1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA CAPÍTULO 13 DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN...

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA

CAPÍTULO 13

DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. Introducción y Objetivos2. Estructura de la empresa diversificada3. El papel de la dirección corporativa4. Gestión de la cartera de negocios5. Dirección de los negocios individuales6. Gestión de las interrelaciones internas7. Tendencias recientes de la dirección en

empresas diversificadas8. Resumen y conclusiones

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CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

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1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

Se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las fuentes de valor que surgen de operar en múltiples negocios de forma más efectiva que las empresas especializadas que se

relacionan a través de los mercados.

LA DIVERSIFICACIÓN

Cuestiones clave a las que debe hacer frente una empresa diversificada:1) ¿Se puede obtener valor por operar en diferentes actividades y

mercados? 2) ¿Cómo se debería estructurar y gestionar una empresa diversificada para asegurar que estas fuentes de valor se explotan más eficientemente que bajo cualquier otra forma de organización?

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LA CARACTERÍSTICA COMÚN DE LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS ES QUE SON MULTIDIVISIONALES, ES DECIR, ABARCAN UNA SERIE

DE DIVISIONES O SUBSIDIARIAS, QUE SUELEN ESTAR DIVIDIDAS A SU VEZ EN UN NÚMERO DE UNIDADES DE

NEGOCIO INDEPENDIENTES

1) Composición de la cartera de negocios de la empresa (diversificación, adquisición y desinversión)

2) Distribución de recursos entre las diferentes unidades de negocio

3) El papel de la sede central en la formulación de las estrategias.

4) El control de resultados de las unidades de negocio5) Coordinación de las unidades de negocio y creación de

dirección y cohesión general para la empresa

TAREAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ENEL NIVEL CORPORATIVO:

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OBJETIVOS Reconocer los aspectos básicos de la

formulación e implantación de la estrategia corporativa

Desplegar los conceptos y técnicas necesarias para emitir juicios sobre estos aspectos

Evaluar las relaciones entre los recursos y capacidades de la empresa, su estrategia corporativa y la implantación de la estrategia mediante una estructura organizativa, un sistema de dirección y un estilo de liderazgo adecuados.

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2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESADIVERSIFICADADIVERSIFICADA

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Características de LA TEORÍA DE LA EMPRESA DE FORMA-M (Williamson):

Adaptación a la racionalidad limitada Distribución de la toma de decisiones Minimización de los costes de coordinación Optimización global en lugar de local

Soluciones a dos Problemas de la gran empresa:

Asignación de recursos Resolución de los problemas de agencia

2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

En las empresas diversificadas la dirección corporativa asume la responsabilidad principal sobre la estrategia corporativa, y la dirección de la división se encarga de la estrategia de negocio.

La tarea clave es analizar y comprender el papel de la sede central corporativa en la gestión de la empresa multinegocio

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LA EMPRESA DIVISIONALIZADA EN LA PRÁCTICALA EMPRESA DIVISIONALIZADA EN LA PRÁCTICA

En la práctica se dan algunas rigideces:En la práctica se dan algunas rigideces:

- Restricciones en la descentralización:- Restricciones en la descentralización: intervención de intervención de la corporación ante malos resultados de las divisionesla corporación ante malos resultados de las divisiones

- Estandarización de la dirección divisional:- Estandarización de la dirección divisional: sistemas de sistemas de control comunes, cultura, perfil de los directivos (control comunes, cultura, perfil de los directivos (ej: Grupo ej: Grupo CEPSA)CEPSA)

2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

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3. PAPEL DE LA DIRECCIÓN 3. PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVACORPORATIVA

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La estructura multidivisional favorece la gestión

eficiente de las actividades multimercado.

¿Cómo se gestiona la creación de valor desde la central

corporativa?

La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios

independientes que se ponen bajo el control de una sede

central corporativa.

Si esto se hace para añadir valor, entonces los bº adicionales

generados en los distintos negocios deben ser más que

suficientes para compensar los costes de crear y mantener

una dirección central corporativa.

3. PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA

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FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVAFUNCIONES DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA

Definir y configurar la cartera de negociosDefinir y configurar la cartera de negociosPapeles administrativos y de liderazgo para la implantación Papeles administrativos y de liderazgo para la implantación de la estrategia corporativade la estrategia corporativaParticipar en la formulación de estrategias divisionales yParticipar en la formulación de estrategias divisionales y coordinación de divisionescoordinación de divisionesFomentar la cohesión, identidad y sentido de la dirección en Fomentar la cohesión, identidad y sentido de la dirección en la empresala empresa

La dirección corporativa añade valor en tres áreas La dirección corporativa añade valor en tres áreas principales:principales:

Gestión de cartera de negocios: Gestión de cartera de negocios: adquisiciones, desinversión, asignación de recursos Directrices y control sobre negocios concretosDirectrices y control sobre negocios concretos Dirección de las conexiones entre negocios al compartir y Dirección de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidadestransferir recursos y capacidades

3. PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA

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4. GESTIÓN DE LA CARTERA4. GESTIÓN DE LA CARTERADE NEGOCIOSDE NEGOCIOS

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4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

PREMISA BÁSICA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

¿EN QUE NEGOCIOS ESTAMOS?

Esta pregunta lleva directamente a la composición

y equilibrio de la cartera de negocios que posee

la empresa

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ELIMINACIONES(desinversiones)

AMPLIACIONES(adquisiciones, fusiones,

nuevas empresa y entradas en mercados)

TEMAS CLAVE DE LA CARTERA DE NEGOCIOSTEMAS CLAVE DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

A continuación veremos modelos de planificación de

carteras

CAMBIOS EN LA COMPOSICIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

(por medio de asignaciones y reasignaciones de los fondos para la

inversión y otros recursos)


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GENERAL ELECTRIC Y EL DESARROLLO DE TÉCNICASGENERAL ELECTRIC Y EL DESARROLLO DE TÉCNICAS

DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICADE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

De todas las grandes empresas mundiales, General Electric ha sido

la principal fuente de conceptos e innovaciones en estrategia

corporativa y la pionera de las técnicas de dirección corporativa.

Para dar respuesta a los retos de dirigir una empresa ampliamente

diversificada (organizada en 46 divisiones y más de 190 negocios),

GE lanzó una serie de iniciativas encaminadas a desarrollar un

sistema más efectivo de planificación corporativa, respaldado por

mejores técnicas analíticas


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GE produjo tres innovaciones que iban a transformar la formulación e implantación de la estrategia corporativa:

Modelos de planificación de carteras La unidad estratégica de negocio (UNE) La base de datos PIMS

GENERAL ELECTRIC Y EL DESARROLLO DE TÉCNICASGENERAL ELECTRIC Y EL DESARROLLO DE TÉCNICASDE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICADE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


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PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE/MCKINSEYGE/MCKINSEY

La idea básica es representar los negocios de la compañía diversificada en un sencillo esquema gráfico que se puede utilizar para apoyar el análisis estratégico en 4 áreas:

Asignación de recursos. Análisis de la inversión en las diferentes unidades de negocio y de su posible rentabilidad (atractivo del sector - posición competitiva)

Formulación de la estrategia de negocio. Recomendaciones sencillas: por ejemplo, “crecer”, “mantener”, o “cosechar”

Establecimiento de objetivos a conseguir. Estimación del resultado de cada negocio (cash-flow y ROI)

Análisis del equilibrio de la cartera. Puede ayudar a examinar varias dimensiones del equilibrio de la cartera: cash- flow, continuidad y riesgo


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Cosec

har

Constr

uir

Man

tener

Baja Media Alta

Bajo

Medio

AltoAtr

acti

vo d

el S

ecto

r

VC o Posición de la unidad de negocio

Criterios del Atractivo del Sector Tamaño del mercado Crecimiento del mercado Rentabilidad del sector Recuperación de la inflación Importancia de los mercados exteriores

Criterio de la Posición de la unidad de negocio Cuota de mercado ( nacional, global y relativa ) Posición competitiva Rentabilidad relativa (ROS- media de los 3 competidores principales)


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PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE/MCKINSEYPLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE/MCKINSEY

Las recomendaciones estratégicas se muestran en las regiones de la figura anterior:

Las unidades de negocio que puntúan alto en ambas dimensiones tiene un potencial de rentabilidad excelente y deberían CRECER

Aquellas unidades de negocio que puntúan bajo en ambas dimensiones tienen peores perspectivas y deberían ser COSECHADAS (gestionadas para maximizar el flujo de caja con poca o ninguna inversión nueva)

Los negocios intermedios son candidatos a una estrategia de MANTENIMIENTO


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La matriz del BCG es similar, también utiliza el atractivo del sector (que se mide por la tasa de crecimiento del

mercado) y la posición competitiva (se mide por la cuota de mercado relativa, es decir, la cuota de mercado de la

unidad de negocio en relación con la del mayor competidor) para comparar las posiciones estratégicas de

los diferentes negocios y deducir inferencias para la estrategia.

PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN DEL BOSTON CONSULTING GROUPPARTICIPACIÓN DEL BOSTON CONSULTING GROUP


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AL

TA

BA

JA

BAJA ALTA

Beneficios: altos y estables, en crecimiento.Cash - flow: neutral.Estrategia: invertir para crecer.

Beneficios: bajos, inestables, en crecimiento.Cash - flow: negativo.Estrategia: análisis para determinar si el negocio puede convertirse en estrella o degenerar en perro.

Beneficios: altos y estables.Cash -flow: alto y estable.Estrategia: ordeñar.

Beneficios: bajos, inestables.Cash -flow: neutral o negativo.Estrategia: desinvertir.

Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor

Tas

a an

ual d

e cr

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erca

do (

%)

?

Perro


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Ventajas de las Matrices de planificaciónDe cartera

Representar la posición estratégica de todas las unidades de negocio en un diagrama sencillo.

Sencillez

Proporciona ideas de partida para un análisis más detallado

Inconvenientes de las Matrices de planificaciónDe cartera

Análisis de pocas variables estratégicas. Algunas pueden ser irrelevantes para determinadas unidades de negocio.

La posición competitiva depende de la forma de medir

El enfoque asume que cada negocio es completamente independiente.


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LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESAREESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA

Años 70 Estrategia Análisis de carteras Diversificación

Años 90 Estrategia Análisis del valor para el accionista Reenfoque

Aplicando las técnicas de análisis de valor para el accionista, McKinsey ha propuesto un método para

aumentar el valor de mercado de las empresas multinegocio mediante la reestructuración de la

empresa.


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LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESADE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA

El Pentágono de reestructuración de McKinseyEl Pentágono de reestructuración de McKinsey


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5. DIRECCIÓN DE LOS 5. DIRECCIÓN DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALESNEGOCIOS INDIVIDUALES

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5. DIRECCIÓN DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALES

Consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen

su propia empresa. También incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad

la independencia de alguno de los departamentoso divisiones de la empresa

(EXTERNALIZACIÓN o OUTSOURCING)

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3. TIPOS DE ACUERDOSACUERDOS CONTRACTUALES – CONSORCIOSACUERDOS CONTRACTUALES – CONSORCIOS

Acuerdo entre pluralidadde socios para realizar

actividades a gran escalatanto verticales como

horizontalesCONSORCIOS

Objetivo: desarrollar unproyecto único e indivisibleque por su dimensión re-

basa las posibilidades indi-viduales de las empresas

En España, existen dos figuras legales que atienden a este concepto de consorcio:

Agrupaciones de Interés Económico (AIE): tiene personalidad jurídica propia (ej: MARAPIE)

Unión Temporal de Empresas (UTE): no tienen personalidad jurídica propia (ej: Consorcio Transporte Campo Gibraltar)

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ACUERDOS ACCIONARIALESACUERDOS ACCIONARIALES

3. TIPOS DE ACUERDOS

CARACTERÍSTICAS

Implica la adquisición de acciones de una empresa porparte al menos de uno de lossocios participantesEsta adquisición puede serpara:-Crear una empresa nueva (em-presa conjunta)-Para apoyar el proyecto inno-vador de otra empresa (capi-tal riesgo)-Para reforzar la interacción entre las empresas socios me-diante el intercambio o per-muta de acciones

FORMAS:

Empresa conjunta o “joint-venture”Participaciones minoritarias

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Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes (llamadas “padres” o matrices”) crean una

nueva empresa (llamada empresa “hija” o filial) para desarrollar a través de ella una actividad de colaboración.

Características: Tiene personalidad propia y realiza negocios por sí misma y en

beneficio propio Está coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas

matrices que dan lugar a la cooperación Reciben de las empresas “padres” además de inversiones

financieras otro tipo de aportaciones como: personal, tecnología, activos, etc.

3. TIPOS DE ACUERDOSACUERDOS ACCIONARIALES – EMPRESA CONJUNTA O ACUERDOS ACCIONARIALES – EMPRESA CONJUNTA O

JOINT-VENTUREJOINT-VENTURE

Este otro tipo de aportaciones, junto con la participación en la toma dedecisiones estratégicas del proyecto, es lo que diferencia a la em-

presa conjunta de una mera inversión financiera o la creación de unafilial con un socio financiero

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A diferencia de las fusiones o adquisiciones, la toma de participación minoritaria implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de cada sociedad, si bien puede darse un

intercambio de representantes en los respectivos consejos de administración. No se crea, por tanto, una entidad nueva.

Se asemeja a la forma financiera del capital-riesgo, que consiste en que una empresa (llamada de capital riesgo) toma parte en la

financiación a l/p de otra empresa (llamada embrionaria o start-up) mediante la participación en su capital con carácter minoritario y temporal o la suscripción de deuda a l/p

3. TIPOS DE ACUERDOSACUERDOS ACCIONARIALES – PARTICIPACIONESACUERDOS ACCIONARIALES – PARTICIPACIONES

MINORITARIASMINORITARIAS

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REDES INTERORGANIZATIVASREDES INTERORGANIZATIVAS

3. TIPOS DE ACUERDOS

CARACTERÍSTICAS

Forma organizativa intermediaentre el mercado y la empresaPluralidad de acuerdos de coo-peración entre los más diversosparticipantes (empresas, indivi-duos, instituciones públicas yprivadas, entidades financieras,etc..)Complejidad de relacionesCada socio tiene acceso a lascompetencias de los demás y combinarlas según sus interesesComplementariedad de activi-dadesFlexibilidad

FORMAS:

Redes internasRedes verticalesRedes horizontalesRedes diagonales

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CAPÍTULO 10: ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN

4. LA DIRECCIÓN DE LOS 4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓNACUERDOS DE COOPERACIÓN

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4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN

DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓNDIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN

Es la atención explícita a los problemas y factores que Es la atención explícita a los problemas y factores que están vinculados con cualquier acuerdo de están vinculados con cualquier acuerdo de

cooperación, ya que la cooperación requiere un cooperación, ya que la cooperación requiere un conjunto de condiciones y una atención específica para conjunto de condiciones y una atención específica para

que funcione. El nivel de atención que se preste a la que funcione. El nivel de atención que se preste a la formación y desarrollo de un acuerdo va a estar en formación y desarrollo de un acuerdo va a estar en relación directa con la importancia estratégica del relación directa con la importancia estratégica del

mismomismo

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Para garantizar una adecuada dirección de los acuerdos Para garantizar una adecuada dirección de los acuerdos de cooperación se establece un proceso (en los que de cooperación se establece un proceso (en los que

diversos autores han coincidido)diversos autores han coincidido)

Este proceso se muestra en la siguiente figura de una Este proceso se muestra en la siguiente figura de una manera gráfica.manera gráfica.

Es relevante destacar laimportancia de la direcciónde los acuerdos o alianzas


De los que se espera un impacto relevante en la

posición competitiva de laempresa o de los que depende el futuro de

la misma

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EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE UNA ALIANZAEL PROCESO DE DIRECCIÓN DE UNA ALIANZA

PROCESO DE FORMACIÓN DEL ACUERDO

---------------------------------------------------------------------------------

GESTIÓN DEL ACUERDO

-----------------------------------------------------------------------RESULTADOS DEL ACUERDO


Elección de la cooperación como opción estratégica

Elección del socio o socios

Diseño y negociación del acuerdo:ContenidoAspectos formalesOrganizaciónPlanificación

ACTITUDESConfianzaCompromisoFlexibilidad

SISTEMAS-Objetivos y metas -Diseminac. inform.-Recursos y apoyo -Resolución conflic-Política de personal - Sistema de control-Diseño organizativo

ÉXITO: Objs. acuerdo y satisfacción socios

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EL PROCESO DE FORMACIÓN DEL ACUERDOEL PROCESO DE FORMACIÓN DEL ACUERDO

Se refiere al conjunto de actividades que es preciso realizar antes de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva

Decisiones relevantes de este proceso:

Elegir la cooperación como la opción estratégica más adecuada: hay que llegar a la convicción de que la cooperación es la mejor opción, para lograr condiciones ventajosas, respecto a otras formas. Elección del socio o socios: Criterios para la elección del socio adecuado: ajuste estratégico (objetivos del acuerdo compartidos y necesidades de los socios deben ser complementarias) y ajuste cultural u organizativo (compatibilidad entre los valores, creencias y formas de actuar de los socios para que sea posible colaborar) Diseño y condiciones del acuerdo: Principales aspectos: - Contenido: definición objetivos, aportaciones de cada socio, reparto de bº - Aspectos formales y legales: forma adoptada, mecanismos protección información, previsión de problemas legales, previsión situaciones y soluciones - Organización: reparto de actividades, responsabilidades, etc.. - Planificación: duración acuerdo, planes operativos, asignación recursos


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LA GESTIÓN DEL ACUERDOLA GESTIÓN DEL ACUERDO

Se produce cuando el acuerdo ha sido suscrito entre los socios y empiezan a desarrollarse las actividades propias del mismo.

Elementos fundamentales:


ACTITUDES MANTENIDAS PORCADA SOCIO EN RELACIÓN CONEL RESTO DE SOCIOS

Confianza: Creencia, por parte de cada socio de que el otro socio/s vaa actuar con honradez e integridad yva a cumplir con lo acordadoCompromiso: Implicación real de cada socio en las actividades asigna-dasFlexibilidad: Para adaptarse a las características, comportamientos yactitudes de los demás socios

MECANISMOS ESPECÍFICOS PARA HACER FUN-CIONAR EL ACUERDO

-Objetivos y metas-Asignación de recursos y apoyo de la alta dirección -Política de personal positiva -Definición de una estructura organizativa propia yadecuada: asignación de autoridad y responsabilidad,mecanismos de coordinación.-Sistema eficaz para la captación de la información-Mecanismos para resolver los conflictos y para ter-minar la alianza-Sistema de vigilancia y control: es preciso conocer ymedir los resultados obtenidos en relación con losobjetivos estratégicos y corregir las deficiencias que se pudieran presentar

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EL ÉXITO DE LA COOPERACIÓNEL ÉXITO DE LA COOPERACIÓN

No es fácil medir el éxito de un acuerdo de cooperación. Podríamos decir que una alianza tiene éxito cuando se consiguen los objetivos estratégicos para los que fue planteada. Pero además cada socio puede tener sus objetivos propios y no ser compatibles entre sí.

De esta forma tendremos que considerar el éxito de los acuerdos de cooperación desde una doble perspectiva:

Visión objetiva en relación con el acuerdo como tal: Dos tipos de valoraciones:

- Consecución de objetivos estratégicos propuestos - Estabilidad del acuerdo

Visión subjetiva en relación con la valoración de cada socio: Depende de:

- Lograr mediante el acuerdo, cada socio, sus propios objetivos estratégicos que no tienen porqué ser coincidentes con los de la alianza en su conjunto. - Percibir, cada socio, que los bº que obtiene del acuerdo son superiores a las aportaciones que hace al mismo - Percibir, cada socio, que tanto los bº como los costes se reparten de forma equilibrada entre los distintos socios


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CAPÍTULO 10: ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN

5. RESUMEN5. RESUMEN

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Razones que justifican una estrategia de alianza

Ventajas de la cooperación

Criterios para la clasificación de las alianzas

Justificación e interés de las redes interorganizativas

Proceso de la dirección de una alianza

5. RESUMEN

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