Seis Sigma

Smbolo comnmente utilizado para representar el Seis Sigma.

SEIS SIGMA es unametodologa demejora de procesos,centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos,consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en laentrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6Sigma es llegar a unmximo de 3,4 defectos por milln deeventos u oportunidades (DPMO), entendindose comodefecto cualquier evento en que un producto o servicio nologra cumplir los requisitos del cliente.[1]

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la carac-terizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombrede la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica queda una idea de la variabilidad en un proceso y el objeti-vo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modoque el proceso se encuentre siempre dentro de los lmitesestablecidos por los requisitos del cliente.Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades esuna meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede cla-sicar la eciencia de un proceso con base en su nivel desigma:

1 sigma= 690,000 DPMO = 31% de eciencia 2 sigma= 308,538 DPMO = 69% de eciencia 3 sigma= 66,807 DPMO = 93,3% de eciencia 4 sigma= 6,210 DPMO = 99,38% de eciencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eciencia 6 sigma= 3.4 DPMO = 99,99966% de eciencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin delvalor nominal de 1,5 sigma.Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes quedeben tener un dimetro de 15 +/1 mm para que sean

buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una ecienciade 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,mientras que si mi proceso tiene una eciencia de 6 sig-ma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.Dentro de los benecios que se obtienen del Seis Sigmaestn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Unadiferencia importante con relacin a otras metodologases la orientacin al cliente.

1 Historia

1.1 AntecedentesSeis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidadde ms xito desarrolladas despus de la segunda guerramundial. Especialmente pueden considerarse precursorasdirectas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Ca-lidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estads-tico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del cicloPDCA de Deming.----

1.2 Desarrollo y pionerosFue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingenieroBill Smith,[2] como una estrategia de negocios y mejorade la calidad, pero posteriormente mejorado y populari-zado por General Electric.Los resultados para Motorola hoy en da son los siguien-tes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual;reduccin de los costos de no calidad por encima de un84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en susprocesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0% compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de susacciones[cita requerida].El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigmase compensa ampliamente con los benecios obtenidos afuturo. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millo-nes de dlares desde su implementacin,[cita requerida] por

1

2 3 PROCESO

lo que muchas otras empresas han decidido adoptar estemtodo.

1.3 Situacin actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin me-ramente como herramienta de calidad a incluirse dentrode los valores clave de algunas empresas, como parte desu losofa de actuacin.Aunque naci en las empresas del sector industrial, mu-chas de sus herramientas se aplican con xito en el sectorservicios en la actualidad.Seis sigma se ha visto inuida por el xito de otras herra-mientas, como lean manufacturing, con las que compartealgunos objetivos y que pueden ser complementarias, loque ha generado una nueva metodologa conocida comoLean Seis Sigma (LSS).

2 Principios de SEIS Sigma1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

Esta metodologa implica un cambio en la forma derealizar las operaciones y de tomar decisiones. Laestrategia se apoya y compromete desde los nivelesms altos de la direccin y la organizacin.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directivaque incluye personal a tiempo completo. La for-ma de manifestar el compromiso por Seis Sigma escreando una estructura directiva que integre lderesde negocio, de proyectos, expertos y facilitadores.Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilida-des especcas para formar proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del pro-grama de Seis Sigma requiere de un entrenamientosespeccos. Varios de ellos deben tomar un entre-namiento amplio, conocido como curriculum de unblack belt.

4. Acreditacin

5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.Esta metodologa busca que todos los procesos cum-plan con los requerimientos del cliente y que los ni-veles de calidad y desempeo cumplan con los es-tndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodolo-ga se requiere profundizar en el entendimiento delcliente y sus necesidades. Con base en ese estudiosobre el cliente se disean y mejoran los procesos.

6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento es-tadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa-Los datos son necesarios para identicar las varia-bles de calidad y los procesos y reas que tienen queser mejorados.

7. Se apoya en una metodologa robusta Se requie-re de una metodologa para resolver los problemasdel cliente, a travs del anlisis y tratamiento de losdatos obtenidos.

8. Los proyectos generan ahorros o aumento enventas

9. El trabajo se reconoce10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos

largos Seis Sigma es una iniciativa con horizontede varios aos, con lo cual integra y refuerza otrostipos de iniciativa.

11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sig-ma se basan en una poltica intensa de comunicacinentre todos los miembros y departamentos de unaorganizacin, y fuera de la organizacin. Con estose adopta esta losofa en toda la organizacin.

3 ProcesoEl proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5etapas concretas:

The ve steps of DMAIC

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Dene - Measure -Analyze - Improve - Control)

Denir, que consiste en concretar el objetivo delproblema o defecto y validarlo, a la vez que se de-nen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamientoactual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas realesdel problema o defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras pro-curando minimizar la inversin a realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el nde garantizar la continuidad de la mejora y valorarlaen trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV yPDCA-SDCA

DMADOV = (Denir, Medir, Analizar, Disear,Optimizar y Vericar)

PDCA-SDVA = (Planicar, Ejecutar, Vericar yActuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Vericar y Actuar)

3.3 A (Analizar) 3

3.1 D (Denir)En la fase de denicin se identican los posibles proyec-tos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direccinpara evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vezseleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona elequipoms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prio-ridad necesaria.En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el respon-sable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa eindirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cam-biar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorar-se?

3.2 M (Medir)La fase de medicin consiste en la caracterizacin delproceso identicando los requisitos clave de los clientes,las caractersticas clave del producto (o variables del re-sultado) y los parmetros (variables de entrada) que afec-tan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas ovariables clave. A partir de esta caracterizacin se deneel sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de suproceso?

Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del procesoy cmo se relacionan con las necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de me-dicin?

3.3 A (Analizar)En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resul-tados actuales e histricos. Se desarrollan y compruebanhiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizan-do las herramientas estadsticas pertinentes. De esta for-ma el equipo conrma los determinantes del proceso, esdecir las variables clave de entrada o pocos vitales queafectan a las variables de respuesta del proceso.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especicaciones del cliente para susparmetros de medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respectoa esos parmetros? Muestre los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los deni? Cules son las posibles fuentes de variacin del pro-ceso? Muestre cules y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cu-les no?

De las fuentes de variacin que controla, cmo lascontrola y cul es el mtodo para documentarlas?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

3.4 I (Mejorar)En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata dedeterminar la relacin causa-efecto (relacin matemticaentre las variables de entrada y la variable de respuestaque interese) para predecir, mejorar y optimizar el fun-cionamiento del proceso. Por ltimo se determina el ran-go operacional de los parmetros o variables de entradadel proceso.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un provee-dor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor? Qu est haciendo para monitorearlas y/o contro-larlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de mediciny las variables crticas?

Interactan las variables crticas? Cmo lo deni? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para op-timizar el proceso?

Cmo los deni? Muestre los datos.

4 7 REFERENCIAS

3.5 C (Controlar)

La fase control consiste en disear y documentar loscontroles necesarios para asegurar que lo conseguido me-diante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que sehayan implementado los cambios. Cuando se han logra-do los objetivos y la misin se d por nalizada, el equipoinforma a la direccin y se disuelve.En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de me-dicin?

Cmo lo deni? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de loscambios?

Cmo lo dene? Muestre los datos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cam-bios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

4 Funciones y responsabilidades enSeis Sigma

Para una exitosa implementacin de Seis sigma se debenseguir prcticas sensatas de personal y en metodologastcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se debenseguir las siguientes prcticas de personal:

1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigmay que promuevan en toda la organizacin sus activi-dades. Lderes que se apropien de los procesos quedeben mejorarse.

2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herra-mientas de Six Sigma.

3. Determinacin de la dicultad de los objetivos demejoramiento.

4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

5 Estructura humana del Seis Sig-ma

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Dene los objetivos estratgi-cos del programa, las responsabilidades, seleccionael proyecto y los equipos que formarn parte de lde acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y di-funde el programa.

2. Altos directivos (Champions): Son los directores derea quienes proveen la direccin estratgica y re-cursos para apoyar a los proyectos por realizar.

3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siem-pre existen. Personal seleccionado y capacitado, queha desarrollado actividades de Cinta Negra y coor-dinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Ne-gra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Porlo tanto, son buenos conocedores de la metodologacon amplia experiencia en el campo.

4. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos quegeneralmente se dedican a tiempo completo a la me-todologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideranproyectos y apoyan en mantener una cultura de me-jora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cin-ta Verde. Tambin tienen la obligacin de encontrary proponer mejoras.

5. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que sededican en forma parcial a actividades de Six Sigma.Se enfocan en actividades cotidianas diferentes deSix Sigma pero participan o lideran proyectos paraatacar problemas de sus reas.

6 ResultadosConceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sig-ma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consi-guen, por un lado, mejorar las caractersticas del produc-to o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y,por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminu-cin de fallas o errores y de los menores tiempos de cicloen los procesos.Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, enton-ces el proceso est centrado, de lo contrario se dice queest descentrado. El nivel de calidad puede ser expresadocomo k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitadde la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso.Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estn-dar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tieneun nivel de calidad de 6 sigma.

7 Referencias[1] Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic

perspective. Consultado el 1 de mayo de 2008. Par-metro desconocido |dateformat= ignorado (ayuda)http://

5www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponi-ble en Internet Archive; vase el historial y la ltima ver-sin).

[2] Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma (en in-gls). Consultado el 4 de marzo de 2013.

8 Lectura Adicional Gutirrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Con-

trol Estadstico de Calidad y Seis Sigma. Mxico: McGraw Hill. ISBN 978-970-10-6912-7.

Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administracinde operaciones. Produccin y cadena de suministros.Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7.

Escalante Vzquez, E. Seis - Sigma Mtodologa ytcnicas. Mxico: Limusa. ISBN 978-968-18-6391-3.

6 9 TEXT AND IMAGE SOURCES, CONTRIBUTORS, AND LICENSES

9 Text and image sources, contributors, and licenses9.1 Text

Seis Sigma Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Seis%20Sigma?oldid=80953710 Colaboradores: 4lex, Rosarino, Yearofthedragon, Bal-derai, Amoreton, Airunp, Lalulilo, Taichi, Wikiseldon, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, Chobot, Yrbot, Oscar ., YurikBot, Jos.,Tomatejc, Roche, CEM-bot, Fscodelaro, Thijs!bot, Tortillovsky, JoaquinFerrero, Will vm, Isha, Mizar, JAnDbot, TXiKiBoT, Xosema,Danthux, Humberto, Camilo.zambrano, Matdrodes, Barri, Joseveralopez, Muro Bot, Nunez77, Dura-Ace, SieBot, Carmin, MiguelAngel-Caballero, Rortiz.gonzalez, IMTSANTOYO, HUB, Antn Francho, DragonBot, Makete, Lasenyora, UA31, AVBOT, LucienBOT, Loupe-ribot, MastiBot, Diegusjaimes, MelancholieBot, EdBever, OEEGuru, Andreasmperu, Dvilches, Yonidebot, SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw,Ricardogpn, Xanfran, TiriBOT, MondalorBot, RedBot, PatruBOT, Wikilptico, EmausBot, Africanus, Emiduronte, ChuispastonBot, Al-bertojuanse, Miguel.baillon, Hummy, Kasirbot, Agabriele, MerlIwBot, KLBot2, Mgcanay, Invadibot, Cuatralvo, Juedsanchez, SantoshBot,Criss-ugr, Manuel Oscar Mungua Romo, XiniaVeronica y Annimos: 148

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Historia Antecedentes Desarrollo y pioneros Situacin actual

Principios de SEIS Sigma Proceso D (Definir) M (Medir) A (Analizar) I (Mejorar) C (Controlar)

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