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Instituto Superior Politécnico José Antonio EcheverríaCentro de Estudios de Ingeniería y de Sistemas
Facultad de Ingeniería Industrial
Modelo de Indicadores para el Control de
Gestión de Recursos Humanos basado en el
Cuadro de Mando Integral y el Data warehouse
Modelo ICGRH)
Trabajo presentado para optar por el Título de Master en Informática Aplicada
Autor: Ing. Carlos Ramón López Paz
Tutores: Dr. Armando Cuesta Santos
Dr. Raúl Martínez Rodríguez
Ciudad de la Habana2006
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Resumen
El presente trabajo se propone definir y fundamentar un Modelo de Indicadores para el
Control de Gestión de Recursos Humanos (Modelo ICGRH) que aproveche laspotencialidades del Cuadro de Mando Integral, como herramienta gerencial para el
Control de Gestión (CG) y el Data Warehouse como modo de integrar la información para
los indicadores de CG. En este sentido se consideran las peculiaridades del entorno
cubano de la GRH para aplicar el Modelo ICGRH con una herramienta automatizada.
La utilidad del Modelo ICGRH está en ofrecer procedimientos a los directivos de Recursos
Humanos (RH) para realizar un Control de la Gestión de Recursos Humanos en su
organización. Asimismo, al concebir el enfoque funcional y estratégico de la GRH, lepermite a los directivos de RH establecer coherencias entre los objetivos e indicadores de
cada una de las actividades claves de GRH involucradas en este Control; además de,
poder conocer en qué medida la GRH se integra con la estrategia organizacional.
La aplicación del Modelo ICGRH radica en ofrecer una solución para el diseño del data
marts (DM) plantilla laboral perteneciente al proyecto GREHU Corporativo que se
desarrolla en el Grupo de GRH del CEIS. Este DM servirá como fuente de información
para que las organizaciones corporativas que tienen el Sistema GREHU tengan soporteinformacional para el implementar indicadores para el CGRH.
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…a María Carla, por las horas robadas que le debo
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Agradecimientos
A Armando Cuesta por el tiempo que me ha dedicado, por sus consejos y aliento
A Raúl Martínez por permitirme aplicar esta investigación en su Grupo
A Maritza Hernández por la orientación decisiva en los inicios de esta investigación
A mi madre, mi padre y toda la familia, por la constante preocupación y dedicación
A Yura, quien no escatimó en dedicarme largas y oscuras horas, por su amor,
nuestro amor
A los amigos y colegas preocupados en este trabajo, no los menciono, ellas y ellos
saben quienes son
A mi estudiantes Pablo, Grey, Yainunys, Verónica, Dianelys, David y Joan partícipes de
este trabajo
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..............................................................................................................1
CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS...................................................................7
1.1 Introducción ..............................................................................................................7
1.2 La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (GERH) .................................7
1.2.1 Modelos de GERH............................................................................................9
1.2.2 Proceso de dirección ....................................................................................... 9
1.2.3 Control de la Gestión de Recursos Humanos (CGRH) ..................................10
1.2.3.1 Indicadores de Control de Gestión............................................................13
1.2.3.2 Acercamiento en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de Cuba alCGRH....................................................................................................................13
1.3 El Cuadro de Mando Integral (CMI) .......................................................................14
1.3.1 Indicadores del CMI........................................................................................ 15
1.3.2 Construcción del CMI: un proceso integrado ................................................. 16
1.3.3 Cuadro de Mando para los Recursos Humanos ............................................19
1.4 Tecnología Data warehouse (DW) ........................................................................21
1.4.1 Esquema Multidimensional............................................................................. 23
1.4.1.1 Dimensiones.............................................................................................23
1.4.1.2 Hechos.....................................................................................................24
1.4.1.3 Esquema Estrella ......................................................................................24
1.4.3 Arquitectura y diseño del DW......................................................................... 26
1.4.4 Operadores de acceso al DW ........................................................................28
1.5 Sistemas de Información (SI) y el CGRH .............................................................30
1.5.1 Posicionamiento de los SI en el proceso de dirección ...................................31
1.5.1.1 SI para el CGRH .......................................................................................32
1.5.1.1.1 Informatización del CMI ....................................................................33
1.6 Conclusiones parciales ..........................................................................................35
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6
CAPÍTULO 2. MODELO DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS (MODELO ICGRH) ................................................................36
2.1 Introducción ............................................................................................................36
2.2 Concepción del Modelo propuesto .......................................................................36
2.3 Procesos definidos en el Modelo ..........................................................................38
2.3.1 Proceso Realizar Diagnostico Organizacional ............................................... 38
2.3.1.1 Cuestionario para Integración estratégica de los RH...............................40
2.3.1.2 Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH........................................41
2.3.1.3 Cuestionario sobre alineación del Departamento de Sistemas de
Información............................................................................................................42
2.3.2 Proceso Definir Arquitectura de CGRH..........................................................43
2.3.3 Proceso Determinar indicadores para el CGRH............................................. 45
2.3.3.1 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control
funcional................................................................................................................45
2.3.3.2 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control
estratégica.............................................................................................................47
2.3.4 Diseñar indicadores para el CGRH ................................................................ 49
2.3.5 Ejecutar Plan de Control.................................................................................53
2.4 Conc lusiones parciales .........................................................................................58
CAPITULO 3. APLICACIÓN DEL MODELO ICGRH.....................................................59
3.1 Introducción ............................................................................................................59
3.2 Sistema de Soporte a la Gestión Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG
1.0)..................................................................................................................................59
3.2.1 Concepción general........................................................................................ 59
3.2.1.1 Modelo del Dominio..................................................................................60
3.2.1.2 Modelo de Casos de Uso..........................................................................62
3.2.1.3 Modelo de los Datos..................................................................................66
3.2.1.4 Modelo de Despliegue...............................................................................69
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3.3 Entorno de aplicación del Modelo ICGRH ............................................................69
3.3.1 Grupo de Gestión de Recursos Humanos del CEIS ......................................70
3.3.1.1 Concepción general del Data marts Plantilla Laboral ..............................73
3.4.2 Perspectivas de aplicación en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.. 76
3.5 Conclusiones parciales ..........................................................................................78
CONCLUSIONES ...........................................................................................................79
RECOMENDACIONES...................................................................................................80
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................81
GLOSARIO DE SIGLAS................................................................................................89
ANEXOS .........................................................................................................................90
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1
INTRODUCCIÓN
La actual Gestión de Recursos Humanos (GRH), en su posicionamiento rector en la gestión
empresarial, se concibe en un estrecho vínculo con el ámbito empresarial y las tecnologíasinformáticas. En este contexto, las fronteras entre ambos se hacen difusas y, en consecuencia,
se aboga por la formación de un directivo de Recursos Humanos (RH) integral que pueda
desenvolverse en un proceso de dirección que conduzca hacia la eficiencia y eficacia de una
organización comprometida con su sociedad.
Esta forma actual de gestionar los RH es la Gestión Estratégica de los RH (GERH). En ella sus
subsistemas, políticas y actividades claves deben integrarse orgánicamente con la estrategia
organizacional considerando diversos factores que, desde dentro y fuera de la organización,podrían afectar tal integración. En este sentido, reviste gran importancia contar con métodos y
medios para la sistemática e imbricada planificación y control de indicadores que midan la GRH
tomando en consideración los cambiantes entornos organizacionales.
El Control de la GRH (CGRH) es, dentro de la GERH, el sistema encargado de controlar los
indicadores de GRH y está formado por dos fuentes fundamentales: la Auditoría Estratégica de
la GRH y el Control de Gestión (CG).
Vinculados con esta temática, en Cuba, desde hace varios años, en la Facultad de Industrial
perteneciente al Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (CUJAE) se han
desarrollado diversos estudios con resultados apreciables. En ellos, desde disímiles
perspectivas, se muestran diferentes acercamientos al CGRH. Los ejemplos se encuentran en
las diferentes ediciones de la Maestría de GRH impartida a especialistas y directivos de RH
[Cuesta, 2005]; experiencias en la aplicación a nivel empresarial del CG en una empresa de
éxito como ASTICAR [Hernández, 2005b]; y la implantación de una herramienta de software
para la automatización de la GRH a nivel operativo en un conjunto numeroso de organizacionesnacionales [Martínez et al, 2005].
Conjuntamente, el Ministerio de Trabajo y de Seguridad Social de nuestro país ha realizado
transformaciones en las leyes laborales que persiguen ubicar, como una máxima de la sociedad
cubana, la formación del capital humano [Morales, 2005]. En consecuencia, próximamente se
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oficializará la Norma Cubana de GRH donde el Autocontrol será uno de sus módulos. El mismo
persigue de forma planificada, sistémica y periódica, de acuerdo con las características de cada
organización y tomando como base los objetivos estratégicos e indicadores que miden el
resultado de la gestión integrada de los RH, identificar un conjunto de objetivos a controlar.
[Morales, 2006]
En lo que respecta a los sistemas de Información (SI) para el CG [Hernández, 2001a], se
considera que son complejos sistemas de medidas y análisis. Estos se caracterizan por el tipo
de información manipulada (económica-financiera y no financiera o de operaciones), los
métodos de procesamiento, la periodicidad, los medios, las entradas y las salidas; y tienen como
usuarios a todos los niveles de la organización: alta dirección, mandos de las direcciones
funcionales, mandos operativos y nivel de ejecución quienes demandan información diferente
conforme a las características de las decisiones que se toman a cada nivel.
En el despliegue de los SI para el CGRH en una organización se pueden interrelacionar,
fundamentalmente, dos elementos cardinales que se involucran en el control de los indicadores
de GRH: el Cuadro de Mando Integral (CMI) y el Data warehouse (DW).
En el caso del CMI, este explícita la estrategia organizacional al controlar un conjunto de
indicadores de resultados e indicadores causales entendidos, estos últimos, como los agentes
motivadores o inductores de los indicadores de resultados. En tal sentido, el reconocimiento del
término indicador en el CMI no es considerado a priori, sino, como el modo de medir el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización distribuidos estos en un conjunto
de perspectivas integradas. Estas perspectivas son tomadas como paradigmas para controlar la
organización desde varias dimensiones: financiera, de sus clientes, de sus procesos internos y
de las cuestiones relativas a la formación y desarrollo.
Por su parte, el DW se puede considerar como la solución tecnológica para integrar de manera
eficiente toda la información operativa, tanto interna como externa, que se gestiona en la
organización y convertirla en un repositorio de información histórica que sirva de estructura para
los indicadores del CMI. Además, el DW se extiende para establecerse como una arquitectura
que soporte las continuas y cambiantes necesidades de información de los directivos de RH y
directivos en general.
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Sin embargo, aunque los estudios en el área del CGRH abogan y refieren continuamente que la
medición de la GRH debe hacerse de manera integrada, no detenida en el tiempo y concebida
como un proceso continuo de cambio (donde los SI de la organización se desplieguen
coherentemente en el diseño de indicadores no exclusivamente tangibles y que aprovechen las
sinergias entre DW y el CMI), la realidad empresarial no marcha con toda la sincronía necesariay deseada. En consecuencia, las organizaciones evalúan su desempeño basándose
mayoritariamente en los resultados financieros pasados que son insuficientes para predecir de
forma proactiva si son acertadas las estrategias trazadas y sistemáticamente replanteadas.
Además, las estrategias de informatización en la mayoría de los Departamentos de Sistemas de
Información1 (DSI) no se encaminan hacia el diseño e implementación de indicadores para el
CGRH.
Como resultado de la revisión bibliográfica relacionada con las temáticas apuntadas y los añosde experiencia adquiridos en la implantación del Sistema GREHU 2, se identifican una serie de
dificultades que afectan la adecuada gestión de los indicadores para el CGRH en nuestro país
desde dos puntos de vista: su informatización y visión del directivo de RH
Visión del Directivo de RH
Los directivos de RH, mayoritariamente, se centran en una visión departamental o
funcional de la organización mutilando así una visión integradora de la misma. Se definen y controlan gran número de indicadores desconectados de la estrategia de la
organización.
Los ejemplos prácticos de aplicación del CMI profundizan en las perspectivas financiera,
proceso internos y cliente; no siendo igualmente tratada la perspectiva de formación y
desarrollo.
Las iniciativas para aplicar el CMI al CGRH se asumen de forma parcializada
centrándose, exclusivamente, en la definición de los indicadores y no en el procedimiento
para identificarlos.
1 Cualquier área funcional de la organización encargada de la gestión de sus SI.2 El GREHU es una herramienta de software para la gestión operativa de los RH. La misma es el resultado práctico de una
investigación conjunta de profesores y estudiantes de la Facultad de Industrial procedentes del Grupo de Investigación de GRH
y del Centro de Estudios de Ingeniería y Sistemas.
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Informatización :
La automatización de la GRH todavía es baja y está dirigida, básicamente, a la
automatización del departamento de personal a un nivel operativo (fundamentalmente la
plantilla, el inventario de personal y las nóminas) lo que provoca la ausencia deinformación potencial para la definición de los indicadores para el CGRH.
El conocimiento de los especialistas informáticos sobre la importancia que tiene el DW
como soporte al proceso de dirección de la organización no es homogéneo en todas las
organizaciones.
La presencia del DW en las organizaciones no es un hecho generalizado y cuando está
presente no se prioriza el área de los RH.
Una vez enmarcadas e identificadas las principales dificultades que afectan los indicadores parael CGRH se define como Problema de Investigación:
La complejidad en la gestión de los indicadores para el CGRH que repercute en la integración
de la GRH con la estrategia organizacional se debe a la inexistencia de modelos que, de manera
flexible y personalizada para cada organización, expliciten las sinergias entre el DW y el CMI sin
establecer prioridades entre ellos debido a su carácter multidisciplinar.
Para afrontar este problema se define como Objeto de Investigación:
El CGRH como área de conocimiento donde se presenta el problema de investigación.
El CMI como herramienta para el CG que servirá de referencia para la concepción de los
indicadores para el CGRH.
Los SI y su posicionamiento en el proceso de dirección.
El DW como tecnología y paradigma para el soporte informacional de los indicadores
para el CGRH.
Los departamentos de RH cubanos como entorno potencial para la aplicación de losresultados de la investigación; prestando especial atención, en una primera fase, al
contexto de las organizaciones donde se encuentra implantado el Sistema GREHU.
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Para dar solución al problema de investigación planteado se define como Objetivo general:
Definir y fundamentar un Modelo de Indicadores para el CGRH (Modelo ICGRH) que aproveche
las potencialidades del CMI y el DW considerando las peculiaridades del entorno cubano de la
GRH para aplicar con una herramienta automatizada.
Para dar cumplimiento al objetivo general se definieron los siguientes Objetivos específicos:
1. Determinar el marco teórico referencial de la investigación.
2. Formalizar el sistema de procesos del Modelo ICGRH.
3. Desarrollar una herramienta automatizada de soporte al Modelo propuesto.
4. Aplicar el Modelo ICGRH como solución al diseño del DW del proyecto GREHU
Corporativo.
Para dar cumplimiento a los objetivos trazados se definieron las siguientes Tareas:
1. Estudiar el estado actual del CGRH atendiendo a las concepciones de Auditoría y CG, en
el contexto de la GERH.
2. Analizar las características del CMI atendiendo a la concepción de sus indicadores y la
relación con la GERH.
3. Profundizar en la arquitectura DW para poder explicitar su relación con el CGRH.4. Determinar los procesos del Modelo ICGRH.
5. Elaborar los instrumentos de diagnostico del referido Modelo.
6. Proponer una plantilla para los indicadores de CGRH.
La utilidad del Modelo ICGRH está en ofrecer procedimientos a los directivos de RH para
realizar un CGRH en su organización. Asimismo, al concebir el enfoque funcional y estratégico
de la GRH, le permite a los directivos de RH establecer coherencias entre los objetivos e
indicadores de cada una de las actividades claves de GRH involucradas en este Control;además de, poder conocer en qué medida la GRH se integra con la estrategia organizacional.
Por otra parte, la inclusión de una herramienta automatizada como soporte al Modelo que se
propone agiliza el manejo con el conjunto de indicadores propios del CGRH y permite gestionar,
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de manera flexible y segura, los diferentes Modelos de Control que existan en una organización
de modo que sean accesibles a la totalidad de los trabajadores y los directivos.
La utilidad práctica de la herramienta automatizada como soporte al Modelo ICGRH no solo se
inscribe a la configuración de Modelos de control relacionados con la GRH, sino que es flexiblepara la configuración de otros Modelos de Control que tomen como objetos de control la
organización en sí misma, procesos, departamentos, grupos de trabajadores, trabajadores, etc.
En cuanto a la aplicación práctica del presente trabajo, el Modelo ICGRH ofrece una solución
para el diseño del data marts (DM) plantilla laboral perteneciente al proyecto GREHU
Corporativo que se desarrolla en el Grupo GREHU. Este DM servirá como fuente de información
para que las organizaciones corporativas que tienen el Sistema GREHU tengan soporte
informacional para el implementar indicadores para el CGRH.
Para una mejor compresión de los contenidos desarrollados en el presente trabajo el documento
se ha estructurado en tres capítulos. En el Capítulo 1 se apuntan las concepciones de la GERH
y del CGRH; se analiza el CMI como herramienta gerencial de CG; se caracteriza el DW como
arquitectura para integrar información en la organización y; se describe el posicionamiento de
los SI en el proceso de dirección, prestándole especial atención a la informatización del CMI
En el Capítulo 2 se explica la concepción y fundamento del Modelo ICGRH. En consecuencia,se define el sistema de Procesos que lo integran; se elaboran tres instrumentos de diagnóstico
(cuestionarios) para ser utilizados como entradas del primer proceso del Modelo; y se define la
plantilla de indicadores para el CGRH.
En el capítulo 3 se propone una herramienta automatizada (GIDIG 1.0) como soporte al
proceso central del Modelo ICGRH y se exponen sus entornos de aplicación en el Grupo del RH
del CEIS así como sus perspectivas de aplicación en el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social.
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CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
1.1 Introducción
En el presente capítulo se expone el marco teórico-referencial del trabajo. En el mismo se
abordan las peculiaridades de la GERH y del CGRH; se analiza el CMI como referente
metodológico en la concepción de indicadores para el CGRH que estén alineados con la
estrategia organizacional; se caracteriza el DW como referente para la formalización y desarrollo
de los indicadores de CGRH y; se describen el posicionamiento de los SI atendiendo a la función
que desempeñan en el proceso de dirección, prestándole especial atención a la informatización
del CMI.
1.2 La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (GERH)
La GRH que precedió a la nueva y actual GERH fue la Administración de Personal (AP). La
misma concibe la GRH con un enfoque exclusivamente funcional pues insiste en la existencia de
los departamentos de personal, protección e higiene, organización del trabajo, los salarios, entre
otros, con excesiva especialización. En este sentido, su alcance y objeto es básicamente el
trabajo con las nóminas, la seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el
sindicato. [Cuesta, 2005:17].
Por GERH se entenderá al conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la
planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las
interacciones con el entorno. [Cuesta, 2005:1].
En esta conceptualización se apuntan tres elementos esenciales: considerar los RH como el
factor esencial para que la organización alcance una ventaja competitiva; concebir la GRH con un
enfoque sistémico e integrador; y alinear la GRH con la estrategia organizacional.
La GERH ha superado a la AP en su rasgo más relevante que fue considerar al factor humano
como un gasto o costo. En la nueva GRH, este no se conceptualiza como gasto o costo sino
como activo, y más aún, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas, como inversión
de su capital humano realizado por la persona. En consecuencia, la evolución de la GRH ha
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transitado de los RH como costo hasta considerarse como activo y como inversor de su capital
humano. [Cuesta, 2005]
En cuanto al carácter sistémico e integrador de la GERH, Cuesta Santos profundiza: “[…] El
enfoque sistémico de la GRH […] pretendía que sus elementos interactuaran buscando lasinergia, tributando al todo que era la empresa, considerada como organismo vivo. Se pretendía
que el sistema GRH no resultara de la suma simple de sus partes o elementos, sino de la
interrelación de esas partes […]” [Cuesta, 2005:22]
En relación con el tercer elemento de la GERH, diversos autores plantean como vital la
integración que debe existir entre la estrategia y el modelo de GRH que se tenga implantado
[Cuesta, 1999 y 2005] [Hernández, 2001a] [Díaz Llorca, 2005] [Nogueira, 2004]. En este punto se
hace imprescindible acercarse al término estrategia organizacional.
R. Gárciga ha definido la estrategia organizacional como el producto de un conjunto de acciones
lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas
principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una
organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente
ante el entorno actual y futuro [Gárciga, 1999]. Otros autores [LLanes, 2001] y [Carballal, 2001]
han apuntado otras características de la estrategia que amplían esta definición:
La gestión a largo plazo, no la operativa del día a día.
El cambio como manera de adecuarse y generar entornos positivos para la organización.
Las decisiones como procesos no repetitivos.
Existencia de una visión general acerca de las aspiraciones de la organización y su
fundamentación cualitativa.
Coherencia de las decisiones operativas con las estratégicas.
Garantiza la Misión, la Visión y los Valores;
Permite obtener el acuerdo común de todas las unidades organizativas, sobre la direccióna seguir, con un enfoque integrador, para contribuir al éxito de la empresa
La importancia sobre la necesidad de que la estrategia organizacional se integre con la GRH es
apuntada por James A. F. Stoner al considerar que” […] lo más importante es recordar que, a no
ser que las políticas de la Administración de RH estén influidas por todas las partes interesadas,
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la organización no podrá satisfacer las necesidades de todos los grupos de interesados a largo
plazo y fracasará” [Stoner, 1996:440].
1.2.1 Modelos de GERH
Por su parte, la concepción de la GERH se refleja en modelos de GRH. En este sentido, CuestaSantos en su libro de referencia para la GRH Tecnología de Gestión de Recursos Humanos
[Cuesta, 2005] se centra en la explicación de los modelos conceptuales de la GRH más
representativos; modelo de Harper y Lynch, Modelo de Beer y colaboradores y Modelo de GRH
de Diagnostico, Proyección y CG (Modelo GRH DPC), entre otros.
El modelo funcional de Harper y Lynch (1992) relaciona las actividades de GRH: inventario de
personal, evaluación del potencial humano, análisis y descripción de puestos, valoración de
puestos, clima y motivación, entre otras. Todas ellas alineadas con la estrategia organizacional(ver anexo 1).
El modelo de Beer y colaboradores de la Harvard Business School se concentra en cuatro
políticas que comprenden cuatro áreas de igual nombre: Sistemas de Trabajo, Flujos de Trabajo,
Sistemas de Recompensas e Influencias de los empleados. Este modelo es enriquecido al
agregársele, posteriormente, la Auditoría de GRH centrada en la calidad (ver anexo 2).
Modelo de GRH DPC (ver anexo 3). Este modelo fue concebido por el Grupo de investigación deGRH de la Facultad de Industrial de la CUJAE y es aplicado en la Maestría de GRH que coordina
esta Facultad. La esencia de este Modelo se revela en sus siglas (GRH DPC) ya que “[…] indica
[…] que a la vez que en el proceso de investigación se va diagnosticando o interpretando, se va
proyectando, para inmediatamente después ejecutar o transformar según lo proyectado, y con
posterioridad se va a controlar esa ejecución o gestión consecuente con la estrategia
organizacional […]” [Cuesta, 2005:27]
1.2.2 Proceso de dirección
Toda vez que se ha insistido en que la GERH debe integrarse con el curso de la organización es
pertinente comprender el contexto donde esta ocurrirá: el proceso de dirección3.
El proceso de dirección está integrado por cuatro funciones básicas: Planificación, Organización,
3 En el campo de la dirección empresarial la conceptualización del vocablo administración ha conllevado al empleo indistinto de
términos tales como, management , dirección o gestión sin que se aprecien diferencias significativas [Nogueira, 2002:2]
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Liderazgo y Control. La planificación determina los resultados que ha de lograr la organización; la
organización especifica como se lograrán los resultados planificados; el Liderazgo centra su
atención en los trabajadores para dirigirlos y motivarlos de manera que actúen de tal modo que
puedan lograrse los objetivos establecidos; y el Control comprueba si se han logrado o no los
resultados planificados. Estas cuatro funciones se encuentran en los tres niveles de la gestiónempresarial: estratégico, táctico y operativo [Nogueira, 2002:2].
Consideraciones similares a esta asume Hernández Torres [Hernández, 2005] cuando apunta
algunas de las características de estas cuatro funciones. Sin embargo, resalta que los objetos de
la GERH (actividades claves, procesos, políticas y/o subsistemas) contenidos en determinado
modelo de GRH se conciben en el nivel estratégico del proceso de dirección de manera
interconectada con los otros dos niveles (táctico y operativo)
1.2.3 Control de la Gestión de Recursos Humanos (CGRH)
En el ámbito empresarial hay autores como Hernández Torres [Hernández, 2001] y Nogueira
Rivera [Nogueira, 2004] que abordan el término CG identificando dos momentos: un CG
tradicional y un CG moderno. A partir de esta distinción la primera autora ha realizado un estudio
comparativo que tiene en cuenta los criterios de múltiples estudiosos en la materia. (Ver Tabla 1)
Tabla 1. Comparación entre el CG tradicional y el CG modernoCG TRADICIONAL CG MODERNO
Los mecanismos de eficiencia sonestables en el tiempo
Capacidad de diagnóstico para administrar elcambio y no la estabilidad
Las funciones de planificación y controlse dan separadas
Tendencia a la integración de las funciones deplanificación y control
Orientado al pasado como control degestión retrospectivo
Más orientado al futuro, vincula el presente con elfuturo como control de gestión prospectivo
Expresión de objetivos y resultados entérminos financieros
Utiliza indicadores financieros y no financieros,expresando objetivos y resultados de formadiversificada
La eficiencia productiva se identificacon la disminución de los costos
Se administra no sólo el costo sino el valor
El costo global es equivalente al costode un factor de producción dominantegeneralmente la mano de obra directa
El costo es generado por una combinación defactores que concurren en las actividades yprocesos de la empresa
El criterio de mejora del desempeño escon respecto a la propia empresa(visión desde adentro)
El criterio de mejora del desempeño es conrespecto al cliente y a la competencia (visión desdeafuera)
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CG TRADICIONAL CG MODERNO
Enfatiza las medidas de logro oresultados globales de la empresa
Información operativa que articula los efectos de lasdecisiones locales con los logros o resultadosglobales de la empresa
Orientado a las cifras, a ladocumentación. Como control de losresultados
Proactivo: Orientado a la acción. Planteamiento dealternativas y cursos de acción
Tratamiento de la información manualcon automatización de tareas aisladas
Sistemas de gestión con apoyo de ordenadores.Integración de datos o integración global de laempresa
Orientado al control y administración derecursos
Orientado a cambios de comportamiento de laspersonas, al aprendizaje
Centrado en la verificación y análisis dedesviaciones
Además de verificar, el CG es beligerante :marcalos puntos críticos e impulsa a la accióncorrespondiendo con la estrategia trazada
Sistema de información orientado a lasentidades exteriores
Sistema de información orientado a lasnecesidades de dirección interna de la empresa
Orientado a responsabilidadesfuncionales
Orientado a los procesos. Procesos de decisiónsobre criterios globales de la compañía y singularesde cada proceso y función
concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por todosEl CG se orienta a la organizaciónburocrática, centralizada y hacia lafunción
El CG se orienta a una organización estratégica,descentralizada y hacia el proceso de dirección
Válido en sistemas cerrados oburocráticos sin grandes exigencias deadaptación
Válido en sistemas abiertos, descentralizados yorientados a las estrategias
En tal sentido, las cuestiones relacionadas con el CG moderno revisten importancia para esta
investigación, en tanto que son la base para la concepción de los indicadores para el CGRH.
Otros puntos a destacar son:
Considerar el término objetivos como la categoría rectora del proceso de CG, al
considerar el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos
previamente establecidos
Cada área o subsistema del ámbito de control debe ser dotada de funciones que delimitenun objetivo clave e integrador y diseñar un SI que se relacione con ese objetivo.
En cuanto a la GRH, la auditoría es “[…] una evaluación sistemática y estructurada de
determinado objeto, situación o proceso” [Cuesta, 2005:93]. Por tanto, la auditoría llega a ser
control de la GRH”.
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En tal sentido, Cuesta Santos reconoce dos tipos: una auditoría de funcionamiento y una
auditoría estratégica.
Por una parte, la auditoría de funcionamiento se considera como la evaluación sistemática yestructurada de todas las políticas y actividades claves de GRH. La misma parte identificando los
elementos a auditar los cuales son los resultados tangibles de la GRH: productividad del trabajo,
aprovechamiento de la jornada laboral, fluctuación laboral, ausentismo e impuntualidades, entre
otros. En tanto estos son los indicadores que normalmente existen en las organizaciones:
indicadores tangibles de la GRH. Por otra parte, la auditoría estratégica se centra en auditar el
grado de integración de las políticas, subsistemas y actividades de GRH con la estrategia
organizacional y tiene como soporte la auditoría de funcionamiento. Por tanto, esta última,
siempre está presente.
En este sentido, tal integración concibe el manejo de variables asociadas con el entorno, la
aplicación de la estrategia y el interior de la organización. En correspondencia con ellas, Cuesta
Santos formula las siguientes preguntas claves para la auditoría estratégica de la GRH:
El entorno: ¿Cómo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo? ¿Cómo contribuye la
GRH en el logro de los objetivos a largo plazo de la organización? ¿Cómo contribuye la GRH a
obtener ventajas sobre la competencia? ¿Qué oportunidades del entorno hay que maximizar yqué amenazas hay que minimizar?
La aplicación de la estrategia: ¿Cuáles son las actividades claves de la GRH comprendidas en
la implantación de la estrategia organizacional? ¿Qué relaciones con otros procesos (finanzas,
ventas, producción, entre otros) debe establecer la GRH para la implantación de la estrategia
organizacional y cómo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH?
El interior de la organización: ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organizaciónrespecto a los recursos humanos? ¿Qué acciones de GRH deben realizarse en aras de la
sinergia entre los distintos procesos institucionales? [Cuesta, 2005:93]
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1.2.3.1 Indicadores de Contro l de Gestión
Según Harrington, comentado por Hernández Torres [Hernández, 2001] un indicador de CG
(ICG) se define por una expresión cuantitativa que permite analizar cuán bien se está dirigiendo
la empresa. Este queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte
temporal.
En tal sentido la referida autora realiza un estudio sobre importantes autores en la materia que
también son comentados por Nogueira Rivera en su libro Fundamentos para el Control de
Gestión empresarial [Nogueira, 2004]. En tanto concluye que las principales características de
los ICG son:
la mayoría de los ICG que existen en las organizaciones industriales responden al
tradicional enfoque funcional
Los ICG son indicadores globales que responden a los altos directivos de la organización,
y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles del
proceso de dirección, pasándose por alto los mecanismos de conexión entre los
indicadores globales y los locales.
Se le da más importancia a la definición del ICG en sí mismo que en el procedimiento
para determinarlo.
Se presenta a los ICG como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de
los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas críticos y lapropia especificidad del objeto industrial.
1.2.3.2 Acercamiento en el Minis terio de Trabajo y Seguridad Social de Cuba al CGRH
Los cambios en las leyes laborales que se llevan a cabo en nuestro país motivaron la realización
del Primer Seminario Taller de RH auspiciado por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
[Morales, 2005]. En el mismo se intercambiaron experiencias entorno al alcance y objeto de laGRH actualmente en Cuba. En este sentido, próximamente, se oficializará la Norma Cubana de
GRH la que tiene como fundamentos normalizar los procedimientos que deben seguirse para
lograr una gestión integrada de los RH.
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Los módulos que conforman la norma son: Organización del Trabajo, Selección e Integración,
Capacitación y Desarrollo, Estimulación Material y Moral, Seguridad y Salud en el Trabajo,
Evaluación del Desempeño, Comunicación Institucional y Autocontrol. El módulo que se relaciona
con el CGRH es el Autocontrol.
El autocontrol asegura que el sistema de gestión integrada de RH que se diseñe tenga efectiva
integración con la estrategia de la entidad, que las políticas estén bien diseñadas, que se
cumplan y que no se distorsionen, y servirá para medir su impacto en los usuarios, proveedores,
otras entidades, el cumplimiento de los compromisos con la sociedad y con los propios
trabajadores de la entidad. El mismo es planificado, sistémico y periódico, de acuerdo con las
características de la entidad, toma como base los objetivos estratégicos, indicadores que miden
el resultado de la gestión integrada de los RH, las interrelaciones con otros sistemas, las
auditorias, inspecciones y controles realizados anteriormente. [Morales, 2006].
Por otra parte, el autocontrol se ejecuta a diferentes niveles: un nivel general que controla como
un todo la totalidad de módulos referidos con periodicidad anual y un nivel parcial que abarca el
control de los módulos de manera independiente.
1.3 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
El CMI es una herramienta gerencial para el CG moderno que se ha difundido en el ámbito
empresarial. Este tiene su origen en un estudio realizado en los años 90 liderado por Peter
Norton (Director General de la empresa Nolan Norton) y Robert S. Kaplan (profesor de la
Universidad de Harvard). Sus autores probaron un instrumento de medición que recogió no solo
las actuaciones financieras sino las no financieras en múltiples empresas norteamericanas,
sustentados en la base de “que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuación
financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones para crear un
futuro valor económico” [Kaplan & Norton, 2000].
Según apunta Dávila [Dávila, 2004] el CMI ha evolucionado mucho desde su primera formulación
cuando se definía como un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una
visión comprensiva del negocio, para ser ahora “una herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”
En consecuencia, Norton y Kaplan en su libro clásico definen el CMI como una herramienta que
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permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas
de actuación. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de
actuación futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en acción [Kaplan & Norton, 2000:8]
Los diferentes tipos de indicadores que forman parte del CMI se distribuyen en cuatro
perspectivas:
1. La perspectiva financiera: el enfoque tradicionalmente abordado por los directivos y en la
mayoría de los casos tomado como único patrón para controlar el desarrollo y la eficiencia
de una empresa.
2. La perspectiva de Clientes: identifica los segmentos de cliente y nichos de mercado
donde se debe ser competitivo. Toma en consideración cómo los negocios actuales se
diseñan y gestionan entorno al Cliente.3. Perspectiva de los procesos internos: se centra, partiendo de la misma concepción de un
proceso, en que la cadena de valor para una empresa involucra de forma transversal
varios de los departamentos funcionales de la misma En tal sentido, deben ser
identificados y diseñados aquellos procesos que le permitirán obtener una ventaja
competitiva a la empresa.
4. Aprendizaje y crecimiento: Se considera el pilar de las anteriores perspectivas. La misma
parte de que una empresa para que verdaderamente pueda desarrollar buenos procesos
internos de cara a sus clientes y, así, poder obtener buenos resultados financieros debepriorizar las capacidades de los empleados, las capacidades de los SI y la motivación,
delegación de poder y coherencia de objetivos
1.3.1 Indicadores del CMI
En cuanto a los indicadores del CMI (ICMI) Norton y Kaplan hacen una distinción entre
indicadores estratégicos e indicadores de diagnóstico. Por una parte, los indicadores estratégicos
son “[…] aquellos que definen una estrategia diseñada para obtener una excelencia competitiva”.
Por otra, los indicadores de diagnóstico son “[…] aquellos que siguen y controlan si el negociosigue estando controlado y emiten señales cuando suceden cosas no habituales, que requieren
una atención inmediata […]” [Kaplan & Norton, 2000:176]. Estos últimos podrían corresponderse
con los ICG.
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Los indicadores estratégicos, a su vez, se dividen en dos grupos: indicadores inductores de la
actuación (indicadores causas) e indicadores de resultado (indicadores efectos).
En este sentido, su vinculación a través de una serie de relaciones causa-efecto (a la manera de
un mapa estratégico) permite contar la “historia” de la estrategia de la organización. Por tanto, enla media que puedan ser validadas estas relaciones causa-efecto (hipótesis estratégicas) se
estará cumpliendo la estrategia definida por la organización. Esta es la característica fundamental
de los indicadores estratégicos del CMI: sólo se conciben interconectados entre ellos.
1.3.2 Construcción del CMI: un proceso integrado
El proceso de construcción de un CMI incluye un elemento fundamental: obtener el consenso y
el apoyo de la máxima dirección de la organización. Es imprescindible que la construcción delCMI no se vea simplemente como un programa donde los directivos de la organización van a
impulsar la mejora en la forma de medir los indicadores que actualmente posee o que desea
diseñar.
Algunos de los objetivos que deben plantearse en sus inicios el equipo de dirección son [Norton &
Kaplan, 2000:306]: guiar la construcción de objetivos e indicadores para el CMI; obtener
compromiso real de toda la organización; tener claridad en el proceso de gestión a seguir para la
implantación del CMI
Otro punto importante en la construcción del CMI lo es la determinación de las personas que
participarán en su proyecto de construcción. En este aspecto se identifican dos roles: Arquitecto o
Líder del Proyecto y Clientes.
El arquitecto guía el proceso, coordina los encuentros con los directivos para la realización de las
entrevistas y reuniones que sean necesarias planificar. Esta persona tiene bajo su
responsabilidad cumplir con el tiempo establecido para el Proyecto. Por otra parte, debe ser
cuidadoso en controlar que la construcción inicial del CMI sea un proceso iterativo e incrementaldonde escalonadamente se produzca la traducción de la estrategia, siendo este un proceso
emocional de construcción de equipos y de solución de conflictos [Norton & Kaplan, 2000]
Los clientes son los que asumen la propiedad última del CMI. Estas personas están
comprometidas completamente con el proceso y dirigirán las actividades que involucrarán su
utilización.
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Ambos roles son desempeñados, generalmente, por miembros del alto equipo directivo;
principalmente, lo asume el directivo encargado del Control de la Calidad de la organización. En
el caso del arquitecto, puede que se solicite el apoyo de un asesor externo al mismo.
Una vez creadas las condiciones iniciales el proceso de construcción del CMI lo forman cuatro
pasos que coordinan diez tareas. A continuación se muestran en la tabla 2 y, posteriormente,
son comentados de manera general.
Tabla 2. Proceso de Construcción del CMI [Norton & Kaplan, 2000:310]
Pasos Tareas
1. Seleccionar la unidad de la organización adecuada1. Definir la arquitectura de
la Medición 2. Identificar las vinculaciones entre las corporaciones y lasUnidad Estratégica de Negocio (UEN)
3. Realizar la primera ronda de entrevistas
4. Sesión de síntesis
2. Construir el consenso
alrededor de los objetivos
estratégicos 5. Taller ejecutivo: primera ronda
6. Reuniones de subgrupos3. Seleccionar y diseñar
indicadores 7.Taller ejecutivo: segunda ronda
8. Desarrollar Plan de Implantación
9.Taller ejecutivo: tercera ronda
4. La construcción de un
Plan de Implantación
10. Finalizar Plan de Implantación
Paso 1. Definir la arquitectura de la medición: Este paso parte de que, en sentido general, la
organización puede tener 3 niveles (Corporación, División y Unidad Estratégica de Negocio); por
tal motivo, se debe seleccionar cuál de estas organizaciones debe tomarse como referencia para
la construcción inicial del CMI. En tal sentido, se recomienda comenzar por organizaciones del
nivel 3 pues “[…] la mayoría de las corporaciones son la suficientemente variadas para que la
construcción de un CMI de nivel corporativo sea una primera tarea difícil. El proceso inicial de
CMI funciona mejor en una Unidad estratégica de Negocio […]”Norton & Kaplan, 2000:312]
Lo anterior se corresponde con la primera de las dos tareas a realizar en el paso 1, o sea,
Seleccionar la Unidad de la organización adecuada. La segunda tarea, Identificar las
vinculaciones entre las corporaciones y la Unidad Estratégica de Negocio (UEN), pretende
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identificar mediante entrevistas con la alta dirección los objetivos financieros de las UEN, los
temas corporativos y los vínculos con las demás UEN.
Paso 2. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratégicos: Este paso incluye la
realización de entrevistas por el equipo de arquitectos para introducir el concepto de CMI eidentificar la idea que tienen de la estrategia y los objetivos de la organización. Por otra parte, es
un objetivo implícito hacer pensar a estos directivos en traducir la estrategia y los objetivos en
indicadores operativos tangibles tanto a un nivel personal como interfuncional. Posteriormente,
se sintetizan los resultados y se obtiene un listado con los objetivos candidatos para las
perspectivas.
En la primera ronda del taller ejecutivo, mediante técnicas de trabajo colaborativo, se discuten y
otorgan prioridades a los objetivos establecidos definiéndose relaciones causa/efecto entre ellos.
Como resultado final del paso 2 se identifican 3 ó 4 objetivos para cada perspectiva con una listade indicadores potenciales para cada uno de ellos.
Paso 3. Seleccionar y diseñar indicadores: en este punto del proceso se realizan reuniones
grupales que persiguen como objetivo:
Refinar la fraseología entorno a los objetivos estratégicos
Identificar los indicadores que mejor recojan y comuniquen la intención del objetivo
estratégico
Identificar, para cada indicador, las fuentes de información necesarias y las accionesque hay que realizar para que esta información sea disponible
Identificar, para cada una de las perspectivas, las relaciones entre los indicadores, las
relaciones entre las perspectivas y la forma, en sentido general, en que cada indicador
influye en los demás
Una tarea esencial en el paso 3 es la elección de indicadores que “midan”. En este aspecto se
parte del conjunto de indicadores genéricos centrales, identificando, como elemento esencial, los
inductores de la actuación.
Al final del trabajo en los referidos subgrupos, además de tener la información sobre las
perspectivas, los objetivos e indicadores, se alcanzan los resultados siguientes:
Identificar la forma de cuantificar el indicador
Graficar las relaciones entre perspectivas-objetivos-indicadores
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Por último, el Paso 3 concluye con la segunda ronda del Taller ejecutivo en la que intervienen el
equipo de altos directivos, sus subordinados directos y mandos intermedios. En esta oportunidad
se debatirán, entre todos, los conceptos de estrategia y visión de la organización pero con la
fortaleza de tener una propuesta inicial de CMI como resultado de las tareas anteriores.
En este sentido, se entiende como visión a la declaración acerca de cómo lucirá la organización
en el futuro. La visión debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué es lo singular, lo que
distingue a nuestra organización de las demás? ¿Qué puedo hacer yo que me comprometiera a
conciencia y corazón con esa Visión? [Portuondo, 1997]
Paso 4. La construcción de un Plan de Implantación: Los líderes de cada subgrupo establecido
en el Paso 3 formalizan las metas y desarrollan un Plan de Implantación. Este Plan debe reflejarla forma en que se vincularán los indicadores con las bases de datos y los SI de la
organización . Posteriormente se realiza la tercera y última ronda del Taller Ejecutivo para:
Establecer un consenso final sobre la visión y objetivos e indicadores
Convalidar las metas propuestas por los lideres de los subgrupos
Establecer programas de acciones preeliminares para el establecimiento de los metas
propuestas
Integrar el CMI en una filosofía de Gestión
Desarrollar un SI para apoyar el CMI
El Plan de Implantación queda finalizado cuando (Tarea 10):
1. El CMI se integre en el Sistema de gestión de la organización
2. Se elabore un Plan escalonado de introducción del CMI
3. Los SI de la organización se pongan al nivel del Proceso de Construcción del CMI
1.3.3 Cuadro de Mando para los Recursos Humanos
Diseñar un CMI para los RH implica tener como base en la organización un modelo estratégicode GRH; es decir, las funciones básicas del proceso de dirección (Planificación, Organización,
Liderazgo y Control) deben desplegarse verticalmente en todos los procesos o actividades claves
de la GRH y en cada uno de sus niveles (estratégico, táctico y operativo). En la figura 1 se ilustra
con mayor claridad una integración conceptual entre los procesos claves de la GRH y el proceso
de dirección.
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Figura 1. Los procesos o actividades claves de GRH y su integración en el proceso de dirección.
Figura modificada a partir de [Hernández, 2005]
De las cuatro perspectivas del CMI (Ver 1.3) la perspectiva aprendizaje y crecimiento, es la que
más estrecha relación guarda con la GRH. En palabras de los creadores del CMI, esta
“desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización.
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente, y de los procesos internos
identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente […]”. [Norton & Kaplan,
2000:140]
En el análisis del sistema genérico de indicadores de esta perspectiva (Figura 2) se aprecia la
interrelación de determinados procesos claves de la GRH.
Figura 2. Sistema de Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. [Norton & Kaplan, 2000]
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En un análisis de abajo hacia arriba se aprecia cómo las competencias del personal, la
infraestructura tecnológica y el clima laboral son inductores de la actuación de la satisfacción del
empleado y este, a su vez, lo es de la retención del empleado y la productividad del mismo.
Resulta esencial identificar cómo el referido sistema genérico de indicadores mezcla, tantoindicadores tangibles (productividad del trabajo) como indicadores esencialmente intangibles
(Clima laboral).
Otro autor como Díaz LLorca [Díaz, 2005], considera que una forma de poder potenciar las
capacidades de los empleados, apuntadas con anterioridad, y, por consiguiente, desplegar en la
organización una GRH integrada con la estrategia de la organización, es que “los directivos
deben identificar los puntos de intersección entre los RH y el plan de implementación estratégica
de la organización. Para este fin, los nuevos propósitos se dividen en dos categorías: inductoresde rendimiento (indicadores efecto) y factores posibilitadores (indicadores causa). Los inductores
del rendimiento son las capacidades o bienes relacionados con el personal y cada organización
los identifica de acuerdo a sus características particulares. Por ejemplo, identificar la
productividad de los trabajadores puede ser un indicador de rendimiento clave, pero “modificar
sus facultades” puede ser un factor posibilitador. En este sentido, los factores posibilitadores
refuerzan los inductores del rendimiento.
1.4 Tecnología Data warehouse (DW)
Una vez enmarcado el marco referencial de la GERH y el CMI resulta oportuno introducir la otra
perspectiva que caracteriza el entorno multidisciplinar de la GERH: las tecnologías informáticas.
Al acotar estas tecnologías al DW se puede solucionar la integración de información de manera
automatizada en la organización para poder obtener indicadores que permitan medir el CGRH.
La tecnología DW tiene sus orígenes en los acercamientos paulatinos que se realizaron desde los
finales de los años 40 al desarrollo de sistemas para la toma de decisiones. Posteriormente, a
finales de los años 60 y comienzos de los 70 investigaciones realizadas en la Universidad deHarvard y el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) promovieron el uso de las
computadoras en el proceso de toma de decisiones. En estos mismos años surgieron algunas
herramientas para la recuperación de los datos como Focus. En los años 80 tuvieron gran
comercialización estas mismas técnicas para el apoyo a la toma de decisiones (consultas ad hoc,
elaboración de informes, etc.) pero sobre las bases de datos relacionales [Date, 1999]
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[Barbusinski, 2005].
C. J. Date hace referencia al concepto de DW enunciado por W. H. Inmon en Building the Data
Warehouse como: “un almacén de datos orientado a un tema, integrado, no volátil y variante en el
tiempo, que soporta decisiones de administración “(donde el término no volátil significa que unavez que los datos han sido insertados, no pueden ser cambiados, aunque sí pueden ser
borrados). […]” [Date, 1999: 709].
Sin embargo, en ocasiones se está en presencia de un DW especializado. Al respecto el mismo
C.J. Date, al comentar sobre lo discutido de su concepto, considera que es: “un almacén de datos
especializados, orientado a un tema, integrado, volátil y variante en el tiempo para apoyar un
subconjunto específico de decisiones de administración”. [Date, 1999: 710]. Este tipo de DW se
nombra DM.
El referido autor considera que, para este último caso de DW, existen tres enfoques principales
que pueden motivar su existencia:
Su creación se hace a partir de un DW ya existente
Existen restricciones de tipo financieras, políticas u operacionales que motivan la
creación del DM de forma independiente.
Se crean primeramente varios DM de manera que el DW es la consolidación de todos
ellos.Sin embargo, aunque la comunidad científica le atribuye a W. H. Inmon ser el “padre del DW”,
también se reconoce que autores como R. Kimball y B. Devlin son pioneros en el tema. En el
caso de Kimball aborda con profundidad y de manera práctica conceptos relativos a los
esquemas multidimensionales de datos (especialmente el esquema estrella) y sobre la
construcción de los DM tratados como DW y no exclusivamente como parte de la construcción de
un DW. En cuanto a B. Devlin, son reconocidos los estudios (aunque posteriores en publicación
que Inmon) referentes al término de “almacenaje de información” así como, también, cuestiones
relativas a la arquitectura del DW y sobre los DW empresariales e informacionales. [Date, 1999],[Gill & Rao, 1996] [Barbusinski, 2005]
Por otra, parte Harjinder S. Gill y Prakash C. Rao [Gill, 1996:4] reconocen igualmente el concepto
de DW planteado por W. H. Inmon, pero comentan cómo numerosas organizaciones consideran
el DW como una arquitectura, o un depósito semánticamente consistente de datos separados que
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no interfieren con los sistemas transnacionales tradicionales
1.4.1 Esquema Multidimensional
Los diferentes componentes que conforman un esquema multidimensional son: hechos,
dimensiones, atributos, agregaciones en el contexto de modelos dimensionales ROLAP
(Relational Online Analytical Processing), MOLAP (Multidimensional Online Analytical
Processing) y HOLAP (Hybrid Online Analytical Processing). Estos modelos son utilizados en
dependencia de las necesidades informacionales de la organización.
En el caso del modelo ROLAP es un modelo multidimensional soportado por una base de datos
relacional. El modelo MOLAP es soportado en una base de datos multidimensional en la cual los
datos son almacenados “conceptualmente en celdas de un arreglo multidimensional” [Date,
1999:721] El Modelo HOLAP es un modelo híbrido que combina los dos modelos anteriores.
1.4.1.1 Dimensiones
Las dimensiones son tablas que se usan como descripciones y atributos del negocio. También
pueden considerarse como las diferentes perspectivas para analizar las ocurrencias
empresariales. Estas pueden ser utilizadas como criterio de búsqueda SQL. Un aspecto
importante que las caracteriza, es que pueden existir niveles de jerarquía entre sus atributos con
variadas clasificaciones: simétricas, no simétricas, etc. [Kimball, 2002] [Trujillo, 2006] [Orallo et al,
2004].
Un ejemplo muy recurrente se encuentra en la perspectiva temporal que es inmanente en toda
organización. La misma sugiere la existencia de una dimensión tiempo que además es obligatoria
en todos los esquemas multidimensionales. En esta dimensión tiempo, en dependencia de las
necesidades del negocio, pudiera definírsele una jerarquía donde el día se agregara en mes y el
mes en trimestres y así todos los niveles pertinentes que sean necesarios definir.
Otro aspecto esencial propuesto por Kimball y que es referenciado por diversos autores que
trabajan en esta temática es el tratamiento de las dimensiones que cambian. [Kimball, 2002]
[Trujillo, 2006] [Orallo et al, 2004]
Con ello se hace referencia a que existen dimensiones que pueden cambiar a lo largo del tiempo
y, por tanto, se debe buscar alguna solución alternativa para la repercusión que esto tendría en el
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DW. En total son cinco soluciones (3 básicas y 2 híbridas) que van desde sobrescribir el nuevo
valor en la tabla sin crear ninguna nueva tupla y, por tanto, eliminando la huella y consigo la
historia del significado de ese atributo de dimensión; hasta las soluciones más complejas que
llevan el historial completo del cambio o los cambios sucedidos. Estos casos son implementados
por medio de un mecanismo que permite identificar, en un determinado momento, cuál es el valoractivo (atributo de dimensión en cuestión) que se procede a analizar.
1.4.1.2 Hechos
Las tablas de Hechos contienen las mediciones tangibles del negocio. Estas pueden ser tanto
atómicas como derivadas, correspondiéndose con determinadas intercepciones de los valores de
las dimensiones. Su empleo responde a las actividades básicas que en el negocio deben ser
medidas a partir de las múltiples perspectivas en que estas se manifiestan.
En ocasiones no resulta evidente qué identificar como “medida” y qué identificar como“perspectiva”. En este sentido las ocurrencias más cambiantes son los que se asumen como los
hechos.
1.4.1.3 Esquema Estrella
El esquema estrella (ver Figura 3) se corresponde con una tabla de hecho conectada con varias
tablas de dimensiones. Para consultar una base de datos con este esquema se involucra el uso
de las tablas de dimensión para encontrar todas las combinaciones de llaves extranjeras que son
representativas para acceder a la tabla de hechos.
Figura 3. Esquema multidimencional estrella. [Kimball, 1997]
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En el caso de que estén normalizadas las tablas de dimensiones se estará en presencia de una
variante del esquema estrella: copo de nieve. La denominación se asocia por la representación
que toman las dimensiones cuando se normalizan. En este caso, para cada nivel de la jerarquía,
se tiene una tabla. Cuando coexisten ambos esquemas se denomina esquema mixto. [Kimball,
2002] [Gill & Rao, 1996].
En la bibliografía consultada existen diversos criterios sobre cuándo proceder con uno u otro
esquema. En sentido general, algunos apuntan que no se debe prestar tanta importancia al
hecho de normalizar las tablas de dimensiones porque no es significativa, en términos de espacio
en disco, una variante de la otra más si se considera que, en la actualidad, el almacenamiento en
disco disminuye en costo. Por otra parte, un autor como Date [Date, 1999] es del criterio que
debe hacerse con cuidado la desnormalización y, en consecuencia, aboga por una redundancia
controlada.
En relación con los problemas que pudieran surgir en el diseño del esquema estrella están: [Date,
1999:714] [Rao & Gill, 1996]:
incluir varios tipos de hechos diferentes en la tabla de hechos. Esto trae como
consecuencia que las filas y las columnas de la tabla de hechos no tiene por lo general
una interpretación uniforme
Diseño no uniforme de las tablas de dimensiones debido al uso de la tabla de hechos paramantener datos que se refieren a diferentes niveles de agregación.
El uso excesivo de tablas de dimensión desnormalizadas
Dificultad en agregar dimensiones adicionales a la tabla de hechos
Crecimiento incontrolable y afectación del desempeño y escalabilidad del DW
Existen también otras variantes de esquemas multidimensionales como los esquemas federación
y constelación. El primero es similar al esquema estrella, pero en este, además, existen tablas
agregadas para las consultas más frecuentes. El segundo es similar al copo de nieve con ladiferencia de que se le adicionan, igualmente, tablas agregadas.
En este contexto se entiende por agregación a la consolidación de hechos en una o más
dimensiones que da respuesta a cierta consulta. Pueden almacenarse en tablas de hechos
independientes las referidas tablas agregadas. [García, 2000] [Gutiérrez, 2004]
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1.4.3 Arqui tectura y diseño del DW
El diseño de un DW sigue algunos principios particulares que lo distinguen del diseño tradicional
de las base de datos operacionales. Este proceso de construcción se denomina procesos ETL
de sus siglas en ingles Extraction Transformation and Load. A continuación se comentanbrevemente las generalidades de cada uno de estos procesos.
Proceso de extracción: los datos son capturados de las bases de datos operacionales y fuentes
externas.
Proceso de Limpieza: las principales funciones que incluye este proceso son: el llenado de
valores faltantes, la corrección de errores tipográficos y, el establecimiento de abreviaturas y
formatos estándares. Este proceso guarda relación con la gestión de la calidad de los datos ypuede resultar tan complejo que sea necesario aplicar técnicas de inteligencia artificial para poder
limpiar los datos. Sin embargo, puede resultar más simplificado en la medida en que se
dispongan de fuentes de datos de calidad.
Proceso de Transformación y Consolidación: se corrigen errores en los datos que no fueron
encontrados en el proceso de limpieza; se realizan diferentes operaciones con los datos
limpiados como cambios, combinaciones, cálculos, etc; se procede a la mezcla de los datos
cuando se está en presencia de fuentes de datos heterogéneas y, se define la granularidad dela información.
Proceso de Carga: los datos después de haber pasado por los procesos antes mencionados son
traslados hacia el DW y verificado su consistencia.
Proceso de Actualización: Tiene relación con los problemas asociados al proceso de carga y
control del crecimiento del DW.
Como soporte a todo este proceso resulta muy útil emplear un soporte intermedio de
almacenamiento que no forme parte ni de las fuentes de los datos ni del esquema físico del DW.
Esta base de datos intermedia puede tener el mismo esquema representativo que el DW. (ver
Figura 4)
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Figura 4. Posicionamiento del almacenamiento intermedio en el proceso ELT [Orallo et al, 2004]
Autores como Gill y Rao [Gill & Rao, 1996] introducen y fundamentan una Arquitectura de
Referencia para la construcción de un DW. Primeramente, la definen a un alto nivel por:
Un conjunto de datos extraídos de bases de datos operacionales
Un software que prepara los datos para que los accedan los usuarios
Un conjunto de aplicaciones y herramientas que ejecutan un conjunto de consultas y
análisis complejos.
Posteriormente, detallan con amplitud esta arquitectura de referencia que está formada por un
conjunto de bloques que tienen relación con las funcionalidades específicas del DW y, un
conjunto de capas que representan el entorno necesario para implementar dichos bloques. Los
bloques son: Fuentes de Datos, Construcción del DW, Construcción del DM, Acceso y uso del
DW. Mientras que las capas son: Administración de Datos, Administración de Metadatos,
Transporte, e Infraestructura (ver Figura 5).
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Figura 5. Arquitectura de Referencia de Propuesta por Harjinder S. Gill y Prakash C. R. [Gill &
Rao, 1996:46]
Las diferentes combinaciones que pueden establecerse entre los componentes (bloques y capas)
de esta Arquitectura de Referencia abarcan las diferentes variantes que pueden presentarse para
la creación de un DW o DM.
En esta Arquitectura pueden existir tanto cortes verticales como cortes horizontales. Los primeros
garantizan eliminar decisiones relacionadas con el ámbito: ¿Deben la fuente de datos y el DW
correr en la misma plataforma? ¿Debería haber DM? ¿Debería haber un DW o sería más
adecuado varios DM? Los segundos tienen como objetivo separar el conjunto de tareas que se
pudieran definir en la Planeación del Proyecto de DW. De esta forma, se ayuda a la organización
a reunir el equipo para el proyecto y a identificar el tipo correcto de técnicas necesarias para
acometer con éxito la construcción del DW.
1.4.4 Operadores de acceso al DW
Un componente esencial en la arquitectura DW son sus herramientas de acceso. Este
componente ha sido identificado en todas las arquitecturas de referencia que se han analizado.
Así mismo, existen diversos tipos de herramientas que acceden al DW. La diversidad de esta
radica, básicamente, en la complejidad e importancia de la información manejada, de ahí que,
existan herramientas para la elaboración de informes, potentes herramientas de análisis y
herramientas de minería de datos. Sin embargo, hay herramientas que interrelacionan los tipos
enunciados complementándose unos con otros.
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De otra parte, existen un conjunto de operadores de acceso al DW que deben ser empleados con
independencia del tipo de herramienta de acceso que forme parte de la arquitectura de un DW.
Estos operadores de acceso son también llamados operadores OLAP (On-Line Analytical
Processing). Se debe resaltar, en este punto, que en la bibliografía consultada, se usa
indistintamente el término OLAP ya sea para referirse a las aplicaciones del tipo antesenunciadas, como a los operadores OLAP o hasta para enunciar la tecnología DW propiamente.
Luego, es de interés en este acápite el acercamiento a los operadores OLAP por la importancia
que revisten en la formalización de los indicadores para el CGRH.
Para varios autores [Date, 1999] [Gil & Rao, 1996] [Kimball, 2002] [Orallo et al, 2004] los
operadores OLAP más importantes son:
Roll: Con este operador se puede “subir” en las jerarquías de una dimensión, de manera, que
se agreguen las medidas de los hechos de un nivel de agregación más detallado a otro nivel
menos detallado.
Por ejemplo, si un hecho ventas tuviese como medida la cantidad de productos vendidos por
localidades y en el caso de la dimensión localidad existiese una jerarquía formada por país –
provincia – municipio; entonces, la “operación de navegación” que convierte los subtotales
vendidos en cada municipio en totales agregados por provincias es Roll.
En este mismo ejemplo si la ocurrencia de las ventas se recogiera diariamente, en el caso de la
dimensión tiempo podría también definirse otra jerarquía formada por día – mes – año. En el caso
de la agregación anterior, donde los totales vendidos en cada municipio se agregaban en cada
provincia podrían, atendiendo a esta nueva consideración, agregarse de ventas diarias a ventas
mensuales.
Drill: Realiza la operación contraria al operador Roll. Mientras la operación Roll ofrece una
perspectiva más general del hecho empresarial, la operación Drill es, generalmente, motivada poralgún evento singular que hace focalizar la atención del directivo y, en consecuencia, indaga
“desagrega” a la largo de una dimensión.
Las operaciones Drill y Roll, generalmente, vienen acompañadas de los apellidos Drill down y Roll
up o de across para ambos operadores. Sin existir un consenso en cuanto a qué terminología
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emplear [Orallo et al, 2004], se distingue el uso de la primera construcción cuando se agrega o
se desagrega dentro de una misma dimensión. En el caso de la segunda construcción se
emplean cuando se hacen aparecer o desaparecer dimensiones en las actividades de agregación
o desagregación.
Slice & Dice: Este operador consulta el DW no desde el enfoque de agregación/desagregación
sino desde la selección. En la figura 6 se muestra cómo podría darse tal selección.
Figura 6. Ejemplo de operador Slice & Dice de acceso al DW [Orallo et al, 2004:55]
Pivot: Es el conocido operador que intercambia la disposición de filas por columnas.
1.5 Sistemas de Información (SI) y el CGRH
Los acápites entorno al GERH, el CMI y el DW son una evidencia de cuán complejo resulta el
manejo de los indicadores para el CGRH. Sin embargo, el componente de una organización que
por definición asume estas complejas interdependencias es el SI.
Un autor como Gil Pechuán [Pechuán, 1994:21] define el SI como “el conjunto integrado de
procesos principalmente formales, desarrollados en un entorno usuario-ordenador que operando
sobre un conjunto de datos estructurados de una organización, recopilan, procesan, y distribuyen
selectivamente la información necesaria para la operatividad habitual de la organización y las
actividades propias de la dirección de la misma”.
En el concepto se hace necesario resaltar que:
El carácter integrado hace referencia a que las diferentes aplicaciones informáticas que
puedan existir en la organización se vinculen claramente con los procesos de negocio de
esta.
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El desarrollo de un entorno usuario-ordenador implica el uso de las posibilidades de
procesamiento que ofrece un computador; aunque conceptualmente no sea
imprescindible su presencia para que el SI exista.
Operando sobre un conjunto de datos estructurados. hace referencia a la necesidad de
identificar como conceptos diferentes datos - información - inteligencia.
1.5.1 Posicionamiento de los SI en el proceso de dirección
Los SI en una organización se ubican en dependencia del nivel y la función que desempeñan en
el proceso de dirección (ver Figura 7).
Figura 7. Función de los SI en el proceso de dirección de la organización
En este sentido, los software de gestión operativo son sistemas operacionales que soportan las
operaciones diarias del negocio. Se conocen, también, como procesamiento operacional.
Responde a los requerimientos del comportamiento diario de una organización. Se refiere a un
tipo de cómputo con énfasis en el procesamiento de las transacciones, tal y como se reciben por
las aplicaciones. Las operaciones que realizan este tipo de sistema se les conocen como
operaciones OLTP (On-Line Transaction Processing) y tienen como objetivo apoyar las funciones
diarias de la organización. [Hernández, 2000] [Cerezal, 2005a]
En el caso de los Sistemas de Ayuda a la Toma de Decisiones (Decision Support Systems:DSS)
están enmarcados en un marco teórico multidisciplinar. Según comenta Gil Pechuán este lo
integran la Informática, las Ciencias empresariales, el Análisis de las decisiones, la Investigación
operativa y la Ergonomía.
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Paul N. Finlay (citado por Gil Pechuán [Gil Pechuán, 1994:49]) apunta que, los DSS se pueden
clasificar en dos grandes grupos: los que aportan información y los que aportan inteligencia. Los
del primer grupo se caracterizan por la búsqueda de la eficacia (orientados a la consecución del
fin) mientras que los del segundo grupo buscan la eficiencia (orientado al procedimiento para
conseguir el fin).
En el caso de los SI para la alta dirección (Executive Information Systems:EIS) están orientados
hacia un plano de dirección más estratégico de manera que integren información tanto de la
propia organización como de su exterior. Los DSS y los EIS (segundos en el tiempo en aparecer)
fueron confundidos en sus inicios. Según estudios publicados por la Harvard Business Review
[Gil Pechuán, 1994:68] la diferenciación radica en que los DSS son más apropiados para mandos
intermedios que dirigen áreas particulares de la organización. Por su parte, Imon [Imon, 2002]
atribuye que los DSS y los EIS en la actualidad hacen uso de la tecnología DW.
Los EIS se clasifican atendiendo a dos perspectivas: [Gil Pechuán, 1994].
1. Atendiendo a la función que desempeñe el directivo: comunicación, acceso a informes de
Situación, preguntas Ad hoc y Análisis
2. Atendiendo a la finalidad del directivo: apoyo a las funciones de oficina, apoyo a los
procesos de Planificación y Control, Clarificar el Modelo Mental
Quien tiene una alta responsabilidad para poder articular realmente los diferentes SI existente en
una organización es el directivo del DSI. Michael Porter, citado por Saroka [Saroka, 2002],
sostiene que “[…] el administrador de recursos informáticos es una nueva especie. Ya no se trata
de un especialista en sistemas que controla la tecnología informática de un modo muy
especializado y separado del resto de la organización. Ahora es un gerente que cruza toda la
organización. Por ello, el administrador de recursos informáticos es, cada vez más, un hombre de
negocios y no un técnico. Debe tener una visión holística […]”.
1.5.1.1 SI para el CGRH
La informatización del CGRH en una organización es un proceso complejo que necesita de la
existencia de estrategias de SI orientadas hacia la utilización de la tecnología DW y de la
concientización, en los directivos, de la necesidad de incorporar el CMI.
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Tal complejidad es argumentada por Hernández Torres [Hernández, 2001] cuando plantea que
“resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la noción de medir y, sin
embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a los Sistemas de CG (SCG) son
los SI, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos SCG son buenos para asignar
tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeño localcontribuye o no al desempeño de la organización.”
1.5.1.1.1 Informatización del CMI
Los SI que informatizan el CMI son herramientas automatizadas del tipo EIS, en tanto que,
cumplen la función de integrar información para el control estratégico de la organización. Existen
una amplia gama de herramientas de este tipo y, básicamente, pueden ser subdivididas en dos
grandes grupos: las certificadas por organización Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) 4 y
los que no lo están.
Los SI con la certificación BSCOL (Ver anexo 4) son propiedad de proveedores de soluciones
para la gestión empresarial y de aplicaciones integradas vinculadas con la inteligencia de
negocios (Soluciones Business Intelligent BI) que no constituyen una solución generalizable a
organizaciones con bajos recursos. Un ejemplo de diseño básico de CMI que documenta el
estándar de la BSCOL se muestra en la figura 8.
4 Es una organización norteamericana de educación, capacitación, consultoría, investigación y desarrollo que facilita la conciencia,
el uso, el mejoramiento y la integridad a nivel mundial del concepto de CMI. Es fundada y dirigida por Norton y Kaplan y emite
en certificado de calidad que garantiza que las herramientas de software que poseen el certificado bscol cumplen con los
requisitos básicos para la implementar el CMI. [bscol, 2006]
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Figura 8. Diseño básico de CMI que establece la BSCOL [bscol, 2006]
Según BSCOL [bscol, 2006] se identifican como elementos invariantes a gestionar en el diseño
básico de un SI que soporte un CMI:
Perspectivas
Relaciones causa-efecto
Objetivos
Indicadores Metas
Iniciativas estratégicas
Sin embargo, cuando una organización adquiere este tipo de SI no se garantiza que aplique
correctamente las concepciones del CMI pues pueden incurrir en el error de utilizarla
exclusivamente como una herramienta para el control a priori de indicadores5 desconectados de
la estrategia.
5 Un estudio realizado por Bscol sobre la adopción del CMI arrojó que el 50% de las empresas no usan el CMI y, delotro 50%, apenas la mitad lo usaba correctamente.
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1.6 Conclusiones parciales
La revisión bibliográfica realizada entorno a la GERH y al CG apuntan a que existen dos
tendencias para el CGRH: un enfoque funcional centrado en las actividades claves de
GRH del departamento de personal; y uno estratégico orientado a medir como la GRH sealinean con la estrategia organizacional.
El CGRH funcional relaciona la Auditoria de Funcionamiento de la GRH y el CG
tradicional; mientras el CGRH estratégico relaciona la Auditoría Estratégica de la GRH y el
CG moderno.
Las concepciones entorno a los indicadores para el CG señalan que estos no pueden
concebirse a priori, sino como el modo de medir los objetivos como categoría rectora delCG.
El CMI concibe Indicadores estratégicos e indicadores de diagnostico. Los primeros solo
se conciben relacionados por medio de una cadena de relaciones causa-efecto que es
entendida como la estrategia según el CMI. Los segundos son monitorizados y emiten
señales al ocurrir desviaciones según el plan.
Los SI como soporte al CG son sistemas complejos que necesitan de la existencia deSistemas DW como solución para poder integrar la información para los indicadores de
CG
Los proyectos de SI como soporte al CG necesitan de la existencia en la organización de
especialistas y directivos de los DSI conocedores del posicionamiento de los SI para que
sean viables el desarrollo de este tipo de Proyectos en la misma.
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CAPÍTULO 2. MODELO DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS (MODELO ICGRH)
2.1 IntroducciónEn el presente capítulo se explica la concepción y fundamento del Modelo ICGRH. En
consecuencia, se define el sistema de Procesos que lo integra, utilizando como referente
metodológico el proceso integrado de construcción del CMI; se elaboran tres instrumentos
de diagnóstico (cuestionarios) para ser utilizados como entradas del primer proceso del
Modelo; se define el concepto de indicador para el CGRH y se propone una plantilla para el
mismo.
2.2 Concepción del Modelo propuesto
A partir del análisis del marco teórico y referencial expuesto en el capítulo anterior, se
asume que un indicador para el CGRH es un ICMI para analizar cuán bien se están
dirigiendo la GRH, tanto en su concepción actual (GERH) como en la concepción que
presupone la AP, en tanto que toma como objetos de control a las actividades claves,
políticas y subsistemas o cualquier otra forma en que se estructure entorno a la GRH.
En el caso de la estrategia organizacional, en el modelo ICGRH se asume como la
secuencia de relaciones causa-efecto de indicadores del tipo ICMI, en los que se incluyenindicadores para el CGRH, formalizados en un mapa de indicadores estratégicos (MIE). La
evidencia de que se está implementando la estrategia en la organización se comprueba en
la medida en que se validen para cada par de relaciones causa-efecto; entendidos cada uno
de estos pares como hipótesis estratégicas. En este sentido, la GRH se integrará con la
estrategia organizacional (siendo así GERH) en tanto las hipótesis estratégicas (HE) en las
que participen los indicadores para el CGRH se estén cumpliendo.
A partir de las consideraciones enunciadas se propondrá el Modelo ICGRH que servirá dereferencia en una organización para la introducción gradual y progresiva del CGRH, tanto
en el ámbito tradicional de GRH como en la nueva concepción de GRH.
Los componentes del Modelo lo conforman un conjunto de procesos que se definen y se
fundamentan a lo largo del Capítulo haciendo uso de determinados artefactos especificados
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con el lenguaje de modelado estandarizado Unified Modeling Language (UML). Los
artefactos empleados serán: Diagrama de Actividad y Proceso de Negocio. Estos artefactos
son una parte del Modelo del Negocio el cual es, a su vez, un artefacto que se obtiene en
la disciplina Modelación del Negocio (antes flujo de trabajo) de la metodología para el
desarrollo de software Rational Unified Process (RUP).
En el caso de los Diagramas de actividad permiten especificar el conjunto de actividades
que formará cada proceso, ofreciendo la posibilidad de modelar decisiones, desencadenar
actividades paralelas e intercambiar entidades de negocio (en entornos de entradas o de
salidas de dichas actividades).
El artefacto Proceso de Negocio no aparece directamente en RUP como artefacto sino que,
en su lugar, existe una extensión: Caso de Uso del Negocio. En tal sentido, el Modelo aproponer tiene relación con el referido Modelo del Negocio, pues este último persigue
“describir los procesos - existentes u observados – con el objetivo de comprenderlos. […]”
[Jacobson et al, 2000:109]. Estos procesos “existentes u observados” son los procesos que
acontecen entorno al CGRH.
Las consideraciones anteriores sobre el término proceso de negocio en el marco de este
trabajo son extendidas por la definición de procesos expuesta por Nogueira Rivera
[Nogueira, 2004]. Para esta autora, se trata de “[…] la secuencia ordenada y lógica deactividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o
departamento, con capacidad de transformar unas entradas en salidas para un destinatario
(dentro o fuera de la organización que la ha solicitado y que son los clientes de cada
proceso) con un valor agregado. Cuando se esté en presencia de una parte de un proceso
bien definida, su identificación puede resultar útil para la comprensión del proceso. En este
caso se está en presencia de un subproceso.
Cada proceso en el Modelo ICGRH será especificado por: Nombre del proceso
Participantes
Propósito
Entradas
Actividades
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Salidas
2.3 Procesos definidos en el Modelo
El Modelo ICGRH lo integran cinco procesos: Realizar diagnóstico organizacional, Definir
Arquitectura de CGRH, Determinar indicadores para el CGRH, Diseñar indicadores para el
CGRH y Ejecutar Plan de Control. En la figura 9 se muestran la interrelación de los 5
procesos.
Figura 9. Sistema de Procesos del Modelo ICGRH
2.3.1 Proceso Realizar Diagnostico Organizacional
Como punto de partida en el Modelo se hará un diagnóstico que abarcará diversas aristas
entorno al CGRH. Por una parte, se precisa conocer la integración que tiene el personal
(tanto trabajador como directivo) de la organización con la estrategia organizacional. Por
otra parte, es necesario caracterizar al DSI en la organización pues identificando sus
particularidades se podrán trazar políticas especificas para el diseño de indicadores para el
CGRH. Finalmente, el diagnóstico se ocupará de identificar algunos rasgos que
caractericen el conocimiento que tiene el directivo de RH sobre el CGRH. Las tres aristasque integran el proceso serán abordadas de forma cualitativa.
A continuación se especifica el proceso Realizar Diagnóstico Organizacional:
Nombre del proceso: Realizar Diagnóstico Organizacional
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Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Directivo de SI, Trabajador y Coordinador
del Diagnóstico. Este último participante es un rol que desempeña un directivo de la
organización
Propósito: Realizar un diagnóstico en la organización para conocer la integración
estratégica de sus RH, caracterizar los DSI en cuanto a la gestión que hacen de los SI en
su posicionamiento en el proceso de dirección y, conocer sobre el dominio que los
Directivos de RH tienen sobre CGRH.
Entradas: Tres Herramientas de Diagnóstico propuestas por este autor (ver anexos 5, 6 y
7):
1. Cuestionario de Integración estratégica de los RH (Cuestionario IERH)2. Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH (Cuestionario CGRH)
3. Cuestionario sobre la alineación del DSI (Cuestionario DSI)
Ac ti vidades: En el siguiente Diagrama de Actividad se muestran cuáles son las actividades
del proceso.
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inicio del proceso
Negociar Cronograma de
Diagnóstico
Planifi car Diagnóstico
Cronograma
Diagnóstico
[Aprobado]
Determinar Participantes del
Diagnóstico
Procesar Resultados
Emitir Conluisones
Integrales del Diagnóstico
Fin del proceso
Informe conclusivo del
Diagnóstico
Diagnosticar sobre el
Control de GRH
Cuestionario
CGRH
Cuestionario
DSI
Caracterizar los SI
en el DSI
Cuestionario
IERH
Diagnosticar integración
estratégica de l os RH
Trabajador Directivo d e DSIDirectivo de RHCoordinador de Diagnóstico
Salida: Informe conclusivo del Diagnóstico de la GRH
2.3.1.1 Cuestionario para Integración estratégica de los RH
De las consultas realizadas acerca de las Herramientas de Diagnóstico, vinculadas con la
integración que tiene el personal de la organización con la estrategia organizacional, se
utilizó la propuesta de Cuesta Santos [Cuesta, 2005]. Este autor, propone usar los
diagramas Ishikawa previamente a la aplicación del diagnóstico como parte del Modelo
GRH DPC (Ver 1.2.1). Posteriormente, se basa en la observación, la entrevista y la
encuesta para proceder con el Diagnostico. Las encuestas que propone son acerca de:
Conocer la naturaleza de las personas: se focaliza en varias cuestiones, como: su
motivación, clima organizacional, administración por objetivos y cultura
organizacional
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Encuesta de Likerts: es utilizada para conocer las características organizativas de la
organización. Se basa en conocer los niveles de confianza jefe-subordinados, el
trabajo en equipo, la forma de fijar los objetivos, las decisiones que se toman y los
datos para el Control, principalmente.
Estos instrumentos ofrecen las causas de las dificultades identificadas en la caracterización
de la organización realizada con los diagramas Ishikawa. Una vez estudiados fueron
tomados como partida para la realización del cuestionario Integración estratégica de los RH
(ver anexo 5).
El cuestionario Integración Estratégica de los RH se centra en las diferentes percepciones
que coexisten en una organización sobre determinados aspectos cruciales como la misión,
visión y la estrategia. Muchos de estos términos, se encuentran instaurados en laconciencia de los trabajadores e inclusive están colocados en placas en lugares visibles.
Sin embargo, en ocasiones los trabajadores, absortos en la vorágine de trabajo, transitan
sin saber claramente para qué tributa su trabajo y cuáles son los resortes que, en primera
instancia, deben impulsar a su organización. Es, en este sentido, que en la organización
deben existir mecanismos para la comunicación orgánica de estas cuestiones.
2.3.1.2 Cuestionario sobre el conocimiento del CGRH
Este instrumento de diagnóstico (ver anexo 6) indaga en el conocimiento que tiene el
directivo de RH acerca del CGRH. El cuestionario está orientado a los siguientes aspectos:
1. Acercamiento a los términos AP y GERH: en este punto es pertinente saber si el directivo
de RH domina que los términos son concepciones diferentes de gestionar los RH. El
cuestionario propuesto incluye las siguientes posibilidades:
Un mismo significado abordado con nombres diferentes
La GERH es la forma actual de nombrar AP
La AP es la forma tradicional de gestionar el departamento de personal con un
enfoque funcional
La AP incluye las actividades, que de forma operativa, se planifican y realizan en el
departamento de personal
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La GERH es la forma integradora de gestionar y alinear las actividades claves de la
GRH con la estrategia organizacional.
La GERH sólo es del conocimiento de los máximos directivos de la organización
2. Tiempo dedicado a las actividades de GRH: Resulta provechoso conocer cómo sedistribuye el tiempo dedicado a las actividades de GRH, como: reclutamiento y selección,
contratación, retribución y pagos, evaluación del desempeño, entre otras.
3. Acerca de la definición de Indicadores de GRH: En este aspecto el cuestionario tiene un
propósito abarcador pues indaga desde la propia existencia de indicadores de GRH en la
organización hasta si existen políticas para la definición de indicadores estratégicos de
GRH. Por otra parte, reviste interés saber si el directivo de RH conoce el CMI.
2.3.1.3 Cuestionario sobre alineación del Departamento de Sistemas de Información
La Herramienta de Diagnóstico 3 (ver anexo 7) se elaboró para caracterizar al DSI de la
organización, en caso de existir. De esta forma se indaga en el grado de alineación que
tienen las políticas de informatización de la organización con la GRH. Para su confección se
intercambiaron experiencias con profesores del CEIS involucrados en el Proyecto de
Diagnóstico de la Industria Cubana de Software.
El cuestionario realizado indaga en los siguientes aspectos:
Existencia del DSI: Se busca conocer si existe el referido departamento y el tipo de
vinculación que tiene con la organización.
Ubicación física del DSI y su cercanía o no a la Dirección General de la organización
Grado de subordinación del DSI a la Dirección General de la organización:
Disponibilidad de recursos del DSI
Tipos de actividades a las que se dedica el DSI
Causas que motivan a la organización a adquirir SI de fuentes externas
Motivaciones de la organización para desarrollar SI
Función que desempeñan los SI existentes en la organización
Existencia de un DW en la organización y los involucrados en su construcción
Uso de los SI en la organización
Calificación general del personal del DSI
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2.3.2 Proceso Definir Arquitectura de CGRH
El segundo proceso del Modelo ICGRH es Definir Arquitectura de CGRH. En el análisis de
la bibliografía consultada [Cuesta, 1999]; [Cuesta, 2005]; [Hernández, 2001]; [Norton &
Kaplan, 2000]; [Díaz Llorca, 2005] se identifica como elementos comunes a todos losmodelos de GRH las actividades claves de GRH. En correspondencia con estos autores se
acepta que las actividades claves de GRH deben alinearse con la estrategia de la
organización, de manera tal que no se produzca un divorcio entre las políticas directivas
generales y las políticas de GRH. De esta forma se puede evitar que las segundas
constituyan un fin sí mismas. El referido proceso queda definido como sigue:
Nombre del proceso: Definir arquitectura de CGRH
Participantes: Directivo general, directivo de RH e Implantador del Modelo. Este último
participante es un rol que desempeña un directivo de la organización
Propósito: A partir del análisis de los resultados del proceso de Diagnóstico anterior se
debe identificar qué arquitectura de control se adecua más a la organización en cuestión.
En este punto debe decidirse si establecer una arquitectura de control funcional o si
procede establecer una arquitectura estratégica de Control.
Entradas: Informe conclusivo del Diagnóstico de la GRH
Ac ti vidades: En el siguiente Diagrama de Actividad se detalla el proceso referido.
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Inicio de proceso
Determinar el tipo de
Control a aplicar
Resumen de Diagnóstico
Acotar lista de chequeo de
control
Fin del Proceso
Guía control f uncional
Identif icar actividades clav es de
GRH existentes
Determinar activ idades de
GRH a controlar
Activ idades de GRH
Identif icar los objetivos
estratégicos de la organización
Objetiv os
estratégicos
Funcional
Estratégico
Directivo generalDirectiv o de RHImplant ador del Modelo
Salida: Arquitectura de Control, actividades de GRH, Guía de Control Funcional acotada o
objetivos estratégicos
La arquitectura funcional se centra en controlar las actividades de GRH bajo el tradicional
enfoque funcional, a la manera de la AP. Aunque la bibliografía consultada reconoce que
esta forma no conduce a una GRH alineada con la estrategia, la realidad cubana apunta a
que, en no pocas organizaciones, todavía esta forma prevalece [Hernández, 2005] [Cuesta,
2005]. En este sentido, se utilizará la lista de Comprobación de Dolan, (ver anexo 8)
comentada por Cuesta Santos [Cuesta, 2005:94], como Guía de Control Funcional acotada
a las actividades claves de GRH que serán controladas.
Por su parte, la arquitectura estratégica de control se centra en identificar los objetivos
estratégicos de la organización.
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2.3.3 Proceso Determinar indicadores para el CGRH
El tercer proceso del Modelo ICGRH es Determinar indicadores para el CGRH. Este
proceso presupone que la identificación y definición de indicadores para el CGRH no puede
realizarse a priori. Por tanto, se hace necesario formalizar en este proceso un procedimientopara poder identificar indicadores para el CGRH.
Nombre del proceso: Determinar indicadores para el CGRH
Participantes: Directivo General, Directivo de RH, Implantador del Modelo. Este último es
un rol que desempeña un directivo de la organización.
Propósito: A partir de las salidas, en el caso de una Arquitectura de Control Funcional, sedeterminarán los indicadores de GRH existentes en la organización. Este proceso consta de
dos subprocesos los cuales son ejecutados en dependencia de la Arquitectura de control
definida: Determinar indicadores en una arquitectura de control funcional y Determinar
indicadores en una arquitectura de control estratégica
2.3.3.1 Subproceso Determinar indicadores en una arqui tectura de contro l func ional
Nombre del subproceso: Determinar indicadores en una arquitectura de Control funcional
Participantes: Directivo de RH, Implantador del Modelo.
Propósito: A partir de la Guía de Control Funcional y las actividades claves de GRH a
controlar en el departamento se articulan un conjunto de actividades de manera que cada
actividad clave de GRH tenga asociado un objetivo y, en consecuencia, un conjunto de
indicadores de GRH para poder medir el cumplimiento de estos.
Entradas: Guía de Control Funcional, actividades de GRH (conjunto de actividades claves
de GRH a controlar), objetivo existente (conjunto de objetivos para cada actividad clave de
GRH a controlar en caso de no tenerlos definidos)
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Inicio del Proceso
Analizar la existenc ia de los objetiv os
para una activ idad clav e
Activ idad de GRH a
controlar
Elaborar objetiv os para
la activ idad clave
no tiene objetiv os
Nuev o Objetivo
Aprupar indicadores de
GRH
Fin del proceso
Para cada uno de los objetivos
de una activ idad clave de GRH
Repositorio de indicadores
de GRH
Analizar si el Indicador ex istente mide el
objetiv o de la activadad de GRH
tiene objetivos
Incorporar indicadores
para su de diseño
hay indicadores
Indicadores de GRHa diseñar
Determinar indicadores para un objetiv o
de una activ idad clav e de GRH
no hay indicadores
Objetivo
existente
Guía de Control
Funcional
Para cada activ idad de GRH a
controlar
Indicador de GRH
existente
Relaizar el análisis para cada
indicador existente en el departam
Directivo de RHImplantador del Modelo
Salida: Repositorio de indicadores de GRH
Como se aprecia en el diagrama de actividad existen tres variantes posibles para cada una
de las actividades claves de GRH:
1. Existen definidos para una actividad sus objetivos y, para cada uno de ellos, los
indicadores que medirán su cumplimiento en el departamento de personal. En esta
oportunidad el indicador se incorpora al plan de diseño y, finalmente, al igual que
todos los demás indicadores determinados se añade al repositorio de indicadores de
GRH para ser diseñado en el próximo proceso.
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2. Puede que para una actividad exista el objetivo pero no se han determinado los
indicadores para medirla. En este punto, al haberse identificado como necesario su
control se requiere que el directivo de RH encamine sus esfuerzos para
determinarlos, y así, en el próximo proceso se valore sus perspectivas de diseño.
3. El caso más crítico es cuando una actividad clave está totalmente desconectada delos intereses del departamento. En este sentido, se debe elaborar tanto sus
objetivos concretos como determinar sus indicadores.
2.3.3.2 Subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de control estratégica
Nombre del subproceso: Determinar indicadores en una arquitectura de control
estratégico
Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Implantador del Modelo.
Propósito: A partir de los objetivos estratégicos definidos en el proceso anterior y,
considerando los indicadores del MIE, se determinan los indicadores estratégicos de GRH.
Entradas: Objetivos estratégicos, Mapa de Indicadores Estratégicos (MIE)
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Diagrama de Actividad del subproceso Determinar indicadores en una arquitectura de
control estratégica:
no hay m apa
Inicio del Proceso
Solicitar estrategia def inida
Analizar coherencia entre
Objetiv os-Mapa
Objetiv os
estrátegicos
Fin del proceso
Agrupar indicadores
estratégicos de GRH
Repositorio de Indicadores
estratégicos de GRH
Analizar la existencia de Mapa de
indicadores estratégicos
Mapa de Indicadores
estratégicos
[anterior]
Formular Mapa de indicadores
estratégicos
Mapa de Indicadores
estratégicos
[actual]
Replantear objetiv os
estratégicos
hay mapa
Indicadores estratégicos
de GRH
Identif icar indicadores
estratégicos de GRH
hay coherencia
no hay coherencia
Directiv o de RHDirectivo GeneralImplant ador del Modelo
Salida: Repositorio de indicadores estratégicos de GRH
A partir de los objetivos estratégicos definidos en el proceso anterior se analiza la existencia
de un MIE. En tal sentido si existe coherencia entre los objetivos estratégicos y losindicadores del MIE, se fórmula nuevamente el MIE teniendo en cuenta los cambios del
entorno. Una vez que esté definido, se extraen de él los indicadores estratégicos de GRH y
se formalizan en un Plan de diseño de indicadores estratégicos.
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En el caso de que no exista coherencia entre los objetivos estratégicos y los indicadores del
MIE, o no haya como punto de partida MIE, se replantean los objetivos estratégicos otra vez
y, consecuentemente, se formula el MIE.
2.3.4 Diseñar indicadores para el CGRHEn el diseño de los indicadores para el CGRH, integrar todos los componentes variables en
su expresión de cálculo con las fuentes de información asociada a cada uno de ellos, es un
proceso complejo. En este sentido, el problema puede radicar tanto en la expresión de
cálculo en sí misma como en la obtención de las fuentes de información para cada
componente variable de su expresión de cálculo.
Nombre del proceso: Diseñar indicadores para el CGRH
Participantes: Directivo de DSI y Especialista de DSI
Propósito: A partir de los indicadores determinados a controlar en el proceso anterior se
realizará un análisis de sus tipos de fuentes de información y de los componentes de cada
una de sus expresiones de cálculo. Como resultado del proceso se formalizará una plantilla
para cada indicador, y se propondrán principios generales para asumir las dificultades
surgidas en relación con el proceso de automatizar su expresión de cálculo.
Entradas: Repositorio de indicadores de GRH, Repositorio de Indicadores estratégicos de
GRH y sistemas funcionales de la organización.
Ac ti vidades: En el siguiente diagrama de actividad se muestran las actividades definidas
en el proceso.
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Proponer Proyecto de Sistema
OLTP como Soporte a ICGR
Proyecto de Sistema OLTP
[propuesto]
Inicio del proceso
Ejecutar diseño deICGRH
Proponer Proyecto de Sistema
DW como Soporte a ICGR
Proyecto de Sistema DW
[propuesto]
Documentar Plantilla de
ICGRH
Fin del Proceso Plantilla
ICGRH
Proyecto de sistema OLAP
[propuesto]
Analizar f uente deinformación del ICGRH
Automatizar anclaje Indicador
CGRH - Sistema DW
soporte con DW Analizar los componentes de la
expresión de cálculo del ICGRH
no hay soporte DW
Repositorio de Indicadores
de GRHRepositorio de Indicadores
estratégicos de GRH
Agrupar ICGRH sin
soporte automatizado
no automatizado
Repositorio de ICGRH
soporte OLTP
Repositorio de ICGRH sin soporte
automatizado
Clasificar ICGRH por SFO a partir de
su expresión de cálculo
Agrupar ICGRH con
soporte OLTP
soporte OLTP
Proyecto de Sistema OLTP
de soporte a ICGRH
Sistemas Funcionales de la
organización (SFO)
Para cada indicador para el Control de
Gestión de los Recursos Humanos
(ICGRH)
especialista del DSIDirectiv o d e DSI
Salida: Proyecto de Sistema OLTP, Proyecto de Sistema DW, Proyecto de Sistema OLAP
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Este proceso parte de la base de que debe ser analizada la fuente de información de cada
indicador. En este sentido, se puede reconocer que existen tres estados posibles:
1. No hay soporte automatizado. Los componentes que integran la expresión de
cálculo de un indicador no cuentan con ningún tipo de soporte automatizado. Eneste sentido, una vez que se tenga la relación de todos los indicadores para el
CGRH que cumplan con esta condición, deben de agruparse atendiendo a los
Sistemas funcionales que existen en la organización: marketing, fabricación,
logística, personal, contabilidad y finanzas, dirección general. Bajo estas
consideraciones se podrá emprender el Proyecto de Sistema OLTP.
2. Hay soporte automatizado del tipo OLTP. Este estado refiere que los
componentes (o parte de ellos) de la expresión de cálculo de un indicador es unainformación que gestiona un SI del tipo OLTP. En tal sentido, se recomienda
acometer un proyecto DW siempre y cuando las características específicas de la
organización lo permitan. Los resultados del Diagnóstico que caracterizan al DSI,
sirven como punto de partida para acometer este tipo de proyecto: Proyectos de
Sistema DW
3. Hay soporte de automatizado del tipo DW: Esta es la solución más eficiente para
poder integrar las fuentes de información contenidas en la expresión de cálculo deun indicador para el CGRH. Asumir que existe este tipo de sistema presupone que
esta necesidad fue previamente identificada por el equipo directivo del DSI y, en
correspondencia, se trazó un proyecto específico para su construcción. Este tipo SI
esta sujeto a las restricciones del contexto de la organización. (Proyecto de Sistema
OLAP).
Todas estas cuestiones serán catalizadas en la medida en que exista una cultura en la
organización que propicie la asimilación integral de las tecnologías de la información. Eneste sentido, la tecnología informática que se incorpore a la organización deberá estar
sujeta a una verdadera asimilación por parte de todos los involucrados de manera que no
se haga partícipe exclusivamente a los especialistas del SI y directivos del DSI.
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Tomando en consideración todas las características y complejidades en la concepción de
los indicadores para el CGRH estas quedan formalizadas en la plantilla de Indicador para el
CGRH que se muestra a continuación:
Plantilla de Indicador para el CGRH
Información general
Nombre de Indicador:
Responsable
Meta:
Período temporal de
validez:
Frecuencia de medición:
Estado:
Sección de Expresión de cálculo:Fórmula:
Origen de las fuentes de Información de los componentes de la expresión de cálculo
Componente Localización en la organización Disponibilidad Proyecto de automatización
--
--
--
--
Sección de Arquitectura de Control Funcional (Solo para indicadores de GRH)
Actividad clave de GRH:
Objetivo:
Sección de Arquitectura de Control Estratégica (Solo para indicadores estratégicos de GRH)
Vinculación con indicadores del Mapa de Indicadores Estratégicos
Nombre del Indicador Objetivo estratégico Tipo de vinculación(Causa ó Efecto)
Sistema funcional de laorganización a la que pertenece
--
--
--
--
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2.3.5 Ejecutar Plan de Control
El proceso Ejecutar Plan de Control articula todos los procesos formalizados en el Modelo
ICGRH. En la Tabla 3 se muestra el flujo de entrada/salida que se ha realizado.
Tabla 3. Flujo de Entrada / Salida del Sistema de Procesos del Modelo ICGRH
# Proceso Entrada Salida
1 Realizar diagnóstico
organizacional
Tres cuestionarios como herramienta
de diagnóstico:
1. Cuestionario IERH
2. Cuestionario CGRH
3. Cuestionario del DSI
1. Informe conclusivo de
Diagnóstico
2 Definir Arquitectura
de CGRH
1. Informe conclusivo de Diagnóstico 1.Arquitectura de Control
2. Guía de control funcional
3. Actividades claves de
GRH
4. Objetivos estratégicos
3.1 Determinar
indicadores en una
arquitectura decontrol funcional
1. Guía de control funcional
2. Actividades claves de GRH
3. Objetivos existentes
1.Repositorio de indicadores
de GRH
3.2 Determinar
indicadores en una
arquitectura de
control estratégico
1.Objetivos estratégico
2.Mapa de Indicadores estratégicos
anterior
1.Repositorio de indicadores
estratégicos de GRH
4 Diseñar indicadores
para el CGRH
1.Repositorio de indicadores de GRH
2.Repositorio de indicadores
estratégicos de GRH3. Sistemas funcionales de la
organización
Proyecto de Sistema OLTP,
DW y OLAP
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Nombre del proceso: Ejecutar Plan de Control
Participantes: Directivo general, Directivo de RH, Responsable de Indicador para el CGRH
Propósito: Establecer el flujo de actividades básicas para desencadenar el proceso de
CGRH atendiendo a la información documentada para cada indicador para el CGRH.
Entradas: Plantillas de indicadores para el CGRH llena, arquitectura de Control, MIE
Ac ti vidades: En el siguiente Diagrama de Actividad se muestran cuáles son las actividades
formalizadas en este proceso.
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Inicio del Proceso
Def inir Modelo de Control
Arquitectura de
Control
Indentif icar objetos de Control
Establecer los objetiv os de
cada objeto de Control
Validar las hipótesis
estratégicas de GRH
Mapa de indicadores estratégicos
de la organización
Gestionar cambios
en el entorno
no validadas
Planificar los v alores
deseados para cada Indicador
Plantilla de Indicador para el
CGRH
[Llena]
Monitorear
indicadores de C GRH
Proceso de Diagnóstico
organizacional
v alidadas
Fin del Proceso
rumbo
esperado
Para un proceso de
CGRH
Tomar acc iones
correctiv as
hay desv iación del plan
Modelo
Estratégico
Modelo
Funcional
ResponsableDirectivo de RHDirectivo general
Salida: Informe Conclusivo del Diagnóstico
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Este proceso articula el plan de control de todos los indicadores formalizados en la plantilla
de Indicador para el CGRH. Tanto la arquitectura de control funcional como la arquitectura
de control estratégica son generalizadas en un Modelo de Control. En este sentido un
Modelo de Control contiene varios objetos de control y para cada objeto de control se le
define sus objetivos en tanto que para cada objetivo se diseñan los indicadores necesariospara poder medirlos. En consecuencia, ambas arquitecturas de control quedan definidas de
la siguiente manera (ver tabla 4).
Tabla 4. Modelos de Control identificados en el Modelo ICGRH
Modelo deControl
Objeto deControl
Objetivos Indicador Tipo deIndicador
Arquitectura deControl
Funcional (ACF)
Actividadesclaves de GRH
Objetivos deldepartamento de
personal
IndicadoresPara el CGRH
Diagnóstico
Arquitectura deControlEstratégico(ACE)
Perspectivas delCMI
Objetivosestratégicosde laorganización
Indicadores parael CGRH
Estratégico
Autocontrol de laNorma Cubana deGRH
Módulos Objetivosdotados paramódulo
Indicadores parael CGRH
Diagnóstico
A partir de la definición de los Modelos de Control enunciados se planifican la totalidad de
los indicadores para el CGRH a partir de la información registrada para cada uno de ellos
en la plantilla propuesta. En este sentido, cuando se articula un plan de control para unaACF el tema principal en que debe enfocar la atención del directivo de RH es al
cumplimiento o no de las metas establecidas para cada indicador para el CGRH. En este
aspecto, la actividad Monitorear indicador para el CGRH considera las siguientes
cuestiones:
El monitoreo de un indicador para el CGRH presupone el establecimiento de un
conjunto de rangos entorno a los valores permisibles para determinado indicador
para el CGRH.
Cada uno de estos rangos pueden ser clasificados atendiendo a la función que
comunican en la actividad de monitoreo: un mal comportamiento, comportamiento
normal, sobre cumplimiento, etc.
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La actividad de Monitoreo debe comunicar al responsable de cada indicador un mal
comportamiento del mismo para que puedan ser tomadas las acciones correctivas
ante esta desviación.
En el caso de un Modelo estratégico de Control la que debe gestionarse es la medida enque se cumplen las hipótesis estratégicas de GRH extraídas del Mapa de Indicadores
estratégicos de la organización. En este modelo se asume que son inestables las metas
establecidas para un indicador para el CGRH por la misma inestabilidad del entorno. En tal
sentido el proceso Realizar Diagnostico Organizacional desempeña una función proactiva.
La propuesta de un Modelo de Control concebida en términos de (Modelo-Objeto-Objetivo-
Indicador). Puede ser aplicable a otros elementos de Control de la organización. En este
sentido, puede ser considerados otros Modelos de Control:la propia organización, sus
procesos, departamentos, grupos, trabajadores, etc.
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2.4 Conclusiones parciales
Se fundamentó la concepción del Modelo ICGRH a partir de la definición propuesta
de indicador para el CGRH y de estrategia organizacional según el CMI
Se formalizó el Sistema de procesos del Modelo ICGRH tomando en consideración
la auditoría de los RH que se centra en el control de las actividades claves de GRH y
la auditoría estratégica de GRH. En este sentido, se utilizó el CMI como herramienta
de CG para conocer la integración de la GRH con la estrategia de la organización
(validar las hipótesis estratégicas de la GRH en el MIE de la organización)
Se definió una plantilla básica para la formalización de los indicadores para el CGRH
que integra la naturaleza multidisciplinar de estos indicadores.
El Modelo ICGRH generaliza los dos Modelos de Control propuesto (Funcional y
estratégico) en tanto que considera como elementos invariantes a los Modelos-
Objetos-Objetivos-Indicadores. Esta concepción pudiera considerar como elementos
de control en la organización (objetos) desde la propia organización con un todo,
hasta sus departamentos, grupos de interés, trabajadores, procesos, etc.
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59
CAPITULO 3. APLICACIÓN DEL MODELO ICGRH
3.1 Introducción
En este capítulo se propone una herramienta informática como soporte al proceso Ejecutar
Plan de Control del Modelo ICGRH. Por otra parte, se exponen los entornos de aplicación
del referido Modelo en el Grupo GREHU del CEIS.
3.2 Sistema de Soporte a la Gestión Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG 1.0)
Los ejemplos de Modelos de Control propuestos como solución en el Capítulo 2 se
corresponden, específicamente, con modelos que se posicionan en un nivel funcional y
estratégico. Sin embargo, resulta de gran utilidad la existencia de una herramienta
automatizada que permita extender estos Modelos de Control a cualquier otra variante
singular de control. En este sentido, pueden existir otros modelos de Control que tomen
como objeto a los departamentos funcionales de una organización, sus procesos, grupos,
trabajadores.
La herramienta de Gestión Integral de Indicadores Gerenciales (GIDIG 1.0) es una
herramienta informática desarrollada en el CEIS con la colaboración del Grupo de
Investigación de GRH de la Facultad de Industrial y del Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección (CETDIR). Este sistema automatizado permite de forma flexible gestionar los
Modelos de Control que existan y necesite una organización. En el presente trabajo la
herramienta es utilizada como soporte automatizado del Modelo ICGRH, en tanto que,
permite la configuración de los Modelos Funcional y Estratégico de Control ya formalizados
(ver anexo 9)
3.2.1 Concepción generalLa descripción de las algunas consideraciones seguidas en su proceso de construcción
será abordada al modelar un conjunto de artefactos especificados con la metodología para
el desarrollo de software RUP.
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3.2.1.1 Modelo del Domin io
La descripción del contexto que se circunscribe a la herramienta propuesta se modelará
haciendo uso del Modelo del Dominio. En este sentido, el diagrama de clases de la Figura
10 ilustra los principales conceptos y entidades correspondientes al entorno de aplicaciónde este Sistema.
Entidad: Institución laboral u organización laboral con personalidad jurídica en el país
donde trabajan personas. En sus concepciones actuales, se reconocen un grupo de
conceptos que la caracterizan, tales como:
Misión: Es la razón de ser de la entidad, para qué existe, cuál es su función social,
qué hace o debe hacer. Esta debe ser del conocimiento de todas las personas de laentidad.
Visión: Compresión compartida de cómo desearía ser la entidad. Está basada en un
compromiso para con esta de sus trabajadores.
Valores: Responde a la pregunta: ¿Qué realidades o cosas son importantes para la
entidad?
Directivo: Es el trabajador que tiene a su cargo, junto con otros trabajadores, la dirección o
el mando de una entidad. Existen básicamente tres grupos de directivos: el equipo formadopor la alta dirección, los mandos intermedios o departamentales y mandos operativos.
Estrategia: Es la secuencia de relaciones causa-efecto entre indicadores formalizados en
un mapa de indicadores estratégicos (MIE). La evidencia de que se está implementando la
estrategia en la organización se comprueba en la medida en que se validen para cada par
de relaciones causa-efecto; entendidos cada uno de estos pares como hipótesis
estratégicas.
Nivel de Gestión: Se corresponde con los tres niveles de gestión que existen en el
proceso de dirección: estratégico, táctico, operativo. Sin embargo, se reconoce también
cualquier otra clasificación semejante que exista en la entidad para nombrar la gradación
del proceso de gestión.
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Modelo de Control: Paradigma bajo el cual se generaliza una determinada forma de
Control. Por ejemplo, el modelo de control que establece el CMI es basado en perspectivas
integradas a partir de los procesos estratégicos; mientras que, el modelo de control
tradicional es basado en un enfoque funcional (cada uno de los departamentos de la
entidad).
Objeto de Control: Representan las entidades que conforman un Modelo de Control. Por
ejemplo, en un modelo de Control basado en perspectivas integradas, los objetos de control
son: la perspectiva financiera, cliente, procesos internos, formación y crecimiento. En el
caso de un modelo de control funcional los objetos de control lo formarían los
departamentos de economía, RH, producción. etc.
Objetivo: Elemento rector del modelo de control. Es la referencia para evaluar el grado enque los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos. Los
objetivos pueden tener diversos alcances para su cumplimiento, es decir, se pueden fijar a
corto, mediando y largo plazo.
Indicador : Son el criterio de medida para la evaluación de un objetivo. Su existencia está
condicionada por la definición previa de un objetivo a medir. Caracterizan a un indicador:
una meta, un período temporal, una frecuencia de medición.
Meta: Valor que se toma como referencia a alcanzar por el indicador. Su
cumplimiento o no se toma como evento desencadenante de alguna acción
correctiva. Sin embargo, cuando estas responden a objetivos estratégicos su
cumplimiento se gestiona para validar las relaciones causa/efecto entre los
indicadores que trazan una estrategia.
Frecuencia de Medición: Intervalo de tiempo para la recogida de la información
sobre determinado indicador. Puede ser diaria, semanal, mensual, etc.
Período temporal: Línea temporal para la vigencia de un indicador.
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Fuente de Información: Origen de la información que nutre el indicador. La misma puede
ser desde el flujo informativo en la entidad, sin ningún tipo de soporte automatizado, hasta
Sistema DW.
Objeto de Control
Nivel de Gestión
Modelo de Control
1
1..n
1
1..n
corresponde
1..n
1
1..n
1
lo forma
Objectivo n 1n 1
tiene
Fuente de Información
Entidad
misión
visión
valores
1..n1 1..n1
existe
1..n
1
1..n
1
establece
n
1
n
1
define
Indicador
meta
período temporal
frecuencia de medición
1..n 11..n 1
se mide
1..n
1
1..n
1
se nutre
Estrategia 1..n
1
1..n
1traza
n
1..n
n
1..n
interrelaciona
Directivo 1..n 11..n 1
la dirige
1..n
1
1..n
1
monitorea
1..n
1
1..n
1
traza
Figura 10. Diagrama de clases referente al Modelo del Dominio
3.2.1.2 Modelo de Casos de Uso
Las principales funcionalidades de la herramienta serán capturadas como casos de uso. En
este aspecto se identifican y describen los actores del sistema (ver Tabla 5) y, para una
mejor comprensión del modelo de casos de uso, estos serán agrupados en paquetes (ver
Figura 11).
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63
Tabla 5. Actores del Sistema
Nombre del Actor Descripción
Directivo General Son los dirigentes de alto nivel encargados de definir la
configuración general de la entidad, los modelos de control y las
estrategias trazadas, además de otorgar permisos a sus directivosy trabajadores.
Directivo Son los directivos procedentes de diferentes niveles de dirección
encargados de gestionar los modelos de control y las estrategias a las
cuales tenga permiso, además de otorgarles permisos a sus trabajadores.
Trabajador Es el personal de la entidad, con independencia de su cargo o
responsabilidad directiva, que pueda consultar siempre que tenga
permiso la información relativa a un modelo de control
Los paquetes en los que se estructuró el Modelo de casos de uso se muestran en la
figura 11.
Seguridad
Estrategia Monitoreo
Entidad
Figura 11. Estructuración en paquetes del Modelo de casos de uso
Paquete Entidad: Permite configurar información general de la organización y de losestructuras de Control que se definirán. Algunas de sus principales funcionalidades son:
Gestionar información de la entidad, Gestionar los niveles de Gestión, Gestionar los Tipos
de Objetivos, Gestionar los Modelos de Control, Gestionar los objetos de Control, Gestionar
objetivos, Gestionar Indicador, Planificar indicador, Gestionar real de Indicador.
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En la figura 12 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete entidad.
Gestionar Tipo de Objetivo Gestionar Entidad
Gestionar Nivel de Gestión Gestionar Modelo de Control
Directivo General
(from Actors)
Gestionar Objetivo
Gestionar Indicador
Planificar Indicador
Gestionar Real de Indicador Gestionar Objeto de Control
Directivo
(from Actors)
Figura 12. Diagrama de caso de uso del paquete Entidad
Paquete estrategia: Permite gestionar las estrategias que se definan en la Organización.
En este sentido, pueden involucrarse diferentes indicadores en relaciones causa-efecto que
pueden proceder tanto de un mismo Modelo de Control como de diferentes Modelos de
Control.
En la figura 13 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Estrategia.
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65
Gestionar EstrategiaDirectivo
(from Actors)
Mostrar Cumplimiento de EstrategiaTrabajador
(from Actors)
Figura 13. Diagrama de caso de uso del paquete Estrategia
Paquete Monitoreo: Brinda la posibilidad de mostrar el cumplimiento de las metas
planificadas a cada uno de los indicadores definidos, emitiendo las alarmas
correspondientes en dependencia de si se comportan o no en los valores deseados.
En la figura 14 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Monitoreo.
Mostrar Comportamiento de
Indicador Trabajador
(from Actors)
Figura 14. Diagrama de caso de uso del paquete Monitoreo
Módulo de Seguridad : Ofrece la posibilidad de definir usuarios del tipo directivos generales
y directivos además de otorgarle los permisos a nivel de Modelos, objetos, objetivos eindicadores.
En la figura 15 se muestra el diagrama de casos de uso del paquete Seguridad.
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66
Gestionar PermisosGestionar UsuarioDirectivo
(from Actors)
Cambiar Contraseña AutenticarseTrabajador
(from Actors)
Figura 15. Diagrama de caso de uso del paquete Seguridad
3.2.1.3 Modelo de los Datos
Como resultado de la actividad diseñar casos de uso se identificaron las clases persistentes
del sistema (ver Figura 16) y, a partir de estas y sus relaciones, se aplicó el mapeo objeto-
relacional obteniendo el modelo físico de la base de datos (ver Figura 17).
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TObjectiv e
fname : String
ftype : String
f description : String
f indicators : array
(from Entidad) f nam
f des
f me
f freq
f beg
f end
1 1..n1 1..n
TControl_Model
f name : String
f level : String
f description : String
f objects : array
(from Entidad)
TCorrelation
f cause : TIndicator
f eff ect : TIndicator
f correlation : char
(from Estrategia)
1
2
1
2
TEstrategy
f name : String
f description : String
f correlation : array
(from Estrategia)1 1..n1 1..n
TModel_Access
f access : TAccess
f objects : array
(from Seguridad)
0..n
1
0..n
1
TObjectiv e_access
f access : TAccess
f indicators : array
(from Seguridad)
0..n
1
0..n
1
TAccess
fname : Strin
f admin : Boo
(from Segurid
TEnterprise
f name : String
f strategy : String
f vision : String
f mission : String
f values : String
f levels : array
f obj_ty pes : array
(from Entidad)
1 1..n1 1..n
1..n
1
1..n
1
TStrategy_Access
f access : TAccess
(from Seguridad)
0..n 10..n 1
TControl_Object
f name : String
f description : String
f objectiv es : array
(from Entidad)
1 1..n1 1..n1 1..n1 1..n
TObject_Access
f access : TAccess
f objectives : array
(from Seguridad)
0..n
1
0..n
1
TWorker
f name : String
f email : String
f login : String
(from Seguridad)
1..n1 1..n1
0..n
1
0..n
1
0..n
1
0..n
1
1
1..n
1
1..n
0..n
1
0..n
1
0..n1
0..n1
Figura 16. Modelo lógico de los datos
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T_TLevel
flevel : VARCHAR(255)
T_TLevel_ID : INTEGER
T_TControl_Model
fname : VARCHAR(255)
fdescription : VARCHAR(255)
T_TControl_Model_ID : INTEGER
T_TEnterprise_ID : INTEGER
T_TLevel_ID : INTEGER
0..*
1
0..*
1
T_TObject_Type
T_TObject_Type_ID : INTEGER
ftype : VARCHAR(255)
T_TModel_Access
fadmin : BIT(1)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TControl_Model_ID : INTEGE...
1
0..*
1
0..*
T_TObject_Access
fadmin : BIT(1)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TControl_Object_ID : INTEGER
T_TStrategy Access
fadmin : BIT(1)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TEstrategy_ID : INTEGER
T_TEnterprise
fname : VARCHAR(255)
fstrategy : VARCHAR(255)
fvision : VARCHAR(255)
fmission : VARCHAR(255)fvalues : VARCHAR(255)
T_TEnterprise_ID : INTEG ...
1 1..*1 1..*
T_TObjective_access
admin : BIT(1)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TObjective_ID : INTEGER
T_TControl_Object
fname : VARCHAR(255)
fdescription : VARCHAR(255)
T_TControl_Object_ID : INTEGER
T_TControl_Model_ID : INTEGER
T_TObject_Type_ID : INTEGER
1
0..*
1
0..*
1 1..*1 1..*
0..*
1
0..*
1
T_TWorker
fname : VARCHAR(255)
femail : VARCHAR(255)
flogin : VARCHAR(255)
T_TWorker_ID : INTEGER
T_TEnterprise_ID : INTEGER
1
0..*
1
0..*
0..*
1
0..*
1
1
1..*
1
1..*
1 1..*1 1..*
1 0..*1 0..*
T_TEstrategy
fname : VARCHAR(255)
fdescription : VARCHAR(255)
T_TEstrategy_ID : INTEGER
T_TEnterprise_ID : INTEGER
0..* 10..* 1
1
1..*
1
1..*
T_TObjective
fname : VARCHAR(255)
fdescription : VARCHAR(255)
T_TObjective_ID : INTEGER
T_TControl_Object_ID : INTEGER
1
0..*
1
0..*
1 1..*1 1..*
fadmin
T_TW
T_TIn
11
T_TCorrelation
fcause : SMALLINT
feffect : SMALLINT
T_TCorrelation_ID : INTEGER
T_TEstrategy_ID : INTEGER
1 1..*1 1..*
fname :
fdescrip
fmeta : S
ffrequen
fbegin_dfend_da
T_TIndic
T_TObje
T_TCor
1 1..*1 1..*
1
1..2
1
1..2
frea
fda
T_T
T_T
Figura 17. Modelo físico de los datos
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3.2.1.4 Modelo de Despliegue
El Modelo de despliegue muestra la distribución física del sistema a través de un conjunto de
nodos. En la figura 18 se muestra el diagrama de despliegue correspondiente.
Servidor
Web
Servidor
BDCliente
IntranetHTTP Intranet
Figura 18. Diagrama de Despliegue del Sistema
La especificación de cada uno de los nodos se muestra a continuación:
Cliente: Procesador de un trabajador de la entidad donde se ejecuta un cliente web
(Hardware: Pentimum MMX, 4GB y 64 MB. Software: Internet Explorer o navegador
similar).
Servidor web: Desempeña la función de servidor de aplicaciones web (hardware:
Pentium III, 256 MG, 20 GB. Software: Apache 1.3.29).
Servidor de BD: Presta el servicio de Gestor de Bases de Datos Relacionales
(Hardware: Pentium III, 256 MG, 40 GB. Software: PostgreSQL 8.0 para windows).
3.3 Entorno de aplicación del Modelo ICGRH
La aplicación del Modelo ICGRH adquiere su mayor impacto si se articulan todos sus
procesos. Sin embargo, si se incluyese, en una fase inicial, un subconjunto de estos
procesos se obtendría también resultados positivos. En este sentido, se abordará la
aplicación del Modelo en dos entornos: el Grupo GREHU y en la Edición de la Maestría deGRH coordinada para la Facultad de Industrial para directivos de RH del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social
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3.3.1 Grupo de Gestión de Recursos Humanos del CEIS
El Grupo de Gestión de Recursos Humanos del CEIS tiene a su cargo el desarrollo de las
investigaciones relacionadas con la informatización de la GRH. El mismo está integrado por
un conjunto de profesores, estudiantes y técnicos medios en informática.
En sus comienzos los esfuerzos del grupo estuvieron encaminados, mayoritariamente, a la
implantación y mantenimiento del Sistema GREHU como resultado de múltiples contratos
conveniados con varias empresas nacionales por mediación del Centro de Estudios de
Técnicas de Avanzada (CETA). Ejemplos de estas empresas son: organizaciones dedicadas
a actividades productivas como la Unión Cuba – Petróleo (CUPET); organizaciones
dedicadas a la recreación y los servicios (Cadena ISLAZUL); organizaciones con capital
mixto (Aguas de La Habana), entre otras.
Actualmente el Grupo ha diversificado su campo de acción identificando tres grandes líneas
de trabajo fundamentales:
1. Atender a los clientes que, por mediación de contratos firmados con CETA, hayan
adquirido el Producto GREHU; gestionando así las peticiones de cambios al Sistema
y desarrollando nuevos módulos o subsistemas para el mismo.
2. Desarrollar el Sistema GREHU SQL como Sistema que extienda, con un mayor valor
agregado, las funcionalidades del actual sistema GREHU desarrollado en FoxPro 2.6
3. Investigar sobre las concepciones actuales de la GRH y, en correspondencia,
desarrollar nuevos Sistemas que aprovechen eficientemente las potencialidades de
las nuevas tecnologías informáticas.
Las tres líneas enunciadas resultan importantes para el Grupo. La primera línea permite
captar dinero para la CUJAE, siendo este un renglón clave; la segunda línea afianzará el
liderazgo del Grupo ante las amenazas en el mercado nacional de productos similares alGREHU y, la tercera propicia el desarrollo y crecimiento de nuevas líneas de investigación
donde el trabajo colaborativo con otras áreas de la CUJAE como el CETDIR y el Grupo de
Investigación de GRH de la Facultad de Industrial fortalece el potencial docente e
investigativo en el Grupo.
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Bajo las consideraciones anteriores, el Modelo ICGRH fue aplicado en el Grupo GREHU
para darle solución a una antigua necesidad: el Grehu Corporativo.
La necesidad de contar con una versión corporativa del Sistema GREHU ha sido una
petición reiterada de los clientes del GREHU. En las primeras implantaciones del Sistema seprodujeron algunas iniciativas con la compañía CUBANACAN (en su anterior
estructuración), sin embargo, estos esfuerzos no se concretaron.
Hoy en día dentro del contexto organizacional del Sistema GREHU existen un conjunto de
organizaciones que presentan una estructura organizacional jerarquizada; es decir, existe
una entidad que se desenvuelve como nivel superior mientras tiene asociada un conjunto de
empresas subordinadas a ella (ver Figura 19).
Ejemplo de lo anterior se tiene en la Cadena ISLAZUL, la misma presenta un nivel superior
de dirección nombrado Casa Matriz. Sus niveles intermedios lo forman las diferentes
divisiones de esta Cadena hotelera en todas las provincias de Cuba y, en sus niveles bases,
se encuentran las diferentes instalaciones que hay en una división provincial (hoteles,
restaurantes, cafeterías, etc.).
Por otra parte, CUPET también presenta este tipo de estructura jerarquizada. En su caso,
existe una Unión como nivel superior y diferentes empresas (perforadoras,comercializadoras, de mantenimiento, CUBALUB, etc.) desempeñándose como el nivel
intermedio. Las diferentes unidades empresariales de base (UEB), perteneciente a una
Empresa, representan el nivel base.
Figura 19. Estructura por niveles de las empresas corporativas Cadena ISLAZUL y CUPET
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72
En todas estas empresas el sistema GREHU se encuentra implantado en los niveles bases,
de manera que es una necesidad para los directivos de los niveles superiores encontrar una
forma de poder consolidar la información procedente de sus niveles inferiores y ponerla a
disposición de los niveles superiores.
Sin embargo, una problemática a la que se enfrenta el proyecto del GREHU corporativo es
cómo satisfacer las necesidades de integración de información relativa a la GRH de sus
diversas entidades corporativas sin dejar de considerar las singularidades en cuanto a la
información a consolidar de cada una de ellas.
Como solución a esta problemática se realizó en el Grupo GREHU un Proyecto de Sistema
DW. En la figura 20 se ilustra el subconjunto de actividades que tuvieron que ser analizadas
para poder enfrentar este proyecto y, en consecuencia, desarrollar un DM asociado alproceso de fluctuación de la Plantilla Laboral.
Inicio del subproceso
Ejecutar diseño de
ICGRH
Proponer Proy ecto de Sistema
DW como Soporte a ICGR
Proy ecto deSistema DW
[propuesto]
Documentar Plantilla de
ICGRH
Fin del Subproceso
Plantilla ICGRH
Analizar fuente de
información del ICGRH
Analizar los componentes de la
expresión de cálculo del ICGRH
Repositorio de ICGRH
soporte OLTP
Agrupar ICGRH con
soporte OLTP
Para cada indicador
para el CGRG
(ICGRH)
especialista del DSIDirectiv o d e DSI
Figura 20. Subproceso de Diseñar indicadores para el CGRH (Propuesta de Sistema DW)
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3.3.1.1 Concepción general del Data marts Plantilla Laboral
Aunque el área de los RH en una organización se reconoce físicamente con un
departamento en sí, tal correspondencia no debe ser aplicada de forma literal para decidir el
alcance de un DW. En tal sentido el área de los RH no puede verse toda ella como un únicoproceso de GRH, sino como un conjunto de procesos de GRH que pueden ser apoyados por
un conjunto de Sistemas DW. Esta consideración concibe la GRH como un macrotema en el
cual sí la decisión estuviese dirigida a diseñar un único sistema DW que los involucrara
completamente todo el macrotema de la GRH se estaría en presencia de un DW; en cambio
sí la decisión estuviese orientada a una de estos temas en particular se está en presencia de
un DM. Es precisamente el segundo caso el que fue seguido para la concepción del DM
Plantilla Laboral.
Con esta solución de diseño orientada a un subconjunto específico de un área de
administración (la de GRH) se siguió un enfoque de diseño caracterizado por realizar
“primero un DM”, donde los DM son creados conforme van siendo necesarios y el DW
general es creado, finalmente, como una consolidación de los diversos data marts”. Este
tipo de solución es más rápida y menos costosa. [Date, 1999:710]
En este sentido, el diseño multidimensional empleado fue el esquema estrella. En total
fueron diseñadas cinco dimensiones y las medidas del hecho se corresponden con: plantillaaprobada (plan), plantilla cubierta (real), cubrimiento de la plantilla (% real/plan). En dos de
las dimensiones diseñadas hay niveles de jerarquía: Entidad y Tiempo.
Seguidamente se muestra el modelado multidimensional del DM Plantilla Laboral según los
tres niveles conceptuales que propone Trujillo J. [Trujillo, 2001].
Nivel 1. Paquete esquema estrella: En este nivel se representa de manera conceptual un
paquete con estereotipo “StarPackage” (ver figura 21)
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Plantilla
Figura 21. Representación conceptual del DM Plantilla Laboral a nivel de StarPackage
Nivel 2. Estructura de un paquete Estrella: Se representa la estructura de un esquema
estrella en particular mediante paquetes que representan el hecho (un solo hecho por
esquema estrella) y las dimensiones. Se emplean los estereotipos FactPackage y
DimensionPackage. (Ver figura 22)
D_NivelCultural
H_Plantilla
D_Tiempo
D_RangoEdad
D_Entidad
D_Cargo
D_Sexo
Figura 22. Representación conceptual del DM Plantilla Laboral a nivel de DimensionPackage
y FactPackage
Nivel 3. Definición de los Hechos y las Dimensiones
Nivel 3.1: Definición de las Dimensiones: En el caso de DimensionPackage se representa la
estructura completa de una dimensión mediante clases utilizando los estereotipos Dimension
y Base. (Ver figura 23)
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Año
Mes
Trimestre
Semestre
D_Tiempo
Día
D_Entidad
Municipio
Provincia
Nivel Superior
Nivel Intermedio
Nivel Base
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76
Figura 23. Representación conceptual de las jerarquías de las dimensiones Tiempo y
Entidad
Nivel 3.2. Definición de los Hechos: A partir de un FactPackage se representa la estructura
completa de un esquema estrella mediante clases. Se emplean los estereotipos Fact,Dimensión y Base.
D_Tiempo(f rom D_Tiempo)
D_Entidad
D_Sexo
D_NivelCultural
D_Cargo
D_RangoEdad
H_Plantilla
<<FactAttribute>> Plan<<FactAttribute>> Real
<<FactAttribute>> cubrim iento
Figura 24. Representación conceptual del Hecho plantilla Laboral
3.4.2 Perspectivas de aplicación en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
En la actual edición de la Maestría de GRH impartida a los directivos del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, un subconjunto de estos pertenecientes a la Oficina Nacional de
Inspección del Trabajo (ONIT) coordinan la introducción del CGRH en dos empresas:
UNECA y Suchel. Los esfuerzos de conjunto con esta investigación han comenzado por
incorporar el instrumento de diagnóstico para la caracterización del DSI propuesto en este
trabajo y que forma parte del proceso Realizar Diagnóstico Organizacional del modelo GRH.
Con la aplicación de este instrumento se enriquecerá el Diagnóstico que tienen que realizar
los directivos de la ONIT a estas empresas, como parte del Modelo GRH DPC.
Por otra parte, los trabajos en el Ministerio relativos a la Norma Cubana de GRH han
arrojado como resultado el diseño de 26 indicadores básicos incluidos en el módulo de
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77
Autocontrol (ver anexo 10). Estos indicadores en su expresión de cálculo combinan
resultados de la actuación tanto de la GRH propiamente como de otras áreas de resultado
de la entidad.
En una fase superior, se prevé valorar la aplicación del Modelo ICGRH contando con elsoporte de la herramienta GIDIG 1.0 para agilizar la gestión de estos indicadores. En este
sentido, la primera versión de GIDIG fue concebida de manera que no se restringiese la
captura de información para un indicador solo por medio de un Sistema DW, pues la
posibilidad de registrar la información de un indicador manualmente constituye una ventaja
para las organizaciones con limitada disponibilidad de recursos y personal informático.
En este sentido, el nivel de formalización que tienen los indicadores de la Norma Cubana de
la GRH se limitan a registrar solo su expresión de cálculo (ver anexo 11). Por tanto, laaplicación de la Plantilla de Indicador para el CGRH podría ser tomada como referencia para
documentar la complejidad que estos realmente presentan.
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78
3.5 Conclusiones parciales
Se presentaron algunos artefactos obtenidos en el proceso de construcción de GIDIG
1.0 relativos al Modelo del Dominio, Modelo de Casos de Uso, Modelos lógico y físico
de los datos y Modelo de Despliegue.
Se aplicó el Modelo ICGRH para darle solución al diseño del DM Plantilla Laboral
como parte del proyecto del GREHU corporativo del Grupo GREHU.
Las perspectivas de aplicación del Modelo ICGRH y la utilización del instrumento de
Diagnóstico para la caracterización del DSI como parte del Modelo de GRH DPC
beneficiará la implantación, en una entidad, del módulo de Autocontrol de la Norma
Cubana de la GRH
La plantilla de Indicador para el CGRH permite reflejar la complejidad en la
formulación de los indicadores para el CGRH. En tal sentido, los indicadores
contenidos en el Módulo de Autocontrol de la Norma Cubana de GRH pueden ser
documentados con la plantilla propuesta, en tanto que, su formulación actual solo
recoge exclusivamente su expresión de cálculo.
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CONCLUSIONES
La revisión bibliográfica realizada entorno a la GERH y al CG apuntan a que existen dos
tendencias en el CGRH: un enfoque funcional, centrado en las actividades claves de GRHdel departamento de personal; y uno estratégico orientado a medir cómo la GRH se alinea
con la estrategia organizacional. En el caso del CGRH funcional relaciona la Auditoria de
Funcionamiento de la GRH y el CG tradicional; mientras el CGRH estratégico relaciona la
Auditoría Estratégica de la GRH y el CG moderno.
La formalización del Indicador para el CGRH se basa en los Indicadores estratégicos e
indicadores de diagnóstico del CMI. Los primeros solo se conciben relacionados por medio
de una cadena de relaciones causa-efecto, que es entendida como la estrategia, según elCMI. Los segundos son monitorizados y emiten señales al ocurrir desviaciones según el
plan.
Los SI como soporte a los Indicadores para el CGRH son sistemas complejos que se
favorecen de la existencia de un Sistema DW que soporte a la plantilla de Indicador para el
CGRH. En este sentido, la presencia en la organización de especialistas y directivos de los
DSI con claras estrategias de informatización podrán viabilizar que se concrete este tipo de
Proyecto en la misma.
Se concibió el Modelo ICGRH que articula, en su sistema de cinco procesos, cómo
concebirse la existencia de indicadores para el CGRH tanto en un entorno de CGRH
funcional como estratégico. Tal distinción la asume un proceso de Diagnóstico concebido en
el Modelo ICGRH de forma periódica.
Se propuso la herramienta GIDIG 1.0 como soporte al Modelo ICGRH en lo que respecta a
la gestión de los Indicadores para el CGRH. En tal sentido, esta herramienta permiteconfigurar un Modelo de Control (CGRH funcional o CGRH estratégico) a partir de la
identificación de sus objetos-objetivos-indicador.
Se aplicó el Modelo ICGRH para darle solución al diseño del DM Plantilla Laboral como
parte del proyecto del GREHU corporativo desarrollado por el Grupo GREHU del CEIS.
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RECOMENDACIONES
Retroalimentar la concepción del sistema de procesos del Modelo ICGRH como
resultado de su aplicación en diversos tipos de organizaciones.
Incorporar el Sistema automatizado para la gestión de Cuestionarios como Soporte al
Diagnóstico de la GRH como herramienta de soporte al proceso Realizar Diagnóstico
Organizacional que forma parte del Modelo ICGRH.
Incorporar, en una próxima versión del Sistema GIDIG, la actividad “ Automatizar el
anclaje Indicador para el CGRH con Sistema DW” propuesta en el proceso Diseñar
indicadores para el CGRH del Modelo ICGRH
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GLOSARIO DE SIGLAS
AP: Administración de Personal
BScol: Balanced Scorecard Collaborative CG: Control de Gestión
CGRH: Control de la Gestión de los Recursos Humanos
CMI: Cuadro de Mando Integral
DSI: Departamento de Sistemas de Información
DM: Data marts (Mercado de Datos)
DPC: Relativos a los procesos de Diagnóstico, Proyección y Control de Modelo
integrado de GRH desarrollado en la Facultad de Industrial de la CUJAE.
DSS: Decision Support SystemsDW: Data warehouse.
EIS: Executive Information Systems por sus siglas en inglés.
ETL: Extraction Transformation and Load por sus siglas en ingles.
GERH: Gestión estratégica de los Recursos Humanos
GREHU: Sistema automatizado para la Gestión de los Recursos Humanos
HOLAP: Hybrid Online Analytical Processing
ICG: Indicador de Control de Gestión
ICMI: Indicador de Cuadro de Mando IntegralMIE: Mapa de Indicadores Estratégicos
MIS: Management Information system.
MINTS: Manager Intelligent System.
Modelo ICGRH: Modelo de indicadores para el Control de Gestión de Recursos
Humanos
MOLAP: Multidimensional Online Analytical Processing
OLAP: Procesamiento Analítico en Línea (On-Line Analytical Processing).
OLTP: OnLine Transactional Processing.RH: Recursos Humanos
ROLAP: Relational Online Analytical Processing.
SI: Sistemas de información
UEB: Unidad Empresarial de Base. Estructura organizacional propia del
Perfeccionamiento empresarial cubano
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ANEXOS
Anexo 1. Modelo de GRH de Harper y Lynch [Cuesta, 2005:17]
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Anexo 2. Modelo de GRH de Beer
Modelo de GRH de Beer y colaboradores, modificado atendiendo a las experiencias
adquiridas [Cuesta, 1999:17]
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Anexo 3. Modelo de GRH DPC
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Anexo 4. Herramientas de software certificadas por la BScol
Confeccionado a partir de un reporte emitido por la organización Balanced ScorecardCollaborative [bscol, 2006]
Proveedor Software CMIBitan BITAM StrategoBusiness Object Enterprise Performance Management (EPM)Cognos Cognos Metrics ManagerCorporater Corporater Balanced Scorecard suiteCorVu CorVu Strategic Management SystemFiber FlexSI FlexBIHyperion Hyperion System 9 Performance ScorecardInformation Builders WebFOCUS Performance ManagementInPhase PerformancePlusIntalev Intalev NavigatorMicrosoft Microsoft Office Business Scorecard ManagerOracle Oracle Strategic Enterprise ManagementPeoplesoft Oracle Balanced ScorecardPerformancesoft Performance ManagementPilot Software PilotWorksProdacapo Prodacapo’s Balanced Scorecard ManagerQPR QPR ScoreCardRocket Software SPImpact Balanced ScorecardSAP Strategic Enterprise Management (SAP-SEM)SAS Strategic Performance ManagementVision Grupo Consultores Strategos
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Anexo 5. Herramienta de Diagnóst ico para conocer la in tegrac ión est ratégica de
los recursos humanos
El presente cuestionario forma parte de una investigación para conocer, en unaorganización laboral, el grado de integración estratégica de los recursos humanos. La
misma tiene un carácter anónimo por lo que se pide que sea respondida con sinceridaden aras de garantizar la veracidad de sus resultados.
1. En la organización laboral usted se desempeña como (una opción):
__Trabajador simple __Directivo Departamental __Directivo General
2. ¿Conoce claramente la Misión de su Organización? Si __ No__
3. ¿Conoce claramente la Visión de su Organización? Si__ No__
4. ¿Conoce el término Estrategia en el contexto de una organización laboral?
Si__ No__
5. Participa de la Estrategia de su organización? Si__ No__ No sé__
6. De ser afirmativa algunas de las preguntas 2, 3 ó 4; diga cómo le fuecomunicado. (Marque las opciones que procedan)
1 Correo electrónico2 Cualquier folleto de papel
3 Reunión formal4 Interacción con grupo o equipo de trabajo5 Otra. Cuál? _______________________
Términos Forma de ComunicaciónMisión
VisiónEstrategia
6. ¿Conoce la razón de ser de su Organización? Si__ No__
7. ¿Conoce cómo su organización desea ser en el futuro? Si__ No__
8. ¿Conoce qué pasos tiene que dar su organización para ser como desea verseen el futuro? Si__ No__
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Anexo 6. Herramienta de Diagnóstico para conocer sobre el Cont ro l de GRH
Encuesta-entrevista a aplicar a los Directivos de Recursos Humanos para conocer sobre el Control deGRH.
1. Generales
Nombre de la organización: __________________________________________________Ubicación: __________________________________________________
Nombre del entrevistado/encuestado: _________________________________________________Cargo específico que ocupa: _________________________________________________
Años de experiencia en el cargo: _________________________________________________
2. ¿Conoce el término Administración de Personal )? Si__ No__ No sé ___
3. ¿Conoce el término Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (GERH)? Si__ No__
4. Acerca de los términos AP y GERH (marque las opciones que procedan):
Un mismo significado abordado con nombres diferentes. La GERH es la forma actual de nombrar AP. La AP es la forma tradicional de gestionar el Departamento de Personal con un
enfoque funcional. La AP incluye las actividades que de forma operativa se planifican y realizan en el
departamento de personal. La GERH es la forma integradora de gestionar y alinear los procesos claves de la
Gestión de los Recursos Humanos (GRH) con la estrategia organizacional. La GERH solo es del conocimiento de los máximos directivos de la organización
5. Diga el tiempo dedicado a las siguientes actividades claves de la GRH (acotar la frecuencia)
% de tiempo dedicado en el:Actividades claves de la GRH Día Semana Mes AñoReclutamientoRetribución y pagosCapacitaciónSelecciónContrataciónEvaluación del desempeñoOtra. ¿Cuál? __________
6. ¿Tiene la organización definidos Indicadores para el Control de la GRH? Si__ No__
7. En su organización se tienen definidos indicadores para el Control de la GRH relativos a:(Marque las opciones que procedan)
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Competencias del personal Infraestructura tecnológica Clima Laboral Satisfacción del personal Retención del personal Productividad del trabajo Accidentalidad Aprovechamiento de la jornada laboral
8. Se controlan en su organización indicadores para el Control de GERH?Si__ No_ No sé___
9. ¿Qué importancia le otorga para el Control de la GRH identificar indicadoresestratégicos? (Una opción)
Ninguna Poca
Limitada Baja Moderada Alta Casi total Total
10. ¿Qué elementos se toman en cuenta para determinar los indicadores para el Controlde GRH? (Marque las opciones que procedan)
Indicadores que establece el Ministerio del Trabajo. Indicadores que recogen la actuación de otros procesos de la
organización. Interpendencias entre los indicadores. Relaciones causa / efecto entre los indicadores. Prioridades en cuanto a su Control. Acotar la cantidad de indicadores. Establecer metas para los indicadores.
11. ¿Diga el período de medición de los indicadores para el Control de GRH? (Marquelas opciones que procedan)
Períodos % dedicadoDiario
SemanalQuincenalMensualTrimestralSemestralAnualOtro. ¿Cuál?______
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12. En los períodos utilizados para la medición de los indicadores para el Control deGRH, con qué frecuencia son medidos.
P: período válido para medir un indicador con una frecuencia F
P \ F Diario Semanal Quincenal Mensual Trimestral Semestral Anual Otro¿Cuál?__
DiarioSemanalQuincenalMensualTrimestralSemestralAnualOtro.¿Cuál?___
13. Conoce el término Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando (CMI)?
Si__ No__
14. Se ha diseñado alguna vez un CMI para los Recursos Humanos?
Si__ No__ No sé __
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Anexo 7. Herramienta de Diagnóstico para la carac ter izac ión del Departamento de
Sistemas de Información
Encuesta-entrevista a aplicar para la caracterización del Departamento de Sistema deInformación (DSI) en una organización laboral.
1. Generales
Nombre de la organización: ______________________________________Ubicación: ______________________________________
Nombre del entrevistado/encuestado: ______________________________________Cargo específico que ocupa: ______________________________________
Años de experiencia en el cargo: ______________________________________
2. Sobre la estructura del DSI
2.1 Existe un DSI en la organización: Si__ No__
2.2 El DSI en la organización es:(una opción)
Propio de la organización Externo, que le brinda los servicios Otra vinculación:_______________
2.2. La ubicación física del DSI se encuentra cercano de la Dirección General de laorganización:
Si__ No__
2.3 El DSI se subordina directamente a la Dirección General de la organización:
Si__ No__
2.4 Disponibilidad de recursos del DSI es (una opción): ____ Ninguna ____ Poca ____ Limitada ____ Baja ____ Moderada ____ Alta ____ Casi total
____ Total
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3. Sobre la función del DSI
3.1 El personal del DSI se ocupa de (marque las opciones que procedan):
Actividad % dedicado a la actividad
Desarrollo de SIImplantación de SIMantenimiento de SI
3.2 Los tipos de SI se enmarcan en (marque las opciones que procedan):
Tipo % de SI deeste tipo
SI específicos desarrollados solo para el uso de la organización
SI generales desarrollados para el uso en la organización e implantadosen otras organizacionesSI desarrollados solo con fines de comercializaciónSI adquiridos por la organización
3.3 Las causas que motivaron la adquisición de los SI por la organización fueron (una omás de las opciones):
La carencia de un DSI en la organización Por políticas establecidas por la Dirección General de la organización Por una propuesta de los directivos del DSI
Por demanda de los directivos de la organización3.4 El Desarrollo de SI en el Departamento lo motiva (una opción)
Una estrategia de informatización definida en la organización con el consenso delos directivos generales y del DSI
Resolver operativamente la informatización de determinado departamento o áreaen la organización.
Por políticas establecidas por la Dirección General de la organización
3.5 En cuanto a la función del SI en la organización (marque las opciones queprocedan)
Tipo % de SIadquiridos
% de SIdesarrolladospor el DSI
SI que automatizan la gestión de un área en específico de laorganización; brindando información operativa para lagestión del día a día.
SI para la planificación táctica de la organización. Su uso se
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concentra fundamentalmente en apoyar la toma dedecisiones de mandos intermedios en la organización odirectivos departamentales.SI dirigido a la alta dirección y tienen como objetivo laplanificación estratégica de la organización y la asignaciónde recursos.
3.6 ¿Existe almacén de datos, data warehouse o data marts (AD) en la organización?
Si. Cuál(es) ?___________________________________________ No
3.7 El AD fue desarrollado por el DSI? Si__ No__3.8 El AD es administrado por el DSI? Si__ No__
3.9 La existencia de un almacén de datos se relaciona con un SI que tiene comofunción: (marque las opciones que proceda)
SI para directivos departamentales SI para la alta dirección Otra. Cuál? __________________
4. En cuanto al uso de los SI
En cuanto al uso de los SI según su función. (Marque las opciones que procedan)
1 Ninguna2 Poca3 Limitada4 Baja5 Moderada6 Alta7 Casi total8 Total
Tipo SI adquiridos defuentes externas
SI desarrolladospor el DSI
SI operacionales
SI para ayudar el proceso de dirección de losdirectivos departamentalesSI para apoyar el proceso de dirección de la altadirección
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5. Sobre califi cación del personal del DSI
En sentido general, considera que el personal del departamento tiene la calificaciónnecesaria.
Ninguna Poca Limitada Baja Moderada Alta Casi total Total
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Anexo 8. Lista de Comprobación para la Audi toría de func ionamiento de los
Recursos Humanos.
Código Tema/ área de la auditor ia Si No Comentarios1.0 Análisis del puesto de trabajo
1.1 ¿Se ha efectuado un análisis del puesto de trabajo?
1.2 ¿Existen documentos escritos sobre el análisis delpuesto de trabajo?1.3 ¿Es satisfactorio el formato del análisis del puesto detrabajo?1.4 ¿Se actualizan los análisis de puesto de trabajo?
1.5 ¿Con qué fin se emplean los análisis de puestos detrabajo?1.5.1 ¿Dotación de personal?1.5.2 ¿Evaluación del rendimiento?
1.5.3 ¿Formación?1.5.4 ¿Planificación de la carrera profesional?1.5.5 ¿Promoción?1.5.6 ¿Retribución?
1.6 ¿Está vinculado el análisis del puesto de trabajo alsistema de información de recursos humanos?
2.0 Planificación de los recursos humanos
2.1 ¿Se realizan previsiones de recursos humanos enrelación a2.1.1 la necesidad de recursos humanos en conjunto?
2.1.2 la sustitución del personal existente?2.1.3 los puestos clave (es decir, planificación de lasucesión)?
2.2 ¿Existe el numero de empleados con habilidadesmúltiples suficiente para un caso de emergencia?
3.0 Reclutamiento 3.1 ¿Existen problemas para reclutar empleados?3.2 ¿Qué medios se utilizan para reclutar losempleados?3.2.1 Oficinas de empleo.3.2.2 Medios de comunicación (prensa, radio).
3.2.3 Recomendaciones de los empleados.3.2.4 Empresas de cazatalentos.
3.3 ¿Se realizan análisis de costos y beneficios de losmedios de reclutamiento?3.4 ¿Se anuncia suficientemente el reclutamiento?3.5 ¿Se preparan listas de posibles candidatos conantelación?
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3.6 ¿Existen procedimientos para establecer un primercontacto con los posibles candidatos?
4.0 Selección
4.1 ¿Se toman las decisiones de selección con plenoconocimiento de las descripciones de los puestos de
trabajo?4.2 ¿Se forma a los encargados de la selección enentrevista de selección?4.3 ¿Cumplen los impresos de solicitud los requisitoslegales?
4.4 ¿Se estudian la validez y la fiabilidad de laspreguntas y elementos del impreso de solicitud?4.5 ¿Se forma a los entrevistadores?4.6 ¿Se efectúan previsiones realistas de los puestos detrabajo?
4.7 ¿Se utilizan pruebas psicológicas normalizadas u
otro tipo de pruebas escritas normalizadas?4.8 ¿Se estudian la fiabilidad y la validez de losinstrumentos de selección?
5.0 Orientación y ubicación
5.1 ¿Existen procedimientos escritos para ubicar a losempleados nuevos?5.2 ¿Incluye la información básica5.2.1informacion sobre la empresa?5.2.2 la estructura u organigrama de la organización?5.2.3 el contrato individual o el acuerdo colectivo?
5.3 ¿Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel quecorresponden alempleado nuevo?
5.4 ¿Se le informa al empleado acerca de a quien debedirigirse en caso detener preguntas o problemas?
5.5 ¿Se realiza un seguimiento del éxito de la orientacióny la ubicación?
6.0 Retribución directa
6.1 ¿Se basan las retribuciones directas en la evaluacióndel puesto de trabajo?6.2 ¿Se revisa periódicamente la evaluación del puestode trabajo?6.3 ¿Existen planes de retribución basados en elrendimiento6.3.1 individual?6.3.2 de grupo?6.4 ¿Existen problemas de diferencias en la retribución?6.4.1 ¿Inequidad interna?
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6.4.2 ¿Inequidad externa?7.0 Retribución indi recta
7.1 ¿Se informa a los empleados de los planes deprestaciones?7.2 ¿Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados?
7.3 ¿Se realizan sondeos de la satisfacción de losempleados con las prestaciones?
8.0 Evaluación del rendimiento
8.1 ¿Se evalúa el rendimiento en todas las categorías depersonal?8.2 ¿Se basan las evaluaciones del rendimiento en8.2.1 rasgos de personalidad?8.2.2 comportamientos reales?8.2.3 resultados?8.3 ¿Se han revisado recientemente los métodos deevaluación del rendimiento?
8.4 La evaluación del rendimiento que se realiza en laactualidad, ¿le gusta a8.4.1 los gerentes?8.4.2 los empleados?
8.5 ¿Se forma a los evaluadores para realizar laentrevista de evaluación?
8.6 ¿Es satisfactoria la frecuencia con que se realizanlas entrevistas de evaluación?
9.0 Formación y perfeccionamiento9.1 ¿Existen programas de formación
9.1.1 para gerentes?9.1.2 para profesionales?9.1.3 para trabajadores?
9.2 ¿Se ofrecen los programas de formaron en funcióndel análisis de las necesidades?
9.3 ¿Existe un presupuesto anual para formación yperfeccionamiento?9.4 La formación se imparte fundamentalmente9.4.1 por formadores internos.9.4.2 por formadores externos.
9.5 La formación se lleva a cabo fundamentalmente9.5.1 en el puesto de trabajo.9.5.2 fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar detrabajo.9.5.3 fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo.9.6 ¿Se mide y controla el éxito de la formación9.6.1 durante la formación?9.6.2 en el puesto de trabajo?
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14.3 ¿Se realizan entrevistas de salida con losempleados que dejan la empresa?
14.4 ¿Sigue el personal de recursos humanos de formasistemática los avances que se producen en el área?
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Anexo 9. Configurac ión de los Modelos de Cont ro l en GIDIG 1.0
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Anexo 10. Nombre de los indicadores definidos por el Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social
1. Ingreso por trabajador
2. Gasto por trabajador
3. Relación entre salario pagado por la empresa y los ingresos
4. Relación entre salario pagado por la empresa y los gastos
5. Costo de la producción defectuosa y mala manipulación
6. Cantidad de trabajadores cuyo salario tiene una vinculación al rendimiento por
categoría ocupacional
7. Crecimiento del salario medio de los trabajadores vinculados al rendimiento
8. Productividad del trabajo
9. Correlación salario medio productividad
10. Costo de los gastos en prestaciones sociales
11. Correlación de los gastos por prestaciones con los ingresos
12. Índice total de ausentismo
13. Costo del ausentismo por categoría ocupacional
14. Índice de utilización de fondo de tiempo
15. Índice de fluctuación
16. Costo de la fluctuación
17. Bajas voluntarias
18. Bajas involuntarias
19. Índice de trabajadores capacitados
20. Costo promedio de la capacitación por trabajador
21. Por ciento que representa la capacitación por trabajador del total de gastos de
capacitación
22. Número de accidentes
23. Tiempo perdido por accidentes
24. Costo de los accidentes
25. Cantidad de innovaciones generadas y aplicadas
26. Valor agregado bruto del capital humano
7/22/2019 Tesis Maestria Carlos Ramon
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Anexo 11. Definición de un indicador del módulo Autocontro l de la Norma Cubana
de GRH [Morales, 2006]
Nombre del Indicador: Gasto por trabajador (GT)
Descripción: Total de gastos en que incurre la empresa entre el promedio de
trabajadores en un período establecido
Expresión de Calculo: GT = G/PT
G= Se corresponde con el total de gastos incurridos por la empresa para llevar a cabo
su fin económico, calculándose como sigue:
Costo de Ventas.
Gastos de Distribución y Ventas.
Gastos Generales y de Administración
Gastos de Operación
Gastos Financieros.
Gastos por Faltantes y Pérdidas de Bienes.
Gastos de Años Anteriores
Otros Gastos.
Total de Gastos