGIA
Una estrategia de reordenamiento del sistema electroenergeacutetico se debe fundamentar en la
buacutesqueda del mayor bienestar de la comunidad a traveacutes del establecimiento de condiciones de
eficiencia en un marco de subsidiariedad del Estado
Ello se debe entender como la obtencioacuten de una oacuteptima asignacioacuten de los escasos recursos
disponibles en un contexto de competencia permitiendo que el mercado actuacutee donde sea posible
El elemento fundamental de la estrategia es considerar a la energiacutea como una actividad
econoacutemica maacutes sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el desarrollo de otros
sectores cual es la maximizacioacuten de utilidades en un ambiente de competencia y regulacioacuten
eficientes de modo de preservar el bien comuacuten Entre las pautas baacutesicas para alcanzar tales
objetivos se pueden mencionar
-Separar los roles normativos y empresarios del Estado
-Segmentar las actividades de generacioacuten transporte y distribucioacuten que deberaacuten ser tratadas
como unidades econoacutemicas independientes
-Definir un marco legal e institucional
-Fortalecer la competencia
-Concretar la aplicacioacuten de un sistema tarifario basado en criterios econoacutemicos que se
compatibilice con las normas nacionales a las que oportunamente se adhirioacute la Provincia
-Reconocer que la funcioacuten principal del Estado es normar regular y planificar
-Crear un ente regulador de la actividad eleacutectrica provincial como oacutergano autaacuterquico con
dependencia funcional del Poder Ejecutivo
-Concesionar aacutereas eleacutectricas
-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujecioacuten a normas del derecho privado
-Formalizar un contrato-marco de gestioacuten entre empresas y Estado en aquellos casos en que eacuteste
mantenga el control econoacutemico accionario a fin de dotar a aquellas de autonomiacutea de gestioacuten
(primer informe)
II- MARKETING
21 iquest QUEacute ES EL MARKETING
Es algo nuevo y viejo a la vez Sus oriacutegenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos
Pero fue recieacuten en la deacutecada de los 70rsquos en que se dio una formalizacioacuten real y sistemaacutetica que le
proporcionoacute caraacutecter de ciencia experimental
La definicioacuten de Marketing maacutes extendida nos dice que es el Estudio o Investigacioacuten de la forma
de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a traveacutes del intercambio con beneficio
para la supervivencia de la empresa
22 EL PROCESO DE MARKETING ETAPAS
221 Estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
Estudio y Seleccioacuten
Definicioacuten precisa y sistemaacutetica de nuestros clientes
Segmentacioacuten
Dividirlas en grupos homogeacuteneos por variables
Mercados de Consumo
1- Demograacuteficos (edad sexo estado civil)
2- Psicoloacutegicos (personalidad clase social)
3- Geograacuteficos (clima poblacioacuten urbana o rural)
Mercados Industriales
1- Tipo y tamantildeo de la organizacioacuten compradora del producto
2- Posicioacuten en el mercado
3- Ubicacioacuten geograacutefica
Un segmento es de intereacutes para una empresa cuando es
1- Medible- Cuantifica tamantildeo y cantidad de compra que puede realizar
2- Accesible- Posibilidad de llegar a un segmento
3- Rentable- Justifica costos
Mercados Objetivos- Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades planeamos
satisfacer Es el fruto del estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
2 Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix
Se enfoca en cuatro grandes poliacuteticas (las 4 prsquos)
1- Producto
2- Precio
3- Distribucioacuten
4- Comunicacioacuten
Con el cliente
middot Relaciones Puacuteblicas
Con el distribuidor
middot Promocioacuten
middot Publicidad
middot Merchandising
3 Disentildeo de directrices operativas eficaces
Desglose de planes y programas para el periacuteodo en curso con una
retroalimentacioacuten adecuada
4 Posicionamiento
Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una
informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia
23 OBJETIVOS DEL MARKETING
En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del
marketing social en los siguientes
a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o
ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las
campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc
b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de
inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo
de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de
beneficencia etc
c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a
las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por
ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia
etc
d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en
la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales
incineracioacuten de cadaacuteveres etc
4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria
de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing
Principalmente destacamos
bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis
real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten
bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios
de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales
bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la
Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se
pueden dar en las actuaciones comerciales
bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de
evaluacioacuten de la fuerza de ventas
bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico
inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para
otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado
bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada
de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio
de la proyeccioacuten de la empresa
bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
promueve la imagen y reputacioacuten de la empresa y facilita la generacioacuten de nuevas oportunidades
de comunicacioacuten entre otras ventajas
La RSC hace que la empresa conozca mejor el entorno en el que actuacutea Contribuye asiacute a
desarrollar una estrategia y una cultura empresarial compatibles con los valores sociales a
consolidar una imagen de fidelidad y a legitimar la misioacuten de la organizacioacuten en los grupos de
intereacutes
De esta forma se establecen las bases para alcanzar una relacioacuten maacutes estrecha y duradera con
los stakeholders en un clima de mutua confianza y valores compartidos
Las ONGs que se involucran en proyectos de Responsabilidad Social Corporativa obtienen
igualmente grandes beneficios como acceder a recursos para realizar maacutes proyectos potenciar
su imagen y difundir sus objetivos captar nuevos socios donantes y voluntarios entre otros
Tambieacuten se beneficia el cliente Los consumidores cada vez maacutes esceacutepticos y exigentes son
difiacuteciles de convencer sobre las ventajas de tal o cual producto Con esta actitud el consumidor
consigue que los bienes contengan un valor agregado y atributos compatibles con sus propios
valores y expectativas
La gestioacuten de la Responsabilidad Social Corporativa
La RSC es la integracioacuten voluntaria por parte de la empresa de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los stakeholders
La empresa asume obligaciones y compromisos legales y eacuteticos con sus grupos de intereacutes que
se derivan de los impactos econoacutemicos sociales y medioambientales producidos por su actividad
Estas obligaciones y compromisos pueden resumirse en la idea de que la empresa debe crear
valor para todos los grupos de intereacutes
La Responsabilidad Social Corporativa debe ser gestionada como cualquier otra aacuterea de la
empresa Del mismo modo como se gestiona el aacuterea comercial de recursos humanos o de
produccioacuten la RSC tambieacuten ha de ser planificada y gestionada en forma sistemaacutetica y profesional
para que cree valor para la empresa y sus stakeholders
La herramienta fundamental para la gestioacuten de la RSC y la reputacioacuten de la empresa es el Plan
de Responsabilidad Social Corporativa Eacuteste se compone de tres elementos fundamentales
1 Anaacutelisis definicioacuten de la misioacuten objetivos y valores de empresa asiacute como un anaacutelisis interno y
del entorno que incluye la identificacioacuten de los stakeholders estudio de los riesgos reputacioacuten
benchmarking de la competencia etc
2 Formulacioacuten e Implantacioacuten de la Estrategia de RSC permite identificar la diferencia existente
entre la situacioacuten actual de la empresa y la establecida como objetivo en el Plan de RSC
3 Evaluacioacuten y Control medicioacuten de los resultados mediante indicadores de RSC elaboracioacuten de
una Auditoria Social y de Medio Ambiente y redaccioacuten de la Memoria de Sostenibilidad
La comunicacioacuten
Para una correcta gestioacuten de RSC es imprescindible poner en marcha un eficiente proceso de
comunicacioacuten que sea fluido dentro y fuera de la empresa El compromiso asumido y la accioacuten
social llevada a cabo deben ser comunicados La empresa ha de asegurarse de que sean
comprendidos primero dentro de la organizacioacuten y luego en el entorno
Los logros que no se comunican no generan valor para la organizacioacuten Los compromisos que se
asumen y se cumplen (y es fundamental que se cumplan) deben comunicarse
El diaacutelogo con los stakeholders ha de ser abierto sincero y continuo La empresa tiene que
institucionalizar ese diaacutelogo con los instrumentos a su disposicioacuten para informar de su
compromiso social y de los objetivos que se plantea asiacute como los resultados que ha obtenido en
el campo de la RSC
En este sentido son muy uacutetiles herramientas como el Coacutedigo Eacutetico el Plan de RSC la Auditoria
Social y la Memoria de Sostenibilidad
El papel de la gerencia
A fin de que la Responsabilidad Social Corporativa sea sostenible en el tiempo es fundamental el
papel de la alta gerencia que debe tener la voluntad y el convencimiento necesarios para llevarla
a cabo
Los ejecutivos estaacuten acostumbrados a tomar decisiones importantes y deben definir con firmeza
queacute clase de empresa se quiere Ademaacutes estaacute entre sus
responsabilidades influir en la toma de decisiones de cada uno de los recursos humanos de
manera que todas las acciones de la organizacioacuten esteacuten en armoniacutea con los objetivos buscados y
guiadas por soacutelidos valores morales y un fuerte sentido de responsabilidad
Con su ejemplo y compromiso encabezan el proceso al incorporar a su sistema de objetivos las
metas sociales y medioambientales e implementar estrategias basadas en la confianza y la
reputacioacuten para alcanzar los objetivos Asiacute se convierten en liacutederes eacuteticos y sociales
Los empresarios deben liderar este cambio ser sensibles a las demandas del entorno y crear las
condiciones necesarias para que el desarrollo pleno del talento de la empresa le permita a eacutesta
obtener ventajas competitivas y conseguir sus propoacutesitos
Un liderazgo eacutetico y social es el que utiliza la reputacioacuten el compromiso la visioacuten a largo plazo y
una actuacioacuten impecable en lo eacutetico y lo social para promover el desarrollo de una empresa
socialmente responsable
1 EL DESAFIacuteO DE LAS EMPRESAS PUacuteBLICAS FRENTE AL ACTUAL CONTEXTO DE
CRISIS
Los uacuteltimos cuarenta antildeos particularmente la uacuteltima deacutecada han sido de grandes
transformaciones en todos los oacuterdenes Existieron profundas transformaciones poliacuteticas con
importantes cambios del sistema econoacutemico que sin duda se va globalizando Al mismo tiempo
se registran importantes cambios tecnoloacutegicos que modificaron el comportamiento de la gestioacuten
empresarial y gubernamental
A partir de esto se ha generado la necesidad de revisar las funciones y el papel de todas las
actividades que desarrolla el Estado pensando incluso en la modificacioacuten de las estructuras y
meacutetodos de gestioacuten en el propio aacutembito de gobierno
La dinaacutemica de los acontecimientos internacionales y la gravedad de los problemas que enfrenta
nuestro paiacutes y que indudablemente afectan a todas las provincias sumados a los propios exigen
importantes cambios estructurales particularmente en el sector energeacutetico que impulsan la
modernizacioacuten del Estado y una redefinicioacuten de su papel dentro de la economiacutea
El planteo de la mayoriacutea de los paiacuteses que viven este contexto es el de redireccionar la
intervencioacuten del Estado lo que implica una mayor libertad en el desenvolvimiento de la economiacutea
y una reforma integral del Estado a fin de dotarlo de capacidad y eficiencia en las funciones
poliacuteticas y regulatorias que le competen En lo referido a las actividades empresariales que desde
el estado se promueven eacutestas deben seguir ideacutentica suerte por ser de intereacutes de la sociedad que
la componen
Desde la oacuteptica macro econoacutemica la mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y la menor
intervencioacuten del Estado en la economiacutea no significan de ninguacuten modo que este uacuteltimo deba
omitir reducir o delegar su papel como conductor orientador de la economiacutea y del proceso de
desarrollo
Sin embargo auacuten cuando se plantee una reformulacioacuten econoacutemica de esta naturaleza que bajo
los paraacutemetros expresados lleve a una mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y de la
iniciativa privada hay sectores de la economiacutea en los cuales la aplicacioacuten de estos conceptos
puede generar resultados incompatibles con el crecimiento armoacutenico y equilibrado tan necesario
para la comunidad a la que asiste
La existencia de monopolios naturales y el caraacutecter estrateacutegico de determinados recursos
especiacuteficos que afectan a distintos sectores hacen que esta reforma de la economiacutea pueda
adquirir caracteriacutesticas particulares en ciertas sectores como es la de la energiacutea y
especiacuteficamente en el aacuterea eleacutectrica
En otros teacuterminos la reevaluacioacuten de la industria eleacutectrica presenta bajo tales circunstancias
determinados rasgos que al distinguirla del resto de los sectores de la economiacutea refuerzan la
necesidad de producir en forma inmediata transformaciones estructurales y culturales
Dado que las actividades propias del sector eleacutectrico estaacuten fuertemente influenciadas por la
velocidad y profundidad de las transformaciones que se estaacuten generando a nivel general es
imprescindible enfrentar el desafiacuteo con un comportamiento diferente Para ello son necesarios
determinados cambios de actitudes que permitan adecuar el rol de las empresas eleacutectricas tanto
privadas como puacuteblicas a la nueva concepcioacuten poliacutetica social y econoacutemica imperantes
FUNDAMENTOS DEL CAMBIO
El objetivo de cualquier empresa eleacutectrica es la de suministrar energiacutea de buena calidad y al
mejor precio a sus clientes asegurando una razonable rentabilidad Cualquiera sea su
organizacioacuten lo importante es la eficiencia de la Empresa al servicio de sus clientes
En ese aacutembito y en forma particular la experiencia nos demuestra que el grado de ineficiencia de
las Empresa Puacuteblicas que auacuten estaacuten en la oacuterbita de los estados provinciales estaacute originada en
buena medida en la inadecuada separacioacuten del papel de los estratos poliacuteticos y los objetivos que
deben cumplir sus empresas y sus mecanismos para alcanzarlos Las autoridades
gubernamentales en lugar de asumir el rol de accionista puacuteblico y de regulador intervienen
activamente en el gestionamiento de las empresas cuando soacutelo tendriacutean en suma que controlar
sus resultados Esta intervencioacuten le quita
responsabilidad a sus empresas y las vuelve ineficientes burocraacuteticas y no competitivas
Es en ese contexto que el esquema institucional del sector eleacutectrico provincial cualquiera sea la
jurisdiccioacuten que se trate tiene que ser reformulado con el fin de eliminar o de atenuar al menos
los efectos indeseados propios de la empresa puacuteblica Adaptarlo a la nueva realidad econoacutemica
que vive nuestro paiacutes y al contexto competitivo socializado en que se desenvuelve actualmente el
sector eleacutectrico nacional
Para alcanzar estas metas se hace necesario separar las funciones de gobierno como tal de las
funciones propias de la empresa Durante muchos antildeos ha habido una marcada confusioacuten entre
estos roles que ha creado las condiciones propicias para la generacioacuten de problemas
estructurales que hoy se enfrentan y que necesariamente se debe revertir
La funcioacuten poliacutetica sectorial ciertamente debe continuar en manos del Estado Este debe reasumir
su papel normativo y regulador mientras que todo lo que es poliacutetica de gestioacuten debe ser potestad
de la Empresa Consecuentemente el planeamiento sectorial debe ser resorte exclusivo de la
Empresa enmarcando en los lineamientos poliacuteticos fijados por las autoridades competentes
Hoy en vez de cambiar estructuras se necesita estructurar el cambio Para ello se tiene que
definir un programa de largo plazo que refleje la poliacutetica de gobierno para el sector en todos sus
aspectos dentro de un esquema normativo que otorgue flexibilidad y posibilidad de adecuacioacuten
permanente
Los esquemas institucionales provinciales estaacuten afectados por la velocidad de las
transformaciones teacutecnicas-econoacutemicas que atraviesa el sector eleacutectrico nacional como
consecuencia en gran medida de la discrecionalidad poliacutetica que afecta a dicho sistema Se ha
puesto de manifiesto que el respeto de los fundamentos econoacutemicos claacutesicos no soacutelo es
compatible con los objetivos y requisitos baacutesicos que debe satisfacer el servicio puacuteblico de
electricidad sino que ofrece mejores instrumentos para una mejor asignacioacuten de los recursos
medida eacutesta en teacuterminos de la sociedad en su conjunto
Uno de los efectos provocados por la globalizacioacuten econoacutemica y por las reformas estructurales
verificadas en nuestro paiacutes ha sido el de demostrar que servicios puacuteblicos como el de la energiacutea
eleacutectrica tambieacuten pueden ser prestados por entes privados no soacutelo en las etapas de generacioacuten
o transporte sino tambieacuten en la etapa de la distribucioacuten que constituye un monopolio natural
En la parte institucional la funcioacuten normativa debe efectivizarse a traveacutes de una entidad
reguladora independiente
La Empresa debe responder al gobierno en aspectos de poliacutetica sectorial al Ente Regulador en
su faz normativa y a sus clientes en cuanto al producto que abastece
La empresa eleacutectrica tiene que desenvolverse como cualquier otra en lo posible dentro del
derecho privado
Estos principios baacutesicos daraacuten autonomiacutea de gestioacuten y las liacuteneas de responsabilidad quedaraacuten
mucho maacutes claras
En este proceso se hace necesario que la Empresa como unidad actual de gobierno pase a una
etapa de gestioacuten sujeta a las normas y leyes del Derecho Privado Asimismo es necesario
compatibilizar los ingentes esfuerzos que se estaacuten haciendo en la reformulacioacuten de las
estructuras administrativas de los gobiernos provinciales ya que el sector Eleacutectrico debe realizar
su propia reforma para asegurar el eacutexito de los programas de estabilizacioacuten y desarrollo
emprendidos
La rica historia del sistema eleacutectrico en su conjunto y el papel que desempentildean las actuales
empresas provinciales auacuten bajo la oacuterbita del estado como motor del desarrollo econoacutemico pone
de manifiesto el doble caraacutecter de la misma se trata de verdaderas Empresas y se encuentran
iacutentegramente al servicio de la comunidad De tal manera el concepto de Empresa Provincial ha
ido reemplazando progresivamente el de Ente Puacuteblico
Ello significa que la comunidad toda estaraacute mejor atendida cuando maacutes autoacutenoma sea la
Empresa siempre en el marco que le asigne el propio Estado
No obstante el servicio eleacutectrico provincial como tal estaacute subordinado a la integracioacuten de la
Empresa en la poliacutetica energeacutetica global del paiacutes Esta insercioacuten en una poliacutetica de conjunto
supone una participacioacuten activa de las empresas en la buacutesqueda de la maximizacioacuten del beneficio
social
ESTRATEGIA
Una estrategia de reordenamiento del sistema electroenergeacutetico se debe fundamentar en la
buacutesqueda del mayor bienestar de la comunidad a traveacutes del establecimiento de condiciones de
eficiencia en un marco de subsidiariedad del Estado
Ello se debe entender como la obtencioacuten de una oacuteptima asignacioacuten de los escasos recursos
disponibles en un contexto de competencia permitiendo que el mercado actuacutee donde sea posible
El elemento fundamental de la estrategia es considerar a la energiacutea como una actividad
econoacutemica maacutes sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el desarrollo de otros
sectores cual es la maximizacioacuten de utilidades en un ambiente de competencia y regulacioacuten
eficientes de modo de preservar el bien comuacuten Entre las pautas baacutesicas para alcanzar tales
objetivos se pueden mencionar
-Separar los roles normativos y empresarios del Estado
-Segmentar las actividades de generacioacuten transporte y distribucioacuten que deberaacuten ser tratadas
como unidades econoacutemicas independientes
-Definir un marco legal e institucional
-Fortalecer la competencia
-Concretar la aplicacioacuten de un sistema tarifario basado en criterios econoacutemicos que se
compatibilice con las normas nacionales a las que oportunamente se adhirioacute la Provincia
-Reconocer que la funcioacuten principal del Estado es normar regular y planificar
-Crear un ente regulador de la actividad eleacutectrica provincial como oacutergano autaacuterquico con
dependencia funcional del Poder Ejecutivo
-Concesionar aacutereas eleacutectricas
-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujecioacuten a normas del derecho privado
-Formalizar un contrato-marco de gestioacuten entre empresas y Estado en aquellos casos en que eacuteste
mantenga el control econoacutemico accionario a fin de dotar a aquellas de autonomiacutea de gestioacuten
(primer informe)
II- MARKETING
21 iquest QUEacute ES EL MARKETING
Es algo nuevo y viejo a la vez Sus oriacutegenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos
Pero fue recieacuten en la deacutecada de los 70rsquos en que se dio una formalizacioacuten real y sistemaacutetica que le
proporcionoacute caraacutecter de ciencia experimental
La definicioacuten de Marketing maacutes extendida nos dice que es el Estudio o Investigacioacuten de la forma
de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a traveacutes del intercambio con beneficio
para la supervivencia de la empresa
22 EL PROCESO DE MARKETING ETAPAS
221 Estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
Estudio y Seleccioacuten
Definicioacuten precisa y sistemaacutetica de nuestros clientes
Segmentacioacuten
Dividirlas en grupos homogeacuteneos por variables
Mercados de Consumo
1- Demograacuteficos (edad sexo estado civil)
2- Psicoloacutegicos (personalidad clase social)
3- Geograacuteficos (clima poblacioacuten urbana o rural)
Mercados Industriales
1- Tipo y tamantildeo de la organizacioacuten compradora del producto
2- Posicioacuten en el mercado
3- Ubicacioacuten geograacutefica
Un segmento es de intereacutes para una empresa cuando es
1- Medible- Cuantifica tamantildeo y cantidad de compra que puede realizar
2- Accesible- Posibilidad de llegar a un segmento
3- Rentable- Justifica costos
Mercados Objetivos- Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades planeamos
satisfacer Es el fruto del estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
2 Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix
Se enfoca en cuatro grandes poliacuteticas (las 4 prsquos)
1- Producto
2- Precio
3- Distribucioacuten
4- Comunicacioacuten
Con el cliente
middot Relaciones Puacuteblicas
Con el distribuidor
middot Promocioacuten
middot Publicidad
middot Merchandising
3 Disentildeo de directrices operativas eficaces
Desglose de planes y programas para el periacuteodo en curso con una
retroalimentacioacuten adecuada
4 Posicionamiento
Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una
informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia
23 OBJETIVOS DEL MARKETING
En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del
marketing social en los siguientes
a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o
ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las
campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc
b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de
inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo
de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de
beneficencia etc
c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a
las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por
ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia
etc
d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en
la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales
incineracioacuten de cadaacuteveres etc
4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria
de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing
Principalmente destacamos
bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis
real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten
bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios
de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales
bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la
Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se
pueden dar en las actuaciones comerciales
bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de
evaluacioacuten de la fuerza de ventas
bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico
inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para
otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado
bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada
de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio
de la proyeccioacuten de la empresa
bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
El diaacutelogo con los stakeholders ha de ser abierto sincero y continuo La empresa tiene que
institucionalizar ese diaacutelogo con los instrumentos a su disposicioacuten para informar de su
compromiso social y de los objetivos que se plantea asiacute como los resultados que ha obtenido en
el campo de la RSC
En este sentido son muy uacutetiles herramientas como el Coacutedigo Eacutetico el Plan de RSC la Auditoria
Social y la Memoria de Sostenibilidad
El papel de la gerencia
A fin de que la Responsabilidad Social Corporativa sea sostenible en el tiempo es fundamental el
papel de la alta gerencia que debe tener la voluntad y el convencimiento necesarios para llevarla
a cabo
Los ejecutivos estaacuten acostumbrados a tomar decisiones importantes y deben definir con firmeza
queacute clase de empresa se quiere Ademaacutes estaacute entre sus
responsabilidades influir en la toma de decisiones de cada uno de los recursos humanos de
manera que todas las acciones de la organizacioacuten esteacuten en armoniacutea con los objetivos buscados y
guiadas por soacutelidos valores morales y un fuerte sentido de responsabilidad
Con su ejemplo y compromiso encabezan el proceso al incorporar a su sistema de objetivos las
metas sociales y medioambientales e implementar estrategias basadas en la confianza y la
reputacioacuten para alcanzar los objetivos Asiacute se convierten en liacutederes eacuteticos y sociales
Los empresarios deben liderar este cambio ser sensibles a las demandas del entorno y crear las
condiciones necesarias para que el desarrollo pleno del talento de la empresa le permita a eacutesta
obtener ventajas competitivas y conseguir sus propoacutesitos
Un liderazgo eacutetico y social es el que utiliza la reputacioacuten el compromiso la visioacuten a largo plazo y
una actuacioacuten impecable en lo eacutetico y lo social para promover el desarrollo de una empresa
socialmente responsable
1 EL DESAFIacuteO DE LAS EMPRESAS PUacuteBLICAS FRENTE AL ACTUAL CONTEXTO DE
CRISIS
Los uacuteltimos cuarenta antildeos particularmente la uacuteltima deacutecada han sido de grandes
transformaciones en todos los oacuterdenes Existieron profundas transformaciones poliacuteticas con
importantes cambios del sistema econoacutemico que sin duda se va globalizando Al mismo tiempo
se registran importantes cambios tecnoloacutegicos que modificaron el comportamiento de la gestioacuten
empresarial y gubernamental
A partir de esto se ha generado la necesidad de revisar las funciones y el papel de todas las
actividades que desarrolla el Estado pensando incluso en la modificacioacuten de las estructuras y
meacutetodos de gestioacuten en el propio aacutembito de gobierno
La dinaacutemica de los acontecimientos internacionales y la gravedad de los problemas que enfrenta
nuestro paiacutes y que indudablemente afectan a todas las provincias sumados a los propios exigen
importantes cambios estructurales particularmente en el sector energeacutetico que impulsan la
modernizacioacuten del Estado y una redefinicioacuten de su papel dentro de la economiacutea
El planteo de la mayoriacutea de los paiacuteses que viven este contexto es el de redireccionar la
intervencioacuten del Estado lo que implica una mayor libertad en el desenvolvimiento de la economiacutea
y una reforma integral del Estado a fin de dotarlo de capacidad y eficiencia en las funciones
poliacuteticas y regulatorias que le competen En lo referido a las actividades empresariales que desde
el estado se promueven eacutestas deben seguir ideacutentica suerte por ser de intereacutes de la sociedad que
la componen
Desde la oacuteptica macro econoacutemica la mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y la menor
intervencioacuten del Estado en la economiacutea no significan de ninguacuten modo que este uacuteltimo deba
omitir reducir o delegar su papel como conductor orientador de la economiacutea y del proceso de
desarrollo
Sin embargo auacuten cuando se plantee una reformulacioacuten econoacutemica de esta naturaleza que bajo
los paraacutemetros expresados lleve a una mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y de la
iniciativa privada hay sectores de la economiacutea en los cuales la aplicacioacuten de estos conceptos
puede generar resultados incompatibles con el crecimiento armoacutenico y equilibrado tan necesario
para la comunidad a la que asiste
La existencia de monopolios naturales y el caraacutecter estrateacutegico de determinados recursos
especiacuteficos que afectan a distintos sectores hacen que esta reforma de la economiacutea pueda
adquirir caracteriacutesticas particulares en ciertas sectores como es la de la energiacutea y
especiacuteficamente en el aacuterea eleacutectrica
En otros teacuterminos la reevaluacioacuten de la industria eleacutectrica presenta bajo tales circunstancias
determinados rasgos que al distinguirla del resto de los sectores de la economiacutea refuerzan la
necesidad de producir en forma inmediata transformaciones estructurales y culturales
Dado que las actividades propias del sector eleacutectrico estaacuten fuertemente influenciadas por la
velocidad y profundidad de las transformaciones que se estaacuten generando a nivel general es
imprescindible enfrentar el desafiacuteo con un comportamiento diferente Para ello son necesarios
determinados cambios de actitudes que permitan adecuar el rol de las empresas eleacutectricas tanto
privadas como puacuteblicas a la nueva concepcioacuten poliacutetica social y econoacutemica imperantes
FUNDAMENTOS DEL CAMBIO
El objetivo de cualquier empresa eleacutectrica es la de suministrar energiacutea de buena calidad y al
mejor precio a sus clientes asegurando una razonable rentabilidad Cualquiera sea su
organizacioacuten lo importante es la eficiencia de la Empresa al servicio de sus clientes
En ese aacutembito y en forma particular la experiencia nos demuestra que el grado de ineficiencia de
las Empresa Puacuteblicas que auacuten estaacuten en la oacuterbita de los estados provinciales estaacute originada en
buena medida en la inadecuada separacioacuten del papel de los estratos poliacuteticos y los objetivos que
deben cumplir sus empresas y sus mecanismos para alcanzarlos Las autoridades
gubernamentales en lugar de asumir el rol de accionista puacuteblico y de regulador intervienen
activamente en el gestionamiento de las empresas cuando soacutelo tendriacutean en suma que controlar
sus resultados Esta intervencioacuten le quita
responsabilidad a sus empresas y las vuelve ineficientes burocraacuteticas y no competitivas
Es en ese contexto que el esquema institucional del sector eleacutectrico provincial cualquiera sea la
jurisdiccioacuten que se trate tiene que ser reformulado con el fin de eliminar o de atenuar al menos
los efectos indeseados propios de la empresa puacuteblica Adaptarlo a la nueva realidad econoacutemica
que vive nuestro paiacutes y al contexto competitivo socializado en que se desenvuelve actualmente el
sector eleacutectrico nacional
Para alcanzar estas metas se hace necesario separar las funciones de gobierno como tal de las
funciones propias de la empresa Durante muchos antildeos ha habido una marcada confusioacuten entre
estos roles que ha creado las condiciones propicias para la generacioacuten de problemas
estructurales que hoy se enfrentan y que necesariamente se debe revertir
La funcioacuten poliacutetica sectorial ciertamente debe continuar en manos del Estado Este debe reasumir
su papel normativo y regulador mientras que todo lo que es poliacutetica de gestioacuten debe ser potestad
de la Empresa Consecuentemente el planeamiento sectorial debe ser resorte exclusivo de la
Empresa enmarcando en los lineamientos poliacuteticos fijados por las autoridades competentes
Hoy en vez de cambiar estructuras se necesita estructurar el cambio Para ello se tiene que
definir un programa de largo plazo que refleje la poliacutetica de gobierno para el sector en todos sus
aspectos dentro de un esquema normativo que otorgue flexibilidad y posibilidad de adecuacioacuten
permanente
Los esquemas institucionales provinciales estaacuten afectados por la velocidad de las
transformaciones teacutecnicas-econoacutemicas que atraviesa el sector eleacutectrico nacional como
consecuencia en gran medida de la discrecionalidad poliacutetica que afecta a dicho sistema Se ha
puesto de manifiesto que el respeto de los fundamentos econoacutemicos claacutesicos no soacutelo es
compatible con los objetivos y requisitos baacutesicos que debe satisfacer el servicio puacuteblico de
electricidad sino que ofrece mejores instrumentos para una mejor asignacioacuten de los recursos
medida eacutesta en teacuterminos de la sociedad en su conjunto
Uno de los efectos provocados por la globalizacioacuten econoacutemica y por las reformas estructurales
verificadas en nuestro paiacutes ha sido el de demostrar que servicios puacuteblicos como el de la energiacutea
eleacutectrica tambieacuten pueden ser prestados por entes privados no soacutelo en las etapas de generacioacuten
o transporte sino tambieacuten en la etapa de la distribucioacuten que constituye un monopolio natural
En la parte institucional la funcioacuten normativa debe efectivizarse a traveacutes de una entidad
reguladora independiente
La Empresa debe responder al gobierno en aspectos de poliacutetica sectorial al Ente Regulador en
su faz normativa y a sus clientes en cuanto al producto que abastece
La empresa eleacutectrica tiene que desenvolverse como cualquier otra en lo posible dentro del
derecho privado
Estos principios baacutesicos daraacuten autonomiacutea de gestioacuten y las liacuteneas de responsabilidad quedaraacuten
mucho maacutes claras
En este proceso se hace necesario que la Empresa como unidad actual de gobierno pase a una
etapa de gestioacuten sujeta a las normas y leyes del Derecho Privado Asimismo es necesario
compatibilizar los ingentes esfuerzos que se estaacuten haciendo en la reformulacioacuten de las
estructuras administrativas de los gobiernos provinciales ya que el sector Eleacutectrico debe realizar
su propia reforma para asegurar el eacutexito de los programas de estabilizacioacuten y desarrollo
emprendidos
La rica historia del sistema eleacutectrico en su conjunto y el papel que desempentildean las actuales
empresas provinciales auacuten bajo la oacuterbita del estado como motor del desarrollo econoacutemico pone
de manifiesto el doble caraacutecter de la misma se trata de verdaderas Empresas y se encuentran
iacutentegramente al servicio de la comunidad De tal manera el concepto de Empresa Provincial ha
ido reemplazando progresivamente el de Ente Puacuteblico
Ello significa que la comunidad toda estaraacute mejor atendida cuando maacutes autoacutenoma sea la
Empresa siempre en el marco que le asigne el propio Estado
No obstante el servicio eleacutectrico provincial como tal estaacute subordinado a la integracioacuten de la
Empresa en la poliacutetica energeacutetica global del paiacutes Esta insercioacuten en una poliacutetica de conjunto
supone una participacioacuten activa de las empresas en la buacutesqueda de la maximizacioacuten del beneficio
social
ESTRATEGIA
Una estrategia de reordenamiento del sistema electroenergeacutetico se debe fundamentar en la
buacutesqueda del mayor bienestar de la comunidad a traveacutes del establecimiento de condiciones de
eficiencia en un marco de subsidiariedad del Estado
Ello se debe entender como la obtencioacuten de una oacuteptima asignacioacuten de los escasos recursos
disponibles en un contexto de competencia permitiendo que el mercado actuacutee donde sea posible
El elemento fundamental de la estrategia es considerar a la energiacutea como una actividad
econoacutemica maacutes sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el desarrollo de otros
sectores cual es la maximizacioacuten de utilidades en un ambiente de competencia y regulacioacuten
eficientes de modo de preservar el bien comuacuten Entre las pautas baacutesicas para alcanzar tales
objetivos se pueden mencionar
-Separar los roles normativos y empresarios del Estado
-Segmentar las actividades de generacioacuten transporte y distribucioacuten que deberaacuten ser tratadas
como unidades econoacutemicas independientes
-Definir un marco legal e institucional
-Fortalecer la competencia
-Concretar la aplicacioacuten de un sistema tarifario basado en criterios econoacutemicos que se
compatibilice con las normas nacionales a las que oportunamente se adhirioacute la Provincia
-Reconocer que la funcioacuten principal del Estado es normar regular y planificar
-Crear un ente regulador de la actividad eleacutectrica provincial como oacutergano autaacuterquico con
dependencia funcional del Poder Ejecutivo
-Concesionar aacutereas eleacutectricas
-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujecioacuten a normas del derecho privado
-Formalizar un contrato-marco de gestioacuten entre empresas y Estado en aquellos casos en que eacuteste
mantenga el control econoacutemico accionario a fin de dotar a aquellas de autonomiacutea de gestioacuten
(primer informe)
II- MARKETING
21 iquest QUEacute ES EL MARKETING
Es algo nuevo y viejo a la vez Sus oriacutegenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos
Pero fue recieacuten en la deacutecada de los 70rsquos en que se dio una formalizacioacuten real y sistemaacutetica que le
proporcionoacute caraacutecter de ciencia experimental
La definicioacuten de Marketing maacutes extendida nos dice que es el Estudio o Investigacioacuten de la forma
de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a traveacutes del intercambio con beneficio
para la supervivencia de la empresa
22 EL PROCESO DE MARKETING ETAPAS
221 Estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
Estudio y Seleccioacuten
Definicioacuten precisa y sistemaacutetica de nuestros clientes
Segmentacioacuten
Dividirlas en grupos homogeacuteneos por variables
Mercados de Consumo
1- Demograacuteficos (edad sexo estado civil)
2- Psicoloacutegicos (personalidad clase social)
3- Geograacuteficos (clima poblacioacuten urbana o rural)
Mercados Industriales
1- Tipo y tamantildeo de la organizacioacuten compradora del producto
2- Posicioacuten en el mercado
3- Ubicacioacuten geograacutefica
Un segmento es de intereacutes para una empresa cuando es
1- Medible- Cuantifica tamantildeo y cantidad de compra que puede realizar
2- Accesible- Posibilidad de llegar a un segmento
3- Rentable- Justifica costos
Mercados Objetivos- Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades planeamos
satisfacer Es el fruto del estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
2 Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix
Se enfoca en cuatro grandes poliacuteticas (las 4 prsquos)
1- Producto
2- Precio
3- Distribucioacuten
4- Comunicacioacuten
Con el cliente
middot Relaciones Puacuteblicas
Con el distribuidor
middot Promocioacuten
middot Publicidad
middot Merchandising
3 Disentildeo de directrices operativas eficaces
Desglose de planes y programas para el periacuteodo en curso con una
retroalimentacioacuten adecuada
4 Posicionamiento
Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una
informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia
23 OBJETIVOS DEL MARKETING
En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del
marketing social en los siguientes
a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o
ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las
campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc
b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de
inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo
de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de
beneficencia etc
c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a
las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por
ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia
etc
d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en
la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales
incineracioacuten de cadaacuteveres etc
4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria
de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing
Principalmente destacamos
bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis
real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten
bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios
de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales
bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la
Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se
pueden dar en las actuaciones comerciales
bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de
evaluacioacuten de la fuerza de ventas
bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico
inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para
otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado
bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada
de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio
de la proyeccioacuten de la empresa
bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Desde la oacuteptica macro econoacutemica la mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y la menor
intervencioacuten del Estado en la economiacutea no significan de ninguacuten modo que este uacuteltimo deba
omitir reducir o delegar su papel como conductor orientador de la economiacutea y del proceso de
desarrollo
Sin embargo auacuten cuando se plantee una reformulacioacuten econoacutemica de esta naturaleza que bajo
los paraacutemetros expresados lleve a una mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y de la
iniciativa privada hay sectores de la economiacutea en los cuales la aplicacioacuten de estos conceptos
puede generar resultados incompatibles con el crecimiento armoacutenico y equilibrado tan necesario
para la comunidad a la que asiste
La existencia de monopolios naturales y el caraacutecter estrateacutegico de determinados recursos
especiacuteficos que afectan a distintos sectores hacen que esta reforma de la economiacutea pueda
adquirir caracteriacutesticas particulares en ciertas sectores como es la de la energiacutea y
especiacuteficamente en el aacuterea eleacutectrica
En otros teacuterminos la reevaluacioacuten de la industria eleacutectrica presenta bajo tales circunstancias
determinados rasgos que al distinguirla del resto de los sectores de la economiacutea refuerzan la
necesidad de producir en forma inmediata transformaciones estructurales y culturales
Dado que las actividades propias del sector eleacutectrico estaacuten fuertemente influenciadas por la
velocidad y profundidad de las transformaciones que se estaacuten generando a nivel general es
imprescindible enfrentar el desafiacuteo con un comportamiento diferente Para ello son necesarios
determinados cambios de actitudes que permitan adecuar el rol de las empresas eleacutectricas tanto
privadas como puacuteblicas a la nueva concepcioacuten poliacutetica social y econoacutemica imperantes
FUNDAMENTOS DEL CAMBIO
El objetivo de cualquier empresa eleacutectrica es la de suministrar energiacutea de buena calidad y al
mejor precio a sus clientes asegurando una razonable rentabilidad Cualquiera sea su
organizacioacuten lo importante es la eficiencia de la Empresa al servicio de sus clientes
En ese aacutembito y en forma particular la experiencia nos demuestra que el grado de ineficiencia de
las Empresa Puacuteblicas que auacuten estaacuten en la oacuterbita de los estados provinciales estaacute originada en
buena medida en la inadecuada separacioacuten del papel de los estratos poliacuteticos y los objetivos que
deben cumplir sus empresas y sus mecanismos para alcanzarlos Las autoridades
gubernamentales en lugar de asumir el rol de accionista puacuteblico y de regulador intervienen
activamente en el gestionamiento de las empresas cuando soacutelo tendriacutean en suma que controlar
sus resultados Esta intervencioacuten le quita
responsabilidad a sus empresas y las vuelve ineficientes burocraacuteticas y no competitivas
Es en ese contexto que el esquema institucional del sector eleacutectrico provincial cualquiera sea la
jurisdiccioacuten que se trate tiene que ser reformulado con el fin de eliminar o de atenuar al menos
los efectos indeseados propios de la empresa puacuteblica Adaptarlo a la nueva realidad econoacutemica
que vive nuestro paiacutes y al contexto competitivo socializado en que se desenvuelve actualmente el
sector eleacutectrico nacional
Para alcanzar estas metas se hace necesario separar las funciones de gobierno como tal de las
funciones propias de la empresa Durante muchos antildeos ha habido una marcada confusioacuten entre
estos roles que ha creado las condiciones propicias para la generacioacuten de problemas
estructurales que hoy se enfrentan y que necesariamente se debe revertir
La funcioacuten poliacutetica sectorial ciertamente debe continuar en manos del Estado Este debe reasumir
su papel normativo y regulador mientras que todo lo que es poliacutetica de gestioacuten debe ser potestad
de la Empresa Consecuentemente el planeamiento sectorial debe ser resorte exclusivo de la
Empresa enmarcando en los lineamientos poliacuteticos fijados por las autoridades competentes
Hoy en vez de cambiar estructuras se necesita estructurar el cambio Para ello se tiene que
definir un programa de largo plazo que refleje la poliacutetica de gobierno para el sector en todos sus
aspectos dentro de un esquema normativo que otorgue flexibilidad y posibilidad de adecuacioacuten
permanente
Los esquemas institucionales provinciales estaacuten afectados por la velocidad de las
transformaciones teacutecnicas-econoacutemicas que atraviesa el sector eleacutectrico nacional como
consecuencia en gran medida de la discrecionalidad poliacutetica que afecta a dicho sistema Se ha
puesto de manifiesto que el respeto de los fundamentos econoacutemicos claacutesicos no soacutelo es
compatible con los objetivos y requisitos baacutesicos que debe satisfacer el servicio puacuteblico de
electricidad sino que ofrece mejores instrumentos para una mejor asignacioacuten de los recursos
medida eacutesta en teacuterminos de la sociedad en su conjunto
Uno de los efectos provocados por la globalizacioacuten econoacutemica y por las reformas estructurales
verificadas en nuestro paiacutes ha sido el de demostrar que servicios puacuteblicos como el de la energiacutea
eleacutectrica tambieacuten pueden ser prestados por entes privados no soacutelo en las etapas de generacioacuten
o transporte sino tambieacuten en la etapa de la distribucioacuten que constituye un monopolio natural
En la parte institucional la funcioacuten normativa debe efectivizarse a traveacutes de una entidad
reguladora independiente
La Empresa debe responder al gobierno en aspectos de poliacutetica sectorial al Ente Regulador en
su faz normativa y a sus clientes en cuanto al producto que abastece
La empresa eleacutectrica tiene que desenvolverse como cualquier otra en lo posible dentro del
derecho privado
Estos principios baacutesicos daraacuten autonomiacutea de gestioacuten y las liacuteneas de responsabilidad quedaraacuten
mucho maacutes claras
En este proceso se hace necesario que la Empresa como unidad actual de gobierno pase a una
etapa de gestioacuten sujeta a las normas y leyes del Derecho Privado Asimismo es necesario
compatibilizar los ingentes esfuerzos que se estaacuten haciendo en la reformulacioacuten de las
estructuras administrativas de los gobiernos provinciales ya que el sector Eleacutectrico debe realizar
su propia reforma para asegurar el eacutexito de los programas de estabilizacioacuten y desarrollo
emprendidos
La rica historia del sistema eleacutectrico en su conjunto y el papel que desempentildean las actuales
empresas provinciales auacuten bajo la oacuterbita del estado como motor del desarrollo econoacutemico pone
de manifiesto el doble caraacutecter de la misma se trata de verdaderas Empresas y se encuentran
iacutentegramente al servicio de la comunidad De tal manera el concepto de Empresa Provincial ha
ido reemplazando progresivamente el de Ente Puacuteblico
Ello significa que la comunidad toda estaraacute mejor atendida cuando maacutes autoacutenoma sea la
Empresa siempre en el marco que le asigne el propio Estado
No obstante el servicio eleacutectrico provincial como tal estaacute subordinado a la integracioacuten de la
Empresa en la poliacutetica energeacutetica global del paiacutes Esta insercioacuten en una poliacutetica de conjunto
supone una participacioacuten activa de las empresas en la buacutesqueda de la maximizacioacuten del beneficio
social
ESTRATEGIA
Una estrategia de reordenamiento del sistema electroenergeacutetico se debe fundamentar en la
buacutesqueda del mayor bienestar de la comunidad a traveacutes del establecimiento de condiciones de
eficiencia en un marco de subsidiariedad del Estado
Ello se debe entender como la obtencioacuten de una oacuteptima asignacioacuten de los escasos recursos
disponibles en un contexto de competencia permitiendo que el mercado actuacutee donde sea posible
El elemento fundamental de la estrategia es considerar a la energiacutea como una actividad
econoacutemica maacutes sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el desarrollo de otros
sectores cual es la maximizacioacuten de utilidades en un ambiente de competencia y regulacioacuten
eficientes de modo de preservar el bien comuacuten Entre las pautas baacutesicas para alcanzar tales
objetivos se pueden mencionar
-Separar los roles normativos y empresarios del Estado
-Segmentar las actividades de generacioacuten transporte y distribucioacuten que deberaacuten ser tratadas
como unidades econoacutemicas independientes
-Definir un marco legal e institucional
-Fortalecer la competencia
-Concretar la aplicacioacuten de un sistema tarifario basado en criterios econoacutemicos que se
compatibilice con las normas nacionales a las que oportunamente se adhirioacute la Provincia
-Reconocer que la funcioacuten principal del Estado es normar regular y planificar
-Crear un ente regulador de la actividad eleacutectrica provincial como oacutergano autaacuterquico con
dependencia funcional del Poder Ejecutivo
-Concesionar aacutereas eleacutectricas
-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujecioacuten a normas del derecho privado
-Formalizar un contrato-marco de gestioacuten entre empresas y Estado en aquellos casos en que eacuteste
mantenga el control econoacutemico accionario a fin de dotar a aquellas de autonomiacutea de gestioacuten
(primer informe)
II- MARKETING
21 iquest QUEacute ES EL MARKETING
Es algo nuevo y viejo a la vez Sus oriacutegenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos
Pero fue recieacuten en la deacutecada de los 70rsquos en que se dio una formalizacioacuten real y sistemaacutetica que le
proporcionoacute caraacutecter de ciencia experimental
La definicioacuten de Marketing maacutes extendida nos dice que es el Estudio o Investigacioacuten de la forma
de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a traveacutes del intercambio con beneficio
para la supervivencia de la empresa
22 EL PROCESO DE MARKETING ETAPAS
221 Estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
Estudio y Seleccioacuten
Definicioacuten precisa y sistemaacutetica de nuestros clientes
Segmentacioacuten
Dividirlas en grupos homogeacuteneos por variables
Mercados de Consumo
1- Demograacuteficos (edad sexo estado civil)
2- Psicoloacutegicos (personalidad clase social)
3- Geograacuteficos (clima poblacioacuten urbana o rural)
Mercados Industriales
1- Tipo y tamantildeo de la organizacioacuten compradora del producto
2- Posicioacuten en el mercado
3- Ubicacioacuten geograacutefica
Un segmento es de intereacutes para una empresa cuando es
1- Medible- Cuantifica tamantildeo y cantidad de compra que puede realizar
2- Accesible- Posibilidad de llegar a un segmento
3- Rentable- Justifica costos
Mercados Objetivos- Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades planeamos
satisfacer Es el fruto del estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
2 Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix
Se enfoca en cuatro grandes poliacuteticas (las 4 prsquos)
1- Producto
2- Precio
3- Distribucioacuten
4- Comunicacioacuten
Con el cliente
middot Relaciones Puacuteblicas
Con el distribuidor
middot Promocioacuten
middot Publicidad
middot Merchandising
3 Disentildeo de directrices operativas eficaces
Desglose de planes y programas para el periacuteodo en curso con una
retroalimentacioacuten adecuada
4 Posicionamiento
Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una
informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia
23 OBJETIVOS DEL MARKETING
En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del
marketing social en los siguientes
a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o
ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las
campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc
b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de
inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo
de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de
beneficencia etc
c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a
las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por
ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia
etc
d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en
la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales
incineracioacuten de cadaacuteveres etc
4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria
de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing
Principalmente destacamos
bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis
real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten
bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios
de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales
bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la
Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se
pueden dar en las actuaciones comerciales
bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de
evaluacioacuten de la fuerza de ventas
bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico
inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para
otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado
bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada
de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio
de la proyeccioacuten de la empresa
bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
La funcioacuten poliacutetica sectorial ciertamente debe continuar en manos del Estado Este debe reasumir
su papel normativo y regulador mientras que todo lo que es poliacutetica de gestioacuten debe ser potestad
de la Empresa Consecuentemente el planeamiento sectorial debe ser resorte exclusivo de la
Empresa enmarcando en los lineamientos poliacuteticos fijados por las autoridades competentes
Hoy en vez de cambiar estructuras se necesita estructurar el cambio Para ello se tiene que
definir un programa de largo plazo que refleje la poliacutetica de gobierno para el sector en todos sus
aspectos dentro de un esquema normativo que otorgue flexibilidad y posibilidad de adecuacioacuten
permanente
Los esquemas institucionales provinciales estaacuten afectados por la velocidad de las
transformaciones teacutecnicas-econoacutemicas que atraviesa el sector eleacutectrico nacional como
consecuencia en gran medida de la discrecionalidad poliacutetica que afecta a dicho sistema Se ha
puesto de manifiesto que el respeto de los fundamentos econoacutemicos claacutesicos no soacutelo es
compatible con los objetivos y requisitos baacutesicos que debe satisfacer el servicio puacuteblico de
electricidad sino que ofrece mejores instrumentos para una mejor asignacioacuten de los recursos
medida eacutesta en teacuterminos de la sociedad en su conjunto
Uno de los efectos provocados por la globalizacioacuten econoacutemica y por las reformas estructurales
verificadas en nuestro paiacutes ha sido el de demostrar que servicios puacuteblicos como el de la energiacutea
eleacutectrica tambieacuten pueden ser prestados por entes privados no soacutelo en las etapas de generacioacuten
o transporte sino tambieacuten en la etapa de la distribucioacuten que constituye un monopolio natural
En la parte institucional la funcioacuten normativa debe efectivizarse a traveacutes de una entidad
reguladora independiente
La Empresa debe responder al gobierno en aspectos de poliacutetica sectorial al Ente Regulador en
su faz normativa y a sus clientes en cuanto al producto que abastece
La empresa eleacutectrica tiene que desenvolverse como cualquier otra en lo posible dentro del
derecho privado
Estos principios baacutesicos daraacuten autonomiacutea de gestioacuten y las liacuteneas de responsabilidad quedaraacuten
mucho maacutes claras
En este proceso se hace necesario que la Empresa como unidad actual de gobierno pase a una
etapa de gestioacuten sujeta a las normas y leyes del Derecho Privado Asimismo es necesario
compatibilizar los ingentes esfuerzos que se estaacuten haciendo en la reformulacioacuten de las
estructuras administrativas de los gobiernos provinciales ya que el sector Eleacutectrico debe realizar
su propia reforma para asegurar el eacutexito de los programas de estabilizacioacuten y desarrollo
emprendidos
La rica historia del sistema eleacutectrico en su conjunto y el papel que desempentildean las actuales
empresas provinciales auacuten bajo la oacuterbita del estado como motor del desarrollo econoacutemico pone
de manifiesto el doble caraacutecter de la misma se trata de verdaderas Empresas y se encuentran
iacutentegramente al servicio de la comunidad De tal manera el concepto de Empresa Provincial ha
ido reemplazando progresivamente el de Ente Puacuteblico
Ello significa que la comunidad toda estaraacute mejor atendida cuando maacutes autoacutenoma sea la
Empresa siempre en el marco que le asigne el propio Estado
No obstante el servicio eleacutectrico provincial como tal estaacute subordinado a la integracioacuten de la
Empresa en la poliacutetica energeacutetica global del paiacutes Esta insercioacuten en una poliacutetica de conjunto
supone una participacioacuten activa de las empresas en la buacutesqueda de la maximizacioacuten del beneficio
social
ESTRATEGIA
Una estrategia de reordenamiento del sistema electroenergeacutetico se debe fundamentar en la
buacutesqueda del mayor bienestar de la comunidad a traveacutes del establecimiento de condiciones de
eficiencia en un marco de subsidiariedad del Estado
Ello se debe entender como la obtencioacuten de una oacuteptima asignacioacuten de los escasos recursos
disponibles en un contexto de competencia permitiendo que el mercado actuacutee donde sea posible
El elemento fundamental de la estrategia es considerar a la energiacutea como una actividad
econoacutemica maacutes sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el desarrollo de otros
sectores cual es la maximizacioacuten de utilidades en un ambiente de competencia y regulacioacuten
eficientes de modo de preservar el bien comuacuten Entre las pautas baacutesicas para alcanzar tales
objetivos se pueden mencionar
-Separar los roles normativos y empresarios del Estado
-Segmentar las actividades de generacioacuten transporte y distribucioacuten que deberaacuten ser tratadas
como unidades econoacutemicas independientes
-Definir un marco legal e institucional
-Fortalecer la competencia
-Concretar la aplicacioacuten de un sistema tarifario basado en criterios econoacutemicos que se
compatibilice con las normas nacionales a las que oportunamente se adhirioacute la Provincia
-Reconocer que la funcioacuten principal del Estado es normar regular y planificar
-Crear un ente regulador de la actividad eleacutectrica provincial como oacutergano autaacuterquico con
dependencia funcional del Poder Ejecutivo
-Concesionar aacutereas eleacutectricas
-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujecioacuten a normas del derecho privado
-Formalizar un contrato-marco de gestioacuten entre empresas y Estado en aquellos casos en que eacuteste
mantenga el control econoacutemico accionario a fin de dotar a aquellas de autonomiacutea de gestioacuten
(primer informe)
II- MARKETING
21 iquest QUEacute ES EL MARKETING
Es algo nuevo y viejo a la vez Sus oriacutegenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos
Pero fue recieacuten en la deacutecada de los 70rsquos en que se dio una formalizacioacuten real y sistemaacutetica que le
proporcionoacute caraacutecter de ciencia experimental
La definicioacuten de Marketing maacutes extendida nos dice que es el Estudio o Investigacioacuten de la forma
de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a traveacutes del intercambio con beneficio
para la supervivencia de la empresa
22 EL PROCESO DE MARKETING ETAPAS
221 Estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
Estudio y Seleccioacuten
Definicioacuten precisa y sistemaacutetica de nuestros clientes
Segmentacioacuten
Dividirlas en grupos homogeacuteneos por variables
Mercados de Consumo
1- Demograacuteficos (edad sexo estado civil)
2- Psicoloacutegicos (personalidad clase social)
3- Geograacuteficos (clima poblacioacuten urbana o rural)
Mercados Industriales
1- Tipo y tamantildeo de la organizacioacuten compradora del producto
2- Posicioacuten en el mercado
3- Ubicacioacuten geograacutefica
Un segmento es de intereacutes para una empresa cuando es
1- Medible- Cuantifica tamantildeo y cantidad de compra que puede realizar
2- Accesible- Posibilidad de llegar a un segmento
3- Rentable- Justifica costos
Mercados Objetivos- Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades planeamos
satisfacer Es el fruto del estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
2 Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix
Se enfoca en cuatro grandes poliacuteticas (las 4 prsquos)
1- Producto
2- Precio
3- Distribucioacuten
4- Comunicacioacuten
Con el cliente
middot Relaciones Puacuteblicas
Con el distribuidor
middot Promocioacuten
middot Publicidad
middot Merchandising
3 Disentildeo de directrices operativas eficaces
Desglose de planes y programas para el periacuteodo en curso con una
retroalimentacioacuten adecuada
4 Posicionamiento
Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una
informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia
23 OBJETIVOS DEL MARKETING
En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del
marketing social en los siguientes
a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o
ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las
campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc
b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de
inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo
de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de
beneficencia etc
c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a
las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por
ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia
etc
d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en
la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales
incineracioacuten de cadaacuteveres etc
4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria
de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing
Principalmente destacamos
bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis
real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten
bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios
de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales
bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la
Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se
pueden dar en las actuaciones comerciales
bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de
evaluacioacuten de la fuerza de ventas
bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico
inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para
otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado
bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada
de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio
de la proyeccioacuten de la empresa
bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
supone una participacioacuten activa de las empresas en la buacutesqueda de la maximizacioacuten del beneficio
social
ESTRATEGIA
Una estrategia de reordenamiento del sistema electroenergeacutetico se debe fundamentar en la
buacutesqueda del mayor bienestar de la comunidad a traveacutes del establecimiento de condiciones de
eficiencia en un marco de subsidiariedad del Estado
Ello se debe entender como la obtencioacuten de una oacuteptima asignacioacuten de los escasos recursos
disponibles en un contexto de competencia permitiendo que el mercado actuacutee donde sea posible
El elemento fundamental de la estrategia es considerar a la energiacutea como una actividad
econoacutemica maacutes sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el desarrollo de otros
sectores cual es la maximizacioacuten de utilidades en un ambiente de competencia y regulacioacuten
eficientes de modo de preservar el bien comuacuten Entre las pautas baacutesicas para alcanzar tales
objetivos se pueden mencionar
-Separar los roles normativos y empresarios del Estado
-Segmentar las actividades de generacioacuten transporte y distribucioacuten que deberaacuten ser tratadas
como unidades econoacutemicas independientes
-Definir un marco legal e institucional
-Fortalecer la competencia
-Concretar la aplicacioacuten de un sistema tarifario basado en criterios econoacutemicos que se
compatibilice con las normas nacionales a las que oportunamente se adhirioacute la Provincia
-Reconocer que la funcioacuten principal del Estado es normar regular y planificar
-Crear un ente regulador de la actividad eleacutectrica provincial como oacutergano autaacuterquico con
dependencia funcional del Poder Ejecutivo
-Concesionar aacutereas eleacutectricas
-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujecioacuten a normas del derecho privado
-Formalizar un contrato-marco de gestioacuten entre empresas y Estado en aquellos casos en que eacuteste
mantenga el control econoacutemico accionario a fin de dotar a aquellas de autonomiacutea de gestioacuten
(primer informe)
II- MARKETING
21 iquest QUEacute ES EL MARKETING
Es algo nuevo y viejo a la vez Sus oriacutegenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos
Pero fue recieacuten en la deacutecada de los 70rsquos en que se dio una formalizacioacuten real y sistemaacutetica que le
proporcionoacute caraacutecter de ciencia experimental
La definicioacuten de Marketing maacutes extendida nos dice que es el Estudio o Investigacioacuten de la forma
de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a traveacutes del intercambio con beneficio
para la supervivencia de la empresa
22 EL PROCESO DE MARKETING ETAPAS
221 Estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
Estudio y Seleccioacuten
Definicioacuten precisa y sistemaacutetica de nuestros clientes
Segmentacioacuten
Dividirlas en grupos homogeacuteneos por variables
Mercados de Consumo
1- Demograacuteficos (edad sexo estado civil)
2- Psicoloacutegicos (personalidad clase social)
3- Geograacuteficos (clima poblacioacuten urbana o rural)
Mercados Industriales
1- Tipo y tamantildeo de la organizacioacuten compradora del producto
2- Posicioacuten en el mercado
3- Ubicacioacuten geograacutefica
Un segmento es de intereacutes para una empresa cuando es
1- Medible- Cuantifica tamantildeo y cantidad de compra que puede realizar
2- Accesible- Posibilidad de llegar a un segmento
3- Rentable- Justifica costos
Mercados Objetivos- Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades planeamos
satisfacer Es el fruto del estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
2 Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix
Se enfoca en cuatro grandes poliacuteticas (las 4 prsquos)
1- Producto
2- Precio
3- Distribucioacuten
4- Comunicacioacuten
Con el cliente
middot Relaciones Puacuteblicas
Con el distribuidor
middot Promocioacuten
middot Publicidad
middot Merchandising
3 Disentildeo de directrices operativas eficaces
Desglose de planes y programas para el periacuteodo en curso con una
retroalimentacioacuten adecuada
4 Posicionamiento
Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una
informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia
23 OBJETIVOS DEL MARKETING
En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del
marketing social en los siguientes
a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o
ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las
campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc
b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de
inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo
de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de
beneficencia etc
c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a
las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por
ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia
etc
d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en
la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales
incineracioacuten de cadaacuteveres etc
4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria
de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing
Principalmente destacamos
bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis
real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten
bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios
de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales
bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la
Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se
pueden dar en las actuaciones comerciales
bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de
evaluacioacuten de la fuerza de ventas
bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico
inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para
otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado
bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada
de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio
de la proyeccioacuten de la empresa
bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Definicioacuten precisa y sistemaacutetica de nuestros clientes
Segmentacioacuten
Dividirlas en grupos homogeacuteneos por variables
Mercados de Consumo
1- Demograacuteficos (edad sexo estado civil)
2- Psicoloacutegicos (personalidad clase social)
3- Geograacuteficos (clima poblacioacuten urbana o rural)
Mercados Industriales
1- Tipo y tamantildeo de la organizacioacuten compradora del producto
2- Posicioacuten en el mercado
3- Ubicacioacuten geograacutefica
Un segmento es de intereacutes para una empresa cuando es
1- Medible- Cuantifica tamantildeo y cantidad de compra que puede realizar
2- Accesible- Posibilidad de llegar a un segmento
3- Rentable- Justifica costos
Mercados Objetivos- Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades planeamos
satisfacer Es el fruto del estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado
2 Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix
Se enfoca en cuatro grandes poliacuteticas (las 4 prsquos)
1- Producto
2- Precio
3- Distribucioacuten
4- Comunicacioacuten
Con el cliente
middot Relaciones Puacuteblicas
Con el distribuidor
middot Promocioacuten
middot Publicidad
middot Merchandising
3 Disentildeo de directrices operativas eficaces
Desglose de planes y programas para el periacuteodo en curso con una
retroalimentacioacuten adecuada
4 Posicionamiento
Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una
informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia
23 OBJETIVOS DEL MARKETING
En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del
marketing social en los siguientes
a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o
ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las
campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc
b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de
inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo
de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de
beneficencia etc
c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a
las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por
ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia
etc
d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en
la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales
incineracioacuten de cadaacuteveres etc
4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria
de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing
Principalmente destacamos
bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis
real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten
bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios
de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales
bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la
Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se
pueden dar en las actuaciones comerciales
bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de
evaluacioacuten de la fuerza de ventas
bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico
inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para
otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado
bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada
de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio
de la proyeccioacuten de la empresa
bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una
informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia
23 OBJETIVOS DEL MARKETING
En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del
marketing social en los siguientes
a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o
ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las
campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc
b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de
inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo
de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de
beneficencia etc
c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a
las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por
ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia
etc
d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en
la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales
incineracioacuten de cadaacuteveres etc
4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria
de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing
Principalmente destacamos
bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis
real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten
bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios
de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales
bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la
Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se
pueden dar en las actuaciones comerciales
bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de
evaluacioacuten de la fuerza de ventas
bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico
inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para
otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado
bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada
de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio
de la proyeccioacuten de la empresa
bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se
deben producir desfases econoacutemicos
bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones
difiacuteciles de corregir en el tiempo
bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten
III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA
El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era
de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel
mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de
tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar
informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso
personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere
interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel
una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo
aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el
concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente
31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS
Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de
tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes
tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto
que define en gran parte a la Era digital
A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto
sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes
de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser
completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos
tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de
millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)
La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen
con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo
ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos
ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el
comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos
Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus
operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear
procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno
rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel
global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta
aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)
para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten
32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta
nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro
de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado
con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho
de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones
dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica
considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de
US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica
son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia
En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones
de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual
este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo
Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los
analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus
maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300
mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996
Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la
gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados
que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del
sector gobierno
En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones
200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le
compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a
maacutes de 90 millones de habitantes
Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro
antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes
Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la
misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que
utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc
una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene
un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320
millones en el 2003
33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas o Beneficios
Un uacutenico numero de teleacutefono
Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa
de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a
Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un
nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte
del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo
de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos
Ahorro en llamadas de larga distancia
Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga
distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute
de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes
dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica
en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes
Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares
Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier
lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y
comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es
una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos
Reduccioacuten del abono telefoacutenico
Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)
cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea
tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las
tarifas para el usuario final
Mensajeriacutea unificada y Correo de voz
Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para
escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su
computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su
libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite
realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese
utilizando una red tradicional
Ventajas para las empresas
Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa
que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten
de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las
instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar
comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente
que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP
proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con
el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores
intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma
completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente
simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la
red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y
teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de
red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico
Centros de llamadas por el WEB
Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo
tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer
comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la
conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet
por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre
supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce
Videoconferencia integrada o Multiconferencia
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se
podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que
podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa
Posibilidad de usar Push 2 Talk
De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la
persona que lo ha elaborado
Ventajas para los operadores o proveedores del servicio
Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos
mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores
ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus
clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por
el mismo precio
IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
41 DEFINICIOacuteN
Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo
organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones
Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la
misma
Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que
orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una
entidad total
42 CARACTERIacuteSTICAS
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos
subsecuentes
o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten
o Normalmente cubre amplios periacuteodos
o No define lineamientos detallados
o Su paraacutemetro principal es la efectividad
43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto
depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo
Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en
sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar
esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado
Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Sobre los objetivos generales de una empresa
Consolidacioacuten del patrimonio
Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta
Crecimiento sostenido
Reduccioacuten de la cartera en mora
Integracioacuten con los socios y la sociedad
Capacitacioacuten y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa
Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia
La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes
Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa
La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes
Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva
Realizacioacuten de un programa de ventas promocional
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad
Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad
Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe
colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben
dirigir y motivar a su personal
431 Misioacuten
Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio
En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro
entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor
eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado
Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de
dicho negocio )
Tendencia del negocio
Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional
Segmentacioacuten interna del negocio
Barreras de entrada
Barreras de salida
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores
Estructura de la oferta mediante promociones del producto
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de
venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea
432 Visioacuten
La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro
no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el
uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organizacioacuten
433 Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparacioacuten con las empresas competidores
El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar
clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente
que conservar a los que ya se tienen
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten
se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro
proveedores distribuidores etc
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de
encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una
liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro
444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO
Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que
consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados
Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de
hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los
resultados
La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida
Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad
de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de
seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades
actuales y futuras del entorno
De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son
i Proceso continuo flexible e integral
ii De vital importancia
iii Responsabilidad de la directiva
iv Participativo
v Requiere de tiempo en informacioacuten
vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable
vii Entorno
viii Administracioacuten estrateacutegica
ix Cultural
Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten
especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las
siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo
ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y
atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el maacutes acertado de los casos cambiarse
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores
definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien
organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de
la siguiente manera
1 Propoacutesito Baacutesico-
En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La
formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten
incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una
organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente
que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y
significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten
Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales
apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social
al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con
una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la
percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al
cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe
una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad
2 Diagnoacutesticos y Escenarios-
Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por
medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos
organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el logro de tales objetivos
El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas
equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos
maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o
futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un
Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital
importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar
sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la
empresa
Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos
fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado
Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y
medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones
3 Objetivos-
Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que
alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten
ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los
criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son
Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y
misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por
los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no
es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un
propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea
Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en
teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante
cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos
Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos
iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse
Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos
deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que
numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales
poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos
tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital
disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren
dentro del lapso especiacutefico
Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro
digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea
ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo
de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso especiacutefico
Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas
aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten
Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos faacuteciles de lograr
Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles
Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto
puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes
en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos
Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir
una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos
Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a
empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas
Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero
deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccioacuten
1 Estrategias-
iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se
lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten
geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre
proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado
reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de
estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la
que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la
situacioacuten a la que se desea llegar
El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de
objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa
Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos
No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto
que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y
menores
2 Modelo de Negocio-
Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio
V- BALANCE DE SCORE CARD
51 DEFINICIOacuteN
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de
calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante
indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas
El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores
de tipo semaacuteforo de la empresa
Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED
SCORECARD
El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a
unos objetivos y metas establecidas
52 CARACTERIacuteSTICAS
o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa
o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores
empresariales)
o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un
BALANCED SCORECARD
o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de
exportar a formato Bitmap
o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario
delinear el contorno de cada semaacuteforo
o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para
consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su
contenido el valor del indicador
o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se
recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa
3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD
Los sistemas de medicioacuten actuales
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea
se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su
desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en
hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo
Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un
partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o
perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un
avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido
fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control
El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el
progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute
convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto
Integrada
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la
empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo
de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha
podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente
Balanceada
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced
Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada
asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros
como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente
Estrateacutegica
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener
objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la
compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por
cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas
fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales
Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la
empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos
La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos
es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le
permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias
de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer
realidad el Balanced Scorecard en sus empresas
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD
1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad
tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos
seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De
hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados
financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se
espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es
que le eacutenfasis actual en ediciones
2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras
perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros
adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios
3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una
realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de
clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los
clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que
resuelvan sus necesidades
VI COMPETITIVIDAD
61 DEFINICIOacuteN
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o
no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y
mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico
El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y
socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros
agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes
abierto expansivo y proactivo
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y
empresario
62 REFUERZO COMPETITIVO
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten
Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los
atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados ya que son de igual importancia
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Los servicios de apoyo asociados
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
63 CALIDAD TOTAL
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada
vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las
organizaciones
En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor
eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten
modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano
desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea
la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas
eficiente raacutepido y de mejor calidad
Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado
paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un
filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino
maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo
La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute
localizado hacia el cliente
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca
donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten
comprometidos con los objetivos empresariales
Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales
baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando
por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes
predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores
64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea
maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de
un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad
Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe
fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos
estos podriacutean ser
La estructura de la industria turiacutestica
Las estrategias de las instituciones puacuteblicas
La competencia entre empresas
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Las condiciones y los factores de la demanda
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las
finanzas esteacuten en orden
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de
un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la
oferta y la demanda)
Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal
calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas
El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para
fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos
VII FRANQUICIAS
71 ORIacuteGENES
El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las
autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a
determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales
El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo
fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la
concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad
francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia
en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta
vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la
industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten
de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya
contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre
empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten
Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha
es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la
central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero
manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante
las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute
el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual
expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados
Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la
vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los
propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de
sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al
firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su
zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y
como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron
las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera
este sistema de probado eacutexito comercial
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
72 DEFINICIONES
Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias
concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz
(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de
hacer negocios en condiciones especiacuteficas
Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo
esto como licencia de producto
En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y
continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de
servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de
marketing y tambieacuten financiador
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos
tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse
Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias
se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea
de los acuerdos son por veinte antildeos
Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de
recomprar o revender la unidad
Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo
gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una
sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o
carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a
perpetuidad
Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto
de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado
extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el
secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas
A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia
Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen
directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El
pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los
nuevos concesionarios
Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al
franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una
organizacioacuten de concesiones
Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre
la publicidad corporativa
Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al
concesionario
73 TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor
intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del
concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento
La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual
ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan
sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este
sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios
En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds
Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)
Caracteristicas De Una Buena Franquicia
Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser
reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas
siguientes
Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad
La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la
regioacuten de origen del franquiciador
Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento
de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio
Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en
las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten
Hace sus pruebas con una empresa piloto
Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con
objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar
innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc
Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las
permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y
desarrollo servicios diversos) del franquiciador
Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado
debe efectuar
Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia
y le hace participar en la vida de la franquicia
Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia
asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador
La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o
controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el
franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una
red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por
contrato
La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero
financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del
franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos
El Mercado De Franquicias
En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo
desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una
creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo
Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer
plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el
franquiciante y el fianquiciado
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este
siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias
Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen
fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus
propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile
Colombia y la Argentina
Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por
franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y
latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir
en la cadena Holiday Inn entre otros
El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una
oportunidad para quien decide asumir el reto
Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la
seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que
alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una
opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos
disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar
la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad
determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea
permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia
La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para
garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman
el triacutepode que sustenta esta actividad
Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen
del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias
maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de
franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras
Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los
recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el
desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios
econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten
de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento
progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las
franquicias
Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean
aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza
hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y
entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a
empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones
Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como
Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de
las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones
En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio
del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica
latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta
estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese
paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente
unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno
Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas
El Fast Food Rey De Las Franquicias
Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias
maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de
este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en
cualquier negocio
En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado
como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos
negocios
Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de
comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene
Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente
latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado
En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene
menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se
constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere
Evolucioacuten
iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente
reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la
deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al
auto) lo conserva actualmente
En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada
de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut
Burger King McDonaldrsquos entre otras
Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en
franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana
Espresso Alfresco Pastipizza
Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales
extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute
abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento
del negocio
Crecimiento
Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado
las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular
certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que
presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio
Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que
mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos
efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de
crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998
Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario
como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos
reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado
El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo
que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que
han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes
Legislacioacuten
Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien
tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre
todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI
En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica
aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo
que es proteccioacuten misma de la marca
A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno
crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del
intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro
para las empresas nacionales
Franquicias Nacionales
Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura
estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos
imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle
sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo
En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a
instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios
nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado
Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias
(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y
expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula
comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca
No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado
en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado
A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han
logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema
actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes
Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos
estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un
Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el
menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de
restaurantes
En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares
internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice
Lizarzaburu
Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para
un fondo de publicidad
Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta
coacutemo preparar los platos
Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten
de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los
proveedores explica
VIII BECHMARKING
81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA
La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten
unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto
El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la
afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los
competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los
nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de
la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso
de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos
Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con
operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a
la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a
las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la
etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la
comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir
informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos
Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser
superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
praacutecticas donde quiera que existan
82- DEFINICIOacuteN
Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que
representan la excelencia
Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el
propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini
83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro
de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin
embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar
ASPECTOS
Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del
mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas
de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con
especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el
proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo
como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en
el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el
entrenamiento
Productividad
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los
recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital
Tiempo
El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en
los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han
recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de
benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con
datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden
ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten
centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para
comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el
benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En
definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes
dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil
obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener
informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos
compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las
empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en
otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado
aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria
BENCHMARKING GENEacuteRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de
benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se
implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una
comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para
obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo
84 METODOLOGIacuteA
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a
traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez
Fase De Planeacioacuten
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo
1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el
producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una
misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas
a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar
las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking
2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya
que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con
las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador
3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los
datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La
informacioacuten obtenida puede ser
Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios
de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por
parte de expertos
Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o
mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos
Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc
Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las
mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas
Fase De Anaacutelisis
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis
de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del
proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking
4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas Existen tres posibles resultados que son
Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las
praacutecticas externas son mejores
Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas
Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a
los servicios de operacioacuten que desea el mercado
5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo
es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la
diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede
hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el
alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro
Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo
global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se
muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el
tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada
Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el
transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que
se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z
Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha
Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del
estudio
Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten
interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z
Integracioacuten
La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a
la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacioacuten
6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener
respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es
importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la
declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como
una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan
Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes
7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten
que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo
existente
Accioacuten
Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se
tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro
8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el
queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen
Especificacioacuten de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacioacuten de las necesidades de recursos
Establecimiento del programa
Determinacioacuten de las responsabilidades
Resultados esperados
Supervisioacuten
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar
un cambio
9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la
administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos
de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten
del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable
de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking
10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten
del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo
adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y
la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking
MADUREZ
Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que
se institucionaliza
85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO
Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la
organizacioacuten
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un
departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida
Ejemplo
facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente
marketing promociones
Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define
con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas
de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario
el nuacutemero global de errores de facturacioacuten
Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de
procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la
de usted
Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir
los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas
Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito
Participacioacuten en el mercado
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio
Iacutendices de crecimiento del competidor
o Participacioacuten de mercado por segmento
Materias primas
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)
Fuerza laboral directa
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)
Fuerza laboral indirecta
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcioacuten
o Administracioacuten de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demograacuteficos
Investigacioacuten y desarrollo
o Costos baacutesicos de I amp D
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos
o Mejoras de productos existentes
o Disentildeo para reduccioacuten de costos
Costos administrativos de ventas y generales
o Costo como porcentaje de las ventas
o Costos distribuidos por organizacioacuten
o Niveles salariales
o Planes de bonificacioacuten
o Planes de prestaciones
o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas
o Datos demograacuteficos del trabajador
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas
Costos de capital
o Rotacioacuten de activos globales
o Rotacioacuten de activos fijos
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten
o Escalas de depreciacioacuten
o Costos anuales de arrendamiento
o Costos de mantenimiento
o Rotacioacuten de inventarios
o Edad de la cartera
o Edad de las cuentas por pagar
o Costos de capital
Caracteriacutesticas del producto
o Tamantildeo forma (disentildeo)
o Estilos colores
o Precio estrategias de asignacioacuten de precios
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio
Servicio
o Tipo y volumen de queja de los clientes
o Disponibilidad de asistencia
o Tiempo de respuesta
o Tiempo promedio de reparaciones
o Prontitud de entrega
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente
o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot
o Disponibilidad de educacioacuten a clientes
Calidad del producto
o Ritmo de produccioacuten
o Cantidad de retrabajo
o Costos de reparaciones
o Promedio de vida uacutetil del producto
Metodologiacutea de calidad Imagen
o Reconocimiento puacuteblico
o Penetracioacuten publicitaria
o Utilizacioacuten de medios
o Inversioacuten publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo
o Actividad promocional
o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria
Manufactura
o Decisiones de compra o de fabricacioacuten
o Niveles de especializacioacuten de la planta
o Maquinaria utilizada en la produccioacuten
o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral
o Estructura del aacuterea de trabajo
Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten
o Canales
o Configuracioacuten territorial
o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase
Fuerza de ventas
o Tamantildeo
o Nivel de experiencia
Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos
o Inversioacuten en sistemas
Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos
o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten
o Poliacuteticas de remuneracioacuten
o Poliacuteticas de prestaciones
o Actividades de capacitacioacuten
o Sistemas de reconocimientos
o Poliacuteticas no discriminatorias
o Programas de servicio a la comunidad
o Poliacuteticas de comunicacioacuten
Servicios de salud y seguridad Finanzas
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
o Poliacutetica financiera
o Percepcioacuten social
o Estrategias y poliacuteticas tributarias
o Poliacutetica de endeudamiento
o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos
86 RIESGOS DEL BECHMARKING
Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes
peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no
implica el eacutexito del proceso de benchmarketing
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo
sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte
en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos
BENCHMARK
El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el
mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el
pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es
necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos
1 Decidir que comparar
2 Definir paraacutemetros del proyecto
3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas
4 Implementar cambios
5 Seleccionar equipo
6 Medir los procesos internos
7 Medir procesos externos
Tomar accioacuten
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente
CONCLUSIONES
o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a
empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo
o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez maacutes grandes
o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc
o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar
el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de
negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos
tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempentildearse actualmente