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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY

TEMA 8: ESTRATEGIAS GENÉRICAS

TOPIC 8: GENERIC STRATEGIES

ÍNDICE 1.-Introducción. 2.-El planteamiento de Ansoff: la matriz de alternativas estratégicas básicas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación). 3.-El planteamiento de Porter: estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación y enfoque). 4.-Un enfoque integrador. 5.-Lecturas. 6.-Caso Práctico.

CONTENTS 1. Introduction. 2. Ansoff's approach: the matrix of basic strategic alternatives (penetration in the market, development of the market, development of the product, and diversification). 3. Porter's approach: competitive strategies (leadership in costs, differentiation and focus). 4. An integrating approach. 5. Readings. 6. Case study.

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1.-INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCTION

Una vez definida la estrategia básica, es decir, una vez clarificado el mercado al que la empresa se va a dirigir y el producto que va a ofrecer, el siguiente paso será determinar su estrategia competitiva. Como hemos reiterado, el planteamiento de alternativas estratégicas hay que hacerlo teniendo en cuenta tres aspectos: -Las características del entorno, sus oportunidades y amenazas. -La situación interna de la empresa, esto es, sus puntos fuertes y débiles. -Los objetivos generales que se desean alcanzar. Hablamos de estrategias genéricas por cuanto vamos a ofrecer un abanico de posibilidades, según distintos enfoques, que el directivo debiera tener presente para aplicarlas a su empresa y a su caso particular. Este conjunto de alternativas estratégicas es, desde luego, limitado, y puede ser ampliado, matizado o corregido por aquél de acuerdo a sus necesidades, experiencia o visión de la situación.

Having defined the basic strategy, that is, having clarified the market/markets at which the company is aiming, and the product that it is going to offer, the next step will be determine its competitive strategy. As we have reiterated, when strategic alternatives are proposed, three aspects must be taken into account: - The characteristics of the environment; the opportunities and threats it presents. - The internal situation of the company, its strengths and weaknesses. - The general objectives to be achieved. We have spoken of generic strategies, therefore we are going to offer a range of possibilities, according to different approaches, that the leaders of a company should bear in mind for applying one of the strategies to their particular company and to its particular case. This set of strategic alternatives is, of course, limited, and can be enlarged, modified or corrected by the leaders in accordance with their needs, experience or views of the situation.

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2.-EL PLANTEAMIENTO DE ANSOFF. LA MATRIZ DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS BÁSICAS

2. ANSOFF'S APPROACH: THE MATRIX OF BASIC STRATEGIC ALTERNATIVES

Esta matriz expresa las distintas opciones estratégicas en base a las posibles combinaciones de productos (actuales y nuevos) y mercados (actuales y nuevos) de la empresa. Ello da lugar a cuatro alternativas básicas, recogidas en el llamado vector de crecimiento, y dentro de cada una de ellas a varias subestrategias adicionales.

MERCADOS ACTUALES

MERCADOS NUEVOS

PRODUCTOS ACTUALES

Penetración en el mercado

Desarrollo del mercado

PRODUCTOS NUEVOS

Desarrollo del producto

Diversificación

2.1.-PENETRACIÓN EN EL MERCADO Es aquella que sigue manteniendo la combinación producto-mercado actual, pero tratando de conseguir una mayor penetración o cuota de participación en el mismo mediante actuaciones tendentes a: A.-Arrebatar clientes a la competencia. B.-Atraer nuevos clientes que aún no usan el producto. C.-Aumentar el empleo del producto por parte de los clientes actuales.

This matrix sets out the various strategic options on the basis of realistic possible combinations of the company's products (current and new) and markets (current and new). This gives rise to four basic alternatives, positioned in the so-called vector of growth, and to various additional substrategies within each of these.

CURRENT MARKETS

NEW MARKETS

CURRENT PRODUCTS

Market penetration Market development

NEW PRODUCTS Product development

Diversification

2.1. MARKET PENETRATION This is the strategic option of continuing to maintain the current product-market combination, but seeking to achieve a greater penetration or share of that, by taking action with the object of: A. Winning customers away from the competition. B. Attracting new customers who are not yet using/buying the product. C. Increasing the present customers' per capita usage or demand for the product.

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Este es el caso, por ejemplo, de los huevos enriquecidos que ayudan a regular el colesterol. "No es cuestión de atiborrarse de huevos, pero puede tomar hasta siete por semana y su nivel de colesterol quedará intacto". Pümpin y García Echevarría (1993, pp. 116-117) marcan las siguientes subestrategias: 1. Intensificación. Consiste en trabajar de forma más intensiva los

mercados actuales, concentrándose en las prestaciones realizadas hasta ahora.

2. Relanzamiento. Se trata de hacer más atractivos los productos

actuales mediante un relanzamiento de los mismos. 3. Imitación. No es más que imitar las acciones de la competencia que

tienen éxito. 4. Reducción de costes y precios. En este caso los esfuerzos se

concentran en reducir los costes y con ello los precios, realizando rigurosos análisis del valor del producto, de los procedimientos de producción, etc.

5. Desagregación. Como respuesta a la creciente maduración de los

mercados, se puede plantear la necesidad de desagregar las soluciones dadas hasta ahora a los problemas y ofrecer por separado cada uno de sus elementos.

2.2.-DESARROLLO DEL MERCADO

This is the case, for example, of the enriched eggs that help to regulate the cholesterol. "It is not a question of stuffing yourself with eggs, but you can take up to seven a week and your level of cholesterol will remain the same". Pümpin and García Echevarría (1993, pp. 116-117) set out the following sub-strategies: 1. Intensification. This consists of working the current markets more intensively, being concentrated on exploiting the results achieved to date. 2. Relaunching. The object of this is to make the current products more attractive by re- launching them onto the market, essentially unchanged. 3. Imitation. This is nothing more than imitating the actions of the competition that appear to be successful. 4. Reduction of costs and prices. In this case efforts are concentrated on reducing product costs and, from this, offering lower prices; it involves making rigorous analyses of the value of the product, of the production processes, etc. 5. Disaggregation. In response to the growing maturity of markets, it may be appropriate to disaggregate the solutions that an existing product provides to the problems or needs of customers, and offer separate solutions to each element of the problem. 2.2. MARKET DEVELOPMENT

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Se trata de una estrategia tendente a la ampliación del mercado actual de nuestro producto en base a: A.-La segmentación del mercado, que a su vez puede tener una doble finalidad: - diferenciar el producto para adecuarlo más a las necesidades y

gustos de los distintos segmentos de consumidores, dotándolo de características o atributos diferentes en función de los requerimientos de cada uno de ellos; u

- operar en segmentos del mercado en los que hasta ahora no actuaba

la empresa. INFORMÁTICA PARA USUARIOS DE TRES A SIETE AÑOS La edad de contacto del usuario con el ordenador personal es cada día más precoz, lo que ha hecho que el mercado de la informática infantil empiece a resultar muy apetecible. Muestra de ello es el acuerdo entre el fabricante de juguetes Fisher Price, una subsidiaria de Mattel, y la compañía de informá tica Compaq Computer para sacar al mercado una línea de productos informáticos, llamada Wonder Tools, diseñada para familiarizar a los niños de tres a siete años con estas máquinas. "Estamos redefiniendo el mundo de la comunicación para niños, y en este esfuerzo estamos desarrollando productos, tanto de software como de hardware, que llevarán los ordenadores a chavales que por su edad todavía hoy no pueden disfrutar de esta tecnología", dice Isidoro Porquicho, director de marketing de Compaq. "Queremos que los pequeños se acostumbren a trabajar con estos equipos, para que después les saquen partido". B.-Introducirse en nuevos mercados, o sea, ampliar geográficamente las

This is a strategy aimed at the expansion of the current market for the company's current product on the basis of: A. Segmentation of the market, which in turn may have two different objectives: - differentiating the product to make it more suitable for the needs and

tastes of the various different groupings of consumers, by endowing the product with different characteristics or attributes in function of the identified requirements of each grouping; or

- operating in segments of the market in which the company has not

previously operated. COMPUTING FOR USERS AGED FROM THREE TO SEVEN YEARS Users of PC's are having their first contact with the computer at increasingly younger ages. As a result, the infantile computing market has become commercially attractive. Evidence of this is the agreement between the toy manufacturer Fisher Price, a subsidiary of Mattel, and the company Compaq Computer, to put on the market a line of computer products called Wonder Tools. These are designed to familiarise children of three to seven years of age with the computer. "We are redefining the world of communication for children, and in this effort we are developing products, both software and hardware, that will bring computers to kids who, so far, have not been able to enjoy this technology because of their age", says Isidoro Porquicho, Compaq's Director of Marketing. "We want small children to get used to working with this equipment, so that later they can get more out of it". B. Entry into new markets, or expanding sales activities, usually

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actividades de ventas. Más concretamente, Pümpin y García Echevarría (1993, pp. 117-118) establecen las siguientes orientaciones estratégicas: 1.-Ampliación del mercado. Con ella se persigue la incorporación de la empresa a nuevos mercados (locales, de exportación, etc.). 2.-Nuevos sectores de compradores. Está fundamentada en la percepción de la existencia de nuevos grupos de compradores. 3.-Nuevos canales de distribución. Consiste en el acceso o apertura de nuevos canales de ventas que permitan la expansión hacia nuevos mercados. 4.-Nuevas posibilidades de utilización. Se trata de aplicar los productos actuales a nuevos usos. Este es el caso, por ejemplo, de los llamados ordenadores domésticos, por el que están apostando empresas como IBM, Toshiba y Sony. MAIOR-DOMO, UN ORDENADOR DOMÉSTICO Fagor Electrodomésticos ha llevado la revolución informática hasta la cocina. Tras 10 años de investigación, con la ayuda de la Unión Europea y del CDTI, ha lanzado al mercado el Maior-Domo, un ordenador capaz de gestionar todos los electrodomésticos del hogar, controlando su funcionamiento. Además de la comodidad, este aparato tiene una considerable util idad en lo que a

geographically. More specifically, Pümpin and García Echevarría (1993, pp. 117-118) determine the following strategic orientations: 1.-Expansion of the market. The aim here is to get the company established in new markets (local, export, etc.). 2.-New sectors of purchasers. This is based on the perception that new groups of potential purchasers exist. 3.-New distribution channels. This consists of gaining access to or opening new sales and distribution channels that may allow the company to expand into new markets. 4.-New possibilities for utilization of the product. This involves applying the current products to new uses, exploiting new areas of demand. This is the case, for example, of the so-called domestic computers, which are being promoted by companies like IBM, Toshiba and Sony.. MAJOR-DOMO, A DOMESTIC COMPUTER Fagor Electrodomésticos has brought the computer revolution into the kitchen. After 10 years of research, with the help of the European Union and the CDTI, it has launched onto the market the "Major-Domo", a computer capable of managing all the domestic electrical appliances in the home, and controlling their operation. In addition to the convenience, this device is extremely useful for all aspects of energy

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ahorro de energía se refiere. "Si se quiere utilizar la tarifa nocturna, no hay más que programar al Maior-Domo para que el lavaplatos se ponga en marcha de madrugada". Sin embargo, no se agotan aquí sus posibilidades, ya que también está pensado para aportar seguridad al hogar. "Es capaz de detectar fugas de gas o de agua y llamar por teléfono al propietario de la casa para comunicárselo". Físicamente parece un contestador automático, función que también realiza. Además, no es necesario saber informática para manejarlo, ya que puede ser programado con la voz de su dueño. Fagor ya ha vendido "900 equipos demóticos a diversas cooperativas de viviendas", integrados por electrodomésticos de cocina y el Maior-Domo, que controla la gestión. Una solución global a la que tendrán que recurrir todos los que deseen instalar este aparato, ya que "el Maior-Domo sólo es compatible con los electrodomésticos fabricados por Fagor".

2.3.-DESARROLLO DEL PRODUCTO Es una estrategia que puede estar relacionada con la de desarrollo del mercado, en la medida en que para lograr esto último sea necesario cambiar algunas características del producto actual (tamaño, presentación, precio,...). Por supuesto, también entra dentro de esta estrategia el desarrollo de nuevos produc tos. Siguiendo nuevamente a Pümpin y García Echevarría (1993, p. 118), se proponen las siguientes subestrategias: 1.-Nuevos productos. Con ella se persigue, mediante la investigación, innovar en los productos actuales o concebir otros totalmente nuevos para satisfacer las necesidades de los clientes.

saving. "If you want to take advantage of the nocturnal electricity tariff, all you have to do is program the Major-Domo to switch, say, the dishwasher on in the middle of the night". However, this does not exhaust its possible benefits, for it has also be conceived to enhance safety in the home. "It is capable of detecting leaks of gas or water, and then telephoning the owner of the house to report this". Physically it looks like a telephone answering machine, and this is another function it performs. Moreover, you don't need any computer skills to handle it, since it can be programmed by the voice of its owner. Fagor has already sold "900 demotic devices to various dwelling cooperatives", comprising kitchen appliances and the Major-Domo that manages them. A global solution to which anyone who wishes to install this device will have resort, since "the Major-Domo is only compatible with the appliances manufactured by Fagor".

2.3. DEVELOPMENT OF THE PRODUCT This is a strategy that is often associated with that of market development, to the extent that, in order to develop the market, it is usually necessary to change some characteristics of the current product (size, presentation, price,…). Of course, the development of new products also comes under this strategy. Again according to Pümpin and García Echevarría (1993, p. 118), the following sub-strategies can be proposed: 1.-New products. This strategy seeks, from the results of research and development (R&D) activities, to innovate either in the current product line or by conceiving and marketing other totally new products to satisfy customer needs.

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2.-Nuevas líneas de productos. Consiste en completar el catálogo actualmente existente con nuevas líneas de productos. Puede tratarse de productos que ya se ofrecen en el mercado o de nuevos productos totalmente innovadores. 3.-Nuevos servicios. Se trata de desarrollar y presentar nuevos servicios que completen y hagan más atractiva la oferta de la empresa. BICICLETAS CON SEGURO GRATUITO Una empresa vizcaína ha comenzado a comercializar las bicicletas que fabrica con seguro a todo riesgo gratuito para el comprador. Dicho seguro, válido para un año en toda España y concertado con una compañía del sector, cubre los daños de la propia bicicleta, el robo y expoliación, la responsabilidad civil y los accidentes individuales de los ciclis tas, con indemnización de un millón de pesetas en los casos de fallecimiento o invalidez permanente total del asegurado. La empresa que ha incorporado este seguro en beneficio de sus clientes es Orbea, desde la que se afirma que se trata de "una primicia en el mercado nacional". AGUA MINERAL CON AROMAS La empresa asturiana Aguas de Fuensanta inició a finales de abril la producción de la primera agua mineral de España con aromas naturales, un producto inédito en el mercado nacional, pero que ya cuenta con predecentes en Canadá, Alemania e Inglaterra, entre otros países. El nuevo producto, que ha supuesto una inversión de 600 millones de pesetas, va a ser comercializado con la marca Galea. Con esta misma denominación comercial, Fuensanta introducirá también en el mercado una nueva agua mineral natural dirigida a la gama más alta de consumidores. La producción de ambas bebidas la acometerá una sociedad filial, Inbesa, participada por Fuensanta en un 75% y en un 25% por la sociedad de capital-riesgo Sodeco.

2.-New product lines. This strategy aims at extending the currently existing catalogue with new product lines. These may be products that are already offered on the market, or innovative new products. 3.-New services. This involves developing and presenting new services that extend the company's offer and make it more attractive to the market. BICYCLES WITH INSURANCE FREE A company in Vizcaya, in the north of Spain, has begun to market the bicycles that it manufactures with an all-risk insurance cover free to the purchaser. This insurance, valid for a year anywhere in Spain and contracted with a company of the sector, covers damage to the bicycle itself, theft, civil responsibility and any individual accident suffered by the cyclist, with an indemnity of 6000 euros in the case of death or permanent total invalidity of the insured. The company that has incorporated this insurance in benefit of its customers is Orbea, which claims this package is "the first ever in the national market". MINERAL WATER WITH AROMAS At the beginning of April, the Asturian company Aguas de Fuensanta started production of Spain's first mineral water with natural aromas, a novel product on the Spanish market but with precedents now in Canada, Germany and England, among others countries. The new product has represented an investment of 3,600,000 euros and will be marketed under the brand name Galea. With this same branding, Fuensanta will also introduce to the market a new natural mineral water aimed at up-market consumers. Both drinks will be produced by a subsidiary company, Inbesa, in which Fuensanta has a 75% interest, and the risk capital company Sodeco the other 25%.

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El grupo Fuensanta facturó 5.100 millones de pesetas en 1995, de los que 3.000 corresponden a la empresa matriz, y tiene en proyecto la adquisición de un tercer manantial en Levante, que le permitirá introducir una tercera marca de agua dirigida a zonas de gran consumo y a públicos masivos. El producto más importante de la compañía, Aguas de Fuensanta, se sitúa en el segmento medio-alto. AUTOCAR PARA CERCANÍAS Uno de cada tres autocares que circulan por las carreteras españolas ha sido fabricado en Ormaiztegi (Guipúzcoa) por Irízar, una cooperativa integrada en el grupo de Mondragón. En los últimos cinco años la empresa ha registrado un espectacular desarrollo, que le ha permitido triplicar sus ventas, colocarse entre las cuatro primeras empresas europeas del sector y lanzarse a la internacionalización. El pasado verano salió el primer autocar de la planta de Irízar en la localidad china de Tianjin, y el próximo año estará a punto una nueva fábrica en Latinoamérica, que con toda probabilidad quedará ubicada en México o Bra sil. Las ventas superaron en los nueve primeros meses de 1995 los 6.700 millones de pesetas, lo que supone un incremento del 30% sobre el nivel alcanzado el pasado año. Las previsiones para 1996 establecen un crecimiento del 20% gracias al nuevo modelo de autocar Intercentury, diseñado especialmente para viajes de corta y media distancia. El Intercentury es una adaptación del Century, el vehículo de lujo que ha conseguido los premios de autocar del año en el Reino Unido y España. El nuevo modelo, con un habitáculo de mayor tamaño que su predecesor, ha sido fabricado con materiales adecuados al uso del transporte de cercanías. El objetivo era "combinar la armonía de formas y colores" para lograr un transporte de corto recorrido atractivo para el usuario y con las mejores condiciones de comodidad e higiene.

The turnover of the Fuensanta group in 1995 was over 30 million euros, of which some 60% corresponded to the parent company. Fuensanta is currently projecting the acquisition of a third natural spring in the east of Spain, which will enable it to introduce a third brand of water aimed at densely populated areas of high consumption. The company's most important product, Aguas de Fuensanta, is situated in the mid -upper segment of the market. COACHES FOR LOCAL TRAVEL One of every three coaches in use on Spanish roads has been manufactured in Ormaiztegi (Guipúzcoa) by Irízar, a cooperative forming part of the Mondragón group. In the last five years the company has recorded spectacular growth, in which it has tripled its sales, placing it among the top four European companies of the sector, and positioning it for international expansion. Last summer the first coach rolled off the line of the Irízar plant in Tianjin, China; and next year a new factory in Latin America will come on stream, which in all probability will be located in Mexico or Brazil. In the nine first months of 1995, sales exceeded 40 million euros, representing an increase of 30% over the previous year. The forecasts for 1996 are for a growth of 20%, thanks to the new model, the Intercentury coach, designed especially for trips of short/medium distance. The Intercentury is an adaptation of the Century, the luxury vehicle that has won the Coach of the Year awards in the United Kingdom and Spain. The new model, with a compartment of larger size than its predecessor, has been manufactured with materials suitable for suburban transport use. The objective was "to combine the harmony of shapes and colours" to produce a vehicle for short journeys that is attractive for the user, and with the best attributes of convenience and hygiene.

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2.4.-DIVERSIFICACIÓN Supone la incorporación de nuevos productos y la actuación en nuevos mercados, por lo que entraña un mayor riesgo. No obstante, puede ser de dos tipos: - Concéntrica, con una ampliación de productos y mercados a partir

del núcleo central existente en la empresa. Este puede ser el caso de ELBE (Electrónica Bertrán), que comenzó fabricando aparatos de radio y lavadoras para posteriormente dedicarse a los televisores, equipos de sonido, magnetoscopios y microondas.

- Conglomerada (o por conglomerados), en la que dicha ampliación

no está directamente conectada con la actividad que la empresa venía desarrollando hasta entonces. Véase sino el camino emprendido por las compañías tabaqueras años atrás, que en el caso español llevó a Tabacalera a convertirse en la principal empresa de capital netamente nacional dentro del sector de alimentación y distribución.

En síntesis, este enfoque propone dos formas de crecimiento en base al desarrollo del campo de actividad de la empresa: la expansión (de productos o de mercados) y la diversificación. Véase la figura siguiente.

2.4. DIVERSIFICATION This strategic option involves both incorporating new products and operating in new markets; therefore it entails a greater risk for the company. Two types of diversification can be identified: - Concentric, with an expansion of products and markets from the

central nucleus existing in the company. An example of this is the case of ELBE (Electronica Bertrán), which began manufacturing radio sets and washing machines, but later concentrated on televisions, music centres, magnetoscopes and microwave ovens.

- Conglomerate (or a cluster of businesses under central, mainly

financial, management control), where this expansion is not directly connected with the activity that the company has been engaged in to date. See also the diversifications undertaken by the tobacco companies some years ago. In the Spanish case, Tabacalera became the principal company whose capital is wholly Spanish owned operating in the food products and distribution sector..

In synthesis, this approach proposes two forms of growth based on developing out of the normal area of activity of the company: expansion (of products and/or of markets) and diversification. See the following figure.

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MERCADOS

ACTUALES MERCADOS NUEVOS

PRODUCTOS ACTUALES Expansión… …De Mercados

PRODUCTOS NUEVOS …De productos Diversificación

"La diversificación ayuda a la fortaleza de General Electric; cuando un negocio va mal el otro va bien, lo que contribuye a la estabilidad y el crecimiento de la compañía". Estas palabras de Ricardo Artigas, Vicepresidente de la General Electric Company, reflejan claramente el sentido de esta opción estratégica, cuyo resultado es una empresa configurada en doce divisiones: 1.-Aircraft Engines (motores de aviación); 2.-Appliances (electrodomésticos); 3.-Capital Services (servicios financieros); 4.-Lighting (iluminación); 5.-Medical Systems (sistemas médicos); 6.-NBC (canal de televisión); 7.-Plastics (plásticos); 8.-Power Systems (sistemas de generación de energía); 9.-Electrical Dis-tribution and Control (material eléctrico de baja tensión); 10.-Information Services (servicios de información); 11.-Motors & Industrial Systems (motores y sistemas industriales); 12.-Transportation Systems (sistemas de transporte). EULEN: LA DIVERSIFICACIÓN COMO FÓRMULA En Eulen la diversificación ha nacido de su propio seno. El crecimiento ha venido desde dentro y no por compra de otras sociedades. El secreto está en saber qué se es, en qué sector se está y en tener una fina sensibilidad para detectar las necesidades de una sociedad que, por la dinámica de su desarrollo, demanda más y mayor diversidad

CURRENT

MARKETS NEW MARKETS

CURRENT PRODUCTS Expansion… …of Markets

NEW PRODUCTS …of Products Diversification

"Diversification helps to strengthen General Electric; when one business is going badly, the other goes well, which contributes to the stability and growth of the company". These words of Ricardo Artigas, Vice President of the General Electric Company, clearly reflect the sense behind this strategic option, the result of which is a company configured into twelve divisions: 1. Aircraft Engines; 2. Appliances (domestic electrical appliances); 3. Capital Services (financing services for customers); 4. Lighting; 5. Medical Systems; 6. NBC (television channel); 7. Plastics; 8. Power Systems (electrical energy generation); 9. Electrical Distribution and Control (power cables, transformers, etc.); 10. Information Services; 11. Motors & Industrial Systems; 12. Transportation Systems. EULEN: DIVERSIFICATION AS A BUSINESS MODEL In Eulen diversification has emerged out of its own business activities. Its growth has come from within and not by acquiring other companies. The secret is in knowing who you are, in which sector you are, and in having a fine sensitivity for detecting the needs of an economy and society that is developing dynamically and so is demanding

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de servicios cada día. La historia de esta empresa comienza en Bilbao en 1962 de la mano de su fundador, David Alvarez Díaz, bajo el nombre de Central de Limpiezas El Sol. Hoy atiende múltiples líneas de servicios y se encuentra implantada en todo el territorio nacional. Hasta el año 1974 la actividad de la firma se circunscribía básicamente a los servicios de limpieza. Ya en 1972 aquella empresa individual había extendido su actividad a gran parte de España y facturaba 600 millones de pesetas. Fue entonces cuando se decidió su conversión en sociedad anónima. Pero el gran momento no llegó hasta 1974, cuando extiende su campo de actividad al negocio de los servicios de seguridad. Este fue el primer impulso diversificador del grupo. A partir de 1988 incorpora a su oferta otros servicios, como la rehabilitación de edificios, limpieza de fachadas, mantenimiento de instalaciones, limpieza forestal, plantación y cuidado de jardines, actividades en el campo del control energético, servicios asistenciales, etc., convirtiéndose en un gran conglomerado empresarial. La complejidad derivada de la dispersión geográfica y de clientela desembocó en 1978 en la creación de una sociedad, Consultora Europa de Servicios, S.A., con el objeto de desarrollar la gestión de todas las sociedades de servicios vinculadas al grupo, mediante el establecimiento de una organización común comercial, administrativa, técnica y de oficinas. Se iniciaba así un proceso de integración humana y material enormemente laborioso. También en 1978 se dio otro paso importante en el esquema organizativo interno, con la constitución de otra sociedad anónima bajo el nombre de Financiera de Servicios Generales, que venía a resolver el problema de descuento de papel comercial para todas las empresas del grupo, concentrando la negociación ante las entidades bancarias. Esta situación, con unas sociedades que quedaban como meras prestadoras de servicios y con una plantilla variable, en su mayor parte bajo contrato laboral específico de obra o servicio determinado, se prolonga hasta 1983. El proceso de reorganización interna para dar respuesta a los retos que planteaba la

more and more diverse services every day. The history of this company begins in Bilbao in 1962, under the control of its founder, David Alvarez Díaz, under the name of "Central de Limpiezas El Sol". Today it provides numerous lines of services and is established throughout Spain. Up to the year 1974 the activity of the firm was basically in property cleaning services. Two years before, in 1972, it was a private company that had extended its operations to a large part of Spain and was invoicing 3.6 million euros per annum. It was then that it decided to become a public limited company. But the big moment did not arrive until 1974, when it extended its area of activity to the business of security services. This was the first big diversification move taken by the group. From 1988 it incorporated in its offer various other services, such as the rehabilitation of buildings, cleaning of facades, maintenance of installations, forestry maintenance, planting and care of gardens, activities in the field of energy control, attendance services, etc. It thus turned itself into a large conglomerate business. The complexity resulting from the geographic dis persion and diversity of customers gave rise, in 1978, to the creation of a holding company, Consultora Europa de Servicios, S.A., whose function was to undertake the management of all the service companies forming the group, by setting up a common adminis trative, commercial and technical organisation with corresponding offices. Thus an enormously laborious process of human and material integration was initiated. Also in 1978 another important step was taken in the internal organisational scheme, with the constitution of another limited company under the name of Financiera de Servicios Generales; this was set up to resolve the commercial paper discount problem for all the companies of the group, by concentrating all credit negotiations with the banks. This group situation, with several companies that stayed as mere providers of services, and with a variable workforce, most of whom were under specific employment contract for particular projects or services, was prolonged until 1983. The process of internal reorganization, undertaken to respond to the challenges that

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gestión de este multiforme y multidisperso número de sociedades interparticipadas entre sí, se concretó en una nueva estructura societaria. Consultora Europa de Servicios cambió su denominación por el de Eulen, que en alemán significa búho, configurándose como sociedad cabecera del grupo. Estamos ya ante un auténtico holding . A finales de 1987, Eulen, S.A. es ya, tras una laboriosa serie de operaciones, la propietaria del cien por cien del capital de las distintas sociedades. Las actividades de Eulen abarcan cuatro grandes áreas -limpieza, mantenimiento, seguridad y área instrumental-, en cada una de las cuales desarrolla los servicios más diversos. El área de limpieza se mueve en cuatro grandes líneas de servicio en todo el territorio español: limpieza convencional, limpieza de hospitales, control sanitario y venta de técnicas en estos campos. En el área de mantenimiento se desarrollan los siguientes servicios: limpieza industrial mediante vehículos de aspiración-impulsión, revisiones y reparaciones industriales, instalaciones nuevas, mantenimiento de instalaciones, control energético, implantación y mantenimiento de jardinería, construcción y restauración de edificios y monumentos, control de contaminación industrial y servicios forestales. El área de seguridad, impulsora del gran salto de la firma a partir de 1974, se estructura en trece líneas de venta: servicios de celadores, de vigilancia, de ronda-alarma, de transporte de fondos, de cartería, instalación de equipos de seguridad, estudios de seguridad, conexión y asistencia de centrales de alarmas, expres-rutas nacionales, investigaciones y equipos, servicios asistenciales, sistemas de alta tecnología (que incluye el tratamiento de información reservada o secreta) y el Centro de Control de Servicios (que se ocupa de las actividades de I+D). Finalmente, el área instrumental de Eulen abarca los campos de la forma ción, la consultoría, el deporte y el ocio. Son empresas volcadas en gran parte a suministrar servicios al resto del grupo, pero sin despreciar las prestaciones al exterior. Todas las sociedades del holding, salvo Servicios de Asesoramiento Comercial e

were facing the management of this assortment of different types of company with cross-ownership amongst them, took material form in a new company structure. Consultora Europa de Servicios changed its name to Eulen, which in German means owl, and was configured as the "head office" of the group. We are now dealing with an authentic holding company. At the end of 1987, Eulen, S.A. was now, after a complex series of operations, the proprietor of 100% of the capital of all the various group companies. The activities of Eulen span four large areas: cleaning, maintenance, security and the instrumental area; in each of these areas, very diverse services are provided. The cleaning area operates in four large lines of service, in all the Spanish territory: conventional cleaning, hospital cleaning, health control, and technical sales in these fields. In the area of maintenance, the following services are offered: industrial cleaning by means of suction-impulsion vehicles, industrial servicing and repair, new installations, maintenance of installations, energy control, planting and maintenance of parks and gardens, construction and restoration of buildings and monuments, control of industrial contamination, and forestry services. The area of security, which has driven the company's great leap forward since 1974, is structured in thirteen sales lines: services of guards, watchmen, attendants, etc., supervision services, alarm and patrol services, transport of funds, mail delivery, installation of security systems, security studies, connection and attendance of alarm centres, national express routes, research and equipment, personal care services, high technology systems (which include the handling of confidential or secret information) and the Centre for Control of Services (which looks after the group's R&D activities). Finally, the instrumental area of Eulen covers the fields of training, consultancy, sports and leisure. In large part the companies of this area are involved in providing services to the rest of the group, but they also operate with customers outside the group. All the holding companies, except for Servicios de Asesoramiento Comercial e

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Industrial, adquirida en 1982, han nacido del desarrollo interno del grupo, aprovechando los medios propios. Una de las claves del éxito de este proceso de diversificación queda explicada con la siguiente idea básica: "Si usted es un empresario o una persona particular y tiene un problema de servicio, díganoslo, que nosotros se lo podemos resolver. Usted nos está marcando el camino a seguir, por cuanto nos está poniendo en la pista de un nicho de mercado en el que podríamos entrar".

Industrial, acquired in 1982, have emerged from the internal development of the group, taking advantage of its own resources. One of the keys to the success of this process of diversification is explained by the following basic idea: "If you are a businessman or a private individual, and you have a service problem, tell us about it, so that we can solve it. By doing so, you are showing us the path to follow, and so you are putting us on the track of a new market niche that we could enter".

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3.-EL PLANTEAMIENTO DE PORTER: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

3. PORTER'S APPROACH: COMPETITIVE STRATEGIES

Porter da al concepto de estrategia un marcado cariz competitivo, buscando la identificación de aquellos aspectos que permitan a la empresa obtener alguna ventaja en relación a la competencia, orientando sus acciones en torno a ella para mantenerla o, si es posible, aumentarla. En este sentido, para este autor (1985, p. 55) la estrategia consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible que permita enfrentarse con éxito a la competencia y obtener un rendimiento superior sobre la inversión. Se trata, en definitiva, de asegurar una ventaja competitiva sostenible y duradera. Adelantemos que las fuerzas explicativas de la competencia en un sector son, según Porter: - los competidores actuales y el grado de rivalidad entre ellos; - los competidores potenciales y la amenaza de nuevos ingresos; - la amenaza de productos sustitutivos; - el poder negociador de los clientes; y - el poder negociador de los proveedores. A un nivel amplio, propone tres estrategias genéricas para crear dicha posición defendible a largo plazo (Porter, 1985, pp. 56 y ss.):

Porter gives the concept of strategy a markedly competitive look, and seeks to identify those aspects that enable a company to obtain some advantage over its competitors, orientating its actions towards this objective, to maintain or increase this advantage, if possible. In this context, for this author (1985, p. 55) strategy consists of undertaking offensive or defensive actions to create a market position that can be defended, that enables the company to confront the competition successfully and obtain a superior return on investment. In short, it means setting out to ensure a sustainable and long- lasting competitive advantage. We can now move on to the forces that explain the competition in a sector, which, according to Porter are: - the current competitors and the degree of rivalry between them; - the potential competitors and the threat of new competitors entering the market; - the threat of substitute products; - the negotiating power of the customers; and - the negotiating power of the suppliers. On a general level, Porter proposes three generic strategies for creating a position that can be defended in the long term (Porter, 1985, pp. 56 onwards):

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1.-Estrategia de liderazgo en costes o coste global mínimo. 2.-Estrategia de diferenciación; y 3.-Estrategia de enfoque o alta segmentación (especialización). La figura siguiente muestra las características básicas de cada una de ellas, atendiendo a la ventaja estratégica y al ámbito competitivo que persiguen:

VENTAJA ESTRATÉGICA

Exclusividad

percibida por el cliente

Posición de costes bajos

Amplio (todo el sector)

DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO EN

COSTES ÁMBITO COMPETITIVO Reducido

(sólo un segmento)

ENFOQUE O ALTA

SEGMENTACIÓN

A juicio de este autor, debe evitarse a toda costa la definición de una estrategia híbrida entre el liderazgo en costes y la diferenciación, dando lugar a lo que denomina "posicionamiento a la mitad" (1985, p. 62), situación que si bien no implica el fracaso total de la estrategia, sí supone unos rendimientos inferiores. 3.1.-LIDERAZGO EN COSTES O COSTE GLOBAL MINIMO En esta estrategia, la variable en la que se concentran los esfuerzos para la obtención de una ventaja competitiva es el coste, el coste bajo en

1. Strategy of leadership in costs or minimum global cost. 2. Strategy of differentiation; and 3. Strategy of focus or narrow segmentation (specialisation). The following figure shows the basic characteristics of each of these, taking into account the strategic advantage and the competitive situation that they aim to achieve:

STRATEGIC ADVANTAGE

Exclusivity perceived

by the customer

Position of low costs

Broad (the whole

sector)

DIFFERENT-IATION

LEADERSHIP IN

COSTS COMPETITIVE SITUATION

Reduced (only one segment)

FOCUS or NARROW

SEGMENTATION

In the opinion of this author, a company must avoid at all costs adopting a hybrid strategy trying to combine leadership in costs with differentiation, which gives rise to what are called "half-measures" (1985, p. 62), a situation that may not mean the total failure of the strategy, but which certainly leads to lower returns (not to mention internal confusion about priorities!). 3.1. STRATEGY OF LEADERSHIP IN COSTS OR MINIMUM GLOBAL COST In this strategy, the operating variable on which the efforts to obtain a competitive advantage are concentrated is cost, and specifically a lower

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relación a los competidores. Se trata, por tanto, de una estrategia orientada hacia la consecución de un objetivo claro: lograr una posición de liderazgo en costes, aunque sin olvidar aspectos como la calidad y el servicio. A la pregunta, ¿cómo vamos a competir en nuestro sector?, la respuesta es en base a unos costes inferiores a los de nuestros competidores, trasladando a los precios esta ventaja. Ahora bien, la consecución de ese coste global mínimo requiere: A.-Instalaciones capaces de producir grandes cantidades de forma eficiente, lo que a su vez exige: - una inversión inicial fuerte en equipos de primera línea; - precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr una alta

participación en el mercado que permita aprovechar las economías de escala.

B.-Reducciones de costes basadas en la experiencia.

C.-Acceso favorable a las materias primas.

D.-Rígidos controles de los costes.

E.-Minimización de costes en áreas como la Investigación y Desarrollo (I+D), fuerza de ventas, publicidad, distribución, etc. La reducción de los costes puede lograrse a través de dos vías fundamentales: incrementando la productividad de los factores (principalmente trabajo y capital) y aprovechando las ventajas en escala y

cost than the competitors. It is, therefore, a strategy orientated towards the achievement of a clear, quantifiable objective: to attain a position of leadership in costs, although without forgetting key aspects such as quality and service. The response to the question: How are we going to compete in our sector? is: On the basis of costs lower than those of our competitors, by translating cost advantage into price advantage. Now the achievement of that minimum global cost requires: A.-Production facilities capable large volume output at high efficiencies, which in turn require: - a heavy initial investment in the latest production technology; - aggressive pricing and acceptance of initial losses to gain a

substantial market share, that would allow the company to take advantage of economies of scale in marketing, distribution, after-sales service, etc.

B.-Reductions of costs as the company accumulates experience.

C.-Securing favourable access to raw materials or labour.

D.-Strict cost control throughout the entire operation.

E.-Minimising overhead costs, in areas like Research and Development (R&D), sales force, publicity, distribution, etc. There are two basic ways to reduce costs: by increasing the productivity of the factors of production (principally labour and capital); and exploiting the advantages in scale and experience that can be derived from growth.

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experiencia que se derivan del crecimiento. Por ello, para alcanzar el liderazgo en costes se deben dar las siguientes condiciones (Menguzzato y Renau, 1991, pp. 238-239): - Una elevada cuota de mercado que posibilite la colocación de grandes volúmenes de producción. Ello permitirá a la empresa beneficiarse de economías de escala, del efecto aprendizaje y experiencia, de unas condiciones ventajosas para la adquisición de materias primas, para el acceso a medios de financiación, para la contratación de servicios, etc. - Una alta productividad de todos los factores. - Un fuerte control de los costes. - Disponer de una tecnología punta, que alcance los más altos niveles de eficiencia. - Centrarse en unos pocos productos de los que obtener grandes volúmenes de producción. Una posición de coste global mínimo proporciona a la empresa defensas contra: - Los competidores actuales. Permite obtener rendimientos superiores al promedio de su sector, pese a la existencia de una intensa competencia. - Los compradores poderosos. Cuanto más bajo sea el coste menor será el impacto de una caída en el precio de venta; permanecerá en zona de beneficios mientras otras se encuentren ya en situación de pérdidas.

Hence, the following conditions need to apply for a company to gain leadership in costs (Menguzzato and Renau, 1991, pp. 238-239): - A high market share that enables it to run its existing facilities at higher operating volumes, principally production. This should give the company the benefits of economies of scale, the learning effect and experience, and favourable conditions for the acquisition of raw materials, for access to means of financing, for the conditions of contract for services, etc. - A high productivity of all the factors. - Strict control of costs. - The use of up-to-date technology, that provides the highest levels of efficiency. - Concentration on those few products (often 20% of the total products) that account for the largest production volumes (often 80% of the total output). With a position of minimum global cost, the company can defended itself against: - The current competitors. This allows it to obtain better returns than the average of its sector, despite the existence of intense competition. - The powerful purchasers. The lower the company's costs, the less impact any drop in selling prices will have; the company will remain profitable while its competitors are already in a loss-making situation.

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- Los proveedores poderosos. Lo mismo que en el caso anterior pero referido ahora a un hipotético encarecimiento de los inputs. - Supone una importante barrera al ingreso en el sector de nuevos competidores. - Coloca a la empresa en una posición favorable frente a la aparición de productos o servicios sustitutivos. Siguiendo a Orbegozo (1994, p. 395), "el liderazgo en costes es una estrategia adecuada para mercados crecientes y compradores poco sofisticados que deciden por precio. ... Si tomamos el ejemplo de los automóviles, sabemos que en cada país existía hasta hace unos años al menos una gran empresa fabricante que tenía, en su mercado, costes más bajos que sus competidores: General Motors en USA, Renault en Francia, Volkswagen en Alemania, Fiat en Italia, etc. La posición de líder en costes ha sido muy estable durante décadas, pero al globalizarse los mercados por decrecer las barreras arancelarias se ha eliminado esa estabilidad, ya que es cuestionable que una sola empresa pueda atender eficientemente a todo el mercado mundial. No obstante, se han establecido «estándares de productividad» que no hay más remedio que superar, tales como producir como mínimo 35 automóviles por empleado/año. La industria japonesa del automóvil, a pesar de tener costes muy bajos, no ha utilizado la estrategia de ganar mercados exteriores bajando precios tal como correspondería a una estrategia de liderazgo en costes. La estrategia empleada por las industrias japonesas del automóvil, en

- The powerful suppliers. The same as in the previous case but referring now to hypothetical increases in the costs of inputs. - This represents a significant barrier to the entry of new competitors into the sector. - It puts the company in a favourable position against the emergence of substitute products or services. Following Orbegozo (1994, p. 395), "leadership in costs is a suitable strategy for growing markets with relatively unsophisticated purchasers who decide by price. ... If we take the automobile sector as an example, we know that, until some years ago, in each country there existed at least one very large manufacturing company that had costs lower than its competitors in its home market: General Motors in the USA, Renault in France, Volkswagen in Germany, Fiat in Italy, and so on. The position of leader in costs has been very stable for several decades, but as markets have become globalized by falling tariff barriers, that stability has disappeared, since is questionable, to say the least, that a one single company could serve the entire global market efficiently. However, certain over-riding «productivity standards» have become established internationally, and so a manufacturer has no alternative but to match them; one is producing a minimum of 35 automobiles per employee, per year. The Japanese automobile industry, despite having very low unit costs, has not utilised the strategy of gaining overseas markets by reducing prices, as would correspond to a strategy of leadership in costs. The strategy employed by the Japanese automobile companies, in particular

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especial por Toyota, Nissan y Honda, ha sido la de ofrecer al mercado productos, no más baratos, sino diferenciados por su cuidada estética, por su mayor calidad y fiabilidad. ... Esta estrategia de ofrecer «productos diferenciados» con precios semejantes o ligeramente superiores a los competidores ha sido un gran éxito en todo el mundo, de forma que las empresas occidentales no han tenido otro remedio que copiarla, ofreciendo también al mercado productos diferenciados que den más valor al cliente. Ya se dice que no es suficiente satisfacer al cliente, sino que hay que entusiasmarlo". 3.2.-DIFERENCIACIÓN Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que sea percibido en el mercado como único, distinto de los de la competencia. Hablamos, pues, no ya de que nuestro producto posea alguna característica que lo distinga, sino de que esa diferencia sea percibida por los consumidores. En este terreno juega un papel muy importante la publicidad, la capacidad para comunicar y convencer a la clientela de que nuestro producto es realmente diferente. Pero, ¿cómo lograr esa diferenciación? En general, puede hablarse de una diferenciación en marketing (como la que llevan a cabo las empresas que compiten en el mercado de los refrescos de cola) o en innovación (caso del sector de la informática). En todo caso, la diferenciación puede estar basada en: - la imagen de marca; - la tecnología; - características muy particulares, como la peculiaridad del diseño;

by Toyota, Nissan and Honda, has been to offer market products that are not cheaper but are differentiated by their superior quality and reliability, and by more aesthetic design features. ... This strategy of offering «differentiated products» with prices similar to or slightly higher than those of the competitors has been a great success all around world, so much so that the Western companies have had no option but to copy them, also offering the market differentiated products that give more value to the customer. Now the saying is that it is not sufficient just to satisfy the customers: what you must do is excite them". 3.2. DIFFERENTIATION This strategy involves offering a product that is perceived in the market as unique, significantly different from those of the competition. What this means is not just that our product should possess characteristics that make it distinctive, but that this difference should be clearly perceived by the customers. In this game, publicity plays a very important role; our company needs to be able to communicate and convince the customers that our product really is different and better. But, how do we achieve such differentiation? In general, we can speak of two kinds of differentiation: differentiation in marketing, like that sought by the companies that compete in the market for soft drinks of the cola type; and differentiation in innovation, as in the case of the computer sector. In any case, differentiation can be based on: - the brand image; - the technology; - very particular product characteristics, such as inherent design features;

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- el servicio al cliente; - la distribución, etc. La implementación de una estrategia de este tipo no implica que la empresa ignore los costes, sino que éstos no son el objetivo estratégico fundamental. De hecho, uno de sus peligros estriba en que el diferencial de precio con respecto a productos no diferenciados de bajo coste sea tan grande, que elimine las ventajas de la diferenciación, inclinándose el mercado en favor del producto de más bajo precio. No obstante lo anterior, cierto es que la diferenciación es generalmente incompatible con los costes bajos, ya que las actividades requeridas para crearla suelen ser costosas (una extensa investigación, diseño novedoso, materiales de alta calidad, intenso apoyo promocional y publicitario, etc.). Por otra parte, el logro de la diferenciación (la percepción de exclusividad) impide a veces obtener una elevada participación en el mercado, con lo que ello supone de imposibilidad de aprovechar las ventajas que desde el punto de vista de los costes se derivan de las grandes escalas (no obstante existen excepciones, como por ejemplo la de IBM). Sin perjuicio del riesgo que acabamos de comentar, la diferenciación, si se consigue, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio del sector, ya que crea también una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas: - Proporciona un cierto aislamiento contra la rivalidad competitiva,

debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio.

- Esa lealtad de la clientela y la necesidad de lanzar productos

- service to the customer; - distribution, etc. Implementing a strategy of this type does not mean that the company can or should ignore its costs, but rather that costs are not the fundamental strategic objective. In fact, one of its potential dangers is that the differential in price with respect to other non-differentiated, low-cost products is so large that the advantages of the differentiation are eliminated, because the market considers the differentiated product to be over-priced and favours lower priced competitive products. Notwithstanding this risk, it is certain that differentiation is generally incompatible with low costs, since the activities required to create such differentiation are usually costly (extensive research, novel design, high quality materials, intensive promotional and publicity support, etc.). Another drawback is that the achievement of differentiation (the perception of exclusivity) sometimes prevents a company from obtaining a large market share. Hence this means it is usually impossible for the company to take advantage of the cost benefits of economies of scale (although there are exceptions, like IBM). Without prejudice to these risks just cited, differentiation, if it can be achieved economically, is a viable strategy for earning better returns than the average of the sector, since it also creates a position that can be defended when facing the five competitive forces: - It provides a degree of insulation against competitive rivalry, due to

customer loyalty to the brand and to the lower sensitivity of demand to price.

- That high customer loyalty, coupled with the need to launch

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"únicos" desalienta a los competidores potenciales. - Mitiga el poder de los compradores, al carecer de alternativas

directamente comparables y ser los productos menos sensibles al precio.

- La diferenciación permite operar con márgenes más elevados; ésto

supone una mayor defensa frente al poder de los proveedores, es decir, frente a un encarecimiento de los inputs.

- La empresa que se ha diferenciado se encuentra mejor posicionada

que sus competidores frente a los productos sustitutivos. No es difícil encontrar ejemplos que pongan de manifiesto los esfuerzos que realizan muchas empresas para diferenciarse en sus respectivos mercados, unas veces soportados en la innovación (desarrollando el producto) y otras simplemente en el marketing. Entre los primeros podemos citar el caso de la compañía alemana Scheinder con el "televisor de bajo consumo fabricado con material reciclable" y el de los fabricantes japoneses con los "televisores para colgar de la pared". Entre los segundos está el cambio de imagen corporativa llevado a cabo por Pepsi-Cola. TELEVISOR DE BAJO CONSUMO FABRICADO CON MATERIAL

RECICLABLE Según noticia recogida por el diario Cinco Días, la compañía alemana Scheinder presentó en España Ecovisión, un televisor fabricado con materiales reciclables que incorpora un conmutador capaz de reducir a la mitad el consumo de electricidad.

competitive products that are also "unique", tends to discourage potential competitors.

- It mitigates the power of the purchasers, since there are no directly

comparable alternatives, and because the differentiated product is less price sensitive.

- Differentiation allows the company to operate with higher margins;

this represents a stronger defense against the power of the suppliers; that is, against them increasing the costs of the company's inputs.

- The company that has differentiated itself is better positioned than its

competitors against substitute products. It is not difficult to find examples that demonstrate the efforts that many companies make to differentiate themselves in their respective markets, sometimes times based on innovation (developing the product) and sometimes simply based on marketing techniques. Among the first we can cite the case of the German company Scheinder with the "television of low consumption manufactured with recyclable material" and that of the Japanese manufacturers with slim "wall-mounted televisions". Among the second is the change of corporate image carried out by Pepsi-Cola. TELEVISION OF LOW CONSUMPTION MANUFACTURED WITH

RECYCLABLE MATERIAL According to a report in the newspaper Cinco Dias, the German company Scheinder has presented in Spain its Ecovision, a television made with recyclable materials and which incorporates a commutator capable of reducing the consumption of electricity

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Este conmutador ajusta el altavoz al volumen adecuado para cada estancia, por lo que en estado de pausa el aparato consume algo menos de dos vatios. Para aumentar la protección contra las radiaciones, los campos eléctrico, magnético y electrostático han sido atenuados mediante pantallas metálicas, bobinas deflectoras y una capa conductora vaporizada sobre el cristal de la pantalla. Las investigaciones realizadas por el Instituto de Medio Ambiente de la Universidad de Viena, que han sido aplicadas en este televisor, han hecho posible una reducción del campo magnético generado entre el monitor y el usuario del 90 por ciento, eliminando el bombardeo de partículas de polvo, iones, bacterias y hongos. El aparato está fabricado con chapa de acero, aluminio y madera maciza. Los materiales plásticos se utilizan cuando no queda otro remedio, si bien se marcan con un distintivo que permitirá su reutilización. En el lacado de las cajas se ha utilizado la técnica del hidrocalado, que permite eliminar los vapores tóxicos que se producen al efectuar esta operación por otros procedimientos. TELEVISORES PARA COLGAR DE LA PARED Los gigantes japoneses de la electrónica han vuelto a poner la guinda: una pantalla de televisor de grandes dimensiones, tan ligera y delgada que puede colgarse fácilmente de la pared de una casa, como si fuera un cuadro. Los primeros modelos se podrán comprar en Japón a principios de 1996. El precio será elevado inicialmente -se habla que sobrepasará el millón de pesetas - y, pese a que los fabricantes aseguran que la calidad de la imagen de estos nuevos televisores de plasma es equiparable a la de los gruesos modelos tradicionales, hay quien lo pone en duda. De cualquier forma, los fabricantes japoneses (Fujitsu, Sony, Panasonic, NEC y Toshiba) han puesto toda la carne en el asador y están invirtiendo miles de millones de pesetas en la investigación y desarrollo de esta tecnología, y en la puesta en marcha de nuevas líneas de producción. Las cifras les alientan. Para el año 2002, las estimaciones

by half. This commutator adjusts the speaker to the correct volume for each moment, so that when the set is on pause, it consumes less than two watts. To increase the protection against radiation, the electrical fields, both magnetic and electrostatic, are attenuated by metal screens, deflector coils, and a vaporised conductive layer on the glass of the screen. The research carried out by the Natural Environment Institute of the University of Vienna, which has been applied in this television, has made possible a reduction of the magnetic field generated between the screen and the user by 90%, by eliminating the bombardment of particles of dust, ions, bacteria and fungi. The TV is fabricated with steel sheet, aluminium and solid wood. Plastic materials are only utilized when there is no alternative, although these are also marked with a symbol indicating they can be re utilized. The lacquering of the TV case has been done by the hydrosaturation technique, which eliminates the toxic vapours produced when this operation is done by other procedures. TELEVISIONS FOR HANGING ON THE WALL The giants of the Japanese electronics industry have put the icing on the cake again: a huge TV screen so light and slim that it can easily be hung on the wall of a room, as if it were a picture. The first models will be on sale in Japan at the beginning of 1996. The price will be high initially - it is said that it could be more than 6000 euros - and, although the manufacturers are confident that the image quality of these new plasma TVs is comparable to that of the traditional thick models, there are those who doubt this. In any case, the Japanese manufacturers (Fujitsu, Sony, Panasonic, NEC and Toshiba) have gone overboard on this technology and are investing millions of euros in the research and development of it, and in the new production lines that are being commissioned. The figures are getting them excited. For the year 2002, the

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de los expertos hablan de un mercado que rondará los 9.000 millones de dólares (más de un billón de pesetas). Pese a que el precio de estas televisiones -cuadro puede resultar inicialmente algo desorbitado, las compañías creen en el producto. Saben que poco a poco está creciendo la demanda de televisores de pantalla grande y que las actuales de tubos de rayos catódicos son demasiado voluminosas para muchas casas. "En Japón la falta de espacio es un problema importante. Sus viviendas son pequeñas y la gente busca aparatos que ocupen poco", cuenta Andoni Larrucea, de Panasonic. "También en España cada vez llaman más personas interesadas en estos televisores para instalarlos en la cocina". Son televisores de menos de 10 centímetros de grueso, en los que los tubos de rayos catódicos han sido sustituidos por gases que se activan por medio de una descarga eléctrica. "¿Quién no ha soñado con tener una televisión colgada en la pared?", dice Pedro Navarrete, director de marketing de Sony España. ... PEPSI-COLA SE VISTE DE AZUL PARA MARCAR AÚN MÁS LAS DIFERENCIAS CON COCA-COLA La batalla de los refrescos de cola ha entrado en una nueva etapa para los dos competidores históricos de este mercado. Pepsi-Cola ha adoptado definitivamente el color azul para la gama de sus refrescos de cola... Pepsi decidió hace unos años que, para marcar su identidad frente a la competencia, debía seguir una estrategia publicitaria de gran notoriedad y que no siguiera en absoluto los patrones establecidos por Coca-Cola. La labor en este sentido de la agencia de publicidad BBDO (Tiempo BBDO en España) ha sido determinante con el eslogan "Si estás loco, bebe Pepsi", utilizado para promo cionar Pepsi Max (el sabor sin azúcar). La multinacional de Atlanta continúa apostando a fecha de hoy por el mensaje "Siempre Coca-Cola", entonado a capella por un grupo de jóvenes en actitud complaciente (una imagen de bienestar que viene de los años setenta, recuerden aquello de "La chispa de la vida"), mientras que la línea de Pepsi se ha decantado por una puesta en escena mucho más definida: "El objetivo de Pepsi son los segmentos del mercado más jóvenes, más atrevidos, y para ello se han inventado una estrategia totalmente nueva", comenta Nicolás de Santis, presidente de la firma Twelve Stars. Al

estimations of the experts suggest a total market of some 9,000 million dollars. Even though the price of these picture-TVs may initially be somewhat exorbitant, the companies believe in the product. They know that, little by little, demand is increasing for large-screen televisions, and that the current models with cathode ray tubes are too voluminous for many homes. "In Japan the lack of space is a serious problem. Their homes are small and people look for TV sets that occupy little space", explains Andoni Larrucea, of Panasonic. "In Spain too there are more and more people interested in these televisions to install them in the kitchen". They are televisions less than 10 centimetres thick, in which the cathode ray tubes have been replaced by gases that are activated by an electrical discharge. "Who has never dreamed of having a television hung on the wall?" asks Pedro Navarrete, director of marketing of Sony Spain. ... PEPSI-COLA DRESSES IN BLUE TO EMPHASISE EVEN MORE THE DIFFERENCES WITH COCA-COLA The battle of the cola drinks has entered a new stage for the two historical competitors in this market. Pepsi-Cola has definitively adopted the colour blue for its range of cola soft drinks ... Pepsi decided some years ago that, to mark its identity against the competition, its publicity strategy had to be controversial and with a strong impact, and that in no way should it follow the style or pattern of its arch-rival Coca-Cola. In this direction, the work of its advertising agency, BBDO (Tiempo BBDO in Spain) has been decisive, with the slogan "If you are crazy, drink Pepsi", utilised to promote Pepsi Max (the flavour without sugar). Currently, the multinational based in Atlanta continues to rely on the message "Always Coca-Cola", intoned a bit like a church choir by a group of young people in cheerful attitude (an image of well-being that comes from the 1970's, recalling that of "The spark of life"), while Pepsi's line has been to opt for a much more definite presentation: "The objective of Pepsi is the market segments of younger, more daring people, and for this a totally new strategy has been devised", comments Nicolás de Santis, president of the firm Twelve Stars. By dyeing itself blue, the brand presents "a

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teñirse de azul, la marca ha presentado "una apariencia más joven, más actual y, sin duda, diferente", según el equipo de diseñadores de Addison España. La dura batalla por mantener el rastro de la competencia La empresa de Nueva York está decidida a recortar la importante distancia que aún la separa de su competidor directo en el mercado español. A pesar de los importantes éxitos conseguidos en España, las diferencias continúan siendo abismales. Después de casi tres años de dura batalla, Coca-Cola sigue controlando el 51% del mercado, situado en algo más de 3.100 millones de litros, mientras que Pepsi si tiene que conformar con un 15'5%. La solidez de Coca-Cola en España es ya incuestionable hasta para sus enemigos. Ni la guerra de precios ni agresivas campañas pueden con ella. Adaptar la empresa a los nuevos tiempos La nueva estrategia de diferenciación de Pepsi-Cola a nivel internacio nal es parte del nuevo impulso que ha recibido la compañía en los últimos tiempos. La reciente jubilación del hasta ahora presidente, Wayne Calloway, que dejó su puesto contra todo pronóstico a Roger Enrico, parece desvelar un importante cambio de mentalidad en la empresa. Según fuentes de la central de Pepsi-Cola en Nueva York, la idea es dar a todo el grupo un aire mucho más moderno y juvenil, más en consonancia con la estrategia seguida hasta ahora para su producto Pepsi Max. BANCOS MUY PERSONALES “Hacemos auténticos trajes a medida”, afirma Emilio Polo, presidente de Privanza, SGIIC (Sociedad Gestora de Instituciones de Inversión Colectiva), tratando de explicar cuál es la labor de un banco personal. “Administramos patrimonios, analizando detenidamente las consecuencias fiscales”, añade. Los bancos personales ofrecen todo tipo de productos y servicios para clientes con un cierto nivel de riqueza. “Desarrollamos un servicio personalizado, según las necesidades, las pretensiones y el patrimonio del cliente”, comenta el responsable de

younger, more up-to-date and, without doubt, different look", according to the team of designers of Addison España. The hard battle to keep up with the competition The New York company is determined to cut the considerable distance that still separates it from its direct competitor in the Spanish market. Despite the significant successes achieved in Spain, the differences are still abysmal. After almost three years of hard battle, Coca-Cola continues to control 51% of the market, which has an estimated annual volume of more than 3,100 million litres, while Pepsi has to be content with only 15.5%. The solidity of Coca-Cola in Spain is now indisputable, even for its enemies. Neither price war nor aggressive campaigns can stop it. Adapting the company to the new times The new strategy of differentiation of Pepsi-Cola at the international level is part of the new drive that has been behind the company recently. The recent retirement of the previous president, Wayne Calloway who, against all expectations, gave up the position to Roger Enrico, seems to have unveiled a big change of mentality in the company. According to sources of the Pepsi-Cola Head office in New York, the idea is to give the whole group a much more modern and youthful look, more in consonance with the strategy adopted to date for its product Pepsi Max. VERY PERSONAL BANKS "We do proper made-to-measure suits", states Emilio Polo, president of Privanza, SGIIC (Society Gestora of Instituciones de Inversión Colectiva), explaining the work of a personal bank. "We administer wealth, carefully analyzing the fiscal consequences", he adds. Personal banks offer all kinds of products and services for customers with a certain level of wealth. "We perform a personalized service, in accordance with the needs, the wishes and the holdings of the customer", comments the head of Privanza, the first

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Privanza, el primer banco personal o privado que nació en España, que pertenece al BBV. Más tarde se creó Banco Banif, del BCH. Banesto tiene también su marca, Bandesco. Sin embargo, la oferta de este tipo de servicios patrimoniales es todavía muy pequeña. En los bancos personales el contacto con el cliente es muy fluido. Se mantiene con él constantes reuniones, según los plazos convenidos y los tipos de servicio que les prestemos, porque son muy variados”, precisa Polo. El banco personal hace un análisis de los patrimonios, con sus consecuencias fiscales, reestructura capitales, asesora y ofrece todo tipo de servicios para posicionar el patrimonio. “Es un servicio muy necesario para las personas con un cierto nivel económico”. Mientras la banca tradicional y universal es publicitaria y capta a sus clientes de forma abierta, la personal es muy reservada., “Las captación de clientes es casi únicamente por boca a boca”, explican en Privanza; “si un cliente está contento con nosotros, a través de él vienen otros”, añade Polo.

3.3.-ENFOQUE, ALTA SEGMENTACIÓN O ESPECIALIZACIÓN Consiste en enfocarse (especializarse) sobre un grupo de compradores específico (segmento) o en un mercado geográfico concreto. Así en un mismo sector, por ejemplo el automovilístico, coexisten empresas especializadas en automóviles deportivos (Ferrari) o de lujo (Rolls) con compañías con un panorama competitivo mucho más amplio (Ford). O en el sector de la prensa diaria nos encontramos con medios de difusión nacional (El País) compitiendo con otros de ámbito regional (El Correo de Andalucía) o provincial (Huelva Información), al igual que junto a los periódicos de información general (ABC) existen otros especiali-zados en información deportiva (Marca).

personal or private bank created in Spain, which belongs to the BBV. Later Bank Banif was created, part of the BCH. Banesto has also its brand, Bandesco. However, the provision of this type of wealth management service is still very low. In a personal bank the contact with the customer is very fluid. Very frequent meetings are held with the client, according to the terms agreed and the types of service that we perform, because they are very varied”, Polo points out. The personal bank makes an analysis of the client's holdings and investments, with their fiscal consequences, and can then re-structure elements of the capital, give advice, and offer every type of service to best position the client's wealth. "It is a very necessary service for those persons with substantial financial holdings". Whereas traditional and universal banking makes ample use of publicity and captures clients openly, personal banking is very discrete. “The capture of customers is almost only by word of mouth”, they explain in Privanza; “if a customer is happy with us, they recommend us to their friends and acquaintances”, adds Polo.

3.3. FOCUS, HIGH SEGMENTATION OR SPECIALISATION This consists of specialising on a specific group of purchasers (market segment) or on a specific geographic market. Thus in the same sector, for example the automobile sector, companies specialising in top-end sports cars (Ferrari) or luxury cars (Rolls Royce) co-exist with companies offering or trying to offer a much broader or complete range of competitive models (Ford). Or in the sector of the daily press we find media of national circulation (like El Pais) competing with others of regional scope (like El Correo de Andalusia) or provincial coverage (like Huelva Información); the same happens with subject matter, where alongside the general news papers (like ABC) there exist other

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Aun cuando esta estrategia no logra el bajo coste o la diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una de estas posiciones respecto a su mercado limitado, proporcionándole defensas frente a cada una de las cinco fuerzas competitivas que determinan la estructura de un sector, en la forma expuesta para las dos alternativas anteriores. Esta estrategia justifica el éxito económico alcanzado por empresas medianas y pequeñas que saben hallar un "nicho" para sus actividades. A veces los procesos de diversificación no dan los frutos apetecidos y las empresas que fracasan en este intento se ven obligadas a retornar a su actividad originaria, concentrando sus recursos en ella. Este ha sido el caso de Xerox, que ha abandonado su frustrada diversificación para dedicarse con plenitud al negocio en el que triunfó. Se trata de un caso más al que aplicar uno de los principios expuestos por Peters y Waterman en su obra "En busca de la excelencia": "Zapatero a tus zapatos". XEROX VUELVE A SUS ORÍGENES Xerox ha vuelto a la ofensiva tras un largo periodo de incertidumbre. El inventor de la fotocopiadora ha reaccionado tras haberse visto sacudido por una evolución del mercado que no había previsto y una fuerte competencia japonesa que le ha mermado drásticamente su cuota de mercado. Su estrategia de diversificación en los años 80, cuando la compañía decidió introducirse en seguros, servicios financieros y negocios inmobiliarios, ha resultado un estrepitoso fracaso que ha hecho tambalear los cimientos de este gigante de la ofimática. Los resultados del grupo han mejorado durante los dos últimos años, pero las cifras de

specialized papers (like Marca for sports news). Even when this strategy does not achieve low cost or differentiation from the perspective of the market as a whole, it can reach one of these objectives in respect of a limited market sector, and still give the company some defence against each of the five competitive forces that determine the structure of that sector, in the way presented for the two preceding alternatives. This strategy explains the economic success achieved by small and medium-size companies that know how to find a "niche" for their activities. Sometimes the processes of diversification do not give the desired results, and the company that fails in this attempt is then obliged to return to its original activity, concentrating its resources on this. This has been the case of Xerox, which has abandoned its frustrated diversification, in order to devote all its efforts to the business in which it triumphed. This is one more case more to which one of the principles advocated by Peters and Waterman in their book "In search of excellence" is applicable: "The shoe maker should stick to his last". XEROX RETURNS TO ITS ORIGINS Xerox has gone back on the offensive after a long period of uncertainty. The inventor of the photocopier has reacted after having been shaken by an evolution of the market that had not been foreseen and by strong competition from Japan that has drastically reduced its market share. Its strategy of diversification in the 1980's, when the company decided to get into insurance, financial services and property businesses, has resulted in a crashing failure that has shaken the foundations of this giant office equipment company. The results of the group have improved during the last two years, but the figures for

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1995 (con un volumen de negocios de 16.600 millones de dólares, un 10% más que el año anterior) aún arrojaron pérdidas de 472 millones de dólares. "En el último ejercicio nos vimos obligados a asumir una pérdida significativa (1.000 millones de dólares) por la venta a principios de este año de una de nuestras principales compañías de seguros", explica Paul Allaire, presidente del grupo. "Diversificamos demasiado", reconoce. ... El grupo norteamericano, que prevé para 1996 un crecimiento de dos cifras y la vuelta a los beneficios, ya no es una compañía sólo de copiadoras; la mitad de sus ingresos vienen de la gestión de documentos electrónicos, una actividad que será dominante en el futuro. ... "Hemos hecho cambios casi draconianos para imbricarnos en el negocio del documento y hemos salido de todos los negocios que no tienen nada que ver con el segmento de la documentación", cuenta el máximo responsable de Xerox. "Y ello exigía una reducción y una reorientación de los recursos de la compañía". La reestructuración ha supuesto la pérdida de 12.500 puestos de trabajo; la plantilla hoy es de 86.700 personas. ... EL TRIUNFO DE LA ESPECIALIZACIÓN Hay empresas que parecen condenadas a vivir de incógnito pese a que sus productos se encuentran estrechamente vinculados a nuestra actividad cotidia na. La explicación es que sus productos están ahí pero no se ven. Este es el caso de la empresa navarra Sociedad Anónima de Vera, Savera. El fuerte tirón del sector de la construcción en los años sesenta abrió un nicho de mercado en la instalación de ascensores. Como respuesta a este reto nació en 1967 en Vera de Bidasoa esta empresa, que se especializa en la fabricación de guías de ascensor de acero, que compiten con ventaja de costes y seguridad con las tradicionales guías redondas y de madera. El desarrollo de una tecnología propia y la contrastada calidad de sus productos orientó a la empresa poco a poco al mercado exterior. En realidad, recuerda Alberto Quintás, director general de la empresa, "la exportación nos sedujo desde el principio, hasta tal punto que nuestro primer cliente fue una multinacional francesa". En la actualidad Savera, cuya facturación es el último ejercicio redondeó los 27.000 millones de pesetas, tiene entre sus clientes a compañías como Otis, Schindler,

1995 (with a turnover of 16,600 million dollars, 10% more than the previous year) still threw up losses of 472 million dollars. "In the last financial year we were forced to take a significant loss (1,000 million dollars) on the sale at the beginning of this year of one of our principal insurance companies", explains Paul Allaire, president of the group. "We diversified too much", he acknowledges. ... The US group, which forecasted two-figure growth for 1996, and a return to profitability, is now a company not only of copiers; half of its income comes from electronic document management, an activity that will be dominant in the future. ... "We have made almost draconian changes to get involved in the document business and we have got out of all the businesses that have nothing to do with the segment of documentation", states the head of Xerox. "And this required a reduction and a reorientation of the resources of the company". The restructuring has meant the loss of 12,500 jobs; the workforce today is 86,700 employees. ... THE TRIUMPH OF SPECIALISATION There are companies that seem condemned to live incognito despite their products being closely linked to our daily activities. The explanation is that their products are there but are not seen. This is the case of the Navarre-based company Sociedad Anónima de Vera, Savera. The strong surge of the construction sector in the 1960's opened a market niche in the installation of lifts. This company was created in response to this challenge in 1967, in Vera de Bidaso; it specializes in the manufacture of steel for lifts guides, which compete, with cost and safety advantages, with the traditional rounded guides made of wood. The development of a proprietary technology and the confirmed quality of its products orientated the company gradually towards the foreign market. In reality, recalls Alberto Quintás, director general of the company, "exporting seduced us from the start, to such a point that our first customer was a French multinational". Currently Savera, whose turnover in the latest year was around 160 million euros, has among its clients companies like Otis, Schindler, Thyssen, Kone and Hitachi.

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Thyssen, Kone o Hitachi. La empresa parece haberse fijado metas cada vez más altas. No contenta con estar presente en lugares tan emblemáticos como la Torre Eiffel de París, se encuentra en la última fase de la puja por lograr participar en el proyecto Pontiac de Singapur, una torre de 162 eetros de altura en la que se instalarán no menos de 19 elevadores altamente sofisticados. También concursa en Tailandia y tiene posibilidades de suministrar sus productos al proyecto de Kuala Lumpur (Malasia) que prevé la construcción del edificio más grande del mundo, con 450 metros de altura y 47 ascensores. En España, sus guías están instaladas en los ascensores de Torre Picasso en Madrid o las del metro de Bilbao. Esta empresa navarra proporciona empleo directo a unas 100 personas, y en los últimos años ha puesto en marcha un plan de diversificación que ha supuesto la creación de dos sociedades filiales. Una de ellas, Space Vertical, se dedica, fundamentalmente, a la exportación de componentes para el ascensor, siendo sus áreas de influencia Oriente Próximo, Latinoamérica y Extremo Oriente. La otra filial, Selak, se dedica a la laminación en caliente de perfiles especiales, tanto para consumo interno como de terceros. THE TIE GALLERY O LA ESPECIALIZACIÓN EN CORBATAS DE SEDA NATURAL La especialización parece ser la única respuesta segura hasta el momento frente a los grandes gigantes del comercio en los que se puede encontrar casi de todo. Tiendas en las que se ofrece una gran variedad de precios, formas y calidades de un mismo producto están poco a poco proliferando en nuestro país, especialmente en el sector de la moda, o más concretamente en el de los complementos. Hasta ahora habíamos oído hablar de tiendas donde sólo se vendían camisas, pero ya ha empezado a funcionar The Tie Gallery, un establecimiento donde se podrán encontrar hasta 400 modelos distintos de corbatas, desde la más clásica a la más atrevida, y a unos precios razonables si tenemos en cuenta que todas ellas son de seda natural. La idea de montar un establecimiento dedicado sólo a corbatas surgió cuando uno de los ocho socios que se han unido para llevar a cabo el negocio, a su regreso de un v iaje a

The company appears to have set itself increasingly higher targets. Not content with being present in such emblematic places as the Eiffel Tower in Paris, it is in the final phase of the bid to participate in the Pontiac project of Singapore, a tower 162 storeys high, in which no less than 19 highly sophisticated lifts will be installed. It is also bidding in Thailand and has possibilities of supplying its products to the project in Kuala Lumpur (Malaysia) that foresees the construction of the world's largest building, 450 metres in height and with 47 lifts. In Spain, its guides are installed in the lifts of Torre Picasso in Madrid and in those of the metro of Bilbao. This Navarre company provides direct employment to some 100 persons, and in recent years has put into action a diversification plan that has involved the creation of two subsidiary companies. One of these, Space Vertical, is dedicated, basically, to the export of components for lifts, and its areas of influence are the Near East, Latin America and the Far East. The other subsidiary, Selak, is engaged in the hot lamination of special profiles for both internal use and for third parties. THE TIE GALLERY OR SPECIALISATION IN NATURAL SILK TIES Specialisation appears to be the only safe response, to date, against the great industrial and commercial giants, which come in all shapes and forms. Stores in which a great variety of prices, forms and qualities of a single product are slowly proliferating in our country, especially in the sector of fashion clothing, or more specifically in the sector of fashion accessories. Until now, we have seen shops where only men's shirts are sold, but now The Tie Gallery has been set up and is in operation. This is a chain of retail shops where up to 400 different models of men's ties can be found, ranging from the truly classic to the really daring, and at reasonable prices considering that all are made of natural silk. The idea of setting up an establishment dedicated exclusively to ties arose when one of the eight partners who have joined together to run the business returned from a trip to the

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Estados Unidos, encontró en España la misma corbata que se había comprado fuera cuatro veces más cara. Esto les llevó a hacer una introspección en el mercado, tras la cual se dieron cuenta que no sólo los márgenes de comercialización de este tipo de productos eran altísimos, sino que a menudo las corbatas de menor precio eran peores y más feas. El concepto de tienda exclusivamente de corbatas, tal y como lo han planteado, es nuevo en el mercado, ya que pretenden tener cuatrocientos modelos distintos y no más de cuatro corbatas por modelo, lo que les permite la renovación continua de existencias. Aunque lo habitual es comprar dos colecciones al año, una por temporada, su idea es comprar cada dos o tres meses un tercio de la colección, de forma que al cabo del año habrán comprado igualmente las dos colecciones, pero la renovación habrá sido mayor. Todas las telas se compran en Italia, país especialista en sedas. Estados Unidos es otra posibilidad, aunque ello dependerá del precio del dólar. En cuanto a la confección, el 25 por ciento de las corbatas vendidas en The Tie Gallery se fabricarán en España; el resto en Italia. El cosido de las etiquetas de sus corbatas lo encargan a una asociación privada de disminuidos psíquicos, de las cuales entre el 80 y el 90 por ciento son de su propia marca; el resto será de otras marcas. También incluirán una línea de una marca conocida a un precio algo menor. Además de las corbatas, que serán el producto estrella de las tiendas, también se ofrecen otro tipo de complementos, como gemelos, cubrebotones y pañuelos para mujer, pues afirman que quienes van a comprar las corbatas son principalmente las mujeres. Estos complementos son todos de fabricación española. La primera tienda de esta nueva firma se ha abierto en Madrid, y ha supuesto una inversión de cuatro millones de pesetas, en los que se incluye la decoración, el alquiler del local y el género que se va a vender en él. Témgase en cuenta que este tipo de negocio no exige un local muy grande, entre 30 y 50 metros cuadrados es suficiente, ya que los expositores de corbatas ocupan poco espacio.

United States and found on sale in Spain the same tie that he had bought in the US but four times more expensive. This made them think about this market in some depth. They came to the conclusion not only that the current sales margins of this type of product were extremely high, but also that the cheaper ties were often of very poor quality and unattractive design. The concept of a shop exclusively for ties, as has now been launched, is new in the market; the aim is to offer 400 different models or designs, but to stock not more than four items of each model, which will enable the continuous or very frequent renewal of stocks. Although it is customary for retailers to purchase two collections per year, one for each season, Spring and Autumn, their idea is to purchase new designs every two or three months, each purchase representing about one third of the total collection, so that at the end of each year, total purchases will have been equivalent to the previous two collections, but the rate of renewal will have been greater. All the materials will be purchased in Italy, since this country specialises in silks. The United States is another possible source, although this will depend on the price of the dollar. Regarding the fabrication, 25% of the ties sold in The Tie Gallery will be made in Spain, and the rest in Italy. The sewing of the labels for its ties will be sub-contracted to a private association of mentally-handicapped persons; this should be a useful volume of work since it is expected that between 80 and 90% of total sales will be of the firm's own brand, with the rest being of other manufacturers' brands. The range will also include one line of a well-known brand at a reduced price. In addition to ties, which will be the emblematic product-line of the shops, various types of complement will also be offered including tie pins and cuff-links, as well as products for women like handkerchiefs, since they state that mens' ties are bought mainly by women. These complements are all of Spanish manufacture. The first shop of this new firm has been opened in Madrid, and represents an investment of 25,000 euros, which includes the decoration, rental of the premises and the goods that will be sold there. It should be taken into account that this type of business does not require a very large outlet; between 30 and 50 metres squares of floor space is sufficient, since tie display racks occupy very little space.

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TIENDA PARA CLIENTES ALÉRGICOS A la sufrida población alérgica española (seis millones) le costará menos ahora encontrar productos pensados para ellos. Allergyshop -una tienda especializada en personas alérgicas- ha abierto sus puertas recientemente en Barcelona. En ella se puede encontrar desde sabrosas pizzas y galletas sin gluten hasta sopas instantáneas, mermeladas y aceites sin conservantes ni colorantes; bebidas exe ntas de aditivos, como una rica cerveza alemana, un vino o un cava, y productos no alimentarios como filtros antipolvo y antipolen para la casa y el coche, purificadores de aire para ambientes cerrados, jabones para pieles muy sensibles y guantes y preservativos femeninos sin látex. Hay disponibles casi 300 productos, con precios que van desde las 250 pesetas a las 500.000. El establecimiento está asesorado por alergólogos y neurólogos, y dispone de un servicio de venta personalizada que se extiende a cualquier rincón del país, mediante un sistema de envío por correo tras una petición vía teléfono o fax. En estos casos el pago se hace contra reembolso. A quien lo solicita también se le informa sobre cualquier producto validado científicamente que vaya a introducirse en el mercado español. 3.3.1.-BASES PARA LA SEGMENTACIÓN DE UN SECTOR Desde el momento en que un sector deja de ser homogéneo, por coexistir en él distintos tipos de clientes y de productos, aparece la necesidad, desde un punto de vista estratégico, de identificar sus diferentes segmentos y de realizar un análisis de las cinco fuerzas competitivas para cada uno de ellos. El concepto de segmentación estratégica es más amplio que el considerado en márketing, pues no sólo se ocupa de las necesidades de los compradores, sino también de los costes que se derivan de atender a cada segmento y del grado de diferenciación que ello conlleva.

A SHOP FOR ALLERGIC CUSTOMERS For the large and increasing Spanish population who suffer from allergies (six million people), it is now easier to find products that they need. Allergyshop - a shop specialising in serving allergic persons- has recently opened its doors in Barcelona. There you can find tasty gluten-free pizzas, biscuits, even instant soups, as well as jams and oils without preservatives or colourings; additive-free drinks, such as strong German beer, wines and cavas, and non-food products like anti-dust and anti-pollen filters for the home and car, air purifiers for closed environments, soaps for very sensitive skins, and gloves and feminine contraceptives without latex. Almost 300 products are available, at prices from 1.50 euros to 3,000 euros. The establishment is advised by specialists in allergies and neurologists, and offers a personalised sales service covering everywhere in the country, with a direct mail service for the delivery of orders placed by telephone or fax. In these cases the payment is by cash on delivery. They will also provide information to enquirers about any scientifically-validated product that may be introduced in the market in Spain. 3.3.1 BASES FOR THE SEGMENTATION OF A SECTOR From the time when a sector ceases to be homogeneous, because it embraces significantly different types of customers and products, the need arises, from a strategic perspective, of identifying its different segments and then analysing the five competitive forces for each of those segments. The concept of strategic segmentation is wider than that considered in marketing, since it deals not only with differences in the needs of the customers but also with the differing costs deriving from attending to each segment and with the degree of differentiation that this entails.

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Con carácter general, en cualquier sector nos encontramos con un conjunto de compradores a los que se le ofrecen una serie de productos similares. Por tanto, y en primera instancia, un segmento podrá concretarse sobre la base de una determinada variedad de producto y tipo de comprador. Sin embargo, desde un punto de vista estratégico existe un segmento si las diferencias en productos y/o compradores alteran alguna(s) de las cinco fuerzas competitivas y/o afectan a la cadena de valor. Consideraremos las siguientes variables de segmentación: variedad de producto, tipo de comprador, canal de distribución y localización del comprador. A.-Variedad de producto. Da lugar a los segmentos de producto, en base a variables como: tamaño, precio, tecnología, diseño, envase, nivel de prestaciones. B.-Tipo de comprador, distinguiendo entre compradores comerciales e industriales y compradores de bienes de consumo. Las variables dentro del primer grupo serían éstas: estrategia del comprador, nivel tecnológico, tamaño, tipo de propiedad, posición financiera. Y dentro del segundo grupo: tamaño de la familia, nivel de renta, ocupación, sexo, factores sociodemográficos. C.-Canal de distribución, en la que cabe realizar una distinción genérica

In general terms, in any particular sector we are faced with a set of purchasers to whom a series of similar products are offered. Therefore, in the first instance, a segment can be defined on the basis of a particular product variation and type of purchaser. However, from a strategic perspective, a segment can be considered to exist if the differences in products and/or purchasers substantially change any of the five competitive forces, and/or affect the value chain. We shall consider the following segmentation variables: product variation, type of purchaser, channel of distribution, and location of the purchaser. A. Product variation. This gives rise to product segments, based on variables such as: size, price, technology, design, container, level of performance. B. Type of purchaser, differentiating between commercial and industrial purchasers, and personal, individual or direct purchasers of consumer goods. The variables within the first group would be: strategy of the purchaser, technological level, size, type of ownership, financial position. And within the second group: size of family, level of income, occupation, sex, other socio-demographic factors. C. Channel of distribution, in which a generic distinction can be made

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entre venta directa y venta a través de distribuidores. D.-Localización del comprador. Da lugar a la segmentación geográfica, en base a variables como localidad, región, país, zona climática, nivel de desarrollo, etc. 3.3.2.-LA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN Pasos para su elaboración: 1.-Identificar las variables de segmentación relevantes: * variedades de producto; * tipos de comprador; * canales de distribución; * áreas geográficas. 2.-Reducir el número de variables a aquéllas con un impacto verdaderamente significativo sobre las fuentes de ventaja competitiva o la estructura del sector (prueba de significancia). Para ello es necesario: -Determinar las categorías discretas que integran cada variable de segmentación. Esta dificultad se solventará de forma que la desagregación en categorías: - refleje las diferencias estructurales o de cadena de valor más significativas; - tenga en cuenta la necesidad práctica de limitar el número de

between direct sale and sale through agents or distributors. D. Location of the purchaser. This gives rise to the geographic segmentation, based variables such as locality, region, country, climate zone, level of economic development, etc. 3.3.2. THE SEGMENTATION MATRIX Stages in producing the matrix: 1. Identifying the relevant segmentation variables: * varieties or kinds of product; * types of purchaser; * distribution channels; * geographic areas. 2. Reducing the number of variables down to those with a truly significant impact on the sources of competitive advantage or the structure of the sector (proof of significance). For this it is necessary to: - Determine the discrete categories that make up each segmentation variable. This difficulty will be resolved so that the disaggregation in categories: - reflects the most significant differences of structure and of the value chain; - takes into account the practical need to limit the number of segments

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segmentos a una cantidad manejable. -Unir las variables correlacionadas. Existe correlación si las variables se mueven juntas, como por ejemplo cuando la localización geográfica está asociada con un tipo de comprador en particular, o cuando el tipo de comprador está estrechamente relacionado al canal de distribución. -Eliminar los segmentos nulos. Las celdas nulas deben ser combinaciones no factibles de las variables de segmentación, no simplemente celdas en las que ninguna empresa opera actualmente. Los segmentos factibles no ocupados por ninguna empresa representan una oportunidad potencial y es importante que sean realzados, no eliminados del análisis estratégico. 3.-Crear matrices de segmentación combinadas (para tratar con más de dos variables). 4.-La colocación de los competidores en la matriz ayuda a probar la validez de la misma y a identificar segmentos desocupados. 3.3.3.-SEGMENTACIÓN DEL SECTOR Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Se trata de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿dónde competir?, ¿cuál va a ser nuestro panorama competitivo? La elección del segmento o grupo de segmentos en el que enfocarse depende de tres factores: * El atractivo de los segmentos.

to a manageable quantity. - Join together the correlated variables. Correlation exists if the variables move in the same direction, jointly, such as, for example, when the geographic location is associated with a particular type of purchaser, or when the type of purchaser is closely related to the channel of distribution. - Eliminate the null segments. The null cells should be non-feasible combinations of the segmentation variables, not simply cells in which that no company is currently operating. The feasible segments not occupied by any company represent potential opportunities, and it is important that they should be realised, not eliminated from the strategic analysis. 3. Creating combined segmentation matrices (for dealing with two or more variables). 4. Fitting the competitors into the matrix, which will help to test its validity and to identify unoccupied segments. 3.3.3. SEGMENTATION OF THE SECTOR AND COMPETITIVE STRATEGY Responses are need to the following questions: Where will we compete? What will be our competitive panorama? The choice of the segment or group of segments on which to focus depends on three factors: * The attraction of the segments.

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* Las interrelaciones entre ellos. * La sostenibilidad de la estrategia de enfoque. A.-EL ATRACTIVO DE UN SEGMENTO es función de tres elementos: * Atractivo estructural. * Tamaño y crecimiento. * Adecuación entre capacidades de la empresa y necesidades del segmento. 1.-Atractivo estructural -Depende del comportamiento de las cinco fuerzas competitivas, teniendo en cuenta que el análisis estructural de un segmento suele estar fuertemente influido por las condiciones en otros segmentos del sector. -La rentabilidad media alcanzada en los diferentes segmentos puede ser un indicador del grado de atractivo estructural de cada uno de ellos. 2.-Tamaño y crecimiento -Estas características también tienen un impacto sobre el atractivo estructural. -Es más factible sostener la posición en segmentos pequeños, en los que las grandes empresas no están interesados. -A mayor crecimiento mayor atractivo, pero también mayor amenaza de entrada de nuevos competidores.

* The interrelationships between them. * The sustainability of the strategy of focus. A. THE ATTRACTION OF A SEGMENT is a function of three elements: * structural attraction. * size and growth. * fit or compatibility between the capacities of the company, and the needs of the segment. 1. Structural attraction. - this depends on the behaviour of the five competitive forces, taking into account that the structural analysis of a segment is usually strongly influenced by the conditions in other segments of the sector. - average return obtained in the different segments can be an indicator of the degree of structural attraction of each of them. 2. Size and growth. - these characteristics also have an impact on the structural attraction. - it is more feasible to sustain the position in smaller segments, in which the larger competitor companies are less interested. - the greater the growth the greater the attraction, but also the greater the threat of entry by new competitors.

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-Determinar el tamaño y crecimiento esperado de los segmentos no suele ser fácil y requiere invertir en estudios de mercado. 3.-Posición de la empresa frente a los segmentos Los recursos y habilidades de una empresa, reflejados en su cadena de valor, serán más aptos para unos segmentos que para otros, de ahí la necesidad de analizar su adecuación a las e-xigencias y requerimientos de cada uno de ellos. B.-INTERRELACIONES ENTRE SEGMENTOS *Ventajas en costes o en diferenciación: -Se producen cuando pueden compartirse actividades de la cadena de valor (instalaciones productivas, red de distribución, fuerza de ventas, etc.), dando lugar a ventajas en costes (aprovechamiento de economías de escala, acumulación de experiencia) o en diferenciación (utilizando la misma marca en varios segmentos, por ejemplo). -Los segmentos fuertemente relacionados son aquéllos en los que las actividades compartidas representan una fracción importante del coste total o tienen un impacto trascendente en la diferenciación. *Costes de coordinación, de compromiso y de inflexibilidad: -Atender conjuntamente varios segmentos con actividades compartidas también acarrea costes: de coordinación, de compromiso y de inflexibilidad.

- determining the size and expected growth of segments is usually not easy, and requires investment in market studies. 3. Position of the company in respect of the segments. The resources and abilities of a company, reflected in its value chain, will be more suitable for some segments than for others; therefore it is necessary to analyse their suitability vis-a-vis the demands and requirements of each segment. B. INTERRELATIONSHIPS BETWEEN SEGMENTS * Advantages in costs or in differentiation: - these occur when activities of the value chain can be shared (productive installations, distribution network, sales force, etc.), giving rise to advantages in costs (exploiting economies of scale, accumulating experience) or in differentiation (utilising the same brand in several segments, for example). - the strongly-related segments are those in which the shared activities represent a significant proportion of the total cost, or have a substantial impact on differentiation. * Costs of coordination, of commitment and of inflexibility: - Attending jointly to several segments with shared activities also incurs costs of coordination, of commitment and of inflexibility.

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-Los costes de coordinación reflejan la mayor complejidad de operar en varios segmentos con actividades compartidas. -Los costes de compromiso aparecen cuando la cadena de valor diseñada para servir a un segmento no es óptima para atender a otro (a veces, por ejemplo, es necesario crear distintas marcas y hacer publicidad separada si se quiere operar en varios segmentos). Representan los costes de suboptimizar la actividad de la empresa en los diversos segmentos (p.e. un cuerpo de vendedores que atiende varios segmentos de comprador puede no ser tan efectivo como una fuerza de ventas especializada en cada uno de éllos, o un proceso de manufactura con la flexibilidad para fabricar dos variedades de producto puede no ser tan eficiente como el diseñado para producir uno en concreto. -Los costes de inflexibilidad vienen dados por el hecho de que compartir actividades limita la capacidad de modificar las estrategias en los diferentes segmentos y puede crear barreras de salida para dejar alguno de ellos. De esta forma, la capacidad de una empresa para optimizar su actuación en un segmento determinado queda normalmente disminuida conforme el panorama competitivo se amplía. -Balance definitivo: la decisión de competir en múltiples segmentos o de enfocarse en sólo uno o unos pocos, dependerá del balance final entre las ventajas de compartir actividades y los costes que ello conlleva. -La elección del enfoque : las fuertes interrelaciones entre los segmentos definen las rutas lógicas de movilidad de las empresas en el sector.

-The costs of coordination reflect the greater complexity involved in operating in several segments with shared activities. -The costs of commitment appear when the value chain designed to serve one segment is not optimum for serving another (sometimes, for example, it is necessary to create different brands and carry out separate publicity if a company wants to operate in several segments). They represent the costs of suboptimizing the activity of the company in the diverse segments. A sales force that covers several segments of purchaser cannot be as effective as a dedicated sales force for each particular segment; similarly a manufacturing process with the flexibility for fabricating two or more varieties of product cannot be as efficient as one designed to produce one particular product. -The costs of inflexibility arise from the fact of that sharing activities limits the company's capacity to modify its strategies in the different segments, and can create exit barriers if it wishes to leave a particular segment. Thus, a company's capacity for optimising its activities in a particular segment is normally diminished as the competitive panorama expands or intensifies. - Definitive choice: the decision either to compete in numerous segments or to concentrate on only one or a few will depend on the final balance between the advantages of sharing activities and the inevitable costs associated with that option. - The choice of the approach: if there are strong interrelationships between the segments, this will define the logical routes that the companies competing in the sector will take in their approach.

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-A veces la empresa se ve obligada a operar en segmentos no atractivos, por contribuir positivamente desde el punto de vista de los costes, de la diferenciación o de la defensa de sus posiciones en otros segmentos más importantes. C.-LA SOSTENIBILIDAD DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE Contra competidores con objetivos más amplios, contra imitadores y contra la sustitución: 1.-Sostenibilidad contra competidores de objetivos más amplios -Dependerá del tamaño y sostenibilidad de la ventaja competitiva creada a través del enfoque. -Cuanto más diferente sea la cadena de valor de la empresa enfocada frente a la requerida para atender otros segmentos, más sostenible será esta estrategia. Es decir, la estrategia de enfoque es más sostenible conforme las necesidades del comprador en el segmento objetivo son más distantes y específicas en relación con las de otros segmentos. -Los factores que actualmente posibilitan la sostenibilidad de una estrategia de enfoque pueden cambiar o incluso desaparecer con el paso del tiempo y la evolución del sector (modificaciones en los gustos y preferencias del consumidor, innovaciones tecnológicas, etc.). 2.-Sostenibilidad contra imitadores

Sometimes the company will be obliged to operate in unattractive segments, if doing so contributes positively, in cost terms, to its differentiation or to the defence of its positions in other more important segments. C. THE SUSTAINABILITY OF THE STRATEGY OF FOCUS Against competitors with broader objectives, against imitators, and against substitution by customers: 1. Sustainability against competitors with broader objectives - this will depend on the size and sustainability of the competitive advantage generated by the company's choice of a focused approach. - the more different the value chain of the focused company, compared with that required for attending to several segments, the more sustainable will be this strategic option. In other words, the strategy of focus becomes more sustainable as the needs of the customers in the target segment become more remote, specific or distinctive in relation to the needs of customers in other segments. - the factors that currently make a strategy of focus sustainable can change, or even disappear, with the passage of time and the evolution of the sector (resulting from modifications in the tastes and preferences of the consumer, technological innovations, etc.). 2. Sustainability against imitators

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-Al igual que en el caso anterior, está basada en la sostenibilidad de la ventaja competitiva que posea la empresa (escala, diferenciación, lealtad del canal, ...). En este sentido, es importante crear barreras que impidan o cuando menos dificulten la imitación (patentes, etc.). -En un sector en crecimiento existe la posibilidad, no sólo de que una estrategia de enfoque sea imitada, sino de ser sacado de foco al hacerse viables segmentos más estrechos. 3.-Sostenibilidad contra la sustitución -Se refiere al riesgo de que los compradores se dirijan a otros segmentos en los que la empresa no opera. -Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento es vulnerable a la desaparición de éste. Esto puede ser resultado de cambios en el entorno (entendido éste en un sentido amplio), en la tecnología o en el comportamiento de los competidores. 3.4.-OTROS REQUISITOS O RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS Quedan resumidos en los siguientes cuadros:

- As in the previous case, this is based on the sustainability of the competitive advantage that the company may possess (from economies of scale, differentiation, loyalty of the channel, ...). In this context, it is important to create barriers that prevent imitation or make it more difficult (by patents, etc.). - In a growing sector, it is possible not only that a strategy of focus may be imitated, but also that the strategy may need to be changed as narrower segments become viable. 3. Sustainability against substitution by customers - This refers to the risk that customers switch their demand to other segments in which the company does not operate. - A strategy of focus concentrated on one segment is vulnerable to the disappearance of that segment. This could be as a result of changes in the environment (understood in the widest sense), in the technology or in the behaviour of the competitors. 3.4. OTHER REQUIREMENTS OR RISKS OF GENERIC STRATEGIES These are summarised in the following charts:

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LIDERAZGO EN COSTES

RECURSOS Y APTITUDES

REQUISITOS ORGANIZATIVOS

RIESGOS O LIMITACIONES

-Inversión de capital sostenida y acceso favorable a los mercados financieros. -Aptitudes especiales de ingeniería de procesos. -Intensa supervisión del trabajo y de las operaciones. -Productos diseñados para ser fabricados fácilmente. -Bajo coste de distribución.

-Control de costes estricto. -Informes de control detallados y frecuentes. -Organización y responsabilidades claramente definidas. -Incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos.

-Cambio tecnológico que elimine la experiencia o inversión efectuada. -Aprendizaje fácil y rápido de los competidores. -Anquilosamiento del producto o del marketing. -Inflación de costes que anule los diferenciales de precios.

LEADERSHIP IN COSTS

RESOURCES AND

APTITUDES

ORGANISATIONAL REQUIREMENTS

RISKS OR LIMITATIONS

- Sustained investment of capital and favourable access to financial markets. - Special aptitudes for process engineering. - Close supervision of work and operations. - Products designed for ease of manufacturing. - Low cost of distribution.

- Strict control of costs. - Detailed and frequent control reports. - Clearly defined organisation and responsibilities. - Incentives based on meeting quantitative objectives.

- Technological change that cancels out the experience gained or investment made. - Competitors who learn easily and rapidly. - Stagnation of the product or of the marketing. - Inflation of costs that annuls the previous price differential.

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DIFERENCIACIÓN

RECURSOS Y APTITUDES

REQUISITOS ORGANIZATIVOS

RIESGOS O LIMITACIONES

-Importantes aptitudes en marketing y en ingeniería de productos. Fuerte inversión en Investigación y Desarrollo. -Prestigio en calidad y tecnología. -Amplia cooperación de los canales de distribución. -Larga tradición en el sector, o combinación de aptitudes única obtenida en otras actividades empresariales.

-Coordinación entre las funciones de I+D, desarrollo de productos y marketing. -Mediciones e incentivos subjetivos. -Capacidad para percibir el mercado y sus cambios. -Estructura organizativa adecuada para estimular y premiar la creatividad.

-Competencia en precios de productos que siguen una estrategia de coste global mínimo. -Los compradores dejan de apreciar los factores de diferenciación. -A medida que la industria madura, la imitación reduce la diferenciación percibida.

DIFFERENTIATION

RESOURCES AND

APTITUDES

ORGANISATIONAL REQUIREMENTS

RISKS OR LIMITATIONS

- Significant aptitudes in marketing and in product engineering. - Strong investment in Research and Development. - Prestige in quality and technology. - Full cooperation of the distribution channels. - Long tradition in the sector, or a unique combination of aptitudes obtained in other business activities.

- Coordination between the functions of R&D, product development and marketing. - Subjective assessments and incentives. - Capacity for understanding the market and how it changes. - Appropriate organisational structure for stimulating and rewarding creativity.

- Competitive levels of product prices, in accordance with a strategy of minimum global cost. - The customers no longer value the product's factors of differentiation. - As the industry matures, imitation reduces the perceived differentiation.

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ESPECIALIZACIÓN

RECURSOS Y APTITUDES

REQUISITOS ORGANIZATIVOS

RIESGOS O LIMITACIONES

-Recursos y aptitudes de especial aplicación e interés en el área de actuación de la empresa. -Dominio de la tecnología relevante y de la ingeniería del producto. -Capacidad de marketing. -Habilidad en el uso de recursos limitados.

-Estructura organizativa flexible y eficiente. -Cultura empresarial muy atenta a sus áreas de especialización (productos y mercados). -Elevada coordinación entre funciones. -Rápida respuesta en el entorno.

-Las diferencias en costes con empresas no especializadas son tan amplias que eliminan las ventajas de la especialización. -El mercado en el que la empresa se especializa reduce sus diferencias con el mercado global. -Otros competidores se especializan en parte del mercado de la empresa ya especializada.

SPECIALISATION

RESOURCES AND

APTITUDES

ORGANISATIONAL REQUIREMENTS

RISKS OR LIMITATIONS

- Resources and aptitudes of special application and interest in the company's area of operation. - Dominance of the relevant technology and of the engineering of the product. - Marketing capacity. - Ability in the use of limited resources.

- Flexible and efficient organisation structure. - Corporate culture relevant and specific to its areas of specialisation (products and markets). - Close coordination between functions. - Rapid response to changes in the environment.

- The differences in costs compared with non-specialized companies are so wide that the advantages of specialisation are eliminated. - The market in which the company is specialized reduces its differences with respect to the global market. - Other competitors are specialized in part of the market of the already specialized company.

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4.-UN ENFOQUE INTEGRADOR

4. AN INTEGRATING APPROACH

Como se ha dicho, la estrategia ha estado asociada durante mucho tiempo al crecimiento de la empresa, como forma natural de desarrollo de ésta. No obstante, se distinguen en la actualidad tres tipos de estrategias de crecimiento: - la de mantenimiento de la posición competitiva o de crecimiento

cero, - la de crecimiento en sentido estricto, y - la de reestructuración o búsqueda de una nueva posición

competitiva, un nuevo ámbito competitivo o un nuevo vector de crecimiento.

Con el fin de centrar el análisis de las estrategias principales, se propone en la figura siguiente una clasificación que responde a estos criterios: 1. Clasificación genérica según la ventaja competitiva que se persigue:

liderazgo en costes o diferenciación, ya sea el ámbito de actuación de la empresa más o menos especializado.

2. Reclasificación de las estrategias competitivas según la forma o

dirección del desarrollo empresarial: mantenimiento de la posición competitiva, crecimiento y reestructuración.

3. Primera dirección o forma de crecimiento en base a sus efectos en la

As has been said, for many years the strategy of the company has been associated with its growth, as the natural way of achieving this growth. However, three types of growth strategy can currently be differentiated:: - - the strategy of maintaining the competitive position, or of zero

growth; - the strategy of growth in the strict sense; and - the strategy of re-structuring, or seeking a new competitive

position, a new competitive area, or a new vector of growth. With the object of centring the analysis on the principal strategies, in the following figure, a classification that responds to these criteria is proposed:

1. Generic classification according to the competitive advantage that is sought: leadership in costs or differentiation, whether the area of operation of the company is more or less specialized.

2. Reclassification of the competitive strategies according to the

form or direction of company development: maintaining the competitive position, growth and re-structuring.

3. First direction or form of growth based on its effects on the

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estructura de la empresa: crecimiento interno y crecimiento externo. En el primer caso se trata del crecimiento que la propia empresa pueda experimentar en función de sus capacidades financiera, de gestión etc. Más allá del límite de las mismas, el crecimiento ha de buscarse por la vía de la concentración con otras empresas (segundo caso). La integración económica es, pues, una manifestación empresarial del crecimiento.

4. Segunda dirección o forma de crecimiento en base al campo de

actividad de la empresa: expansión (de productos o de mercados) y diversificación (concéntrica o conglomerada).

5. En todo caso, la estrategia de crecimiento puede conducir a la

empresa a un desarrollo vertical u horizontal:

- vertical, integrando nuevas fases del proceso de producción y comercialización;

- horizontal, ampliando la gama de productos y/o los mercados.

structure of the company: internal growth and external growth. In the first case this refers to the growth that the company itself may undergo in function of its financial, management or other capacities. Beyond the limit of these inherent capacities, growth must be sought by the route of concentration with other companies (second case). Economic integration is, thus, a company manifestation of growth.

4. Second direction or form of growth based on the area of activity

of the company: expansion (of products and/or markets) and diversification (concentric or as a conglomerate).

5. In any case, the strategy of growth can lead the company to

vertical or horizontal development:

- vertical, integrating new phases of the processes of production and commercialisation; - horizontal, expanding the range of products and/or markets.

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Liderazgo en costes Diferenciación Mantenimiento Crecimiento Reestructuración Interno Externo Expansión Diversificación

De Productos De Mercados Concéntrica Conglomerada Integración Vertical Integración Horizontal

Una matriz de análisis estratégico que recoja esta diversidad de combinaciones en materia de crecimiento empresarial podría ser la siguiente:

Ventaja Competitiva ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Liderazgo

en costes Diferenciación

De Productos Expansión De Mercados Concéntrica

Interno Diversificación

Conglomerada De Productos Expansión De Mercados Concéntrica

Externo Diversificación

Conglomerada

Para ilustrar los diferentes tipos de estrategias que acabamos de exponer, se exponen a continuación cuatro casos de empresas

Leadership in costs Differentiation Maintenance Growth Restructuring

Internal External Expansion Diversification

of Products of Markets Concentric Conglomerate Vertical Integration Horizontal Integration

A matrix of strategic analysis that covers this diversity of combinations in respect of company growth could be the following:

Competitive advantage GROWTH STRATEGIES Leadership

in costs Differentiation

of Products Expansion of Markets Concentric

Internal Diversification

Conglomerate of Products Expansion of Markets Concentric

External Diversification

Conglomerate

To illustrate the different types of strategy just presented, four case studies of agro-food companies follow next. The first two (Fontaneda

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agroalimentarias. Los dos primeros (Fontaneda y La Casera) encajan, a nuestro juicio, dentro de una estrategia de crecimiento externo basada en la expansión de productos y mercados, mientras que los dos últimos (Pascual y Lagasa) pueden ser encuadrados dentro de una estrategia de crecimiento interno orientada a la diversificación de actividades, en los que destacan la búsqueda, dentro de un mismo sector, de ventajas competitivas distintas: Lagasa el liderazgo en costes y Pascual la diferenciación.

EL CASO DE GALLETAS FONTANEDA Hace ya más de un siglo desde que Eugenio Fontaneda abriera una pequeña confitería con su nombre en Aguilar de Campoo (Palencia), donde vendía galletas hechas en un horno de leña y bizcochos amasados a mano. Hoy en día Galletas Fontaneda es una de las más importantes empresas españolas de este subsector de la alimentación, y ha decidido asociarse con otras firmas europeas con el objetivo de impulsar la expansión de productos y mercados en un negocio en el que las multinacionales amenazan con dominar la mayor parte del mismo. El primero de estos acuerdos estratégicos se firmó con la empresa francesa Brossard-Gran Metropolitan, líder europeo en pastelería industrial (minipasteles, cakes de frutas, etc.), para la distribución de sus productos en España. La nueva política puesta en práctica pretende, asimismo, la asociación con otros fabricantes europeos de galletas, a través de joint ventures o fórmulas empresariales similares, que permitan incrementar las ventas de Fontaneda en el viejo continente. La empresa española vende sus productos en quince países, entre los que se encuentran Estados Unidos y Japón. Los intentos por aumentar su presencia en el mercado europeo comenzaron en 1992 con la constitución en Portugal de la sociedad Bolachas Fontaneda. En dicho año, con una plantilla de 600 personas (500 de ellas en la fábrica palenciana)

and La Casera), in our opinion, correspond to a strategy of external growth based on the expansion of products and markets; whereas the last two (Pascual and Lagasa) can be framed within a strategy of internal growth orientated to diversification of activities, in which the notable feature is the search, within the same sector, for different competitive advantages: Lagasa, leadership in costs; and Pascual, differentiation.

THE CASE OF GALLETAS FONTANEDA It was more than a century ago that Eugenio Fontaneda opened a small confectioner's shop under his own name in Aguilar de Campoo (Palencia), where he sold biscuits baked in a wood-fired oven and hand-kneaded cakes. Today Galletas Fontaneda is one of the most important Spanish companies of this subsector of the food industry, and has decided to enter into association with other European firms, with the objective of driving the expansion of products and markets, in a business which the multinationals increasingly threaten to dominate. The first of these strategic agreements was signed with the French company Brossard-Grand Metropolitan, European leader in industrial pastry-making (minipastries, fruitcakes, etc.), for the distribution of its products in Spain. The new policy put into practice is equally aimed at forming associations with other European manufacturers of biscuits, through joint ventures or similar business formulas, that would enable Fontaneda to increase its sales in the old continent. The Spanish company sells its products in fifteen countries, including the United States and Japan. The attempts to increase its presence in the European market began in 1992 with the constitution in Portugal of the company Bolachas Fontaneda. In that year, with a workforce of 600 persons (500 of whom were in the factory in

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y una producción de 200 toneladas diarias de galletas, obtuvo una facturación ligeramente superior a los 10.000 millones de ptas. Fontaneda, cuya marca más conocida es María, en el mercado desde 1916, hoy la galleta líder de ventas en España, cuenta en la actualidad con 19 productos diferentes. En 1993 lanzó dos nuevas galletas, con las marcas Supercrem y María Integral, esta última, junto con Fibromel, dentro de un segmento en crecimiento: el dietético. Esta estrategia de nuevos productos continuará en el segmento de las llamadas galletas de satisfacción, como los surtidos o las galletas de chocolate.

EL CASO DE LA CASERA La Casera es la única empresa española que se codea con las grandes del sector, Coca-Cola y Pepsi, con una cuota del 65 y del 16 por ciento, respectivamente, en el mercado de las gaseosas y en el total de refrescos, lo que le permite ocupar el segundo puesto del ranking por volumen de litros y el cuarto por facturación. El crecimiento nulo del sector en 1992 ha dado paso a una caída de las ventas del 3 por ciento durante el primer semestre de 1993. En un porcentaje similar disminuyeron las ventas de La Casera, si bien la facturación del grupo creció un 5 por ciento en ese mismo periodo. Pese a que el estancamiento de las ventas coincide en el tiempo con la crisis económica, algunos expertos señalan que el sector de refrescos español ha tocado techo. A nivel de consumo individual, España ocupa el cuarto puesto en Europa y está muy próximo a equipararse con los que le preceden. Por tanto, desde unas perspectivas de crecimiento interno nada halagüeñas, únicamente aliviadas en la medida en que aumente el turismo, los responsables de La Casera han elaborado un plan de expansión basado en acuerdos de distribución con otras empresas y en su apertura hacia los mercados exteriores. Con el fin de rentabilizar su importante red de distribución, que llega al 95 por ciento de los puntos de venta de alimentación en España, en 1993 se firmaron una serie de acuerdos con empresas del sector de bebidas para distribuir sus productos, entre ellos el cerrado con el grupo Vichy Catalán y Montepinos, en el sector de aguas, con la

Palencia) and a daily production of 200 tons of biscuits, the company's turnover exceeded 60 million euros. Fontaneda, whose best-known brand, María, has been on the market since 1916 and is today the top-selling biscuit in Spain, currently offers 19 different products. In 1993 it launched two new bis cuits, with the brands Supercrem and María Integral; the latter brand, together with Fibromel, sells in the growing dietary food segment. This strategy of new products will continue in the segment of so-called "satisfaction biscuits", such as the assortments and chocolate biscuits.

THE CASE OF LA CASERA La Casera is the only Spanish company that rubs shoulders with the greats of the sector, Coca-Cola and Pepsi; it has a share of 65% and 16%, respectively, of the markets for carbonated lemonade and for soft drinks in total, which puts it in second place in the ranking by volume sold, and in fourth place by turnover. The zero growth of the sector in 1992 has been followed by a drop in sales of 3% during the first half of 1993. The volume sales of La Casera fell by a similar percentage, although the group's turnover grew by 5% in the same period. Despite the stagnation in sales coinciding in time with the economic crisis, some experts state that the Spanish soft drinks sector has reached a ceiling. By level of individual consumption, Spain occupies fourth place in Europe, and is not very far behind the leaders. Therefore, it is not at all promising from the perspectives of internal growth, and consumption is only lifted in line with the increase in touris m; the directors of La Casera have devised an expansion plan based on distribution agreements with other companies and on its attempts to open up overseas markets. With the aim of profiting from its significant distribution network, which reaches up to 95% of the total food and drinks sales outlets in Spain, in 1993 the company signed a series of agreements with other companies of the drinks sector to distribute their products. Among these are agreements made with the group Vichy Catalán and

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empresa cervecera San Miguel, para quien opera en las provincias de Albacete y Huelva, y con García Carrión para la distribución de vinos y zumos en las Comunidades de Madrid, Castilla -La Mancha y Castilla -León. Buscar el crecimiento fuera del mercado nacional es el otro pilar de la estrategia diseñada por la dirección de La Casera. La actividad exportadora del grupo se inició en 1992 con una serie de operaciones puntuales. Angola fue el principal destino, con el 80 por ciento de las ventas exteriores. Tamb ién se realizaron algunas exportaciones a países del este europeo y de Sudamérica. En todo caso, el planteamiento no es instalarse directamente en los mismos, sino buscar un socio apropiado. En esta línea se encuentra el convenio a que se llegó en 1993 con un distribuidor portugués para la comercialización de los productos de la empresa española en el tercio sur del país vecino, entre ellos gaseosa (con una fórmula más adaptada al gusto del consumidor portugués), refrescos de cola, naranja y lima-limón. Acuerdos de las mismas características se pretenden llevar a cabo en otros países. EL CASO DE LECHE PASCUAL La leche líquida ha sido en los últimos años uno de los productos reclamo de las grandes superficies, en las que se vende más del 23 por ciento de este producto, con los precios a la baja como principal aliciente. Esta estrategia antimarquista ha tenido un impacto negativo sobre el conjunto del sector, sobre todo en empresas como Pascual que han basado su acción comercial en una imagen de calidad y precios altos, que han tenido que bajar. Sin embargo, los datos de Leche Pascual revelan que no sólo ha logrado soportar bien el embate, sino que además ha mejorado sus resultados. Durante 1993, según las cifras aportadas por la empresa, el grupo Pascual experimentó un crecimiento en sus ventas en torno al 15 por ciento, situándose en aproximadamente 70.000 millones de pesetas, con un beneficio neto superior a los

Montepinos, in the sector of mineral waters, with the brewery company San Miguel, for whom it operates in the provinces of Albacete and Huelva, and with García Carrión for the distribution of wines and fruit juices in the Autonomous Regions of Madrid, Castilla-La Mancha and Castilla -León. Seeking growth outside the national market is the other pillar of the strategy designed by the directors of La Casera. The export activity of the group was initiated in 1992 with a series of timely operations. Angola was the principal destination, accounting for 80% of the export sales. Exports were also made to countries of Eastern European and South America. In all these cases, the approach is not to set up directly in the foreign country but to find an appropriate partner. In line with this policy, an agreement was reached in 1993 with a Portuguese distributor for the commercialisation of the products of the Spanish company in the southern third of this neighbouring country; among the products covered are carbonated lemonade (with a formula more closely adapted to the taste of the Portuguese consumer), cola, orange and lime-lemon soft drinks. It is intended to make agreements of the same characteristics in other countries. THE CASE OF LECHE PASCUAL Liquid milk has in recent years been one of the product inducements of the big supermarket chains, which account for more than 23% of total sales of this product, with rock-bottom prices, as the main loss leader. This anti-brand strategy has had a negative impact on the sector as a whole, particularly on companies like Pascual that have based their commercial action on a quality image and high prices, which they have had to reduce. However, the figures of Leche Pascual reveal not only that has it managed to survive the attack well, but also that it has improved its results. During 1993, according to the figures provided by the company, the Pascual group enjoyed a growth in its sales of around 15%, taking its turnover up to approximately 420 million euros, with a net profit of more than 6 million euros. Its short and long

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1.000 millones. Su endeudamiento a corto y largo plazo se eleva a unos 10.000 millones de pesetas, considerado como normal en medios del sector.

Empresas Marcas Productos Leche Pascual Ortigosa Man. Cardó Cerex Peache Pascual de Aranda Div. Inmobiliaria

Pascual, PMI, Zumosol Bezoya Cardó Cereales Pascual Pascual

Leches, zumos, ... Agua Agua Cereales Construcción Huevos y piensos Promoción constr.

Leche Pascual es una empresa que se ha caracterizado por una fuerte inversión publicitaria para diferenciar su producto en el mercado con una imagen de calidad, por la diversificación y permanente innovación de su oferta y por la concentración de las decisiones en su presidente, Tomás Pascual. Esta estrategia no le ha ido mal hasta ahora, si se compara con el resto del sector, en el que ocupa el liderazgo en venta de leche y zumos y el segundo lugar en productos derivados de la leche y cereales. Como se ha dicho, uno de los ejes tradicionales de la política de Leche Pascual ha sido la fuerte inversión en publicidad. Aunque no hay cifras oficiales al respecto, los cálculos más a la baja la sitúan por encima de los 6.000 millones de pesetas anuales, que en relación al volumen de ventas resultaría que por cada litro de leche vendido hay un gasto publicitario no infe rior a las 10 pesetas, frente a las dos o tres ptas. que se gastan otras empresas del sector. En la actual coyuntura de precios a la baja en las grandes superficies, Pascual hubo de recortar también los suyos, reduciendo así sus márgenes de beneficio, aunque mantiene una gran confianza en su red de distribución propia. En medios del sector se considera que Leche Pascual se hallaría en un momento en el que el diferencial de precios que mantiene corresponde prácticamente a sus mayores gastos de publicidad, no reportándole, por tanto, ningún beneficio adicional. Pascual sigue apostando por la diversificación. En 1993 obtuvo unos excelentes resultados en cuanto a ventas de sus nuevos productos para la industria (como el huevo líquido ultrapasteurizado Pasaranda), desayunos y postres, razón por la cual en

term indebtedness has increased to some 60 million euros, considered as normal in the sector. Companies Brands Products Leche Pascual Ortigosa Man. Cardó Cerex Peache Pascual de Aranda Div. Inmobiliaria

Pascual, PMI, Zumosol Bezoya Cardó Cereales Pascual Pascual

Milks, fruit juices, ... Water Water Cereals Construction Eggs and animal feedstuffs Property development

Leche Pascual is a company characterised by heavy publicity expenditure to differentiate its product in the market with an image of quality, by diversification and continuous innovations in the products it offers, and by the concentration of decision-making power in its president, Tomás Pascual. This strategy has not done badly so far, if compared with the rest of the sector, in which it has held the leadership in the sale of milk and fruit juices, and second place in products derived from milk and cereals. As has been said, one of the traditional axes of Leche Pascual's policy has been the heavy spending on publicity. Although there are no official figures on this, the lowest estimates put this expenditure at more than 36 million euros annually; in relation to the sales volume, this would mean that for every litre of milk sold, publicity accounts for not less than 6 eurocents, up to five times more than other companies of the sector spend. With the current situation of ever-lower prices in the big supermarket chains, Pascual has also had to cut its prices, thus reducing its profit margins, although it retains great confidence in its own distribution network. In media of the sector it is considered that Leche Pascual would find itself at a point where the price differential that it can command is practically equivalent to its higher expenditure on public ity, which would therefore not be giving the company any additional benefit. Pascual continues to opt for diversification. In 1993 it obtained excellent results in respect of sales of its new products for the industry (as the ultrapasteurized liquid egg Pasaranda), breakfasts and desserts; this is the reason why, in 1994, it planned to

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1994 invertirá 3.500 millones en la construcción de una nueva planta en la localidad burgalesa de Aranda de Duero, dedicada a la fabricación de postres lácteos de larga vida. EL CASO DE LACTEOS DE GALICIA (LAGASA) En términos generales, el sector de las industrias lácteas en España se ha caracterizado durante la última década por unos discretos resultados económicos, las dificultades financieras y las ventas de firmas a capital multinacional, especialmente francés, entre ellas la toma mayoritaria de capital por parte de BSN en Danone, la compra de Larsa y Ato por la Union Laitière Normande y luego por Bongrain, etc. En este contexto, no precisamente optimista, de pérdidas millonarias, ventas de empresas y abandonos, nos encontramos con una experiencia que en sus inicios parecía ir contra corriente y que sin embargo se ha consolidado como la primera empresa gallega del sector y una de las más importantes a nivel nacional, con una cuota Nielsen de mercado en envase de larga duración, con la marca Celta, del 4'2 por ciento. Lo que nació en 1988 como una planta bien ubicada y con la mejor tecnología del momento, pensada para ofrecer calidad a unos costes competitivos, ha pasado actualmente a convertirse en un grupo diversificado que opera, además de en la leche líquida, en quesos, natas, mantequilla, zumos, leche en polvo y aguas minerales.

invest 20 million euros in the construction of a new plant in Aranda de Duero, Burgos, dedicated to the manufacture of long life dairy desserts. THE CASE OF LACTEOS DE GALICIA (LAGASA) In general terms, the dairy products sector in Spain has, during the last decade, been characterised by modest economic results, financial difficulties, and the sale of many firms to multinationals, especially French; notable among these are the acquisition of a majority capital stake in Danone by BSN, the purchase of Larsa and Ato by the Union Laitière Normande, and later by Bongrain, and others. In this not very optimistic context, of losses running into millions of euros, sales of some companies, and others abandoning the market, we are faced with an experience that, initially, appeared to go against the trend; this is the leading company of the sector in Galicia, now consolidated as one of the most important at the national level, with a market share in long-life packs, under the Celta brand, of 4.2%, according to Nielsen. The company which was born in 1988 as a well-located plant with the latest technology, designed to offer top quality at competitive costs, has now become a diversified group that operates not only in liquid milk but also in cheeses, creams, butter, fruit juices, powdered milk and mineral waters.

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Empresas de Grupo (1) (2) (3) Agrofinanciera Industrial, S.A. (La Coruña) Leche Celta, S.A. (La Coruña) Iberolacto, S.A. (Celanova, Orense) Agroindustrial Gallega, S.A. (La Coruña) Lácteos de Galicia, S.A. (Pontedeume, La Coruña) C. Quesera Murciana (Murcia) Aguas de Almedíjar, S.A.(Sierra Espadán, Castellón) Zunal, S.A. (Valencia) Lagadis Distribución, S.A. (Valencia) Fonte Do Rego, S.A. (La Coruña)

100,00% 83,33%

- -

11,87% - - - - -

- 16,67% 100,00% 96,77% 11,87% 100,00% 75,00% 100,00% 100,00% 100,00%

- - -

3,23% 76,26%

- - - - -

(1) Participación directa de D. Antonio J. Marchal Marchal. (2) Participación de Agrofinanciera Industrial, S.A. (3) Participación de otras empresas del grupo. Lagasa comenzó rompiendo moldes consolidados en la industria. El primero fue el del envasado. En el sector de la leche de larga duración, el mercado español estaba prácticamente controlado por el brik de litro suminis trado por la firma Tetra Pack. Antonio J. Marchal, propietario y diseñador del grupo, se fue a la competencia, comercializando sus productos no sólo en recipientes de un litro, sino también de litro y medio y dos litros en envases Combibloc proporcionados por la empresa PKL. El segundo fue la aplicación de una tecnología puntera, que posibilitó la racionalización de los costes. Con 60 trabajadores, Lagasa comenzó facturando 70 millones de litros de leche al año, mientras que en 1993, con una plantilla de 104 personas, comerciales incluidos, las ventas se elevan a 200 millones de litros. La tercera diferencia ha sido su estrategia de diversificación. La fábrica de Puentedeume no se dedica sólo a la industrialización de la leche, sino también a otros productos, como los zumos, buscando la competitividad mediante bajos costes de transformación.

Group Companies (1) (2) (3) Agrofinanciera Industrial, S.A. (La Coruña) Leche Celta, S.A. (La Coruña) Iberolacto, S.A. (Celanova, Orense) Agroindustrial Gallega, S.A. (La Coruña) Lácteos de Galicia, S.A. (Pontedeume, La Coruña) C. Quesera Murciana (Murcia) Aguas de Almedíjar, S.A.(Sierra Espadán, Castellón) Zunal, S.A. (Valencia) Lagadis Distribución, S.A. (Valencia) Fonte Do Rego, S.A. (La Coruña)

100.00% 83.33%

- -

11.87% - - - - -

- 16.67% 100.00% 96.77% 11.87% 100.00% 75.00% 100.00% 100.00% 100.00%

- - -

3.23% 76.26%

- - - - -

(1) Direct participation of Mr. Antonio J. Marchal Marchal. (2) Participation of Agrofinanciera Industrial, S.A. (3) Participation of other companies of the group. Lagasa began by breaking long-established rules and practices in the industry. The first was to do with packaging. In the long-life milk sector, the Spanish market was dominated by the one-litre Brik supplied by the firm Tetra Pack. Antonio J. Marchal, the owner and designer of the group, went to the competition, and offered the company's products to the market not only in containers of one litre but also of one and a half and two litres, in Combibloc packs supplied by the company PKL. The second was the application of critical new technology that enabled the company to rationalize costs. With 60 employees, Lagasa began selling 70 million litres of milk per year; in 1993, with a workforce of 104 persons, commercial and sales staff included, sales rose to 200 million litres. The third difference has been its strategy of diversification. The factory of Puentedeume is dedicated not only to the industrial processing of milk, but also to other products, such as fruit juices; competitivity is sought through low costs of transformation.

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5.-LECTURAS

5. READINGS

CHUPA CHUPS Como continuación de lo expuesto en el tema 2 sobre la estrategia básica de Chupa Chups, detallaremos ahora los fundamentos de Dirección Estratégica de esta empresa, según han sido formulados por los Profesores Bueno y Morcillo (1990, p. 87 y ss.). Si tuvieramos que utilizar una palabra para calificar a la empresa Chupa Chups, S.A., ésta es innovación. Nos encontramos ante un caso singular de la economía española, en el que la capacidad de crear, de innovar y de gestionar la innovación son los aspectos más sobresalientes del mismo y las claves de su éxito. Los fundamentos en que podemos basar el planteamiento estratégico de esta empresa son los siguientes: 1.-La presencia de la auténtica función empresarial, según los términos clásicos de creatividad y liderazgo, innovación y riesgo. 2.-La gestión de la innovación total, en su sentido más amplio de inno-vación de productos, de procesos técnicos y de marketing. Por ejemplo:

Chupa Chups In continuation of what was presented in topic 2 on the basic strategy of Chupa Chups, we will now look in detail at the fundamentals of Strategic Management of this company, as they have been formulated by professors Bueno and Morcillo (1990, p. 87 onwards). If we had to use one word to describe the approach of Chupa Chups, S.A., this word is "innovation". We are dealing with a unique case in the Spanish economy, in which the capacity of creating, innovating, and then managing the innovation are the most outstanding aspects of this company, and the keys to its success. The fundamental factors on which we can base the strategic approach of this company are the following: 1. The presence of the authentic business function, in the classic terms of creativity and leadership, innovation and risk. 2. The total management of innovation total, in its broadest sense of innovation in products, technical processes, and marketing. For example:

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-Se desarrolló al máximo la fórmula del abuelo del Sr. Bernat de la cristalización del azúcar, haciendo de Chupa Chups un caramelo no pegajoso y que no se desprende de su palo. -En 1960, cuando se inicia la época del plástico, Chupa Chups fue una de las primeras empresas del mundo en investigar en un tipo de palo de plástico, suficientemente flexible y más seguro que el de madera. -Uno de los secretos de Chupa Chups ha sido la anticipación e inversión a tiempo en tecnología. Enrique Bernat ha ido siempre por delante en su negocio. Aun antes de producirlos advierte la urgencia de mecanizarlos, e inventa una máquina para envolver los caramelos, multiplicando casi por diez la producción. El papel protagonista en este desarrollo lo desempeña Confipack, S.A., que construye la primera máquina capaz de hacer caramelos esféricos, una troqueladora que inyecta los palitos en éstos y, por último, una máquina que coloca las envolturas de papel de celofán. Confipack no sólo fabrica maquinaria, sino que se dedica a la investigación y el desarrollo de tecnología industrial y utillaje para su manejo, en principio en exclusiva para la firma madre y posteriormente exportándola a otros países. -Transformó el sistema de distribución, pasando del canal tradicional de la "autoventa" (a partir de 1960 la red propia creció hasta un total de 500 distribuidores, lo que representaba cerca de dos tercios del personal de la empresa) a la formación de una red de empresas autónomas controladas por Chupa Chups (en 1970 la subida de los costes salariales obligó a independizar a los distribuidores).

- The formula of Sr. Bernat's grandfa ther for the crystallisation of sugar was developed to the maximum, making Chupa Chups a lollipop sweet that was not sticky but did not separate from its stick. - In 1960, when the epoch of plastics began, Chupa Chups was one of the first companies in the world to research a type of lollipop stick made of plastic, that was sufficiently flexible and safer than the wooden stick. - One of the secrets of Chupa Chups has been the anticipation of technological advances and timely investment in these advances. Enrique Bernat has always been in the forefront of his business. Even before such machines were produced, he pressed the urgency of mechanising operations, and invented a machine for wrapping sweets and candy which multiplied production by a factor of almost ten. The role of chief protagonist in this development was performed by Confipack, S.A., which built the first machine capable of making spherical sweets and candy, a punching machine that injected the sticks into these spherical sweets, and a machine that wrapped them in sheets of cellophane. Confipack not only manufactured machinery but also undertook research and development of industrial technology, tooling and mechanical handling, at first exclusively for the parent firm and later for export to other countries. - It transformed the system of distribution, changing from the traditional channel known as the "autoventa" (from 1960 its own network increased up to a total of 500 distributors, which represented nearly two thirds of the company's total employees) to the formation of a network of autonomous companies controlled by Chupa Chups (in 1970 the rise in salary costs forced it to make the distributors independent).

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La preocupación por el producto, por destacar sus atributos, y por el desarrollo de nuevos productos es la primera faceta de la capacidad innovadora de esta empresa. Estas innovaciones han generado unas ventajas competitivas indudables, que han permitido diferenciar claramente los productos Chupa Chups y, además, lograr una imagen de calidad a nivel internacional. La compañía ha sabido desarrollar sus propios procesos técnicos, su propia maquinaria especializada para la fabricación y envoltura automática de los caramelos. Estas innovaciones son fuentes de importantes ventajas en costes. Por último, cabe destacar los esfuerzos que la empresa ha venido realizando en el campo del marketing, consiguiendo unos sistemas de venta y distribución verdaderamente eficaces a la vez que nuevos en el sector. 3.-La estrategia de diversificación orientada al cliente y con un vector de crecimiento de totalidad. El éxito de Chupa Chups no sólo se sustenta en su capacidad empre-sarial y de innovación, sino también en otro conjunto de factores internos que le ha permitido aprovechar las oportunidades de los mercados internacionales. Entre ellos destaca por encima de todos la estrategia de diversificación que la empresa ha llevado a cabo, basada en los siguientes ejes: -Procurar un desarrollo horizontal de sus productos, de forma que unos se apoyen a otros, y siempre potenciando la imagen de marca.

The concern for the product, for emphasising its attributes, and for the development of new products is the first facet of the innovatory capacity of this company. These innovations have undoubtedly generated several competitive advantages that have enabled the Chupa Chups products to be clearly differentiated, and have helped achieve an image of quality at the international level. The company has known how to develop its own technical processes, its own specialized machinery for the manufacture and automatic wrapping of the sweets. These innovations are sources of significant advantages in costs. Lastly, the efforts that the company has been making in the field of marketing must be stressed; it has achieved truly effective sales and distribution systems that are innovations in the sector. 3. The strategy of diversification orientated to the customer and to growth of the total business. The success of Chupa Chups has been sustained not only on its business management and innovation capabilities, but also on another set of internal factors that has enabled it to exploit the opportunities of international markets. Notable among these is the strategy of diversification that the company has carried out, based on the following lines: - Procuring the horizontal development of its product range, such that some products support others while always strengthening the brand

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-Entrar en nuevos mercados, en distintos países por alejados que estén, no sólo aprovechando su imagen y experiencia, sino sabiendo gestionar sus ventajas comparativas respecto a ese país. En general, la estrategia de internacionalización se ha fundamentado en dos principios básicos: -la existencia de una demanda insatisfecha y un crecimiento potencial de la misma muy importante, y -el efecto de introducir un producto innovador en el nuevo mercado. CREACIÓN Y DOMINIO DE NICHOS DE MERCADO Las medianas empresas de alto crecimiento triunfan cuando identifican y consiguen satisfacer las necesidades de determinado tipo de clientes -no las de todos los clientes- para determinado tipo de productos y servicios y no para todos los productos o todos los servicios. Los profesores de ciencias empresariales llaman a esto segmentación del mercado, los empresarios lo llaman sentido común. Numerosos análisis, así como nuestras propias entrevistas y encuestas subrayan la importancia no sólo de competir en segmentos delimitados, nichos de mercado, sino también la importancia de ser líder en ellos. Los datos del programa PIMS (Profit Impact of Market Strategy) sobre los re-sultados de 525 medianas empresas muestran claramente que la participación en mercados más pequeños tiene más probabilidades de dar beneficios que la participación en otros más grandes y que la rentabilidad

image. - Entering new markets, in different countries however distant they may be, not only taking advantage of its image and experience but knowing how to manage its comparative advantages with respect to each country. In general, the strategy of internationalisation has been founded on two basic principles: - the existence of an unsatisfied demand and a significant potential growth of demand, and - the effect of introducing an innovatory product in the new market. CREATION AND DOMINANCE OF MARKET NICHES The medium-size, high growth companies are successful when they identify and manage to satisfy the needs of a particular type of customer - not those of all of the customers - for a particular type of product or service, and not for all of the products or all of the services. The business studies teachers call this approach "segmentation of the market": businessmen call it common sense. Numerous analyses, and our own interviews and surveys, underline the importance not only of competing in defined segments, market niches, but also the importance of being a leader in such segments. The data from the PIMS (Profit Impact of Market Strategy) on the results of 525 medium-size companies, show clearly that participation in smaller markets offers more probabilities for profits than participation in other larger markets, and that the return on investment is generally higher if a company has the

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de la inversión es generalmente más alta si se posee la mayor cuota de mercado. En nuestra encuesta a la American Business Conference, casi cuatro de cada cinco de las empresas que respondieron nos indicaron que competían en nichos de mercado, y las dos terceras partes confirmaron que más de la mitad de sus ingresos procedían de nichos en los que eran líderes. Para la mediana empresa, la estrategia de segmentos ha nacido por necesidad, pero posteriormente se mantiene a base de planificación. Ocurre sencillamente que las pequeñas y medianas empresas no tienen los recursos ni el poder suficientes para entablar batallas frontales contra la atrincherada competencia de las grandes. En lugar de ello, han de buscar nichos de mercado que inicialmente sean desconocidos para los potenciales competidores de mayor tamaño o demasiado pequeños para atraerles. Siendo perseverantes y dedicándose en cuerpo y alma a servir a sus clientes mejor que nadie, lo cual significa un profundo conocimiento de dichos clientes y de sus necesidades, las medianas empresas captan nichos de mercado y los protegen incluso de las empresas más grandes y poderosas. Descubrimiento del segmento correcto Descubrir el segmento correcto no es siempre tarea fácil; a menudo es cuestión de ir probando o incluso de pura casualidad. Tres casos de empresas que triunfaron en la selección de segmentos pueden servirnos de ejemplo: Charter Medical Corporation, proveedor líder de servicios de salud mental de Estados Unidos; ASK Computer Systems, Inc., una compañía de Silicon Valley, de rápido crecimiento y que produce software; y Millipore Corporation, uno de los líderes en alta tecnología de Nueva Inglaterra.

largest market share. In our survey for the American Business Conference, almost four out of every five companies that responded, told us that they competed in niche markets, and two thirds of the companies confirmed that more than half of their income came from niches in which they were the leader. For the medium-size company, the strategy of segmenting arises out of necessity, but it is later maintained, based on planning. What simply happens is that small and medium-size companies have neither the resources nor the power to fight frontal battles against the well-dug-in competition of their large rivals. In place of this, they have to seek one or more niche markets that initially are unknown, ignored or neglected by the potential competitors of greater size, because they are too small to be of interest. By persevering and dedicating themselves heart and soul to serving their customers better than anyone else, which means having a profound knowledge of these customers and their needs, medium-size companies can capture niche markets and then protect them, even from the larger and more powerful companies. Discovering the correct segment. Discovering the correct segment is not always an easy task; often it is a question of trial-and-error, or even pure chance. Three cases of companies that were successful in the selection of their segments can serve as examples for us: Charter Medical Corporation, leading supplier of mental health care services in the United States; ASK Computer Systems, Inc., a Silicon Valley company and fast-growing producer of software; and Millipore Corporation, one of the leaders in high technology based in New England.

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De los bienes inmuebles a la asistencia psiquiátrica Charter Medical Corporation es la empresa de Macon, Condado de Bibb, Georgia central, que da trabajo a más personas. El Condado de Bibb recibe su nombre de un médico, el Dr. William Wyatt Bibb, por lo que encaja que el negocio más conocido de Macon sea una empresa médica. Sin embargo, Charter Medical empezó siendo un negocio inmobiliario-familiar. Bill Fickling, presidente y director general de Charter, cuenta que su padre, una figura relevante en la comunidad de Macon, dirigía una inmobiliaria dedicada a viviendas y locales comerciales y que posteriormente pasó a dedicarse también al negocio de la construcción. Al principio construía centros comerciales y similares. Más tarde comenzó a construir enfermerías; de construirlas pasó a quedarse con la propiedad y a gestionarlas. Las enfermerías llevaron a los hospitales, y estos a su vez trajeron los contratos de gestión de los mismos en todo Estados Unidos. Entre tanto, Charter compró dos o tres hospitales psiquiátricos, no como un proyecto preconcebido, sino porque se presentaron como buenas oportunidades. Durante los últimos años de la década de los setenta, el equipo directivo de Charter decidió que había llegado el momento de convertirse en líder de su sector industrial. Esta loable resolución tropezó, sin embargo, con el inconveniente de que Charter no sabía exactamente cuál era su sector industrial, lo único que sabía era que probablemente tenía algo que ver con el amplio campo definido como servicios de asistencia sanitaria. Así pues, Charter lanzó lo que ellos mismos denominaron una auditoría de estrategia interna. En primer lugar se llevó

From real estate to clinical psychiatric care. Charter Medical Corporation is the company of Macon, Bibb County, central Georgia, that employs most people in its home town. Bibb County gets its name from a doctor, Dr. William Wyatt Bibb, so it is not surprising that the best-known business of Macon should be a medical company. However, Charter Medical began life as a family real estate business. Bill Fickling, president and chief executive of Charter, tells how his father, a prominent figure in the community of Macon, ran a real estate agency dedicated to the sale of houses and commercial premises and which later moved into the construction business. At first it built commercial centres and similar buildings. Later it began to build nursing homes; and from building them, it moved on to owning and managing them. Nursing homes led on to hospitals, and these in turn, brought the company to take on the contracts for their management, in many different parts of the United States. Meanwhile, Charter had also purchased two or three psychiatric hospitals, not as a preconceived project but because they came up as good business opportunities. In the latter years of the 1970's, the management team of Charter decided that the time had come for it to become the leader of its industrial sector. This admirable resolution, however, highlighted the awkward fact that Charter did not know precisely which sector of industry it was in; al the company knew was that it probably had something to do with the broad field defined as health care services. Therefore, Charter initiated what they themselves called an internal strategy audit. First they undertook an internal analysis, an activity that was made easier by the fact

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a cabo un análisis interno -actividad que resultó más fácil por el hecho de que la compañía era en realidad una verdadera arca de Noé de servicios sanitarios- para descubrir que era lo que se estaba haciendo mejor y con un mayor margen de beneficio; comprobaron así que los hospitales psiquiátricos estaban bien dirigidos. Charter efectuó a continuación un análisis externo, examinando las tendencias sanitarias, las necesidades y la competencia. Descubrió una atractiva oportunidad para aprovecharse de un mercado mal atendido. La asistencia sanitaria mental era el nicho de mercado apropiado para Charter por dos razones: en primer lugar, el negocio (es un negocio) estaba en fase de transición, y un participante que se situase en el piso de abajo a medida que el sector se iba reestructurando, tenía más posibilidades de triunfar que las demás empresas del sector. Hasta hace poco, la asistencia psiquiátrica consistía principalmente en ignorar totalmente a las personas afectadas por enfermedades crónicas e incurables el máximo tiempo posible, y luego apartarlas de la vista y del pensamiento. La mayoría de los que eran admitidos (o encerrados) en hospitales mentales eran enviados allí para arrinconarlos durante el resto de su vida; se les consideraba internos más que pacientes. El desarrollo de fármacos psiquiátricos que pueden tratar los problemas emocionales eficazmente y permitir a los enfermos mentales volver a una vida productiva fue una tecnología inventada por otros, pero capitalizada por Charter. El tratamiento para numerosas enfermedades dejó de ser un internamiento crónico en remotos asilos. En su lugar, la nueva tecnología permitía estancias rehabilitadoras más breves en la propia comunidad local; Charter aprovechó al máximo esta tendencia construyendo y gestionando pequeños hospitales, especialmente proyectados para proporcionar un tratamiento intensivo a corto plazo, cerca del hogar.

of that the company was in reality a true Noah's Ark of health care services, to discover what it was that it was doing better and with a bigger profit margin than other companies; thus they confirmed that the psychiatric hospitals were well-managed. Charter then conducted an external analysis, examining the trends, needs and the competition in health care. They discovered an attractive opportunity for exploiting a poorly-served market. Mental health care was the most appropriate market niche for Charter, for two reasons: in the first place, the business (it is a business) was in a phase of transition, and a participating company that got in on the ground floor, while the sector was being re-structured, would have more possibilities of success than the other companies of the sector. Until recently, psychiatric care consisted mainly in completely ignoring the persons suffering chronic and incurable diseases for as long as possible, and then putting them away somewhere out of sight and out of mind. Most of those who were admitted or confined to mental hospitals were sent there to be put away for the rest of their life; they were considered as internees rather than patients. The development of psychiatric drugs that can treat emotional problems effectively and allow the mentally ill to return to a productive life was a technology invented by others, but Charter has capitalized on it. The treatment for numerous mental diseases has ceased to be chronic internment in remote asylums. In its place, the new technology allows briefer periods of rehabilitation to be spent in the patient's own local community; Charter took the maximum advantage of this trend by constructing and managing small hospitals, especially projected tor provide intensive short-term treatment, close to home.

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El segundo fenómeno del sector que Charter observó y capitalizó adecuadamente fue el estigma asociado con el tratamiento psiquiátrico. Eran muy pocas las personas, tanto en el mundo de la medicina como en el de la empresa, realmente interesadas por el tema. A excepción de otra compañía especializada en instalaciones para asistencia mental comunitaria, el campo estaba virgen. En general, las otras cadenas propietarias (de propietarios inversores con ánimo de lucro) evitaban los hospitales psiquiátricos por considerarlos un sector poco atractivo y que no estaba de moda. Charter constató igualmente otro aspecto de suma importancia, los hospitales generales concedían escasa prioridad a sus pequeños y conflictivos departamentos psiquiátricos. En la mayoría de los hospitales generales, la psiquiatría ocupaba el último puesto en el orden de prioridades en parte porque no propicia un gran consumo de servicios auxiliares (por ejemplo, análisis para diagnósticos y rayos X) que van más asociados a especialidades como la cirugía por ejemplo, y en parte porque la asistencia psiquiátrica implica el trato con pacientes problemáticos. En consecuencia, la psiquiatría no tenía la suficiente consideración en la mayoría de los hospitales generales y no ha recibido la prioridad adecuada para facilitar las clases de asistencia que este tipo de paciente necesita. Los hospitales psiquiátricos de Charter han cambiado todo esto; el psiquiatra y el psicólogo reinan en ellos, al igual que lo hacen lo cirujanos en los hospitales generales. Además, los programas especialmente diseñados y las instalaciones para tratamientos y terapias les proporcionan una ventaja competitiva con la que no pueden competir los departamentos tradicionales. De hecho, Charter empezó a desarrollar subnichos dentro de su propio nicho de mercado: programas e instalaciones especiales para alcohólicos, drogadictos, y grupos infantiles, de adolescentes y de adultos.

The second phenomenon of the sector that Charter observed and exploited appropriately was the stigma associated with psychiatric treatment. There were very few people, either in the world of medicine or in the business world, who were really interested in the subject. With the exception of one other company specialized in installations for community mental care, the field was virgin. In general, the other proprietary chains (owned by profit-seeking investors) avoided psychiatric hospitals, which were considered an unattractive sector and were just not fashionable. Charter equally was very conscious of another aspect of great importance: the general hospitals attached very low priority to their small and conflictive psychiatric departments. In the majority of the general hospitals, psychiatry occupied last place in the order of priorities, in part because it did not generate much demand for profitable auxiliary services (for example, analyses for diagnosis, or X-rays) that were more associated with specialities like surgery, for example, and in part because psychiatric care involves the treatment of problematic patients, often in difficult personal circumstances. In consequence, psychiatry was not being given sufficient consideration in the majority of the general hospitals, and not has received the necessary priority in the provision of thetypes of care and treatment that these patients need. The psychiatric hospitals of Charter have changed all this; psychiatrists and psychologists have the authority in these hospitals, just like surgeons and consultants have in the general hospitals. In addition, the specially designed programmes and the installations for treatments and therapies give them a competitive advantage against which the traditional departments cannot compete. In fact, Charter began to develop "sub niches" within its own niche market: special programmes and installations for alcoholics, drug addicts, and separate infant, adolescent and adult

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Al lograr borrar el estigma del tratamiento psiquiátrico, Charter creció de manera espectacular hasta convertirse en un negocio de 500 millones de dólares en 1984 con treinta y ocho hospitales psiquiátricos repartidos por todo el país. Además es un negocio rentable; los beneficios de Charter se incrementaron desde 1 millón de dólares en 1974 a 35,1 millones de dólares en 1984, y los resultados sobre recursos propios han descendido solamente una vez por debajo del 25%, desde 1978. De cambiar pañales a producir diskettes En Estados Unidos, el deseo de mejorar la productividad se ha convertido finalmente en una obsesión nacional. Prácticamente en todos los sectores industriales la preeminente posición que ocupó Norteamérica en su momento, en cuanto a productividad y eficacia en la fabricación, se ha tenido que enfrentar a nuevos retos, y al hacerlo se ha puesto de mani-fiesto la existencia de costes muy elevados producidos por procedimientos obsoletos y una logística anticuada. A nivel de empresa, la eficacia productiva puede convertirse en una cuestión de supervivencia. En una típica empresa pequeña, las funciones técnicas, ventas, compras y producción operan independientemente; cada una lleva sus propios archivos, a menudo (incluso hoy en día) a mano, en ficheros de tarjetas y en carpetas. Mientras la compañía siga siendo pequeña, esto no tiene excesiva importancia. Sin embargo, cuando la pequeña industria crece, el número de partes involucradas en la fabricación de una línea de productos en rápida expansión puede aumentar a miles. La complejidad de gestionar un

groups. By managing to erase the stigma of psychiatric treatment, Charter grew at a spectacular rate, to become a business with a turnover of 500 million dollars in 1984, with 38 psychiatric hospitals spread across the whole country. In addition it is a profitable business; the profits of Charter increased from 1 million dollars in 1974 to 35.1 million dollars in 1984; and since 1978, the return on own resources has only once fallen below 25%. From changing nappies to producing diskettes. In the United States, the desire to improve productivity has finally become a national obsession. In practically all industrial sectors, the pre-eminent position that North America used to occupy in its heyday, in terms of productivity and efficacy in manufacturing, has had to face new challenges; and in doing so, it has become evident that very high operating costs are being incurred as a result of firms clinging to obsolete procedures and antiquated logistics. At the level of the company, productive efficacy can become a question of survival. In a typical small company, the technical functions, sales, purchasing and production operate largely independently; each keeps its own files, often (even today) by hand, in card systems, paper files and folders. While the company stays small, this does not have too much importance. However, when the small industrial firm grows, the number of parties involved in the manufacture of a line of products in rapid expansion can increase to thousands. The complexity of managing such an extensive

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inventario tan amplio, asegurando que se tiene controlado el número exacto de componentes correspondientes a cada parte, en cada momento, supone un enorme esfuerzo. Si no se coordinan los proyectos de ingeniería con las necesidades de fabricación, los productos no están acabados cuando se supone que deberían estarlo. Cada vez más, la empresa necesita sistemas integrados e información del control, ya que de otro modo la alternativa serán los abultados inventarios, las fechas de entrega incumplidas, la pérdida de clientes y la caída de los márgenes de beneficio, llegando incluso a amenazar la propia existencia de la empresa. El problema (y por consiguiente la oportunidad) era que nadie satisfacía la necesidad del pequeño fabricante precisamente de ese conjunto de sistemas fiables para coordinar y controlar stocks, compras, proyectos de ingeniería y producción; en otras palabras, los sistemas para disminuir los costos de fabricación con el crecimiento, en lugar de aumentarlos; para asegurar que los productos están disponibles cuando los clientes los necesitan, y para mejorar las posibilidades de supervivencia de la empresa. ASK Computer Systems llenó ese vacío un poco por casualidad. Ahora es un líder en software especializado, para la producción de sistemas de información de fabricación, sin embargo su fundadora no se había planteado nunca su existencia. Sandra Kurtzig dejó su trabajo en General Electric a principios de la década de los setenta para fundar una familia. En casa tenía una habitación de sobra y una terminal de ordenador, así que se dedicó a diseñar programas para unas cuantas empresas pequeñas a fin de ayudarles a mejorar su eficacia productiva. En un momento dado hizo un diseño de software para un ordenador Hewlett-Packard y HP vio en el producto de Kurtzig una magnífica

inventory, ensuring control of the exact number of components corresponding to each party and product, at every moment, represents a huge task. If engineering projects are not coordinated with the needs of manufacturing, products are not finished when they should be. Increasingly, the company needs integrated systems and control information, since without them, the alternative will be swollen yet still inadequate inventories, missed delivery dates, loss of customers, and falling profit margins; the point is soon reached when the very existence of the company is at risk. The problem (and consequently the opportunity) was that no-one was meeting the needs of the small manufacturer precisely for such a set of reliable systems for coordinating and controlling stocks, purchases, engineering projects and production; in other words, such systems were needed to reduce the costs of manufacturing as output grew, instead of increasing them; to ensure that the products are available when the customer needs them; and to improve the company's chances of survival in difficult times. ASK Computer Systems filled this gap, although more by chance than by intention. Now it is a leader in specialized software for the production of manufacturing information systems, although its founder had originally never even proposed the existence of the company. Sandra Kurtzig left her job in General Electric at the beginning of the 1970's in order to start a family. She had a spare room in her house and kept a computer terminal there; thus she began to design programs for several small companies with the object helping them to improve their productive efficacy. She happened to design some software, at one time, for a Hewlett-Packard computer, and HP saw Kurtzig's product as a magnificent opportunity for

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oportunidad para incrementar la demanda de sus ordenadores. De este modo HP se convirtió en la primera fuerza de ventas de Kurtzig. Gracias a su habilidad y empuje, y al tiempo de ordenador que conseguía gratis de HP, Kurtzig diseñó una serie de productos integrados de software para la gestión industrial, que llevaron a la empresa a sobrepasar el listón de los 65 millones de dólares de ventas en 1984. El negocio comenzó a despegar; y así es como Sandra Kurtzig combina las dos actividades: como madre y como accionista mayoritaria de una de las medianas empresas norteamericanas de crecimiento más rápido. ¿Qué es y cómo lo vendemos? El éxito de Millipore, en lo que hoy se conoce como tecnología de separaciones, viene de la penetración en una serie de originales nichos de mercado, por lo general en segmentos de tamaño muy reducido en los que sus productos proporcionaban al cliente valiosas ventajas, generalmente únicas, además. Millipore inició su actividad en 1954 con la adquisición de tecnología alemana para la fabricación de membranas microporosas a partir de celulosa. Esa estratagema tecnológica dio a la inexperta compañía una posición de monopolio en lo que el fundador Jack Bush nos describía medio en broma como “un producto para el cual no existía mercado conocido”. La membrana microporosa tiene una amplia gama de posibilidades. Variando la estructura de la membrana, Millipore podía separar prácticamente todos los tamaños de partículas microscópicas de cualquier líquido. Sin embargo, al principio, era una curiosidad de laboratorio, y el primer reto consistía en descubrir sus posibles aplicaciones. Inicialmente, Millipore intentó identificar las aplicaciones más

increasing the demand for its computers. In this way HP became the first "sales force" of Ms. Kurtzig. Thanks to her skills and drive, and to the computer time that HP provided for her, free of charge, Kurtzig designed a series of integrated software products for industrial management; and these programs took the sales of her newly-formed company to more than 65 million dollars in 1984. The business began to take off; and this is how Sandra Kurtzig came to combine two important activities: as a mother and as major shareholder of one of the fastest-growing medium-size North American companies. What do we sell and how do we do it? The success of Millipore, in what today is known as separation technology, has been achieved by penetrating a series of original market niches, generally in segments of very small size, in which its products provided customer with valuable, usually unique, advantages over competitors. Millipore initiated its activity in 1954 with the acquisition of German technology for the manufacture of microporous membranes from cellulose. That technological stratagem put the inexpert company in a monopoly position in what the founder, Jack Bush, described jokingly to us as "a product for which no known market existed". Microporous membrane has a wide range of possible applications. By varying the structure of the membrane, Millipore was able to separate practically all the sizes of microscopic particles of any liquid. However, at first, it was a laboratory curiosity, and the first challenge was to discover its possible applications. Initially, Millipore tried to identify the most economic and high potential

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económicas y de alto potencial, por su cuenta. Desarrolló un sistema para analizar sustancias contaminantes en los abastecimientos de aguas municipales, así como otros sistemas para analizar el combustible de los aviones a reacción y los líquidos hidráulicos utilizados en misiles. No obstante, Millipore tenía el convencimiento de que estos esfuerzos internos no bastaban para localizar con rapidez nuevas aplicaciones y mercados potenciales de crecimiento. Necesitaban un nuevo enfoque para crear nuevos nichos de mercado. La clave para desarrollar la estructura de nichos de mercado que Millipore diseñó posteriormente fue el estimular a los futuros clientes para que ellos mismos definiesen los mercados. Jack Bush y sus colegas de los años cincuenta y sesenta, Walt Kenyon y D.V. d'Arbeloff, no podían llevar a cabo una campaña nacional de ventas para hablar personalmente con los clientes potenciales. En vez de eso, realizaron una fuerte inversión en mailings masivos a los microbiólogos de todo el país, y también hicieron una película sobre la gama de usos de ese material único. Más importante aún, organizaron una serie de seminarios de campo para posibles clientes. “Salimos a la carretera y presentamos nuestro producto a todo el que quisiera escucharnos”, nos contaba Bush. Dee d'Arbeloff cree que Millipore debe haber sido la primera compañía industrial en organizar seminarios para el personal técnico de los futuros clientes, así como la primera en informatizar sus extensas listas de mailings. Esta estrategia orientada hacia el cliente funcionó. Recibieron un montón de ideas. Un cliente potencial sugirió la utilización de las membranas Millipore para controlar la contaminación de los fluidos utilizados en la fabricación de los sensibles semiconductores electrónicos. Otros clientes vieron posibles aplicaciones de las membranas para la resolución de

applications, on its own account. It developed a system for analysing contaminant substances in municipal water storage facilities, and other systems for analysing jet aircraft fuel and the hydraulic liquids utilised in missiles. However, Millipore was convinced that these internal efforts were not adequate for rapidly locating new applications and potential growth markets. They needed a new approach for creating new market niches. The key for developing the structure of market niches that Millipore later designed was stimulating future customers to define these potential markets themselves. Jack Bush and his colleagues of the 1950's and 1960's, Walt Kenyon and D.V. d'Arbeloff, were not capable of conducting a national sales campaign to speak personally with the many potential clients. In place of this, they spent a lot of money on massive mailings to all the microbiologists in the country, and on making a film on the range of possible uses of that unique material. Even more important, they organised a series of field seminars for possible users. “We got out on the road and we presented our product to everyone who would listen to us”, Bush told us. Dee d'Arbeloff believes that Millipore must have been the first industrial company to organize seminars for the technical personnel of future customers, and the first to computerise its extensive mailing lists. This strategy orientated towards the potential customer worked. They received lots of ideas. One potential customer suggested the utilization of the Millipore membranes for controlling contamination of the fluids utilised in the manufacture of sensitive electronic semiconductors. Other customers saw possible applications for the membranes for resolving

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problemas de contaminación de aguas y petróleo, en el tratamiento de alimentos y en la esterilización de la vacuna contra la polio. En cada aplicación, Millipore dio un tratamiento específico a la membrana y al sistema que la contenía, hecho a medida del cliente, creando subnichos de mercado dentro de los cuales la compañía se iba expandiendo. Como resultado, Millipore abastece hoy a más de un centenar de centros identificables de clientes o productos. EL URQUIJO VUELVE A SUS ORÍGENES El banco del grupo March recorta dos tercios de su red y especializa su negocio. El Banco Urquijo ha cambiado de identidad para volver a sus orígenes. El ejercicio de 1996 lo ha dedicado íntegramente a reorientar su negocio. Ya no es un banco de particulares, ahora su objetivo central es la banca de empresas, de negocios y los clientes particulares de rentas altas, los segmentos comerciales donde la entidad siempre fue fuerte. A mediados de 1995 el Banco Urquijo, controlado por el grupo March, desde que ese grupo lo adquiere al entonces Banco Hispano Americano en 1988, era una entidad despersonalizada, un sopicaldo en el sector sin dirección definida. Quería hacer banca al por menor, pero la dimensión de la red -168 oficinas- era corta. Apostar por la banca de empresas y de clientes de alto poder adquisitivo no era fácil, porque para este tipo de negocios la red resultaba muy grande y poco especializada. Estaba en terreno de nadie.

problems of contamination of waters and petroleum, in the treatment of foods, and in the sterilisation of the vaccine against polio. In each application, Millipore applied a specific treatment to the membrane and to the system that contained it, made to measure for the customer, thus creating market sub niches in which the company was set to expand. As a result, Millipore today operates in more than a hundred identifiable market sub niches, centres of customers or products. BANCO URQUIJO GOES BACK TO ITS ORIGINS The bank of the March group has cut two thirds of its branch network and has specialized its business. Banco Urquijo has changed its identity to go back to its origins. It has dedicated the 1996 financial year in full to reorientating its business. It is no longer a retail bank for individual customers; now its central objective is commercial banking of companies, for businesses and private clients of high income, the banking segments where the entity always was strong. In mid-1995 Banco Urquijo, controlled by the March group since that group acquired it from what was then the Banco Hispano Americano in 1988, was an entity without personality, a thin gruel rather than a meaty stew; it lacked definite management direction. It wanted to do retail banking, but the size of its branch network, at 168 offices, was too small. Opting to be a bank for companies and customers with considerable acquisitive power was not easy because, for this type of business, the branch network was too large and not specialized enough. It was in "no man's land".

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Pero el panorama era aún más sombrío porque la expansión de la red y de la cartera de créditos había disparado los costes y había subido la morosidad como consecuencia de la apuesta por un crecimiento crediticio en período de estancamiento económico, como fueron los años 1992, 1993 y 1994. En octubre de 1995, los responsables del grupo March contratan como consejero delegado de la entidad a Alfonso Alvarez-Tolcheff, primer ejecutivo de Barclays España, la entidad que mejores resultados había conseguido en el mercado español de toda la banca extranjera. El encargo es claro: hay que especializar el banco y recortar su dimensión. "En tan sólo quince meses hemos cambiado totalmente el enfoque del banco y hemos sentado las bases para el futuro", dice Alvarez-Tolcheff. Aunque el banco no ha dado a conocer la cifra dedicada a este "plan de especialización”, el nuevo consejero delegado señala que ha sido "muy importante”,. La red de oficinas y la plantilla se ha visto fuertemente recortada. En un primer momento se vendieron a Unicaja 32 oficinas y su correspondiente personal. En una segunda operación se vendieron otras 52 oficinas a la Caixa de Galicia, entidad que asumió la plantilla de las mismas. Además se cerraron otras 10 oficinas en diferentes puntos. Así pues, de una red de 168 oficinas se pasa a 57 y se mantiene el 80% del balance del banco, según Alvarez-Tolcheff. La plantilla ha pasado de 2.000 personas a 1.250, y todo ello con procedimientos negociados.

But the outlook was even more sombre because the expansion of the network and of the loan portfolio had sent costs rocketing and defaults had increased as a consequence of the decision to expand lending in period of economic stagnation, in the years 1992 to 1994. In October 1995, the head of the March group appointed Alfonso Alvarez-Tolcheff as managing director of Urquijo; he had been chief executive of Barclays Spain, the bank that had obtained the best results in the Spanish market of all the foreign banks. The instructions were clear: the bank must be specialized and its size must be cut back. "In only fifteen months we have changed totally the approach of the bank, and we have laid the bases for the future", says Alvarez-Tolcheff. Although the bank has not made known the figure dedicated to this "plan of specialisation", the new managing director states that the amount has been "very substantial". The network of offices and the workforce have been severely cut back. One initial move was to sell 32 offices and their corresponding personnel to Unicaja. In a second operation another 52 offices were sold to the Caixa of Galicia, and again the acquiring firm took on the personnel employed. In addition another 10 offices in different places were closed. Thus the branch network has rapidly shrunk from 168 offices to 57, while the bank's balance sheet is maintained at 80% of its previous value, according to Alvarez-Tolcheff. The workforce has passed from 2,000 to 1,250 employees by negotiated procedures in all cases.

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La actual dimensión es considerada "idónea" para el nuevo enfoque del negocio y, sobre todo, porque los fondos propios de la entidad, 53.000 millones de pesetas, suponen tres veces más que los requeridos por el Banco de España para la cifra del balance del banco, lo que les permite crecer sin necesidad de ampliar capital, según el consejero delegado de la entidad.

Otra de las asignaturas pendientes del Urquijo era la morosidad Al finalizar el año 1995 la tasa de morosidad del banco estaba en el 5’2% de los créditos, por encima de la media del sector, que se situaba en el 4’4%. Un año después esa tasa se situaba en el 4’2%, aunque todavía por encima de la media del sector, que estaba en el 3’6%. Sin embargo, el ratio de cobertura, que al finalizar el año 1995 se hallaba en el 62’4% del total dé créditos, pasó un año después al 84’2%.

El actual consejero delegado del Urquijo es el primero en reconocer que la terapia ha sido "dura", pero que era inevitable si se quería "realmente especializar el banco". Según Alvarez-Tolcheff, muchas entidades bancarias han anunciado a bombo y platillo que se especializaban en un negocio como estrategia comercial, pero a la hora de la verdad los costes y los impedimentos eran tan importantes que se quedaban a medio camino. "El Urquijo ha hecho realmente un proceso de especialización con todas las consecuencias y los frutos han de venir en el futuro", recalca el ejecutivo del Urquijo. El reto del futuro es claro: recortar los gastos generales para adecuarlos a la nueva estructura y ampliar la oferta de productos para un cliente ahora bien definido. Para conseguir un recorte en los gastos 1a

The current size is considered "ideal" for the new focus of the business and, particularly, because the Own funds of the entity, over 300 million euros, represents three times more than that required by the Bank of Spain for the bank's total assets on the balance sheet; this amount of capital allows the bank to grow without the need to raise extra capital, according to its managing director.

Another issue pending for Urquijo was the level of defaults; at the end of 1995 the bank's rate of default was 5.2% of the loans outstanding, above the average of the sector, which stood at 4.4%. One year later that rate had come down to 4.2%, but this is still above the sector average of 3.6%. However, the ratio of coverage, which at the end of 1995 stood at 62.4% of the total loans, had risen one year later to 84.2%.

The current managing director of Banco Urquijo is the first to acknowledge that the therapy has been "hard", but that it was unavoidable if the bank wanted to become "truly specialized". According to Alvarez-Tolcheff, many banks have announced with a loud fanfare that they were specialising in a business area like commercial strategy, but in truth they have found that the costs and the difficulties were so great that they were left only half-way to that objective. "The Urquijo has really undertaken a process of specialisation with all the consequences, and the fruits will be for the future", insists the executive of Banco Urquijo. The challenge of the future is clear: to cut the general costs to adjust them to the new structure, and broaden the offer of products for a now well-defined customer. To obtain the required cuts in the expenditure,

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dirección no dudará en subcontratar servicios a entidades especializadas, lo que le permitirá aligerar su estructura de servicios centrales y dar una mejor calidad. Además, Alvarez-Tolcheff ha anunciado que fomentará acuerdos con bancos extranjeros para el intercambio de servicios. Así, ya sé ha firmado uno con el Crédit du Nord, al que seguirá un acuerdo que actualmente se negocia con un banco alemán y otro con un banco portugués. Todo esto se pretende conseguir sin que se resienta la cuenta de resultados, ya que la entidad ha pasado de un beneficio bruto de 1.073 millones de pesetas en el año 1995 a los 1.550 en el año 1996 y la previsión para 1997 se sitúa en los 2.826 millones de pesetas.

the management will not hesitate to subcontract services to other specialist entities; this will allow it to simplify its structure of central services and give better quality service to customers. In addition, Alvarez-Tolcheff has announced that he will promote agreements with foreign banks for the exchange of services. Thus, one agreement has already been signed with the Crédit du Nord, and this will be followed by other agreements that are currently being negotiated with a German bank and a Portuguese bank. It aims to achieve all this without adversely affecting the profit and loss account; the bank has increased its gross profit from 6,438,000 euros in the year 1995 to 9,300,000 euros in 1996 and the forecast for 1997 is 16,956,000 euros.

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6.-CASO PRÁCTICO

6. CASE STUDY

Los peligros de dive rsificar sacrificando el crecimiento de una empresa del grupo CRECED Y DIVERSIFICAOS SARGON es un grupo empresarial que se está diversificando hacia los sectores más variados. Para ello usa los beneficios de una de sus compañías, ARCELL. El presidente de esta firma, sin embargo, no está muy de acuerdo con este trasvase de capitales. Jack Marlowe, presidente de SARGON, se enfrentaba a uno de los principales problemas de su carrera. SARGON, en otro tiempo una pequeña empresa contratista dedicada a la defensa, era ahora un grupo diversificado en el que destacaba ARCELL, una empresa del sector de electrodomésticos. El plan del presidente era forjar un nuevo posicionamiento como un fabricante mucho más diversificado, listo para aprovecharse de las nuevas y crecientes economías que surgían en el mercado internacional. El negocio de SARGON no relacionado con la defensa abarcaba, además de las secciones de electrodomésticos, sistemas de frenado para la industria automovilística, componentes para los equipos de telecomunicaciones y sistemas de reconocimiento de voz. El gran dilema de Marlowe era qué hacer con ARCELL, la filial de electrodomésticos de SARGON. Y, por lo tanto, qué hacer con el

The dangers of diversifying by sacrificing the growth of one of the group's companies. GROW AND DIVERSIFY! SARGON is a business group that has diversified into a wide variety of different sectors. To finance this strategy, it uses the profits of one of its companies, ARCELL. The president of ARCELL, however, is not very happy with this transfer of capital. Jack Marlowe, president of SARGON, was facing one of the biggest problems of his business life. In earlier days, SARGON was a small contractor company serving the defense sector, but was now a diversified group in which ARCELL, a company in the electrical domestic appliances sector, was one of the star performers. The Group President's plan was to forge a new positioning as a much more diversified manufacturer, ready to take advantage of the emerging, fast-growing economies in the world market. The business of SARGON that is not related to defense included not only domestic appliances but also braking systems for the automobile industry, components for telecommunications equipment and voice recognition systems. The great dilemma for Marlowe was what to do with ARCELL, the domestic appliances subsidiary of SARGON. And, therefore, what to do with the president of ARCELL, Charlie Crescent.

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presidente de ARCELL, Charlie Crescent. La situación Tanto Marlowe como el director general de SARGON, Hal Hestnes, habían pensado que, para llevar a cabo esta estrategia de crecimiento y diversificación, ARCELL debía proporcionar una parte del dinero que SARGON necesitaba. El problema radicaba justo en este punto, ya que Crescent no acababa de asumir este papel de ARCELL dentro del grupo, que chocaba en gran medida con su idea de empresa y sus planes de futuro.

Nueva adquisición La situación se complicaba ya que, entre tanto, la reciente adquisición por parte de SARGON de CYBERAM, un productor de mapas para empresas, no había recibido ningún aplauso fuera de los cuarteles generales del grupo. CYBERAM tenía un gran potencial, pero una cuota de mercado todavía pequeña. Suponía también un esfuerzo para SARGON, más allá de las actuales capacidades de producción de la empresa. Tanto la prensa como Wall Street habían expresado dudas sobre la habilidad de Hestnes para alcanzar el éxito. SARGON contaba con que ARCELL proporcionara la parte del león de la inversión. Algo en lo que no estaba totalmente de acuerdo el presidente de la compañía. La insistencia en la calidad de Crescent era una tónica habitual. Estaba

The situation Both Marlowe and the Managing Director of SARGON, Hal Hestnes, had though that, to implement this strategy of growth and diversification, ARCELL should provide part of the money that SARGON needed. This point was the root of the problem, since Crescent did not agree that ARCELL should play this role within the group; that proposal very much ran counter to his idea of company and his plans for the future.

New acquisition The situation was further complicated because the recent acquisition by SARGON of CYBERAM, a producer of maps for companies, had not received any plaudits outside the Head Office of the group. CYBERAM had great potential, but its market share was still small. The acquisition also represented an effort for SARGON, beyond the current production capacities of the company. Both the press and Wall Street had expressed doubts on the ability of Hestnes to make a success of it. SARGON was counting on ARCELL to provide the lion's share of the investment required. This was something with which the president of ARCELL was by no means fully in agreement. Crescent habitually insisted on the importance of quality for his

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realizando innumerables peticiones para reinvertir sus beneficios en maquinaria nueva y en un sistema informático actualizado, así como para expandirse en el mercado chino y en países del este de Europa. Además, quería invertir mucho más dinero en investigación. Aunque ARCELL era una empresa rentable, que ganaba mucho dinero, sus beneficios no eran suficientes para destinarlos a sus planes de crecimiento y, al mismo tiempo, cubrir las aportaciones que se le exigían desde SARGON.

La duda Marlowe, en definitiva, no sabía qué hacer con Crescent y ARCELL. Sus puntos de vista eran irreconciliables con el papel que Marlowe y Hestnes habían pensado para esta empresa en el interior de la organización. Hestnes, incluso, ya había pensado en Pat Jameson como sustituto de Crescent. Jameson fue quien realizó la mayor parte de los preparativos para incorporar a ARCELL en el grupo SARGON. Pero Marlowe no estaba seguro de que tuviera el temperamento y la paciencia necesarios para dirigir un negocio como el de los electrodomésticos. Además, Crescent era aún muy respetado por su gente. Crescent tenía un gran ego. Le resultaba muy duro asistir a las reuniones en las que se abordaba la estrategia de SARGON. Solía durar en esas reuniones unos diez minutos, justo el tiempo necesario para que Hestnes escuchara que ARCELL estaba obteniendo los resultados previstos. Crescent siempre se iba con mala cara.

business. He was always making requests to the group to be allowed to re-invest his profits in new machinery and in an up-to-date computer system, as well as to spend money on expansion in the Chinese market and in the countries of Eastern Europe. On top of that, he wanted to invest much more money in research. Although ARCELL was a profitable company, which was earning a lot of money, its profits were not sufficient to cover both his plans for growth and, at the same time, the contributions to group investments that SARGON was demanding.

The doubt In short, Marlowe did not know what to do with Crescent and ARCELL. Crescent's views were irreconcilable with the role that Marlowe and Hestnes had in mind for this company within the group. Hestnes had even been thinking, already, of putting in Pat Jameson to replace Crescent. It was Jameson who did most of the preparatory work for incorporating ARCELL in the SARGON group originally. But Marlowe was not sure that Jameson had the temperament and patience necessary to run an international domestic appliances business. In addition, Crescent was still very much respected by his employees. Crescent also had a big ego. He found it very hard to attend the board meetings at which the group strategy of SARGON was considered. He usually only stayed in those meetings for ten minutes, just enough time for Hestnes to be told that ARCELL was obtaining the results forecasted. Crescent always left in a bad mood.

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Y otra cuestión: ¿dónde colocaría a Crescent si finalmente le reemplazaba? Era demasiado valioso como para dejarle marchar. Quizás lo mejor sería tranquilizar a Hestnes y no hacer nada. Marlowe volvió a pensar en la conversación que sobre este tema había tenido con Hestnes. “Hemos estado hablando de esto hasta la extenuación durante las últimas semanas, Jack”, dijo Hestnes. “¿Dejamos ir a Crescent? ¿Le mantenemos pero frenamos los planes que tiene para ARCELL? ¿Le trasladamos a otra sección dentro del grupo? O, si la respuesta no es ninguna de las anteriores, ¿qué demonios hacemos?” Título original: “The pitfalls of parenting mature companies”. Harvard Business Review, enero 1997. Tomado de la Revista EMPRENDEDORES (Los casos de la HBR proceden de experiencias reales, aunque los nombres son ficticios).

And other question was: Where could Crescent be relocated in the group if he were finally replaced? He was too valuable to be allowed to leave the group. Perhaps the best thing for Marlowe to do would be calm down Hestnes... and do nothing. Marlowe recalled the conversation on this topic that he had had with Hestnes. “We have worn ourselves out talking about this issue in the last few weeks, Jack”, said Hestnes. “Shall we let Crescent go? Shall we keep him but put the brakes on his spending plans for ARCELL? Shall we transfer him to another part of the group? Or put him in charge of CYBERAM as well? Or, if the answer is none of those, what the hell do we do?” Original title: “The pitfalls of parenting mature companies”. Harvard Business Review, January 1997. Taken from the Journal EMPRENDEDORES (The HBR case studies originate from real experiences, although the names are fictitious).

© Alfonso VARGAS SÁNCHEZ