1. Lecturas(1)

Lecturas: Para uso exclusivo del curso de “Capacitación para Capacitadores en Comercio Exterior” de PROMPERU/ESAN. |

LECTURAS

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA CAPACITADORES EN COMERCIO EXTERIOR

4

ÍndicePág.

Carátula 001Índice 002Orientaciones Metodológicas 004

MODULO 1Lectura 1: Organización Mundial del Comercio 007Lectura 2: Modalidades De Integración Económica 019Lectura 3: Promoción De Exportaciones En Una Economía Globalizada

039Lectura 4: Términos Comerciales Internacionales 061Lectura 5: Servicios Bancarios y Documentación 071Lectura 6: Estructura Del Transporte Internacional 081Lectura 7: Procedimiento Exportación Definitiva 103

MODULO 2Lectura 8: La Necesidad De Una Investigación De Mercados Y El Plan de Investigación 123Lectura 9: Estimación de las Posibilidades del Mercado 133Lectura 10: La Selección del Mercado 151Lectura 11: La Selección de Mercados Internacionales 157Lectura 12: Investigación de Mercado 177Lectura 13: Redacción del Informe 193

MODULO 3Lectura 14: El Plan de Internacionalización 205Lectura 15: El Análisis de los Competidores Internacionales 217Lectura 16: Auto evaluación de Exportación: Cómo averiguar y mejorar la Competitividad Internacional

233Lectura 17: Dirección de Empresas Internacionales 247Lectura 18: El Proceso de Exportación 261Lectura 19: Entrada de Nuevos Mercados – Exportación 289Lectura 20: La Empresa de Productos de Consume 307Lectura 21: Fijación de Costos y Precios 325

4

ORIENTACIONES METODOLÓGICAS PARA EL USO Y APLICACIÓN DE LAS LECTURAS

COMPLEMENTARIAS:

Los módulos de lecturas que comprende el PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA CAPACITADORES EN COMERCIO EXTERIOR y que a continuación le proporcionamos tiene por finalidad complementar la información tratada en:

Módulo I: EL PROCESO DEL COMERCIO INTERNACIONAL Módulo II: LA SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO Módulo III: DESARROLLANDO UN PLAN DE EXPORTACIÓN

En este sentido, se han elegido lecturas que por sus características están relacionadas con los temas tratados en cada uno de los módulos antes mencionados.

Para mejorar su proceso de comprensión se han planteado unas fichas de lectura en las que se ha puesto énfasis en los tres niveles de comprensión lectora: literal, inferencial y criterial.

En el nivel literal, sus estudiantes deberá buscar información que se encuentra explicita en el texto y que podrá ubicar mediante el subrayado o alguna otra técnica de identificación de información.

En el nivel inferencial, se pretende que sus estudiantes emitan respuestas que están relacionadas con el texto pero que se encuentra implícitas en la lectura.

En el nivel criterial, sus estudiantes deberán dar su opinión respecto a alguna idea que se desarrolla en la lectura.

Cabe precisar que se dará énfasis a los dos últimos niveles debido a las características etarias de los lectores a los cuales está dirigido: los estudiantes universitarios.

Asimismo, para la mejor aplicación de las lecturas se recomienda proporcionarlas previamente a la sesión para que los estudiantes amplíen sus conocimientos respecto al tema a tratar.

4

MODULO I

EL PROCESO DEL COMERCIO INTERNACIONAL

LECTURAS

4

LECTURA 1Modulo 1

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO

Ámbito de la OMC

1. La OMC constituye el marco institucional común para el desarrollo de las relaciones comerciales entre sus Miembros en los asuntos relacionados con los acuerdos e instrumentos jurídicos conexos incluidos en los Anexos del presente Acuerdo.

2. Los acuerdos y los instrumentos jurídicos conexos incluidos en los Anexos 1, 2 y 3 (denominados en adelante "Acuerdos Comerciales Multilaterales") forman parte integrante del presente Acuerdo y son vinculantes para todos sus Miembros.

3. Los acuerdos y los instrumentos jurídicos conexos incluidos en el Anexo 4 (denominados en adelante "Acuerdos Comerciales Plurilaterales") también forman parte del presente Acuerdo para los Miembros que los hayan aceptado, y son vinculantes para éstos. Los Acuerdos Comerciales Plurilaterales no crean obligaciones ni derechos para los Miembros que no los hayan aceptado.

4. El Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio de 1994 según se especifica en el Anexo 1A (denominado en adelante "GATT de 1994") es jurídicamente distinto del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio de fecha 30 de octubre de 1947, anexo al Acta Final adoptada al término del segundo período de sesiones de la Comisión Preparatoria de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Empleo, posteriormente rectificado, enmendado o modificado (denominado en adelante "GATT de 1947").

Funciones de la OMC

1. La OMC facilitará la aplicación, administración y funcionamiento del presente Acuerdo y de los Acuerdos Comerciales Multilaterales y

4

favorecerá la consecución de sus objetivos, y constituirá también el marco para la aplicación, administración y funcionamiento de los Acuerdos Comerciales Plurilaterales.

2. La OMC será el foro para las negociaciones entre sus Miembros acerca de sus relaciones comerciales multilaterales en asuntos tratados en el marco de los acuerdos incluidos en los Anexos del presente Acuerdo. La OMC podrá también servir de foro para ulteriores negociaciones entre sus Miembros acerca de sus relaciones comerciales multilaterales, y de marco para la aplicación de los resultados de esas negociaciones, según decida la Conferencia Ministerial.

3. La OMC administrará el Entendimiento relativo a las normas y procedimientos por los que se rige la solución de diferencias (denominado en adelante "Entendimiento sobre Solución de Diferencias" o "ESD") que figura en el Anexo 2 del presente Acuerdo.

4. La OMC administrará el Mecanismo de Examen de las Políticas Comerciales (denominado en adelante "MEPC") establecido en el Anexo 3 del presente Acuerdo.

5. Con el fin de lograr una mayor coherencia en la formulación de las políticas económicas a escala mundial, la OMC cooperará, según proceda, con el Fondo Monetario Internacional y con el Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento y sus organismos conexos.

Estructura de la OMC

1. Se establecerá una Conferencia Ministerial, compuesta por representantes de todos los Miembros, que se reunirá por lo menos una vez cada dos años. La Conferencia Ministerial desempeñará las funciones de la OMC y adoptará las disposiciones necesarias a tal efecto.

La Conferencia Ministerial tendrá la facultad de adoptar decisiones sobre todos los asuntos comprendidos en el ámbito de cualquiera de los Acuerdos Comerciales Multilaterales, si así se lo pide un Miembro, de conformidad con las prescripciones concretas que en materia de adopción de decisiones se establecen en el presente Acuerdo y en el Acuerdo Comercial Multilateral correspondiente.

2. Se establecerá un Consejo General, compuesto por representantes de todos los Miembros, que se reunirá según proceda. En los intervalos entre reuniones de la Conferencia Ministerial, desempeñará las funciones de ésta el Consejo General. El Consejo General cumplirá también las funciones que se le atribuyan en el presente Acuerdo. El Consejo General establecerá sus normas de

4

procedimiento y aprobará las de los Comités previstos en el párrafo 7.

3. El Consejo General se reunirá según proceda para desempeñar las funciones del Órgano de Solución de Diferencias establecido en el Entendimiento sobre Solución de Diferencias. El Órgano de Solución de Diferencias podrá tener su propio presidente y establecerá las normas de procedimiento que considere necesarias para el cumplimiento de dichas funciones.

4. El Consejo General se reunirá según proceda para desempeñar las funciones del Órgano de Examen de las Políticas Comerciales establecido en el MEPC. El Órgano de Examen de las Políticas Comerciales podrá tener su propio presidente y establecerá las normas de procedimiento que considere necesarias para el cumplimiento de dichas funciones.

5. Se establecerán un Consejo del Comercio de Mercancías, un Consejo del Comercio de Servicios y un Consejo de los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (denominado en adelante "Consejo de los ADPIC"), que funcionarán bajo la orientación general del Consejo General. El Consejo del Comercio de Mercancías supervisará el funcionamiento de los Acuerdos Comerciales Multilaterales del Anexo 1A. El Consejo del Comercio de Servicios supervisará el funcionamiento del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (denominado en adelante "AGCS"). El Consejo de los ADPIC supervisará el funcionamiento del Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (denominado en adelante "Acuerdo sobre los ADPIC"). Estos Consejos desempeñarán las funciones a ellos atribuidas en los respectivos Acuerdos y por el Consejo General. Establecerán sus respectivas normas de procedimiento, a reserva de aprobación por el Consejo General. Podrán formar parte de estos Consejos representantes de todos los Miembros. Estos Consejos se reunirán según sea necesario para el desempeño de sus funciones.

6. El Consejo del Comercio de Mercancías, el Consejo del Comercio de Servicios y el Consejo de los ADPIC establecerán los órganos subsidiarios que sean necesarios. Dichos órganos subsidiarios establecerán sus respectivas normas de procedimiento a reserva de aprobación por los Consejos correspondientes.

7. La Conferencia Ministerial establecerá un Comité de Comercio y Desarrollo, un Comité de Restricciones por Balanza de Pagos y un Comité de Asuntos Presupuestarios, Financieros y Administrativos, que desempeñarán las funciones a ellos atribuidas en el presente

4

Acuerdo y en los Acuerdos Comerciales Multilaterales, así como las funciones adicionales que les atribuya el Consejo General, y podrá establecer Comités adicionales con las funciones que estime apropiadas.

El Comité de Comercio y Desarrollo examinará periódicamente, como parte de sus funciones, las disposiciones especiales en favor de los países menos adelantados Miembros contenidas en los Acuerdos Comerciales Multilaterales y presentará informe al Consejo General para la adopción de disposiciones apropiadas. Podrán formar parte de estos Comités representantes de todos los Miembros.

8. Los órganos establecidos en virtud de los Acuerdos Comerciales Plurilaterales desempeñarán las funciones a ellos atribuidas en virtud de dichos Acuerdos y funcionarán dentro del marco institucional de la OMC. Dichos órganos informarán regularmente al Consejo General sobre sus respectivas actividades.

Relaciones con otras organizaciones

1. El Consejo General concertará acuerdos apropiados de cooperación efectiva con otras organizaciones intergubernamentales que tengan responsabilidades afines a las de la OMC.

2. El Consejo General podrá adoptar disposiciones apropiadas para la celebración de consultas y la cooperación con organizaciones no gubernamentales que se ocupen de cuestiones afines a las de la OMC.

Secretaría

1. Se establecerá una Secretaría de la OMC (denominada en adelante la "Secretaría") dirigida por un Director General.

2. La Conferencia Ministerial nombrará al Director General y adoptará un reglamento que estipule las facultades, los deberes, las condiciones de servicio y la duración del mandato del Director General.

3. El Director General nombrará al personal de la Secretaría y determinará sus deberes y condiciones de servicio de conformidad con los reglamentos que adopte la Conferencia Ministerial.

4. Las funciones del Director General y del personal de la Secretaría serán de carácter exclusivamente internacional. En el cumplimiento de sus deberes, el Director General y el personal de

4

la Secretaría no solicitarán ni aceptarán instrucciones de ningún gobierno ni de ninguna otra autoridad ajena a la OMC y se abstendrán de realizar cualquier acto que pueda ser incompatible con su condición de funcionarios internacionales.

Los Miembros de la OMC respetarán el carácter internacional de las funciones del Director General y del personal de la Secretaría y no tratarán de influir sobre ellos en el cumplimiento de sus deberes.

Condición jurídica de la OMC

1. La OMC tendrá personalidad jurídica, y cada uno de sus Miembros le conferirá la capacidad jurídica necesaria para el ejercicio de sus funciones.

2. Cada uno de los Miembros conferirá a la OMC los privilegios e inmunidades necesarios para el ejercicio de sus funciones.

3. Cada uno de los Miembros conferirá igualmente a los funcionarios de la OMC y a los representantes de los Miembros los privilegios e inmunidades necesarios para el ejercicio independiente de sus funciones en relación con la OMC.

4. Los privilegios e inmunidades que ha de otorgar un Miembro a la OMC, a sus funcionarios y a los representantes de sus Miembros serán similares a los privilegios e inmunidades estipulados en la Convención sobre Prerrogativas e Inmunidades de los Organismos Especializados, aprobada por la Asamblea General de las Naciones Unidas el 21 de noviembre de 1947.

5. La OMC podrá celebrar un acuerdo relativo a la sede.

Adopción de acuerdos

1. La OMC mantendrá la práctica de adopción de decisiones por consenso seguida en el marco del GATT de 1947.1 Salvo disposición en contrario, cuando no se pueda llegar a una decisión por consenso la cuestión objeto de examen se decidirá mediante votación. En las reuniones de la Conferencia Ministerial y del Consejo General, cada Miembro de la OMC tendrá un voto. Cuando las Comunidades Europeas ejerzan su derecho de voto, tendrán un número de votos igual al número de sus Estados miembros que sean Miembros de la OMC. Las decisiones de la Conferencia Ministerial y del Consejo General se adoptarán por mayoría de los votos emitidos, salvo que se disponga lo contrario en el presente Acuerdo o en el Acuerdo Comercial Multilateral correspondiente. Se considerará que el órgano de que se trate ha adoptado una decisión por consenso sobre un asunto sometido a su

4

consideración si ningún Miembro presente en la reunión en que se adopte la decisión se opone formalmente a ella.El número de votos de las Comunidades Europeas y sus Estados miembros no excederá en ningún caso del número de los Estados miembros de las Comunidades Europeas.

2. La Conferencia Ministerial y el Consejo General tendrán la facultad exclusiva de adoptar interpretaciones del presente Acuerdo y de los Acuerdos Comerciales Multilaterales. En el caso de una interpretación de un Acuerdo Comercial Multilateral del Anexo 1, ejercerán dicha facultad sobre la base de una recomendación del Consejo encargado de supervisar el funcionamiento de ese Acuerdo. La decisión de adoptar una interpretación se tomará por mayoría de tres cuartos de los Miembros. El presente párrafo no se aplicará de manera que menoscabe las disposiciones en materia de enmienda establecidas en el artículo X.

3. En circunstancias excepcionales, la Conferencia Ministerial podrá decidir eximir a un Miembro de una obligación impuesta por el presente Acuerdo o por cualquiera de los Acuerdos Comerciales Multilaterales, a condición de que tal decisión sea adoptada por tres cuartos de los Miembros, salvo que se disponga lo contrario en el presente párrafo.

a) Las solicitudes de exención con respecto al presente Acuerdo se presentarán a la Conferencia Ministerial para que las examine con arreglo a la práctica de adopción de decisiones por consenso. La Conferencia Ministerial establecerá un plazo, que no excederá de 90 días, para examinar la solicitud. Si durante dicho plazo no se llegara a un consenso, toda decisión de conceder una exención se adoptará por tres cuartos de los Miembros.

b) Las solicitudes de exención con respecto a los Acuerdos Comerciales Multilaterales de los Anexos 1A, 1B o 1C y a sus Anexos se presentarán inicialmente al Consejo del Comercio de Mercancías, al Consejo del Comercio de Servicios o al Consejo de los ADPIC, respectivamente, para que las examinen dentro de un plazo que no excederá de 90 días. Al final de dicho plazo, el Consejo correspondiente presentará un informe a la Conferencia Ministerial.

4. En toda decisión de la Conferencia Ministerial por la que se otorgue una exención se indicarán las circunstancias excepcionales que justifiquen la decisión, los términos y condiciones que rijan la aplicación de la exención y la fecha de expiración de ésta. Toda exención otorgada por un período de más de un año será objeto de examen por la Conferencia Ministerial a más tardar un año después de concedida, y posteriormente una vez al año hasta que quede sin efecto.

4

En cada examen, la Conferencia Ministerial comprobará si subsisten las circunstancias excepcionales que justificaron la exención y si se han cumplido los términos y condiciones a que está sujeta. Sobre la base del examen anual, la Conferencia Ministerial podrá prorrogar, modificar o dejar sin efecto la exención.

5. Las decisiones adoptadas en el marco de un Acuerdo Comercial Plurilateral, incluidas las relativas a interpretaciones y exenciones, se regirán por las disposiciones de ese Acuerdo conformidad con las disposiciones del párrafo 4 del artículo 2 del Entendimiento sobre Solución de Diferencias. Las decisiones de conceder una exención respecto de una obligación sujeta a un período de transición o a un período de aplicación escalonada que el Miembro solicitante no haya cumplido al final del período correspondiente se adoptarán únicamente por consenso.

Mecanismo de enmiendas

1. Todo Miembro de la OMC podrá promover una propuesta de enmienda de las disposiciones del presente Acuerdo o de los Acuerdos Comerciales Multilaterales del Anexo 1 presentándola a la Conferencia Ministerial. Los Consejos enumerados en el párrafo 5 del artículo IV podrán también presentar a la Conferencia Ministerial propuestas de enmienda de las disposiciones de los correspondientes Acuerdos Comerciales Multilaterales del Anexo 1 cuyo funcionamiento supervisen.

Salvo que la Conferencia Ministerial decida un período más extenso, durante un período de 90 días contados a partir de la presentación formal de la propuesta en la Conferencia Ministerial toda decisión de la Conferencia Ministerial de someter a la aceptación de los Miembros la enmienda propuesta se adoptará por consenso. A menos que sean aplicables las disposiciones de los párrafos 2, 5 ó 6, en esa decisión se especificará si se aplicarán las disposiciones de los párrafos 3 ó 4. Si se llega a un consenso, la Conferencia Ministerial someterá de inmediato a la aceptación de los Miembros la enmienda propuesta.

De no llegarse a un consenso en una reunión celebrada por la Conferencia Ministerial dentro del período establecido, la Conferencia Ministerial decidirá por mayoría de dos tercios de los Miembros si someterá o no a la aceptación de los Miembros la enmienda propuesta. A reserva de lo dispuesto en los párrafos 2, 5 y 6, serán aplicables a la enmienda propuesta las disposiciones del párrafo 3, a menos que la Conferencia Ministerial decida por mayoría de tres cuartos de los Miembros.

2. Las enmiendas de las disposiciones del presente artículo y de las disposiciones de los artículos que se enumeran a continuación

4

surtirán efecto únicamente tras su aceptación por todos los Miembros:

Artículo IX del presente Acuerdo;Artículos I y II del GATT de 1994;Artículo II, párrafo 1, del AGCS;Artículo 4 del Acuerdo sobre los ADPIC.

3. Las enmiendas de las disposiciones del presente Acuerdo o de los Acuerdos Comerciales Multilaterales de los Anexos 1A y 1C no comprendidas entre las enumeradas en los párrafos 2 y 6, que por su naturaleza puedan alterar los derechos y obligaciones de los Miembros, surtirán efecto para los Miembros que las hayan aceptado tras su aceptación por dos tercios de los Miembros, y después, para cada uno de los demás Miembros, tras su aceptación por él. La Conferencia Ministerial podrá decidir, por mayoría de tres cuartos de los Miembros, que una enmienda hecha efectiva en virtud del presente párrafo es de tal naturaleza que todo Miembro que no la haya aceptado dentro del plazo fijado en cada caso por la Conferencia Ministerial podrá retirarse de la OMC o seguir siendo Miembro con el consentimiento de la Conferencia Ministerial.

4. Las enmiendas de las disposiciones del presente Acuerdo o de los Acuerdos Comerciales Multilaterales de los Anexos 1A y 1C no comprendidas entre las enumeradas en los párrafos 2 y 6, que por su naturaleza no puedan alterar los derechos y obligaciones de los Miembros, surtirán efecto para todos los Miembros tras su aceptación por dos tercios de éstos.

5. A reserva de lo dispuesto en el párrafo 2 supra, las enmiendas de las Partes I, II y III del AGCS y de los correspondientes Anexos surtirán efecto para los Miembros que las hayan aceptado tras su aceptación por dos tercios de los Miembros, y después, para cada Miembro, tras su aceptación por él. La Conferencia Ministerial podrá decidir, por mayoría de tres cuartos de los Miembros, que una enmienda hecha efectiva en virtud de la precedente disposición es de tal naturaleza que todo Miembro que no la haya aceptado dentro del plazo fijado en cada caso por la Conferencia Ministerial podrá retirarse de la OMC o seguir siendo Miembro con el consentimiento de la Conferencia Ministerial. Las enmiendas de las Partes IV, V y VI del AGCS y de los correspondientes Anexos surtirán efecto para todos los Miembros tras su aceptación por dos tercios de éstos.

6. No obstante las demás disposiciones del presente artículo, las enmiendas del Acuerdo sobre los ADPIC que satisfagan los requisitos establecidos en el párrafo 2 del artículo 71 de dicho Acuerdo podrán ser adoptadas por la Conferencia Ministerial sin otro proceso de aceptación formal.

4

7. Todo Miembro que acepte una enmienda del presente Acuerdo o de un Acuerdo Comercial Multilateral del Anexo 1 depositará un instrumento de aceptación en poder del Director General de la OMC dentro del plazo de aceptación fijado por la Conferencia Ministerial.

8. Todo Miembro de la OMC podrá promover una propuesta de enmienda de las disposiciones de los Acuerdos Comerciales Multilaterales de los Anexos 2 y 3 presentándola a la Conferencia Ministerial. La decisión de aprobar enmiendas del Acuerdo Comercial Multilateral del Anexo 2 se adoptará por consenso y estas enmiendas surtirán efecto para todos los Miembros tras su aprobación por la Conferencia Ministerial. Las decisiones de aprobar enmiendas del Acuerdo Comercial Multilateral del Anexo 3 surtirán efecto para todos los Miembros tras su aprobación por la Conferencia Ministerial.

9. La Conferencia Ministerial, previa petición de los Miembros partes en un acuerdo comercial, podrá decidir, exclusivamente por consenso, que se incorpore ese acuerdo al Anexo 4. La Conferencia Ministerial, previa petición de los Miembros partes en un Acuerdo Comercial Plurilateral, podrá decidir que se suprima ese Acuerdo del Anexo 4.

10. Las enmiendas de un Acuerdo Comercial Plurilateral se regirán por las disposiciones de ese Acuerdo.

Países Miembros

1. Las partes contratantes del GATT de 1947 en la fecha de la entrada en vigor del presente Acuerdo, y las Comunidades Europeas, que acepten el presente Acuerdo y los Acuerdos Comerciales Multilaterales y para las cuales se anexen Listas de Concesiones y Compromisos al GATT de 1994, y para las cuales se anexen Listas de Compromisos Específicos al AGCS, pasarán a ser Miembros iniciales de la OMC.

2. Los países menos adelantados reconocidos como tales por las Naciones Unidas sólo deberán asumir compromisos y hacer concesiones en la medida compatible con las necesidades de cada uno de ellos en materia de desarrollo, finanzas y comercio o con sus capacidades administrativas e institucionales.

Adhesión

1. Todo Estado o territorio aduanero distinto que disfrute de plena autonomía en la conducción de sus relaciones comerciales exteriores y en las demás cuestiones tratadas en el presente Acuerdo y en los Acuerdos Comerciales Multilaterales podrá

4

adherirse al presente Acuerdo en condiciones que habrá de convenir con la OMC. Esa adhesión será aplicable al presente Acuerdo y a los Acuerdos Comerciales Multilaterales anexos al mismo.

2. Las decisiones en materia de adhesión serán adoptadas por la Conferencia Ministerial, que aprobará el acuerdo sobre las condiciones de adhesión por mayoría de dos tercios de los Miembros de la OMC.

3. La adhesión a un Acuerdo Comercial Plurilateral se regirá por las disposiciones de ese Acuerdo.

No aplicación de los Acuerdos Comerciales Multilaterales entre Miembros

1. El presente Acuerdo y los Acuerdos Comerciales Multilaterales enumerados en los Anexos 1 y 2 no se aplicarán entre dos Miembros si uno u otro no consiente en dicha aplicación en el momento en que pase a ser Miembro cualquiera de ellos.

2. Se podrá recurrir al párrafo 1 entre Miembros iniciales de la OMC que hayan sido partes contratantes del GATT de 1947 únicamente en caso de que se hubiera recurrido anteriormente al artículo XXXV de ese Acuerdo y de que dicho artículo estuviera vigente entre esas partes contratantes en el momento de la entrada en vigor para ellas del presente Acuerdo.

3. El párrafo 1 se aplicará entre un Miembro y otro Miembro que se haya adherido al amparo del artículo XII únicamente si el Miembro que no consienta en la aplicación lo hubiera notificado a la Conferencia Ministerial antes de la aprobación por ésta del acuerdo sobre las condiciones de adhesión.

4. A petición de cualquier Miembro, la Conferencia Ministerial podrá examinar la aplicación del presente artículo en casos particulares y formular recomendaciones apropiadas.

5. La no aplicación de un Acuerdo Comercial Plurilateral entre partes en el mismo se regirá por las disposiciones de ese Acuerdo.

Aceptación, entrada en vigor y depósito

1. El presente Acuerdo estará abierto a la aceptación, mediante firma o formalidad de otra clase, de las partes contratantes del GATT de 1947, y de las Comunidades Europeas, que reúnan las condiciones estipuladas en el artículo XI del presente Acuerdo para ser Miembros iniciales de la OMC. Tal aceptación se aplicará al presente Acuerdo y a los Acuerdos Comerciales Multilaterales a él anexos.

4

El presente Acuerdo y los Acuerdos Comerciales Multilaterales a él anexos entrarán en vigor en la fecha que determinen los Ministros según lo dispuesto en el párrafo 3 del Acta Final en que se incorporan los resultados de la Ronda Uruguay de Negociaciones Comerciales Multilaterales y quedarán abiertos a la aceptación durante un período de dos años a partir de esa fecha, salvo decisión en contrario de los Ministros. Toda aceptación posterior a la entrada en vigor del presente Acuerdo surtirá efecto el 30º día siguiente a la fecha de la aceptación.

2. Los Miembros que acepten el presente Acuerdo con posterioridad a su entrada en vigor pondrán en aplicación las concesiones y obligaciones establecidas en los Acuerdos Comerciales Multilaterales que hayan de aplicarse a lo largo de un plazo contado a partir de la entrada en vigor del presente Acuerdo como si hubieran aceptado este instrumento en la fecha de su entrada en vigor.

3 Hasta la entrada en vigor del presente Acuerdo, su texto y el de los Acuerdos Comerciales Multilaterales serán depositados en poder del Director General de las PARTES CONTRATANTES del GATT de 1947.

El Director General remitirá sin dilación a cada uno de los gobiernos, y a las Comunidades Europeas, que hayan aceptado el presente Acuerdo, copia autenticada de este instrumento y de los Acuerdos Comerciales Multilaterales, y notificación de cada aceptación de los mismos. En la fecha de su entrada en vigor, el presente Acuerdo y los Acuerdos Comerciales Multilaterales, al igual que toda enmienda de los mismos, quedarán depositados en poder del Director General de la OMC.

4. La aceptación y la entrada en vigor de un Acuerdo Comercial Plurilateral se regirán por las disposiciones de ese Acuerdo. Tales Acuerdos quedarán depositados en poder del Director General de las PARTES CONTRATANTES del GATT de 1947. Cuando entre en vigor el presente Acuerdo, esos Acuerdos se depositarán en poder del Director General de la OMC.

Denuncia

1. Todo Miembro podrá denunciar el presente Acuerdo. Esa denuncia se aplicará al presente Acuerdo y a los Acuerdos Comerciales Multilaterales y surtirá efecto a la expiración de un plazo de seis meses contado a partir de la fecha en que haya recibido notificación escrita de la misma el Director General de la OMC.

2. La denuncia de un Acuerdo Comercial Plurilateral se regirá por las disposiciones de ese Acuerdo.

4

Disposiciones varias

1. Salvo disposición en contrario en el presente Acuerdo o en los Acuerdos Comerciales Multilaterales, la OMC se regirá por las decisiones, procedimientos y práctica consuetudinaria de las PARTES CONTRATANTES del GATT de 1947 y los órganos establecidos en el marco del mismo.

2. En la medida en que sea factible, la Secretaría del GATT de 1947 pasará a ser la Secretaría de la OMC y el Director General de las PARTES CONTRATANTES del GATT de 1947 actuará como Director General de la OMC hasta que la Conferencia Ministerial nombre un Director General de conformidad con lo previsto en el párrafo 2 del artículo VI del presente Acuerdo.

3. En caso de conflicto entre una disposición del presente Acuerdo y una disposición de cualquiera de los Acuerdos Comerciales Multilaterales, prevalecerá, en el grado en que haya conflicto, la disposición del presente Acuerdo.

4. Cada Miembro se asegurará de la conformidad de sus leyes, reglamentos y procedimientos administrativos con las obligaciones que le impongan los Acuerdos anexos.

5. No podrán formularse reservas respecto de ninguna disposición del presente Acuerdo. Las reservas respecto de cualquiera de las disposiciones de los Acuerdos Comerciales Multilaterales sólo podrán formularse en la medida prevista en los mismos. Las reservas respecto de una disposición de un Acuerdo Comercial Plurilateral se regirán por las disposiciones de ese Acuerdo.

4

FICHA DE CONTROL DE LECTURA N° 1

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO

1. ¿Cuál es el ámbito de atención de la OMC? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Explica brevemente en qué consiste el “ENTENDIMIENTO DE SOLUCIÓN DE DIFERENCIAS?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. En tú opinión: Las funciones establecidas para la OMC son suficientes o crees que falta complementar con alguna más. De ser así ¿cuál crees que es la función que complementaría esta relación. Fundamenta tu respuesta.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Por qué la OMC constituye un marco institucional para el desarrollo de las relaciones comerciales?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Crees que la adopción de acuerdos por votación adoptada por la OMC es la más apropiada para tomar decisiones? ¿Por qué?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 2Modulo 1

MODALIDADES DE INTEGRACIÓN ECONÓMICA

Política de integración comercial

4

Los tratados internacionales son instrumentos jurídicos similares a los contratos. Mediante el pleno consentimiento, manifestado por los Estados y otros sujetos de derecho internacional, los firmantes del tratado dan vida a un vínculo jurídico donde se crean derechos y obligaciones entre las partes, los cuales están regidos por el derecho internacional. La facultad de concertar tratados es un atributo esencial de la soberanía. El principio de que los tratados concluidos de forma correcta son obligatorios para los signatarios, que deben adherirse a los mismos de buena fe, es una regla cardinal del Derecho Internacional.Los tratados internacionales obligan a los sujetos partes desde su entrada en vigor definitiva o provisional y deben ser cumplidos por ellos de buena fe.

Los tratados no sólo obligan a lo expresamente acordado en ellos, sino también a todo lo que se desprende de los principios de justicia, equidad y buena fe. Los mismos se celebran para ser ejecutados y su ejecución requiere su aplicación por los tribunales nacionales, sobre todo cuando se estipulan derechos y obligaciones para los individuos. Cada Estado ha definido en sus leyes la potestad de sus diferentes representantes para firmar tratados. Dependiendo del tipo de tratado, este puede ser suscrito por el jefe de estado o por algún otro funcionario de menor rango que esté plenamente habilitado para suscribir dicho tratado en nombre del país.Los tratados comerciales, por lo general, se delegan al Ministerio de Comercio Exterior o la institución que cumpla esta función. El camino de la integración económica tiene varias fases o etapas las cuales deben irse surtiendo paulatinamente las economías firmantes se hacen cada vez más interdependientes.

No es necesario concluir completamente una fase para poder iniciar el transito a la siguiente, sin embargo las fases superiores no se completan hasta que las primeras fases lo están.

Por qué se suscriben tratados comerciales?

La política comercial no se limita a simple liberalización comercial, al establecimiento de instrumentos de promoción a las exportaciones y suscripción de acuerdos; su objetivo es facilitar la libre circulación de bienes, servicios y factores productivos.

Esta política debe facilitar la apertura de mercados y el incremento de la capacidad de las empresas nacionales para participar competitivamente en el mercado ampliado. La política comercial tiene dos grandes dimensiones, por un lado está la dimensión de política exterior, representada en la negociación y suscripción de tratados comerciales, y la dimensión interna de política de promoción al

4

desarrollo empresarial. Este taller se enfoca en la dimensión de relaciones internacionales.

El objetivo de un tratado comercial es favorecer el crecimiento del intercambio comercial entre las partes. La teoría indica que una mayor liberalización del comercio apalanca una mayor actividad económica vía ganancias en eficiencia, promueve la inversión1 y mejora en el ingreso, todo esto traducido en un mayor crecimiento del PIB.

Integración comercial y económica, modelos en el mundo.

Modelo de cooperación o coordinación intergubernamental, algunos de sus exponentes son el NAFTA y MERCOSUR. Este modelo se basa en la voluntad política de las partes para cumplir los compromisos derivados de una tratado.

El objetivo de este modelo es lograr una zona de libre comercio (ZLC), un nivel alto de seguridad jurídica para las relaciones comerciales entre las partes, el libre flujo de bienes, servicios y capitales, y convergencia en los niveles de protección a la inversión y otras materias relacionadas con el comercio.

Modelo de organizaciones o comunidades de integración o unificación de Estados cuyo arquetipo es la Unión Europea. En América está representado por la Comunidad Andina, el MMCA y CARICOM. Este modelo se basa en la idea de la supranacionalidad, busca lograr un mercado común y tiene por fin último la fusión de los países.

Contempla ir más allá de una ZLC al incluir la libre movilidad de personas, la unión monetaria y la coordinación de políticas sociales y económicas. Este tipo de procesos requiere de una clara visión política de largo plazo, que asegure que el énfasis en la integración trascienda la voluntad de los gobiernos de turno, especialmente cuando es necesario tomar decisiones difíciles2.

Ambos modelos persiguen como fin ultimo incrementar el bienestar de la sociedad mediante el intercambio comercial vía aumentos en la eficiencia económica, creación de comercio, fortalecimiento de la interdependencia entre estados.

En el proceso de integración de la CAN y de convergencia con MERCOSUR3, Colombia trabaja dentro del modelo de comunidad de integración. El objetivo es avanzar un paso más hacia la constitución de una Comunidad Suramericana de Naciones.

1 Reglas claras, menor riesgo, más inversiones atractivas para los inversionistas.2 Samaniego Norma. El caso del TLCAN3 Este proceso de convergencia es un gran paso hacia la comunidad suramericana de naciones.

4

Por otra parte las relaciones con otros socios comerciales están enmarcadas dentro del modelo de coordinación intergubernamental puesto que el objetivo es lograr zonas de libre comercio.

Acuerdos para promover las relaciones comerciales.

Cronológicamente sería una fase previa al establecimiento de un verdadero mecanismo de integración económica y comercial. Básicamente este tipo de instrumentos son la expresión de las buenas intenciones y el deseo de cooperación de las partes respecto a un tema de interés mutuo.

Pueden coexistir perfectamente con formas más avanzadas de integración.

Área de Preferencias

Forma más elemental e imperfecta de integración. Se conceden desgravaciones arancelarias para una lista de productos y en porcentajes variables.

Por ejemplo, si el país cobra 10% de arancel y da una preferencia de 20% a los países de la región, eso significa que el arancel que cobra a los socios es de 8% (10% X (100%-20%) = 8%).

Dentro de los acuerdos de alcance parcial y los de complementación económica se fijan cronogramas de desgravación para la lista de productos que hayan negociado las partes.

Eso significa que el porcentaje de desgravación aumenta paulatinamente hasta llegar a 100%, lo que significa un arancel de 0%.

En el marco de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) se han creado mecanismos de integración económica entre dos o más países miembros.

Arancel: Impuesto que se carga al valor de la mercancía importada. Busca encarecer el valor de las importaciones.

Pararancelario: Barreras al comercio diferentes a los aranceles. Generalmente son requisitos técnicos que deben cumplir los productos y normas fitosanitarias (no trae plagas o enfermedades que afecten a las plantas), zoosanitarias (no trae plagas ni enfermedades que afecten a los animales, ni animales exóticos al medio ambiente local) y de inocuidad (no hace daño a las personas, plantas, animales o medio ambiente).

PAR: Preferencia Arancelaria Regional.

4

AAP: Acuerdos Alcance Parcial ACE: Acuerdos de Complementación Económica AAP R: Renegociación de un AAP vigente.AAPCE: AAP con características de ACE.

Zona de Libre Comercio (ZLC)

Cuando países que la integran reducen a cero las tarifas o aranceles entre sí, pero cada uno conserva tarifas distintas respecto a importaciones extrazona. La condición para beneficiarse de la Zona de libre comercio es que el bien cumpla los requisitos de origen para ser considerado un bien de origen nacional o regional.

La escala de ZLC es el primer paso importante en el proceso de integración económica y el máximo logro en la integración comercial.

Al comparar con los diferentes convenios comerciales y con los acuerdos de alcance parcial, Colombia tiene pocos acuerdos de libre comercio. Estos están concentrados en Latinoamérica, siendo la CAN el proceso más profundo en el tema.

Requisitos de Origen: es el porcentaje de valor agregado nacional necesario para ser considerado como hecho u originario de uno de los países miembros del acuerdo. Se fijan para evitar formas desleales de comercio, tales como la triangulación (técnicamente es una forma de contrabando).

Por lo general se trata de un porcentaje de valor agregado nacional y salto de partida arancelaria. Es normal que se definan Requisitos Específicos de Origen, los cuales definen minuciosamente los requisitos de origen para productos o grupos específicos de productos.

Comunidad Andina de Naciones.

Este proceso de integración económica y política nació con el Acuerdo Subregional Andino, suscrito en Bogotá el 26 de Mayo de1969. El cual luego se convirtió en el acuerdo de Cartagena o Pacto Andino.

Hasta principios de los noventas, este esquema de integración tuvo poco avance debido a la fuerte política proteccionista de sus miembros, en sucesivos protocolos y gracias a la voluntad política de los gobiernos, el esquema de integración avanzó hasta el estado de Mercado Común en varios de los aspectos que conciernen a la integración.

4

Actualmente está concluyendo la etapa de zona de libre comercio al vencerse el plazo para que Perú desmontase la protección arancelaria que otorgaba a una serie de productos de la cadena petroquímica (representan menos del 5% del universo arancelario). Quedan por concluir las etapas de Zona de Libre Comercio y de Unión Aduanera.

G-3Este esquema de integración nació con el Tratado de Libre Comercio del Grupo de los Tres (G3) suscrito en Cartagena de Indias en Junio de 1994. El objetivo del tratado es lograr una zona de libre comercio entre los estados firmantes y actualmente se está cumpliendo el cronograma de desgravación.

Venezuela era miembro de este tratado y formalizó su salida al mismo tiempo que formalizó su salida de la CAN.

Acuerdo de Complementación Económica ACE 59Suscrito el 18 de octubre de 2004 en Montevideo (Uruguay), entre Colombia, Ecuador y Venezuela, países miembros de la Comunidad Andina y los Estados Parte del MERCOSUR.

Este tratado puede ser considerado un TLC, abarca todo el universo arancelario de bienes y define las bases para profundizar en los temas relacionados con servicios, inversión, controversias, Obstáculos técnicos al comercio, entre otros.

Unión Aduanera (UA) En esta etapa, además de liberar comercio recíproco dentro de la ZLC, que puede ser gradual, los países deciden igualar las tarifas o arancel que imponen a las importaciones de terceros países. El Hito que define esta etapa es la definición del arancel externo común (AEC).

Una unión Aduanera puede incluir aspectos más avanzados tales como régimen aduanero común, libre circulación de factores productivos y acuerdos para la eliminación u homologación de barreras pararancelarias (requisitos técnicos, normas fitosanitarias, reconocimiento mutuo de certificaciones, entre otros).

En teoría esta sería la primera cesión importante de “soberanía”, al decidir comunitariamente política arancelaria.

Dentro de los ejemplos de Uniones Aduaneras se puede citar: MERCOSUR, Comunidad Andina, Mercado Común Centroamericano y Caricom. En su momento la Comunidad Económica Europea (CEE) fue una unión aduanera perfecta, la cual sirvió de modelo para los esquemas de integración que se adelantan en Latinoamérica.Mercado Común y Comunidad Económica

4

Esta etapa sólo se logra completamente una vez se ha logrado superar completamente las etapas de ZLC y UA. Se caracteriza por la libre circulación de bienes, servicios, capitales y factores productivos.

Adicionalmente los Estados miembros coordinan sus políticas económicas en áreas tales como política cambiaria, fiscal, de seguridad social, de relaciones exteriores, de normalización, de integración física y de libre competencia entre otras.

Los países de la CAN están adelantando trabajo en diversas áreas relacionadas con el logro de un Mercado Común y de una Comunidad Económica.

Unión Económica, Monetaria y Política

Representa el máximo grado de integración. En esta última etapa los estados miembros acuerdan homogenizar sus principales indicadores macroeconómicos, con el objetivo de lograr una moneda común y de sentar las bases para la eventual fusión de los Estados.

En la actualidad el único ejemplo es la UE, la cual tiene Unión Económica, Monetaria y Política Europea (Tratados de Maastricht y Amsterdam).

El Perú y los Procesos de Integración Económica

La economía mundial en forma cada vez creciente esta integrándose. Mucho de esto se está logrando a través de los llamados acuerdos de integración regionales o subregionales de comercio e inversiones, entre un cierto numero de países en una región especifica.

Estos acuerdos tipo Comunidad Andina de Naciones (CAN) o Mercado Común del Cono Sur (MERCOSUR), y los acuerdos bilaterales, han aumentado. Además tenemos los acuerdos de integración extrarregionales (como el APEC).

De acuerdo con el Banco Mundial, en la década del 50 entraron en vigencia 3 de estos acuerdos, en los 60's 19, en los 70's 39, en los 80's 14, y de 1990 a 2006 otros 82 acuerdos más. Estos acuerdos benefician a los países miembros y es una forma de llegar a un mundo mas libre para el comercio (y las inversiones). En el caso del Perú en los últimos años el país se ha integrado a varios grupos de integración económica, notablemente el APEC desde 1998.

Sin embargo, aún tiene que sacar provecho de las posibilidades que nos brindan estos acuerdos, cual es, el de incrementar nuestro comercio con ellos y de atraer mas inversión.

4

Por otro lado, acabamos de lograr un acuerdo dentro del CAN sobre el Arancel Externo Común, aunque queda aun un 38% de las partidas arancelarias por acordar. En lo que sigue veremos los diversos grupos de integración a los que el Perú pertenece y hablaremos específicamente del CAN, el MERCOSUR y el APEC.

1. Acuerdos de Integración Económica y los Bloques Económicos.-

Si bien hay una tendencia hacia la globalización de las economías y hacia la eliminación de las barreras al libre flujo de los factores de producción, por otro lado hay en el mundo diversos grupos de países que se agrupan entre sí para alcanzar determinados acuerdos que faciliten una integración económica solo entre ellos.

Estos llamados acuerdos regionales, e incluso subregionales si se dan dentro de una región, son los que más han avanzado.

Estos acuerdos regionales son los que han llamado la atención pues se considera pueden llegar a ser bloques económicos, como en el caso más conocido y exitoso de la Unión Europea.

El mundo ha observado una tendencia a la creciente integración económica a partir de la 2da. Guerra Mundial, impulsado por la formación de organismos como el Fondo Monetario Internacional (FMI), Banco Mundial (BM), y el Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT), en el llamado Sistema de Bretton Woods. Sobre todo el GATT (como organismo multilateral de negociaciones comerciales), ahora llamada la OMC, hizo mucho para eliminar las barreras al comercio e integrar a los diversos países.

Es interesante observar que el GATT nació para evitar las guerras comerciales que siguieron a la Gran Depresión de los años 30, cuando casi todos los países, empezando por EE.UU., elevaron sus aranceles y cerraron sus mercados a las exportaciones de los otros países.

El GATT, que a partir de 1995 se convierte en la OMC, logro eliminar muchas barreras al comercio a través de las Rondas Comerciales Multilaterales. Actualmente se tiene la Ronda Doha iniciada en este año y que debe durar hasta el 2004.

La creación del FMI después de la Segunda Guerra Mundial también ayudó a crear un ambiente estable para el desarrollo del comercio mundial. La guerra comercial que siguió a la Gran Depresión fue empeorada cuando muchos países devaluaron sus monedas para hacer más competitiva sus exportaciones en una llamada "política de empobrecimiento del vecino".

4

En todo caso con el valor inestable de las monedas, el comercio mundial sufrió graves trastornos. Con la creación del FMI, una de cuyas principales tareas fue el buscar un orden financiero internacional estable, se observa el establecimiento de un sistema de paridad cambiaría fija, que estabiliza el valor de las monedas, y esto ayuda a la mayor fluidez del comercio internacional. Este sistema de tipo de cambio fijo duro hasta 1973. Por otro lado, la eliminación de la confrontación Este-Oeste, la desintegración de la Unión Soviética, y la incorporación de China al sistema económico mundial (desde sus reformas económicas de 1979 en adelante. Además China se hizo miembro de la OMC en diciembre del 2001), han reforzado la tendencia hacia la globalización económica. Aparte de esto, los avances en la tecnología han facilitado lo anterior, con medios de transporte (sobre todo con la implementacion masiva del transporte en containers de 1980 en adelante) y comunicación más rápidos y baratos que permite el movimiento creciente de bienes, capital y personas.

El mayor flujo de bienes, capital y personas en el ámbito mundial ha significado lo que se denomina la globalización de la economía mundial, en que todos los paises, (excepto quizás Corea del Norte y en cierta forma Cuba) son activos participantes. Casi todos los paises del mundo ya pertenecen al Fondo Monetario Internacional, Banco Mundial y la Organización Mundial del Comercio, que se han convertido en las instituciones rectoras del este proceso.

Gracias a todo lo anterior en los últimos años el comercio mundial ha crecido a una tasa impresionante. Específicamente en los últimos 30 años las exportaciones mundiales crecieron como 5.5 veces, mientras que el PBI mundial creció en 3 veces.

Muchos paises del Asia Oriental, que se convirtieron en economías exportadoras, han logrado altas tasas de crecimiento económico por haber aprovechado las oportunidades que presentaba la apertura de los mercados mundiales Principales acuerdos de integración para el Perú

El Perú se integra primero al ALALC o Asociación Latinoamericana de Libre Comercio en 1960. Esta no funcionó y en 1980 dio paso a la ALADI, la Asociación Latinoamericana de Integración. Justamente por los problemas suscitados en el ALALC los países de la región andina crearon en 1969 el llamado Pacto Andino.

Este pasó a denominarse en 1997 Comunidad Andina de Naciones (CAN) y reúne en total a 5 países de un nivel de desarrollo económico similar. Estos son Bolivia, Ecuador, Venezuela, Colombia y nuestro país. Este acuerdo de integración ha visto una serie de dificultades que dicen

4

mucho de la forma como el país ha encarado los procesos de integración en que está presente. El CAN se ha propuesto tener un Mercado Común el año 2005. Otro grupo es el APEC o el Foro de Cooperación Económica Asia Pacifico, este es el acuerdo de integración más importante y que brinda enormes oportunidades al Perú. Recién nos asociamos a este grupo en 1998 (fue creado en 1989) y reúne a 21 economías incluido el Perú.

Estos son 5 países en el continente americano: EE.UU., Canadá, México, Chile y el Perú: el resto, 16, en el Asia Oriental: Rusia, China, Japón, Corea del Sur, Taiwán, Singapur, Hong Kong, Tailandia, Malasia, Indonesia, Filipinas, Vietnam, Brunei, Papua Nueva Guinea, Nueva Zelandia y Australia. Plantea tener en el año 2020 una zona de libre comercio e inversiones entre las economías miembros, entre ellas las dos mayores del mundo, como son EE.UU. y Japón.

En el caso del ALCA, o el Area de Libre Comercio de las Américas, se plantea su formación para fines del año 2005, en el que todo el continente americano empezara un proceso para alcanzar en un futuro cercano un área sin restricciones al comercio y las inversiones entre sus miembros.

Agrupa a todo el continente americano con un total de 34 paises, excepto Cuba.

Es impulsado por EE.UU. que durante el gobierno del Presidente Bush (padre) planteó la idea. Hasta ahora ha habido tres reuniones cumbres de Jefes de Estado, en 1994 en Miami, en 1998 en Santiago de Chile y la llamada Tercera Reunión Cumbre de las Américas en Quebec en abril del 2001.

Sería interesante la formación de este acuerdo pues integraría a una serie de países inmersos en diversos acuerdos subregionales en el continente como el CAN, MERCOSUR, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, entre otros.

Para el Perú los bloques económicos más importantes (por el volumen de comercio que realiza, son:

Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC) Tratado de Libre Comercio (TLC) de América del Norte Unión Europea (UE) Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) Comunidad Andina de Naciones (CAN) MERCOSUR

Hay algunos países que participan en varios grupos al mismo tiempo (ejemplo, México esta en el TLC, en el ALADI y en el APEC).

4

En resumen, el Perú tiene una serie de acuerdos de integración económica, ya sea en el ámbito regional, como el CAN, extrarregional como el APEC, así como algunos acuerdos bilaterales, específicamente del tipo de Acuerdo de Complementaron Económica (ACE) con Chile y México.

Por otro lado, a través del CAN el Perú está en negociaciones para establecer tratados comerciales preferentes con el MERCOSUR y la Unión Europea. Por ultimo, se está en negociaciones para integrarse al ALCA y hay interés de establecer acuerdos de libre comercio con algunos países.

En todo caso, en los grupos a los que el Perú pertenece como el ALADI y el CAN hay un margen grande para que se incremente el comercio intrarregional. Este es aun menor en estos acuerdos, especialmente en el CAN.

Si queremos vender mas debemos exportar productos con mayor valor agregado, como productos agroindustriales, pesqueros, textiles, etc. Asimismo, debemos conocer mejor el mercado de nuestros socios y una de las formas es asociándose con las empresas de esos mercados, atrayendo así también inversión extranjera al país.

Aparte de los flujos de comercio e inversión entre los paises, otro factor que contribuye a la integración económica es el movimiento de personas. En este aspecto el Perú en los últimos años ha visto que por ejemplo el numero de turistas que visita nuestro país se incrementa de año en año.

La Comunidad Andina de Naciones, el MERCOSUR y el APEC

La Comunidad Andina de Naciones (CAN)

En el año 2002 se cumplieron 33 años de la formación de la Comunidad Andina de Naciones, constituyéndose en uno de los grupos de integración de más larga data en el mundo. Actualmente (2001) el CAN cuenta con 5 países miembros con una población conjunta de 115 millones de habitantes, en una superficie de 4.7 millones de Km.2 y un Producto Bruto Interno de 283,347 millones de dólares. A lo largo de tres décadas el proceso de integración andino atravesó por distintas etapas. De una concepción básicamente cerrada de integración hacia dentro, acorde con el modelo de sustitución de importaciones imperante en su época de nacimiento, se reorientó hacia un esquema de regionalismo abierto.

Latinoamérica ha observado uno de los procesos de integración más antiguos en el mundo. Ya en 1960 nace la Asociación Latinoamericana

4

de Libre Comercio (ALALC), solo tres años después del lanzamiento del Tratado de Roma que va a crear la Comunidad Económica Europea.

Sin embargo, el ALALC tuvo problemas en su marcha. El Pacto Andino, antecesor del CAN, nace ante el progreso limitado alcanzado por el ALALC, pues se argumento que en este acuerdo el beneficio de la integración comercial en la región latinoamericana iba en mayor medida a los tres países mayores y desarrollados como Argentina, Brasil y México. Con el Pacto Andino se busca crear un grupo más homogéneo con países de un nivel de desarrollo económico similar.

En mayo de 1969 a través del Acuerdo de Cartagena se crea el Pacto Andino. Inicialmente estuvieron Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú. Venezuela se integro en 1973 y Chile se retiro en 1976.

El objetivo perseguido era lograr un desarrollado equilibrado y armónico entre los países miembros, acelerar su crecimiento con la finalidad de mejorar el nivel de vida de los habitantes de la región y formar un mercado común latinoamericano.

Sobre la base de estos objetivos se considero la inclusión de un programa de reducción de tarifas, o programa de liberalización, y la creación de una tarifa externa común, además de la ejecución de programas referidos a la industria, desarrollo agropecuario, transporte, etc., y el establecimiento de concesiones especiales para los países miembros más pequeños como Bolivia y Ecuador.

Dentro de su política industrial, este grupo de integración consideró una determinada norma de conducta frente al capital extranjero. Primero, a través de la Decisión 24 se planteo un régimen común sobre la inversión extranjera que limitaba la entrada de capital y estipulaba normas sobre la propiedad de tipo extranjero (que no podía llegar al 100%), el control sobre la remisión de capitales y utilidades, así como sobre la re-inversión de capital registrado (restringida bajo la forma de una empresa mixta con el 51% de capital local), controles sobre los niveles de empleo de extranjeros, entre otros, además de señalar los sectores en los que el capital extranjero no podía invertir. Segundo, con la Decisión 220, que reemplazo a la Decisión 24, se flexibiliza el trato de los países miembros hacia el capital extranjero, suscitándose una serie de cambios sustanciales.

Como parte de la política industrial, se establecieron programas sectoriales industriales con el fin de promover el desarrollo de industrias en forma racional, pero solo se avanzo en el sector de metalmecánica, petroquímico y automotriz.

La crisis económica de los años 80 y la liberalización comercial que emprendieron algunos países en los 90 debilitaron el Grupo Andino (GRAN). El Perú sé autoexcluyó en 1992 del programa de liberalización

4

comercial. En 1995 los demás países adoptan el Arancel Externo Común pero el Perú no lo hace. Veamos mas en detalle esto.

El Arancel Externo Común en la Comunidad Andina de Naciones

La Comunidad Andina, que nació en 1969, se propuso desde el comienzo la formación de un mercado común en la región andina. Para llevar a cabo esto era necesario completar el Programa de Liberalización Comercial entre los países miembros para tener una Zona o Area de Libre Comercio, y luego adoptar un Arancel Externo Común para lograr una Unión Aduanera, paso previo para tener un Mercado Común. El 31 de enero de 1993 entra en pleno funcionamiento la Zona de Libre Comercio para Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela. Perú había suspendido sus obligaciones respecto al Programa de Liberalización en agosto de 1992. En noviembre de 1994 se aprueba la creación del Arancel Externo Común con la Decisión 370 y este entra en vigencia en febrero de 1995.

En julio de 1997 se logra un acuerdo para la incorporación gradual del Perú a la Zona Andina de Libre Comercio con la Decisión 414. En mayo de 1999 los jefes de Estado en la XI Cumbre Presidencial Andina se comprometen a establecer el Mercado Común a mas tardar el 2005.

Qué es el Arancel Externo Común (AEC)?

El Arancel Externo Común –tarifa o gravamen que se aplica a las importaciones procedentes de terceros países no miembros de la Comunidad Andina– entró en vigor en febrero de 1995, permitiendo configurar una Unión Aduanera. Los países que adoptaron este AEC fueron Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela. La Decisión 370 que crea el AEC estableció una estructura de cuatro niveles (5, 10, 15 y 20 por ciento) que rigió para Colombia, Ecuador y Venezuela. Bolivia estuvo autorizada para aplicar aranceles nacionales del 5% y 10% y existía un régimen especial para Ecuador, por medio del cual se permitió a este país mantener una diferencia de 5 puntos respecto a los niveles iniciales para un grupo de 930 sub-partidas arancelarias.

Existía también una lista de Ceros, contenido en un anexo. Se trataba de 31 sub-partidas arancelarias que recibían un tratamiento especial por ser productos vinculados básicamente a la salud, a la educación y a la comunicación masiva, y que estaban sujetos ya sea a Acuerdos Internacionales o a políticas de tipo social de parte de los países miembros.

Por ultimo existía una Lista de Excepciones. Inicialmente Ecuador incluyo en esa lista 400 sub-partidas, Colombia y Venezuela hasta 230

4

cada uno. Las mismas fueron reducidas a razón de 50 sub-partidas por año y su eliminación total se tenía previsto completar el 1 de febrero de 1999. A través de la Decisión 466 se prolongo el plazo para el desmonte definitivo de la Lista de Excepciones para junio del 2000. Por otra parte la Decisión 370 autorizo a los países a diferir el AEC hasta un nivel del 5 por ciento para aproximadamente dos mil productos que conformaban la llamada "Nomina de Productos no Producidos". Para el caso de las materias primas y bienes de capital, el diferimiento podía llegar hasta 0 por ciento, previa información entre los países.

¿Por qué el Perú no adoptó el AEC?

El Perú suspendió sus compromisos respecto al Programa de Liberalización en agosto de 1992 aunque en julio de 1997 llego a un acuerdo con los demás socios de la Comunidad Andina para su incorporación a la Zona de Libre Comercio. Sin embargo, respecto al Arancel Externo Común el Perú no participo de este acuerdo.

Como se mencionó el AEC contemplaba 4 niveles, de 5, 10, 15 y 20 por ciento. Estas tasas se aplican de menor a mayor nivel correspondiendo al grado de elaboración del producto.

Así los insumos y materias primas tienen la menor tasa, 5% de los aranceles y los bienes de consumo final o elaborados, la mayor 20%. Esta estructura corresponde a determinados procesos de desarrollo industrial que llevan en marcha especialmente países como Colombia y Venezuela. Por medio de esa estructura arancelaria se estimula y protege el desarrollo de una industria nacional.

No hay que olvidar que uno de los objetivos primigenios del Pacto Andino, antecesor del CAN, fue el establecer Programas de Desarrollo Industrial entre los países miembros. Para esto se concibieron Programas de Integración Industrial, Convenios de Complementariedad Industrial y Proyectos de Desarrollo Industrial. Si bien es cierto que con el paso del tiempo y ante los nuevos retos derivados de los cambios registrados en la economía mundial se han hecho ajustes o se han dejado de lado algunos Programas de Desarrollo Industrial, países como Colombia y Venezuela mantienen aun programas en determinados sectores industriales. Una de las metas de la adopción del AEC era brindar una adecuada protección a estos sectores industriales, de ahí su estructura escalonada, con mayor grado de protección a los bienes de consumo final o elaborados hechos en el país.

En el caso del Perú, el país ya en 1992 se apartó del programa de Liberalización Comercial del CAN. El Perú adopta desde ese año una política de apertura comercial, con la baja general en las tasas arancelarias, que no contemplaba la protección de ningún tipo de industria nacional. El objetivo era llegar a un arancel bajo y plano. En

4

este sentido el AEC adoptado por el CAN en 1995 se contradecía con la política del gobierno peruano de reducir los niveles arancelarios a una menor dispersión (el AEC contemplaba 4 niveles).

El Perú adopto un arancel de solo dos niveles, 12% y 20%, donde el 98% de las importaciones tenia un arancel del 12%. Esto hizo que el arancel promedio peruano ascendiera a 13.6%. Esta estructura arancelaria no contemplaba mayormente distinción entre sí lo importado es un bien de capital, insumo o bien final. Así, la protección que se daba a la industria por medio de este arancel era bajo en comparación con sus socios del CAN.

Sin embargo, con el gobierno de transición de Valentín Paniagua de noviembre del 2000 a julio del 2001 se introdujeron algunos cambios en la estructura arancelaria del Perú. Finalmente el nuevo gobierno de agosto del 2001 en adelante adopta la decisión de incorporar el Perú al Arancel Externo Común del Grupo Andino y finalmente en octubre del 2002 se logró esto.

4

El nuevo Arancel Externo Común .-

En mayo de 1997 el gobierno peruano había anunciado que se retiraba del Pacto Andino para después rápidamente volverse atrás.

Estas actitudes quizás fueron para ver si los demás paises flexibilizaban su posición y lo hacían más cercana a la posición peruana (de tener aranceles más bajos y en general una economía mas abierta que sus socios andinos). Al final el Perú acordó en la negociación en Lima de octubre del 2002 una estructura arancelaria común con el resto de paises.

Aun falta definir las partidas arancelarias para el 38% del universo arancelario y eso es la parte más difícil. Generalmente los demás paises tienen una estructura arancelaria con niveles más altos que el Perú. Los productos aun no negociados son los más sensibles como los productos agrícolas.

En resumen, la Comunidad Andina de Naciones es un acuerdo de integración muy útil para el país pero se tiene que ser más competitivo para aprovechar los mercados de sus socios andinos. No hay que olvidar, además, que el CAN marcha hacia la conformación de un Mercado Común.

En la reunión de febrero del 2000 en Lima, las autoridades de los países miembros ratificaron la voluntad de alcanzar este Mercado Común Andino a fines del año 2005. El Mercado Común como se indico significa la libre circulación de mercancías (que sé esta alcanzando con la consolidación de la zona de libre comercio para alcanzar una Unión Aduanera), pero también significa alcanzar la libre circulación de servicios, de capitales y de personas.

Respecto a la libre circulación de servicios en junio de 1998 se aprobó la Decisión 439 que establece el marco general para la liberalización de este sector, que debe llevarse a cabo hasta el año 2005. En cuanto a la libre circulación del capital y personas en la región andina, sé esta trabajando la forma como llevarla a cabo.

Por último hay que tener en cuenta que el CAN esta negociando con el MERCOSUR la creación de un mercado ampliado. Esto se va alcanzar primero con la creación de una Zona de Libre Comercio entre ambos bloques.

Las negociaciones empezaron el 16 de abril de 1998 cuando los cinco países andinos y los cuatro del MERCOSUR suscribieron el Acuerdo marco para la creación de la Zona de Libre Comercio entre ambos bloques que beneficiaria a una población conjunta de 330 millones de habitantes, cuyo Producto Bruto Interno asciende a 1.35 billones de dólares.

4

Las negociaciones debían desarrollarse en dos etapas: primero, a través de un Acuerdo de Preferencias Arancelarias y luego se completaría el proceso con el acuerdo de libre comercio. El 6 de diciembre del 2002 se suscribió el Acuerdo de Complementacion Economica entre el MERCOSUR y el CAN y se fijo como meta la constitucion de una zona de libre comercio sudamericana antes del 31 de diciembre del 2003 (diario Gestion, 9 de diciembre del 2002, pag. 28).

También el CAN negocia como bloque con la Unión Europea para tener facilidades al ingreso de sus productos al mercado europeo. Asimismo se negocia en bloque como CAN en el proceso de integración al ALCA. El poder negociar en bloque, en vez de hacerlo solo como país individual, es una de las ventajas de pertenecer a un grupo de integración económica. El CAN espera cumplir esta función. ¿Por que el CAN y el proceso de integración latinoamericana no ha avanzado y la Unión Europea sí?

El CAN nació en 1969 ante el poco avance de la ALALC o la Asociación de Libre Comercio de Latinoamérica, creada en 1960 solo tres años después del Tratado de Roma que va a establecer la Comunidad Económica Europea, convertida hoy en la Unión Europea. ¿Por que el proceso de integración europeo ha tenido éxito y el latinoamericano no? Hay varias diferencias entre el proceso de integración seguido en ambas regiones, estas son:

1) Hubo una fuerte decisión política de los gobiernos de Europa Occidental de unirse en un proceso de integración económica. Esto fue a pesar de que los más grandes impulsores de este acuerdo, como Francia y Alemania, habían librado tres grandes guerras entre ellos en los últimos 100 años hasta la 2da. Guerra Mundial. Esta decisión fue una política de Estado, independiente de los gobiernos de turno que gobernaban cada nación.

En cambio, en Latinoamérica y específicamente en el Grupo Andino los paises a pesar de pregonar la integración no lo hacían y aun persistían conflictos entre ellos, como por ejemplo el conflicto limítrofe entre Perú y Ecuador, finalmente resuelto después de muchos años en 1998.

2) La integración económica debe tener como requisito la integración física de los paises a través de la construcción de una red de transporte de bienes y personas. Esto existe en la hoy Unión Europea con un excelente sistema de trenes y carreteras que permiten el movimiento rápido y a bajo costo de bienes y personas.

En cambio en el Grupo Andino hay aun carencias de esto, con vías de Perú a Bolivia recién terminandose de construir por ejemplo.

4

3) Los paises de la hoy Unión Europea siguieron políticas económicas similares de economía de mercado, con apertura a la competencia extranjera.

En cambio en el Grupo Andino mientras algunos paises continuaron con su política de sustitución de importaciones en lo 80 y 90 otros optaron por una política de apertura a la competencia extranjera y desmantelamiento de una estructura proteccionista como Chile (que se salió del Grupo en los años 70´s) y el Perú en lo 90´s que no adopto el Arancel Externo Común.

4) Los paises de la Unión Europea compartieron y comparten un régimen político similar, de democracia representativa, además que al comienzo los 6 primeros miembros originales del acuerdo tenían un nivel de desarrollo económico similar. Después se dieron facilidades a los miembros menos desarrollados económicamente.

En el Grupo Andino los diferentes paises atravesaron por regímenes democráticos y militares y otra vez democráticos, que dieron poca estabilidad política y económica que dificulto su desarrollo económico y el proceso de integración.

MERCOSUR.-

El Mercado Común del Sur esta formado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Se firmo el acuerdo en marzo de 1991 en Asunción. Entro en funciones el 1ro. de enero de 1995. Nació como una Unión Aduanera. El MERCOSUR cuenta con una población de 216 millones de habitantes y un Producto Interno Bruto mayor a los 1.1 billones de dólares. Solo dos países, Brasil y Argentina, constituyen mas del 95% de la economía y la población del MERCOSUR.

El MERCOSUR tiene un AEC de entre 0% a 20% (con algunas excepciones). El MERCOSUR nace por consideraciones políticas y económicas, para poder negociar con EE.UU. Chile en 1996, y Bolivia en 1997, firman acuerdos comerciales especiales que les permitirían ser incorporados plenamente como socios en un futuro cercano.

El MERCOSUR logró avanzar durante la segunda mitad de la década del 90 pero los problemas económicos de Argentina, que vio devaluada su moneda en él ultimo año de un dólar un peso a un dólar 3.60 pesos han hecho que el comercio intrarregional disminuya. Además Paraguay y Uruguay enfrentan problemas derivadas de la crisis argentina, y Brasil, con el Presidente Luis Ignacio da Silva también enfrenta cierta incertidumbre. Recientemente los socios del MERCOSUR, mas Chile y Bolivia que son miembros asociados, han acordado tener libre movilidad de personas

4

entre ellos dando pasos para establecer un verdadero Mercado Común.

Nuestro comercio con el MERCOSUR es bastante deficitario para el Perú. En el 2001 les vendimos por 252 millones de dólares pero les compramos por 755 millones de dólares. Esto se debe principalmente al déficit con Argentina, al cual solo le exportamos por 20 millones de dólares pero les compramos por 397 millones de dólares.

APEC.-

Otro grupo es el APEC o el Foro de Cooperación Económica Asia Pacifico, este es el acuerdo de integración más importante y que brinda enormes oportunidades al Perú. Recién nos asociamos a este grupo en 1998 (fue creado en 1989) y reúne a 21 economías incluido el Perú. Estos son 5 países en el continente americano: EE.UU., Canadá, México, Chile y el Perú: el resto, 16, en el Asia Oriental: Rusia, China, Japón, Corea del Sur, Taiwán, Singapur, Hong Kong, Tailandia, Malasia, Indonesia, Filipinas, Vietnam, Brunei, Papua Nueva Guinea, Nueva Zelandia y Australia. Plantea tener en el año 2020 una zona de libre comercio e inversiones entre las economías miembros, entre ellas las dos mayores del mundo, como son EE.UU. y Japón.El APEC se diferencia de los otros acuerdos de integración en que es un grupo que no persigue ser un bloque económico sino lo que ellos llaman un regionalismo abierto, que trabaja dentro del objetivo de la OMC de tener mercados abiertos al mundo entero. Además los acuerdos se toman por consenso y la implementaron de estos acuerdos se hacen en forma voluntaria por parte de los paises miembros. Busca para el 2020 crear un área de libre comercio e inversiones, pero los paises más ricos deben abrir sus mercados para el año 2010. Lo interesante del APEC es que también es un mecanismo de cooperación económica y técnica, algo que debería ser aprovechado por nuestro país para atraer experiencias de desarrollo en diversos sectores económicos de los demás miembros del APEC.Actualmente las economías miembros del APEC en conjunto representan el 55% del PBI mundial, el 47% del comercio mundial y el 42% de la población mundial. Lo importante del APEC es que reúne a las economías más grandes del mundo como es EE.UU. y Japón, a la economía de mayor crecimiento como es China, y a mercados aun poco explotados por el Perú pero que son bastante dinámicos y con una gran participación en el comercio mundial como son los paises asiáticos. No olvidemos que las exportaciones entre los paises del APEC representaron en 1999 el 71.9% de sus exportaciones totales, la

4

mayor proporción de cualquier grupo de integración económica en el mundo.

Perspectivas del Perú y sus empresas para una integración exitosa

El Perú esta participando como vimos además del CAN en diversos grupos de integración económica como el APEC y en el futuro ALCA.

Este ultimo es un acuerdo interesante pues abriría un mercado de 800 millones de habitantes, con la mayor economía del mundo como EE.UU. entre ellos. Además tenemos el acuerdo del ATPDEA que abre las puertas del mercado de EE.UU. con arancel cero a muchos productos peruanos.

Sin embargo, para que esto resulte beneficioso para el Perú se requiere que el país desarrolle una estrategia que le permita aprovechar los nuevos mercados que se nos abren. Si no tenemos qué vender, no aprovecharemos los nuevos mercados. Para eso debemos crear nuevos productos y no seguir vendiendo lo mismo, esto es, materias primas. Si no hacemos eso no podremos sacar ventaja a los procesos de integración. En verdad el problema del Perú no es la carencia de mercados sino que no tenemos que vender, no tenemos oferta exportable.

El Perú es miembro del CAN, del APEC, tiene mercados libres para sus productos bajo el Sistema General de Preferencias que concede la Unión Europea, los EE.UU. y Japón, tiene ahora el ATPDEA (Sistema de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de la Droga) que antes era el ATP que da ventajas para entrar al mercado de EE.UU. pero que no se aprovechan.

Por ejemplo, ahora que estamos en el APEC podemos tener mas oportunidad de aumentar nuestras ventas al mercado japonés (el Perú y el Japón son miembros del APEC). Sin embargo, los antecedentes no nos favorecen. En 1985 exportábamos a Japón casi 450 millones de dólares, el 80% del cual era cobre, zinc, harina de pescado, y otras materias primas.

En el 2001 exportamos solo 380 millones de dólares, pues los productos que vendemos, los mismos de hace 14 años, bajaron de precio (además, ahora tenemos un déficit comercial con Japón, antes teníamos un superávit). Los mercados abiertos son una gran oportunidad pero hay que saberlos aprovechar. Chile, por otro lado, en 1985 exportó casi 600 millones de dólares al Japón, el 80% del cual era cobre. En el 2001 Chile exporto mas de 2,300 millones de dólares a Japón, del cual solo el 55% era cobre.

El resto son nuevos productos como salmón, productos forestales, vino, frutas, productos que Chile ha desarrollado en los últimos años. Esto lo

4

hizo a través del esfuerzo de sus productores y exportadores y que contó con el apoyo del gobierno en una estrategia de promoción exportadora. Esto es lo que le falta al Perú. También la integración significa que nuestros mercados se abrirán y si nuestra industria no es competitiva podría ser avasallada por la competencia extranjera.

Algo de eso esta ocurriendo. Hasta antes de 1998, el Perú tenía un superávit comercial con la región asiática, ahora tenemos un déficit.

Con la mayor integración con el área asiática a través del APEC hay el peligro de que más productos asiáticos ingresen y desaparezca lo que queda de industria nacional.

Entonces, que un país se integre al mundo es bueno, se gana mercados, pero si no tenemos productos que vender no aprovecharemos esa oportunidad. Además, esta el desafió de ser competitivos para resistir la competencia extranjera en nuestro propio mercado.

4


MODALIDADES DE INTEGRACIÓN ECONÓMICA

1. ¿Qué son los tratados internacionales?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Crees que si la tendencia de los tratados de libre comercio es fusionar de forma voluntaria a los países que la conforman, los países que cuentan con el TLC estarían proyectándose formar una nueva organización de países unidos por intereses comerciales afines? Fundamenta tu respuesta. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. A partir de tu lectura, ¿crees que la papa peruana puede considerarse un bien de origen nacional o regional? Fundamenta tu respuesta.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Cuáles son los requisitos para la Unión Económica, Monetaria y política.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Crees que la globalización ha influido en la agrupación de países con intereses comunes? ¿Por qué?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

____________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 3Modulo 1

PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES EN UNA ECONOMÍA GLOBALIZADA

INTRODUCCION

Se ha realizado un esfuerzo considerable para resaltar las ventajas socioeconómicas que disfrutan los países dedicados al comercio internacional. Dichas ventajas han sido descriptas por numerosas teorías complementarias y a veces conflictivas, lo que refleja la existencia de diferentes abordajes y la falta de coincidencia entre los economistas al tratar ciertos conceptos económicos, lo que a su vez explica ampliamente el hecho de que aún no se cuenta con una teoría integral sobre el comercio internacional. Los responsables de formular políticas comerciales mayoritariamente consideran que las actividades de promoción y desarrollo de las exportaciones constituyen herramientas valiosas para incrementar las exportaciones. Al decidir cuáles actividades han de instrumentarse a fin de apoyar a las empresas de los países en desarrollo que desean aumentar sus exportaciones, los especialistas en política comercial parten del supuesto de validez y de relevancia fundamental de algunos de esos conceptos económicos.No obstante, la mayor parte de esas actividades poco contribuye a ampliar o aumentar las exportaciones de las empresas pues dichas actividades de promoción y desarrollo de exportaciones se basan en conceptos económicos que no contemplan aquellos factores que, en la actualidad, son determinantes para el desarrollo del comercio en la economía global.Estos conceptos (de libre comercio, ventajas comparativas y demás nociones interrelacionadas) pertenecen a la teoría convencional sobre comercio internacional, que no contempla las condiciones que actualmente prevalecen en los mercados mundiales.Por consiguiente, la mayoría de las actividades de promoción y desarrollo de las exportaciones resultan inadecuadas para fortalecer la competitividad de las empresas orientadas a las exportaciones. Aquellos que defienden la liberación casi total del comercio internacional así como el papel limitado del Estado en la economía

4

exageran la importancia de tales conceptos; esta posición puede interpretarse como parte de un enfoque cuyos beneficiarios principales serían las empresas transnacionales que son mayoritariamente oriundas de países desarrollados.Las actividades de las empresas transnacionales en el desarrollo del comercio internacional se concentran en factores que son vitales para aumentar la competitividad de las empresas, en especial la creación de tecnología y la inversión directa en el exterior, para así acceder a los recursos y mercados de interés.Si se trata de obtener mayores beneficios a partir de una estrategia de desarrollo volcada al exterior, las empresas de los países en desarrollo orientadas a la exportación deberían adoptar, en la medida de lo posible, las estrategias empleadas por las empresas transnacionales a fin de desarrollar negocios internacionales.Medidas en dólares corrientes de Estados Unidos de América, las exportaciones de mercaderías a nivel mundial registraron un aumento cercano a las veinticinco veces en las últimas tres décadas.Con excepción de los combustibles, los países desarrollados son los principales exportadores en todos los grupos de productos, o sea que se hallan a la vanguardia en aquellos sectores que son los más importantes y dinámicos del comercio mundial: productos alimentarios, materias primas agrícolas, minerales y metales, y productos manufacturados. Estos porcentajes prácticamente multiplican por ocho el valor total de las exportaciones de América Latina y el Caribe y casi representan treinta y cuatro veces el valor de todas las exportaciones africanas de productos manufacturados.Fueron varias las iniciativas que se lanzaron a nivel nacional, regional e internacional para aumentar la participación de los países en desarrollo en las exportaciones mundiales. La creación de organizaciones de promoción comercial fue un paso importante dado en esa dirección. De acuerdo con un estudio preparado por el Centro de Comercio Internacional.Estas organizaciones se crearon con dos objetivos fundamentales que se complementan entre sí: por una parte, brindan asistencia técnica a empresas orientadas a la exportación con el fin de fortalecer su competitividad en los mercados externos y, por la otra, actúan como catalizadoras y coordinadoras entre los sectores público y privado con el propósito que se tengan en cuenta las ventajas que el comercio internacional representa para la economía nacional.En algunos países en desarrollo, las organizaciones de promoción comercial promueven las exportaciones de cualquier tipo de producto mientras que en otros promueven sólo las exportaciones de productos no exportados tradicionalmente por el país en cuestión. Algunas organizaciones de promoción comercial también promueven inversiones y brindan asistencia en el proceso de obtención y gestión deimportaciones. No obstante, se concentran de un modo general en la promoción de productos prontamente exportables y en la adaptación

4

de productos y servicios que ya se producen a las exigencias de los mercados extranjeros.

Aún cuando en contados países en desarrollo las organizaciones de promoción comercial contribuyeron en forma significativa a que dichos países aumentaran su participación en las exportaciones a escala mundial o bien incidieron en mejorar la calidad de sus exportaciones, la mayoría de estas organizaciones (así como otras instituciones que apoyan indirectamente la promoción de las exportaciones de los países en desarrollo) no logró alcanzar estos objetivos fundamentales.

Estrategias empleadas por las empresas transnacionales

En la actualidad existen cerca de 38.000 empresas transnacionales, que controlan aproximadamente 250.000 filiales, sin contar los numerosos emprendimientos en los que no participan con capital. El número de empresas cuyas casas matrices se encuentran en países desarrollados ronda el 89%, comparado con aproximadamente el 10% de los países en desarrollo y apenas el 1% de las economías de transición.La expresión "empresa transnacional" generalmente se asocia a grandes empresas que cuentan con recursos sustanciales, incluso conocimientos y experiencia específica en cuanto a gerenciamiento, tecnología y otras ventajas. Sin embargo, el universo de las empresas transnacionales contiene diferentes elementos, ya que no se trata exclusivamente de grandes empresas sino también de pequeñas y medianas empresas, algunas de las cuales son originarias de países en desarrollo.Si bien las empresas transnacionales son las protagonistas principales del comercio internacional, el desarrollo de las exportaciones no es el objetivo primordial de la estrategia que adoptan para desarrollar sus negocios internacionales. No obstante, la instrumentación de sus respectivas estrategias normalmente crea efectos adicionales sobre las economías de los países donde se encuentran sus sedes y, asimismo, dicha instrumentación puede resultar importante para el desarrollo socioeconómico de los países en los cuales tienen como meta expandir sus actividades.En realidad, los intereses microeconómicos de las empresas transnacionales han servido con creces a los objetivos macroeconómicos de sus países sede, principalmente los países desarrollados.Por ejemplo, al reubicar sus industrias en declinación en países en desarrollo y al concentrarse en el desarrollo de industrias de mayor valor agregado, las empresas transnacionales han contribuido a mejorar, y a veces a aumentar o al menos a preservar el nivel de empleo en sus países sede. Al referirse a las críticas vertidas por algunos sindicatos europeos sobre la inversión directa en el exterior, Sir Leon Brittan señaló lo siguiente:

4

"Sin embargo, felizmente la visión populista de que la inversión directa en el exterior es una búsqueda tortuosa de mano de obra barata dista mucho de la realidad ... En numerosas ocasiones, para el país sede de las empresas inversoras la inversión directa en el exterior genera una demanda adicional de exportaciones de bienes de capital, tecnología y operaciones de montaje de productos. Las investigaciones sobre el tema rara vez sugieren un efecto adverso de las inversiones directas en el exterior sobre los niveles de actividad o empleo [en el país sede]".

La contribución hecha por las empresas transnacionales a favor de mantener una balanza de pagos ventajosa para sus países sede por lo general resulta elocuente e incluye la repatriación de lucros significativos generados por actividades en el exterior. Por ende, se registra la tendencia de que las estrategias utilizadas por las empresas transnacionales para desarrollar los negocios internacionales cuentan con el pleno apoyo de los gobiernos, aunque ello implique la transferencia a terceros países de recursos que, de no darse esta situación, podrían emplearse en sus países sede.La contribución de las empresas transnacionales a las economías de sus países sede resulta tanto del comercio intraempresas como de otras actividades en los mercados mundiales. Según lo señalado por la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico, los mercados de consumo de algunas mercaderías se encuentran bajo el dominio de pocas empresas transnacionales que controlan la comercialización, el transporte y la distribución.De esta manera, un reducido número de empresas transnacionales domina el 85% o más del comercio mundial de trigo, café, granos, minerales de hierro, maderas, tabaco y té. Las estrategias de las empresas transnacionales favorecen la compra de productos y servicios en el ámbito de sus sistemas de producción y de comercio, en especial, bienes de capital y tecnología, los que en general no se pueden obtener en los mercados extranjeros donde actúan.Dado que una gran parte de esos insumos está estrechamente ligada a la producción de los productos y servicios finales de las empresas transnacionales, con frecuencia se los importa de los países sede, ya sea en forma directa de las empresas matrices o bien de otras empresas con las cuales hayan firmado contratos y cuya capacidad de abastecimiento sea conocida.A través de la inversión directa con aporte de capital u otras modalidades de este tipo de inversión, las actividades de las empresas transnacionales pueden revestir vital importancia para el desarrollo de los países que constituyen metas dentro de sus estrategias.Independientemente del capital que ingresa en estos países receptores, las empresas transnacionales proporcionan un conjunto de ventajas y de capacidades que pueden contribuir sustancialmente al desarrollo y al perfeccionamiento de los recursos humanos, al aumento del nivel de inversión y de ahorro, a la adopción de tecnologías más productivas, a cambios en la composición de la

4

producción y del empleo, al desarrollo de nuevas instituciones y a la generación de divisas mediante el desarrollo de actividades de exportación.Asimismo, la inversión directa en el exterior puede tener efectos multiplicadores que traigan aparejada una expansión de las inversiones por parte de empresas nacionales (no asociadas a las empresas transnacionales), lo que genera concatenaciones progresivas y efectos adicionales que devienen del desarrollo de nuevas actividades. Mayor relevancia reviste el hecho de saber si los recursos de las empresas transnacionales son suficientemente importantes y adecuados para sustituir la carencia de factores locales y contribuir de manera eficaz al desarrollo socioeconómico de los países receptores.

Del mismo modo, es importante saber en qué medida los efectos económicos adicionales que serán generados por tales recursos externos pueden apoyar un proceso de desarrollo amplio y sustentable, es decir, un proceso menos dependiente del aporte continuo de dichos recursos.

A través del desaparecido Centro de las Naciones Unidas para Empresas Transnacionales y de los trabajos de numerosos investigadores y organizaciones independientes, se han analizado ampliamente tanto las ventajas como las limitaciones de los países en desarrollo que reciben empresas transnacionales.

La experiencia de los países del este asiático es particularmente significativa cuando se desea analizar la inversión extranjera directa como impulso al crecimiento de las exportaciones, debido a la fuerte orientación de este tipo de inversión para desarrollar las exportaciones de la región y su destacable contribución para reciclar las ventajas comparativas de esos países mediante el comercio, dentro del patrón regional de industrialización que se conoce con el nombre de "paradigma de los gansos voladores".

No obstante, la importancia otorgada a la inversión extranjera directa ha variado considerablemente en esos países y, dado que rechazan la premisa de que las filiales de las empresas transnacionales reportan efectos necesariamente benéficos para la economía, adoptaron un abordaje estratégico vinculando esas inversiones a una estrategia de desarrollo nacional más amplia, en particular para el desarrollo y la mejora de la calidad de las exportaciones.El papel del Estado en la política económica, principalmente en asociación con el sector privado, cuenta con el amplio reconocimiento de ser un factor importante para el éxito del desarrollo económico del este asiático.

La UNCTAD hace hincapié en que Hong Kong, la República de Corea, Singapur y la provincia china de Taiwán tuvieron éxito cuando procuraron reducir su dependencia del capital extranjero y así

4

mejorar sus capacidades locales y, a la vez, marcan una diferencia con Indonesia, Malasia y Tailandia.

Se pueden plantear diversas cuestiones adicionales de carácter general en relación con el impacto que las actividades de las empresas transnacionales pueden tener sobre el desarrollo de países económicamente menos avanzados. Tal como lo indican sus operaciones de inversión directa en el exterior, las empresas transnacionales desarrollan sus actividades principalmente en países desarrollados.

Otro factor importante que debe considerarse es en qué medida las empresas transnacionales pueden contribuir a reducir la brecha entre inversión y ahorro en los países en desarrollo.

De acuerdo con lo expresado por la UNCTAD, debido a una serie de factores -que incluyen la liberalización de las reglamentaciones cambiarias y la eliminación de muchas restricciones que limitan la participación de inversiones extranjeras en los mercados accionarios en los países donde se establecen- las empresas transnacionales gozan de un amplio espectro de opciones para recaudar capital en el exterior, aún en mercados de capitales de los países anfitriones, o en los países sede, instituciones financieras locales y mercados de capitales internacionales.

Una gran proporción de la inversión directa se financia a partir de fuentes de terceros países. Si la inversión directa se financia mediante la recaudación de fondos en países anfitriones, se pueden reducir las oportunidades de inversión para las empresas nacionales.

En algunos casos se cuestiona la eficacia de la inversión extranjera directa como factor que se suma al capital ya disponible en los países en desarrollo o como contribución al funcionamiento eficiente de los mercados; puesto que dicha eficacia varía de acuerdo con los objetivos principales de la inversión extranjera directa en cuestión.

De acuerdo con lo manifestado en "World Investment Reports" de la UNCTAD, son varios los objetivos que persigue la inversión extranjera directa, a saber: crear nuevos negocios, adquirir empresas ya existentes dentro del marco general de programas de privatización, o aumentar la concentración del mercado, lo que puede favorecer prácticas restrictivas o anticompetitivas por parte de las empresas dominantes.

Cabe recordar los elementos principales de las estrategias exitosas adoptadas por las empresas transnacionales, conforme lo sostenido por la UNCTAD:

4

"Las empresas transnacionales asumieron un papel preponderante en las economíasnacionales como también en las transacciones internacionales, lo que ha llevado a que, por lo general, sean más eficientes en la producción y en la provisión de bienes y servicios que aquellas empresas cuya operatoria se concentra en un solo país y cuyas transacciones con el exterior se caracterizan por realizarse «entre partes independientes, en condiciones de igualdad y perfecta competencia» en cuanto al acceso a los recursos y mercados.

La eficiencia de las empresas transnacionales es el resultado de tres factores: de sus carteras de activos, sean éstos específicos, naturales o creados (por ejemplo, el control adquirido sobre depósitos de recursos naturales, patentes); de las carteras de activos no trasladables en forma física a los cuales hayan accedido (activos que no poseen y que no pueden trasladarse de un país a otro, por ejemplo, la tierra, el clima y la mano de obra calificada y nocalificada); y, por último, de su capacidad gerencial (que se refleja en la organización de la producción, la concepción de productos, mercados, etc.), incluyendo las estrategias utilizadas con el fin de posicionar e integrar esas carteras".

Las empresas transnacionales crean carteras de activos no trasladables en forma física en gran medida a través del desarrollo de inversiones directas en el exterior. Los motivos principales que llevan a las empresas transnacionales a desarrollar inversiones directas en el exterior fueron analizados en forma pormenorizada por las Naciones Unidas A continuación, se presenta un breve listado de esos motivos:

1. Inversiones directas en busca de mercado: En virtud de las barreras comerciales existentes, las empresas transnacionales se establecen a nivel local para acceder al mercado o para diversificar sus fuentes de producción. Otras motivaciones son los costos de producción más bajos en un país específico como resultado de salarios más bajos, mejor infraestructura o menos restricciones. Las empresas transnacionales también buscan diversificar su base de producción, a los efectos de evitar las limitaciones de un mercado base de crecimiento lento, arriesgado o con políticas restrictivas.

2. Inversiones directas orientadas a la exportación: Las empresas transnacionales tienen como meta establecerse en países a partir de los cuales puedan exportar a mercados de manera más rentable que si lo hiciesen desde sus países sede. Con frecuencia, los países anfitriones presentan factores atractivos, tales como la mano de obra barata, la excelente infraestructura física, las pocas restricciones burocráticas o factores que favorecen la inversión, tales como la estabilidad política o los incentivos fiscales.

4

3. Inversiones directas en busca de recursos: Las empresas transnacionales procuran acceder a insumos vitales de los que no se dispone en el mercado doméstico.

4. Inversiones directas en busca de tecnología: Este tipo de inversiones directas tiene como objetivo alcanzar ventajas tecnológicas, muchas veces en el campo de las tecnologías emergentes tales como la electrónica y la biotecnología, o los servicios, por ejemplo, el gerenciamiento de hoteles y el comercio minorista.

5. Inversiones directas en busca de eficiencia: Con frecuencia corresponden a las empresas transnacionales de países desarrollados con vastas operaciones internacionales. Este tipo de inversiones directas tiene como meta aumentar la eficiencia de las empresas transnacionales tanto a nivel regional como global.

Las estrategias de las empresas transnacionales para desarrollar negocios internacionales y sus estructuras organizativas respectivas evolucionaron durante las décadas más recientes debido, entre otras razones, al gran progreso tecnológico en el área de la información, la convergencia de los patrones de consumo a través de las fronteras nacionales de un gran número de productos y servicios, la eliminación de barreras comerciales y el desarrollo de las inversiones directas en el exterior y, asimismo, a la creación o al fortalecimiento de mercados regionales.

Estos factores plantean una amplia gama de cuestiones de política que son consecuencia del desarrollo de relaciones entre las casas matrices de las empresas transnacionales y sus filiales, por un lado, y los países en donde se establecen, por otro.

Al recurrir a estrategias simples, las filiales de las empresas transnacionales gozan de un alto grado de autonomía en su relacionamiento con las empresas matrices, siendo sus objetivos básicos los de expandir la producción y las ventas en los mercados nacionales o regionales.

En este caso, las restricciones del país anfitrión al comercio exterior no son significativas para las decisiones sobre inversiones de las empresas transnacionales, en especial cuando se trata de países con mercados domésticos potencialmente grandes.

Por el contrario, la existencia de barreras arancelarias y no arancelarias constituye un incentivo para el establecimiento de filiales ya que dichas barreras pueden protegerlas contra la competencia extranjera. Por ello, la falta de competitividad internacional de las filiales no es un factor demasiado importante, pues lo que interesa es

4

la capacidad de vender en el mercado protegido, ya sea nacional o regional.

Recientemente, un gran número de empresas transnacionales sustituyeron sus estrategias simples y adoptaron estrategias globales más complejas de manera de poder expandir su participación en las ventas y la producción mundiales.

Al optar por esas estrategias globales, las empresas transnacionales cuentan con la competitividad internacional de sus filiales en el exterior, porque la producción de las filiales en parte se usa como insumo para los productos y servicios finales de las empresas transnacionales. La localización de las filiales se determina de acuerdo con la posible contribución de cada país anfitrión a fin de reforzar la competitividad internacional general de la empresa transnacional.

Por consiguiente, las reglamentaciones de los países anfitriones en la esfera de la inversión extranjera directa y del comercio exterior son factores determinantes para el desarrollo del comercio entre las empresas transnacionales y sus filiales.

Un gran número de empresas transnacionales adoptó una estrategia global debido a dos influencias significativas. Por un lado, se registró una actitud más favorable en los países en desarrollo en relación con la inversión extranjera directa a partir de mediados de la década de los años setenta. La mayoría de los países en desarrollo

se encontraba muy endeudada y necesitaba capital extranjero, mientras que sus empresas estatales adolecían de desempeños insatisfactorios.

Las estrategias de las empresas transnacionales para desarrollar negocios internacionales en gran parte encuentran su explicación en la importancia que asignan a la realización de operaciones de inversión directa en el exterior, en oposición a las transacciones definidas como "entre partes independientes, en condiciones de igualdad y en perfecta competencia", y que pueden adoptarse porque el clima actual en el mundo de los negocios favorece la movilidad de los factores de producción. Hasta hace poco tiempo, esa movilidad se veía extremadamente limitada por consideraciones de orden técnico y político.

Algunos países en desarrollo toman cada vez más conciencia de las ventajas creadas por las inversiones directas en el exterior a fin de desarrollar sus exportaciones y muchas de sus empresas están

4

utilizando las estrategias de las empresas transnacionales de los países desarrollados.

Las empresas transnacionales de varios países/territorios en desarrollo han adoptado un abordaje semejante, en especial en los cuatro países de reciente industrialización en el este de Asia, donde las empresas transnacionales de Hong Kong son, entre las pertenecientes a un país en desarrollo, que más invierten en el exterior.

El valor agregado de las inversiones directas en el exterior realizadas por China, Hong Kong, la República de Corea, Singapur y la provincia china de Taiwán representaron cerca del 80% del total de las inversiones directas en el exterior realizadas por países en desarrollo.

Actividades desarrolladas por organizaciones de promoción comercial

En general, las organizaciones de promoción comercial brindan información sobre mercados externos, lo que incluye estadísticas sobre comercio exterior, producción y consumo, precios y márgenes de utilidades, contratos y oportunidades comerciales, características de la demanda, canales de distribución, ferias y medios de promoción, así como sobre las exigencias relativas a embalaje, etiquetado y calidad.

Estas organizaciones también identifican las limitaciones de una determinada producción a través de relevamientos de la oferta exportable; preparan estudios de mercado y perfiles de productos; orientan en materia de financiamiento a las exportaciones, determinación de costos y precios y gerenciamiento de las importaciones; asimismo, llevan a cabo programas y capacitación para formar y capacitar recursos humanos en técnicas de comercio internacional.

La información que arrojan los estudios de mercado que estas organizaciones realizan se basa fundamentalmente en las intenciones de compra y las necesidades de los importadores, los exportadores-mayoristas, distribuidores y otros intermediarios. En algunos casos, las organizaciones de promoción comercial de los países en desarrollo brindan asistencia a un gran número de exportadores existentes o potenciales.

La mayor parte de las organizaciones de promoción, empero, tiende a apoyar sólo a algunos pocos exportadores escogidos sobre la base de los relevamientos de oferta y demanda de sus productos.

4

Algunas organizaciones de promoción comercial proporcionan un paquete de insumos de asistencia técnica a unas pocas empresas que disponen de productos exportables a la espera que cualquier éxito alcanzado por tales empresas se repita en otras empresas del ramo.

A los efectos de identificar los mercados meta, las organizaciones de promoción comercial se basan principalmente en el análisis de datos estadísticos del comercio internacional. Ello a menudo trae como resultado la selección de mercados de países desarrollados para los cuales estas estadísticas suelen ser más completas y de rápida disponibilidad.

Este enfoque brinda información exclusivamente sobre productos para los cuales ya existen mercados. Si se tiene en cuenta que un gran número de países en desarrollo cuenta con una base de exportaciones semejante, este abordaje contribuye en definitiva a exacerbar la competencia entre ellos.

Como la mayor parte de los países en desarrollo adopta estrategias de exportación bastante simples, una mayor competencia entre ellos tiende a beneficiar a los importadores, importadores-mayoristas, distribuidores y otros intermediarios que, como resultado, pueden permitirse ser más selectivos en cuanto a la calidad, el precio y otras características de los productos a importar.

Este enfoque también contribuye a aumentar las importaciones de equipamiento, tecnología y conocimientos técnicos (know-how) por parte de los países en desarrollo, las que son necesarias para adaptar sus productos exportables a las exigencias de los consumidores en los países desarrollados.

Son apenas unos pocos países en desarrollo, sobre todo Singapur y China, los que cuentan con organizaciones de promoción comercial que promueven la inversión directa en el exterior. La mayor parte de las organizaciones de promoción comercial en otros países en desarrollo que llevan a cabo actividades en el área de promoción de inversiones directas se concentran en aquellas que tienen como objetivo captar inversiones extranjeras, en especial a través de empresas conjuntas (jointventures).

En muchas ocasiones el financiamiento de estas actividades proviene de donaciones de países desarrollados, en general de aquellos que son los proveedores más probables de los recursos que se han de transferir al país receptor de la inversión.Corresponde señalar que, al ayudar a las empresas a desarrollar sus exportaciones, la mayoría de las organizaciones de promoción comercial de los países en desarrollo considera que las transacciones internacionales se caracterizan por ser "entre partes independientes, en condiciones de igualdad y en perfecta competencia", lo cual

4

contrasta de manera significativa con la actitud adoptada por las empresas transnacionales, según se ha puntualizado anteriormente.Considerando la mejor de las hipótesis, la asistencia provista por las organizaciones de promoción comercial de los países en desarrollo apoya a los 9 exportadores en la etapa de penetración de los mercados, pero esto no los ayuda a crear la capacidad para mantener una presencia que les permita establecer relaciones comerciales sustentables y duraderas en los mercados meta.

Tal vez este hecho pueda encontrar explicación en la posición declarada o no declarada de la mayoría de los especialistas en promoción comercial, quienes sostienen que lo verdaderamente significativo para un exportador es contar con un producto de calidad y un precio adecuado.

Una vez satisfechos estos requisitos, se considera que una empresa es apta para exportar, por lo que sólo necesita contactos con compradores extranjeros para comenzar a hacerlo. Algunos especialistas afirman que, una vez que se establecen los contactos, los compradores extranjeros brindarán asistencia y participarán en el proceso de adaptación y en el desarrollo de los productos exportables.Si bien esta posición se basa en varios supuestos incorrectos, en la práctica se los considera fundamentales e interrelacionados, y con frecuencia incuestionables, ya que explican la razón de ser de la mayor parte de las actividades destinadas a apoyar la participación de países en desarrollo en el comercio internacional.

Ente estos supuestos incorrectos cabe consignar los siguientes:

1. El comercio internacional se caracteriza por la existencia de la competencia perfecta, lo que significa que existe un alto grado de libre comercio y, por lo tanto, los países en desarrollo deben centrarse en solucionar los problemas relacionados con la producción de bienes y servicios en la cual gozan de una ventaja comparativa si aspiran a beneficiarse de la competencia perfecta y del libre comercio;

2. No tiene ningún sentido que aquellos países que disponen de escasos recursos financieros para favorecer el desarrollo económico promuevan las inversiones directas en el exterior. Por el contrario, deberían favorecer la inversión directa a partir de los países desarrollados, ya sea para promover la producción orientada a sus mercados internos o bien para mejorar la calidad de aquellos productos quetienen potencial para la exportación.

3. No existe ninguna evidencia de que la inversión directa en el exterior beneficie el desarrollo de las exportaciones. Son las

4

limitaciones de naturaleza cambiaria, sobre todo en materia de reservas externas, las que impiden que la mayoría de los países en desarrollo realicen estas inversiones. Además, la inversión directa en el exterior estimula la fuga de capitales y exige que se instrumenten difíciles medidas de control para garantizar que se repatríen las ganancias generadas.

La explicación de estos supuestos se halla en el hecho de que un gran número de responsables de políticas económicas y de especialistas en promoción y desarrollo de exportaciones se encuentran bajo la fuerte influencia de los conceptos económicos desarrollados en el ámbito de la teoría convencional del comercio internacional.

Del mismo modo, la teoría económica tradicional sostiene que, en gran parte, los países económicamente menos avanzados enfrentan el desafío de "equipararse" a los países desarrollados y que, para lograr ese objetivo, necesitan en primer lugar el mismo tipo de recursos tangibles e intangibles creados y empleados por los países económicamente más avanzados.

Por ende, resulta oportuno presentar una breve visión histórica de la razón de ser de los conceptos de "libre comercio" y de "ventajas comparativas", dos nociones de extrema importancia en la teoría convencional del comercio internacional.

Del mismo modo, también resulta esencial considerar el impacto que otros factores pueden ejercer sobre la expansión y la mejora de las exportaciones de los países en desarrollo, en especial en lo que se refiere a los desarrollos de inversiones directas en el exterior, de tecnología y de conocimientos técnicos nativos, así como de la capacidad gerencial autónoma.

Desarrollo de exportaciones

A fin de fomentar sus propias actividades y contribuir a una mayor riqueza nacional, las empresas deben ser capaces de generar iniciativas viables que perduren en el largo plazo. Para ello, precisan adquirir o desarrollar recursos para competir en mejores condiciones con otras empresas, tanto nacionales como internacionales, produciendo y comercializando servicios y productos similares o relacionados con aquellos que ya producen.

A los efectos de generar y mantener su competitividad, las empresas de países en desarrollo orientadas hacia la exportación deben tener en cuenta los factores que en términos generales hacen que las empresas transnacionales se vuelvan más eficientes que otras: acceso a activos no trasladables en forma física (lo que se obtiene esencialmente a través del desarrollo de inversiones directas en el exterior), adquirir o desarrollar activos que sean específicos de su empresa, y perfeccionar su capacidad gerencial. "Con el objeto de

4

ampliar de manera rentable su cuota de mercado, una empresa debe poseer ventajas en uno de esos factores y ninguna desventaja seria en los otros dos, de manera que pueda operar más eficazmente que sus competidores".

Puede considerarse que el apoyo gubernamental y del sector privado en algunas áreas constituye un elemento importante para impulsar la competitividad de una empresa, aún cuando ésta deba generar recursos imprescindibles para pagar el apoyo recibido. Esto se aplica a las áreas de investigación y desarrollo, formación de recursos humanos y de recursos financieros para mejorar las instalaciones destinadas a la producción y para promover las exportaciones.

La mayoría de las empresas orientadas hacia la exportación de los países en desarrollo no cuentan ni con el volumen ni con la calidad de recursos de que disponen las grandes empresas transnacionales.

Esta diferencia, empero, no debería perjudicar la expansión de sus exportaciones siempre y cuando se adopten estrategias adecuadas de selección de mercado y comercialización con miras a la exportación.

Existen innumerables empresas pequeñas y medianas que tuvieron éxito al adoptar las estrategias de las grandes empresas transnacionales; se trata de pequeñas y medianas empresas situadas en países en desarrollo, por ejemplo, Hong Kong y la provincia china de Taiwán, entre las cuales muchas vendían productos de alta intensidad de mano de obra y de baja tecnología.

Por su parte, un gran número de empresas transnacionales de países desarrollados incrementaron sus operaciones en el exterior, en gran parte debido a estrategias correctamente concebidas y no por el hecho de que sus productos fuesen de alta tecnología o de naturaleza sofisticada. Entre las empresas transnacionales exitosas figuran aquellas oriundas de países desarrollados que se especializan en comidas preparadas (por ejemplo, cadenas de restaurantes de comidas rápidas), ropa y calzado.

Inversión extranjera directa, penetración y sustentabilidad en el mercado

La capacidad de adquirir o recoger beneficios de los activos localizados en mercados del exterior es de vital importancia para fortalecer la competitividad de una empresa orientada al mercado externo.

Cabe subrayar que la inversión directa sin participación de capital (es decir, a través de empresas conjuntas, acuerdos de concesión de licencias, franquicias, contratos de gestión, contratos llave en mano, participación en las ganancias, contratos de riesgo y subcontratación

4

internacional) es cada vez más utilizada por las empresas transnacionales con el fin de penetrar y asegurar para sí mercados deseados. Como indica la UNCTAD, la noción de estadios de desarrollo de inversiones, originalmente concebida por Dunning, sugiere que los países tienden a pasar por cinco estadios diferentes de desarrollo, que pueden clasificarse según la tendencia del país a realizar inversiones externas y/o internas.

De acuerdo con dicha clasificación, sólo se considera que los países pertenecientes al primer estadio (o sea, países con niveles de renta muy bajos) carecen de empresas con ventajas lo suficientemente fuertes para desarrollar inversiones directas en el exterior. Una gran parte de la inversión extranjera directa (cerca del 60%) realizada por las empresas mercantiles japonesas fue diseñada con el propósito de establecer subsidiarias de ventas y de importación.

Dichas empresas desempeñaron un papel crucial ya que asistieron a las pequeñas y medianas empresas japonesas a sortear obstáculos cuando procuraban penetrar los mercados para así ampliar significativamente sus exportaciones.

Este tipo de inversión extranjera directa podría entonces ser considerado como un elemento valioso dentro de las estrategias iniciales instrumentadas por las empresas líderes o por grupos de pequeñas y medianas empresas de países en desarrollo cuando se persigue el objetivo de expandir las exportaciones en forma sustentable.

Desarrollo tecnológico y cultura

Otro elemento digno de destacar, si se quiere fortalecer la competitividad de una empresa, es su capacidad de adquirir o desarrollar aquellos activos que son necesarios para la producción y la adaptación de productos y servicios cuando se enfrenta la competencia en los mercados interno y externo.

Aún en mercados internos altamente protegidos, las empresas han de mantener normas básicas de calidad para sus productos y servicios; a estas normas se las denomina de adecuación tanto para el uso como para el fin a que se destinan los productos o servicios, la satisfacción del consumidor o la conformidad con los requerimientos del producto.

En una economía globalizada, los productores se ven forzados a tratar el concepto de calidad en forma más dinámica y a destacar las diferencias entre sus productos y servicios y los de sus competidores. Suele ocurrir que las empresas transnacionales son competitivas en

4

función del papel que desempeñan como principales generadoras y fuentes de tecnología y conocimientos técnicos.

El progreso de la investigación tecnológica local resulta vital para el fortalecimiento de la competitividad de los países en desarrollo. Dicha investigación es necesaria para, por una parte, adaptar la tecnología extranjera a condiciones específicas de los países en desarrollo y, por otra, disminuir la dependencia que se manifiesta actualmente en relación con la tecnología creada en los países desarrollados.

Resulta claro que los países en desarrollo seguirán importando tecnología y conocimientos técnicos de los países desarrollados, pero no podrán concentrarse solamente en ese enfoque.

Los países en desarrollo no pueden seguir apoyándose en un desarrollo tecnológico cuyas actividades y ramificaciones distan de privilegiar sus propios procesos de desarrollo económico, ya que los que suceden en el mundo desarrollado buscan satisfacer prioritariamente las demandas de ambientes socioeconómicos totalmente distintos.

Los países en desarrollo deberían usar una parte de la tecnología y de los conocimientos técnicos importados como herramienta para crear y ampliar sus propias capacidades tecnológicas.

"El avance tecnológico tiene que ocupar un papel central en cualquier estrategia [de desarrollo económico]: el objetivo no deberá ser necesariamente generar tecnología de punta, sino tecnología en un sentido más amplio, lo que significa incluir la habilidad de dominar la tecnología existente y la capacidad de lidiar con las nuevas tecnologías que surjan en el futuro".

La viabilidad comercial de crear capacidad tecnológica en un país en desarrollo depende en gran medida de cuan hábil sea para generar una demanda de productos y servicios que permita producir dicha tecnología.

En sus propias palabras:

"...La existencia de una elasticidad más moderada de la demanda de productos extranjeros les dio a los «aislados»1 tecnócratas asiáticos un mayor espacio para establecer políticas cuyo propósito fuera la promoción de una serie de industrias nacionales; en cambio, los «aislados» tecnócratas latinoamericanos no dispusieron de este tipo de espacio en virtud de la preferencia de los consumidores latinoamericanos por los productos extranjeros importados.

Otro aspecto del comportamiento de la demanda asiática fue la existencia de una elasticidad de demanda positiva respecto de productos tradicionales locales, la que representó un segundo factor

4

favorable. Este segundo factor contribuyó a que surgiera un sinnúmero de pequeñas y medianas industrias, lo que ... fue un determinante estructural importante de la moderada desigualdad en la distribución de ingresos y del gran crecimiento de los HPAES".

En otro de sus estudios, David Felix comenta:

"El consumo no debería interpretarse meramente como una consecuencia pasiva detendencias tecnológicas, tasas de acumulación, estructura de la propiedad y cambios en la estructura socioeconómica que han acompañado el crecimiento económico moderno. Las diferencias en los estilos de consumo y las fuerzas culturales que explican esas diferencias han determinado parcialmente los diferentes modelos tecnológicos, estructurales y de producto, tanto en los albores de la era del crecimiento de la economía moderna como en la actualidad".

Dado que la demanda se ve determinada ampliamente por factores culturales, las principales empresas han desplegado intensos esfuerzos en los frentes de producción y comercio internacional a fin de influir en el poder de decisión del consumidor y así obtener beneficios.

El esfuerzo realizado para crear preferencias por los productos y servicios exportables ha sido complementado con la promoción de patrones y estilos de vida propios de los consumidores del mundo desarrollado.

Estos esfuerzos facilitan la comercialización internacional de los productos y servicios de los países desarrollados ya disponibles en sus mercados y también ayudan a crear demanda de otros productos y servicios que producen.

Se requiere adoptar iniciativas similares si se pretende aumentar la demanda de productos y servicios en los países en desarrollo, tanto en el mercado interno como en el de las exportaciones.

Las actividades promocionales tendrían que incluir aquellas orientadas a fortalecer la identidad cultural de esas naciones, el respeto y la atracción por los valores culturales nativos y los estilos de consumo y de vida propios de los países en desarrollo. En la medida de las posibilidades, esas iniciativas deberían hacerse públicas a nivel internacional de modo de facilitar el aumento de las exportaciones de los países en desarrollo.

Además de promover las exportaciones de esos países, dichos esfuerzos contribuirían a neutralizar y disminuir la demanda de productos "de última moda" provenientes del exterior, lo que a su vez favorecería el establecimiento de un mayor equilibrio de sus respectivas balanzas de pago.

4

Otras iniciativas para ampliar la cooperación entre los centros de investigación tecnológica y el mundo académico con la comunidad empresarial, por ejemplo, también son un requisito de manera de asegurar la viabilidad del éxito comercial de productos y servicios creados por la tecnología y los conocimientos técnicos locales. Hasta el momento, la cooperación íntima y continua entre esos grupos no existe porque los países en desarrollo han preferido aquellos productos y servicios que incorporan tecnologías creadas por países desarrollados.

Capacidad gerencial autónoma

A los efectos de competir efectivamente en los mercados interno y externo, las empresas deben gozar de una capacidad gerencial autónoma para escoger los planes de inversión, los productos y procesos de producción, el equipamiento necesario, planes de comercialización de sus exportaciones, incluyendo la identificación de proveedores y clientes y la respectiva evaluación de sus necesidades, el desarrollo de productos y la selección y capacitación de recursos humanos. La adquisición de una capacidad gerencial está íntimamente relacionada con la estrategia de desarrollo adoptada por el país.

Es oportuno presentar dos casos hipotéticos que, aunque extremos, ilustran los resultados de la importancia que un país puede otorgar al desarrollo de esta capacidad gerencial. En ambos casos se considera que la demanda inicial del consumidor se concentra sobre todo en productos, servicios y procesos de producción provenientes de países más avanzados económicamente.

En el primer caso, el país "A" confía plenamente en las empresas extranjeras para instrumentar una estrategia de desarrollo y, por ende, depende completamente de la inversión, tecnología y conocimientos técnicos extranjeros.

En este caso, la mayor parte de la capacidad gerencial se desarrolla en el exterior y la necesidad local de expertos en gestión se circunscribe a las empresas extranjeras.

En el segundo caso, el país "B" confía especialmente en las empresas nacionales en materia de creación tecnológica y conocimientos técnicos y, de este modo, complementa este esfuerzo con la importación de tecnología y conocimientos técnicos extranjeros, sobre todo a través de las importaciones que se definen como transacciones "entre partes independientes, en condiciones de igualdad y en perfecta competencia", como también a través de operaciones de inversión extranjera directa.

4

Contar con capacidad gerencial local, tanto para aumentar la producción como para apoyar las estrategias de comercialización internacional, constituye una de los principales objetivos del país "B", aunque es menos relevante para el país "A".

Para el desarrollo de la industria automotriz, por ejemplo, México y Corea del Sur se presentan como modelos diferentes de acciones adoptadas en procura de lograr una capacidad gerencial necesaria para incrementar la producción e impulsar estrategias de comercialización internacional, si bien ambos países recurrieron a recursos externos para alcanzar sus fines.

De acuerdo con la UNCTAD, las empresas transnacionales siempre desempeñaron un papel importante en la industria automotriz de México. Desde que Ford abrió una fábrica en 1925, numerosas empresas transnacionales se sintieron atraidas por la estrategia de sustitución de importaciones seguida por México hasta mediados de la década de los años ochenta.

Desde ese momento, en virtud de la decisión gubernamental de adoptar una estrategia de desarrollo orientada al exterior, las empresas transnacionales han servido como medio para reestructura esta industria.

El gobierno mexicano tomó la decisión de reorientar significativamente su política comercial y, consecuentemente, puso su empeño en alentar a las empresas transnacionales a que cambiasen sus estrategias e integrasen sus operaciones en México con las realizadas en sus sistemas globales de producción, en sintonía con las ventajas comparativas dinámicas de México.

Tal como señala la UNCTAD, hubo otros factores que contribuyeron al éxito de esta estrategia; en primer término, el desafío que la industria automotriz japonesa presentó a su par estadounidense dentro de su propio mercado y que la llevó a transferir parte de su producción a países con costos más reducidos; en segundo lugar, la localización favorable de México debido a su proximidad con Estados Unidos; y, por último, el ingreso de México al Tratado de Libre Comercio de América del Norte.

Por su parte, Corea del Sur no dependió de empresas transnacionales para establecer su industria automotriz.

Por el contrario, esta industria, al igual que otras seleccionadas, se benefició de una estrategia general de desarrollo que recurrió exitosamente a la protección temporaria del mercado interno junto con una serie de medidas que apuntaban a la generación de capacidad gerencial y tecnológica, así como a fuertes incentivos para la promoción de exportaciones.

4

Vale acotar que la estrategia coreana le permitió contar con la cooperación de otros países, por ejemplo, Japón, que transfirió a Corea del Sur ciertas operaciones de montaje de determinados componentes y partes, en especial motores de vehículos.

Durante el prolongado período de protección del mercado (treinta años) establecido por Corea del Sur en beneficio de su industria automotriz, este sector también se benefició de las constantes adquisiciones de tecnología y conocimientos técnicos extranjeros y, especialmente, de la prioridad concedida al desarrollo de recursos locales.

Tanto Corea del Sur como México vieron coronado por el éxito su esfuerzo por generar la capacidad gerencial requerida por sus industrias para aumentar la producción e impulsar sus estrategias de comercialización internacional. Ambas industrias se convirtieron en internacionalmente competitivas y aumentaron con creces su respectiva participación en las exportaciones.

Tal vez algunos analistas argumenten que la estrategia adoptada por México resultó menos difícil y, sobre todo, de instrumentación menos arriesgada que la escogida por Corea del Sur.

Sin embargo, es muy probable que existan menos divergencias sobre cuál estrategia deparó mayores beneficios para aquellas industrias y para el sistema económico del país como un todo.

Políticas para una estrategia integral de promoción

Particular atención debe prestarse a la estrategia integral de promoción y desarrollo de las exportaciones a fin de gerenciar e integrar de manera apropiada aquellos elementos que son cruciales para fortalecer la competitividad de las empresas. Un aspecto prioritario de este proceso descansa en la identificación de las empresas y productos o servicios que han de contemplarse en los proyectos de promoción y desarrollo de exportaciones.El financiamiento y la asistencia técnica directa e individual a las pequeñas y medianas empresas orientadas a la exportación merecen un cuidadoso análisis si se pretende evitar que se malgasten los recursos técnicos y financieros.En algunos casos, las pequeñas y medianas empresas resultan más eficientes que las grandes estructuras en términos de comercialización internacional, lo que se debe a que aquellas adoptaron exitosamente las estrategias de las grandes empresas transnacionales para la penetración y sustentación de los mercados meta.El comercio internacional, empero, se encuentra bajo el dominio de un número limitado de grandes empresas y resulta improbable que tal situación se revierta. Confirman este hecho las estadísticas

4

nacionales de comercio exterior que contienen datos sobre las exportaciones a nivel de empresas.Varios economistas han evaluado la relación entre el tamaño de la empresa y el desempeño en materia de exportaciones para llegar a la conclusión que cuanto mayor sea la empresa mayor será la proporción de las exportaciones en el total de sus ventas.En términos de tamaño y recursos, la mayoría de las empresas pequeñas y medianas orientadas a la exportación, principalmente aquellas de los países en desarrollo, no compiten de manera favorable con las principales empresas en el terreno de la producción y el comercio internacional; por consiguiente, es un requisito que se las estimule para que entonces establezcan las capacidades que necesitan para enfrentar la competencia internacional.Se conocen muy bien los obstáculos que las pequeñas y medianas empresas enfrentan cuando intentan expandir sus operaciones internacionales; entre los más frecuentes cabe mencionar: una línea limitada de productos, la falta de capacidad de producción suficiente que les permita obtener costos de transporte ventajosos para así efectuar operaciones individuales de exportación, una infraestructura inadecuada, capacidad gerencial débil y falta de tecnología y know-how para competir en los mercados externos.

4

El tipo de asistencia a la promoción y al desarrollo de exportaciones debería privilegiar a las pequeñas y medianas empresas que gocen de una capacidad de producción adecuada. Si se crean grupos de pequeñas y medianas empresas, se podría sacar mayor provecho de los recursos técnicos y financieros de los que disponen las organizaciones de promoción comercial. Al consolidar o complementar sus capacidades de oferta, estos grupos alcanzan mejores resultados que los que generalmente se obtienen cuando este tipo de empresas actúan individualmente.Al actuar en forma conjunta, las pequeñas y medianas empresas orientadas a la exportación se encuentran en condiciones de optar entre varios tipos de esquemas bien conocidos, a saber: empresas conjuntas (joint ventures), consorcios, empresas mercantiles (trading companies), empresas de comercialización de exportaciones y grupos de interés económico.Son muchas las pequeñas y medianas empresas de países desarrollados que han recurrido a algunas de estas opciones para expandir sus exportaciones. Todas las políticas adoptadas para obtener el éxito de estas empresas deberían ser cuidadosamente revisadas por los países en desarrollo y, en la medida de lo posible, adaptadas a las características específicas de sus ambientes socioeconómicos y culturales.Así como deben existir proyectos y programas orientados a las exportaciones que apoyen ciertos productos y servicios, cabe notar que las estrategias internacionales de muchas empresas transnacionales se inclinan cada vez más por ofrecer un paquete de productos y servicios al consumidor y a usuarios industriales. Por otro lado, la mayoría de los países en desarrollo continúa concentrándose en las actividades de promoción y desarrollo de las exportaciones de productos o servicios individuales que luego comercializan a través de intermediarios. Esto limita el papel de los países en desarrollo que, así, no dejan de ser proveedores de sólo algunos productos, en particular alimentos y bienes no durables, que son exportados como partes de productos finales y casi siempre por iniciativa de los importadores.Estos agrupamientos de pequeñas y medianas empresas orientadas a la exportación no deberían limitarse a una estrategia que se circunscriba a consolidar o complementar la oferta exportable o, simplemente, a aumentar la gama de productos finales o servicios exportables.Deberían, en cambio, constituirse en parte de una estrategia integral que apunte a expandir y robustecer la presencia en un determinado mercado donde las pequeñas y medianas empresas orientadas a la exportación pudieran establecer, en la medida de las posibilidades.Un contacto directo con los consumidores potenciales como también con los usuarios industriales de sus productos y servicios, con el objeto de obtener mayores beneficios de sus actividades orientadas a los mercados extranjeros.

4


PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES EN UNA ECONOMÍA GLOBALIZADA

1. ¿Crees qué el éxito de los países asiáticos al reducir mínimamente su dependencia económica de los países extranjeros y asociándose al capital privado puede aplicarse a una economía peruana? ¿Por qué?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Explica brevemente, ¿cuáles son los motivos por los cuáles las empresas transnacionales desarrollan inversiones directas en el exterior?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Cómo concibe David Félix al consumo? Explica brevemente.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Qué es la capacidad gerencial autónoma? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Cuáles son los nombres que reciben según su agrupación algunas empresas que han decidido actuar en forma conjunta.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 4Modulo 1

TÉRMINOS COMERCIALES INTERNACIONALES

Definición

Los Incoterms definen, dentro del marco de un contrato internacional, las obligaciones reciprocas del vendedor y del comprador, ocasionadas por el desplazamiento de mercancías, tomando como base tres elementos fundamentales que son los riesgos, los gastos y la entrega.

Un Aporte esencial para los comerciantes

Se presenta a continuación una situación usual en la práctica del comercio internacional: Dos comerciantes (de nacionalidad diferente, idioma diferente, costumbres comerciales diferentes y separados el uno del otro por una distancia, por ejemplo de 15.000 kilómetros).

Lo primordial para facilitar la comunicación entre dos comerciantes está en utilizar un idioma común.

Sin ser de uso obligatorio, los Incoterms les aportan 13 soluciones pre redactadas y a Juicio de las partes se elige de común acuerdo, cuál de las 13 alternativas responde al interés tanto del comprador como del vendedor.

Al convenir conjuntamente un determinado Incoterm, el vendedor conoce hasta qué sitio y hasta precisa momento en que él asume los gastos y corre con los riesgos durante el transcurso del tránsito de la mercancía.

A su vez el comprador conoce exactamente el momento y el sitio donde los gastos y los riesgos del desplazamiento de la mercancía pasan a su cargo.

Además, cada Incoterm relaciona los documentos que son exigidos al vendedor por el comprador.

4

Estas tres posiciones: traspaso de riesgo, traspaso de gastos y entrega son exigidos por el vendedor al comprador, hacen de los Incoterms un instrumento incomparable a disposición de los comerciantes internacionales.

Los Incoterms, cuando son bien conocidos y bien utilizados, evitan los mal entendidos y las posibilidades de conflicto.

Reseña histórica

Incoterms es la sigla de International Commercial Terms. Los 13 Incoterms han sido elaborados por los expertos de la Cámara de Comercio Internacional (CCI), organizaci6n internacional no gubernamental, integrada por numerosas entidades no estatales, entre las que se encuentran las cámaras de comercio nacionales y regionales de diferentes países.

¿Quiénes son los expertos?

Esencialmente comerciantes, banqueros, aseguradores, juristas, transportadoras, transitorios, embaladores y especialistas en normas internacionales.

La primera redacción de los Incoterms fue realizada en 1936. Numerosos aditivos y modificaciones llevaron a la publicación de un nuevo folleto en 1953, posteriormente hubieron varias versiones entre ellas las mas recientes de 1980, 1990 y la actual 2000.

Habrá en el futuro nuevas modificaciones

Esto es altamente previsible ya que varían de acuerdo a la modernidad y tienden a la simplificación; 13 Incoterms son demasiados y algunos de ellos son obsoletos o incurren en dualidades.

Incoterms y valor del contrato

Para entender los Incoterms es importante comprender que la selección del Incoterm influye sobre el costo del contrato.

Tres recomendaciones especificas de la CCI

Utilización de las siglas

El CCI recomienda especialmente a los operadores conocer y utilizar las siglas. El idioma original de los Incoterms es el inglés. La versión francesa, alemana y española no son más que traducciones del texto inglés. Las siglas se sustentan por lo tanto en el idioma inglés.

4

No hay nada más cierto en esta recomendación: el no olvidar que los Incoterms tienen un lenguaje internacional.

Imperiosa necesidad de la precisión geográfica

Un Incoterm desprovisto de una precisión geográfica es una verdadera catástrofe, es la puerta abierta a todos los malos entendidos entre el vendedor y el comprador. Lo que los Incoterms buscan es precisamente evitarlos.

Los puntos suspensivos que siguen después de cada sigla sobrentienden algunas precisiones indispensables para el buen desarrollo del contrato.

FOB solo, no significa nada. ¿Se trata de un FOB Callao? ¿ Un FOB Santos? o FOB Puertos de México ? ¿Quién pagará el transporte si no se ha efectuado la precisión?

En el tercer caso, por acuerdo de las partes, el vendedor puede expedir a su elección, por cualquier puerto de México.

DAF solo es muy peligroso ya que, por ejemplo, entre Venezuela y Chile, existen varias fronteras. Se trata de precisar muy bien a cuál se refiere y si esto no es suficiente, hay que fijar exactamente el lugar preciso en la frontera.

Referencia a los Incoterms 2000 de la CCI

Los comerciantes que deciden utilizar los Incoterms de la CCI deben hacer referencia a éstos dentro de los contratos.

El contrato, por lo tanto, deberá incluir una frase tal como "este contrato se somete a las reglas de los Incoterms 2000 de la CCI”

Para las operaciones repetitivas comprobadas por un pedido y un acuse de recibo del pedido, estos documentos deberán por consiguiente indicar claramente el Incoterm elegido: por ejemplo, FCA... ("Incoterms 2000 de la CCI, Folleto 560").

Las ventas en origen y las ventas en destino

Para entender bien los Incoterms y sobre todo las diferencias que existen entre ellos, es fundamental distinguir las ventas llamadas "en origen" de las ventas "en destino".

4

La distinción surte efecto en los riesgos. En una venta "en origen", la mercancía se desplaza a través del transporte principal, a cuenta y riesgo del comprador.

En una venta "en destino", la mercancía se desplaza a través del transporte principal a cuenta y riesgo del vendedor.

Por "transporte principal" se entiende el transporte internacional marítima o aérea, mas no el usual terrestre interno o nacional.

La noción de transporte principal distingue entonces los transportes terrestres que acercan la carga (por ejemplo de la fábrica al terminal terrestre) del transporte internacional.

La razón es histórica: en tiempo de los piratas y la marina a vela, los vendedores rechazaban enérgicamente el tener que asumir los riesgos del transporte marítimo, en caso contrario, en entregar.

Una clasificación que evita las confusiones

Habiendo efectuado la distinción entre los Incoterms de Venta en Origen (VO) y los Incoterms de Venta en Destino (VD), se da otra de transporte que va el permitir que se eviten radicalmente las confusiones.

Los operadores internacionales deben prestar toda su atención al utilizar los Incoterms que se acompañan exactamente al medio de transporte seleccionado. Un CIF..., no quiere decir nada cuando se habla de transporte terrestre o aéreo, un FOB..., con la indicación de un lugar geográfico diferente a la de un puerto es un absurdo. En caso de litigio, las partes se exponen por consiguiente a que el tribunal se niegue a aplicar el texto del Incoterms contenido en el contrato, en razón a la ambigüedad.

Algunas disposiciones contempladas en todos los Incoterms

Existen algunas constantes en los Incoterms

Es así como el vendedor debe proveer una mercadería “conforme al contrato” y “en los plazos previstos en el contrato” y que la primera obligación del comprador es la de “pegar el precio contractual”.

El embalaje de la mercancía es siempre a cargo y bajo la responsabilidad del vendedor, “a no ser que sea usual expedir la mercancía no embalada”.

4

MODO DE EMPLEO

Otro intentos de clasificación

El folleto 560 de la CCI presenta los Incoterms en orden creciente de obligaciones del vendedor.

Pero cada nueva versión de los Incoterms deja entender que este orden no es integralmente respetado. más aún, el DAF... terrestre no puede clasificarse según este orden.

Cálculo de precio de exportación

Así mismo los costos de cargo del vendedor y los costos a cargo del comprador están presentados de manera creciente.

No confundir Pre - despacho, es decir el acercar la mercancía al puerto, al aeropuerto, a la estación o a los locales de un transitorio, con el transporte principal por mar, aire o vía terrestre.

El Post - despacho es la operación inversa de entrega al destinatario.

Los Incoterms “de entrega directa”

EXW..., DES ... , DEQ .. y DDP ... se llaman Incoterms de entrega directa, porque las mercancías son generalmente entregadas directamente al comprador.

Los otros Incoterms - los indirectos - suponen en la mayoría de los casos, la intervención de los auxiliares de transporte.

Los Incoterms "domésticos"

Corresponden a la entrega de la mercancía en el país de origen del vendedor.

Se trata de EXW ..., FCA ... y FAS ...

Las formalidades de exportación son a cargo del comprador quien finalmente asume la función de exportador.

La Transferencia de la propiedad

En la práctica, en los grandes contratos internacionales, la transferencia de la propiedad es específicamente definida en un articulo del contrato.

4

Por ejemplo, en un contrato de venta de fábrica 'llave en mano", la transferencia de la propiedad se hará al final de las obligaciones contractuales del vendedor, es decir, después de los ensayos, al momento de la "recepción" por el comprador de la fábrica en condiciones de funcionar. Según lo anterior, los traspasos de las mercancías tuvieron lugar antes de la firma del contrato y el campo de aplicación de los Incoterms se hizo mucho antes que la transferencia de la propiedad.

Para los pequeños contratos repetitivos, entre los documentos usuales están la orden de compra, que contiene generalmente “ las condiciones generales de compra" del comprador, y el acuse de recibo de la orden de compra, que detalla dorso del documento las “condiciones generales de venta” del vendedor.

Cuando las condiciones generales están bien hechas, éstas precisan el momento y el lugar de la transferencia de propiedad.

Pero es raro que las condiciones generales, estás precisan el momento y el lugar de la transferencia de propiedad.

Pero es raro que las condiciones generales de compra-venta coincidan exactamente. Entonces, ¿cuál tiene más peso?

La teoría norteamericana de “la ultima palabra” (“last shot”) es cada vez más aplicada en caso de conflicto.

De todas maneras, no hay que contar con los Incoterms para resolver estas dificultades.

No hay que creer que los Incoterms aportan las soluciones sistemáticas a todos los problemas de los comerciantes internacionales.

Teoría y práctica

La práctica a diario es muchas veces contraria a las reglas promulgadas por los Incoterms.

Varios ejemplos pueden ser citados sobre este tema:

En FOB .. ", en teoría, el comprador debe informarle al vendedor el nombre del buque y la fecha de su paso por el puerto de carga. Muchos compradores no lo ponen en práctica y los vendedores deben proceder a sustituirlos para a elegir un naviero y cargar.

En EXW ... la carga de las mercancías corresponde en teoría al comprador, sin embargo, en la gran mayoría de los casos es el vendedor quien lo efectúa en la práctica.

4

En el ClF ..., la mercancía viaja por mar a riesgo del comprador y si se presentan algunas averías, es en principio el comprador quien debe gestionar el reembolso ante la compañía de seguros. En la práctica es muy frecuente que será el vendedor quien, a titulo comercial, se encargue de estas diligencias.

El operador no debe sorprenderse de estas divergencias entre lo que está escrito y lo que se hace todos los días; pero debe recordar que si las cosas funcionan mal, son los textos escritos que servirán de base a los jueces de los tribunales.

Las cláusulas contrarias de los contratos

Los Incoterms "ceden el paso" ante las cláusulas contrarias de los contratos.No son más que una herramienta útil – muy eficaz – puesta a disposición de los comerciantes internacionales, quienes si desean lo utilizan o no.El operador puede introducir variantes a los Incoterms pero estas constituyen un peligro, sobre el cual insiste el Folleto N' 560 de la CCI: los comerciantes no deben emplearlas más que "con una gran reserva". En efecto, si la variante incorpora una ambigüedad con relación al texto de la CCI, los operadores se arriesgan a perder el beneficio en lo referente a los Incoterms. Los árbitros y los tribunales dilucidarán el eventual litigio sin documento de apoyo, con todos los problemas que eso trae consigo.

Práctica universal – Cuidado con USA

Los Incoterms son utilizados por los comerciantes del mundo entero, con una excepción de peso, el FOB... americano que se desprende de las “Revised American Foreign Trade Definitions” del año 1941. (definiciones Americanas de Comercio Exterior)

Estas definiciones norteamericanas comprenden 5 interpretaciones diferentes del FOB..., en donde una sola corresponde exactamente al FOB... de los Incoterms (“FOB... Vessel.”) y que es además raramente usada.

El FOB..., norteamericano país común es el “FOB... interior norteamericano” (llamado exactamente: II A FOB...: Named Inland carrier at named inland point of departure), que corresponde a un “EXW... cargado sobre...”.

Hay que tener por lo tanto mucho cuidado cuando se trate con un vendedor o un comprador norteamericano: la habilidad está en ponerse en acuerdo para evitar graves malentendidos.

La CCI ha emprendido una activa compaña para que los estados Unidos acojan totalmente los Incoterms.

4

La Costumbre en los negocios

Los Incoterms “ceden el paso” ante la costumbre en los negocios, pueden en efecto, entrar en los detalles de una aplicación especifica en cada categoría de los negocios. Si es costumbre, por ejemplo, que tal mercadería sea despachada no embalada, es esta práctica la que prevalece.

La costumbre en los Puertos

Los Incoterms “ceden el paso” frente a las costumbres en los puertos. Cada puerto presenta en efecto algunas configuraciones que le son propios no teniendo las operaciones portuarias los mismos aspectos en los puertos Fluviales (Rótterdam, Amberes) como en los puertos Marítimos.Para los Incoterms un puerto es un lugar de desembarque de mercancías; los puertos de algunos países en desarrollo no están equipados para recibir contenedores: no tiene grúas, ni son grandes puertos y los busques que allí entregan mercancías deben estar equipados con mástiles de carga; el descargue se hace sobre “lanchones” que conducen la mercancía hasta los muelles.

Es claro que en estos puertos no se trabaja de la misma forma que en los puertos de los países desarrollados, los Incoterms no pueden entrar en estos detalles.

Incoterms y transferencia de la propiedad

Es un error creer lo que es frecuente entre los operadores que los Incoterms determina la transferencia de la propiedad entre vendedor y comprador.Es porque las normas jurídicas de transferencia de la propiedad varían de un país a otro,. Las Incoterms están por lo tanto, encaminado hacia las nociones puntuales de transferencia de los gastos y de los riesgos.

a) La noción francesa la transferencia de la propiedad

En Francia, “La venta es perfecta entre las partes, y la propiedad la adquiere el comprador por derecho a consideración del vendedor tan pronto sea convenida la cosa y su precio, aunque la cosa no haya sido aún entregada y el precio pagado”. “La mercancía salida del almacén del vendedor o del expedidor viaja, si no hay acuerdo contrario, a cuenta y riesgos de quien la custodia, sólo se podrá interponer recuso contra el comisionista y el transportador

b) La “reserva de propiedad” alemana

4

Muy diferente es la noción alemana que estipula que la mercancía viaja, no pasa a ser propiedad del comprador mientras no está totalmente pagada. Es decir, al final del último pago cuando un crédito es previsto en el contrato.¡Pero cuidado! Esta cláusula que le da al vendedor la seguridad de poder recuperar su mercancía si no es pagada principalmente en caso de quiebra del comprador y a condición de que presta no haya sido revendida ni transformada puede ser una arma de doble filo.Es imperativo que el vendedor y comparador se pongan de acuerdo sobre el seguro de la mercancía durante el tiempo que dure el crédito.

Este seguro (contra incendio, deterioro por el agua, daños a terceros, etc) incumbe normalmente al vendedor durante todo el tiempo que sea propietario de la mercancía y vence cuando se cumple el último pago.

c) La práctica Internacional

La transferencia se da con la emisión del conocimiento de embarque marítimo y en el caso que no sea el modo de transporte, entonces se tendrá que definir en el contrato de Compraventa.


TERMINOS COMERCIALES INTERNACIONALES

1. ¿A qué se denomina INCOTERMS?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Crees que utilizar un idioma común facilita la comunicación en las negociaciones entre comerciantes que hablan diferentes idiomas? ¿Por qué?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

____________________________________________________________________________________________________________________

3. Ejemplifica el uso de un Incoterms en una situación comercial hipotética.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 5Modulo 1

SERVICIOS BANCARIOS Y DOCUMENTACION

1.1 Contexto general de una exportación

El exportador conoce muy bien las mercancías que están en condiciones de ofrecer al extranjero, el conoce la naturaleza, las características, la fragilidad, el costo, etc.

Pero el buen conocimiento del producto debe ser adaptado a la exportación, hay que elaborar una estrategia de exportación, eligiéndola previamente, muy bien pensada, y no por aproximaciones, sin planeamiento, por tanteos, a medida que se tienen fracasos o semi - fracasos, experimentados por falta de preparación.

Para exportar con seguridad y éxito, una estrategia de exportación, debe ser elaborada cuidadosamente. La falta de preparación, y la improvisación cuestan muy cara y conducen al fracaso.

Es necesario entonces poder establecer una serie de estrategias u opciones para llevar a cabo una exportación sin riesgo:

Opciones Comerciales, todo lo relacionado con el producto exportable, el mercado objetivo, la adaptación de los productos a las reglamentaciones de los países compradores, la elección del canal de venta.

Opción del Incoterms, implica el desarrollo logístico de la exportación y del tipo de contrato establecido.

Opción de las seguridades de pago, esto involucra la forma de pago, la remesa documentaria, los tipos de crédito documentario.

Opción del embalaje, esto está relacionado con los materiales utilizados y ofrece muchas alternativas.

4

Opción del seguro – transporte, relacionado con el transporte intermedio y principal para superar los riesgos que el transporte en si lo entrega., acá es importante considerar si es bueno asegurarse o no, como asegurarse, que valor declarar, durante cuanto tiempo, que riesgos cubrir, ante quien me aseguro, que tipo de pólizas selecciono, etc.

Opción del transitario, contratar los servicios de un agente, operador logístico o transportista principal.

Opción de las modalidades de desaduanamiento, en relación a los mecanismos de exportación como por ejemplo: simple salida o exportación temporal, entrega directa o en bodegas de la aduana, etc.

Opción de la organización administrativa para la exportación, esto es el apoyo del recurso humano involucrado en el proceso y que ayuda al buen desarrollo de las exportaciones.

1.2 Empresas intervinientes.

Dentro de aquellas empresas que están involucradas en el proceso de las exportaciones tenemos a las del Estado o Públicas y las Privadas:

Empresas del Estado o Públicas: Las Aduanas, Los Puertos, Los Ministerios, Los Bancos.

Empresas Privadas: Los Puertos, Las Compañías Navieras, Las Compañías de Estiba y Desestiba, Las Agencias de Aduanas, Los Almacenes extraportuarios, Los Bancos, Las Compañías de Transporte Interno, Las Compañías Aéreas, etc.

1.3 Factura Comercial

Es el documento que refleja la transacción comercial fruto del contrato de compra venta. Una factura comercial es el documento originado por la compra de un producto donde se consigna una serie de datos para que sea utilizado como parte del proceso de la exportación e importación. Este documento según la intendencia nacional debe consignarse la siguiente información:

Nombre o razón social del remitente, domicilio legal. Número de orden, lugar y fecha de formulación. Nombre o razón del importador y su domicilio. Marca, otros signos de identificación, numeración del bulto, clase

de los mismos y peso bruto.

4

Descripción detallada de las mercancías, indicándose: número de serie, código, marca de la mercancía, modelo, unidad de medida, característica técnica, estado de la mercancía (nueva o usada), año de fabricación u otros signos de identificación si lo hubiere.

Origen de las mercancías, entendiéndose por tal, el país en que se han producido.

Valor FOB Unitario de las mercancías, según la forma de comercialización en el mercado de origen, sea por medida, peso, cantidad u otras formas.

Partida arancelaria.

Número y fecha del pedido o pedidos que se atienden.

Número y fecha de la carta de crédito irrevocable que se utilice en la operación, cuando lo hubiere.

1.4 Certificado de Seguros

Es el documento que se presente ante la entidad bancaria como prueba de que la carga ha sido asegurada. Es importante manifestar que producto de un contrato de transporte la carga es asegurada y se realiza un contrato de seguro, emitiéndose una póliza de seguro, posteriormente y como producto de una apertura de carta de crédito, el banco solicita al exportador la presentación de una certificado para verificar la toma de un seguro por la mercancía.En el certificado se consignan la siguiente información:

Ramo, el rubro de la transacción. El número de la póliza. La empresa asegurada. El número de certificado y la tipo de cobertura. Domicilio legal de la empresa asegurada. El código del agente. Número de pedido. El tipo de mercancía. La clase de embalaje. Observaciones referentes a la mercancía. El modo de transporte. La compañía transportadora. El nombre del medio de transporte. La fecha de embarque. El lugar de procedencia. El destino final. El tipo de moneda de transacción comercial. El porcentaje deducible. El valor mínimo. Cuadro de valores monetarios

4

Las cláusulas.

4

1.5 Documento de embarque.

Los documentos que reflejan el compromiso por el transporte de las mercancías para los diferentes modos son los siguientes:

Conocimiento de Embarque. Guía Aérea. Carta de Porte en el Transporte Terrestre. Carta de Porte en el Transporte Ferroviario.

- Conocimiento de embarque o Bill of Lading ( C/E o B/L).

Es uno de los documentos mas importante en el contrato de transporte por vía marítima ya que es la evidencia de la misma, funciona como un recibo de las mercancías entregadas al transportista y sirve como prueba de la titularidad permitiendo la transferencia de las mercancías entre el vendedor y comprador o entre este y otra parte mediante endoso. En el conocimiento de embarque, se consignan una serie de datos como por ejemplo: la información relativa a las mercancías, información relativa a los dueños de las cargas, información relativa al viaje.El conocimiento de embarque cumple con las siguientes funciones:

- Es un contrato de transporte entre el exportador y el transportista.- Constituye el recibo de la compañía naviera de la mercancía por transportar.- El poseedor del documentos es el dueño de la carga.

- La guía aérea ( Air way bill)

La carta de porte o guía aérea como documento de transporte aéreo fue establecido por primer vez por el convenio de Varsovia de 1929 y enmendado por el protocolo de la Haya en 1955, el cual entró en vigor en 1983. La carta de porte aéreo es el contrato de transporte de una carga determinada, convenido entre un embarcador y un porteador. El contrato es elaborado por el agente del embarcador (que puede ser el agente de carga aérea, el agente de Aduana) en su representación y ampara el transporte entre el aeropuerto de partida y el de destino, independientemente del número de aerolíneas comerciales que intervengan .En la mayoría de los casos el agente de carga aérea elabora la carta de porte aéreo y está autorizado a firmar por ambas partes. Después de firmado, el contrato de transporte aéreo evidenciado por dicho documento adquiere validez jurídica. El contrato concluye con la entrega de la mercancía al consignatario en el destino final. La información que contiene este documento proviene de la llamada nota de instrucciones suministrada por el exportador al agente de carga.

4

La carta de porte aéreo o air way bill cumple una serie de funciones tales como:

- Contrato de transporte entre el embarcador y el transportista.- Constituye el recibo de la Línea aérea de la mercancía por transportar.- Nota de despacho en la cual se enumeran los documentos que acompañan la carga y cuando es necesario las instrucciones especiales del embarcador .- Factura de cargos por transporte.- Certificado de seguro, cuando este haya sido tomado por medio del

Transportista.- Documento que satisface los requisitos de exportación, tránsito e importación para la aduana.- Documento habilitante para la entrega de la carga.

- Carta de porte en el transporte terrestre.

Una carta de porte puede amparar mercancías que se carguen en diferentes camiones, siempre que todos correspondan a la misma empresa de transporte y que estén debidamente autorizados para el tráfico internacional terrestre. Contiene el nombre del consignatario, consignante, instrucciones con notificaciones en destino a quién corresponda, pesos brutos y netos, cubicaje de la carga, valor del flete indicando si es collect o prepaid (contiene además cláusula de contrato internacional).

El transporte carretero cuenta con el conocimiento de embarque denominado “Carta de porte”. Este documento apunta, a que el tenedor legítimo del mismo este amparado en lo que se refiere a :

- Propiedad de la mercancía.- Prueba de haber celebrado un contrato de transporte- Prueba de que los bienes han sido recibidos a bordo del medio de

transporte.

1.6 Constancia de Inspección.

Es un documento que solicita el Importador o comprador para la carga que le será entregada del país de origen, esto con la finalidad de dar fe de la autenticidad de la mercancía por enviar por parte de vendedor, aun cuando esta mercancía ha sido aforada por aduanas. El documento es realizado por una compañía particular y con reconocimiento a nivel internacional, en el se consignan una serie de datos como lo muestra el documento anexo.

1.7 Certificado de Origen.

4

Este es un documento que se presenta tanto en el país de origen y de destino, como resultado de acuerdos bilaterales de algunas mercancías sujetas al arancel cero, y deben presentar el certificado para que la mercancía pueda ingresar al país sin problemas. Se anexa documento.

CARTA DE CREDITO

2.1 Folleto # 600 – CCI.

La Comisión de Técnicas y Prácticas Bancarias de la CCI ha venido trabajando en grupos de trabajo para identificar las prácticas y procedimientos comunes entre los bancos que manejan créditos documentarios para recoger los que revisten de mayor importancia para estas operaciones.

Esta regla, se aplicarán a todos los créditos documentarios cuando estas sean incorporadas en el texto del crédito. Ellas son obligatorias para todas las partes integrantes a menos que se estipule de otra forma en el crédito.

2.2 Carta de Crédito.

Es el documento por el cual el importador solicita al banco establecer una línea de crédito para sus exportaciones. Exportar es muy recomendable porque el exportador se proyecta al mundo entero a través de sus actividades, pero debe estar seguro de obtener el pago en respuesta de su entrega. Lo correcto es la de exigir del comprador el pago anticipado antes del despacho de las mercancías, pero en la práctica es poco comercial y puede provocar el rechazo puro y simple del comprador de hacer un negocio. Sin embargo esta acción llamado “pago simple” es todavía de uso corriente, es en efecto de una gran simplicidad en donde el exportador envía a su cliente una factura comercial pagadera a la vista o al vencimiento, el cliente paga con cheque, con giro o acepta la letra de cambio emitida por el vendedor y no es sino después de la recepción del pago o de la letra de cambio aceptada que las mercancías son enviadas. En caso de crédito, la seguridad del vendedor es aún más amplia cuando obtiene del importador una letra con garantía bancaria.El exportador debe además velar por la rapidez de sus cobros, es mas aconsejable que se efectúe un giro bancario internacional. Todo lo que precede es simple y eficaz, pero es preciso que el comprador acepte de buena voluntad estas formas de cobro que solo favorecen al vendedor. Esta es la razón por la cual los comerciantes y banqueros han desarrollado técnicas de pago más sofisticadas dentro del figuran el crédito documentario y para las operaciones corrientes entre comerciantes, la remesa documentaria.

4

Dos actitudes opuestas condicionan el comercio internacional; el exportador, prudente, no quiere separarse de su mercancía antes de tener la certeza de ser pagado; el comprador, sagaz, no quiere desprenderse de su dinero antes de tener la seguridad de recibir la mercancía y que ésta sea la misma que ordenó. Para resolver esta oposición de intereses, los BANCOS son los que intervienen. Este crédito documentario, inventado por los bancos, se apoya en un vocabulario que hay que conocer:

El comprador (importador), es llamado ORDENANTE, porque es él quien, cuando se hace la apertura de la crédito documentario, indica las condiciones a las cuales somete su pago.

El vendedor (exportador), es llamado el BENEFICIARIO, porque si se acomoda exactamente a las condiciones del comprador, él podría gozar del beneficio del pago convenido.

El comprador abre el crédito documentario a través de su banco comercial, el cual es llamado BANCO EMISOR, porque es el banco del importador quien otorga el crédito.

Los bancos disponen en el mundo de una red internacional de filiales o de corresponsales, el banco emisor envía a su banco corresponsal el crédito documentario. Este segundo banco es llamado BANCO NOTIFICADOR, porque informa al beneficiario de la apertura del crédito.

Todos los bancos tienen a disposición de sus clientes los formularios impresos para la apertura de un crédito documentario, estos son llenados por sus clientes aconsejándolos y enviándolo, una vez que verifican la información. Estos formularios incluyen las instrucciones necesarias del comprador:

Descripción exacta de la mercancía comprada: naturaleza, peso, volumen, valor preciso, divisa utilizada.

Lista detallada de los documentos a presentar por el vendedor para que pueda obtener el pago.

Fecha de despacho de las mercancías y de la validez del crédito. Despachos parciales y transbordos autorizados o prohibidos, etc.

2.3 Tipos de Cartas de Crédito.

Para efectos de este curso, veremos los principales tipos de cartas de crédito documentario:

Irrevocable, da al vendedor una seguridad no solamente la obligación irrevocable de pago por el comprador, si los documentos están correctos, sino también la del banco emisor, y no puede ser modificado o anulado sin previo acuerdo entre las partes. Esta obligación irrevocable del banco a pagar si los documentos están conformes a lo que exige el crédito, implica para el vendedor una buena respuesta a sus obligaciones de prudencia. Existe por lo tanto una conformidad del crédito ya que

4

ofrece al vendedor una ventaja inestimable de obtener, además de la obligación irrevocable del banco emisor, la obligación irrevocable de un banco de su país de pagar, lógicamente si los documentos están conformes.

En este sentido se puede afirmar que la confirmación del crédito, elimina las fronteras, borra las distancias. El vendedor se hace pagar por el banco confirmador, en su propio país liberándose así del riesgo de no transferencias y de plazos muy largos producto de una burocracia administrativa internacional.

El pago al vendedor será efectuado, ya sea por el banco emisor, o por el banco notificador, si hay confirmación, según tres procedimientos: Crédito documentario “contra pago”, es el pago inmediato al

momento de presentar los documentos en el banco. Crédito documentario “contra aceptación”, el banco se

compromete a aceptar la letra de cambio girada por el beneficiario.

Crédito documentario “contra negociación”, el banco se compromete a descontar el crédito originado del crédito documentario.

ESQUEMA DE UN CREDITO DOCUMENTARIO IRREVOCABLE

Comprador

Entrega Document

os de

Mercancías

Instrucciones de

Despacho

Recolección de

documentos

Buque de Llegada

Banco Emisor

Apertura

PagoEntrega de

Document

Buque de Salida

Banco Notificador

4

Existen formas evolucionadas del crédito documentario:

El crédito “REVOLVING”, que es un crédito que puede ser renovado o restablecido durante un período sin intervención.

El crédito “RED CLAUSE”, nombre de la tinta utilizada para colocar la cláusula, dispone de una cláusula especial autorizando al banco notificador o confirmador para efectuar algunos avances al beneficiario antes de la presentación de los documentos.

El crédito “TRANSFERIBLE”, permite al primer beneficiario del crédito designar uno o varios segundos beneficiarios cuando él no suministra las mercancías.

El crédito “BACK TO BACK”, llamado adosado que será utilizado en garantía para un segundo crédito.

2.4 Documentos en cobranza.

En esta parte del curso, es importante poder manifestar que por regla general, existen dos tipos de documentos de cobranza:

Los Pagarés, son documentos nominativos, titulo valor y con fecha de vencimiento, estos no son endosables y se llenan por un monto establecido. Estos pueden redescontar el pagaré en el BCR.

Las Letras, son documentos con fecha de vencimiento, pero a diferencia de los pagares, estos si son endosables y transferible, es decir pasan en poder de otra persona o institución.

Entrega de

Documentos de

Transport

Entrega de

Mercancí

Notificación

Pago

Presentación de

document

Vendedor

4


SERVICIOS BANCARIOS Y DOCUMENTACIÓN

1. ¿Cuáles son las estrategias y opciones para llevar a cabo una exportación comercial sin riesgo?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Qué diferencia existe entre una factura comercial y un certificado de seguros?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿En qué consiste un certificado de origen?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Diferencia en un cuadro comparativo los tipos de cartas de crédito.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 6Modulo 1

ESTRUCTURA DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL

1.1 Identificación del servicio que se necesita

La elección del modo de transporte más adecuado para sus mercancías en el momento requerido, es una de las decisiones más importantes que debe tomar el exportador, puesto que de ella depende, en gran medida, obtener costos competitivos que le permitan acceder a los mercados extranjeros con ciertas ventajas sobre sus competidores, reconociendo que nuestras posibilidades de elección, están generalmente restringidas por la ubicación geográfica, disponibilidad de servicios y las características de nuestros productos.

Las fases del análisis son cuatro:

a. Análisis de la carga a ser transportada

Comprende el análisis de:

Naturaleza del producto, perecibilidad, fragilidad, peligrosidad. Embalaje, marcado, vulnerabilidad al clima, riesgo de hurto,

manipulación y transporte, rotulación, unitarización. Relación valor / volumen del producto, materias primas, valor

agregado. Destino del embarque, fecha límite de entrega, distancia a destino.

b. Modalidad de servicio y/o modos a ser considerados


Estructura de cada modo, tipos de servicio, documentos. Medios, contratos de transporte y fletes. Rutas de servicio disponibles para cada modo, período de tránsito,

transbordos.

c. El costo de la distribución que significa cada uno de ellos

4


Componentes del costo de distribución: almacenaje, consolidación de la carga, embalaje, manipulación, seguro, capital inmovilizado, costos adicionales.

Tarifas de fletes.

d. La selección del modo de transporte a utilizar


Términos del contrato de compraventa internacional, (Incoterms) preferencias del embarcador / consignatario.

Los modos, ganancia en tiempo, ganancia en costo de almacenamiento.

Diferencias en los costos totales por modo y selección del menor.

1.2 Alternativas que nos ofrece el transporte internacional

El transporte Internacional, constituye la principal forma de movilizar la mercancía o transferirla y se estima que sé efectúa el 95% del comercio internacional en términos de cantidad. Uno de los factores gravitante para el uso masivo de los modos y medios de transporte, ha sido el principio de las libertades tanto en los mares, aire y tierra.El desarrollo creciente que ha experimentado el comercio internacional ha traído consigo el interés de las empresas por actualizarse e incrementar sus conocimientos sobre el transporte internacional, ya que se trata de una herramienta que permite la movilidad de los bienes comprados y vendidos.El transporte constituye un sólo proceso que se ejecuta a través de diferentes modos, tales como acuático, aéreo y terrestre. Hay una relación causa - efecto entre la satisfacción de una necesidad, el logro de un objetivo y el traslado de lo transportado desde un lugar a otro (circulación). El transporte asegura por una parte la integración física de un territorio de un Estado, vinculando en forma efectiva a todos los puntos de un país, y sirve asimismo a su comercio exterior. El sector transporte es estratégico para el desarrollo de una nación, en el marco internacional, se vincula con los centros mundiales de producción y consumo. Siendo una actividad económica en si misma, tiene por objeto servir a otros sectores de la economía y la sociedad.El transporte internacional se rige por los acuerdos y convenios bilaterales y multilaterales, así como también por las convenciones de las Naciones Unidas. Existe una tendencia iniciada en las últimas décadas del Siglo XX que propone la eliminación de barreras al comercio y al transporte, con la liberación de los precios cobrados por ese servicio. Por otra parte, la competencia en el transporte internacional ha llevado a una baja importante en el nivel de tarifas, junto a una mejora en el nivel de calidad de los servicios ofrecidos. Las líneas aéreas y las empresas navieras se están fusionando entre

4

sí o están logrando hacer acuerdos estratégicos para brindar servicios en conjunto, con el fin de reducir sus costos de operación y posicionarse mejor en un mercado que se hace más competitivo cada día que pasa.

El canal de Panamá se ha convertido en un punto clave para el tránsito y transbordo de mercancías hacia y desde Oriente, ya que el Océano Pacifico está captando la mayor cantidad de carga en contenedores.

Los puertos y aeropuertos se están disputando entre sí la posibilidad de ser aceptados como hubo, es decir, centros de distribución internacional, con lo que la competencia abarca no solamente a los medios de transporte internacional, sino también a los nodos o puntos de intercambio de medios de transporte y transferencia de las mercancías.

El método usado para el transporte en relación con el medio físico a través del cual se desplaza (Agua, Aire o Tierra), determina el modo de transporte:

Modo acuático Modo aéreo Modo terrestre También se considera al transporte en ductos como un modo y

medio. Dentro de cada uno de los modos de transporte están los medios, que se definen como el vehículo o equipo de transporte a utilizar para la movilización de la carga:

En el modo aéreo el medio es el avión En el modo terrestre el medio es el camión o el tren En el modo acuático el medio es el buque

El transporte, utiliza en gran parte la superficie del globo terrestre. El mar es una amplia carretera interconectada a través del mundo, que une con el desplazamiento de buques a los continentes. Esta amplia carretera marítima, no tiene limitaciones en el peso, por lo tanto, ha permitido al hombre construir embarcaciones de gran capacidad de carga y ha hecho del transporte marítimo un factor relevante para el comercio internacional, y requiere de puertos cada vez más eficientes y aguas con suficiente profundidad.

Por otra parte, el avión que se utiliza para recorridos largos a gran velocidad, transportando cargas valiosas, frágiles, perecederas y ligeras, requiere de aeropuertos para su despegue, aterrizaje y mantenimiento.

4

En el transporte terrestre existen diversas limitantes. Así, en el medio carretero y ferroviario, los caminos y vías deben ser mantenidos continuamente, necesitando obras civiles complementarias para su desarrollo y vencer los accidentes geográficos: obras tales como puentes, túneles, terraplenes, etc.

El cuadro que aparece a continuación ilustra la estructura del transporte internacional:

MODOS

ACUÁTICO AÉREO TERRESTRE DUCTOS

- Marítimo - Aéreo - Vial - Acuático (flotante)

- Fluvial - Ferroviario - Submarino

- Lacustre - Terrestre

- Canales - Subterráneo

MEDIOS

- Buque - Avión - Camión - Ducto

- Tren

VÍA

- Agua - Aire - Tierra - Tuberías

REGULACIONES

- Haya Visby -Protocolo de Guadalajara y

Montreal

- CMR – CRT El que corresponda a cada país

- Hamburgo - CIM

-Transporte Multimodal(ONU)

- TIR

DOCUMENTOS

- B/L - AWB - Carta de Porte - Carta de Porte

4

- Manifiesto - Carta de Porte

INSTITUCIONES

- Consorcios - OACI - Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones de los diversos países

- Ministerio de Energía y Minas de los diversos países

- IATA

- FIATA

1.3 Contratación del transportista o del agente.

Frente a la disyuntiva que pueden tener los exportadores o vendedores, es necesario que se presenten cuales son las obligaciones que tienen cada uno de los responsables de la ejecución del transporte.

Las siguientes son las responsabilidades del vendedor respecto a la contratación del transporte internacional:

Entregar la carga para su debido embalaje. Contratar el transporte internacional dependiendo del tipo de

contrato de compra – venta. Contratar los servicios de un representante para todas aquellas

acciones con la mercancía. Consignar y llenar los documentos que resulten producto del

contrato de compra – venta. Contratar el transporte interno para el traslado de la carga a los

almacenes de la compañía naviera y al puerto para su embarque. Monitorear la carga durante todo el trayecto que es de su

responsabilidad a fin de detectar cualquier anormalidad.

Las siguientes son las responsabilidades del transportista respecto a la contratación del transporte internacional:

Poner el buque en condiciones de navegabilidad. Tripular, equipar y aprovisionar el buque. Preparar las bodegas, cámaras de refrigeración y todas las partes

del buque destinadas a la carga para que estén en condiciones apropiadas para recibirla, transportarla y preservarla.

Las siguientes son las responsabilidades del agente respecto a la contratación del transporte internacional:

Elegir la ruta, medio de transporte y transportista adecuado. Reservar el espacio con el transportista seleccionado. Recibir la mercancía y emitir los documentos correspondientes. Estudiar las estipulaciones de la carta de crédito y todas las

normas gubernamentales aplicables al embarque, tanto en el país

4

exportador como en el de importación asi como de los países en tránsito.

Embalar la mercancía tomando en consideración la ruta, el modo de transporte, la naturaleza de la carga y las normas aplicables en los países de exportación, importación y de tránsito.

Hacer los arreglos para el almacenaje de la mercancía. Pesar y medir las mercancías. Indicar al exportador la necesidad de utilizar un seguro por la

carga y realizar el contrato.

Transportar las mercancías al puerto, realizar el despacho aduanero y las formalidades relativas a la documentación, entregar las mercancías al transportista.

Transacciones de divisas. Pagar derechos y otros gastos incluyendo el flete. Obtener el conocimiento de embarque firmados por el

transportista y entregarlos al exportador. Arreglar si fuese necesario los transbordos en ruta. Supervisar el

movimiento de las mercancías durante todo el recorrido hacia el consignatario mediante contactos con el transportista y sus agentes en el exterior.

Detectar pérdidas y daños. Asesorar al exportador en sus reclamaciones al transportista por

daños o pérdidas u otras citaciones.

1.4 Reserva de espacio.

La reserva de espacio, es la solicitud que se hace ante la compañía naviera para reservar en buque un espacio para la carga, en ella esta el cobre del flete es decir el precio que se cobra por transportar la mercancía desde un punto de origen a un punto de destino.

A continuación se dan los pasos que se dan para la realización de la reserva de espacio:

Determinar la compañía o línea transportadora en base a referencias o contactos.

Realizar una llamada telefónica o apersonarse para saber cuales son los servicios para se presta o nombrar a un agente para que se encargue de esas acciones.

Una vez realizado el compromiso de reserva de espacio, el transportista confecciona una nota de reserva de espacio o booking, en donde el transportista se compromete de embarcar las mercancías, esta sirve para la confección posterior del conocimiento de embarque.

Todo queda listo para la posterior llamada de la compañía naviera para la entrega de la carga embalada a fin de ser puesta en condición de embarque, es decir realizar todos los procedimientos tanto del

4

transporte interno, aduaneros, portuarios y otros para la estiba de la carga a bordo de la nave.

A continuación se da un ejemplo de la forma como esta establecido la confirmación de la reserva de espacio que se da a una carga del tipo FCL, también existe una para la carga LCL:

EJEMPLO DE BOOKING:

BOOKING # 0001

FECHA : La que se indique

EMBARCADOR : MADERERA UNIVERSAL SA.

Confirmamos el cierre de espacio para su contenedor según condiciones abajo descritas:

RÉGIMEN : Exportación Definitiva.PUERTO EMBARQUE : Callao – Perú.PUERTO DESEMBARQUE : Miami – USA.INCOTERM : CFR – Callao.CONTENEDOR : 1 x 40´ - Seco - StandarMERCADERIA : MaderasNAVE : Sea Florida V.02ETA CALLAO : 10/03/2002ETD CALLAO : 15/03/2002.AGENTE MARITIMO : Portuaria Taylor.AGENTE DE ADUANA : Agentes Tecnificados.RETIRO DE CONTENEDOR : Neptunia – Ventanilla.ENTREGA DE CONTENEDOR : Hasta el 14/03/2002 a las 1800 TERMINAL ALMACENAMIENTO : Imupesa.TRANSPORTISTA TERRESTRE : Transportes Crucero. OPERADOR LOGISTICO : Forwarders Group. PAGO DE FLETE : Prepaid.CONDICION : FCL – Servicio Exclusivo.PESO : 19 TmVOLUMEN : 25 M3

FLETE INTERNACIONAL : O/F = US$ 2,500 CAF = US$ 120B/L = US$ 35

4

Observaciones: La presente reserva esta confirmada, en caso de no poder embarcar, deberán comunicar con 48 horas antes de la fecha de entrega del contenedor, en su defecto se generará un falso flete de 50% del monto pactado.Favor de comunicar con 24 horas de anticipación la fecha en que usted llenará el contenedor en sus almacenes. Remitir Matriz del B/L al fax 424-7154 antes del zarpe de la nave a fin de emitir la documentación con la debida anticipación.

Atentamente,

SELLO Y FIRMA1.5 Elaboración de las instrucciones de embarque.

Estas instrucciones son realizadas por el exportador, en la que tiene una serie de sugerencias respecto al tratamiento que debe seguir la carga durante todo el proceso de la exportación, es decir durante el transporte, la manipulación y el apilamiento, esto con la finalidad de que la carga llegue en buenas condiciones al destino final.

1.6 Coordinaciones con el agente de aduanas.

Es importante hacer las coordinaciones del caso, para que la carga este pronto para su reconocimiento físico o documental, estas coordinaciones se hacen con el agente de aduana que elaborara la póliza de exportación y otros documentos propios de esta acción.

1.7 Elaboración del packing list.

Resultado del embalaje y del marcaje, la lista de empaque (packing list), debe contener para cada bulto la siguiente información:

- Sus marcas.- Sus números- Su peso bruto en kilogramos.- Su peso neto en kilogramos.- Sus dimensiones en centímetros, en el orden siguiente: Largo,

ancho y alto.- Su cubicaje.- El detalle del contenido pero lo más simple posible.

Se termina con una totalización del número de bultos, pero bruto y el cubicaje total. Es un documento esencial, exigido principalmente por las aduanas tanto para la exportación como para la importación, indispensable para los transportadores, manipuladores, almacenadoras y evidentemente para el cliente.

1.8 Manejo de los documento de embarque.

4

Los siguientes es una lista de los principales documentos utilizados para el embarque de las mercancías, tanto en el transporte marítimo, aéreo como tarrestre.

- Conocimiento de embarque o Bill of Lading (C/E o B/L).

Es uno de los documentos mas importante en el contrato de transporte por vía marítima ya que es la evidencia de la misma, funciona como un recibo de las mercancías entregadas al transportista y sirve como prueba de la titularidad permitiendo la transferencia de las mercancías entre el vendedor y comprador o entre este y otra parte mediante endoso.

Por ser el documento que sirve como contrato de transporte, hay diferentes clases de conocimiento de embarque:

a. Cargado a bordo, que significa que la carga ya está a bordo del buque y han sido efectivamente embarcadas.

b. Recibido para la carga, es decir que la compañía confirma haber recibido las mercancías para su embarque.

c. A una persona designada, es decir nominativo, de manera tal que las mercancías sólo pueden ser entregadas a la persona designada. No puede ser endosado, no es negociable.

d. A la orden, este se emite usualmente a la orden del cargador, el consignatario o el banco y puede ser endosado a favor de otra persona, es un tipo de B/L comúnmente usado en los contratos comerciales. Es también usual que sea al portador.

e. Conocimiento de embarque simple, que cubre el transporte en el mismo buque desde el puerto de embarque hasta el de destino, es decir, embarques en buques que ofrecen viajes directos de puerto a puerto.

f. Conocimiento de embarque directo, implica un contrato de transporte en etapas, es decir que existen la posibilidad de realizar transbordos en un puerto determinado.

g. Conocimiento de embarque de transporte combinado, se usa para transportar contenedores FCL puerta a puerta, con este documento el transportista asume la responsabilidad por pérdidas o daños indistintamente del medio de transporte en el que ocurrieran.

h. conocimiento de embarque limpio, este es un documento que no tiene anotaciones o reservas al momento de que la carga esta siendo puesta en el buque.

4

i. Conocimiento de embarque sucio, es aquel documento que tiene enmendaduras, anotaciones o reservas con respecto a la carga que esta siendo embarcada. En este caso y con la finalidad de poder obtener por parte del transportista un conocimiento de embarque limpio, el cargador puede persuadir para que no haga ninguna anotación o reserva en el documento, en su lugar acepta una carta de indemnización, en donde implica el compromiso de indemnizar al transportista por cualquier consecuencia que surgiera por la emisión de un B/L limpio. Sin embargo este documento no tiene validez legal, solamente se aceptará de buena fe y estar sujeto a condiciones del transportista hacia el cargador o vendedor.

- Carta de Porte Marítimo.

Es un documento que puede reemplazar al conocimiento de embarque, es un documento no negociable y emitido para un determinado consignatario que puede, identificándose apropiadamente retirar las mercancías sin la presentación de la carta, esto se hace con la finalidad de poder agilizar el tramite ante la aduana, se utiliza en aquellas cargas que tiene ajo riesgo financiero, como por ejemplo, los efectos domésticos, muestras, mercancías sin valor comercial o embarques entre compañía multinacional. Es adecuado también para el comercio en cuenta corriente donde existe una confianza completa entre las partes y no se necesita una intermediación bancaria en la transacción.

- Manifiesto de carga y de flete.

Brinda información sobre la carga a bordo , es preparado por el agente del transportista y en donde se detalla una serie de información relativa al viaje, buque, y carga propiamente dicha. También existe un manifiesto de flete, donde se consigna las tarifas, sobrecargos, descuentos y otros.

- Notas de Embarque.

Son emitidos por el transportista al cargador que solicita la reserva de espacio, es un compromiso del transportista ante el cargador de embarcar las mercancías y sirve de base para la preparación del conocimiento de embarque.

- Ordenes de entrega.

Son emitidas por el transportista o su agente, para permitir que el consignatario o su agente, retiren las mercancías del buque (en el puerto de destino).

- Recibo de abordo.

4

Emitido por el transportista al cargador en reconocimiento de que las mercancías fueron recibidas a bordo y que luego es cambiado por el conocimiento de embarque.

Debemos informar que la contenedorización, condujo a la introducción de una terminología especial en conexión con el manipuleo de carga y contenedores. Esta terminología incluye algunos cambios en las funciones tradicionales de un transportista bajo las reglas de La Haya: Embarques FCL y LCL.

Un embarque FCL, quiere decir que la mercancía que se encuentra en su interior pertenece a un solo consignatario y que en ambos extremos son el vendedor y comprador los que se encarga por el llenado y vaciado del contenedor.

Un embarque LCL, quiere decir que la mercancía que se encuentra en el interior del contenedor pertenece a varios consignatarios, pero que en ambos extremos de la ruta se contrata a una empresa que consolide y desconsolide la mercancía.

En el transporte aéreo, tenemos:

- Guía Aéreo o Air way Bill, es el documento principal para el transporte de mercancía por aire y tiene las mismas características del marítimo, es decir que es un documento de contrato, documento negociable y que el portador del documento es el dueño de la carga.- Carta de instrucciones, este documento lo presenta el embarcador o dueño de la mercancía, donde se dan una serie de instrucciones de las forma como debe ir la carga para que pueda llegar en buenas condiciones al destino final.- Carta de armas y municiones, como su nombre lo indica es una carta donde se indica que tipo de arma y las municiones para que no exista problemas durante el transporte.- Carta de mercancía peligrosa, este documento deberá ser presentado de acuerdo a las indicaciones de la IMO y de la tabla de segregación.En el transporte terrestre en documento principal es:- Carta de porte, cumple las mismas condiciones que el conocimiento de embarque en los transporte marítimo y aéreos.

1.9 Póliza de Seguro

1.9.1 Concepto

Es el documento que acredita la existencia legal del contrato y la cobertura del seguro. Se entiende por cobertura al conjunto de riesgos cubiertos por el asegurador o que son de su responsabilidad. Forman parte de la cobertura las cláusulas de la póliza que enumeran los riesgos cubiertos y los riesgos excluidos, las "Condiciones

4

Generales" preimpresas, las "Condiciones Particulares" manuscritas (como garantías, deducibles, otros riesgos) y las cláusulas adicionales, como los documentos que la ley, la convención de las partes y las prácticas del seguro consideran como parte del contrato.

1.9.2 Interpretación de la póliza

Conforme a la práctica aseguradora, la primera fuente de interpretación de un contrato de seguro son las propias cláusulas contenidas en la póliza.

Para interpretar debidamente el contrato de seguro se debe recurrir a sus cláusulas, normas, garantías y obligaciones, luego a las disposiciones legales y, finalmente, a la costumbre. Con respecto a la interpretación de la póliza misma, la práctica aseguradora fija las siguientes reglas:

Debe prevalecer la intención de las partes, que se deduce de la redacción de la póliza, documento que expresa esta intención.

Si existe contradicción entre las palabras impresas y las escritas a máquina o a mano, prevalecerán estas últimas, porque se estima que muestran más claramente la intención de las partes.

Lo impreso y lo escrito deben interpretarse conjuntamente. Sólo podrá desestimarse lo impreso si no tiene coherencia con lo

escrito. Entre las cláusulas escritas a máquina ya mano, prevalecen

estas últimas. La póliza debe ser interpretada como un todo. A una misma palabra se le debe asignar el mismo significado en

toda la póliza. Las palabras, a su vez, deben entenderse en su sentido corriente

y a las palabras técnicas se les dará el significado legal, salvo que tengan una intención opuesta.

El sentido de una palabra debe determinarse por su contexto y las palabras deben interpretarse tal como las entendería un asegurado prudente y sensato (hay que interpretar que las palabras significan lo que dicen).

Las palabras se interpretarán en un sentido literal, salvo que sean ambiguas, en cuyo caso se preferirá el significado razonable.

En caso de duda, se interpretarán en contra de los aseguradores, responsables de su redacción ambigua.

1.9.3 Pólizas valuadas y no valuadas

Pólizas valuadas son aquellas en virtud de las cuales el valor del objeto asegurado permanece inalterado durante toda la vigencia de la póliza, a menos que el asegurador demuestre que el asegurado ha

4

cometido dolo o fraude para fijar el objeto asegurado. Las pólizas valuadas son frecuentes en el seguro marítimo, tanto de casco como de transporte de carga.

Cuando la póliza no es valuada, se deben comparar ambos valores para determinar el monto de la indemnización: si el valor asegurable resulta superior al valor asegurado, el asegurado debe asumir la parte no cubierta por la póliza; si valor asegurable es inferior al valor asegurado, la responsabilidad del asegurador queda limitada al valor asegurable.

1.9.3Coseguro, sobreseguro e infraseguro

COSEGURO EL valor asegurado se fracciona entre dos o más aseguradores

SOBRESEGURO

El exceso de cobertura, por una cantidad mayor que el valor de la cosa asegurada

INFRASEGURO

El objeto se asegura por una cantidad inferior al valor consignado en la póliza

Si el total del valor asegurado se fracciona entre dos o más aseguradores, se habla de coseguro. En tal caso, cada uno de los aseguradores asume responsabilidades en forma conjunta, no solidaria, esto es, cada cual responderá por la parte del monto total que ha cubierto.El sobreseguro es el exceso de cobertura, más allá de los límites permitidos. En el exceso, el seguro es nulo. En los seguros marítimos es corriente que el valor de la cosa asegurada se determine en la póliza. Como se trata de pólizas valuadas, las alteraciones del valor de la cosa asegurada, durante la vigencia de la póliza, no alterarán el valor asegurado. En las pólizas de carga se permite, normalmente, un sobreseguro de hasta un 25% sobre el valor CIF, destinado a cubrir los gastos previos al embarque, las comisiones bancarias y otros gastos similares.El infraseguro, por el contrario, se produce cuando el objeto asegurado se asegura por una cantidad inferior al valor consignado en la póliza. En estos casos, el asegurador pasa a ser su propio asegurador por la cantidad no cubierta por el seguro, de modo que producido el siniestro, el asegurador estará obligado a indemnizarlo a prorrata, entre la cantidad asegurada y la que no lo está.

COTIZACIONES Y SIMULACIÓN:

2.1 Fletes marítimos, aéreos y terrestres.

4

Las tarifas de fletes marítimos, pueden dividirse en dos categorías: Tarifas irregulares o de buques tramp y tarifas regulares o de buques de línea, para efectos del curso solo tocaremos las últimas tarifas.

- Las tarifas regulares o de línea, son fijadas por los consorcios navieros y están relacionados con los costos de operación del buque, en la determinación de las tarifas, es importante destacar que se consideran una serie de costos, margen de ganancia, factores de estiba de la carga, distancia o punto de destino.

Entre la tarifas de línea podemos destacar las denominadas Liner terms, L.I.F.O., F.I.L.O. y F.I.O., estas determinan la responsabilidad entre el vendedor, transportista y comprador de la manipulación de la carga, es decir la contratación de una compañía de estiba y desestiba. Las tarifas de fletes aéreos, cumplen con un principio general que es ofrecer al exportador la tarifa más baja posible, según sea el tipo de mercancía que se necesite transportar, así tenemos:

- Tarifas para carga general: (GCR).

Son aquellas tarifas que se aplican a los embarques cuyo peso cobrable es igual o mayor al medio kilo o a una libra (0.5 kg. o 1 lb). Se establece a varios niveles fijados de acuerdo con el peso. Son tarifas establecidas para el transporte de la carga en mercancía conocida también como tarifas para mercancías general; pueden ser de dos tipos:

Tarifa normal (N):

Es una tarifa general completa, establecida para la carga general que se aplica a embarques cuyo peso es menor de 45 kilos (o menor de 100 libras).

Tarifa de cantidad o general con descuento (Q):

Es una tarifa general con un porcentaje de descuento basado en la cantidad. Se trata de una tarifa aplicable a los envíos de más de 45 kgs. de peso, además de este nivel de 45 kgs. (ó igual o mayor de 100 lbs.) pueden existir distintas tarifas de cantidad Q para otros niveles mayores de peso (100, 200, 1.000 kgs, etc.), siendo el descuento tanto mayor cuanto mayor sea el nivel de peso.

- Tarifas de clase ( Class Rate) (CR)

Son tarifas establecidas por reglas, mediante un aumento o una reducción sobre la tarifa normal, para una categoría determinada de mercancías, sobre un conjunto de rutas (dentro del área o entre

4

áreas.) Son aquellas que se determinan en términos de un porcentaje de aumento o de reducción de las tarifas de carga general (normal o de cantidad) publicadas por la IATA. Las tarifas de clase no se publican en los listados de tarifas desde un punto de origen hasta un punto de destino, sino que se publican en las normas para su determinación en el manual de normas TATC. Estas tarifas se aplican para el transporte de unas pocas mercancías dentro o entre las áreas de tráfico de la IATA.

- Tarifa de clase con aumento o recargo (S):

Es una tarifa con un porcentaje de recargo sobre la normal, debido a la naturaleza de la mercancía (animales, restos humanos, carga valiosa, etc.), debido a que tienen un manejo especial para su transporte. Con el fin de determinar la tarifa aplicable para los (human remains), será necesario saber en que forma se transportan (en ataúdes o en cenizas) :

Para ataúdes (in coffins): se aplican dentro y todas las áreas de tráfico de la IATA, aplicándose la tarifa normal.

Para cenizas (in ashes): se aplican dentro y todas las tarifas de la IATA, se aplica la tarifa carga general que corresponda normal o cantidad, según sea el peso cobrable del embarque.

Para la carga valiosa (Valuable Cargo): con el fin de aplicar correctamente esta tarifa de clase con recargo, la IATA ha determinado en forma específica aquellos artículos que deben ser considerados como carga valiosa:

- Cualquier artículo que tenga un valor por kilo bruto real (VPKBR) igual o mayor a mil dólares tales como: Oro, Platino, Billetes de banco y monedas, diamantes, Joyería y relojes, Artículos hechos de oro y/o platino puros que no sean enchapados en estos metales. La plata y el lápiz lazuli y los artículos fabricados de éste metal y/o piedra no se consideran carga valiosa.

El tarifado que se aplica para la carga valiosa es dentro y entre todas las áreas de tráfico IATA, aplicándose el 200% de la tarifa normal.

Con respecto a los animales vivos (Live Animals), con el fin de determinar la tarifa aplicable a este tipo de embarques, la IATA ha clasificado a los animales vivos entre tres clases principalmente dentro del área de tráfico 1 de la IATA :

Aves de Corral (Baby Poultry) con menos de 72 horas de vida, como ser pollitos, patitos y pavitos.

4

Animales de sangre fría (Cold Blooded Animals): solo pueden aceptarse bajo estas tarifas aquellos animales que deban transportarse en contenedores sellados y que no requieran ventilación exterior, tales como: peces tropicales, ranas, iguanas, insectos, reptiles, tortugas y gusanos.

Resto de los Animales Vivos ( excepto las aves de corral y los animales de sangre fría) :

- Tarifa de clase con descuento (R):

Es una tarifa con un porcentaje de descuento sobre la tarifa normal, se aplican por la naturaleza de la mercancía por ejemplo libros, revistas, periódicos, equipaje enviado como mercancía (Baggage Shipped as Cargo, etc.). Se aplican a estas cargas con alta frecuencia en el transporte.

Entre las áreas de tráfico 1 y 2 de la IATA, se aplica el 50% de la tarifa normal. Dentro del área de tráfico 1 y 3 de la IATA, se aplica la tarifa de carga general que corresponda normal o de cantidad sin descuento.

- Para los impresos (Printed Matter). :

Se incluyen como impresos a los diarios, revistas, periódicos, libros, catálogos, equipos tipo braille y libros de conversación para ciegos. Dentro del área de tráfico 1 y entre las áreas de tráfico 1 y 2 de la IATA, se aplica el 67% de la tarifa normal. Entre las áreas de tráfico 1 y 3 de la IATA, se aplica el 50% de la tarifa normal.

- Tarifas para mercancías específicas (Special Commodity Rates - SCR).

Son tarifas aplicables desde un punto designado a otro igualmente designado, a una categoría específica de mercancías, que deben tener un peso mínimo por envío. Estas tarifas son determinadas por la IATA a solicitud del transportista miembro de IATA. Tales peticiones son hechas generalmente en respuesta a la solicitud de un expedidor, cuyos negocios involucran o pueden involucrar el transporte permanente (regular) de una mercancía entre dos puntos.El objetivo principal de una tarifa de mercancía específica es el de ofrecer a los expedidores tarifas más convenientes que les posibiliten el envío por vía aérea de sus mercancías en forma más económica y a los transportistas les permita utilizar en mejor forma la capacidad de sus bodegas para el transporte de carga, en especial en las temporadas de baja.Las tarifas (C), son siempre más bajas que las tarifas de carga general y que las tarifas de clase. Para su correcta aplicación es necesario que cada que cada embarque cumpla con los siguientes requisitos:

4

- Están publicadas mediante los respectivos códigos establecidos por la IATA para ser aplicadas a ciertas mercancías específicas.

- Solo pueden aplicarse entre un punto de origen y un punto de destino predeterminado.

- Deben cumplir con el peso cobrable mínimo para su aplicación, el cual se publica conjuntamente con la tarifa por unidad de peso (kg. o lb).

Una vez determinado el tipo de mercancía que se despachará por vía aérea (descrita en la factura comercial), el paso siguiente es el de encontrar si existe algún código identificador de la mercancía específica en cuestión al cual le corresponde siempre una tarifa más conveniente.

Finalmente la IATA publica un listado de códigos y descripciones de mercancías específicas dentro de las áreas de tráfico respectivas.

Existen diversos manuales de tarifas utilizados en carga aérea, siendo los más conocidos los manuales TATC y ABC de la IATA.

- En las tarifas de fletes terrestres, son pactadas de mutuo acuerdo entre el cliente y el proveedor de servicios de transporte (transportista), o sea, son reguladas por la oferta y la demanda. Los aspectos básicos a considerar en una tarifa son que normalmente el flete se cobra en tonelada o en m3 según la relación: 1 ton = 2,5 m3. Como ejemplo se utilizarán normas de tarifas mínimas discrecionales de carga completa para vehículos de más de 20 ton. de PMA (peso máximo autorizado), en recorridos de más de 200 km.

Si el origen y destino del transporte se encuentran en distintas provincias, la carga útil se considera la de la placa del vehículo, salvo que sea superior a 23,5 t, que será el tope máximo de carga útil. Si el origen y destino están en la misma provincia, para cada segmento del trayecto se aplicará el menor de los dos coeficientes tarifarios adjudicados al trayecto. Las agencias de transporte o transitarios podrán obtener un porcentaje de reducción sobre las tarifas anteriores en concepto de comisión por gastos de comercialización. Si es una carga de baja densidad o de ocupación incompleta del vehículo (el peso es inferior a los 2/3 de la carga útil) se puede reducir la tarifa mínima en: 20 % si la carga útil es 0 (en vacío), 12 % si la carga útil es menos de 1/3, 6 % si la carga útil está entre 1/3 y 2/3.

En los contratos de duración continuada, superiores a tres meses, que cumplan la condición: K/ TxV mayor-igual que 7.000, donde K : Número de kilómetros contratados, T: Tiempo de duración del contrato (meses), V : Número de vehículos, se pueden obtener reducciones entre 3 y el 10%, según las reducciones por baja densidad y por duración continuada son compatibles, las tarifas

4

máximas resultan de multiplicar las anteriores por 1,30, las paralizaciones superiores a las 2 horas se pagan y pactan hasta las primeras 48 horas.

- De paqueteríaPara envíos de pequeñas cantidades de mercancía. Las entregas y retiros pueden efectuarse en estación o domicilio (servicio puerta a puerta). Suelen estar excluidas las mercancías que por su naturaleza pueden significar perjuicio para las restantes o para los vagones, como las peligrosas, perecederas, animales, valores, etc. Las cargas se estructuran según peso y dimensiones de los bultos. Incluyen los gastos de recogida y entrega a domicilio, los propios del transporte y los gastos aduaneros.

Estas cargas se subdividen en dos clases:- Tráfico Nacional: Servicios Express - Correo Interno. La carga se recibe en destino, dentro de un cierto plazo. El peso y las dimensiones condicionan los precios.

- Tráfico Internacional: Servicios Express - Courriers Internacionales. La tarifa está organizada según su clasificación zonal de origen y destino. También hay escala de precios según el peso: entre 5 y 200 kg., con recargos por fracciones de 50 kg. por encima de dicho límite. Se garantiza el plazo de entrega.

2.2 Determinación del flete internacional.Cuando la mercancía es transportada por cualquier modo de transporte y su medio, el cálculo del flete se hace en función de la naturaleza de la carga, si es carga voluminosa o pesada. La relación en el transporte marítimo es de 1Ton. = 1 m3, en el transporte aéreo es de 1Ton. = 6 m3, en transporte terrestre la relación es de 1 Ton. = 2.5 m3, y en el transporte ferroviario la relación es de 1Ton. = 1 m3.En la determinación del flete internacional están incluidas una serie de factores que están en relación con:

Los costos de depreciación de activo fijo. Los costos del recurso humano. Los costos por combustible. Los costos por servicios en puntos de intercambio modal. Factor de estiba. Distancia de recorrido. Principio antiguo “Lo que puede soportar el tráfico”, ahora se

emplea el concepto de costo de servicio. Competencia. Tipos y variedad de mercancías. Valor de la mercancía (en forma intrínseca). Requerimientos especiales para su manipuleo. Utilización del vehículo Uso público (bienes esenciales)

4

Política gubernamental Características del transporte y la carga. Capacidad de una mercancía en particular de soportar un cierto

flete.

Estos esquemas tarifarios se complementan con:

- Condiciones generales de aplicación.- Condiciones de admisión y rechazo de las mercancías.

- Requerimientos de envase y embalaje.- Documentación propia de cada transporte.

- Operaciones de carga y descarga.- Gastos accesorios.

- Transportes excepcionales.- Plazos máximos de transporte.

2.3 Fletes para carga suelta.Son los mismos que se cobran en el transporte marítimo de línea o regular y el en transporte aéreo, es decir si hablamos del transporte marítimo tendremos un flete por carga suelta del tipo Liner terms y si hablamos del transporte aéreo tendríamos un tipo de flete GCR que son tasas para carga general hasta 45 kg.

2.4 Fletes para contenedores.Existen tarifas para contenedores a las que se agregan cargos por el acarreo interno, cargos en los puertos de carga y descarga.

Existen diferentes tipos de cobro de flete por contenedor:

- Flete por mercancía – CBR (Commodity Box Rates), es un flete para el transporte de contenedor con una mercancía en particular, se usa generalmente para los contenedores LCL. A veces puede ser mixta como el caso de los servicios de consolidación de varios dueños.

- Flete para todo tipo de mercancías – FAKR (Freight All Kinds Rates), es la alternativa a la CBR y está basada en el principio de que el contenido del contenedor es irrelevante en cuanto al flete a cobrar, es decir, todas las mercancías pagan el mismo flete para el mismo viaje independientemente del valor de las mismas. Es básicamente un flete promedio que el transportista calcula.Tarifas United Load Device( ULD´S), son tarifas aplicables a los dispositivos unitarios de carga, es esencialmente una unidad de espacio en un avión. Así tenemos:Tarifa Bulk ( carga estibada en ULD), establece tarifas fijas de punto a punto, para carga de toda clase, contenida en un ULD propiedad del transportista o del expedidor.

4

Tarifa Container (contenedor). Establece descuentos y franquicias de tara si se utilizan unidades de medidas estándar registradas en IATA, de propiedad de los clientes.

2.5 Manipuleo de mercancía valiosa.Llámese valiosa aquella que por sus características y naturaleza está catalogada así, por ejemplo.- joyas, oro, lingotes, monedas, papel dinero, gemas, etc.Para esto debe tomar en consideración durante su manipulación, las instrucciones que el exportador o vendedor entregan al momento de su embarque. Ya se ha tocado el tema de los embalajes, donde en cada uno de los bultos debería ir muy poca información al respecto, esto para evitar tentaciones de quieren toman el bulto.

Para su manipulación, se tomarán las siguientes precauciones: Verificar las etiquetas de manipulación y llevarlas a cabo. Observar si el embalaje está en buenas condiciones físicas en el

momento de la manipulación, en caso contrario avisar a quien corresponda.

Evitar los roces o golpes, esto con la finalidad de evitar el deterioro de los bultos.

2.6 Manipuleo de mercancía voluminosa.

Hablamos de mercancía voluminosa aquella que ocupa mucho espacio y pesa poco, como el caso de las chompas de algodón, los textiles, las lámparas, cojines, almohadones, etc., por lo tanto es un tipo de mercancía que si bien es cierto pesará muy poco pero ocupará mucho espacio y por lo tanto el flete estará en función del volúmen. Este tipo de mercancía por su característica y naturaleza, hay que manipularla cuidadosamente y tomar en consideración las relaciones existentes en los diferentes modos de transporte. Lo importante es poder ocupar al máximo el espacio cúbico del elemento del transporte.Para su manipulación es necesario tomar en consideración lo siguiente: Verificar las etiquetas de manipulación o los pictogramas. Comprobar la capacidad cúbica total del elemento del transporte,

pudiendo ser este un contenedor. Tomar en consideración su altura de apilamiento para evitar

aplastamientos por el peso. No poner carga pasada encima de estos bultos. No estibar carga olorosa con ellas ni carga húmeda.

2.7 Manipuleo de mercancía frágil.

Como su nombre lo indica esta mercancía denominada frágil, es aquella que su contenido debe ser tratado cuidadosamente al momento de su manipulación, transporte y apilamiento, para eso de be tener las siguientes consideraciones:

4

Verificar las etiquetas de manipulación o pictogramas. Verificar el estado de los bultos y el sonido interno durante su

manipuleo. Observar que tengan completo los zunchos y otros elementos de

sello o cierre. Observar algunas reglas de estiba internacionales como la de no

poner carga pesada sobre estas. Respetar la altura de las rumas y del apilamiento.

2.8 Recargos usuales en los fletes.

Los recargos mas usuales son: DemoraNormalmente se cobra demora cuando un cargador o consignatario no carga o descarga un medio de transporte en el tiempo acordado. Esta medida tiene por objeto una rápida liberación de los medios de transporte.

AlmacenajeSe cobra un cargo similar en concepto de almacenaje cuando no se retira una partida dentro del tiempo admisible; tiene la intención de descongestionar depósitos y almacenes.

2.9 Formas de cancelación del flete.

Existen tres formas generales del pago del flete en el transporte internacional: Prepaid, es decir que es pagado en origen, antes de que el medio

de transporte parta hacia su destino final, generalmente es realizado por el vendedor dependiendo del tipo de contrato de compra venta o también a solicitud del comprador.

Collect, es decir que es pagado en destino, cuando el medio de transporte haa llegado al destino y antes de la entrega de la mercancía al comprador, este deberá pagar el monto por el flete o también a solicitud del vendedor dependiendo del tipo de contrato de compra venta.

Con cargo a cuenta corriente, es una forma de pago de flete poco común pero que se establece cuando existe una larga relación comercial entre las partes y donde estas se comprometen a depositar el importe del flete correspondiente.

4


ESTRUCTURA DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL

1. ¿Cuáles son las fases de análisis para identificar el servicio de transporte internacional que se requiere?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cuál es la diferencia entre el modo y el medio de transporte?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Menciona tres deberes de los vendedores al contratar el servicio de transporte internacional y tres responsabilidades de transportista respecto a su contrato.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿A qué se denomina reserva de espacio?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Qué diferencia existe entre una póliza valuada y otra no valuada?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Explique los pasos a seguir para transportar internacionalmente un bien o producto. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 7Modulo 1

PROCEDIMIENTO EXPORTACION DEFINITIVA

Consideraciones Generales

La exportación es el régimen aduanero aplicable a las mercancías en libre circulación que salen del territorio aduanero para su uso o consumo definitivo en el exterior.La exportación de mercancías está sujeta a un trato ágil y preferencial por parte de las intendencias de aduana.La exportación de mercancías no está afecta a pago de tributo alguno.Se puede exportar todo tipo de mercancías, con excepción de aquellas que se encuentran prohibidas, cuya relación está en el portal de la SUNAT en la dirección electrónica (www.sunat.gob.pe/ Orientación Aduanera/ Clasificación Arancelaria: Relación de productos de Exportación Prohibida). La exportación de mercancías restringidas está sujeta a la presentación de autorizaciones, certificaciones, licencias o permisos, según corresponda. Su despacho se efectúa teniendo en cuenta el procedimiento de mercancías restringidas y prohibidas INTA-PE.00.06. La relación de estas mercancías se encuentra en el portal de la SUNAT (www.sunat.gob.pe/ Arancel y valores en aduana/ Arancel integrado: Mercancías restringidas). Para la destinación de mercancías al régimen de exportación definitiva se utiliza el formato de Declaración Única de Aduanas – DUA, cuando el valor FOB de éstas excede los US$ 2 000 (dos mil dólares de los Estados Unidos de América). La exportación de mercancías con un valor igual o menor a los US$ 2 000 (dos mil dólares de los Estados Unidos de América) también puede solicitarse mediante una DUA. La Declaración se considera definitiva con la regularización del régimen. En la exportación, el valor FOB se declara en dólares de los Estados Unidos de América. Los valores expresados en otras monedas se convertirán a dólares de los Estados Unidos de América, utilizando los factores de conversión monetaria publicados por Resolución de

http://www.sunat.gob.pe/

4

Superintendencia Adjunta de Aduanas de la SUNAT vigentes a la fecha de la numeración de la Declaración.Cuando corresponda y el valor del flete esté expresado en otra moneda diferente al dólar de los Estados Unidos de América, será de aplicación lo dispuesto en el párrafo precedente. Se considera que la exportación no tiene carácter comercial cuando no existe venta. En estos casos la factura puede ser sustituida por una declaración jurada en la que se señale su carácter no comercial y el valor de la mercancía. Cuando corresponda, a requerimiento del personal encargado del área de exportación debe adjuntarse información adicional. Asimismo, el despachador de aduana debe enviar el código “DJ” en el campo número de factura del archivo de facturas. El embarque de mercancías de exportación puede efectuarse por intendencia de aduana distinta a aquélla en que se numera la DUA. En estos casos, se considera como fecha de término del embarque a la fecha en que se autoriza la salida del territorio aduanero del último bulto verificado en la aduana de salida. En caso de incumplimiento con lo indicado en el primer párrafo, el intendente de aduana podrá determinar que se proceda de oficio a dejar sin efecto la DUA. Toda mercancía que será embarcada en cualquier puerto, aeropuerto o terminal terrestre, debe ser presentada y puesta a disposición de la intendencia de aduana que corresponda, quedando sometida a su potestad, hasta que la autoridad competente autorice la salida del medio de transporte.A solicitud del exportador, el jefe del área o el funcionario designado por éste autoriza el reconocimiento físico de la mercancía en los locales o recintos del exportador o en los almacenes designados por este, que cuenten con la infraestructura y logística necesaria de acuerdo a la naturaleza de la mercancía. La respuesta de autorización es transmitida por el jefe o el funcionario encargado del área de exportación o de la oficina de oficiales a través del SIGAD, mediante correo electrónico, quien podrá indicar adicionalmente, el nombre del especialista en aduanas u oficial de aduanas designado para efectuar el reconocimiento físico.

Las mercancías sujetas al procedimiento señalado en el numeral precedente son:

a) Las perecibles que requieran un acondicionamiento especial;b) Los explosivos;c) Las máquinas de gran peso y volumen; d) Las que se trasladen por vía terrestre hacia la aduana de salida;

e) Otras que a criterio del Intendente de aduana califiquen para efecto del presente numeral.

Una vez seleccionado el tipo de control al que se somete la mercancía y ésta sea trasladada de un terminal de almacenamiento a otro, el

4

despachador de aduana deberá solicitar que se deje sin efecto la DUA conforme a lo señalado en la sección VII, numerales 31 y 32 del presente procedimiento, lo cual conllevará a la anulación automática de la transmisión de la recepción de la carga por parte del terminal de almacenamiento.

Las mercancías amparadas en una Declaración Única de Aduanas deben cumplir con los siguientes requisitos:

a. Corresponder a un valor de transacciónb. Corresponder a una sola operación y a un solo destinatario.

c. El nombre del consignante debe ser quien haya emitido la factura al cliente domiciliado en el extranjero.

Los despachos parciales de exportación deben estar amparados en una sola DUA, siempre que se embarquen dentro del plazo establecido.

En la vía aérea, los despachos de mercancías de exportación embarcadas en distintas aeronaves (despachos parciales) que se declaren en una DUA deben cumplir con los siguientes requisitos:

a. Corresponder a un mismo terminal de almacenamiento aéreo.b. Indicar en el campo tipo de despacho (TIPO_DESPA en el

ADUAHDR1) el código 20 para los casos de una exportación desdoblada en embarques parciales.

c. Transmitir electrónicamente el detalle de todos los manifiestos correspondientes a la misma DUA en el archivo DUAMAN01.TXT.

d. A nivel documentario, en los campos correspondientes al manifiesto de la DUA debe constar el último manifiesto embarcado.

e. Un solo documento de transporte debe amparar la salida de la mercancía en todas las series declaradas en la DUA.

f. La fecha de embarque que se indica a nivel de datos generales de la DUA debe corresponder a la del último embarque realizado, la misma que sirve de base para el cómputo establecido para la regularización de la exportación.

Cuando se trate de embarques de mercancías perecibles o de aquellas que por su naturaleza absorben humedad o de mercancías con destino a los Estados Unidos de América (código de país: US), se toma en cuenta lo siguiente:

a) El dato relativo al peso de la mercancía a considerar para la validación por el SIGAD en la numeración de la DUA, es el peso bruto

4

de la mercancía recibida por el almacenista (terminal de almacenamiento o almacenes de las compañías aéreas), deduciendo la tara de los contenedores. Cuando la mercancía no ingresa a los terminales (almacenes del exportador o zona adyacente a la Aduana), la validación por el SIGAD se hace en función al peso proporcionado por el exportador a la compañía transportista, bajo su responsabilidad.b) Para efecto de la revisión documentaria de la DUA, prevalece el peso recibido por el almacenista o proporcionado por el exportador según corresponda, respecto al peso consignado en el documento de transporte.

El Sistema Integrado de Gestión Aduanera - SIGAD somete a las DUAs a una selección para determinar el canal de control que le corresponde a la mercancía de exportación aplicando un modelo probabilístico e indicadores de riesgo, incluyendo lo dispuesto por las normas legales y los criterios de aleatoriedad, el cual es aplicable a las aduanas operativas en las que el porcentaje de reconocimiento físico sea menor del 100%, de acuerdo a los canales que se detallan a continuación:

a. Canal naranja:

Las DUAs seleccionadas a este canal son únicamente sometidas a revisión documentaria.

b. Canal rojo:

Las DUAs seleccionadas a este canal son sometidas a reconocimiento físico, de acuerdo a lo previsto en el artículo 49º del Texto Único Ordenado de la Ley General de Aduanas.

Teniendo en cuenta que no existe plazo de prórroga para el embarque de las mercancías, el despachador de aduana con antelación suficiente debe solicitar previamente, de corresponder, se deje sin efecto la DUA conforme a lo señalado en la sección VII, numerales 31 y 32 del presente procedimiento, para proceder a numerar otra declaración.

El mandato para despachar se acredita conforme a lo establecido en el artículo 99º del Texto Único Ordenado de la Ley General de Aduanas.

A efecto de dar cumplimiento de dicho acto, el despachador de aduana presenta el documento de transporte debidamente endosado o el poder especial, en el momento de la revisión documentaria referida en la sección VII, numeral 62 del presente procedimiento.

En caso de no contar con el documento de transporte original, el despachador de aduana podrá presentar copia de dicho documento

4

firmado y sellado por el transportista o su representante en el país debidamente endosado. Asimismo, en los casos en que se presente el poder especial, éste podrá comprender más de un despacho y tener una vigencia de hasta doce meses.

La regularización de los regímenes de Admisión Temporal, Importación Temporal y Exportación Temporal a través del régimen de Exportación; así como la aplicación del régimen de Reposición de Mercancías en Franquicia, del Procedimiento Simplificado de Restitución de Derechos Arancelarios Ad-Valorem y los Destinos Aduaneros Especiales o de Excepción que impliquen exportación de mercancías, se sujetan a lo normado en sus respectivos procedimientos, aplicándose complementariamente lo indicado en el presente procedimiento.

La exportación de vehículos que salen por sus propios medios no requiere de la presentación del manifiesto de carga ni de documento de transporte para su despacho, presentándose una declaración jurada en su reemplazo.

Para los vehículos de propiedad de particulares, se exige la presentación de la documentación que acredite su propiedad tales como: contrato de compra-venta con firma legalizada notarialmente, certificado de gravamen, acta notarial de transferencia de vehículo y otros, de corresponder. Para el caso de vehículos de propiedad de funcionarios de Misiones Diplomáticas y de Organismos Internacionales acreditados en el país, se adjunta copia de la resolución que autorizó la importación liberada de tributos de importación y carta de la Misión Diplomática o del Organismo Internacional.

Las operaciones señaladas en el numeral 5 del artículo 33º del TUO de la Ley del IGV e ISC, se regirán de acuerdo a lo establecido en la Circular Nº 004-2005/SUNAT/A y en lo que no se oponga al presente procedimiento.

La participación del personal de la SUNAT en el despacho de exportación queda limitada a lo establecido en el presente procedimiento, ya sea que se trate de revisión documentaria o reconocimiento físico, teniendo como base los principios de buena fe, presunción de veracidad, simplificación administrativa, facilitación del comercio exterior y aseguramiento de la calidad.

No obstante, de encontrarse alguna irregularidad en el proceso o exista una presunción fundada de riesgo, la SUNAT puede efectuar las inspecciones que el caso amerite, aún en el supuesto que la DUA se someta a una revisión documentaria.

4

Para la formulación de las declaraciones y los registros insertados en ellas, el uso de medios informáticos goza de plena validez, salvo prueba en contrario.

DESCRIPCIÓN

A) TRAMITACIÓN DEL RÉGIMEN

Numeración de la DUA

El despachador de aduana transmite por vía electrónica a la intendencia de aduana de despacho, la información de los datos provisionales contenida en la DUA, utilizando la clave electrónica que le ha sido asignada, la misma que reemplaza a la firma manuscrita.

Teniendo en cuenta lo siguiente:

a) En caso el embarque de mercancías de exportación se efectúe por intendencia de aduana distinta a aquélla en que se numera la DUA, el despachador de aduana transmite electrónicamente el código de la intendencia de aduana de salida en el campo CADUTRA del archivo ADUAHDR1. Adicionalmente, cuando el despachador de aduana presente físicamente la DUA, debe indicar en la casilla 8 (Declarante) de ésta, lo siguiente:

Exportación por la Aduana de ........................(indicar la Aduana de salida).

b) Cuando a solicitud del exportador el reconocimiento físico de la mercancía se realizará en los locales o recintos del exportador o en los almacenes designados por éste, el despachador de aduana, al momento de enviar los datos provisionales de la DUA, transmite en el archivo ADUAHDR1 de datos generales en el campo TSOLAFO el código “1” y en el archivo SOLAFORO los datos asociados a la solicitud, la dirección del almacén designado para el despacho y los motivos, para su respectiva evaluación.

c) Los despachadores de aduana que soliciten el reconocimiento físico de las mercancías en el terminal de almacenamiento, deben indicar para tal efecto en la casilla 7.37 de la DUA la frase: “Solicita Reconocimiento Físico”. En la transmisión electrónica se consigna, además, el dígito 1 en el campo TSOLAFO del archivo ADUAHDR1.

d) Para el acogimiento al Procedimiento Simplificado de Restitución de Derechos Arancelarios, en la transmisión de la DUA el despachador de aduana debe enviar en el archivo DUAREGAP, a nivel de cada serie, el código Nº 13 y en el campo FOB_DOLPOL del archivo ADUADET1 el valor FOB, para lo cual debe considerarse que en las operaciones comerciales de transacciones internacionales cuyos precios definitivos están sujetos al arribo de la mercancía a destino

4

(cotización de mercado) se consigna el valor FOB aproximado de la mercancía. Adicionalmente, el despachador de aduana debe consignar a nivel de cada serie, el código y el valor FOB en la casilla 7.37 de la DUA.

e) Cuando se trate de embarques por tubería, el despachador de aduana debe transmitir el código 01 en el campo CODI_DEPO del archivo de trasferencia de datos generales (ADUAHDR1) de la base de datos de la DUA.

f) El despachador de aduana debe transmitir en el campo CPAIDES del archivo de transferencia de datos generales (ADUAHDR1) de la base de datos de la DUA, el código del país de destino final, y en el campo CODI_ALMA el código del almacén, cuando corresponda. Así mismo, debe transmitir en el archivo DUAOBSER.TXT el nombre del importador y la dirección de su domicilio.

g) El despachador de aduana debe transmitir en el archivo de transferencia de datos generales ADUADET1 de la DUA, por cada serie, el código de ubigeo compuesto de seis caracteres (departamento / provincia / distrito) que consiste en la información del origen del producto de exportación, sea de la zona de producción de los productos frescos o de fabricación de los elaborados, según corresponda. Asimismo, debe indicar en la casilla 7.38 (Observaciones) de la DUA, por cada serie, el código de ubigeo.

El departamento, provincia y distrito de producción es aquél en que se cultivaron los productos agrícolas o se extrajeron los productos naturales o minerales. El lugar de producción es aquél en el que se ha completado la última fase del proceso de producción para que el producto adopte su forma final.

En caso que el producto provenga de dos o más zonas de producción, en la DUA se individualizará una serie por zona de producción; si son muchas, se consigna las que en conjunto representen por lo menos el 80% del total.

h) En los casos de exportación de mercancías que son transportadas en contenedor, al momento de la transmisión de los datos provisionales de la DUA, se debe transmitir el número, marca y precinto que lo identifique. De no contarse con esta información deberá transmitirse antes del embarque de la mercancía y, cuando corresponda, consignarse en la DUA al momento del refrendo.

El SIGAD valida entre otros:

a) Los datos relativos al número del Registro Único del Contribuyente (RUC) y el nombre o razón social del exportador, los cuales se consignan exactamente de acuerdo a su inscripción en la SUNAT.

4

b) Los datos de la información transmitida por el despachador de aduana:

- subpartida nacional- descripción de la mercancía- código del país de destino final- código del almacén, cuando corresponda- nombre y domicilio del consignatario.

c) En caso de mercancías de exportación restringida que requieran autorización de las autoridades competentes, los datos relativos a la autorización definitiva emitida por dichas instituciones conforme a la estructura indicada en el procedimiento INTA-PE.00.06.

De ser conforme, el SIGAD genera automáticamente el número correspondiente de la DUA; en caso contrario, se le comunica inmediatamente por el mismo medio al despachador de aduana, para las correcciones pertinentes.

La conformidad otorgada por el SIGAD mediante el número generado es transmitida por el mismo medio al despachador de aduana, quien procede a imprimir la DUA para su ingreso en la zona primaria, de corresponder.

Conjuntamente con el número de la DUA asignado por el SIGAD, el despachador de aduana, por la misma vía, es comunicado para que dentro del plazo de quince (15) días útiles computados a partir del día siguiente del término del embarque, presente a la SUNAT la DUA con la información complementaria y la documentación sustentatoria a satisfacción de la autoridad aduanera, para la regularización del régimen.

Ingreso de Mercancías a Zona Primaria

El despachador de aduana ingresa la mercancía a zona primaria (terminal de almacenamiento, almacenes de las compañías aéreas, zona adyacente a la Aduana, entre otras) como requisito previo a la selección del canal de control de la DUA.

Pueden exceptuarse del ingreso a terminales, las mercancías de gran peso y volumen, a granel (concentrado de minerales), los embarques por tuberías, los animales vivos y los productos hidrobiológicos capturados dentro de las doscientas millas. En el caso de animales vivos, deben cumplir con el requisito de ser reconocidos físicamente para su embarque. Igualmente, se exceptúan los casos en que la mercancía es puesta a disposición de la intendencia de aduana en los lugares señalados por ésta, para aquellas circunscripciones que no

4

cuenten con terminales de almacenamiento o éstos se encuentren muy alejados de la Intendencia de aduana.

Para el caso de DUAs con reconocimiento físico en el local del exportador, el despachador de aduana debe indicar en la casilla 7.38 del citado documento “reconocimiento físico en el local del exportador”, y en la casilla 9 consigna el sello, firma e información necesaria de la empresa exportadora. Esta última acción también corresponde para las otras mercancías citadas en el párrafo precedente.

Del ingreso al Terminal de almacenamiento y de la selección del canal de control.

El almacenista, concluida la recepción total de la mercancía, llevará un registro electrónico donde se consigne la fecha y hora del ingreso total de la mercancía así como la fecha y hora en la que el despachador de aduana presenta al almacenista la DUA para solicitar el embarque de su mercancía. Posteriormente, transmite por vía electrónica a la intendencia de aduana respectiva, la información relativa a la recepción de la mercancía. El plazo para dicha transmisión es de dos (2) horas computadas a partir del momento en el que el despachador de aduana presenta la DUA al almacenista, debiendo éste último transmitir los siguientes datos: número de la DUA asociada, número del documento de recepción del almacén, RUC del exportador, descripción genérica de la mercancía, cantidad total de bultos, peso bruto total, marca y número de contenedor y número del precinto de seguridad de aduanas, de corresponder. Esta información también podrá ser registrada a través de la página web de la SUNAT: www.sunat.gob.pe.

En caso el despachador de aduana presente la DUA con antelación al ingreso de la mercancía al terminal de almacenamiento, el plazo se computará a partir de la recepción total de la mercancía.

Para aquellas mercancías comprendidas en el numeral 7 precedente y para las mercancías que ingresan a zona adyacente a la aduana, el exportador, bajo su responsabilidad, a través del despachador de aduana, transmite la información relativa a la mercancía que se encuentra expedita para su embarque.

La información transmitida por medios electrónicos por el terminal de almacenamiento, referida a la recepción de la mercancía, es validada por el SIGAD. De resultar conforme, asigna el canal de control y retorna el número de la recepción asociado a la DUA y el canal de control asignado (naranja o rojo); en caso contrario, se comunica por el mismo medio al almacenista para las correcciones pertinentes.

Para el caso de recepciones parciales, el terminal de almacenamiento transmite dicha información luego de concluida la recepción total de

http://www.sunat.gob.pe/

4

la carga, para que la SUNAT retorne el número asignado a la recepción asociado a la DUA, según corresponda.

Una vez asignado el canal de control por el SIGAD, el almacenista debe estampar el sello de admitido o ingresado en la casilla 13 de la DUA, como constancia de ingreso a dichos recintos, consignando adicionalmente la cantidad de bultos y peso de la mercancía recibida; otorgando su visado por la veracidad de la información que suscribe. Para el caso de mercancías transportadas en contenedores, debe consignar el número y marca del contenedor y el número de los precintos de seguridad de aduanas en la casilla 9 de la DUA.

Para aquellas mercancías comprendidas en el numeral 7 precedente, el llenado de la casilla 13 de la DUA (cantidad de bultos y peso de la mercancía) y la firma correspondiente está a cargo del exportador responsable de dicho embarque.

En el caso de los embarques por tubería, el llenado de la casilla 13 de la DUA se cumple estampando el sello de “embarque por tuberías” y la firma del exportador responsable de dicho embarque.

La respuesta de la conformidad otorgada por el SIGAD al terminal de almacenamiento respecto al canal de control asignado y a la recepción asociada a la DUA se hará simultáneamente al despachador de aduana y asimismo estará disponible en el portal de la SUNAT (www.sunat.gob.pe).

Las DUAs que hayan sido seleccionadas a canal rojo; aquellas mercancías exceptuadas del ingreso a terminales con canal rojo; aquellas mercancías solicitadas a reconocimiento físico en el local del exportador o terminal de almacenamiento; y las que son numeradas por una intendencia de aduana para ser embarcadas por otra distinta; se presentan para su verificación, debiendo el despachador de aduana adjuntar copia de la guía de remisión y/o autorizaciones especiales originales, de corresponder, y la información necesaria ante el área de exportación u oficina de oficiales de la respectiva intendencia de aduana, la misma que debe coincidir con la información registrada en el SIGAD.

El personal designado por el jefe del área de exportación verifica el cumplimiento de lo solicitado en el numeral precedente. De ser conforme, procede a ingresar al SIGAD el número de la DUA para el respectivo refrendo. Caso contrario, se devuelven los documentos al interesado para la subsanación correspondiente.

Las DUAs con más de diez (10) días útiles de numeradas no participan de la selección aleatoria, debiendo ser dejadas sin efecto automáticamente por el SIGAD.

4

Las DUAs asignadas a canal rojo son entregadas al despachador de aduana para su reconocimiento físico por el especialista u oficial en aduanas.

La selección del canal de control se efectúa en las intendencias de aduana de la República las 24 horas del día. La presentación de los documentos para el reconocimiento físico de la mercancía fuera del horario normal de atención, sábados, domingos o feriados; se realiza ante el área de Oficiales de Aduanas, debiendo ésta dar cuenta de dicho acto al área de Exportación el primer día útil siguiente, mediante un reporte diario emitido a través del SIGAD adjuntando copia de la DUA correspondiente.

Cuando el personal designado efectúa el refrendo de las DUAs en los terminales de almacenamiento donde se encuentran asignados, dentro del horario previamente establecido, deben dar cuenta de dicho acto al área de Exportaciones el primer día hábil siguiente.

La condición de reconocimiento físico (canal rojo) se indica mediante el refrendo de la DUA que se consigna en la casilla 7.38 del ejemplar A (Observaciones).

La exportación de las mercancías referidas en el numeral 12 de la sección VI Normas Generales; las restringidas; las exceptuadas en el caso de prohibidas; las sujetas al régimen simplificado de restitución de derechos arancelarios determinadas por la Intendencia de Fiscalización y Gestión de Recaudación Aduanera; las que se exceptúan de las acciones de ingreso a los terminales según corresponda y las que se numeren en una intendencia de aduana para ser exportadas por otra distinta, está sujeta a reconocimiento físico obligatorio, no considerándose lo previsto en la sección VI numeral 17, ni aquellas mercancías a ser reconocidas físicamente a solicitud del despachador de aduana.

Las DUAs que hayan sido seleccionadas a canal naranja son devueltas al despachador de aduana por el personal designado por el terminal de almacenamiento, debiendo previamente, dicho personal estampar el sello que diga “CANAL NARANJA” en la casilla 7.38 del ejemplar A (Observaciones), adicionalmente, a lo señalado en el numeral 11 precedente.

La 2da. copia (verde) de la DUA quedará en poder del terminal de almacenamiento, siempre que la mercancía haya ingresado a dicho recinto.

El terminal de almacenamiento permitirá el embarque de las mercancías en situación de levante autorizado. Esta condición la obtienen las DUAs con canal naranja o canal rojo debidamente diligenciada.

4

Reconocimiento Físico

Las labores de reconocimiento físico se efectúan las 24 horas del día, inclusive sábados, domingos o feriados. Los oficiales de aduanas se hacen cargo del reconocimiento que se solicite fuera del horario normal de atención. Para los despachos que se realicen por la Intendencia de Aduana Aérea del Callao, los Especialistas en Aduanas del Salón Internacional u Oficiales de Aduanas efectúan estas labores, debiendo dar cuenta en ambos casos de dicho acto al área de Exportación el primer día hábil siguiente, mediante un reporte diario emitido a través del SIGAD.

El reconocimiento físico se efectúa en presencia del exportador y/o despachador de aduana y/o representante del almacén, para los casos de terminales de almacenamiento, debiendo el despachador de aduana presentar la DUA acompañada de las autorizaciones especiales, de corresponder.

El especialista en aduanas u oficial de aduanas según corresponda, de acuerdo a lo indicado en el numeral 23 precedente, determina en forma aleatoria entre las mercancías seleccionadas aquéllas que debe reconocer físicamente, inclusive en el caso de contenedores que transporten un mismo tipo de mercancía declarada, en los que no es necesario la apertura o verificación de llenado del total de éstos. El mismo criterio puede aplicarse una vez abierto cada bulto y luego de reconocer las mercancías y compararlas con lo declarado, cumpliéndose con una o varias de las siguientes actuaciones, de ser el caso: extraer muestras para el análisis químico y/o extraer etiquetas que señalen las características del producto.

Concluido el reconocimiento físico, y de ser carga única (contenedores), el especialista en aduanas u oficial de aduanas coloca el precinto respectivo y consigna como parte de la diligencia el número de bultos reconocidos.

El presente numeral es de aplicación también para el reconocimiento físico en los locales del exportador o en los designados por éste.

De ser necesario, el reconocimiento físico puede efectuarse por turnos. En este caso, la responsabilidad de diligenciar la DUA corresponde a los especialistas en aduanas u oficiales de aduanas que participen en la labor de reconocimiento.

Producto del reconocimiento físico, pueden presentarse dos situaciones:

a) Reconocimiento físico sin incidencia.

Practicado el reconocimiento, el especialista en aduanas u oficial de aduanas registra el resultado en el recuadro respectivo de la DUA e

4

ingresa la información correspondiente al SIGAD en el día, bajo responsabilidad, debiendo los oficiales de aduanas, cuando corresponda, entregar las DUAs debidamente diligenciadas al área de Exportación.

b) Reconocimiento físico con incidencia.

b.1) Diferencia de mercancías consignadas y encontradas

Si el especialista en aduanas u oficial de aduanas constata diferencia entre lo consignado y lo reconocido, siempre que no se trate de causal de suspensión del despacho, procede a realizar las enmiendas respectivas en la DUA con datos provisionales, anotando tal situación en su diligencia y debiendo ingresar dicha información y los códigos de incidencia en el SIGAD. Cuando la incidencia corresponde a mercancía no declarada, se incurre en la infracción señalada en el artículo 108º, inciso i) del Texto Único Ordenado de la Ley General de Aduanas.

b.2) Son causales de suspensión del trámite de despacho:

- Encontrar mercancías que resulten de exportación prohibida o restringida, sin haber sido declaradas como tales.

- Presunción de fraude o delito.

En estos casos, el especialista en aduanas u oficial de aduanas formula el informe correspondiente al jefe del área de Exportación para la determinación de las acciones legales pertinentes. En caso que las incidencias sean subsanadas, éste último puede disponer la continuación del despacho, para lo cual el especialista en aduanas u oficial de aduanas deja constancia del hecho en su diligencia.

Sin perjuicio de lo establecido en los numerales precedentes, es de aplicación para el reconocimiento físico lo previsto en el Procedimiento Reconocimiento Físico de Mercancías (INTA-PE.00.03) en lo que no se oponga, inclusive cuando las mercancías requieran análisis químico (extracción de muestras), sin interrumpir el despacho.

Culminado el reconocimiento físico, se devuelve al despachador de aduana la DUA con datos provisionales debidamente diligenciada, para la continuación del trámite, registrando la diligencia en el SIGAD así como la fecha y hora en la que se entregó la DUA diligenciada; a excepción de los casos de reconocimiento con extracción de muestras, en los que el original de la DUA es devuelto con el resultado del análisis químico correspondiente. Tratándose de mercancías transportadas de una intendencia de aduana de origen a una de salida con boletín químico, a fin de recabar el sello de salida,

4

debe entregarse el original de la DUA antes del resultado del análisis químico.

La responsabilidad del personal de la SUNAT encargado de realizar el reconocimiento físico culmina una vez efectuada dicha diligencia.

DUA dejada sin efecto

Los despachadores de aduana solicitan se deje sin efecto las DUAs con datos provisionales seleccionadas con canal naranja así como las diligenciadas con canal rojo, vía transmisión electrónica. El SIGAD comunica por el mismo medio la aceptación o rechazo del envío, eliminándose asimismo la transmisión de la recepción de la carga por parte del terminal de almacenamiento.El terminal de almacenamiento permite el retiro de la mercancía previa presentación de la DUA y de la verificación de aceptación de la solicitud en el portal de la SUNAT en internet (www.sunat.gob.pe).Las declaraciones seleccionadas a canal rojo sin diligenciar se solicita se deje sin efecto mediante expediente, el mismo que sirve para el retiro de la mercancía de los terminales de almacenamiento, previo control del oficial de aduanas de turno.Las DUAs con datos provisionales de mercancías no embarcadas al exterior durante el plazo otorgado se dejan sin efecto automáticamente por el SIGAD.

Control de Embarque

Las mercancías deben ser embarcadas dentro del plazo máximo de diez (10) días hábiles contados a partir del día siguiente de la fecha de numeración de la DUA con datos provisionales. Los terminales de almacenamiento, bajo responsabilidad, transmiten por vía electrónica la relación detallada de contenedores, pallets y/o bultos sueltos a embarcarse, consignando el número de la DUA, fecha de numeración, canal de control seleccionado y número de precinto de seguridad de aduanas, de corresponder. El oficial de aduanas puede solicitar físicamente dicha relación hasta el momento de efectuarse el embarque de la mercancía. Los terminales de almacenamiento son responsables del traslado y entrega de las mercancías a la compañía transportista en la zona de embarque, debiendo verificarse previamente el cumplimiento de las formalidades aduaneras. Cuando el reconocimiento físico se efectúa en los locales del exportador o en los designados por éste, el responsable es el despachador de aduana. Previo al embarque, los oficiales de aduanas pueden verificar en forma aleatoria los contenedores, pallets y/o bultos sueltos, conforme a la información proporcionada por los terminales de almacenamiento. Dicha verificación puede realizarse en los terminales de almacenamiento, de corresponder. Si como resultado de la verificación indicada en el numeral precedente se constata que los bultos, pallets y/o contenedores se

4

encuentran en mala condición exterior, o que existan indicios de violación de los sellos o precintos de seguridad, o incongruencias con lo declarado (marcas y/o contramarcas de la mercancía), previa comunicación al área de Oficiales, el personal designado efectúa el reconocimiento físico de las mercancías. De ser conforme, se autoriza la salida de las mercancías; en caso contrario, se emite el informe respectivo para la aplicación de las acciones legales que correspondan; debiendo comunicar este hecho al área de Exportación en el día o al día útil siguiente de efectuado el reconocimiento físico. La compañía transportista verifica el embarque de las mercancías y anota en la casilla 14 de la DUA, bajo responsabilidad, la cantidad de bultos efectivamente embarcados, peso bruto total, fecha y hora en que termina el embarque, y la firma y sello correspondiente. Tratándose de mercancías no sujetas a reconocimiento físico y transportadas en contenedores, adicionalmente consigna los números, marcas y precintos que los identifiquen. En el caso de embarques parciales por vía terrestre, adicionalmente, el oficial de aduanas registra en la casilla 11 de la DUA con datos provisionales, el nombre de la empresa transportadora que realiza el traslado, así como el número de matrícula del vehículo y cantidad de bultos transportados. En las Aduanas fronterizas, las exportaciones de mercancías por vía terrestre deben realizarse a través de vehículos debidamente autorizados, según lo dispuesto en el numeral 11, sección VI Normas Generales del INTA-PG.09, Procedimiento General de Manifiesto de Carga.

Control de embarque por vía terrestre en los cuales la salida de la mercancía se efectúa por puestos de control, agencias u oficinas aduaneras

El transportista (debidamente autorizado), los representantes de la empresa consolidadora de carga, o el despachador de aduana, presentan ante los puestos de control o las agencias u oficinas aduaneras, la DUA con datos provisionales.

El oficial de aduanas designado verifica la documentación presentada y constata que los bultos, sellos y precintos de seguridad se encuentren en buenas condiciones; de ser conforme, emite de manera inmediata el visado respectivo en la casilla 11 de la DUA consignando, además de su firma y sello de conformidad, el número de matrícula del vehículo que realiza el traslado, la cantidad de bultos que transporta así como la fecha y hora en que culmina el último embarque o salida. De constatarse que los bultos y/o contenedores se encuentran en mala condición exterior, o que existan indicios de violación de los precintos aduaneros, el oficial de aduanas emite el informe respectivo a su Jefe inmediato para que se efectúe el reconocimiento físico de las mercancías. Realizado dicho reconocimiento, y verificado que la

4

mercancía corresponde a la consignada en la documentación presentada, se procede de acuerdo con el numeral anterior. En caso de haber incidencias, el oficial de aduanas emite un informe a su jefe inmediato, quedando inmovilizada la mercancía que se encuentre en situación irregular mediante acta de inmovilización, remitiéndose todo lo actuado a la intendencia de aduana respectiva para la evaluación del caso y aplicación de las acciones legales que correspondan. Concluido el embarque de las mercancías, el oficial de aduanas entrega la DUA con datos provisionales al despachador de aduana y registra el resultado del control de embarque en el portal de la SUNAT en internet (www.sunat.gob.pe), remitiendo fotocopia de la DUA vía fax o correo electrónico a la intendencia de aduana respectiva. Posteriormente, el despachador de aduana presenta la DUA a la intendencia de aduana respectiva, conforme a lo señalado en el numeral 62 de la presente sección

Control de embarque para mercancías transportadas de una intendencia de aduana de origen a otra de salida

El transportista (debidamente autorizado), los representantes de la empresa consolidadora de carga, o el despachador de aduana, presentan ante la intendencia de aduana de salida la DUA con datos provisionales debidamente diligenciada por la intendencia de aduana de origen. El oficial de aduanas designado verifica la documentación presentada y constata que los bultos, sellos y precintos de seguridad se encuentren en buenas condiciones; de ser conforme, emite de manera inmediata el visado respectivo en la casilla 11 de la DUA consignando, además de su firma y sello de conformidad, el número de matrícula del vehículo que realiza el traslado, la cantidad total o parcial de bultos que transporta, así como la fecha y hora en que culmina el último embarque o salida. De constatarse que los bultos y/o contenedores se encuentran en mala condición exterior, o que existan indicios de violación de los precintos aduaneros, el oficial de aduanas emite el informe respectivo a su Jefe inmediato para que se efectúe el reconocimiento físico de las mercancías. Realizado dicho reconocimiento, y verificado que la mercancía corresponde a la consignada en la documentación presentada, se procede de acuerdo con el numeral anterior. En caso de haber incidencias, el oficial de aduanas emite un informe a su jefe inmediato, quedando inmovilizada la mercancía que se encuentre en situación irregular mediante acta de inmovilización, remitiéndose todo lo actuado a la intendencia de aduana de origen para la evaluación del caso y aplicación de las acciones legales que correspondan.En el caso de embarques parciales por vía terrestre, el oficial de aduanas de la intendencia de aduana de salida procede de acuerdo a lo indicado en el numeral 40 precedente.

4

Concluido el embarque de las mercancías, el oficial de aduanas entrega la DUA con datos provisionales debidamente diligenciada al despachador de aduana. Tratándose de intendencias de aduana fronterizas, la intendencia de aduana de salida remite dicho documento al despachador de aduana que corresponda. En todos los casos, el especialista en aduanas u oficial de aduanas de la intendencia de aduana de salida registra el resultado del control de embarque en el portal de la SUNAT en internet (www.sunat.gob.pe) y remite fotocopia de la DUA vía fax o correo electrónico a la intendencia de aduana donde se inició la exportación. El despachador de aduana presenta la DUA debidamente diligenciada a la intendencia de aduana de origen, conforme a lo señalado en el numeral 62 de la presente sección.

De la Regularización del Régimen

El despachador de aduana dispone de un plazo de quince (15) días hábiles, computados a partir del día siguiente del término del embarque, para regularizar el régimen de exportación, mediante la transmisión por vía electrónica de la información complementaria de la DUA y la presentación de los documentos que la sustentan a satisfacción de la autoridad aduanera, ante el área de Exportación correspondiente. En el caso de mercancías exportadas por intendencia de aduana distinta a aquella donde se numera la DUA, el plazo indicado en el numeral anterior se computa a partir del día siguiente de la verificación efectuada en la intendencia de aduana de salida por el oficial de aduanas. La rectificación de la subpartida nacional así como el desdoblamiento o apertura de serie, siempre que las mercancías se encuentren declaradas en la DUA con datos provisionales, se solicita mediante transmisión por vía electrónica antes de la transmisión por vía electrónica de la información complementaria de la declaración.Previamente a la regularización el despachador de aduana debe transmitir por vía electrónica al área de Exportación de la intendencia de aduana donde numeró la DUA, la información complementaria contenida en dicho documento. La información referida al número del RUC y el nombre o razón social del exportador, y la descripción de la mercancía exportada no puede diferir con la información complementaria de la DUA, excepto cuando se trate de errores al consignar el número del RUC.Para tal efecto, el despachador de aduana deberá solicitar la rectificación mediante expediente adjuntando la documentación sustentatoria pertinente. Recibida la información, el SIGAD valida los datos de la exportación; de ser conforme, automáticamente acepta la información complementaria de la DUA, transmitiendo dicha conformidad con la indicación de la fecha y hora, para su reimpresión; caso contrario,

4

envía los motivos del rechazo por el mismo medio al despachador de aduana para que efectúe las correcciones pertinentes. La regularización del régimen se configura conforme a lo señalado en el numeral 55 precedente; en tal sentido, la aceptación en el SIGAD y el visado de los citados documentos debe realizarse dentro del plazo de quince (15) días establecido en el artículo 85º del Reglamento la Ley General de Aduanas. Si la transmisión por vía electrónica de la información complementaria de la declaración y/o la presentación de los documentos sustentatorios se efectúan fuera de este plazo, se incurre en la infracción señalada en el artículo 103º, inciso e), numeral 6) del TUO de la Ley General de Aduanas. Cuando el exportador, a través de su despachador de aduana, no presenta la documentación sustentatoria correspondiente para la regularización del régimen dentro del plazo señalado en el numeral 55 precedente, el personal designado, transcurrido cuarenta y cinco (45) días hábiles contados a partir de la fecha del término del último embarque, notifica al despachador de aduana la multa señalada en el artículo 103º, inciso e), numeral 6) del TUO de la Ley General de Aduanas.

4


PROCEDIMIENTO DE EXPORTACIÓN DEFINITIVA

1. ¿Cuáles son los tipos de mercancías sujetas a autorización por el área de exportación?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cuál es la función del SIGAD?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿A qué se denomina reconocimiento físico?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Mediante un diagrama de flujo ejemplifica la tramitación del régimen.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

MODULO II

LA SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

LECTURAS

4

LECTURA 8Modulo 2

LA NECESIDAD DE UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y EL PLAN DE INVESTIGACION

LA NECESIDAD DE UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Fuente: Introducción a la Investigación de los mercados de Exportación. CCI. Proyecto regional de Capacitación para América Latina.

En su acepción más amplia, la investigación de mercados es el proceso de estudio de un mercado a fin de determinar: - Las perspectivas de venta que éste ofrece para un determinado producto o grupo de productos

- La manera de obtener los mejores resultados con ese producto o grupo de productos.

Por desgracia, a menudo la investigación de mercados no pasa de ser una amalgama de estadísticas y otros datos acerca de un mercado, lo que en realidad no sirve de mucho. Los datos hay que analizarlos, interpretarlos y sacar conclusiones de ellos. Estas deben ser lo bastante claras y concretas como para que el empresario pueda tomar la decisión fundamental de lanzarse o no a un mercado y programar la comercialización.En otras palabras, la investigación de mercados debe ser un trabajo práctico que permita la adopción de decisiones y de medidas concretas.Esta investigación puede llevarse a cabo antes o después de tratar de entrar en un mercado, y puede ser tanto una empresa, un grupo de empresas o una entidad oficial quien la encargue o quien la realice. El estudio puede versar sobre bienes materiales o sobre servicios, por ejemplo, el turismo.En este libro de texto, se dan indicaciones prácticas sobre la manera en que, en los países en desarrollo, los interesados pueden investigar los mercados de exportación, pues trata principalmente de la clase de estudios que pueden realizar personas sin formación especializada y con un presupuesto relativamente limitado. Además, analiza los tipos de productos y problemas que más interesan a los países en desarrollo.

4

AYUDA QUE PRESTA LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOSIncluso en el mercado de su propio país, es muy grande el riesgo de que una empresa incurra en un error de apreciación que le cueste caro. Por ejemplo, puede decidirse a fabricar un artículo determinado, y gastar mucho dinero en emprender su producción, sólo para encontrarse con que no lo compra sino muy poca gente. Puede también fabricar un producto cuya venta sea posible pero que, sin embargo, no pueda colocar porque la manera de comercializarlo sea equivocada, por ejemplo, servirse de distribuidores inadecuados, fijar un precio que no sea realista, utilizar en la publicidad argumentos equivocados o caer en otros errores de comercialización. La investigación de mercados puede proporcionar la información necesaria para que una empresa evite tales desaciertos.

Si la investigación de mercados es importante en el mercado nacional, en los del exterior es indispensable. La mayoría de las personas no conocen ni siquiera los datos básicos acerca de la geografía, cultura y economía de países que no sean los suyos. Menos aún son las que saben al dedillo todos los detalles que puedan indicarles si podrán colocar o no sus productos en un mercado determinado. Así, pues, es esencial analizar minuciosamente los mercados de exportación antes de decidirse a entrar en ellos. Debemos comprender que los mercados del exterior son diferentes del nuestro. La investigación de mercados puede servirnos para conocer toda diferencia que pueda existir y evaluar en qué medida nos afecta.Por supuesto, en ciertos casos lo mejor será actuar directamente y pasar por alto la investigación de mercados. Por ejemplo, si una empresa proyectara exportar una gama de collares hechos con cuentas de madera y pudiera, a un costo reducido, fabricar algunas partidas de prueba, podría ser lógico prescindir de la investigación de mercados. La empresa podría tratar de vender los collares para sondear el mercado, y de esa manera sabría por lo menos si el producto es aceptable, pero tendría que reunir aún mucha información complementaría antes de decidir lanzarse o no al mercado. Si los collares no tienen éxito en ese mercado de exportación, probablemente habrá resultado más barato obtener la información de este modo que emprender una investigación de mercados para llegar a la misma conclusión. Por consiguiente, antes de decidirse a gastar una suma considerable en una investigación de mercados, una empresa debe evaluar qué precio deberá pagar por un error. Si éste es menor que el costo de una investigación, quizá valdrá la pena correr ese riesgo.Por otro lado, sería absurdo gastar millones de dólares en la construcción de una fábrica para producir un nuevo artículo, o gastar mucho dinero tratando de entrar en un nuevo mercado, sin invertir antes unos pocos miles de dólares en la investigación del mercado a fin de averiguar si el producto podrá venderse a un precio lo bastante elevado y en cantidades suficientes.

Para concretar, la investigación de mercados puede dar respuesta a preguntas que, como las siguientes, se hagan las empresas:- ¿Qué países ofrecen las mejores perspectivas para nuestros

4

productos?- ¿En qué cantidad podemos esperar que se vendan nuestros

productos en un mercado determinado?- Qué modificaciones tendríamos que introducir en nuestro

producto para aumentar las ventas?- ¿A qué precio debemos vender el producto, y qué ganancias

podemos esperar vendiendo a diferentes precios?- ¿Cómo debemos comercializar nuestro producto?- ¿Cuánto nos costará alcanzar un objetivo de ventas concreto?

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS POR CUENTA DEL ESTADOLa investigación de mercados permite obtener la información más precisa cuando se la usa para responder a preguntas de esta índole respecto de determinados productos de una empresa, pero constituye también un instrumento valioso para los organismos del sector público. Por ejemplo, una organización de promoción del comercio debe recurrir a la investigación de mercados para poder formular sus planes de promoción comercial en el extranjero y decidir a qué industrias debe darse prioridad en su programa de incentivos. Análogamente, una entidad de fomento de las inversiones debe tener en cuenta las conclusiones de una investigación de mercados para decidir a qué industrias tiene que ayudar en su desarrollo. Un órgano de planificación puede utilizar esta investi-gación como un elemento para prever los ingresos en divisas de los diferentes sectores y para establecer las normas que orientarán el desarrollo con fines de exportación. Un organismo agropecuario puede apoyarse en la investigación de mercados para determinar los cultivos comerciales que sería conveniente estimular.

En otras palabras, la investigación de mercados puede ayudar a los gobiernos a responder a preguntas como las que se indican a continuación:

- ¿A qué industrias debe darse prioridad en los programas de promoción de las inversiones o de las exportaciones?

- ¿En qué mercados debemos concentrar nuestras actividades de promoción?

- En materia de comercialización, ¿qué clase de asistencia necesitan nuestros exportadores?

EMPLEO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOSCualesquiera que sean las controversias que puedan suscitar algunas de las técnicas utilizadas o la calidad de un estudio determinado, las empresas y gobiernos que recurren a la investigación de mercados pocas veces ponen en duda la utilidad de las inversiones que ésta requiera.Sin embargo, hay muchas empresas y gobiernos que no utilizan la investigación de mercados. Así sucede, en especial, con las pequeñas empresas que han estado operando con mayor o menor éxito en el

4

mercado nacional. Esta actitud se explica tal vez porque, con razón o sin ella, piensen que no está a su alcance. En otros casos, la dirección de una empresa puede apreciar el valor de esta investigación, pero no dispone del personal necesario para llevarla a cabo y no sabe a ciencia cierta de qué manera puede encargar su ejecución a investigadores profesionales.Por otra parte, tanto en el sector público como en el privado hay directores que pura y simplemente no reconocen el valor de la investigación y la consideran un lujo innecesario. Un ejemplo típico es el del empresario que piensa que su producto es bueno y que, por lo tanto, la gente lo comprará, creencia que puede verse reforzada por el éxito que obtenga en el mercado de su país. El que el producto sea realmente 'bueno' o que el público lo adquiera porque no tenga otra opción puede parecerle una consideración fuera de lugar: su producto se vende, y eso es lo que importa.Pero si este empresario intenta entrar en un mercado de exportación, puede llevarse una sorpresa desagradable. Probablemente tendrá que hacer frente a una mayor competencia, y el producto que tanto a él como a la clientela de su país les parece 'bueno', puede no ser aceptable para los compradores extranjeros, ya sea porque no llega al nivel de los productos competidores o porque no satisface las exigencias y gustos del mercado de que se trate, que pueden ser muy diferentes de los que imperen en su mercado nacional.Una empresa u organización comienza a apreciar el valor de la investigación de mercados cuando se da cuenta de que, para tener éxito, debe ofrecer los productos que el posible comprador desea y no simplemente los que ella quiera vender. Es evidente entonces que la empresa debe averiguar qué es lo que desea el comprador. Una vez finalizada la investigación de mercados, es peligroso hacer caso omiso de sus conclusiones. Si oímos decir que alguien decide construir su casa en un terreno del que sabe, por un experto en suelos, que no se presta a la edificación, si los cimientos ceden y la casa se desmorona pensaremos sin duda que la culpa es sólo suya. Análogamente, cuando un hombre de negocios no hace caso de las conclusiones de un estudio porque está seguro de que sabe más que los investigadores, o porque piensa que si las toma en cuenta podría perder prestigio ante sus colegas o superiores, la responsabilidad será exclusivamente suya si luego toma decisiones equivocadas en materia de comercialización. Con ello no queremos decir que los analistas de mercado sean infalibles. Tanto ellos como los expertos en suelos pueden interpretar mal una información o pasarla por alto. Pero si nos parece que un experto en suelos se equivoca, lo normal es que nos dirijamos a otro para pedirle su opinión antes de arriesgamos a construir la casa y jugar con el peligro al desechar una opinión desfavorable. Los dirigentes de empresas deben aplicar el mismo criterio a las conclusiones de la investigación de mercados, y no tomar a la ligera las inversiones que realicen para obtener una información cabal acerca del mercado.

4

Otro error en que se suele incurrir es considerar que la investigación de mercados consiste en una sola operación, esto es, que no constituye un proceso continuo sino que se la realiza como un paso necesario para penetrar en el mercado. Los empresarios que tengan esa opinión olvidan que, con el tiempo, pueden cambiar las condiciones reinantes en un mercado y, en realidad, es seguro que así sucederá. Cambia la competencia, cambian las necesidades del comprador y cambian las circunstancias económicas y de otra naturaleza que influyen en el mercado. Será tal vez necesario modificar los productos, bajar los precios o concertar otros acuerdos de distribución. Si una empresa está al tanto de los cambios que se producen en un mercado, podrá adaptar su política en consecuencia. Por ejemplo, puede comprobar que sería más rentable retirarse de ese mercado y dedicarse a otro.Conviene que toda empresa, una vez en el mercado, lleve a cabo con regularidad algún tipo de investigación de mercados, con objeto de: Supervisar las operaciones de la compañía. ¿Se alcanzan los objetivos fijados en

cada mercado? Estar prevenida de las modificaciones que intervengan en las condiciones del

mercado y que puedan repercutir en el volumen o la rentabilidad de las ventas. Velar porque los esfuerzos que se hagan en materia de comercialización de las

exportaciones sean lo más eficaces posible tanto en lo relativo al personal como a los costos.

En resumen, la investigación de mercados puede constituir un valioso instrumento para comercializar las exportaciones, siempre y cuando se la utilice.

EL PLAN DE INVESTIGACION

Un proyecto de investigación de mercado, involucra un gran número de actividades individuales. Es esencial que muchas de ellas se lleven a cabo según una cierta secuencia para lograr la información básica para cada punto con la mínima pérdida de tiempo, como sería esperar información o confirmación de entrevistas, por ejemplo.

Además, debe fijarse una fecha límite necesaria, para evitar dilaciones en la presentación, que seguramente será un requisito del solicitante.Por ambas razones, cada proyecto debe organizarse con cuidado y efectuarse dentro de un cronograma de trabajo. Debe constar de tres partes principales:

- Objetivos básicos- Un bosquejo de los puntos a tratarse- Un cronograma correspondiente a las diversas etapas.

Las primeras dos partes deben deducirse de la naturaleza de la investigación misma. El cronograma debe prepararse por el investigador mismo, considerando las siguientes preguntas básicas:

- ¿Qué información es necesaria?

4

- ¿Dónde puede adquirirse la misma?- ¿Cómo puede obtenerse?- ¿Cuándo debe obtenerse?

CRONOGRAMADebe cubrir las principales etapas del proyecto en forma concisa, especificando. el tiempo y personal necesario para cada una de ellas.Debe constar de lo siguiente:1. Investigación de fuentes documentarias publicadas o no,

entrevistas con personas individuales o con instituciones. etc.2. Investigación realizada dentro del mismo mercado.3. Compilación, análisis y borrador del informe. 4. Reunión inicial de presentación.5. Revisión y finalización del informe.6. Presentación a los usuarios.No debe establecerse el cronograma sin haber efectuado antes alguna investigación necesaria para darse una idea básica de las áreas específicas a investigarse y las técnicas a ser utilizadas.El plan de investigación debe considerarse primordialmente dentro de un marco operacional sujeto en todo momento a cambio según las circunstancias. Flexibilidad es la clave de un plan exitoso.Deben programarse reuniones periódicas con el solicitante del informe y las personas involucradas en llevarlo a cabo. Según el avance del trabajo y la nueva información adquirida podría presentarse la necesidad de revisar los términos de referencia.Este capítulo sugiere algunas pautas a seguir en la elaboración de un cronograma:

1.- Investigación documentaria y personalGeneralmente incluye:- Examinar y analizar los registros de ventas de la compañía:- Examinar y analizar información estadística publicada:- Examinar otra información cualitativa publicada:- Considerar las brechas a rellenarse:- Solicitar información comercial de la competencia:- Establecer el marco de la muestra que se va a utilizar:- Preparar el programa a seguir en el mercado. incluyendo la lista de visitas.

Al estimar la cantidad de tiempo y personal necesario para esta investigación deben considerarse tres factores:

- Cantidad de información existente. Se debe examinar los registros y

biblioteca de la compañía. además las fuentes de información de los departamentos oficiales y asociaciones de mercado, para darse cuenta de la cantidad de material disponible y tener una idea sobre la cantidad que falta investigar todavía o sobre información a solicitarse de fuentes distantes.

- Cantidad de lectura. Compendio y análisis del mismo a

4

efectuarse.Esto depende de la cantidad de material disponible y su

contenido" técnico.

- Número de informadores. La cantidad de entrevistas a realizarse luego de la investigación dentro del mercado tiene una relación directa con el tiempo y la naturaleza de la investigación documentaría: sobre todo en aquellos mercados donde todavía no se ha realizado ninguna investigación con anterioridad y donde se requiere tiempo para elaborar la relación de personas a contactarse dentro del marco de referencia a considerarse.

2.- Investigación del mercadoEl tiempo dispuesto para realizar una investigación de mercado debe comprender los arreglos de las entrevistas (por correspondencia desde su país o por teléfono. una vez que el investigador se halle en el lugar) y el resumen de sus entrevistas.La cantidad de tiempo y personal requerido dependerá de los siguientes factores:- La profundidad requerida en la investigación:- El número de entrevistas y los sectores de mercado a cubrirse:- El tipo de entrevista y el cuestionario a usarse;- Tiempo empleado en viajar a los diversos países;- Viajes necesarios entre ciudades de importancia dentro del mercado;- La facilidad con que pueden programarse económicamente las entrevistas.

El tiempo necesario para realizar este tipo de investigación puede variar según el proyecto. Por ejemplo, las entrevistas sin estructura previa pueden demorar mucho más que aquellas que sí tienen estructura previa.Como regla general. pueden efectuarse tres ó cuatro entrevistas personales en un día. por ciudad. Debe permitirse tiempo para la preparación. examen y revisión de los cuestionarios.Al elaborar el cronograma, debe considerarse un día dedicado a correspondencia y aspectos administrativos por cada 15 entrevistas efectuadas.

3.- Compilación, análisis y borrador del informeDebe considerarse tiempo para lo siguiente:

La estructuración misma del informe; Redacción Clasificación y tabulación de la información estadística; Llenar

las brechas a producirse; Llegar a conclusiones; El borrador del informe.

El tiempo requerido obviamente puede variar, basado en la profundidad y complejidad de la información obtenida y la cantidad de análisis necesario.

4

Debe incluirse el tiempo necesario para los gráficos y diagramas, además del mecanografiado y reproducción.

4.- Reunión inicial de presentaciónAntes de presentar el informe final el investigador debería reunirse con los clientes, con el propósito de presentar y discutir las conclusiones principales y las recomendaciones conjuntamente con una indicación de los asuntos tratados. Debe solicitar sugerencias y críticas que podrían determinar el cambio en algunas de las conclusiones o determinar la conducción de una investigación adicional.

5.- Revisando y finalizando el informeDebe considerarse el tiempo suficiente para efectuar las revisiones necesarias al borrador, examinar el material y elaborar los gráficos, diagramas y cuadros finales para su mecanografiado y reproducción final.

6.- Presentación a los usuariosLa presentación del informe final se efectúa generalmente en una reunión formal. En caso de que haya sido elaborado por un organismo oficial. una serie de reuniones podrían llevarse a cabo en diferentes partes del país. Con el propósito de despertar el interés en el informe y estimular su implementación. además de su explicación. Al mismo tiempo podría ser presentado a la prensa.ContingenciasHasta el plan mejor estructurado estará- sujeto a cambios que requieren más tiempo que lo establecido originalmente. Sólo cuando el investigador esté completamente compenetrado con su trabajo, podrá darse cuenta si es necesario dedicar mayores o menores, esfuerzos a áreas específicas, dando lugar a una serie de nuevas investigaciones. Debe considerarse un período de tiempo razonable para efectuar posibles investigaciones adicionales y para la revisión del trabajo analítico.

ProgramaciónEn la práctica, cada proyecto de investigación tiene sus propios problemas y el tiempo empleado en las diferentes etapas está sujeto a variación. Depende también de la habilidad y la experiencia de las personas que lo realizan y las facilidades a su disposición.Una organización importante de investigación ubicada en un país industrial, estima que un proyecto de investigación del mercado industrial involucrando 50 entrevistas tomaría cerca de 47 días laborables ó 9. 1/2 semanas. Pero un proyecto de esta envergadura podría tomar mucho más tiempo si estuviera conducido por una empresa que no tiene fácil acceso al material de investigación disponible localmente, que estuviera ubicado lejos del mercado y que tuviera poco o casi ningún personal técnico para apoyar al investigador.

La tabla siguiente sirve sólo de guía general en el planeamiento de

4

tales proyectos:

Guía de Planeamiento de una Investigación

Esta tabla indica en forma general. el tiempo que deberáemplearse para cada fase de un proyecto de esta índole. Las cifras de porcentaje indican la proporción del total del tiempo proyectado. La proporción actual de tiempo necesario para cada etapa puede variar considerablemente, debido a las circunstancias.

* No incluye investigación adicional ó mecanografiado y reproducción.

Proporción de tiempo total (%)

Planeamiento del proyecto 4 - 6%Investigación documentaria 10 – 15 %Investigación en el mercado 30 - 40%Compilación, análisis y borrador

20 - 25%

Presentación del borrador del informe (incluyendo preparación)

1-2%

Revisión, impresión, finalización*

4-8%

Presentación 3-5%

4


LA NECESIDAD DE UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y EL PLAN DE INVESTIGACIÓN

1. ¿En qué consiste la investigación de mercados?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Por qué es importante realizar una investigación de mercados?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Qué preguntas se deben responder mínimamente para realizar una investigación de mercados?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Qué es un Plan de Investigación de Mercados?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Cuáles son las partes de un Proyecto de Investigación de Mercados?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ¿Qué es el cronograma? ¿Cuál es su importancia?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. ¿Por qué es importante tener en cuenta las pautas para elaborar un cronograma?________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 9

Modulo 2

ESTIMACIÓN DE LAS POSIBILIDADES DEL MERCADO


De una u otra forma, el analista de mercados debe tratar de hallar una respuesta a estas preguntas esenciales:

- ¿Comprará la gente nuestro producto?- ¿Qué modificaciones debemos hacer en el producto para tener más

Probabilidades de que el consumidor lo compre?- ¿En qué cantidades lo comprarán en determinadas épocas?- ¿Qué ganancias podemos esperar de esas ventas?

- ¿Cuál será la mejor manera de comercializar el producto, y qué costos

entrañará hacerlo?

- Si el producto tuviera que ser modificado para adaptarlo al mercado,

¿qué decisiones habría que tomar en materia de inversiones?

La precisión con que el investigador responda a estas preguntas dependerá en gran medida de la fidelidad con que se haya ceñido a estas dos reglas básicas:

- Tratar siempre de averiguar qué razones explican 106 hechos que se comprueban;- Buscar la información más concreta posible sobre el producto.

El por qué de las cosasAunque su labor se desarrolla en el presente, el analista de mercados debe tratar de prever lo que puede suceder en el futuro, ya sea a corto o a largo plazo.

Los analistas de mercado no pueden predecir el futuro. Lo único que

4

pueden hacer es estudiar lo que pasa actualmente y lo que aconteció en el pasado, para formular sobre esa base una previsión razonable de lo que probablemente sucederá en el futuro.

Para hacer tales estimaciones, el analista de mercados debe saber no sólo lo que ha pasado sino también por qué ha pasado. Por ejemplo, si se quiere calcular el consumo de un producto no basta hacer simplemente un gráfico con las cifras del consumo pasado y del actual. Las tendencias del consumo no son sino el resultado de acontecimientos y circunstancias que, a su vez, pueden variar con el tiempo. A menos que identifique esos factores subyacentes y vea el rumbo que toman, el analista no dispondrá de una base firme para prever la evolución futura del consumo de un producto.

Información concreta sobre un producto Cuanto más concreta sea la información que se obtenga tanto mayor será la probabilidad de que nos resulte útil. Si, por ejemplo, una empresa se propone exportar mangos, convendrá que disponga de información acerca de la demanda de frutas tropicales en el mercado en que desea entrar. Pero sería aún mejor obtener datos sobre el consumo de mangos, en particular mangos de determinadas calidades. Ahora bien, lo que la empresa debe saber en primer lugar es qué demanda tendrá la variedad de mangos que desea exportar.

Si se confunde la demanda de un tipo de productos con las posibilidades que el mercado ofrece para un determinado producto de un determinado exportador, los resultados de los esfuerzos del exportador pueden ser desalentadores, y a veces costosos si intenta conquistar un mercado inadecuado.

No cabe duda de que si en un mercado no hay demanda para un determinado tipo de producto ni es probable que la haya, ese mercado no ofrece posibilidad alguna a ningún abastecedor. Pero esto no significa que los mercados donde la demanda de productos de una determinada clase o categoría es la de mayor volumen o en más rápida expansión. habrán de ser necesariamente los más accesibles o rentables para un determinado exportador, que ni siquiera podrá competir en ellos. Un analista puede descubrir que su empresa tiene mejores perspectivas de hacer dinero en un mercado en que la demanda no sea ni la mayor ni la más dinámica.

Por supuesto, no puede esperarse que un analista que trabaje para el gobierno y se ocupe en los productos de varias empresas, o en una gama de artículos que aún no se fabriquen en el país, obtenga información tan específica como la que se busca para un solo exportador. No obstante, la regla fundamental sigue siendo la misma: concertar al máximo.

Alcance de la investigación

4

Hay muchos factores que pueden influir en las oportunidades que ofrezca el mercado para un producto y en la elección de la técnica de comercialización adecuada. Estudiaremos en este capitulo los numerosos factores que los analistas deben tener en cuenta para evaluar las posibilidades que un mercado ofrece a cierto tipo de productos fabricados por una determinada empresa. En los dos capítulos siguientes pasaremos revista a lo que debe examinar el analista para conocer mejor los requisitos concretos relativos al producto y a la comercialización.

Los factores que limitan las posibilidades del mercado para un exportador pueden clasificarse en cinco grupos:

Los factores que limitan las posibilidades del mercado para un exportador pueden clasificarse en cinco grupos:

- Reglamentos comerciales de su propio país- Limitaciones del acceso al mercado- Volumen y expansión del mercado - Competencia- Aceptabilidad de los precios

REGLAMENTOS COMERCIALES DEL PAIS EXPORTADOR

Uno de los factores fundamentales que hay que tener en cuenta al investigar los mercados de exportación son los reglamentos del comercio exterior vigentes en el país exportador, ya que pueden impedir u obstaculizar las exportaciones a todo el mundo o a ciertos países. Además, es posible que los exportadores se vean obligados a seguir largos y complicados procedimientos que entrañen la preparación de muchos documentos, como los que se necesitan para obtener una licencia de exportación.

Incluso cuando tales reglamentos no prohíben exportar a un determinado país, pueden hacerlo prácticamente imposible. Por ejemplo, muchos exportadores se han encontrado con que la reglamentación nacional en materia de divisas les impedía conceder los créditos que exigía el mercado.

Los reglamentos comerciales del propio país representan, cuando menos, un factor de costos que hay que tomar en consideración al tratar de encontrar una respuesta a preguntas básicas como éstas:

- ¿Vale la pena exportar el producto?- ¿A qué precio tendremos que hacerlo para cubrir nuestros costos?- ¿En qué cantidades dispondremos del producto?- ¿A qué países podemos exportar?

ACCESO AL MERCADO

4

La mayoría de las veces los obstáculos al comercio existentes en los mercados potenciales son mucho más importantes que los propios reglamentos nacionales para determinar los países a los que es posible exportar.

Derechos de aduana y contingentes

- Hay por lo menos tres razones de peso que explican por qué un analista de mercados debe informarse de los derechos de importación de un país cuando lo estudie como mercado de exportación:

- Los derechos de aduana pueden afectar la competitividad de su producto frente a los fabricados en ese mercado.

- Pueden influir en la competitividad de su producto en comparación con los ofrecidos por abastecedores de terceros países, que pueden estar sujetos a otros aranceles.- Se los debe tener en cuenta para calcular los posibles precios de venta.

La mayoría de los países imponen, de una u otra forma, contingentes de Importación. Su aplicación suele ser más selectiva que la de los aranceles, y se tiende a reajustarlos con más frecuencia que éstos. Con el sistema de contingentes se puede limitar, en todo momento y de manera efectiva, la proporción del mercado disponible para todos los abastecedores Extranjeros o sólo los de determinados países. En muchos casos, los contingentes pueden incluso cerrar el mercado.Cuando se estudien los derechos de aduana y los contingentes aplicados por un país es importante determinar su probable evolución, ya que, por ejemplo, pueden ser modificados como resultado de la adhesión a una comunidad mercantil multinacional o a negociaciones comerciales multilaterales.

Impuestos internos

La aplicación de diversos impuestos internos puede desempeñar un papel importante en la relación entre el costo y el precio de un producto y, por consiguiente, en sus perspectivas de comercialización. Los impuestos sobre las transacciones, como el impuesto sobre el valor añadido (IVA) vigente en países de la Comunidad Europea, pueden ser de especial importancia. Algunas veces los impuestos internos se aplican de tal manera que 'las mercancías importadas son objeto de discriminación, con lo cual su efecto es análogo al de un derecho de importación.

Análisis de los derechos de aduana

Al analizar los derechos de aduana que adeuda un determinado producto, hay que determinar tanto su estructura como sus efectos.

4

Si el artículo está sujeto a un arancel, éste puede presentarse en tres formas diferentes:

. Los derechos 'ad valórem' se calculan como porcentaje del precio CIF delas mercancías importadas. Por ejemplo, si se aplica un derecho ad valórem del 20% a los relojes importados, y el precio CIF de un reloj de importación es de 100 dólares, el derecho será de 20 dólares.

. Los derechos específicos son gravámenes uniformes aplicados por unidad importada. Si el arroz importado adeuda 5 dólares por tonelada, ello significa que se pagarán 5 dólares por cada tonelada que entre en el país, cualquiera que sea el precio CIF.. Los derechos mixtos o combinados constan tanto de un elemento específico como de uno ad valórem. Si el arancel aplicable al arroz es de 5 dólares por tonelada más el 10%, una tonelada de arroz que valga 100 dólares CIF adeudará 15 dólares: 5 dólares más el 10% de 100 dólares.Supongamos, por ejemplo, que el precio CIF de un producto de un determinado país es de 100 dólares por tonelada, y que un exportador lo rebaja en10 dólares y ofrece el producto a 90 dólares por tonelada.

Si el país importador aplica a ese producto un derecho específico, el descuento que obtendrá el comprador será simplemente de 10 dólares por tonelada.

Ahora bien, si la mercancía estuviera sujeta a un derecho ad valórem. la rebaja del exportador sería aún mayor porque, al reducirse el precio, disminuiría también la cuantía de los derechos imponibles. Si el derecho ad valórem fuera del 20%, la tonelada de un producto cuyo precio CIF fuera de 100 dólares adeudaría, por lo tanto, un derecho de 20 dólares; si el precio CIF se rebajara a 90 dólares, el derecho se reduciría a 18 dólares. El comprador pagaría así12 dólares menos por tonelada, ya que no sólo ahorraría 10 dólares en el precio sino además 2 dólares en el derecho de aduana. Por ello, la rebaja de precios permite a veces entrar con más facilidad en los mercados protegidos por derechos ad valórem que en los que se aplican derechos específicos.

Restricciones en materia de divisas

Muchos gobiernos controlan o restringen los gastos en divisas para la importación de bienes o servicios. Con tales restricciones se puede a veces cerrar efectivamente un mercado a todos los abastecedores y todas las mercancías, salvo las más esenciales. Sin embargo, en muchos casos la aplicación de esas restricciones es más selectiva, y se recurre a ellas para influir en la estructura de las importaciones, tanto en lo que se refiere a los productos como a su procedencia.

Por ejemplo, puede autorizarse la compra de divisas para la

4

importación de productos alimenticios a un tipo de cambio inferior en un 50% al aplicable a las importaciones de artículos suntuarios. Un gobierno puede también exigir a los importadores que constituyan un depósito previo a la importación, más elevado para ciertas mercancías que para otras, o fijar la cuantía del depósito según el país de que procedan.

Las restricciones en materia de divisas se utilizan frecuentemente como medidas temporales, llegando a veces a tener una vigencia de veinticuatro horas, aunque algunos países han estado recurriendo a ellas regularmente como medio de controlar las importaciones a más largo plazo.

Aun cuando restricciones tales como la obligación de constituir depósitos previos a la importación o de obtener una licencia no impiden de hecho' las importaciones el exportador que se proponga actuar en un determinado mercado debe conocerlas puesto que pueden condicionar su política comercial.

Por consiguiente, el analista. debe investigar si en los mercados que estudia se aplican restricciones en materia de divisas. En caso de haberlas, debe averiguar si se las impone de manera más o menos permanente o sólo de vez en cuando ya corto plazo. Deberá precisar también cuáles son sus consecuencias exactas para los productos que se trata de colocar.¿Impiden las ventas, las hacen improbables, irregulares, limitadas, o solamente coadyuvan a la aplicación de un régimen de contingentes?

Reglamentaciones sanitariasEn muchos países se imponen estrictas reglamentaciones sanitarias a la importación o venta de mercancías (con fines de protección humana, animal o vegetal), en especial cuando se trata de alimentos o de otros productos que pueden entrar en contacto con la boca. Por otra parte, las reglamentaciones para la protección del medio ambiente están adquiriendo cada vez mayor importancia. Pueden referirse tanto a las materias primas con que se fabrica un producto como a las condiciones en que se proceden a la elaboración, al envasado o al etiquetado. Por ejemplo, en muchos países se han promulgado leyes que rigen las clases de agentes conservadores que pueden añadirse a los productos alimenticios, mientras que en otros existen reglamentos sobre la composición química de los colorantes utilizados para adornar la vajilla o los juguetes.

El proveedor que desconozca o no cumpla esas reglamentaciones se vería excluido del. mercado. En algunos casos un abastecedor podrá durante algún tiempo vender con éxito sus productos, pero tarde o temprano se verá envuelto en un juicio y perderá la confianza de los círculos comerciales. El ex portador que desee entrar en un mercado no sólo debe conocer las reglamentaciones vigentes, sino también calcular cuánto le costará el conformarse a ellas. Ahora bien, esa

4

infonnación tiene que obtenerla antes de decidirse a entrar en el mercado.

Factores políticos

Cuando estudie los obstáculos oficiales a la importación, el analista no debe limitarse solamente ü las reglamentaciones actuales; debe también prever los probables cambios que, para bien o para mal, puedan operarse en ellas. Como dichos obstáculos son en gran medida la expresión de una política, debe saber cuáles son las fuerzas políticas que pueden influir en ella. Algunos productos pueden ser políticamente muy sensibles por las repercusiones que su importación tiene en los intereses laborales o financieros del país. En otros casos, la presión ejercida por grupos religiosos o por razones ideológicas puede dar como resultado la introducción de restricciones a la importación de ciertos productos, como bebidas alcohólicas o pieles de animales en peligro de extinción. Otras fuerzas políticas cuya influencia va en aumento en algunos países son los movimientos para la protección del consumidor o del medio ambiente.

Aparte de estos factores de política interna, la orientación de las rela-ciones internacionales puede contribuir a que se establezcan obstáculos al comercio o se los elimine, o a que se modifique la posición de los países abastecedores que compiten en un determinado mercado. Por consiguiente, el analista debe también estar informado de esas tendencias de la política internacional.

VOLUMEN, ESTRUCTURA Y EXPANSION DEL MERCADO

El estudio de los obstáculos oficiales al comercio que lleve a cabo el analista permitirá saber si el producto de que se trate puede tener acceso a un determinado mercado. Es posible que también dé algunos indiciossobre el volumen efectivo del mercado que pueda corresponder al producto y de los costos que implique el ajustarse a las disposicionesoficiales. Es importante además que el analista descubra el potencial de venta que el producto tiene realmente en el mercado, para lo cual debe evaluar su tamaño actual, su probable expansión y la participación que pueda obtener el producto que vaya a vender.Importaciones

Es evidente que las importaciones constituyen el objetivo más directo del analisis en su estudio de un mercado de exportación. En esa materia, tendrá que precisar lo siguiente:- En qué cantidades se importa actualmente el producto;- La procedencia de esas importaciones;

- Cómo se ha ido modificando la participación en el mercado de los distintos abastecedores extranjeros y cuál sera su evolución probable;

4

- Los precios unitarios de las exportaciones según sus distintas procedencias.

Consumo

Si bien es importante conocer el detalle de las importaciones, no basta para determinar el volumen y potencial verdaderos de un mercado. Hace falta saber también qué cantidades del producto consume realmente el mercado y prever su consumo futuro. Para empezar. el analista puede estudiar:

- El volumen y las tendencias de la producción en ese mercado;- Las exportaciones que efectúe dicho mercado.

- Los factores que influirán en el porcentaje que corresponde a las importaciones en el consumo, y especialmente en la parte que podría obtener el producto que se desea exportar.

Ahora bien, para pronosticar el consumo hace falta relacionar entre sí una serie de factores y sacar conclusiones basadas en esas relaciones. Por ejemplo, el hecho de que sólo un reducido porcentaje de los habitantes de un país utilice un determinado producto en comparación con el porcentaje de usuarios de otros países podría ser un indicio de que existen posibilidades de expansión del mercado. Pero tal comparación no tendría sentido si no se tomaran en cuenta otros factores, como los niveles de ingresos y las costumbres. Los factores cualitativos pueden ser más importantes que los estadísticos.

Al estudiar el volumen y la estructura del consumo de un producto, el analista debe cuidarse, entre otros, de los siguientes elementos:

- ¿Qué cantidad del producto se consume anualmente?

- ¿Quién lo consume? ¿Consumen el producto todas las categoríasSociales o' toda la clase de fábricas que sería razonable que lo hicieran, o el consumo se limita a cierta subcategoría, grupo de consumidores o usuarios industriales? Por ejemplo, si se trata de naranjas, ¿las comen en general todo tipo de personas, o principalmente los niños?

- ¿Dónde se consume el producto? Por ejemplo, ¿es el consumo de naranjas uniforme en todo el país, o son mucho más populares en la costa oriental que en el resto del país?

- ¿Con qué frecuencia compra el cliente nuestro producto? ¿Semanal-mente, mensualmente, o son las compras de carácter estacional, por ejemplo, en Navidad?- ¿Cómo se utiliza el producto? Por ejemplo, ¿las naranjas se consumen entre las comidas, solamente en las comidas o no se las compra sino raramente, salvo para hacer mermelada?

- ¿Cuáles son los demás productos que compiten en el mismo uso?

4

Por ejemplo, si las naranjas se comen sobre todo en el desayuno, ¿hay otras frutas que se empiecen a consumir regularmente con el desayuno? ¿Qué perspectivas hay de que las naranjas reemplacen alas demás frutas que se consuman actualmente en otras ocasiones, por ejemplo, como postre?

Demanda derivada

En muchos casos los analistas se cuidan de los mercados para productos industriales, que son los que adquieren con diversos fines las fábricas u otro tipo de establecimientos:- Para su propio consumo interno (por ejemplo, máquinas de escribir, artículos de escritorio, etc.);- Como materias primas o componentes de los que fabriquen (por ejemplo, algodones en bruto, textiles de algodón o neumáticos para automóviles);- Como elementos de la producción (por ejemplo, maquinaria) o para la prestación de un servicio (los alimentos que compra un restaurante).

El ciclo de vida del producto

Al identificar las tendencias del consumo y tratar de prever su futuro desarrollo, es importante determinar en qué punto de su 'ciclo de vida' en un mercado determinado se halla el producto que nos ocupa. Aunque el concepto de ciclo de vida pueda no tener una aplicación práctica en el caso de muchos productos básicos o esenciales, como el pan, es válido para la mayoría de los productos industriales y bienes de consumo. Como el gráfico lo indica. la “vida” de los productos (por lo menos en determinada forma) en un mercado atraviesa cinco etapas, tanto en lo que se refiere a sus ventas como a su rentabilidad.

1 Desarrollo: Esta fase va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al mercado.

2 Introducción: En esta etapa el producto es lanzado o aparece en el mercado y las ventas comienzan a aumentar lentamente.

3 Expansión: El producto empieza a ganar aceptación ya penetrar en el mercado; si el producto es bien acogido las ventas suben rápidamente. 4 Madurez: Las ventas progresan muy poco o se estabilizan.5 Decadencia: Declina la demanda del producto, al menos en su forma inicial, y las ventas disminuyen proporcionalmente.

Tarde o temprano casi todos los productos pasan por estas cinco etapas y recorren el ciclo con mayor o menor rapidez, incluso dentro de una misma categoría de productos.

Al elaborar el programa de investigación de mercados hay que saber

4

en qué fase se hallará el producto en un momento determinado. Obsérvese que la rentabilidad tiende a disminuir antes que las ventas y con mayor rapidez que éstas.

Cuando las estadísticas indiquen que las ventas de un producto se han ido estancando o han ido disminuyendo durante cierto tiempo, es posible que el producto haya alcanzado su etapa de madurez o de decadencia r no tenga entonces muchas perspectivas en un mercado. Sin embargo, podría ser erro neo llegar a la conclusión de que hay que desechar tal mercado, pues con frecuencia se puede prolongar la vida de un producto modificándolo de alguna manera, ya sea introduciendo en él cambios fundamentales o bien variando solamente su presentación. Otro medio de reactivar las ventas de un producto consiste en abordar de otro modo la comercialización. De conformidad con la terminología de la comercialización, puede crease así un 'nuevo producto' para lanzarlo a un nuevo ciclo de vida. Cuando el mercado está estancado, pueden surgir oportunidades si un abastecedor deja de competir en él.

Si las ventas siguen aumentando, puede ser más difícil determinar qué etapa de su ciclo de vida ha alcanzado un producto. El problema consiste entonces en estimar durante cuánto tiempo continuarán aumentando sus ventas, pues el mero estudio de los gráficos de venta no resuelve la cuestión. El analista debe tratar de encontrar la respuesta en los diversos factores que determinan el consumo y las ventas.

La demanda de productos industriales depende de la de los productos en cuya elaboración se utilicen, o de la buena marcha de las empresas compradoras. Por ejemplo, la demanda de textiles de algodón refleja la de ropas de vestir y artículos textiles para el hogar. A esta última se le denomina 'demanda derivada'.

Cuando es una' sola o son pocas las ramas de producción que utilizan un producto industrial. es de particular importancia que el ana lista estudie las perspectivas que ofrece la demanda del producto fabricado por esas industrias, para evaluar así la demanda del producto que se propone venderles. Por supuesto. en muchos casos hay productos industriales que. como los tornillos. el alambre o los materiales de oficina. son utilizados por muchas industrias. No sería práctico estudiar en términos muy concretos las perspectivas de todos los productos que fabriquen esas industrias. y en tales circunstancias el ana lista debe estimar la demanda derivada basándose en las perspectivas económicas más generales.

Incluso en el caso de algunos bienes de consumo, su estudio debe fundarse en la demanda derivada. Por ejemplo, La demanda de piezas de repuesto para automóviles se verá afectada a la larga por las ventas de automóviles.

Algunos productos se venden como productos industriales o como

4

bienes de consumo. Las frutas secas. por ejemplo. se venden a granel a los usuarios del ramo de la repostería y acondicionadas en pequeños frascos para su venta al por menor. Análogamente los tornillos y las tuercas pueden comprarlos tanto las industrias como la clientela de las tiendas do-it-your self En estos casos, el analista debe estudiar no sólo la demanda de consumo del producto que se trate de colocar sino además la demanda derivada de sus usuarios industriales.

Segmentación del mercado

En todo mercado interno y en el caso de cualquier producto sólo cierta proporción de la población total o de la totalidad de usuarios industriales lo consume o 'es su comprador potencial. Tales personas, empresas o entidades suelen compartir determinadas características, que, en el caso de los consumidores, pueden guardar relación con factores tales como el nivel de ingresos, la edad, el nivel de educación, la profesión, antecedentes étnicos, etc. Cuando se trata de empresas. las características se vinculan con el tipo de industria, la envergadura de la empresa. etc.

Por ejemplo, es posible que en un país sean hombres jóvenes de ingresos bajos o medios quienes adquieran pelotas de fútbol, en tanto que el grupo de los que compren palos de golf lo integre gente de más edad y mejor situación económica, e incluya una mayor participación de mujeres. Esto no quiere decir que todos los compradores de pelotas de fútbol o de palos de golf estén comprendidos en esas dos categorías, sino simplemente una elevada proporción de ellos.

Prosiguiendo el análisis con el ejemplo, vemos que quienes compren las pelotas más baratas, confeccionadas con materiales sintéticos, tienden a diferenciarse por sus características de los que adquieren las pelotas de fútbol profesionales, que son de cuero y más caras. Es posible que los compradores de las pelotas de fútbol más baratas sean en su mayoría padres que las adquieran para sus hijos, y que quienes compran las caras las quieran para uso propio, o sean clubs deportivos, escuelas, etc.

A tales grupos de compradores se los denomina 'segmentos del mercado'. El segmento o los segmentos de un mercado natural representarán el macado real de todo producto dado. La 'segmentación del mercado' es el proceso de identificar los segmentos del mercado y de adaptar a cada uno de los segmentos que se elijan como objetivo las tácticas de comercialización apropiadas para aumentar las ventas al máximo.Hay tres razones por las cuales un analista de mercados debe identificar los segmentos del mercado que se relacionen con el producto de que se cuide:

4

- Al identificar el segmento o los segmentos que, dentro del mercado total. sean los que ofrezcan más probabilidades de comprar el producto (el 'segmento objetivo'). el analista podrá formular una estimación más precisa de las posibilidades de consumo y de venta que si se limitara a analizar el mercado en su conjunto.

- La identificación de los segmentos de un mercado es un paso necesario para recopilar la información sobre la cual se basará en parte la decisión sobre la manera de comercializar el producto. Los consumidores que integran grupos sociales y económicos diferentes tienden a hacer sus compras en distintas clases de tiendas, miran programas de televisión diferentes y reaccionan ante argumentos de venta diferentes. Análogamente, los distintos segmentos en que se dividen los compradores de productos industriales pueden tener necesidades diferentes, por ejemplo, en materia de créditos y plazos de entrega y, por consiguiente, hacen sus compras a través de circuitos de distribución distintos.

- La elección de segmentos y el conocimiento de sus características son una de las bases para adaptar el producto al mercado y aumentar así sus posibilidades de éxito. Este punto se examinará en el capítulo siguiente.

Una vez determinado el segmento del mercado que se quiere alcanzar puede resultar muy útil trazar un 'perfil del usuario final' que reúna las características pertinentes del usuario 'típico', es decir, de las personas u organizaciones que integran el segmento elegido.

La clase de información que deba contener ese perfil dependerá de los objetivos que se hayan fijado tanto para el producto como para la investigación de mercados. Esa información está vinculada fundamentalmente con las necesidades, actitudes y hábitos de compra del usuario.

En el caso de los bienes de consumo, el perfil del usuario comprendería datos sobre aspectos tales como la edad, el sexo, los ingresos, la profesión, los valores y actitudes, la zona en que viva, los hábitos de compra, el estilo de vida, la manera en que utiliza el tipo de artículo de que se trate y por qué lo compra, etc.Si el perfil se refiriera a productos industriales, incluiría información acerca de la industria o rama de producción, tamaño típico de las empresas, fuentes de abastecimiento, problemas y necesidades especiales, cómo se adoptan las decisiones, quién las toma actitud con respecto a los proveedores, etc.

Con frecuencia es útil trazar el perfil de los intermediarios, por ejemplo, de los distribuidores o de las grandes organizaciones minoristas. Estas reseñas contendrían información similar a la de los perfiles de los usuarios industriales.

4

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEMANDA

Ya hemos visto que de las fuerzas políticas pueden depender los productos que se adquieran en un mercado, el volumen de las ventas y los abastecedores que los exporten. Hay, además, muchos otros factores que influyen en el volumen y en la naturaleza de la demanda de un producto y que. por consiguiente, el analista de mercados debe tener en cuenta.

Factores económicos

Por supuesto, la elección de los productos que los consumidores deseen comprar y las cantidades de los mismos dependerán en gran medida de su poder adquisitivo.

Si gran parte de la población de un país es muy pobre, el mercado potencial para muchos productos será probablemente más reducido que si la mayoría de sus habitantes viviera en la prosperidad.

Si se prevé que un país experimentará un rápido desarrollo económico y que grandes sectores de su población tendrán así mayores ingresos, es indudable que las perspectivas de venta de muchos productos serán más prometedoras que si hubiera probabilidades de un estancamiento de la economía.

Por lo tanto, el analista de mercados que trate de establecer la proyección de la demanda de un país para un determinado producto, debe tomar en consideración factores tales como las perspectivas económicas generales, los niveles de empleo y de los ingresos, la distribución de la renta, etcétera.Ahora bien. el analista debe actuar con cautela cuando relacione tales factores con la demanda de un determinado producto. Al disminuir sus ingresos,'n general la gente limitará sus compras de artículos suntuarios en vez de dejar de satisfacer sus necesidades esenciales. Por ello. en el caso de muchos productos, como las lámparas de petróleo. las prendas de vestir baratas o las herramientas agrícolas sencillas, los países pobres pueden ser mercados más atractivos que los países ricos.

El clima y la geografía

El clima influye en el consumo de muchos productos. Puede; por ejemplo. Influir en el peso de la ropa que se lleva. en lo que se bebe, en lo que se come. o en el hecho de que la gente busque su esparcimiento al aire libre o en el interior de sus hogares.

Otros factores que también pueden afectar la estructura del consumo de un país son los geográficos. Los obstáculos geográficos al transporte o a las comunicaciones de un país pueden determinar que los medios de vida de los habitantes de las distintas regiones

4

sean muy diferentes, y lo mismo sucederá con su forma de vida o con los productos que consuman. Por otra parte, los factores geográficos pueden tener considerable influencia sobre la estructura de los circuitos materiales de distribución de un producto.

Factores socioculturales

Hemos mencionado ya que las diferencias entre los niveles de ingresos y de educación de los distintos grupos pueden influir en la clase de productos que compren. Hay, además, muchos otros factores sociales y culturales que condicionan las perspectivas que ofrezca el mercado para un producto y la manera de comercializado. Entre ellos se cuentan las actitudes, las creencias religiosas, las tradiciones y las costumbres, en suma, la manera de vivir de la gente.

Puede suceder que ciertas personas tengan una actitud negativa en relación con un determinado país y sus productos, o que no estén acostumbradas a terminar sus comidas con un postre dulce, o que la frecuencia con que hagan las compras influya en sus preferencias respecto del tamaño de los envases en que se presente el producto. Es posible también que ciertos colores les gusten o disgusten especialmente; que se sientan atraídos por los artículos con un 'aire extranjero' o que esa característica los disuada de comprarlos. Pueden preocuparse por el valor dietético de un alimento, o conceder más importancia a su sabor. Pueden ser más o menos 'conservadores'.

Factores intangibles de esta índole pueden influir más en la suerte que corra un producto en el mercado que los obstáculos al comercio o los precios. Por ello, el analista debe tenerlos muy en cuenta y estudiar su repercusión en el producto de que se ocupe.

LA COMPETENCIA

Por lo general, en todo mercado los productos deben hacer frente a la competencia. Si ésta es demasiado encarnizada, por grande o dinámico que sea el mercado es posible que al exportador no le resulte rentable vender sus productos. La fuerza de la competencia es un factor clave que el exportador debe tomar en consideración antes de decidirse a entraren un mercado. Una vez en él, el exportador advertido no dejará de vigilar a sus competidores.

La competencia puede ser directa o indirecta, y a veces es difícil trazar el límite que las separa. Un competidor directo es el que vende un producto parecido al que se trata de colocar en el mercado, mientras que el indirecto vende un artículo sustancialmente diferente, pero compite por los mismos compradores, que dan a ambos productos el mismo uso. En el caso de un exportador de café,

4

los demás abastecedores de café serían sus competidores directos; los abastecedores de té serían sus competidores indirectos.

4

Esencialmente, el analista de mercados ha de determinar:

- La estructura y la fuerza de la competencia;

- Los motivos del éxito de los competidores importantes;

- La posibilidad de competir con ellos.

La competencia puede venir de los proveedores establecidos en el mercado o de los exportadores de otros países (por supuesto, es posible que muchas veces los competidores sean exportadores del propio país analista).

Estructura de la competencia

Al estudiar la estructura y la fuerza de la competencia, el analista debe procurar responder a estos interrogantes:

- ¿Existe competencia directa? Si la hay. ¿Cuáles son los abastecedores importantes, nacionales o extranjeros?- ¿Con qué competencia indirecta hay que enfrentarse?

- ¿Qué porcentaje del mercado corresponde a cada proveedor impor-tante, y cómo se ha ido modificando esa participación en el mercado?

- ¿Qué ventajas o desventajas especiales (en el suministro de materias primas. los costos de la mano de, obra. etc.) tienen los abastecedores importantes?

- ¿Qué perspectivas hay de que los abastecedores importantes aumenten su producción? ¿Cuál es su capacidad actual y cuáles son sus planes de expansión?

- ¿Domina el mercado un solo proveedor o un reducido grupo de proveedores, o son muchos los que compiten en él?

- Si los abastecedores extranjeros tienen una parte apreciable delmercado. ¿Disfrutan de ventajas comparativas en materia de

derechos dé aduana, costos de transporte, etcétera?

- ¿Tienen los proveedores nacionales una influencia política suficiente que les permita establecer obstáculos al comercio?

- En el caso de los competidores más fuertes ¿tienen suficiente control de los circuitos de distribución como para dificultar la entrada de nuevos abastecedores?

- ¿Hay en el mercado algún punto débil, por ejemplo, algún segmento que no esté atendido con eficacia por los proveedores existentes, o alguna laguna en sus líneas de productos?

4

Los motivos del éxito

Si estudia las razones del éxito de los abastecedores más importantes, el analista podrá calcular con más precisión las probabilidades que tiene de entrar en el mercado y también programar mejor la manera de actuar en él. Además de estudiar los proveedores que tengan la participación más grande en el mercado, puede ser útil analizar también las empresas de menor envergadura que hayan logrado hacerse con una parte razonable de dicho mercado.

Entre los motivos del éxito se encontrarán seguramente los

siguientes:

- Elevada calidad del producto

- Precio competitivo

- Ventajas en materia de costos

- Buena ubicación del establecimiento

- Producto con características únicas y amparadas por patente

- Envergadura y poderío de la empresa

- Dominio de los circuitos de distribución

- Métodos de venta y de distribución

- Publicidad y promoción

- Protección arancelaria u otra clase de protección comercial

Si los abastecedores importantes han ido perdiendo terreno en el mercado, vale la pena investigar también sus causas.

Precios

Esta es una de las preguntas clave que debe plantearse el analista de mercados: '¿A qué precio debemos vender nuestro producto para estar seguros de que podrá competir con los artículos similares que ya se ofrecen en el mercado?'

Sin una respuesta precisa a esta pregunta, será imposible hacerse una idea razonable sobre si será o no rentable operar en un mercado determinado y, por desgracia, se trata de una pregunta difícil de contestar.

Para empezar, hay que averiguar a qué precios los posibles competidores venden sus productos a los usuarios finales. (Es frecuente que productos similares se ofrezcan a precios diferentes a distintos segmentos del mercado; el decidir qué precio se ha de fijar es un aspecto importante de la estrategia de comercialización. En el

4

capítulo 4 se tratará este punto con más detalle).Por lo general, Suele haber una gran diferencia entre el precio que paga el usuario final y el que obtiene el productor. Para poder fijar un precio franco en fábrica que sea competitivo el ex portador ha de averiguar cuál es el margen de beneficios en cada etapa de la distribución y calcular a cuánto ascienden los impuestos, derechos y costos de transporte.Si un exportador ha previsto la cantidad de su producto que espera vender. y sabe a qué precio hacerlo, conoce sus posibilidades de venta en un mercado. Pero con ello no ha resuelto una cuestión capital: ¿En qué medida será rentable el mercado Para resolverla es necesario que el analista de mercados le facilite información sobre los costos de comercialización; es decir, sobre lo que costará dar los pasos necesarios para hacer realidad las posibilidades de venta. En los dos capítulos siguientes se reseñarán los factores que determinan esos costos.

LISTA DE COMPROBACIÓN EVALUACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL

1 Reglamentaciones comerciales del propio país- Restricciones en el plano nacional- Reglamentaciones en materia de impuestos y divisas- Requisitos para obtener licencias u otros documentos

2 Acceso 'al mercado- Derechos de aduana y contingentes (tanto los aplicados al propio país como" terceros países)- Impuestos internos- Restricciones en materia de divisas- Reglamentaciones sanitarias y de seguridad- Factores políticos que influyen en el acceso

3 Volumen, estructura y expansión del mercado- Importaciones (volumen. valor, procedencia. tendencias)- Consumo (volumen, tendencias de su aumento, estructura geográfica, demanda derivada, segmentación del mercado)- Factores que influyen en la demanda (económicos, climáticos y geográficos. socioculturales)

4 Competencia- Producción del mercado interno, su volumen y su aumento- Estructura (identificación de los competidores importantes, participación en el mercado, ubicación de los establecimientos, capacidad, planes)- Envergadura de las empresas, ventajas especiales- Motivos del éxito- lagunas en las líneas de productos- Marcas de fábrica y patentes

5 Estructura de los precios- Precios que pagarán los usuarios finales - Márgenes comerciales

4

- Costos de transporte- Precio franco en fábrica

4


ESTIMACIÓN DE LAS POSIBILIDADES DE MERCADO

1. ¿Cuál es la función del analista de mercado?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cuáles son los factores que limitan las posibilidades de mercado de un exportador?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Cuáles son las etapas del ciclo de vida de un producto?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Crees que los factores que influyen en la demanda de un producto son indicadores de éxito en la venta del mismo?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Crees que la competencia es importante? ¿Por qué?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ¿Cuál es la estructura de la competencia?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 10

Modulo 2

LA SELECCIÓN DEL MERCADO


IntroducciónEn la práctica, al inicio de las operaciones de exportación, pocos hacen una investigación para seleccionar el mercado (o mercados) más oportuno a su capacidad exportadora (ni siquiera hacen una evaluación de la capacidad exportadora).El inicio es casi siempre una reacción a estímulos, como una carta, un pedido inesperado, una feria, una invitación de una consejería. En fin, más improvisaciones y menos programación.

Son las tres preguntas básicas para identificar el mercado para su producto:a) ¿Hay demanda de su producto en el país al que está pensando

ex~ portar?b) ¿Será el mismo producto que vende en el mercado interno o va a

cambiarlo?c) ¿Podrá ser competitivo?

A.- Cómo seleccionar el mercadoUna forma más completa es elaborando una investigación del to y perfil del mercado citado en las listas de verificación Núm. 9 y -1 0 del capítulo V. En seguida le indico dos listas de verificación simplificadas de cómo proceder en la selección del mercado

LISTA DE VERIFICACIÓN Nº 01

Selección del mercado Analice las estadísticas de exportación de su producto publicadas

por las entidades de promoción de comercio exterior, citando el código aduana del producto (esto le dará una primera idea de los flujos de comercio).

Averigüe en su asociación o cámara si hay estudios que identifiquen los mercados más importantes.

Es probable que en su cámara de comercio pueda efectuar una investigación para saber a dónde exportan sus..., competidores!

4

Si participa en una feria de alcance internacional en su país y consigue el listado de los visitantes extranjeros, de acuerdo con el país del cual provienen, se podrá dar una idea del interés de determinados mercados.

A través de los boletines de cámaras de comercio bilaterales, eurocentros, cámaras sectoriales, entidades de promoción del comercio internacional, podrá averiguar en dónde hay más demanda de su producto.

Podrá efectuar un sondeo de mercado aprovechando las consejerías en el extranjero, y seleccionando algunos mercados que te parezcan más interesantes

No elimine a priori países que en el papel puedan parecer poco interesantes por la falta de información; por ejemplo, India, Brasil, China, tienen nichos de mercado extremadamente interesantes, para quien está produciendo artículos de lujo.

Participe en una feria virtual o instale su sitio web: en función de los contactos recibidos podrá tener alguna idea sobre dónde hay demanda.

Evalúe la factibilidad de utilizar revistas especializadas de difusión internacional para anunciarse. De acuerdo con el origen de las solicitudes de ofertas, podrá darse cuenta en dónde hay más interés (por supuesto son indicativos la seriedad de la revista, el número de copias distribuidas, los países que cubre, los sectores de mercado en donde es distribuida).

Averigüe la factibilidad de unirse en un consorcio de exportación; puede ser la forma más fácil y menos arriesgada para entrar en un mercado (esto si logra vencer.. su individualismo)

Una exposición en una feria internacional también le permitirá saber en dónde hay interés en su producto.

No diversifique mucho; empiece, si es posible, cerca y con pocos- En fin, empiece por lo más fácil para lograr experiencia.

B.- Los parámetros de la selección de¡ mercadoHemos elaborado la lista de verificación Núm- 23 para darle una visión más clara y objetiva de cuántos son los temas por averiguar para la selección del mercado.

LISTA DE VERIFICACIÓN Nº 02

Parámetros para averiguar en la selección del mercado Dimensión Internacionalización del país y su pertenencia a acuerdos bí y

multilaterales. Tasa de crecimiento. Normas técnicas. Adaptabilidad del producto- Nivel y estructura del precio. Estabilidad económica. Capacidad de pago del país. Capacidad de pago del importador.

4

Agilización de los pagos- Líneas de crédito existentes- Barreras arancelarias y no arancelarias. Incidencia de las importaciones del producto en el consumo

nacional. Nivel de calidad exigido. Aspectos culturales. Costos de logística. Costos de promoción Agresividad comercial de la competencia- Legislación en general. Nivel de proteccionismo. Facilidad en establecer contactos. Eventuales contactos precedentes.

C.- El entorno de los mercadosEl término globalización es cada vez más utilizado y la clave para ocupar un lugar en este panorama competitivo y global es sin duda la información, pero una información continua, permanente, confiable y precisa.Por supuesto que los perfiles de mercados, los análisis de estudios que se realizan son importantísirnos, pero el ejecutivo internacional tiene que desarrollar "un sexto sentido" una percepción del progreso, del avance en el complejo mundo del comercio internacional.Con sólo un repentino giro en la tasa de cambio, la declaración de un presidente, un acto de guerra, las estrategias elaboradas en la empresa pueden volatilizarse en cuestión de días o minutos.

Algunos ejemplos1. Una empresa italiana productora de máquinas textiles, después de

atentos exámenes de mercado, había decidido implantar una oficina de ventas en México, pues en este país los índices económicos mostraban una situación interesante para tal inversión.Participó en una feria de maquinaria local, atrajo a varios clientes, y axial empezó a producir las máquinas y rentó una oficina adecuada de ventas en México, D.F. para coordinar la promoción y asistencia técnica.Cuando ya había invertido mucho tiempo y decenas de miles de dólares, vino una tremenda devaluación de la moneda local a más de 50%, lo cual fue el inicio de la crisis más grave del país, desde mucho tiempo atrás.Total: Los clientes cancelaron los pedidos, los costos para mantener la oficina se convirtieron en prohibitivos y la empresa tuvo que congelar su plan de entrada en el mercado mexicano.Finalmente una devaluación echó a perder un estudio bien planteado (tal vez una mirada a la balanza comercial, en la época negativa, y otro parámetro maeroeconómico pudieron haber puesto por lo menos en alerta a la empresa italiana).

4

2. Al contrarío de lo anterior, una empresa estadounidense había programado establecer una planta de autopartes en el Lejano Oriente.La devaluación mexicana abarató mucho la mano de obra, y la realización del Acuerdo del Tratado de Libre Comercio (TLC) y la legislación sobre las maquiladoras originó a última hora un cambio de decisión: canceló el proyecto de instalarse en el Lejano Oriente y lo hizo en México.

3. Una empresa alemana, después de un estudio en Latinoamérica, había decidido invertir en Brasil con una planta ensambladora de máquinas de herramientas.Estaba casi todo listo para iniciar los trámites con a las autoridades brasileñas, cuando en una dramática presentación en la televisión, el entonces presidente, declaró moratoria, es decir, "No pagamos nuestra deuda, pues... no hay dinero". La declaración oficial de una moratoria alertó a los banqueros y empresarios y además los preocupóLa empresa alemana suspendió sus proyectos esperando tiempos mejores.

4. Una empresa italiana, después de años de inversiones, finalmente encontró la ruta cierta para vender a Irán millones de dólares de instalaciones eléctricas. De pronto, cambió el régimen político, el presidente tuvo que abandonar el país para dejar lugar a una nueva corriente política. La empresa italiana dejó de vender.

5. Otra empresa europea, muy activa en Irak, tuvo que dejar de vender a raíz de la guerra Irak-Kuwaít y el embargo que siguió.La velocidad de los eventos es cada vez más fantástica: la comunicación vía satélite, el Internet, la tendencia de los acuerdos a fortalecerse desde la Unión Europea, el TLC Mercosur, el Acuerdo para las Américas, los países del APEC, en fin, la visión de un ejecutivo -internacional debe ser necesariamente muy abierta, fundamentada por supuesto en información confiable.

Puntos para recordar Hay en el globo aproximadamente dos centenares de países y

algunas decenas de acuerdos bi y multitaterales: elija con atención el mercado (o mercados) en los que tenga más ventajas comparativas.

Tenga disponible investigaciones de mercado y concentre su atención en pocos: especialmente al inicio no tendrá recursos para abordar muchos.

Información: debe ser casi una obsesión, pues las variables son muchas y cambian constantemente (recuerde la imagen de un barco en una tempestad, las variables del mercado internacional son muchas veces incontrolables).

Cuestionario final

¿Qué tipo de investigación puede hacer coordinadamente con su cámara de comercio?

4

¿Por qué analizar las revistas internacionales? ¿Cuál es el mejor mercado para empezar? ¿Para qué te sirve conocer la internacionalidad del país

importador? ¿Qué tipo de proteccionismo podrá encontrar en el país

importador? Hay información que difícilmente va a encontrar, investigaciones

corno los ejemplos citados. ¿Cómo el entorno global de los países puede afectar sus planes de investigación de mercado?

4


LA SELECCIÓN DEL MERCADO

1. ¿Qué relación existe entre la selección de mercados y los parámetros para averiguarlo?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Por qué la información debe ser continua, permanente, confiable y precisa?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 11

Modulo 2

LA SELECCIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES

Fuente: “Marketing Internacional”, Frank Bradley – Haydeé Calderón

Ed. PEARSON Prentice Hall 5ª Edición.

En este capítulo describiremos los diferentes factores que ha de considerar la empresa a la hora de seleccionar en qué mercados internacionales desea entrar por primera vez. Analizaremos las aproximaciones genéricas, estratégicas y operativas a la segmentación de mercados internacionales y la mecánica de selección. Asimismo, elaboraremos un proceso de selección basado en dos enfoques: el enfoque oportunista y el enfoque sistemático. Algunas empresas empiezan con el enfoque oportunista y van cambiando gradualmente hacia un enfoque más sistemático. De vez en cuando, la empresa tiene que revisar su cartera de productos para asegurarse de que no invierte ni demasiado ni demasiado poco en alguno de sus mercados. A lo largo del capítulo desarrollaremos una técnica para evaluar la cartera internacional de productos-mercados de la empresa.

Tras estudiar este capítulo, usted debería ser capaz de: Enumerar y valorar los factores que influyen en el proceso de

selección de mercados internacionales para los diferentes tipos de empresas.

Valorar los enfoques genéricos y estratégicos de segmentación de mercados internacionales.

Describir las diferentes maneras de la empresa para segmentar los mercados internacionales.

Analizar la importancia de la información en el análisis de mercados y el modo en que se obtiene esta información.

Describir las formas más frecuentes de selección de mercados internacionales.

Elaborar un marco para valorar la cartera de productos-mercados de la empresa.

1.- EL PROCESO DE SELECCIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES

4

La selección errónea de un mercado suele dar pie a dos tipos de costes: los costes reales de fracasaren la entrada de un mercado y los costes de oportunidad asociados, es decir, las oportunidades perdidas de entrar en otros mercados en los que el producto podría haber tenido éxito. La selección de los mercados y de la secuencia de entrada adecuados es un elemento integral de la estrategia competitiva internacional. Las empresas de éxito tienden a operar en una cartera equilibrada de mercados, agrupándolos según su similitud, con una política deliberada de concentración o diversificación de esfuerzos de marketing en función de las circunstancias, y secuenciando la entrada en los mercados para garantizar la ventaja competitiva internacional óptima. El diseño de la cartera de mercados exige un enfoque de diversidad de criterios en el que se examinan, se identifican y se seleccionan los mercados internacionales potenciales. 2.- LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALESLa segmentación de mercados internacionales supone buscar un equilibrio entre la aplicación de muchos criterios de segmentación para no acabar con demasiados segmentos que la empresa no pueda gestionar. Esto es especialmente cierto si la empresa atiende a varios mercados internacionales. En estas circunstancias, la empresa intenta agregar dimensiones de cliente en categorías útiles para la segmentación.La segmentación de mercado consiste en dividir el mercado en grupos de clientes a los que se les podría ofrecer un marketing mix individual que refleje las diferentes ventajas de los productos. Las decisiones sobre tres factores pueden contribuir al proceso de segmentación: las relativas a la tecnología incluida en el producto, el segmento de consumidores atendido y la función desarrollada (Figura A). El nivel de sofisticación de un país influye en la propensión a aceptar nuevas tecnologías y rechazar tras, mientras que los segmentos comunes de diferentes mercados nacionales permiten a la empresa estandarizar sus productos y personalizarlos en aquellas situaciones en las que sea recomendable. Con frecuencia, la función para la que se emplea un producto

Función diente

Segmentode

consumidores

Tecnología

Figura ASegmentaciónde los mercadosinternacionale

4

o la necesidad que cubre varía en diferentes mercados, por lo que la empresa ha de adaptarse en consecuencia. Por ejemplo, en algunos países de Latinoamérica, Nestlé ha adaptado una papilla de cereales convirtiéndola en una bebida que desempeña una función de refuerzo alimenticio, mientras que en otros países lo comercializa con formato de cereales de desayuno tradicionales que se diferencian por contener unas enzimas.

2.1.- Segmentación de mercado genéricaLas estrategias genéricas de segmentación de mercado que se podrían aplicar a los mercados internacionales son: estrategia no diferenciada, estrategia diferenciada y estrategia concentrada. En ocasiones, las empresas no hacen el esfuerzo de segmentar el mercado o la empresa no es consciente de que el mercado se puede segmentar. Una empresa que aplica una estrategia no diferenciada no reconoce los segmentos de mercado y se concentra en los elementos comunes a todos los consumidores del mercado, como por ejemplo Coca-Cola. Los productos y los servicios de este tipo de empresas se diseñan y desarrollan para satisfacer al mayor número de consumidores posible. Las ventajas de este tipo de estrategia son la minimización de ciertos costes y la concentración de la atención en la competencia en una o dos áreas del mercado; suponiendo que los competidores desarrollen un foco más extenso a lo largo de un frente más amplio pero que seleccionarán puntos donde ellos son fuertes y donde la empresa es vulnerable.

Según Young et al. (1978), hay tres grupos de circunstancias en las que no es adecuado intentar segmentar el mercado puesto que probablemente no se obtendrá ninguna ventaja adicional:

1. El mercado es tan pequeño que el marketing dirigido solo a una parte de este no resulta rentable.

2. Los usuarios frecuentes representan una parte tan importante del volumen de ventas que solo ellos son el público objetivo.

3. La marca del o los productos de la empresa es la marca que domina el mercado.

Respecto al tamaño del mercado, en algunas categorías de producto, la frecuencia de uso es tan baja que el mercado solo puede soportar una de las marcas. Como esta marca debe atraer a todos los segmentos, las decisiones de posicionamiento de producto, publicidad, distribución y precio se basan en un análisis de todo el

4

mercado. Cuando los usuarios frecuentes dominan el mercado de un producto no tiene sentido llevar a cabo una segmentación convencional puesto que la mayor parte del esfuerzo de marketinig se dirige a este grupo. Si el grupo de usuarios frecuentes es muy amplio se podrían aplicar, no obstante, otros criterios de segmentación. Por último, cuando la marca domina el mercado, atrae a clientes de todos los segmentos. En estas circunstancias, la selección de unos cuantos segmentos puede reducir las ventas en lugar de aumentarlas.

Por otra parte, una estrategia diferenciada supone operar en dos o más segmentos con estrategias de marketing independientes para cada uno de ellos. Un enfoque diferenciado puede aumentar el tamaño del mercado total, pero también aumentarán los costes.

Una estrategia concentrada significa identificar los diferentes segmentos de mercado que existen pero operar solo en uno. Las empresas que siguen esta estrategia intentan buscar el dominio a través de la especialización. Un ejemplo de ello es la marca Coronel Tapioca, marca que se ha centrado en el segmento de los aventureros y viajeros, de manera que a través de establecimientos de marca propia comercializa en gran parte de Europa ropa y accesorios necesarios para la práctica de deportes de aventura. El beneficio clave de la estrategia concentrada es que la empresa podría conseguir economías de especialización. Los riesgos asociados a esta estrategia, sin embargo, suelen ser mayores.

El éxito de la segmentación está relacionado con los recursos de la empresa, el tipo de producto, la fase del ciclo de vida, el nivel de homogeneidad de los compradores y las estrategias de los consumidores. El valor de los mercados segmentados aumenta si se dan una serie de condiciones:

La empresa cuenta con información sobre características de compradores relevantes

Los esfuerzos de marketing se pueden concentrar con eficacia en los segmentos escogidos.

Los segmentos son amplios, rentables y estables.

2.2.-. Grupos estratégicos de paísLas estrategias de agrupación de mercados internacionales plantean un conjunto de problemas diferente. Para que la empresa conozca y comprenda sus operaciones internacionales es necesario que cuente con un sistema apropiado de clasificación o agrupación de mercados. El principio de agrupación puede dirigir también la selección de mercados. Antes de analizar las posibles relaciones entre los grupos de mercados y la selección de los mismos, es necesario considerar diferentes técnicas de clasificación de países.

4

Hay razones por las que es importante identificar macrovariables con las que segmentar los mercados internacionales:

Los mercados internacionales se diferencian en el nivel de sofisticación

La clasificación de países en categorías diferentes permite a la empresa personalizar sus estrategias de marketing.

Existe la posibilidad de emplear un posicionamiento o una estrategia aglutinadora sólida en diferentes mercados.

2.3. Segmentación geográfica de mercadosUna aproximación sencilla a la segmentación de mercados es tratar las diferentes regiones geográficas o los países como diferentes segmentos de mercado. Este enfoque es muy frecuente en grandes áreas de mercado como EE UU o la UE. A un nivel muy general, algunos mercados de la IJE se pueden tratar de forma similar según el idioma, la cercanía geográfica y el nivel de desarrollo.

El valor de esta aproximación depende de la existencia de disparidades regionales en los gustos o usos de los consumidores, o de otros criterios importantes. Generalmente existe una variación de mercado en los patrones de consumo, pero no siempre es el caso. En algunos mercados, sobre todo en los parecidos al estadounidense, los medios de masas, el transporte y las diferentes ubicaciones de las plantas de producción han minado muchas de estas diferencias basadas en factores geográficos.

Los enfoques de segmentación basados en grupos geográficos y en la agrupación de países en base a patrones comerciales resultan atractivos por diferentes razones. Un ejemplo de grupos con patrones comerciales similares podría ser el de los países de la antigua Unión Soviética, los países de la UE, los mercados en dólares de Norteamérica, los mercados de Sudamérica y el Pacífico, y las zonas de libras esterlinas. Este enfoque nos lleva al concepto de zonas de influencia y a las consecuencias que surgen debido a estas agrupaciones. La segmentación en función de los patrones comerciales de un país es un enfoque difícil para la mayoría de las empresas. Si una empresa quiere vincular la segmentación de mercados a la selección de mercados, tendrá que emplear macrovariables para segmentar los mercados internacionales. Liander et al. (1967), partidario de un enfoque basado en la segmentación geográfica, ofrece urja forma de vinculación entre agrupación y selección de mercados que depende de:

los niveles de desarrollo económico; factores culturales y políticos;

4

el tamaño del negocio de la empresa en un país; la propiedad de la empresa o el patrón de distribución en un

país; el crecimiento de ventas potencial de un país; o la fase de desarrollo del mercado objetivo.

Con este enfoque, la empresa puede agrupar los mercados-país según sus similitudes en función del nivel de desarrollo de cada uno, o con criterios geográficos. Con este análisis se clasifica a los países en grupos dependiendo de su nivel de desarrollo. Esta técnica hace hincapié en el nivel de similitud entre mercados según el número de atributos que comparten. Con él, la empresa selecciona mercados a través del siguiente esquema:

Evalúa el «ajuste» entre sus productos y cada uno de los grupos y selecciona el más prometedor.

Selecciona el país más prometedor del grupo y, si los resultados de la investigación en destino son favorables, lanza el producto.

Para seleccionar mercados adicionales en los que entrar, selecciona dentro del mismo grupo, pero otro mercado diferente.

El segundo enfoque es similar al primero, aunque los países se agrupan por situación geográfica en lugar de hacerlo por grado de desarrollo. El supuesto subyacente en este caso es que los países de la misma región muestran características similares, por ejemplo cultura, religión, etc. Según este enfoque, la empresa hace lo siguiente:

Seleccionar una región. Crear una escala de desarrollo. Seleccionar un país de entre todos los de la región.

En las futuras entradas a otros mercados la empresa primero considerará los que presenten el mismo grado de desarrollo dentro de la misma región, y después los que presenten un nivel de desarrollo diferente.

2.4. Segmentación de mercados en base a la culturaLa existencia de diferencias locales basadas en factores étnicos o culturales también presenta la posibilidad de la segmentación geográfica. La cultura puede dificultar o facilitar las tareas del marketing internacional En países poblados por culturas heterogéneas, las actividades de la empresa se pueden ver perjudicadas. Para medir este efecto sería adecuado examinar el tamaño del mayor grupo lingüístico y el tamaño del mayor grupo religioso para conseguir una aproximación del impacto cultural. El

4

mercado será, probablemente, más accesible cuanto mayores sean estos grupos.

Las diferencias por distancia cultural y empresarial reducen el nivel de compromiso de las empresas en mercados lejanos (Gatignon y Anderson, 1986). Los países o mercados con poca distancia empresarial son los que presentan estabilidad política, un buen desarrollo económico, similitud y homogeneidad cultural y numerosas oportunidades del mercado, pero también barreras legales y de cara al comercio Estos mercados suelen ser geográficamente cerrados y las diferencias culturales y los problemas de comunicación que surgen de las diferentes perspectivas sociales, actitudes y lenguajes, no suponen impedimentos al negocio. Cuanto más lejano sea el mercado en términos de distancia empresarial más probabilidades tendrá la empresa de aprovechar la ocasión mediante la exportación y menos de invertir en estos mercados. El riesgo y la falta de conocimiento de los mismos contribuyen a aumentar la distancia.

2.5. Variables de segmentación por paísEl principio básico a la hora de seleccionar entre las características de los países es el rendimiento como medida de la demanda efectiva y la accesibilidad al mercado (Figura B). Los factores que parecen surtir un efecto más significativo son la estructura cultural y social, el nivel de desarrollo económico y el grado de sofisticación técnica. La cultura es un determinante de la conducta de los consumidores en los distintos países pero, como sus características son difíciles de definir y medir, esta variable se utiliza junto con otras. Así, se utilizan variables proxy: la estructura social, la educación, el nivel de vida, etc. Las medidas de progreso económico o de desarrollo se asocian con rentas altas, industrialización, modificación de los patrones comerciales y acumulación de capital físico y humano. La utilización del PNB para los productos industriales y la población para los productos de consumo suele ser poco efectiva, pero la información comercial, el consumo de energía, la fabricación y las variables monetarias tienen un peso considerable a la hora de medir la demanda de importación de bienes industriales Las diferentes medidas de renta y estabilidad de la divisa son muy importantes a la hora de explicar la demanda de importación de productos de consumo.Mercado de

prioridad alta

Baja AltaAccesibilidad relativa de los

mercados

Alta

DemandaLatente

Baja

Figura BPrioridadesde desarrollointernacional demercados

4

Dado el gran abanico de posibles variables para segmentar los mercados internacionales, es difícil para los directivos seleccionar las más apropiadas. En consecuencia, se suelen emplear conjuntos de variables para intentar evitar errores. Con frecuencia, no es necesario utilizar tantas variables, sino que bastaría con un conjunto más reducido a través del cual se simplificara la recopilación de información y se redujeran sus costes.

Además de calcular la demanda efectiva de los productos de la empresa en un determinado país, es necesario estudiar otras variables que pueden determinar el éxito de una u otra estrategia de segmentación. Concretamente, se trata de si un país se puede considerar como un todo y el nivel de demanda se concentra en un número reducido de regiones, o si la demanda se dispersa por varias pequeñas regiones. Algunas medidas de concentración de demanda son el número de grandes centros urbanos y el tamaño de la ciudad más grande respecto a la población del país. En este sentido, las empresas suelen considerar EE UU como una serie de mercados regionales con muchos núcleos urbanos. China es otro país que debería recibir el mismo tratamiento, dada la dispersión de su población.

El nivel de desarrollo económico del país también es un factor que se ha de tener en consideración Los países con rentas altas tienden a presentar mejores comunicaciones e infraestructuras de distribución y marketing, lo que pennite que la demanda, aunque dispersa, se pueda satisfacer de forma eficiente. A este respecto, EE UU está en la parte alta de la lista, pero no ocurre lo mismo con otros grandes países, como China.

Muchos mercados emergentes pequeños que no han desarrollado regímenes de protección económica sofisticados podrían estar abiertos a empresas extranjeras, mientras que grandes países como Japón presentan normas proteccionistas bien desarrolladas y podrían estar menos abiertos. Una consideración diferente es la de los mercados que están abiertos a la inversión pero cuyos compradores prefieren los productos locales.

3.- MECÁNICA DE LA SELECCIÓN INTERNACIONAL DE MERCADOS

4

Las oportunidades de mercado específicas en el panorama internacional se pueden detectar de dos formas. En primer lugar, determinados estímulos llaman la atención de la empresa sobre una oportunidad y esta responde entrando en el mercado. Se podría decir que la empresa selecciona el mercado de forma oportunista. La búsqueda y la identificación del mercado son aleatorias o casuales. En segundo lugar, la empresa compara de forma sistemática las oportunidades de los mercados potenciales y se expande entrando en uno u otro. Este enfoque de selección de mercados se denomina «sistemático». Con frecuencia, las empresas empiezan con un enfoque oportunista que van probando y perfeccionando hasta convertirse en un enfoque sistemático.

3.1.- Selección oportunista de los mercados internacionalesLa selección oportunista de mercados internacionales se basa en la recepción de un pedido espontáneo o de una consulta relativa al producto de la empresa (Figura C). Con frecuencia se entabla contacto a partir de la difusión de ideas, de modo que el cliente potencial se topa con el producto o servicio en el extranjero, y aunque no conoce las actividades de la empresa, se siente motivado a hacer una consulta. De forma alternativa, se puede tratar de un descubrimiento casual del potencial de mercado, por ejemplo, los directivos visitan mercad os extranjeros por cualquier otra razón, como vacaciones, una reunión en el extranjero o una conferencia. En ocasiones, la información de mercado que ofrecen terceros, como directivos de empresas no competidoras, o la información de las agencias gubernamentales de promoción de la exportación, pueden ser el desencadenante de la identificación oportunista de mercados. Por último, las ferias comerciales y las misiones comerciales, aunque pueden formar parte del plan estratégico, se utilizan de forma oportunista, sobre todo en el caso de las empresas con menos experiencia.

Identificación

oportunista

Pedido espontáneo de productos de la empresa

Descubrimiento casual del potencial del mercado

Información de terceros

Feria o misión comercial

Figura CIdentificación

oportunistade mercados

internacionales

4

La respuesta de la empresa a una oportunidad internacional de mercado está condicionada por toda una serie de factores. El nivel de influencia de la legislación extranjera, las barreras arancelarias y no arancelarias, la normativa sanitaria y de seguridad o los reglamentos del sector suelen determinar la decisión. No obstante, estas barreras empiezan a ser cada vez menores gracias a la presión de la Organización Mundial del Comercio. Por otra parte, también el grado de sensibilidad de una empresa a la presión competitiva puede influir en su reacción a las oportunidades de mercado extranjeras que detecte.

También puede influir en la reacción de la empresa ante oportunidades de mercado la adecuación de 1os sistemas de distribución a los intereses de la empresa. Una empresa podría necesitar adaptar su producto a los diferentes gustos de cada mercado. A este respecto, es muy posible que la empresa reaccione más favorablemente a las oportunidades de mercado que necesiten una menor adaptación. Mientras que la selección oportunista de mercados puede generar resultados positivos, la dependencia de esta estrategia puede salir muy cara (Attiyeh y Wenner, 1981). Cabe destacar cinco «trampas» de costes asociadas a este enfoque oportunista;

Dotación de exceso de capacidad productiva a negocios oportunistas.

Acuerdo de costes iniciales de diseño e ingeniería para conseguir el primer pedido.

Costes adicionales por baja eficiencia productiva inicial y repetición dc pedidos que no se materializan.

Coste de apostar por negocios oportunistas que no salen adelante.

Dispersión de los esfuerzos de la empresa por la persecución constante de negocios oportunistas en el extranjero.

Por estas razones es aconsejable evitar un enfoque oportunista para seleccionar los mercados internacionales.

3.2.- Selección sistemática de los mercados internacionalesEn lugar de ir respondiendo a las oportunidades de mercado en el extranjero según van surgiendo, la empresa podría adoptar un procedimiento lógico y sistemático para la selección de mercados (Figura D). Al evaluar los mercados internacionales alternativos y los segmentos de consumidores dentro de estos, la empresa valora también sus fortalezas y debilidades respecto a los competidores y considera las oportunidades y las amenazas del mercado. Con estas directrices tan amplias, la empresa puede seleccionar países objetivo y valorar los segmentos de cada país. Se necesita una forma sistemática de profundizar segmento por segmento, haciendo hincapié en la valoración y las fortalezas del negocio. Con los principios básicos de la segmentación se puede pasar de la selección

4

del país a la selección de clientes. En un enfoque más sistemático, por tanto, la empresa determina los criterios para:

seleccionar el mercado; investigar el potencial de mercado; clasificar los mercados según los criterios acordados, y seleccionar aquellos mercados que se deberían considerar

inmediatamente y aquellos que se deberían dejar para una etapa posterior.

Criba preliminarEl propósito de la criba preliminar en la primera fase es identificar los mercados nacionales cuyo tamaño potencial podría merecer un análisis más profundo. En esta fase, la empresa trata de minimizar dos errores: pasar por alto países que ofrecen buenas posibilidades y perder tiempo investigando países que ofrecen pocas posibilidades. La criba preliminar exige, por tanto, que desde el principio se eche un vistazo rápido al potencial de mercado de los productos de la empresa en muchos países. Los criterios empleados en la criba inicial son, por tanto, de naturaleza bastante amplia e incluyen estadísticas económicas cuantitativas y sociales, que deberían ser aplicables a todos los países y por tanto ser comparables. Estas estadísticas económicas y sociales cubren áreas como el PNB, el crecimiento del PNB, la renta per cápita, el consumo privado y la población de cada mercado extranjero- La información puede venir dada por regiones y áreas dentro de países, lo cual resulta muy útil.

Fase 1: Macrocriterio criba preliminar

Fase 2 : Criterios del sector potencial de

Fase 3: microcriterio potencial de ventas de la

empresa

Fase 4: decisión identificación e

Prueba de mercados

Selección de mercados

Desestimación de mercados




Figura DAproximació

n sistemática

a la selección de

mercados

4

Los criterios que se deberían aplicar a la criba preliminar se pueden dividir en tres grandes grupos:

Características físicas y geográficas del mercado:o Distancia física de cada mercado respecto al país de

origen.o Clima de cada mercado.

Medidas: estadísticas económicas y sociales, incluido el PNB, la renta per cápita, el consumo privado y demás medidas similares.

Estadísticas de población, incluidas las cifras de población total:o Concentración y distribución geográfica por grupo de

edad.o Número de hombres y mujeres.o Nivel educativo.

Medidas: indicadores de calidad, concentración, capacidad de respuesta actual del mercado y potencial de crecimiento futuro. Condiciones económicas locales:

o Una gran población podría representar un potencial limitado si la renta per cápita es extremadamente baja.

Medidas: riqueza y poder adquisitivo de los mercados potenciales, por ejemplo, número de vehículos por familia y número de hogares con acceso a Internet

También en relación con las condiciones económicas locales hemos de mencionar el bienestar financiero de un país y los consecuentes movimientos adversos del tipo de cambio. Se puede tratar de un factor determinante como increado de destino puesto que, si no puede pagar las importaciones, no se pueden hacer negocios de forma normal. De ser así, habría que considerar otras formas de entrada como la inversión extranjera directa o la concesión de licencias.

Potencial de ventas del sectorEn la segunda fase del proceso de selección sistemática de mercados, la empresa estudia el potencial total de la categoría de productos en cada uno de los mercados más prometedores. Podríamos definir este paso como <(potencial de ventas del sector» que incluye un estudio de las ventas totales más probables de un producto por parte de todos los vendedores en un país concreto durante un periodo de planificación estratégica concreto. Los mercados con el potencial más prometedor se deberían estudiar más a fondo para ver si la empresa puede

4

beneficiarse de parte de ese potencial. Esta distinción tan sutil es importante, puesto que resultaría una pérdida de tiempo y de recursos para la empresa investigar cómo acceder a un mercado si desde el primer momento no hay mercado para su categoría de productos. Por esta razón, R&A Bailey and Company pasó por alto todos los mercados con restricciones de alcohol cuando estudió por primera vez el mercado para Baileys Original Irish Creani.

Existen diferentes criterios con los que se ha de estudiar el potencial del mercado sectorial:

Importaciones de la categoría de productos Consumo o ventas de la categoría de productos Previsión de ventas de la categoría de productos Tendencias de consumo, hábitos sociales, y gustos y

preferencias locales

A la ahora de prever las ventas, la empresa también ha de tener en cuenta los hábitos sociales, los gustos y preferencias locales y las tendencias de consumo del mercado. Para evitar un posible sesgo histórico, es importante que, al utilizar las ventas o la información de consumo aparente, se tengan en cuenta los valores de los directivos en el futuro, o bien realizar los ajustes necesarios a los cambios previsibles en las cantidades.Los hábitos sociales desempeñan una función igualmente importante a la hora de determinar el potencial total de ventas de un producto en cada mercado. Por ejemplo, en España, los muebles y complementos del hogar de carácter más informal tienen potencial de mercado porque en la sociedad española es habitual tener en propiedad una segunda vivienda dedicada al ocio. No obstante, se debería tener en cuenta que los gustos o preferencias locales pueden cambiar a corto o largo plazo, puesto que los mercados cambian constantemente.

Una vez identificados los países con mayor potencial de ventas totales para la categoría de productos, la empresa está en disposición de considerar su propia capacidad para conseguir parte de ese mercado.

Potencial de ventas de la empresaEn la Fase 3 es necesario calcular el potencial de ventas de la empresa. El «potencial de ventas de la empresa» se define como el volumen de ventas más probable de un producto que una empresa puede conseguir en un país sobre un periodo de planificación estratégica. También podemos definir el potencial de ventas como el porcentaje de ventas más probable de la empresa entre las ventas

4

totales del sector en un país. A la hora de calcular esta cifra, la empresa ha de estudiar una serie de factores importantes:

Legislación local en materia de importación Competencia en el mercado potencial Estructura del mercado local—intensidad competitiva Estructura de los canales de distribución Distancia física Diferencias lingüísticas y culturales

La legislación local en materia de importación, que puede adoptar formas diferentes como la prohibición total de la importación de determinados productos, la imposición de aranceles elevados, o normas en torno a la composición de un producto, es uno de los elementos más importantes que tienen que investigarse. La competencia en el mercado extranjero es también una de las preocupaciones principales. En primer lugar, la empresa ha de estudiar su propio producto respecto a los de sus competidores en cada mercado y decidir si ofrece alguna ventaja comparativa o no. Apenas sirve de nada intentar vender en un mercado extranjero si la empresa no puede ofrecer al cliente algo que suponga una ventaja respecto a la competencia.La estructura de los canales de distribución de cada mercado también influye en el potencial de ventas de la empresa. En esta fase, la empresa debería concentrarse en su capacidad de conseguir una distribución adecuada en cada mercado extranjero y en si su distribución puede estar a la altura de la de los líderes del mercado. Las condiciones de la distribución también son importantes, puesto que pueden ser susceptibles de mejora. En ese caso, se pueden conseguir grandes éxitos.Aunque la distancia física de cada país potencial respecto del país de origen es un tema que se puede abordar en la fase de criba inicial, en esta fase se desarrolla con más detalle. En este caso, la empresa podría intentar calcular los costes de transporte y demás aspectos logísticos necesarios para desplazar el producto desde el país de origen a cada uno de los países de destino.También se han de considerar en esta fase las diferencias culturales y lingüísticas entre el país de origen y cada uno de los mercados extranjeros. Por ejemplo, podría no ser posible para un fabricante de sistemas de telecomunicaciones entrar en un mercado extranjero pequeño si todos los documentos técnicos se tienen que traducir específicamente para ese mercado.

En esta fase del proceso, la empresa debería ser capaz de calcular su potencial (le ventas con algo de precisión para los mercados extranjeros más prometedores. Así, debería ser posible elaborar una lista con los mercados potenciales por orden de prioridad. La siguiente pregunta es en cuántos de estos mercados se debería entrar, de qué manera, y si se debería entrar simultáneamente o de forma secuencial.3.3.- Evolución de la selección oportunista de mercados a la selección sistemática de mercados

4

En determinadas ocasiones, el conocimiento del mercado supone, inicialmente, un enfoque oportunista de la selección de mercados. En lugar de evaluar únicamente las oportunidades de mercado especificas, la empresa las compara con las de otros mercados en los que aún no ha entrado. Esta comparación se parece al enfoque sistemático que ya hemos analizado. La empresa que aplica este enfoque, después de empezar aplicando un enfoque oportunista, podría evolucionar naturalmente hacia un procedimiento de evaluación sistemática. Dos factores influyen en el resultado de este análisis: la posición de recursos competitivos de la empresa respecto a la masa crítica necesaria pan competir con éxito en el mercado y el atractivo del mercado sometido a estudio. Si se combina el análisis de estos dos factores es posible desarrollar un conjunto de prioridades de desarrollo internacional de mercados (Figura 12.5). Este análisis sugiere que las empresas cuya posición es inferior a la masa crítica necesaria para competir en los mercados internacionales escogidos deberían tratar estos mercados de forma oportunista, independientemente de su atractivo. Es más, para los mercados no atractivos se recomienda un enfoque oportunista. Para aquellos mercados atractivos en los que la empresa cuente con una posición competitiva dentro de los márgenes de masa crítica necesarios, o por encima de ellos, se debería aplicar un enfoque estratégico y sistemático, bien para desarrollarlos o bien para conservarlos y expandirlos. Los mercados candidatos al mantenimiento o la expansión representan mercados estratégicos nucleares para la empresa, mientras que los mercados candidatos al desarrollo son mercados estrella que a lo mejor se podrían convertir en mercados nucleares del futuro.

Mercados nucleares

Mercados estrella

Mercados

oportunistas

Figura 12.5 Fijación de las prioridades de desarrollo internacional de mercados

Bajo Medio Alto

Atractivo del mercado

Posición competitiva de la empresa

Por encima dela masa crítica

Dentro de loslímites de masacrítica necesaria

Por debajo dela masa crítica

4

La función de la información

La selección sistemática de mercados es, fundamentalmente, un proceso de evaluación. En este punto es conveniente considerar las diferentes fuentes de información que se pueden utilizar al aplicar estos criterios. Las principales fuentes de información disponible se agrupan en torno a los seis elementos del Cuadro A

El uso del conocimiento de la gestión y de la experiencia acumulada por la empresa depende de la categoría del producto y de las personas que participan en el proceso de selección de mercados: podría ser importante si la categoría de producto es especializada. Se ha de hacer mayor hincapié en el conocimiento de gestión y en la experiencia en aquellas evaluaciones de mercado en las que no se disponga de información de otras fuentes. No obstante, este énfasis se ve influido por una serie de factores:

• Cantidad de experiencia y conocimiento de los directivos• Tiempo que han trabajado en el área del producto• Formación universitaria y postuniversitaria• Nivel de exposición internacional

Cuadro A Fuentes de información empleadas en la selección de mercados internacionales

Internas• Conocimiento y experiencia dentro de la empresa• Información de la empresa

Externas• Material de referencia publicado: libros, informes, prensa especializada, Internet• Publicaciones empresariales, revistas, periódicos• Servicios de asesoría y ayuda del gobierno o sectoriales• Asociaciones empresariales, clubes, consultorías, agencias de estudios de mercado e inteligencia de marketing

Algunas empresas mantienen bases de datos internas muy completas sobre mercados de exportación claves, mientras que otras tienen acceso a bases de datos a la venta que pueden utilizar en función de sus necesidades.

La empresa dispone, asimismo, de publicaciones externas de referencia sobre mercados extranjeros. Estas fuentes de información, como por ejemplo informes sobre el país y el sector y la inteligencia comercial, incluyen bancos centrales y comerciales, cámaras de comercio, embajadas y consulados, asociaciones comerciales e institutos de investigación. En la obtención de este tipo de

4

información, Internet ha facilitado mucho la labor de búsqueda; además de suponer una forma rápida de conseguir la información, esta se encuentra con un alto grado de actualización.Aunque las fuentes de referencia publicadas externamente desempeñan un papel importante en la criba inicial y en el cálculo del potencial de mercado del sector, son menos importantes de cara al cálculo que hace la empresa de su propio potencial en cada mercado.

Los servicios que presta el gobierno y las agencias promovidas por los diferentes sectores que se pueden emplear en la selección sistemática de mercados se pueden clasificar en dos grupos: asesoría y prestaciones, y servicios de apoyo. En el primer grupo se incluye la asesoría sobre mercados extranjeros (tamaño, patrones de demanda, costes y precios, normas locales, exigencias de servicio, métodos de compra y distribución, competencia de productos nacionales o de importación y catálogo de representantes), mientras que en el segundo se cuentan informes de mercado y sondeos, perfiles de países extranjeros y otros servicios de biblioteca.

Una vez que la dirección ha comprobado que existe una demanda relativamente atractiva para los productos de la empresa, que esta puede hacer frente a las condiciones competitivas del mercado y que los costes de marketing son asequibles, el siguiente paso es un estudio in situ. Para esto existen diferentes alternativas (Cuadro 12.2).

Cuadro B Investigación en mercados internacionales: sondeos alternativos

• Evaluación de respuestas en exhibiciones de ferias locales, reuniones profesionales centros comerciales internacionales

• Muestreo de las respuestas de dientes mediante cuestionarios (postal, telefónico, personal...)

• Prueba de comercialización inicial mediante el envió de muestras gratuitas

• Consulta a antropólogos y sociólogos locales familiarizados con el tema

4.- GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO-MERCADO INTERNACIONALLa segmentación de mercados puede contribuir a la gestión de la cartera de productos-mercados de la empresa. La concentración en segmentos especiales puede ser una estrategia apropiada en determinadas circunstancias. Ya sea por limitaciones de recursos, tamaño de la empresa o dirección estratégica, esta concentración puede suponer, por diversas razones, una reducción de la variedad de productos-mercados y de la complejidad de la gestión. Al desarrollar mercados internacionales, las empresas de éxito suelen darse cuenta de que en un primer momento han de ofrecer una gran variedad de

4

productos y de opciones para desarrollar y mantener una base de clientes. El desarrollo de una cartera de productos y de una base de clientes suele significar que las empresas han de expandirse a muchos mercados con el tiempo o que, al menos, han de acumular un gran número de clientes, En un momento dado, podría ser necesario revisar tal variedad, tanto de productos como de mercados. Una forma de gestionar la variedad producto-mercado es clasificar los productos y los mercados en tres categorías: productos-mercados nucleares, productos-mercados estrella y productos-mercados marginales (Figura E). Los productos nucleares son productos valiosos que reportan a la empresa ingresos considerables, normalmente responsables del 80 por ciento de las ventas, pero que solo suelen representar el 20 por ciento de los productos de la empresa. Estos productos dominan la cartera de la empresa. Los productos estrella son los que suponen una promesa de futuro, con la posibilidad de convertirse en productos nucleares. Los productos marginales son productos de bajo coste e ingresos limitados con un futuro cuestionable, con pocas posibilidades de crecer o de suponer grandes repercusiones para la empresa.

Del mismo modo es posible clasificar los mercados de la empresa. Los mercados nucleares son fundamentales para la empresa. Tanto la empresa como sus clientes experimentan un grado de dependencia mutua importante. Los mercados estrella suelen tener un gran potencial futuro de beneficios para la empresa pero requieren inversión. Los mercados marginales probablemente siempre carecerán de relevancia para la empresa y tanto los ingresos actuales como los futuros en estos mercados serán bajos.

Productos

nucleares

Productos-

mercados

nucleares

Productos

estrella

Productos-

mercados

estrella

Productos

marginales

Productos-

mercados

marginales

Productos

Mercados

Productos-

mercados

estrella

Mercados

estrella

Mercados

marginalesFigura E Complejidad de los productos- mercados internacional

4

La mayor parte de las empresas acaban dándose cuenta de que en pocas ocasiones consiguen recuperar todos los costes que les ocasiona atender a los mercados marginales. No obstante, es diferente si el mercado marginal se puede atender con los mismos productos que se venden en los mercados nucleares. Así es posible que la empresa mantenga los costes extraordinarios que ocasiona una variedad excesiva de productos-mercados dentro de unos límites controlables Al limitar la variedad de mercados la empresa también se beneficia de una gama de productos más reducida. Esto no se consigue reduciendo el número de productos con el consiguiente riesgo de perder mercados clave, sino a través de la concentración en mercados nucleares. La empresa atiende a los mercados nucleares con los productos importantes en estos mercados, incluso si algunos son claramente productos marginales para el proveedor.Este tipo de análisis permite a la empresa valorar la cartera internacional de productos-mercados que maximiza sus beneficios. En algunos casos puede ser necesario racionalizar los productos-mercados o incluso dejar de fabricar algunos productos o retirarse de determinados mercados.

Resumen La esencia de la selección de mercados extranjeros consiste básicamente en que la empresa identifique las oportunidades internacionales de mercado y las estructuras de forma estratégica. Existen diferentes influencias en el proceso de selección, algunas de las cuales lo facilitan, mientras que otras lo dificultan. Las grandes empresas suelen emplear una selección más sistemática de los mercados. Las empresas que dependen de los mercados internacionales para obtener una parte importante de sus ingresos también suelen adoptar un enfoque sistemático. Los objetivos de la empresa y la importancia relativa que se les confiere pueden influir en la selección mediante la concentración en un numero de opciones limitado. La selección sistemática hace hincapié en la evolución de costes, la competencia, la distribución y las necesidades de los clientes en los mercados potenciales la disponibilidad de información influye en la selección de los mercados.La empresa internacional ha de decidir como segmentar los mercados internacionales. Podemos identificar estrategias genéricas de segmentación de mercados que se pueden aplicar en los mercados internacionales de manera efectiva las estratégicos. Las oportunidades de mercado pueden vinculadas entres si, no encubiertas las unas con las otras, de modo que hay que considerar la opción de la entrada secuencial de mercados. Existen dos formas fundamentales de secuenciación: la diversificación de mercado por la cual la empresa penetra rápidamente diferentes mercados y asigna recursos limitados a cada uno de ellos y la concentración de mercados mediante la cual la empresa se concentra en un numero limitado de mercados y se van expandiendo gradualmente; en un principio. La empresa asigna recurso a pocos mercados la mecánica de la selección de mercados internacionales depende de la elección

4

de la empresa entre alternativas. En el caso de la selección de mercado oportunista. La empresa descubre las oportunidades de forma casual y no planificada y estas se han de perseguir con cautela. La selección sistemática de mercados significa que la empresa descubre las oportunidades como consecuencia de un proceso de estudio y evaluación de numerosos mercados alternativos, es decir, mediante un proceso mucho más científico. La evolución desde una opción oportunista hacia una selección sistemática es una posibilidad que se ha en la practica y que permite a la empresa conseguir lo mejor de las dos opciones.A lo hora de seleccionar mercados internacionales. La empresa ha de tener acceso a diferentes tipos de información cocimiento de gestión y experiencias información interna de la empresa publicaciones comerciales y revistas agencias gubernamentales, agencias de información patrocinadas por el sector y consultores de marketing.

4


LA SELECCIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES

1. ¿Por qué es importante tener en cuenta los factores que debe tener en cuenta una empresa para seleccionar el mercado internacional al que va a entrar a competir?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Establece en un cuadro comparativo la segmentación de mercados en forma geográfica y en base a la cultura.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Describe la mecánica de la selección internacional de mercados.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 12

Modulo 2

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Fuente: “La ingeniería de la exportación”, Incola Minervini. Ed. Mc. Graw Hill 4ª Edición

“El conocimiento del mercado, es antes que nada una actitud”

Introducción

En el capítulo IV se presentó un primer panorama del tipo de información que debe evaluar en el proceso de gerencia de exportación.

Trataremos ahora los principales criterios para elaborar una investigación de mercado y como siempre algunos ejemplos concretos de cómo hacerlo.

1.- EJEMPLO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Máquinas Para Café Expreso

Una renombrada empresa italiana productora de máquinas para café expreso y capuccino (todavía es mi hobbie preferido tomar café expreso) se interesó en sondear el mercado brasileño, gran productor y consumidor de café. Fui contratado para realizar una investigación para contestar tres preguntas principales:

a) Hay mercado para máquina de café, o la gente prefiere café americano.b) Existe algún mercado dónde posicionamos (clase media, alta, etcétera).c) Localizar a los tres candidatos principales para contraparte.

Organicé mi viaje a Brasil durante la Feria de EquipHotel, feria especializada en equipos para cafetería, restaurantes y hoteles.Visitando la feria recopilé algunos catálogos de productores locales, empresas extranjeras ya representadas y un buen paquete de tarjetas de visita de distribuidores, representantes, empresas de

4

comercio exterior. Tomé también las revistas especializadas del sector (para eventuales anuncios, y obtener nombres de posibles candidatos a contraparte) y el catálogo de la feria que ya constituía una buena base de datos.Por supuesto tomé infinidad de café expreso, algunos por la velocidad con que te lo ofrecían, pocos de ellos podían nombrar- se de expresos DOC (de origen controlado, es decir una crema que sólo cubre el fondo de una taza chica).Total, me di cuenta de los tipos de máquinas, de la calidad del café resultante, de los niveles de precio y de los posibles candidatos a contraparte.Terminada mi investigación en la feria, visité varios bares, restaurantes, hoteles, y esta vez me limité a tomar los nombres de las marcas de las máquinas utilizadas (de tomar café ya había parado pues ya estaba con insomnio crónico por el número de tazas que había probado).Compré algunos paquetes de café de varias marcas y de pasada llevé una taza, la más típica utilizada para servir café expreso, aunque por la cantidad que le ponían hasta el borde, para los críticos de buen café expreso legítimo, era más bien un café tipo americano reducido.Con esto estaba contestando otras preguntas de la investigación como: qué tipo de materia prima era utilizada, para ver la granulometría del polvo y en qué cantidad los aficionados brasileños tomaban su café (por eso llevé el tamaño distinto de taza brasileña comparado con la italiana), para calibrar el volumen del chorro ya que el que se utiliza en Italia iba a ser considerado y reclamado como una muestra de café expreso.Debía interesarme por problemas de mantenimiento, y entonces tomando uno de aquellos “americanos reducidos”, pregunté a los operadores de las máquinas qué tipo de problemas había comúnmente con éstas. Descubrí en varios casos que faltaba capacitación de la mano de obra. Los problemas pequeños los arreglaba el mismo operador en Italia, pero allá cuando había algunos problemas se declaraba la máquina descompuesta y se solicitaba la llegada del equipo de mantenimiento.Esto me llevó a concluir que nuestra contraparte debía ser una empresa especializada, con un buen equipo técnico y debía dársele mucha capacitación.Continuando mi investigación, examiné problemas de alimentación de agua, calidad, variaciones, frecuencia de la red, etcétera.Identifiqué los tipos de máquinas más adaptables al mercado local (con oportunas variaciones).Analicé la legislación de importación para conocer cuál era la práctica, el código arancelario más apropiado (este tema lo veremos más adelante) y estructura de los costos de importación.Bueno, finalmente tenía ya dos importantes respuestas: había mercado y necesitábamos ver la manera de cómo podíamos posicionarnos.Faltaba la tercera, ¿a quién le vendo?

4

¿A quién vender máquinas de café? Visité a mayoristas de equipos para restaurantes y bares, productores de café, una red de franquicias de bares donde se tomaba café casi expreso, productores locales de máquinas (para eventuales acuerdos de ensamblaje local), distribuidores e importadores.

Llegué a tener tres opciones para presentar a mi cliente italiano:a) Un acuerdo de cooperación con un productor brasileño para

evaluar un parcial ensamblaje local.b) Una distribución a través de un distribuidor de prestigio.c) Un acuerdo con una red de franquicia que estaba naciendo

recientemente con bares en los principales centros comerciales de Sáo Paulo.

d) La empresa seleccionó la tercera alternativa y mi tarea estaba completa.

La investigación preliminar ahorró muchos recursos y tiempo, con el cuadro del mercado, de los usos locales, de una previa selección de posibles candidatos a contraparte, la empresa italiana fue directamente “al grano” reduciendo el riesgo habitual de entrar a un mercado desconocido.

2.- CLASES DE INVESTIGACIÓNHay un gran número de investigaciones que se pueden realizar, siempre con la intención de que estemos más informados, y reduzcamos lo más posible el costo de la inexperiencia.Enfocaremos aquí dos tipos de investigaciones, la del producto que está en la base del proceso de internacionalización, y un amplio panorama sobre el perfil del mercado que se podría considerar la madre de todas las investigaciones. Invito al lector a profundizar sobre este tema en los textos específicos sobre “encuestas e investigaciones del mercado”.Cabe aquí dar las primeras instrucciones para identificar los parámetros principales del tema Investigaciones.

lista de verificación Nº 3Investigación del producto

Materias primas e insumos utilizados (y prohibidos) Diseño y moda Gama de modelos presentes Normas de calidad Colores preferidos (y los que se deben evitar) Tamaño (dimensiones) Nivel de seguridad Simplicidad de uso Envase Sistema de transporte Protección legal Normas técnicas

4

Práctica de calificación del producto Reglamentos sanitarios Estructura arancelaria Influencia de condiciones climáticas Ajustes económicos Requisitos sobre la duración del producto Identificación y rotulaje Instrucciones para el uso Ley de protección del consumidor Atributos materiales Imagen de marca deseada Perfil de los usuarios Volúmenes de producción necesarios Costos de producción aceptables Servicio exigido por los consumidores Repuestos y accesorios Acuerdos técnicos con los proveedores Necesidad de maquinaria adecuada Necesidad de procesos de producción Conocer el nivel de capacitación de la mano de obra Embalaje necesario conforme al destino Necesidad de protección adicional del producto Conveniencia para exhibición Adaptabilidad de la marca utilizada en el mercado local

2.1.- Investigación del producto

Es evidente, por los rubros que hay que sondear, que exportar no es enviar al exterior las sobras de producción, pues hay solamente pocos productos globales, iguales en todo el mundo. En la casi totalidad de los productos hay que hacer cambios y automáticamente no podrán ser sobras de producción sino artículos desarrollados para el mercado externo.

Algunos ejemplos del porqué de los rubros que acabamos de ver:

Hay países donde prohíben la entrada de los productos que consumimos en el mercado interno. Hace algún tiempo, no entraban los embutidos italianos como jamón, mortadela, salami, etc., a Estados Unidos, pues la legislación del país juzgaba que no era oportuno para la salud de los estadounidenses (al mismo tiempo generaciones de italianos se deleitaban con los mismos productos). Reglamentos sanitarios.

Una renombrada empresa productora de rastrillos, para exportar a algunos países del lejano Oriente, tuvo que rediseñar el producto para que lo pudieran utilizar las manos más pequeñas de los orientales. Ajustes ergonómicos.

Una empresa de renombre internacional no logró calificar sus grifos industriales para gas junto a una entidad gubernamental

4

brasileña, pues las exigencias impuestas en las condiciones de prueba eran demasiado severas. Práctica de calificación de un producto.

Un fabricante de muebles tuvo que cambiar su marca pues la que utilizaba en un país centroamericano tenía un significado obsceno. Adaptabilidad de la marca.

Un productor de camisas hechas con 100% de algodón, cambió a una mezcla de algodón viscosa, pues así reducía el impuesto de importación. Estructura arancelaria.

Interruptores eléctricos exportados de Europa a Latinoamérica, en muchos casos deben ser adaptados (llevar un recubrimiento especial), para soportar las variaciones de temperatura. Influencia de las condiciones climáticas.

Hay una infinidad de ejemplos que demuestran que capacidad de producción no es capacidad exportadora.

2.2.- Investigación de la competenciaYa en el capítulo anterior vimos cuáles son las posibles fuentes sobre información de la competencia.

Información que puede resultar valiosa: Características del producto Imagen de la marca Calidad/precio Proveedores Capacidad gerencial Estructura comercial Servicios ofrecidos Reacción de los consumidores Logística utilizada Disponibilidad de recursos Planes de extensión de actividad

La competencia es una fuente inagotable de información y en los mercados internacionales podrá encontrar productos que no compiten con el suyo en el mercado interno o en determinados mercados. Tiene que estar, por tanto, muy informado para tomar decisiones sobre productos

Lista de verificación Nº 03

Perfil de un mercado

A. Información macro del país1) Características del país extranjero

Superficie, población, distribución de la población por edad y por ingresos, grupos étnicos, principales ciudades, fuerza de trabajo, idioma, nivel de instrucción, religión, clima, sistema

4

político, formalidades aduanales, periodos festivos.

2) Cuadro de la economía PIB, variación del PIB, distribución del P18 por sectores económicos, ingreso per capita, inflación, divisa local, cambio con divisas fuertes, tasas de interés promedio, líneas de crédito, estructura productiva, deuda interna y externa, comercio exterior, reservas de divisas o metales preciosos, indicador de riesgo (por entidades internacionales), infraestructura, balance gubernamental, sistema financiero, inversiones extranjeras.

3) Intercambio con el país de usted Importaciones, exportaciones, principales productos.

4) Direcciones útilesBancos de su país en el extranjero, consulados, embajadas, organizaciones industriales, World Trade Center, abogados especialistas en marcas y patentes, bancos de datos, revistas, ferias y oficinas de consultoría.

B. Información de mercado1) Definición del producto

— Clasificación arancelaria— Eventuales alternativas de clasificación en diferentes

nomenclaturas— Descripción del producto— Usos y características— Exigencias de identificación— Requisitos de homologación— Laboratorios homologados para la emisión de certificados de

aprobación

2) Estructura del mercado• Tamaño del mercado

— Demanda real y potencial— Estadísticas— Proyecciones

• Producción interna y exportación— Estadísticas— Proyecciones— Productores principales y relativa participación

• Estadísticas de información (volúmenes y valores)— Principales países de origen y relativa participación— Tasas anuales de crecimiento— Incrementos globales

4

3) Características del mercado— Usos y costumbres de los consumidores, sus expectativas— Hábitos de compras— Materias primas e insumos utilizados— Segmentos de mercado, competencia, líderes de mercado,

tendencia de la demanda

4) Niveles de precioEstructura de precios promedio por importadores, mayoreo, detallistas y consumidores.

5) Acceso al mercado• Régimen legislativo Libre importación

— Importación prohibida— Importación suspendida— Importación sujeta a costo— Importación sujeta a términos de importación— Tratos preferenciales (por acuerdos bilaterales o multilaterales)

como el Sistema Generalizado de Preferencias 5GB convenios, tratados, etcétera.

Otros controles— Control de cambio de divisas— Depósitos previos— Precios mínimos— Certificados de origen— Requisitos sanitarios

Impuestos— Arancelarios ”Ad valorem”y específicos— Adicionales (o en cascada)— Derechos compensatorios— Impuestos de equiparación— Impuestos sobre la venta y consumo— Otros

6) Prácticas comerciales— Métodos usuales para las cotizaciones (FOB, CIF, etcétera)— Condiciones de pago usuales— Condiciones de crédito— Plazos de entrega requeridos— Transporte recomendado— Forma usual de emitir pedidos (a través de muestras, visitas,

especificaciones técnicas, licitaciones, visitas, etcétera)

7) Canales de distribución— Listado de los principales importadores— Esquematización del sistema de distribución— Listado de los principales distribuidores— Márgenes de ganancia utilizados— Funciones principales de cada intermediario

4

— Distribución de las ventas de acuerdo con el canal de distribución— Recomendaciones sobre las mejores alternativas

8) EmpaqueTipos de empaques recomendados detallando el que será utilizado a partir de la fábrica de expedición hasta el almacén del importador y el tipo para distribuir en el mercado.

9) Formas de comunicación y promoción— Principales diferencias culturales— Ferias especializadas— Revistas técnicas utilizadas— Catálogo de la competencia— Eventuales salas de exhibición Show-Room permanentes

10) Consideraciones finales sobre el mercado— Sugerencias, notas, sobre cómo proceder a raíz del cuadro

presentado— Tendencias previstas y actuales— Oportunidades— Conclusiones

Nota: Con relación a datos y estadísticas, sugerencia de utilizar de los últimos tres años.

2.3.- Perfil de un mercadoEl estudio más completo, a nivel macro, es el perfil de mercado que nos permita tener una visión lo bastante amplia del mercado.Creo necesario darle algunos ejemplos del porqué de la utilidad de alguna información:

A. Información macro del país1) Características del país extranjero:

¿Cuál es la información que puede evaluar para su plan de exportación?Superficie: un país del tamaño de Estados Unidos, Brasil, China, Canadá, India, ya lo pone en alerta sobre el problema de las grandes distancias, entonces el transporte, embalaje y costos de comunicación son importantes.Clima: de acuerdo con las condiciones climáticas va a estudiar qué tipo de producto es más adecuado, y que adaptaciones hacerle. Necesita conocer si productos similares al suyo han sido exportados al país de su interés.

2) Direcciones útiles:Es importante tener listas las direcciones que pueden servirle cuando esté en el extranjero. Por ejemplo, saber que un banco nacional que conozca tiene una filial en el país donde pretende

4

exportar, tal vez éste sea su apoyo para las operaciones de crédito y cambio.

B. Informaciones del mercado1) Eventuales alternativas de clasificación en diferentes

nomenclaturas. Puede pasar que si no está bien informado sobre la correcta equivalencia en el código arancelario del país importador, tal vez éste se encuentre pagando un impuesto mayor que el debido y por tanto sea menos competitivo (o quedar fuera por al precio alto).

2) Cuadro de la economía Variación del cambio: imagine un país que se encuentre

económicamente inestable. Una devaluación de por ejemplo 30% de su moneda, puede tirar a la basura toda una estrategia pues su producto de la noche a la mañana queda 30% más caro. En el caso de que usted sea el exportador y la devaluación ocurrió en su país, puede ofrecer descuentos importantes pues tendrá más moneda local por dólar en algún caso.

Reservas de divisas: un país con pocas reservas de divisas y moneda no convertible en monedas internacionales, debe llamarle la atención pues en algún momento pueden ocurrir problemas en los pagos internacionales (además si tiene una deuda externa importante a corto plazo y si las exportaciones dependen de pocas materias primas).

3) Intercambio de su país con otro vecinoPor ejemplo, es muy grande el flujo de comercio entre Italia y Alemania, Argentina y Brasil, México y Estados Unidos. Los comercializadores de estos países tendrán más tendencia a hacer negocios con el vecino que aventurarse a países lejanos.

C. Información sobre importaciones1) Certificados exigidos de aprobación

Por ejemplo, dependiendo del tipo de certificado requerido y del costo de obtenerlo, podría incluso desistir de ese mercado (pues el certificado le podría exigir procedimientos distintos como mano de obra, control de calidad, etcétera).

2) Estadísticas de importación y principales países de origenLe podrían servir para saber si tiene posibilidad de ser competitivo; por ejemplo si un productor italiano de alarmas sofisticadas para auto quiere exportar a Filipinas necesita conocer si las alarmas que se venden en ese país proceden de países vecinos; al conocer esto, podría decidir no entrar al mercado ya que difícilmente sería competitivo.

D. Niveles de precio¿Ha verificado cómo están en comparación sus precios? A cuánto debe fijar su precio, FOB (libre a bordo) para que sea competitivo al consumidor (por supuesto, la información sobre estructura de costo y precio es indispensable).

E. Acceso al mercadoHay mercados cerrados, otros no utilizan un sistema transparente de importaciones (pasa mucho tiempo antes de emitir el permiso

4

de importación). Además hay países con impuestos elevados y todo esto podría bloquear la entrada al mercado o decidirlo a superar las barreras mediante una conversión (asociación) con una contraparte local.

F Canales de distribuciónAnalizando la forma de distribución de los productos se decidirá por la opción más conveniente ya sea directa o con intermediarios. Esto se verá en el módulo tercero.

G. EmpaquePuede ser que su empaque esté diseñado para que sea cargado en un camión para la distribución local. Si exporta, quizá su producto tenga que llegar a la última tienda perdida en una aldea aislada, su producto quizá tendrá que hacer uso de transporte marítimo, aéreo, ferroviario, por carretera, o quien sabe si hasta camello. Por tanto tiene que conocer muy bien toda la logística de distribución física internacional.

H. Formas de comunicación (módulo 2)La información resultante le servirá para evaluar cómo elaborar su plan de comunicación.

I. Consideraciones finalesSerá un resumen de quien elabora el perfil. Tendrá la síntesis y las sugerencias para ayudarle en la decisión.


Investigación de empaque para transporte1) Exigencias de transporte

— ¿Son conocidas las condiciones climáticas durante el ciclo de transporte? ¿De su fábrica a la tienda del comerciante?

— ¿Se conocen los sistemas de manejo, equipos, número de transbordos durante el ciclo de transporte?

— ¿El embalaje fue diseñado para evitar o reducir el riesgo de robos?

— ¿Se estudiaron todos los efectos que provocan los contenedores y tarimas?

— ¿Se observaron las normas internacionales de transporte?— ¿Se puede utilizar el mismo tipo de embalaje para todos los

mercados de exportación o medios de transporte?— ¿Se proyectó que el embalaje soportara choques durante el

transporte y el almacenamiento?— ¿Se puede utilizar el mismo embalaje en el mercado interno y

externo?— ¿Se estudiaron todos los medios de transporte (ferrocarril,

carretera, marítimo, aéreo, ríos, etc.) y sus aspectos técnicos y económicos en el diseño del embalaje?

— ¿Se observaron las mismas leyes que regulan el embalaje para transporte en los países objetivos de la exportación?

2) Exigencia del producto— ¿El producto es diseñado para ser fácilmente transportable?

4

— ¿Existe posibilidad de cambios en el producto para adaptarlo al embalaje de exportación?

— ¿El producto necesita de protección adicional para mantener sus propiedades en relación con:

o agentes anticorrosivos?o contaminación?o amortiguamiento a choques?o protección contra ratas, insectos, etcétera?

3) Exigencia de distribución— ¿Qué tipo de embalaje utiliza su competidor?— ¿Existe alguna tendencia para ser observada que pueda

cambiar el futuro del embalaje?— ¿Ya conoce las opiniones de los importadores, mayoristas y

distribuidores sobre:o normas de calidad?o tamaños y pesos?o marcas?o formas de presentación?

4) Tipos de embalaje para exportación¿Evaluó ya cuáles son las alternativas de los diferentes tipos de embalaje, por ej e mp1 o:— Contenedores? Tarimas?— Cajas— otros?

2.4.- Consideraciones sobre la investigación del embalajeUna sugerencia práctica: haga una visita a un gran puerto, almacén, empresa de transporte, etc., y se dará cuenta de cuántas (y cómo) veces podrá ser manipulada su mercancía. Cualquier previsión es poca.Puede ser que viva en un país del Mediterráneo y vaya a exportar sus productos hacia zonas tropicales, donde las condiciones climáticas son distintas, como huracanes o lluvias tropicales; igualmente hay puertos donde los riesgos de robo son altos o el manejo de productos se hace sin mucho cuidado, o su caja enfrentará varios tipos de transporte hasta llegar al mostrador de la tienda de su importador.Puede ser que cuando diseñó el producto lo hizo pensando en venderlo en el mercado interno y embalarlo a granel en cajones y subirlos a un camión. Para la exportación será distinto. Imagínese si está exportando muebles, máquinas, o cualquier cosa que ocupe mucho volumen. Hay que preocuparse probablemente por desarmarlo (o inclusive rehacer el diseño para hacer un producto más compacto). Esto le economizará costos de transporte y de importación pues los impuestos se podrán calcular sobre el precio CIF (costo y flete) y automáticamente si su flete es menor por la reducción en el embalaje, el valor total será menor. Hay países donde la contaminación es altísima y esto podrá provocar un desempeño distinto de su producto. Puede ser frecuente que en el mercado consumidor estén acostumbrados a tamaños distintos del mismo producto.

4

Por ejemplo, cierta vez en Portugal, para vender interruptores de alto voltaje (36 kw) y gracias a la tecnología utilizada por la empresa donde trabajaba, habíamos reducido al máximo el tamaño de los mismos. Enfrenté en dicho país una situación curiosa, los técnicos locales estaban acostumbrados a trabajar con aparatos que tuviesen dimensiones casi al doble de los nuestros a causa de una tecnología distinta.Lo pequeño de nuestro producto, en lugar de despertar elogios por el avance de la técnica, despertó escepticismo y desconfianza ya que un técnico me dijo “está seguro de que esto funciona?, parece juguete para un niño”.En resumen, tuvimos que hacer una gran labor de convencimiento de que nuestros interruptores a pesar de sus dimensiones, eran tan confiables o más que los grandotes que ellos utilizaban.

2.5.- Cómo conducir una investigaciónEn el ejemplo inicial de este capítulo, hemos dado una idea de cómo se podría conducir una investigación.

Hay normalmente dos grandes familias de investigación:1) Hecha en una (o varias) oficinas llamadas desk research,

apoyándose en Internet.2) Investigación realizada en el campo, freid researcb (como la del

ejemplo de la máquina para café).

El éxito de la investigación está en función de varios parámetros corno:— Clara definición de los objetivos— Definición de la metodología a seguir— Conocimiento y selección de las fuentes de información— Experiencia del encargado de la investigación— Procesamiento organizado de los datos reunidos— Obtención de conclusiones prácticas— Indicativos de los pasos a seguir

Naturalmente, la investigación como un todo estará en función del presupuesto disponible. ¿Quién realiza la investigación? Desde recursos internos (si los hay) o entidades y profesionales externos como:

— Universidades— Consultores— Centros de estudio— Empresas especializadas— Entidades gubernamentales— Cámaras de comercio— Instituciones que promueven el comercio exterior

Normalmente para bienes de consumo (alimentos, vestido, es más fácil hacer la investigación pues hay más datos) hay criterios

4

homogéneos de colección de los datos y es más fácil identificar a los interlocutores.Para bienes de capital (maquinaria, instrumentos, aparatos) es más difícil y hay que considerar varios aspectos como:— Los cambios en el mercado son más lentos (no están sujetos a

moda como zapatos o trajes).— No es fácil identificar al cliente final.— La decisión de compra es más racional y menos emocional (como

cuando compramos una corbata que nos encantó o un perfume para la novia).

En fin, son varios los elementos que influyen en la decisión de la compra.

Por ejemplo, cuando tuve el encargo de vender interruptores eléctricos en Latinoamérica, ésta era la gama de aspectos sobre los que debía convencer al cliente para la decisión de compra:

a) Convencer a los ingenieros de la empresa proveedora de la carga eléctrica a precalificar los aparatos (reuniéndome con ingenieros de proyectos y de mantenimiento).

b) Convencer a las empresas de ingeniería y consultoría para que especificaran en sus proyectos mis productos.

c) Convencer a los fabricantes de tableros eléctricos para que los utilizaran en sus suministros.

d) Convencer a los responsables del mantenimiento de las empresas usuarias de los tableros, que nuestros interruptores le iban a dar poco trabajo de mantenimiento.

e) Convencer a los mayoristas de material eléctrico para que manejaran inventario de nuestros productos.

¡En fin, un maratón!Al revés, cuando exporté un producto “más agradable a la vista”, bikinis brasileños a Italia, me correspondió sólo convencer a las tiendas departamentales que se debían colocar los bikinis en los aparadores de producto para adultos, y no (como estaban pensando) en el sector de artículos infantiles (por lo micro que eran los bikinis).

2.6 Consejos prácticos— Averigüe qué clase de información está disponible en su empresa.— Averigüe si con su Cámara Sectorial, Asociación, Cámara de

Comercio, ya existe algo que pueda ser útil.— Defina muy bien: objetivos, resultados para alcanzar, tiempos de

realización, presupuesto disponible.— Recuerde que la mayor parte de los fracasos se debe a la falta de

investigación (o averiguaciones mal hechas).— Misiones o ferias pueden ser una buena oportunidad de

investigación.

4


Preparación de un reporte

1) Siga la secuencia:— Introducción y sumario— Metodología utilizada— Listado de datos e información— Apéndices

2) Use un estilo natural.3) Piense en quién va a leer (o escuchar su reporte).4) Evite términos técnicos.5) Asegúrese que el reporte sea un instrumento concreto para

soportar la toma de decisiones.6) Use gráficos siempre que sea posible.7) Evite términos muy técnicos (el reporte puede ser leído por gente

que no tiene fa misma formación).8) Recuerde en enfocar los datos más relevantes.9) Cite siempre las fuentes dé información (de manera que los datos

puedan ser renovables).10) Sea concreto, práctico, objetivo. Evite los “giros filosóficos’

Puntos para recordar— La información y la investigación constituyen la base de un

plan de marketing internacional concreto.— Conozca el mayor número de fuentes de información posible,

para definir cómo elaborar la investigación.— Defina primero los objetivos, para evitar frustraciones al

examinar o investigar.

Cuestionario— ¿Cuántos tipos de investigación se pueden realizar para un

proceso de internacionalización? — ¿Cuáles son las principales fuentes de información?— ¿Qué tipo de información podrá tomar a raíz de un perfil bien

elaborado de mercado?

Para saber más

InternetCuide for the preparation of market briefMarket briefGerencia de comercialización de exportaciónPor qué recurrir a la investigación de mercadosPromotor XIIICursos de especialistasCentri Esteri Camere di Commercio(Centros de Comercio Exterior)

ITC GinebraITC GinebraITC GinebraForum ITCCBI HolandaICEX EspañaItalia

MéxicoBrasil

4

BANCOMEXTSECOMPROCOMERSecretaría de EconomíaSecretaría de Comercio Exterior-SECEXJETROUnión Europea

Desarrollo de productos de exportaciónICEEurostat

Dun’s BradstreetFrost Sullivan NielsenBusiness InternationalOverseas Business Report

International Marketing ResearchJournal of Advertising ResearchEncyclopedia of Business lnformation Sources,Detroit Cale ResearchSources of European Economic lnformation,Cambridge mf. and research services Ltd.Fondo Monetario InternacionalBusiness International Worldwide Economic IndicatorsStatistics Yearbook for Latinoamerica

Costa RicaMéxicoBrasilJapónEUR-OP(catálogo depublicaciones)ITC GinebraItaliaComisión EuropeaDG-3Oficinas regionalesOficinas regionalesGinebraDepartamento deComercio de EUEnglewood CliftNS Prentice Hall EUEU

Cambridge ReinoUnidoEUEUONU

4


INVESTIGACIÓN DE MERCADO

1. ¿Qué diferencia existe entre la investigación del producto y la investigación de la competencia?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Qué perfil debe tener un mercado?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Por qué es importante realizar una investigación del embalaje?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 13

Modulo 2

REDACCIÓN DEL INFORME


El contenido, la calidad y la presentación de un informe determina cuán efectivo será la comunicación de los resultados del mismo a la compañía o ejecutivos oficiales que deberán actuar sobre las conclusiones. Un informe mal escrito puede anular la mejor investigación.Debe ser escrito en un lenguaje claro, convincente y no técnico. Debe obviarse el lenguaje técnico especializado ya que muchos de los ejecutivos que deberán tomar decisiones en base a este informe pueden no comprender toda la información técnica con la cual el investigador ha tenido que familiarizarse.Debe recopilarse en un formato bien estructurado y conciso toda la información relativa encontrada durante las distintas etapas del proceso de la investigación; tanto interno como externo.Sobre la cantidad de información que debe tener el informe obviamente dependerá de los términos de referencia y los deseos de los solicitantes. En esta discusión estamos asumiendo que el informe deberá ser uninforme completo de un mercado nacional para un cliente que desea saber si debe entrar en el mercado y cómo debe hacerlo.Antes de comenzar a escribir su informe, el investigador deberá tener una idea clara de su presentación y de su estilo general. Básicamente, un informe sobre un solo país debe constar de cuatro partes:

- La introducción- El resumen del contenido y las conclusiones- El contenido del informe en sí- Los anexos.

Si se trata de más de un país, la introducción y el resumen deberán ser seguidos por un informe sobre cada país. Cada uno de éstos deberá tener su propio resumen y terminar con las conclusiones y anexos. Una parte sobre conclusiones y recomendaciones generales seguirá luego del informe por país.

4

Describiremos cada una de estas partes en este orden, aunque el informe en si deberá ser desarrollado de 'atrás hacia adelante'. En otras palabras, . el investigador generalmente comenzará compilando la información para los anexos, luego escribirá el contenido y luego resumirá sus conclusiones y recomendaciones. Pero por razones que luego discutiremos el resumen de las conclusiones y recomendaciones siempre debe ser lo primero en elinforme, después de la introducción.

LA INTRODUCCION

La introducción de un informe presenta la información introductoria básica acerca del proyecto de investigación. Generalmente consta de:

- El titulo

- El índice

- Una hoja de presentación.

El títuloDebe ser una sola hoja en la cual se encuentra:

1.- El titulo del informe de investigación;

2.- El nombre de la compañía o departamento oficial solicitante del informe;3.- El nombre y el departamento del investigador,4.- La fecha de la presentación del informe.

Si el informe es confidencial, cada copia debe ser numerada en esta página, ó deberá identificarse a la persona que lo recibirá con su nombre.

El índiceEl índice debe presentar una lista completa, aunque no muy detallada, de las principales secciones y capítulos del cual consta este informe. Cada sección, como también los anexos, deberán referirse por titulo, o número de sección si es indicado y por el número de la página. Como regla general, nunca debe excederse de una sola página.

La Hoja de presentaciónDebe ser un escrito corto, explicando la necesidad del informe y por quien fue solicitado. En resumen, debe ser un manifiesto simple y básico del propósito del mismo.

Deberán mencionarse los términos de referencia d, la encuesta de investigación original que muchas veces se van cambiando conforme avanza la misma. Si este es el caso, deberá explicarse la razón de estos cambios muy sucintamente.

4

RESUMEN DEL CONTENIDO Y CONCLUSIONES

Muchas veces los ejecutivos de una compañía al nivel de toma de decisiones tienen poco conocimiento o interés en los detalles intrínsecos de una encuesta de investigación de mercado. Simplemente quieren saber qué se ha averiguado y qué conclusiones pueden tomarse y sus consecuencias.

Por esta razón el resumen es una parte vital en un informe de investigación. Puede ser la única parte que será leída por muchas personas que pueden aprovecharse de lo investigado; así que debe resumir en forma clara, concisa y breve lo más importante de la investigación. El resumen en sí no debe ocupar más de una a dos páginas con sólo uno o dos cuadros de resumen. Puede informar sobre lo siguiente en forma muy sucinta.

EL CONTENIDO DEL INFORME

El contenido debe cubrir con veracidad todos los factores del estudio, desde su iniciación hasta llegar a la estructura de las conclusiones y de su material de apoyo. Debe explicar los métodos de análisis utilizados.

Debe contener toda la información necesaria para que los que deben tomar una decisión puedan llegar a su propia conclusión sobre la investigación, independientemente de cualquier otra interpretación ofrecida por el investigador mismo. Información irrelevante o no fidedigna, sin embargo, debe omitirse.

Aunque la estructura exacta del contenido de un informe puede variar básicamente, se divide en cuatro partes:

- Una descripción de los métodos de investigación

- Información sobre antecedentes generales del mercado - Una

descripción del mercado en si.

- Conclusiones y recomendaciones.

Métodos de investigación

Una breve explicación debe darse sobre los métodos de investigación

utilizados y por qué fueron escogidos. Esta sección es importante

porque ayuda a establecer la veracidad de lo investigado. Básicamente

deberá incluir:- Establecimiento del marco de la muestra;- Selección de la muestra;- Los métodos usados para obtener información, por ejemplo:

personal o por teléfono, por correo, etc;- Profundidad de la investigación, en términos de números de

entrevistas efectuadas y cantidad de cuestionarios respondidos;

4

- Los métodos usados para cuantificar la información obtenida.

Si se hubiera utilizado un cuestionario formal para la obtención de información, Deberá mencionarse en esta sección y ser reproducido como un anexo.

Antecedentes del mercadoEsta sección deberá delinear sucintamente los factores relevantes principales del país del mercado, incluyendo información acerca de las tendencias económicas y sociales que podrían afectar las perspectivas del mercado para la exportación. Debe indicar el tamaño del mercado, sus posibilidades de crecimiento y su potencial para el producto del exportador.

La información cuantitativa deberá resumirse con cuadros y gráficos, con referencia a información completa que deberá adjuntarse como anexo.Si los solicitantes del informe saben muy poco acerca del país mismo, la información de antecedentes deberá ser de un nivel muy básico y cubrir los siguientes tópicos:

- Geografía. Debe incluirse un mapa con información de las ciudades más importantes y lugares donde residen los consumidores potenciales transporte y comunicaciones.

- Clima. Este puede ser de importancia en cuanto a efectos relacionados por temporadas en las prácticas comerciales y de consumo.

- Tendencias económicas. Que reflejan prosperidad y potencial de crecimiento de la economía general nacional así como información más especifica sobre sectores económicos directamente relacionados a los intereses del exportador. .

- Tendencias industriales. Afectando la potencialidad de competidores locales, así como un cuadro de las relaciones laborales dentro del país y su posibilidad de huelgas de importancia. .

- Tendencias políticas. Que podrían influenciar el balance de la economía o afectar las relaciones comerciales.

- Tendencias sociales y culturales). Dentro del país, que afectan o determinan la meta específica dentro del mercado para el producto en cuestión.

- Leyes y reglamentos. Así como tarifas, cuotas, reglamentos de licencias, impuestos, reglamentos de salud y seguridad.

La cantidad de información básica sobre el país que debe incluirse en el informe, es materia de juicio personal; si es un país bastante conocido o si los términos de referencia con bastante específicos, puede no ser necesario cubrir todos estos aspectos. El investigador siempre debe considerar qué información es de importancia y no

4

'rellenar' el informe.

El mercado en síEsta sección debe presentar una descripción completa pero concisa de todos los factores del mercado capaces de afectar en forma y en alcances al esfuerzo comercial efectuado por el exportador identificando sus posibilidades.

Los detalles a considerarse deben reflejar el tipo del producto y el propósito la investigación. En general, esta sección debe contener la siguiente información detallada:

4

- Tamaño del mercado.- Tendencias y pronósticos del mercado.- La inclinación J la estructura del mercado.- Los métodos de los canales de distribución del mercado.- Los principales competidores y su participación en el mercado.

- Productos de la competencia y cómo se comparan con el producto del exportador.

- Reacciones obtenidas sobre la bondad del producto.

- Información sobre las costumbres hábitos y actitudes de los clientes principales.

- Precios Y política de fijación de precios.

- Esfuerzos de publicidad Y promoción de ventas más populares y recomendadas.

Conclusiones y recomendacionesEl investigador explica en esta sección lo que la investigación significa para su cliente.Las conclusiones pueden ser presentadas en forma de opciones explicando las alternativas a seguir sus costos y con los supuestos resultados. Es posible que el investigador pueda pronosticar sobre las vueltas anuales que la compañía espera realizar en el mercado durante los próximos cinco años si decide entrar en ella y tomar una acción especifica.Si está indicado en los términos de referencia, el investigador luego haría recomendaciones específicas sobre las opciones que debería seguir la compañía. Cada recomendación debe ir apoyada con una explicación haciendo referencia a información de importancia ya presentada en el contenido del informe.La naturaleza misma de las recomendaciones sugeridas dependerá de los términos de referencia, el producto y la situación del mercado. Generalmente, deberán cubrir puntos como:

- El tipo de agente requerido;

- La necesidad, o no necesidad de publicidad y promoción;- Los canales de distribución preferidos;- El nivel al-cual deben lanzarse los precios;- Las mejores maneras para combatir la competencia.La mayoría de las recomendaciones deberán ser positivas - deberán especificar pasos específicos a tomarse para lograr éxito o solucionar los problemas identificados: reducción de precios, almacenaje local, promoción del producto al nivel del distribuidor, etc.

Generalmente, es útil especificar lo que no debe hacerse, pero estas recomendaciones deben ser escuetas. A continuación damos un ejemplo de una recomendación negativa:

“No será necesario modificar el producto o hacer publicidad para poder penetrar en los segmentos más atractivos del mercado”.

4

ANEXOSEl propósito de los anexos es incluir toda la información de importancia posible que pueda apoyar, ilustrar o elaborar en detalle la información encontrada en el contenido del informe. Cada anexo debe tener un número. El tipo de información que aparece en los anexos generalmente incluye:

- Tablas estadísticas resumidas en el contenido del informe.- Relación de nombres y direcciones de fuentes y contactos

efectuados en el transcurso de la investigación.- Copias de cuestionarios utilizados en la investigación con su

nota de introducción, indicando los objetivos a satisfacerse.- Detalles de importancia acerca de la muestra seleccionada

para la encuesta.- Una relación de las entrevistas y citas del investigador para

futura referencia en caso de necesitar recurrir nuevamente a ellas.

- Resúmenes de las entrevistas realizadas.- Una relación de posibles contactos futuros, tales como agentes

de ventas o de publicidad en el país.

- Una nota de cualquier documento archivado, obtenido durante el curso de la investigación y una breve descripción de su contenido.

EL BORRADOR DEL INFORME

Como ya hemos indicado, el investigador al efectuar el borrador de su informe encontrará más práctico, trabajar de atrás hacia adelante, comenzando con los anexos, cuadros y diagramas.

En este punto, el investigador encontrará brechas en su conocimiento y posiblemente tendrá que efectuar trabajo adicional. Esta “contingencia” ha sido prevista naturalmente en su programa.Antes de comenzar el informe en sí, aunque sea en borrador deberá tener una idea clara sobre su presentación y estilo general sujeto a los términos de referencia. Consecuentemente la conversación inicial deberá ser consultada nuevamente.Al comenzar el borrador será mejor concentrarse en la presentación de los factores y las ideas en orden lógico y con el debido énfasis.

Una vez terminado el borrador, el investigador deberá releerlo ya que seguramente encontrará algunos cambios que realizar para mejorarla.Para que estos cambios resulten más fáciles de realizar, cada sección deberá comenzar en una nueva página y éstas deberán enumerarse por secciones (Al.t. A 1.2, etc). Inclusive, para poder intercambiar las páginas de lugar, es más fácil si éstas están escritas por un solo lado.

4

El USO DE CUADROS Y GRAFICOS

Los cuadros y gráficos dan realce al contenido del informe en:

- Proporcionar un formato conciso para que el lector pueda revisar sistemáticamente la información;

- Asistir al lector para comprender las comparaciones tendencias y relaciones en forma más rápida;

- Llamar la atención a los aspectos más importantes de la información.

Es la forma más efectiva para comunicar las tendencias y las relaciones, en vez de narrarlas por escrito.

Deben utilizarse con un propósito definido, no para impresionar. Los utilizados en el resumen y el contenido del informe deben resumir la información y la presentación detallada de mayor relevancia de la misma debe considerarse como un anexo.Deben considerarse cuidadosamente el diseño y la presentación de los cuadros y gráficos, ya que una presentación pobre, sólo servirá para distorsionar, la información en vez de clarificarla.

Diseñando cuadros

Debe observarse los siguientes puntos:

- El propósito de un cuadro es una presentación compacta de cifras. Por lo tanto no debe sobrecargarse con información. La simplicidad es la clave de la efectividad. Dos cuadros chicos a veces son mejor que uno grande.

- El asunto a tratarse debe ser ubicable de inmediato. con la indicación de un titulo claro y completo. Cualquier posible mala interpretación deberá evitarse con una nota al pie de la página, explicando qué clase de información se encuentra debajo de qué rubro.

- Las columnas deben indicarse correctamente. especificando todas las unidades de medidas usadas.

- Cuando se presenta información sobre valores por un período de tiempo debe indicarse si están considerados a precios constantes o actuales. Si la información obtenida en su fuente de origen ha sido convertida en otro tipo de moneda. debe indicarse el tipo de cambio usado. También debe indicarse si los valores considerados son: FOB precios al detal, etc.

- Las fuentes de origen deben indicarse claramente.

- La información registrada en' los cuadros debe presentarse en orden lógico ya sea en forma alfabética. de mayor a menor, por área geográfica, asociación de mercados, etc.

4

- Si las columnas están muy juntas, deben separarse por líneas.

El propósito de los cuadros completos en los anexos es presentar la información completa y permitir a los lectores deducir su propio análisis. Por esta razón. 'la información debe ser lo más precisa, y completa posible, incluyendo cifras absolutas, no porcentajes ni índices.

LOS GRAFICOSLos gráficos son importantes para atraer la atención a relaciones o tendencias significativas. Los más comunes son los tipos de gráficos lineales de columnas y de círculo.

Los gráficos son utilizados para dar una idea más amplia acerca del tamaño, las tendencias o relaciones entre los datos obtenidos. Es deseable acompañar cada gráfico con un cuadro que presente la información en forma más precisa.

4


REDACCIÓN DEL INFORME

1. ¿Qué partes debe tener el informe?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Por qué es importante manejar un lenguaje sencillo y no técnico al elaborar el informe?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Cuál es la importancia de utilizar cuadros y gráficos al redactar el informe?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

MODULO III

DESARROLLANDO UN PLAN DE EXPORTACIÓN

LECTURAS

4

LECTURA 14

Modulo 3

EL PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN

“Un barco sin rumbo no llega a puerto seguro”

Introducción

El plan de vuelo será la herramienta más importante para construir su proyecto de internacionalización.

¿Cómo empezar? ¿Por una feria, enviando algunas cartas a posibles compradores, acudiendo a misiones de negocios, o colocando algún anuncio en una revista?¿Sabe si su producto tenga la misma aceptación en el extranjero? ¿Cómo empezar?

Recuerde que las variables del mercado internacional son muchísimas más que las del mercado interno (¡y a veces incontrolables como una tempestad!). Las normas, los idiomas, la moneda, los gustos, la tecnología, la competencia, etc., por tanto, no sirve el plan de marketing que utiliza en el mercado interno.En la figura 3 hemos procurado reafirmar una posible lista de verificación de un plan de vuelo de un sistema de exportación. Por supuesto, se empieza por la lista de verificación para exportar (1), se pasa a la evaluación de la capacidad exportadora (2), se averigua a quien conocemos para gerenciar el proceso de la internacionalización “universo del exportador” (3) y entonces pasamos a examinar los mercados y escenarios (4). Tendremos muchísimas informaciones y vamos a investigar los mejores bancos de datos (3). Finalmente nos preocuparemos de cómo caminar y promover nuestra empresa (6).Examinaremos las formas de ingreso en los mercados (7) y posibles alianzas (8). Una vez que sabemos a quién enviar nuestros productos, debemos estudiar la logística de distribución física internacional (9). Ahora que la parte externa está averiguada, vamos a estudiar la organización interna y el departamento de exportación (10), desarrollamos un programa de capacitación (11) y estudiamos la sistematización de los contratos (12). La exportación exige

4

conocimientos de ingeniería financiera (13) y de técnicas operativas (14). Logramos la certificación (15) y, finalmente, evaluamos cómo hemos trabajado y cómo podemos mejorar.

4

Los pasos de la internacionalizaciónEl sistema de exportación

Figura: 3

¿Por qué el plan?

La capacitació

n

La certificación

Evaluación de la

competitividad

Lista de verificación

de exportación

Evaluación de la capacidad

exportadora

Universo del comercio exterior

Los mercados y los escenarios

La investigación de los bancos

de datos

La comunicación y

la promoción

Las formas de ingreso en los

mercados

Las alianzas

La logística de distribución física

internacional

La estructura de exportación y

gestión de pedidos

Contratos internacion

ales

Técnicas operativas AduanaDivisas extranjeras Despacho

Ingeniería financiera

Financiamiento CréditosArrendamiento FactorajeIntercambio compensados

Exportación

(15)

(16)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(12)

(13)

(14)

4

Porque reduce al mínimo las decisiones irracionales frente a los imprevistos, reduce los conflictos acerca de los objetivos a los cuales la empresa quiere dirigirse, aumenta la preparación de la empresa al cambio, le suministra un esquema para la constante evaluación de las actividades, le disciplina en forma sistemática en el planteamiento, le contesta las tres grandes preguntas:

¿Dónde estoy?¿A dónde quiero ir?

¿Cómo llegar?

La finalidad de este capítulo es darle una herramienta, una brújula para crear su propio plan de internacionalización.

1.- EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD EXPORTADORA

La primera etapa es ubicarse en la situación actual de la empresa, ver “cómo anda”, y medir sus fuerzas para saber si está listo para enfrentar a los “tiburones del mercado internacional”.El comercio internacional es como una guerra, y si sale a combatir con un fusil y no conoce el poderío de su adversario, que tal vez tiene un sistema de cohetes intercontinentales, parece que no será fácil ganar. Me va a decir que David le ganó con una piedrita a un tal Goliat, esto pasó hace cientos de años, y ahora los David, quienes pasan más horas mirando la televisión que entrenándose en lanzar piedras a los Goliat, son un poco más inteligentes y armados.A este respecto le sugiero que lea uno de los mejores libros de marketing escritos hasta ahora (con perdón de los gurús del marketing actual), Qn War, es decir “Sobre la Guerra”, escrito por el famoso estratega Karl von Klauswitz. Este señor, quien no es ningún consultor ni presidente de alguna empresa multinacional, escribió este libro en 1842. Muchos de los términos que usamos en marketing los hemos tomado de este libro. Esta persona era un militar, que cansado de las guerras, escribió este libro en 1831.

2.- PLAN DE EXPORTACIÓN

Acciones preliminares:Reúna al staff de su empresa para una lluvia de ideas, a fin de llegar a definir cuál es el posicionamiento de la empresa frente al reto de la exportación.Una vez hecho esto, enfrente el plan de exportación. Estructura de un plan estratégico de exportación:

1. Objetivos del plan2. Sumario3. Antecedentes:

Situación de la empresa Hipótesis de la base del plan Datos macrocoyunturales Por qué la decisión de exportar

4

4. Objetivos de la empresa con la exportación (marketing y financieros)5. La inteligencia del marketing (creación de fuentes de información)6. Identificación y evaluación de oportunidades

Oportunidades de mercado existentes Oportunidades de mercado creadas por ustedes Oportunidades de mercado creadas por la competencia Oportunidades de mercado futuras Evaluación del ambiente del marketing internacional


Evaluación de la capacidad exportadora

1) ¿Por qué exportar? ¿Está analizando una situación coyuntural, como crisis en el mercado interno, incentivos a la exportación, cambio de moneda favorable, solicitud de importadores, aprovechamiento de la capacidad ociosa, imitación de empresas similares, o la exportación forma parte de una estrategia de desarrollo y diversificación de la empresa? Si se debe a la situación coyuntural, piénselo bien, la coyuntura podría cambiar y si no crea una estructura, ¡la exportación habrá sido una aventura!

2) ¿Es usted quien quiere exportar, o es toda la empresa con los responsables de cada área quienes están conscientizados de la importancia del reto de la exportación?Recuerde que la exportación es un juego de equipo (y en un equipo no es suficiente un delantero sensacional, si nadie le pasa la pelota). La mayor parte de las barreras para exportar están en la misma empresa, se necesita que toda la empresa piense de manera internacional, ¡desde la recepcionista hasta el dueño!

3) ¿Tiene ya claras las barreras que deberá enfrentar? ¿Cuenta con una estrategia para superarlas?Normas, impuestos, burocracia, idiomas, competidores, etc., son algunas de estas barreras.

4) ¿Hay en la empresa algún ejecutivo con experiencia o vivencia internacional para tomar a su cargo el proyecto, o va a confiar en la buena estrella que le ha acompañado hasta ahora? Ojo, que la estrella puede no funcionarle pues la galaxia del mercado internacional está extremadamente llena de meteoritos que podrían impactarse contra ésta.Si no cuenta con ningún experto en su empresa, debe pensar en alguno externo que podría asesorarle en el inicio de la caminata hacia el mercado exterior. Alguien que le tome de la mano hasta que pueda andar solo. Recuerde cuántos golpes y llantos sufrimos de niños al empezar a caminar solos. Por supuesto que así aprendimos, pero ¿no habríamos podido evitar algún golpe en la cabeza, tomando de la mano a alguien

4

que ya conocía el camino?

5) ¿Su capacidad de producción es suficientemente elástica para cubrir el mercado interno y el externo, o cuando empiezan a llegar los pedidos se va a atrasar en todos, pues no cuenta con una capacidad mayor?Esto pasa mucho cuando se empieza a exportar debido a que el mercado interno está en crisis. Se asumen compromisos con el exterior, pero cuando la crisis acaba y vuelven los antiguos clientes, empiezan los problemas para la empresa.

6) ¿Está dispuesto a efectuar cambios en el producto para satisfacer las exigencias del mercado externo?Tal vez cambiar la materia prima, los insumos, la marca, el diseño, el empaque, etc. ¿Está dispuesto a esto?

7) ¿Su país tiene ventajas comparativas en su sector?, es decir, existen condiciones para que su país naturalmente sea más competitivo que otros, a causa del costo de los insumos por la especialización, por la tradición, etc. Ejemplo: Alemania es naturalmente competitiva en mecánica, Japón en electrónica, Italia en productos de moda, etcétera.Si su país no tiene ventajas comparativas será mucho más difícil exportar.

8) ¿Sabe si su competencia local consigue exportar, a dónde y cómo? Si ellos lo consiguieron, tal vez usted también pueda lograrlo.En el capítulo IV veremos cómo puede conocer a su competencia.

9) ¿Conoce la competencia que debe enfrentar en el mercado internacional? Una feria internacional puede contestarte esta pregunta.

10) ¿Sabe qué imagen tienen de su país en el exterior? Éste es uno de los temas más importantes para motivar a alguien de otro país a negociar con usted.Ésta es una de las tantas barreras a los que no estamos acostumbrados cuando sólo tenemos experiencia en el mercado interno.

11) ¿Su producto presenta beneficios y ventajas impactantes?Si en el mercado interno su argumento es “tengo un buen precio’ este argumento puede destruirse en segundos cuando va a enfrentarse con gente que tiene máquinas, diseño, economía de escala, tradición. Una vez más, no es el precio el que vende el producto:Es la capacidad de entender los mercados

12) ¿Qué sabe de normas, certificaciones? ¿Tiene su producto un pasaporte para pasar por las aduanas del mundo?Si está fabricando la bolsa como le enseñó su abuelo o con una máquina conforme a normas (no siempre aplicables) del mercado interno, tendrá que reformular su forma de producir.

4

13) ¿Cuenta con recursos para enfrentar la entrada al mercado internacional? Necesitará de una gerencia actualizada, capacitación, viajes, comunicación, cambios en la producción, etcétera.

14) El producto podrá beneficiarse de tasas preferenciales en algunos mercados, o tendrá que luchar de igual con los Goliats (que ahora son más expertos que el Goliat ya mencionado, ¡y usted no está entrenado para manejar la honda con la piedrita!).Hay países industrializados que conceden facilidades a algunos países que deseen ingresar a su mercado. Hay que conocer cuáles y cómo.

15) ¿Conoce qué tipo de sinergias se pueden utilizar con empresas que tengan productos complementarios?La unión hace la fuerza, tal vez alguna empresa pueda ayudarle, y usted a ella.

16) ¿sabe en qué fase de su ciclo de vida se encuentra su producto?, es decir, si es una novedad, si es ya un producto maduro, o si incluso está en declive y usted está obstinado en seguir vendiendo un producto muerto.El mismo producto en otros países puede estar en una fase distinta, o estar descontinuado hace años. Una vez más la visita a ferias, o revistas especializadas, puede resolver la duda.

17) ¿Está dispuesto a asociarse con una contraparte extranjera? Evalúe sus puntos fuertes para que pueda con testarse la pregunta de ¿qué ventajas me ofrece? No es suficiente saber que hay un clima agradable, la gente es amable, la naturaleza rica, las chicas son guapos, y las playas son de color esmeralda (a menos que venda habitaciones para descanso de temporada).

18) ¿Hay restricciones sobre la patente de su producto, o su marca? Ya citamos la aventura del señor que siguiendo al pie de la letra la frase “NADA SE CREA, TODO SE COPIA había lanzado en su país un producto copiado (en México, se dice: “pirateado”) del extranjero, que no tenía la patente registrada en este país. Luego de ganar dinero con el esfuerzo de otros, la empresa decidió exponer el producto en una feria internacional. No siempre el delito compensa pues en el país sede de la feria la patente del producto pirateado sí estaba registrada. Actualmente el empresario “pirata” es más atento y, si copia, ¡lo hace bien!

19) ¿Sus proveedores están preparados para suministrar un producto a nivel internacional?El mercado interno acepta tal vez sin muchos reclamos algunas pequeñas variaciones en las piezas. En el mercado externo si una pieza es distinta a las demás, se está arriesgando a que se le regrese toda la mercancía.

20) ¿Conoce las fuentes de información, y dónde podría

4

buscar información para gerenciar el mercado externo?La información está en la base de cualquier proyecto. En el capítulo III y IV hablaremos de este tema.

7. Análisis producto/espacio Qué producto Para qué tipo de mercado Con qué cambios

8. Alternativas de entrada al mercado seleccionado9. Instrumentos que serán necesarios (comunicación, estructura

interna, recursos, asesorías, etcétera)10. Plan de acción:

4

Producto Ventas Asistencia a la venta Promoción

11. Criterios de auditoria12. Apéndice

Lista de verificación Nº 9PLAN DE EXPORTACIÓN

1. Busque asesoría inicial

Procure saber lo que otros ya hicieron y dónde se equivocaron,

Consultores Instituciones de

apoyo al comercio internacional

Ejecutivos de exportación

Eurocentros Asociaciones de

Prestigio2) Evalúe su capacidadExportadora

Conozca la preparación efectiva al mercado internacional.Identifique sus puntos fuertes y débiles.

Ídem al Núm. 1

3) Cree un banco de datos

Sus decisiones deberánbasarse en informaciones y no en“feeling”

Véanse capítulos IV y V

4) Haga una la selección de su gama de productos más exportable

No invertir excesivosrecursos en intentarpromover todos losproductos ya que conla primera información se pueden separar los más competitivos.

Ídem a los Núm. 1 y 2

5) Definición deObjetivos

A grandes rasgos definirvolúmenes, gama deproductos, nivel dePrecios, contenido de la calidad, plazos, tipos de contrapartes, empaque.

Dirección de la empresaAsistida por expertos.

Selección de los mercados potenciales6) Determinación Hay una gran Véanse capítulos IV y

4

de las fuentes deinformación másconfiables

cantidad de información. Separar la cáscara de la semilla es fundamental.

y

7) Elimine a priori los mercados donde no tiene posibilidades

Hay barreras que tal vez ya conozca como:impuestos, costo de transporte, moda, proteccionismo, normas de uso del producto. Elija los mercados donde con menos esfuerzo pueda lograr una primera experiencia.

Consultores Cámaras

bilaterales Consejerías

comerciales Instituciones de, promoción del comercio internacional

Véase capítulo XI (la selección del mercado)

8) Analice aspectos de comunicación, logística, normas, competencia

Está empezando a hacer una selección de mercado. Se recomienda seleccionar los prioritarios y los secundarios

Ídem al Núm. 7

9) Definición de los mercados donde empezar

Evite la extrema diversificación, con los pocos recursos que uno tiene cuando inicia.

idem al Núm. 7

10) Localizar el segmento delmercado

Concentrar los esfuerzos donde es mayor la ventaja competitiva

Idem al Núm.7 Ferias Viajes Misiones

Criterios para ingreso en los mercados11) Definir si a través de formas directas, indirectas y mixtas (cap. XII)

Hay varias formas de gerenciar un mercado, desde a través de un agente hasta montar una filial de producción o de venta.

Ferias Viajes Misiones Consejerías Consultores Estudio de la

competencia12) Evalúe la factibilidad de investigación, registro y monitoreo de su marca

Antes de empezar a promover su empresa, es oportuno averiguar si puede utilizar su marca o deberá cambiarla (cap. VII).

Estudios especializados de marcas y patentes

Institutos nacionales de propiedad industrial

Cámaras de

4

Comercio13) identificación de cómo va a presentar su producto

Hay que definir normas, dimensiones, rotulaje, empaque, instrucciones para uso, etcétera.

Consultores Ferias Consejerías

comerciales Estudio de la

competencia Laboratorios de

pruebas Bibliografía

especializada14) Trace su plan de comunicación

Hay que dar a conocer su empresa: prepare sus catálogos, sitio web, cartas, correo directo, viajes, ferias.

Véase módulo 2o Feriaso Catálogo

so Viaje

Empresas especializadas

Consejerías Bancos

15) Seleccione su contraparte

A raíz de la decisión que tomó en el punto 11, y de los resultados de su comunicación dirigida, recibirá varias solicitudes de posibles candidatos a contraparte (capítulo XIII).

Ferias Misiones Viajes Consultores Empresas que

tengan sinergias con la suya Consejerías

Bancos Trading Catálogos de venta

16) Elabore un acuerdo operacional con la contraparte a través de una carta intención y posteriormente un contrato

Fije las directrices de entrada al mercado y de comportamiento con un plan de trabajo.

Estudio de abogados especialistas en contratos internacionales (capítulo XIX)

17) Haga una prueba de mercado (producto, marca, empaque, comunicación y precio)

Evite fracasos empezando con grandes proyectos. Es bueno sondear primero para después atacar más decidido.

Socio en el mercado

18) Defina la políticade gerencia delmercado

Es un trabajo conjunto con la contraparte, seránecesario definir ¡apromoción, los volúmenes, niveles

Socio en el mercado

4

deprecio, la garantía y la logística.

19) Trace un presupuesto que incluya:previsiones de venta, costos, recursos, objetivos y revisión mensual

Tenga muy claros losobjetivos, costos, y formas de corregir eventuales distorsiones.

Empresa/contraparte

20) Plan de capacitaciónde los recursos humanos e integración interdepartamental

La internacionalizaciónrequiere gente capacitada para pensar(y actuar) de manera internacional.

Empresas de capacitación

Universidades Cámaras de

comercio Eurocentros Institutos de

promoción del comercio exterior

21) Establezca unsistema de autoevaluaciónperiódica

Corrija periódicamentemetas, sistemas, gente y costos.

Grupo de trabajo detodos los responsables de la empresa

22) Cuente siemprecon un plande asesoríaexterna

El comercio internacionalrequiere innumerablesespecializaciones: contratos, comunicación, aspectos fiscales y monetarios, tecnología y logística. Es difícil que tenga en la empresa un staff que cubra todo esto.

Centros de apoyo al comercio exterior

Consultores Véase capítulo III

Puntos para recordar

— El primer paso es evaluar la capacidad exportadora.— La exportación debe ser vista como una estrategia de

desarrollo. n La información está en la base del proyecto de exportación.

— Es toda la empresa la que debe estar preparada para la exportación: No es suficiente contratar un ejecutivo de exportación. Es un juego de equipo.

— El plan de internacionalización es una guía de trabajo.

4

Para saber más

EXPORTAR — ArgentinaBANCOMEXT - MéxicoPROCOMER — Costa RicaCBI — HolandaPROCHILE — ChileSecretaría de Economía — MéxicoSECEX Y APEX — BrasilONUDI VienaCentro de Comercio Internacional, ITC — SuizaCámaras de Comercio bilateralesEurocentros en América LatinaInternet

4


EL PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN

1. ¿Cuáles son los pasos a seguir para la internacionalización?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Qué es la capacidad exportadora?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Crees que es importante evaluar la capacidad exportadora? ¿Por qué?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 15

Modulo 3

EL ANALISIS DE LOS COMPETIDORES INTERNACIONALES

La empresa que opera en mercados internacionales tiene que hacer frente a la competencia de su propio mercado nacional y de todos los mercados en los que se introduce. Algunos de estos competidores serán los mismos en los diferentes mercados, otros se encontrarán solo en algunos. El número, el tamaño, la calidad y el origen de los competidores influyen en la capacidad de la empresa para entrar en un mercado concreto y competir de forma rentable en él. El destino de la empresa está claramente marcado por sus interacciones competitivas y de cooperación, sus clientes y sus competidores. Con uno o dos elementos no basta, son los tres juntos los que influyen en el proceso.

En términos generales resulta difícil determinar la estructura competitiva de los mercados internacionales. En una situación en la que la empresa se enfrenta a los mismos competidores en muchos mercados, está claro que la estrategia ha de estar integrada en cierta medida, puesto que la respuesta de un mercado puede tener repercusiones competitivas en los demás. Cuando existen diferentes competidores es importante entender cómo se comporta cada uno para poder tomar las medidas apropiadas.

Tras estudiar este capítulo, usted debería ser capaz de: Describir y entender cómo compiten las empresas en los

mercados internacionales. Desarrollar un marco con el que medir la competitividad en la

empresa internacional. Aplicar el modelo de análisis estructural del sector al entorno

competitivo internacional. Explicar cómo las empresas adoptan posiciones competitivas de

éxito. Identificar y especificar las estrategias que utiliza la empresa

para competir en diferentes circunstancias a nivel internacional. Determinar los motivos competitivos asociados a las

capacidades exclusivas de la empresa.

4

1.- El significado de la competencia internacionalPara poder competir en los mercados internacionales, la empresa necesita tener un mix de capacidades y conocimiento acumulado complejo para transmitirlo a los grupos de clientes mediante procesos organizativos que permiten a la empresa explotar su ventaja competitiva. La elección de qué capacidad se ha de favorecer y a cuál se deben asignar recursos debe estar guiada por un conocimiento compartido de las estructuras sectoriales, las necesidades de los clientes, las ventajas derivadas del posicionamiento que persigue la empresa y las tendencias del entorno.La empresa es competitiva en los mercados internacionales si puede vender sus productos y servicios y además obtener beneficios. La competitividad se define como «la capacidad inmediata y futura, y la oportunidad de las empresas para diseñar, fabricar y comercializar productos en sus entornos respectivos cuyas características, ya sean o no relativas al precio, conforman un paquete más atractivo que el de los competidores de mercados nacionales o extranjeros» (European Management Forum, 1984).Cuando las empresas planifican nuevas operaciones persiguen beneficios muy elevados y esto, de alguna manera, supone conseguir cierto grado de poder monopolístico en términos económicos, ya sea sobre los recursos o sobre los mercados. En cierta medida, el marketing consiste en la búsqueda de tal monopolio, aunque sea de forma pasajera. La creación de marcas y el control del acceso a los clientes ofrecen a las empresas una forma limitada de poder monopohstico. El éxito mundial de R & A Bailey and Company Ltd se debe casi en su totalidad al modo de gestionar la marca Balleys mediante un posicionamiento ¡‘mico y un control de la distribución de los mercados principales. El éxito de Nestlé se podría atribuir a la fuerza de sus marcas y a su publicidad, mientras que el de Procter & Gamble proviene de la innovación continua en productos de consumo masivo que ofrecen mejores resultados en temas que importan a los consumidores de los mercados internacionales. Las empresas de éxito basan su competencia, por tanto, en la marca, la innovación continua de productos y el desarrollo de relaciones excelentes con sus clientes mediante canales de distribución controlados (entre otros factores).En general, para hacer frente a la competencia internacional, las empresas deberían:

Prever el desafío de los innovadores recién llegados, sobre todo cuando traen consigo sustitutos de calidad a menos coste.

Reconocer el impacto del creciente número de proveedores, lo que supone una ampliación del círculo competitivo.

4

Comprender que la tecnología permite la competencia entre categorías (acero, aluminio, titanio, plástico, corcho, cobre y fibra óptica).

Acceder a información de mercados a bajo coste, externalizar, reducir la intensidad productiva y evitar las barreras de entrada de los mercados.

Obtener más información sobre clientes para reducir los costes de abandono.

1.1.- La orientación hacia la competencia en los mercados internacionalesFin un mundo competitivo como el actual resulta complicado crear un valor añadido. Generalmente, el valor añadido surge de la fabricación de mejores productos, del uso más eficaz de los recursos, de escuchar a los clientes para determinar cómo hacer productos más atractivos y de colaborar con los proveedores para encontrar formas de llevar el negocio de la empresa con mayor efectividad sin que los resultados dejen de ser efectivos para los proveedores. Las empresas que no pueden generar mi valor añadido en sus sistemas de negocio no pueden mantener una prima sobre los costes, y consiguen muy pocos beneficios.La orientación hacia la competencia entiende que el cliente es el premio definitivo que hay que ganar a expensas de los rivales. Las fuentes de ventaja competitiva son las marcas, un sistema de distribución bien desarrollado, el trato preferencial de los proveedores y los costes bajos. La orientación hacia la competencia implica que la empresa intenta beneficiarse de las debilidades de los competidores vulnerables para hacerse con su situación en el mercado y arrebatarles clientes, generando así un nivel de ventas elevado y beneficios a largo plazo. Al mismo tiempo, la empresa intenta acabar con sus propias debilidades para defender su posición de mercado y para minimizar la pérdida de clientes en favor de los competidores.Tradicionalmente, la competencia por los clientes se definía en términos de fabricación, como la consecuencia de la existencia de otras empresas en el sector que fabricaban productos o prestaban servicios similares. Esta perspectiva sectorial no resalta relevante cuando el objetivo del marketing es solucionar los problemas del cliente en el contexto de un sistema de negocio. Los clientes se interesan por lo que compran y no por si la empresa que se lo proporciona pertenece a uno u otro sector. Los competidores se deben definir, por tanto, desde el punto de vista del cliente. Así, por ejemplo, los bancos y las empresas de software, aunque en el pasado pertenecían a sectores independientes, podrían terminar compitiendo por ofrecer a los consumidores productos y servicios de valor añadido como dinero electrónico o tarjetas.En el lado de la oferta nos encontramos con una situación similar: las empresas compiten para atraer los recursos de los

4

proveedores. La competencia por los proveedores suele ir más allá de las fronteras tradicionales de sector y de nación. La atención y la colaboración con los proveedores estan importante como la atención a los clientes (Brandenburger y Nalebuff, 1996). Muchas empresas admiten la importancia de trabajar con los proveedores, y les consideran de igual a igual en la creación de valor dentro del sistema de negocio. En el contexto del sistema de negocio, las relaciones con los proveedores son tan importantes como las relaciones con los clientes. Tanto ellos como la empresa comparten el objetivo común de aumentar sus ganancias, y juntos crean valor y acceden a nuevos mercados, tecnologías e información.

1.2.- El establecimiento de posiciones competitivas en los mercados internacionalesCuanto más similares sean los competidores, más intensa será la competencia. Esto destaca la necesidad de un análisis de la competencia como el que realizó Airbus Industrie. Los primeros Airbus A300 y A310 tuvieron un éxito moderado, pero cuando los ingenieros de Airbus concibieron el A320, querían distanciarse tecnológicamente del resto, sobre todo de Boeing, para dar a su avión una nueva categoría. La búsqueda de esta brecha competitiva llevó a la tecnologíafly-by-wire de Airbus, puesto que pesa menos, ahorra el consumo de carburante y aumenta su atractivo para las aerolíneas. Además, al añadir características digitales, como computadoras, introdujeron la sirnilitud de todas las cabinas, por lo que las aerolíneas consiguen ahorrar costes en formación de pilotos y costes operativos. En 1999, por primera vez, Airbus consiguió muchos más pedidos que Boeing y en la actualidad sigue haciéndolo porque utiliza la tecnología como arma competitiva en el reñido sector de la aeronáutica.Para conseguir este tipo de ventaja competitiva sostenible, los directivos intentan comprender la naturaleza de las dinámicas del sector (Figura4.1). Para entender estas dinámicas, la empresa trata de detallar las condiciones subyacentes de oferta y demanda. En estos análisis de oferta y demanda se incluyen factores como la actitud de dirección/gestión, la normativa, el abastecimiento de materias primas y la calidad tecnológica y de producto. Para entender las condiciones de la demanda es necesario estudiar la elasticidad del precio, los sustitutos, las tendencias de venta, los modelos de compra y los programas de marketing de los competidores. Todos estos factores influyen en la estructura del sector.

Condiciones básicas del

sector

Estructura de sector

Figura AAnálisis de la

competencia delsector

4

Fuente: adaptado de Scherer, EM. (1980): Industi’y Market Structure and Economic Performance, 2. edición. Chicago, IL. Rand McNally. 1’. 4. © 1980 por Houghton Mifflin CompanyMediante el examen de la estructura del sector, la empresa puede conseguir gran parte de la información necesaria para comprender el comportamiento de los competidores. Son varios los puntos que hay que considerar. En primer lugar, es necesario especificar el número de empresas del sector y si los productos son estandarizados o muy diferenciados. En segundo lugar, las empresas quieren entrar en sectores que arrojen beneficios atractivos. En algunos resulta más fácil entrar que en otros. Las principales barreras de entrada son la fortaleza de marca, el acceso a la distribución, las elevadas necesidades de capital, las economías de escala y los acuerdos internacionales. Algunas de estas barreras son intrínsecas a determinados sectores como el del petróleo, el café o el estaño, mientras que otras vienen determinadas por las acciones de las empresas consolidadas en el sector, es decir, las empresas de productos de consumo con marca. En tercer lugar, en un mundo ideal, las empresas deberían ser capaces de abandonar un sector libremente, pero desafortunadamente existen barreras de salida, como las obligaciones para con los clientes y empleados, restricciones gubernamentales y falta de alternativas.El cuarto punto que debemos considerar se refiere a las estructuras de costes que determinan la conducta estratégica de las empresas del sector. Las empresas con costes elevados de fabricación y adquisición de materias primas se comportarán de manera diferente que aquellas empresas cuyos costes de distribución y de marketing sean más elevados. Las empresas tienden a concentrarse en las actividades que llevan más costes asociados, lo que genera oportunidades competitivas. Volkswagen quería reducir sus costes para poder competir con Ford y Toyota y redujo el número de fábricas, la costosa base estructural de la carrocería de los automóviles. Esta decisión, según Volkswagen, le permitió ganar cuota de mercado. A principios de los noventa, la estrategia de Volkswagen consistía en desarrollar una gran gama de vehículos basados en un par de motores y de bastidores básicos, para atraer nichos de mercados concretos. La empresa había estado fabricando 30 modelos diferentes en 16 fábricas (en 2000 vendía 54 modelos utilizando únicamente 4 fábricas). Los modelos Skoda, Audi y los VW tradicionales tienen aspectos, resultados y precios diferentes, pero en

Comportamiento

Resultados

4

el fondo comparten muchas piezas, lo que genera grandes economías de escala.

En quinto lugar, la capacidad de integración horizontal, hacia atrás o hacia delante, puede rebajar los costes y ofrecer más control sobre el mercado y sobre la cadena de valor. En sectores más integrados, algunas empresas pueden manipular los precios y los costes en los diferentes mercados nacionales para conseguir beneficios allí donde los impuestos son más bajos. La transferencia de precios para explotar los incentivos de los gobiernos para atraer la inversión extranjera es un ejemplo de este tipo de conducta. Las empresas que no pueden integrarse operan en desventaja. Por último, el extremo de internacionalización de la empresa influye en la estructura y en la competencia del sector: algunas empresas compiten únicamente en mercados nacionales mientras que otras tienen la opción de competir en muchos mercados, lo que afecta a la naturaleza y el nivel de la competencia del sector.

La estructura sectorial, a su vez, influye en la conducta de las empresas del sector, sobre todo en lo relativo a sus estrategias de marketing y fabricación. La conducta de marketing de las empresas incluye todas las actividades relativas al desarrollo de nuevos productos, a la estrategia de precios, la publicidad y cualquier obligación contractual de la empresa en el canal de distribución. La conducta de fabricación hace referencia a las actividades de I+D, a la inversión en fábricas y maquinaria y a los contratos de la cadena de distribución. Las estrategias de marketing y producción ayudan a la empresa a determinar resultados como la eficiencia, el crecimiento, la rentabilidad y los flujos de caja de las empresas. Asimismo, estas incluyen temas relativos al capital de las empresas, la tecnología y los programas sociales.

1.3. Los determinantes de la competitividad en los mercados internacionales

Existe un mito en los mercados internacionales que ha de desaparecer, y es el de que el precio explica todas las diferencias de competitividad. Aunque sin duda el precio es un elemento importante de la estrategia de marketing, evidentemente no es el único, puesto que también se puede conseguir ventaja competitiva a través de la rapidez en la entrega, el diseño, los servicios o las marcas, por mencionar solo los más evidentes.

La tendencia de hacer hincapié en la importancia de los costes, la inflación y los tipos de cambio en los mercados internacionales equivale a reconocer que no hay otra manera de competencia además del precio. Entonces, ¿qué hay que hacer para competir en los mercados internacionales con éxito? Son numerosos los factores comunes a muchos sectores, como por ejemplo los costes, el aprovisionamiento global, la diferenciación y la marca. Por ejemplo, la innovación constante de productos y diseño en la industria relojera

4

suiza le permiten mantener su fuerte ventaja competitiva. La ventaja competitiva depende de la competencia técnica y del diseño de productos sofisticados que resulten relevantes a un segmento de mercado global. La combinación de estos factores con un enfoque certero en los mercados destacados parece ser lo que caracteriza el posicionamiento competitivo de la industria relojera suiza (Recorte de prensa 4.1).

Recorte de prensa:

“LA COMPLICACIÓN Y EL DISEÑO SON DECISIVOS EN LA INDUSTRIA RELOJERA SUIZA.”

En el contexto internacional resultaría imposible pasar por alto la posición dominante del sector relojero suizo. Son pocas las empresas que han fracasado y muchas las que disfrutan de un gran legado nacional. Suiza fue el país que fabrico la primera serie mundial de relojes de pulsera el primer reloj de cuarzo (no Japon), que en los años setenta estableció la frecuencia en 36769 hertzios, el primer país en fabrican relojes de pulsera resistentes al agua, el reloj mas caro y mas pequeño, etc. La industria relojera suiza es la tercera exportadora del país, tras la de las herramientas y la farmacéutica. Mas del 95 por ciento de sus productos fueron exportados en 2003, lo que equivale a unos 10200 millones de francos suizos, según la Federación Relojera Suiza. En 2003, EE UU fue el mercado mas grande para estos relojes en valor, con productos vendidos por valor de 1670 millones de dolares Hong Kong, Japon, Italia y Francia le seguían a la cabeza de la lista.

¿Cuáles son las razones del dominio suizo en la industria relojera mundial? En la ceremonmia de entrega de premios del Watchmaking Grand Prix de Ginebra en noviembre del 2003, Patek Phillipe ganó la codiciada aguja de oro por su “10 day Tourbillon” el segundo premilo fue a para el Master Antoine LeCoultre, mientras que el tercer premio, por innovación y complejidad tecnológica, fue cncedido a Harry Winston por su Opus 3. el hecho de que PAtek Phillipe fuese galardonado con el primer premio es indicativo de una tendencia a la distinción entre los relojeros en su búsqueda por el reloj de pulsera mas “complicado” (termino comercial). El Tourbillón esta diseñado para vencer los efectos de la fuerza de la gravedad y para ello contiene un escape en un sistema giroscópico adjunto. Evidentemente las empresas suizas también invierten en marcas y diseños modernos. En la feria de Basilea de abril de 2004, Omega demostró su habilidad de diseño y moda con sus últimos relojes la colección Aguarella para mujeres con una doble fila de diamantes alrededor de la esfera, el Railmaster de dimensiones monstruosas, 49.2mm, y el Speedmaster Michael Schumacher un reloj de leyenda.

1.4. La valoración de la competitividad de la empresa

4

Para valorar la competitividad relativa de una empresa hay que considerar tres factores esenciales: el producto, la investigación y el desarrollo, y los gastos de marketing. En prácticamente todos los sectores se puede definir con qué intensidad compiten las empresas respecto a la empresa que encarga el análisis. Suelen existir varios competidores muy directos, otros que compiten menos intensamente, y otros que compiten indirectamente pero que son relevantes a pesar de todo. El conocimiento de esta estructura puede llevar a un entendimiento más profundo de la estructura de mercado. Los grupos que compiten más intensamente podrían ser dignos de ser estudiados en profundidad, mientras que otros podrían requerir, únicamente, un control cercano.

2.- CÓMO CONOCER A LOS COMPETIDORES EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES.

Cuando las empresas conocen las estrategias de los competidores reales y potenciales, así como sus fortalezas y debilidades, pueden identificar sus oportunidades y que facilita la toma de las decisiones adecuadas sobre el posicionamiento adoptar. Según Porter (1980) y Aaker (1988) resulta posible identificar mediante un análisis que permite a la empresa conocer a sus competidas amenazas, lo que se debe seis factores res (Figura B)

4

Fuente: adaptado de Aaker, D. A. (1988): Strategic Market Management 2Y edición. New York, NY. Wiley, p. 77; and Porter, M. E. (1980), Competitive Strotegy, New York, NY. The Free Press

2.1.- Objetivos de los competidores, proyecciones futuras y suposiciones

La empresa puede conseguir una base muy sólida para definir su propia estrategia internacional si conoce los objetivos que se fijan los competidores y las proyecciones que hacen sobre el futuro. Algunas empresas, sobre todo las que operan en EE UU, se fijan objetivos financieros a corto plazo, mientras que las empresas japonesas son conocidas por fijar objetivos financieros a largo plazo. Esto influye en los objetivos de cuota de mercado de las empresas y en cómo responden cuando entran por primera vez en un mercado o cuando les amenaza un competidor en un mercado consolidado. Cuando el competidores parte de una organización mayor, podría ser importante también comprender los objetivos de la empresa matriz. Esta podría considerar a la empresa competidora una unidad de crecimiento o esperar de ella que genere los flujos de caja suficientes para financiar otras áreas de negocio.

Los competidores pueden utilizar supuestos verdaderos o falsos sobre sí mismos o sobre el sector, pero que son susceptibles de influir en su estrategia. Por ejemplo, los competidores pueden considerar que sus productos son de la mejor calidad, lo que es podría llevar a pasar por alto los recortes de precios de otras empresas, o podrían ser extremadamente optimistas sobre la presión competitiva del sector y tomar decisiones inadecuadas. La mayor parte de las medidas competitivas se pueden interpretar como una declaración sobre el futuro del sector en cuestión, como en el caso de la batalla de palabras y medidas entre Airbus Industrie y Boeing sobre la próxima generación de aviones (Recorte de prensa B).

Capacidad de respuesta

de los competidore

s

Tamaño crecimiento y rentabilidad

Capacidades

Estructura de costes y barreras

de movilidad

Objetivos, perspectivas

futuras y suposiciones

Estrategias actuales y futuras

Organización y cultura

Figura BCómo conocer a

los competidores

4

Recorte de prensa B: airbus y Boening: diferentes opiniones sobre el futuro La apuesta del sector Aeroespacial europeo de 12.000 millones de dólares, apoyada por los gobiernos de Francia, Alemania, Reino Unidos y España, y destinada a terminar con el dominio estadounidense de la aviación civil está dando sus frutos: el A380 está a punto de hacer su vuelto inaugral en menos de un año. Si tiene éxito. Esta aeronave de dos pisos con capacidad para 555 pasajeros consolidara el liderazgo de Airbus sobre Boing. El año pasado, por primera vez, Airbus vendio mas aviones que Boeing.

Los más críticos afirman que el A380 es un dinosaurio industrial con sobrepeso. “No hay ninguna duda de que el 320 es un avión muy caro para un mercado muy pequeño”, afirma Randy Baseler, vicepresidente de marketing de la división de aviación comercial de Boeing. Por su parte, Airbus vaticina: “Nosotros pensamos que en los próximos 20 años lo que necesitará el mundo serán 320 aviones comerciales de gran tamaño y no 1 138 como cree Airbus”. Entretanto Boeing ha optado por el 3E7 Dreamliner, un avión mucho mas pequeño que tiene entre 200 y 250 plazas.Airbus podría ser vulnerable puesto que solo cuenta con sus A330-200 para ofrecer como alternativa a la competencia

Las aerolíneas tampoco están de acuerdo en como hace frente al aumento del trafico aéreo. La idea de Boeing se basa en la “fragmentación” de los mercados aeroespaciales, y refleja las preferencias de los pasajeros de mas vuelos directos sin escalas y con mayor frecuencia, en lugar de llegar al destino final tras enlazar en los diferentes hubs. Por el momento, Airbus parece tener todo el mercado para ella sola, y ya ha recibido 129 pedidos de empresas como Singapore Airlines, que fletara el primer A 380 en 2006, Emirates, Virgen Atlantic, Lufthanasa, Air France y FEDEC. Baseler afirma que estos pedidos han tenido un descuento de hasta el 40 por cieno del precio original del 280 millones de dolares. Noel Forgeard, consejero delegado de Airbus, no opina lo mismo.

Fuente: adaptado de “Europe’s big hope for future airline travel takes shape” Financial Times, jueves 8 de abril de 2004, p.20

2.2.- El estudio de las estrategias de los competidores

En términos generales, la empresa controla, como mínimo, la aproximación de sus competidores al desarrollo de nuevos productos. Concretamente, en determinadas circunstancias sería aconsejable realizar un análisis de aquellas estrategias que funcionan y de aquellas que no lo hacen En ocasiones, las empresas compiten en base a la cartera de mercados en los que operan. Una empresa puede emplear sus carteras de mercados para apoyar los diferentes productos dentro de un mismo mercado. Las opciones de que disfruta Ben & Jerry’s, el súper fabricante de helados estadounidense,

4

especialista en nichos, no eran tan evidentes antes de que la empresa fuese adquirida por Unilever. En el mercado local, la empresa se enfrentaba a las marcas más selectas de helados, por lo que empezó a considerar los mercados internacionales, pero en estos se topó con HiagenDazs. Dada la estrategia de marketing de Ben & Jerry’s, la solución no era nada sencilla.Háageñ-Dazs ya estaba presente a nivel internacional. Esta marca tenía la ventaja del marketing multinacional y la red de distribución de Grand Metropolitan. Wiagen-Dazs era fuerte, asimismo, en varios grandes mercados fuera de América, incluido Japón.Otra dificultad de salir al extranjero era el riesgo de que las idiosincrasias de Ben & Jerry’s se interpretasen erróneamente en otras partes del mundo. Quizás en Nueva Inglaterra proclamar a bombo y platillo que los ingredientes del helado proceden de Vermont podía resultar un atractivo, pero no en la «antigua» Inglaterra, ni en Alemania, ni en otros mercados del mundo.Por último, como la empresa estaba aislada en un rincón de EE UU, los costes de transporte eran elevados. Háagen-Dazs, por el contrario, tenía ubicada su fabricación en dos zonas de EE UU, así como en Canadá, Francia, Japón, etc. No obstante, Ben & Jerry’s, bajo la tutela y la propiedad de Unilever, ha conseguido cruzar el charco y hoy está presente en algunos países europeos.

2.3.- La cultura corporativa y la organización de los competidoresSi se consigue entender el modo de pensar y trabajar de las empresas rivales se habrá conseguido una información valiosa para las actividades futuras de la empresa. Las decisiones de los directores pueden decir mucho sobre el pensamiento estratégico de la empresa. Asimismo, el modo en que la empresa se organiza puede ofrecer pistas sobre su conducta y estrategia competitivas.Una organización orientada a los costes y muy estructurada, que se base en el control estricto para conseguir sus objetivos y motivar a los empleados, podría tener problemas para innovar o adoptar una estrategia de marketing agresiva Una organización plana y relajada que ponga el acento sobre la innovación y la asunción de riesgos podría, de igual modo, tener problemas a la hora de definir los productos de forma disciplinada o los programas de ejecución de costes. Estos dos sistemas chocan claramente con las empresas que se basan en el consenso, en las que el equipo directivo controla de cerca diferentes equipos clave que, más que controlar, guían. La cultura de la organización, influida por las culturas nacionales y los valores personales de los directores, tiende a repercutir en consecuencia en el enfoque de la empresa. Un enfoque que funciona en Japón podría no hacerlo en EE UU, y un enfoque que funcione en los países nórdicos podría no hacerlo en los países latinos. Por ejemplo, en ocasiones, la interacción de la cultura nacional y de la política gubernamental crea un entorno competitivo particular en determinados sectores, como por ejemplo el sector de la alimentación en Japón (Recorte de prensa 4.3).

4

2.4.- Tamaño, crecimiento y rentabilidad de los competidoresSi en un mercado hay muchos competidores suele ser necesario identificar las empresas o los grupos estratégicos más significativos. Un criterio es su tamaño o cuota de mercado, tanto a nivel nacional como en cada uno de los mercados extranjeros a atendiendo a las necesidades de los consumidores de forma más eficaz que las demás empresas. Algunas compiten en base a la superioridad de productos, la innovación, los precios, la disponibilidad y la entrega, la imagen y la reputación y los servicios. Es necesario identificar estos elementos que valoran los clientes así como determinar las debilidades de los competidores en cada uno de ellos.El conocimiento de las fortalezas y las debilidades de los consumidores puede permitir a la empresa conocer su capacidad para perseguir diferentes tipos de estrategias. Asimismo, supone una entrada de información importante en el proceso de identificación y selección de alternativas estratégicas. Una alternativa es intentar explotar la debilidad de un competidor en un campo en el que la empresa es fuerte o está desarrollando tal fortaleza, y después enfrentarla con la debilidad del competidor. En el caso inverso, también es importante conocer las fortalezas de los consumidores para poder sortearlas o neutralizarlas. British Airways compite en base al servicio que presta y a su presencia en los grandes mercados. En términos de presencia internacional, una serie de aerolíneas estadounidenses están intentando alcanzarla, sobre todo American Airlines y Delta Airlines, que recientemente se ha embarcado en agresivas campañas internacionales prestando especial atención a Europa.

2.5. La estructura de costes y las barreras a la movilidadEl conocimiento de la estructura de costes de un competidor, sobre todo si este utiliza una estrategia de costes bajos, puede servir de aproximación a su estrategia de precios futura y a su capacidad de permanencia (Aaker, 1988, p 79). El objetivo debería ser conseguir información, tanto en costes directos como en costes fijos, puesto que estas cifras determinarán el punto de equilibrio. En determinadas circunstancias se necesitan muchos detalles: costes de personal y de materiales, niveles de inversión y ventas. En otras circunstancias, sobre todo en el caso de las comparaciones de costes de personal a nivel internacional, podría no ser necesario realizar un análisis tan exhaustivo para todos los países Debido a las economías de escala, a la mejor tecnología y a las franjas salariales más bajas, las ventajas de costes de determinados países como Japón, Corea del Sur o Taiwán, resultan evidentes. Las ventajas de costes y la libertad creativa han respaldado la ambición global de la empresa china Haier, pero la escasez de capacidad podría limitar la marcha internacional de la empresa (Recorte tic prensa C).

Recorte de prensa C: “El propósito de Haier”

4

A primera vista, Haier, la empresa china líder en fabricación de electrodomésticos, podría parece una empresa mundial potencial. Tiene fabricas en mas de 100 países, sedes en China y Nueva Cork, y va a invertir en una pequeña empresa de Hong Kong para emplearla como tampolin en su empuje de adquisiciones. Sus ventas han crecido un 70 por ciento al año en los últimos veinte años, con unos resultados de 9700 millones en 2003. su consejero delegado, el Sr. Zhang, convirtió una empresa de veneras que perdía dinero en una marca nacional, haciéndola rentable untan solo un año desde su llegada. En la actualidad tiene un éxito internacional moderado con unas ventas totales de mil millones de dólares en el extranjero, y afirma tener el 30 por ciento del mercado estadounidense de mini neveras y el 10 por ciento del mercado europeo del aire acondicionado, lo que le sitúa en cuanto lugar después de Whirlpool, Electrolux y Siemens. Sin embargo, esto se debe sobre todo su voluminosa producción nacional, puesto que Haier entra en nuevos mercados de forma más oportunista que estrategia. Puesto que la presencia de multinacionales en China empuja los costes a la baja, Haier ha de buscar en le extranjero, pero carece de la capacidad de I+D y de la disciplina de diseño necesaria para concentrarse en las competencias nucleares de la empresa. Haier tiene 96 categorias de producto diferentes con 15 100 especificaciones diferentes, incluida una lavadora que también lava batatas. Esta libertad creativa, combinada con la disposición de Zhang a explotar oportunidades ha diversas como computadoras o teléfonos móviles, da como resultado una empresa amplia pero con recursos y capacidades militadas.

Las barreras a la movilidad de algunos países, sobre todo si son de salida, tienden a aumentar las presiones competitivas dentro de una industria. Estas barreras se refieren a activos especializados, costes fijos como contratos de trabajo y alquiler, relaciones con otras partes de la empresa, locales, canales de distribución o fuerza de ventas compartidas, políticas gubernamentales y orgullo directivo.

2.6. Motivos asociados a las capacidades exclusivasTodas las empresas que compiten con éxito en los mercados internacionales se basan en una combinación de capacidades (Figura 4.3) Esta capacidad podría estar relacionada con la forma en que la empresa Íntegra mercados, mediante:

Integración

Innovación

Personalización

Figura 4.3La capacidad

deCompetición

de la empresa

4

La comprensión e integración de los gustos de los clientes a lo largo y ancho de los mercados internacionales.

Las estrategias de marca globales (si son una característica del mercado).

La atención a los clientes de diferentes países influidos por culturas distintas.

La integración también supone intentar conseguir economías de escala en el marketing y la fabricación, si existen, sin dejar de definir la posibilidad de la empresa de competir de forma efectiva.

Además de ser capaz de integrar mercados, la empresa también ha de ser innovadora, lo que significa convertir las ideas de nuevos productos en beneficios, creando y manteniendo mecanismos que faciliten el proceso, y consiguiendo el compromiso y el liderazgo de la alta dirección en la tarea.

Por último, es necesario personalizar las operaciones de la empresa y adaptarlas a los diferentes gustos de los consumidores, seleccionar los canales de distribución más apropiados y hacer frente a la regulación y la protección de los mercados de modo que los programas nacionales o de segmentos se puedan desarrollar adecuadamente. La personalización se refiere a la capacidad de la empresa para comprender:

Los gustos de los consumidores en los diferentes mercados. Los canales de distribución internacionales nuevos y en

evolución. La regulación del mercado y la legislación de protección del

consumidor. El modo de diseñar y aplicar un programa de marketing en

diferentes mercados nacionales permitiendo los efectos indirectos, sobre todo si los mercados a los que se atiende son contiguos.

Resumen

En este capítulo hemos apuntado que l éxito en los mercados internacionales depende de un análisis detallado del entorno competitivo de la empresa, así como de la comprensión de que las

4

empresas adoptan posiciones diferentes en el sistema de negocio para poder competir. En aquellos niveles en los que se desarrolla fa competencia existe una jerarquía: algunas empresas escogen sus posiciones en la jerarquía para poder competir pasando por alto a las demás empresas. La competencia permite a la empresa mejorar su propia ventaja competitiva concentrándose en las fortalezas y las debilidades. Son numerosos los factores que contribuyen a la competitividad de las empresas. Los costes y los precios son algunos, pero también lo son otros elementos del programa de marketing, corno 1? calidad del producto, la entrega del mismo y la reputación. Asimismo, hemos estudiada las diferentes maneras que hay para medir la competitividad la empresa en los mercados internacionales. Por otra parte, hemos analizado las formas de entender a los competidores, entre ellas el tamaño, los objetivos, las estrategias, la organización, la estructura de costes y las capacidad generales. Al estudiar a los competidores potenciales, la empresa debería entender sus motivos para expandir sus mercados-productos, para integrarse con proveedores y clientes, y debería evaluar su capacidad para competitiva. Asimismo, la empresa debería decidir cómo competir de forma estructurada y controlada en ámbitos como la calidad, la fabricación, ¡a flexibilidad de los sistemas, la innovación y la organización.

Recorte de prensa D: “Airbus y Boeing: diferentes opiniones sobre el futuro”La apuesta del sector aeroespacial europeo de 12 000 millones de dólares, apoyada por los gobiernos de Francia, Alemania, Reino Unidos y España, y destinada a terminar con el dominio estadounidense de la aviación civil esta dando sus frutos: el A380 esta a punto de hacer su vuelo inaugural en menos de un año. Si tiene éxito, esta aeronave de dos pisos con capacidad para 555 pasajeros consolidara el liderazgo de Airbus sobre Boeing. El año pasado, por primera vez, Airbus vendio mas aviones que Boeing.

Los más críticos afirman que el A380 es un dinosaurio industrial con sobrepeso. “No hay ninguna duda de que el 320 es un avión muy caro para un mercado muy pequeño”, afirma Randy Baseler, vicepresidente de marketing de la división de aviación comercial de Boeing. Por su parte, Airbus vaticina: “Nosotros pensamos que en los próximos 20 años lo que necesitara el mundo serán 320 aviones comerciales de gran tamaño y no 1138 como cree Airbus. Entretanto Boeing ha optado por el 7E7 Dreamliner, un avion mucho mas pequeño que tiene entre 200 y 250 plazas. El 7E7 viene a sustituir a los ya mayores Boeing 757 y 767, un segmento en el que Airbus podria ser vulnerable puesto que solo cuenta con sus A330-200 para ofrecer como alternativas a la competencia

Las aerolíneas tampoco están de acuerdo en como hacer frente al aumento del tráfico aéreo. La idea de Boeing se basa en la

4

“fragmentación” de los mercados aeropaciales, y refleja las preferencias de los pasajeros de mas vuelos directos sin escalas y con mayor frecuencia, hubs. Por el momento, Airbus parece tener todo el mercado para ella sola y ya ha recibido 129 pedidos de empresa como Singapore Airlines, que fletará el primer A380 en 2006, Emirates, Virgen Atlantic, Lufthansa, Air France y FEDEC Baceler afirma que estos pedidos han tenido un descuento de hasta el 40 por ciento del precio original de 280 millones de dólares Noel Forgeard, consejero delegado de Airbus no opina lo mismo.

3.- EL ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES

En términos generales, la empresa controla, como mínimo, la aproximación de sus competidores al desarrollo de nuevos productos. Concretamente, en determinadas circunstancias sería aconsejable realizar un análisis de aquellas estrategias que funcionan y de aquellas que no lo hacen. En ocasiones, las empresas compiten en base a la cartera de mercados en los que operan. Una empresa puede emplear sus carteras de mercados para apoyar los diferentes productos dentro de un mismo mercado. Las opciones de que disfruta Ben & Jerry’s, el súper fabricante de helados estadounidense, especialista en nichos, no eran tan evidentes antes de que la empresa fuese adquirida por Unilever. En el mercado local, la empresa se enfrentaba a las marcas más selectas de helados, por lo que empezó a considerar los mercados internacionales, pero en estos se topó con HáagenDazs. Dada la estrategia de marketirtg de Ben & Jerry’s, la solución no era nada sencilla.

4


ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES INTERNACIONALES

1. ¿A qué se conoce como competencia internacional?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cuál es el rol del cliente en una competencia internacional?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Por qué crees que es importante la competitividad de la empresa?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Por qué es importante tener en cuenta la cultura organizativa y organización de los competidores?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Es importante desarrollar capacidades para generar la competencia? ¿Por qué?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 16

Modulo 3

AUTOEVALUACIÓN DE EXPORTACIÓN:CÓMO AVERIGUAR Y MEJORAR LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

“Los errores son oportunidad para aprender y mejorar constantemente”

Introducción

Con este Capítulo concluimos el desarrollo del trabajo que hemos venido haciendo a lo largo de decenas y decenas de páginas. En este capítulo encontrará el conjunto de las auto evaluaciones hasta ahora indicadas, para los veteranos del comercio exterior, o el conjunto de las listas de verificación a lo largo de nuestro trabajo para los iniciados (¡y muchos veteranos!).

Queremos, por supuesto, además de invitarle a repasar las auto evaluaciones y las listas de verificación ya pasadas, mostrarle alguna información más sobre un criterio que yo aplico desde hace muchos años, desde mi experiencia en Brasil, hasta mi experiencia en Italia y con entidades como Unión Europea: una forma práctica y didáctica de auto evaluación que ya en 1985 era conocida con el nombre de Export Check-up, o mejor, verificación de la competitividad.

De acuerdo con sus respuestas, vaya llenando el plan de trabajo en cada sector.

4

Export Check-up Núm. 1

Evaluación de la competitividad

PRIMERA SECCIÓN

Calidad de la gestión industrialY del desarrollo técnico

Esta sección tiene como objetivos conocer si: ¿La empresa tiene un producto potencialmente exportable? ¿La calidad es de nivel internacional? ¿La empresa además de capacidad de producción, tiene

también capacidad exportadora? ¿Puede hacer cambios en el producto para reducir su costo? ¿La empresa es atractiva para eventuales inversionistas o

para alianzas estratégicas?

Preguntas Si No

1. ¿Realizó inversiones en capacitación técnica y productiva en los últimos dos años?

2. ¿Hace más de tres años que no invierte en maquinaria y equipo de producción?

3. ¿Visita cada año la principal feria internacional de su sector?

4. ¿Cuenta con la certificación de calidad 150 9000?

5. ¿Respeta las normas técnicas aprobadas en el mercado internacional?

6. ¿Existe un programa visible y continuo para reducir desperdicios?

7. ¿La marca de su producto está protegida con registro y monitoreo en los mercados donde usted exporta?

8. ¿Ha introducido diferencias sustanciales en su producto en los últimos cinco años?

Totales:

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

4

SEGUNDA SECCIÓN

Calidad de la gestión de información

Hoy día, la información es una de las más preciosas “materias primas” para tener éxito en cualquier actividad, y en particular en el comercio internacional, donde hay una gran amplitud de variables incontrolables.

Esta sección tiene como objetivos conocer si:

• ¿Está informado sobre su sector?• ¿Sabe cómo aprovechar los esquemas de financiamiento?• ¿Sabe cómo trabaja su competencia?• ¿Conoce la importancia de las diferencias culturales?• ¿Conoce las barreras que enfrentará?• ¿Sabe los riesgos que le esperan?• ¿Sabe cómo obtener mejores resultados?

Preguntas Si No

1. ¿Sabe a quién pedirle un diagnóstico de la empresa?

2. ¿Conoce la programación de actividades promocionales para el exterior de las entidades gubernamentales en general; por ejemplo, cámaras sectoriales, cámaras bilaterales, empresas especializadas, etcétera?

3. ¿Conoce por lo menos 10 formas de identificar un importador para su producto?

4. ¿Conoce los criterios de formación de .precios para la exportación?

5. ¿Conoce cuáles son los 5 principales mercados donde se exportan productos similares a los que produce?

Totales:

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

4

TERCERA SECCIÓN

Calidad de la promoción realizada

La promoción es el vehículo a través del cual el público y los consumidores conocen nuestra empresa y, en un mercado tan competitivo, es indispensable ser agresivo y darnos a conocer. La promoción es nuestro primer vendedor y debemos tener cuidado sobre el tipo de impacto que creamos.


¿Invertimos en promoción? ¿Conseguimos transmitir la justa imagen? ¿Utilizamos la mayoría de los medios a disponibles para

promocionar? ¿Llevamos argumentos de venta distintos, conforme al

país a donde exportamos? ¿Consideramos la promoción como una tecnología o arte y

la hacemos en casa, sin contactar especialistas? ¿Logramos sacar el máximo provecho de la participación

en ferias? ¿Utilizamos en nuestra comunicación el concepto AlDA?

(A...tención, 1... nterés, D. . .eseo, A.. .cción).

Preguntas Si No

1. ¿Cuenta con un catálogo que consiga contestar a preguntas de un comprador, como: ¿Quién es? ¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿Qué tipo de aplicaciones tiene su producto? ¿Qué beneficios le está ofreciendo? ¿A quién le ha vendido?

2. Dentro del listado de precios que lleva al exterior, ¿considera los incoterms util izados con más frecuencia?

3. ¿Sus cartas y mensajes del exterior presentan un estilo claro, objetivo, directo, concreto (decimos lo que somos, lo que queremos, los pasos a seguir?

4. ¿Revisa periódicamente su presupuesto de promoción en comparación con los resultados de las ventas?

5. ¿Su equipo de venta (interna o externa) está realmente calificado para promocionar con eficacia la imagen de empresa que usted quiere transmitir?

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

4

Totales:

4

CUARTA SECCIÓN

Calidad de la gestión del mercado

Nuestra presencia en el mercado está determinada por la agresividad de la promoción realizada, el tipo de contraparte elegida, los clientes a quienes vendemos y el conocimiento de las “reglas del juego

¿Su empresa establece lo que hay que hacer o es su comprador quien impone las reglas del juego?

Finalmente, ¿es usted el que exporta o es su importador quien le compra?


¿Es un exportador o un proveedor? ¿Trabaja en mercados seleccionados o por

casualidad? ¿Utiliza varias formas de ingreso al mercado? ¿Falta incrementar valor agregado? ¿Trabaja con contrapartes seleccionados o por

casualidad?• ¿Sus decisiones son tomadas con base en informaciones confiables?

Preguntas Si No

1. ¿Tiene en su empresa un encargado que atienda el cien por ciento de la exportación?

2. ¿Los mercados a donde exporta fueron seleccionados con base en investigación o por en una solicitud de comprador?

3. ¿Está seguro que su contraparte en el mercado es la mejor opción para vender su producto, defender su imagen y cubrir al máximo el mercado?

4. ¿Conoce cómo actúa su competencia en los mercados donde exporta?

5. ¿Los precios son determinados por información del mercado y diferenciados mercado por mercado?

6. ¿Está bien claro cuál es el perfil de su contraparte y si éste se aplica a los compradores actuales?

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

4

Totales:

4

QUINTA SECCIÓN

Calidad de la estructura interna de exportación

La base efectiva del éxito en el desarrollo internacional de una empresa, está en la calidad de sus ejecutivos, en la experiencia en sus funciones, en la integración de todos los niveles de los sectores de la misma empresa, en la capacidad de organización y finalmente en el uso de adecuadas herramientas administrativas de exportación.

Esta sección sirve para revisar cuál es el nivel de soporte interno y delogística que le está dando al comercio internacional y saber si:

¿Tiene una estructura dedicada a los contactos con el exterior?

¿Conoce la infraestructura de apoyo a las exportaciones? ¿Hay una integración entre los departamentos? ¿Los colaboradores están capacitados para un trabajo que

exige más flexibilidad y diplomacia? ¿Realmente tiene una capacidad exportadora o es solamente

una capacidad de producción?

Preguntas Si No

1. ¿Existe en su empresa un departamento de “administración de la exportación” con responsables comerciales y administrativos?

2. ¿Cuenta con un manual interno de procedimientos para la exportación (tareas, secuencias, responsables e interconexión con otros departamentos?

3. ¿Cuenta con un control de los costos para producir una determinada exportación?

4. ¿Tiene un control de resultados de cotizaciones cuando éstas no concretan pedidos? (Por qué perdemos pedidos?)

5. ¿Permite la organización interna reducir al mínimo variaciones de plazos de entrega, reclamaciones de clientes o dudas técnicas sobre la interpretación de pedidos?

Totales:

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

4

SEXTA SECCIÓN

Ingeniería de los precios

Para mejorar nuestra competitividad en el mercado externo, necesariamente debemos utilizar herramientas que nos permitan reducir costos, ser más eficientes, conocer antes que otros la información, tener una presencia efectiva en el mercado y no depender solamente de nuestra contraparte.

Esta sección sirve para verificar si estamos utilizando información que nos permita mejorar nuestra influencia en los resultados de nuestras exportaciones o de cualquier forma en las operaciones internacionales.Vamos a reflexionar en algunos temas para conocer:

¿Realizamos un análisis de valores constantemente? ¿Nuestros clientes están pagando mas de lo debido en

impuestos arancelarios? ¿Podemos reducir costos a través de la obtención de

financiamiento? ¿Incluimos todo lo que debemos en nuestras

cotizaciones? ¿Estamos preocupados con la logística?

Preguntas Si No

1. ¿Evalúa, antes de cotizar, cuál es la estructura de costos de importación en el país de su interés?

2. ¿Analiza junto con su importador cuál es la mejor forma de enviar su producto para reducir impuestos

3. de importación?4. ¿Especifica detalladamente términos de

comercio internacional que utiliza (Incoterms)?

5. ¿Especifica en detalle cuál es el embalaje previsto en el precio?

6. ¿Ha investigado si incrementando valor agregado al producto (o servicio), tal vez pueda ubicarlo en un renglón distinto y más rentable del mercado?

7. ¿Realiza por lo menos cada seis meses un análisis de valores en el área técnica y de producción, tratando de reducir

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

4

8. costos o aumentar su productividad?9. ¿Existe en su empresa una estructura que

se ocupe de la contabilidad industrial?Totales:

Resumen general de su evaluación

Criterios de puntuación

Al final de cada sección deberá totalizar las respuestas positivas y negativas.

Más del 60% de respuestas negativas: Es urgente tomar medidas para realizar un plan de internacionalización.

Del 30 al 60% de respuestas negativas: Seguramente su gestión de exportación no es competitiva. Está acumulando riesgos y costos innecesarios.

Hasta un 30% de respuestas negativas: Su actitud de internacionalizarse y las herramientas que está utilizando deben considerarse apenas suficientes. Se recomienda, en todo caso, actualizar su forma de gerenciar la exportación.

Lo importante para usted es reflexionar sobre el nivel de competitividad e implantar medidas para corregir o mejorar su forma de administrar la exportación.

Resumen de sugerencias

Primera Sección

Gestión industrial

Tecnología, diseño, envase, calidad, son las herramientas para vencer el mercado internacional.

Mayor cuidado en la selección de los proveedores. Los costos y la productividad deben representar una prioridad

para toda la e m presa. Diferenciarse de la competencia debe ser una constante

preocupación. No hay futuro empresarial sin investigación y desarrollo. Cuide su marca: puede ser su mayor capital.

4

Ficha de actividad

Primera sección

Núm. Tarea Responsab

le

Plazo Resultado

esperado

4


Segunda sección

Gestión de información

La información es la base de un plan competitivo de internacionalización.

Utilice las diversas fuentes oficiales de información disponibles. Asista a cursos, seminarios y encuentros que le permitan

actualizar sus conocimientos. Busque información sobre los costos de importación para sus

clientes, a fin de aumentar sus posibilidades de exportación. Participe en ferias internacionales donde puede obtener mayor

información sobre precios, competencia, adaptación de producto, nivel tecnológico, etcétera.


Tercera sección

Promoción realizada

¿Qué tan agresiva es su promoción a través de Internet, catálogos, folletos, viajes, ferias? El mercado es muy competitivo y la promoción puede diferenciarse de lo extenso del mercado.

Las diferencias culturales en ocasiones representan una barrera importante al comercio internacional (no obstante la globalización).

Antes de planear cualquier actividad de promoción, estudie la cultura del país donde puede hacer negocios.

La participación a una feria internacional lo mismo que a una feria virtual, es una oportunidad muy importante para promocionar su empresa: si su asistencia no es muy bien reforzada, el resultado puede ser desastroso (y sería un obstáculo futuro para recuperar su imagen).

Recuerde que promoción consiste desde cómo imprime su tarjeta de presentación, hasta cuánto tiempo dejamos a alguna persona en la línea telefónica para contestarle; es desde el cuidado de la marca hasta una carta bien redactada para

4

representar nuestra empresa.

Resumen de sugerenciasCuarta sección

Gestión del mercado

No es posible tratar de exportar sin que en la empresa exista un responsable de comercio exterior, con formación adecuada.

Puede ser que igualmente lo esté logrando sin tener un ejecutivo de exportación.

¿Qué tal si averigua si está exportando o son los demás los que le compran?

La base de todas las herramientas para exportar es la cultura exportadora difundida entre todos los sectores de la empresa. Solamente la interacción entre cada uno de los empleados crea la capacidad exportadora, es decir, la capacidad de entender los mercados.

No exporte a cualquier mercado: exporte al mercado donde en función de una investigación preliminar, su empresa tiene más oportunidad de ser competitiva.

No le venda a cualquier persona: selección un socio, una contraparte, un cliente que le pueda dar más rentabilidad.

Trate de definir el perfil ideal (antes de buscar una contraparte): la falta de ideas claras en este tema pueden provocar el fracaso de nuestras operaciones en el exterior.

Trate de trabajar con sus contrapartes en forma planeada y no se limite solamente a recibir pedidos (cuando los hay).

Resumen de sugerenciasQuinta Sección

Estructura interna de exportación Una vez más insistimos en la importancia de tener en su propio

cuadro de empleados, gente especializada en comercio exterior. Es prioritario plantear una base de datos concentrada en el

departamento de exportaciones, evitando que informaciones valiosas para la exportación se pierdan en los diferentes departamentos.

Un punto importante para la competitividad es actualizar nuestros contactos con toda la infraestructura de apoyo a ¡a exportación (bancos, transportistas, consultores, consejerías, etcétera).

La elaboración de cotizaciones lleva un tiempo importante en las actividades diarias:

averigüe si hay solicitud para no considerar (agradeciendo de todas formas el contacto) y establezca una rutina para averiguar el retorno de las cotizaciones realizadas (por lo menos, arriba de su valor monetario determinado).

4

Si conseguimos saber por qué a muchas cotizaciones no corresponde un pedido, podemos mejorar nuestra forma de trabajo.

Invierta en capacitación: es una inversión con una alta tasa de retornos (beneficio).

Resumen de sugerenciasSexta sección

Ingeniería de los precios

Trate de conocer muy bien la estructura de costos de importación en el mercado de su interés y, en consecuencia, aplique una política de producto (tal vez desarmado o con componentes distintos, características técnicas diferenciadas o envases distintos) y una política comercial.

Tenga mucho cuidado con los contratos de compra-venta, en las condiciones y términos (lncoterms), ya que si no son bien analizados, pueden llevar a grandes pérdidas.

Recuerde: no importa que usted sea competitivo en la puerta de su fábrica; tiene que ser competitivo en el país al que desea exportar.

Por tanto, preocúpese de asuntos de logística, aranceles, acuerdos internacionales, seguros, gestiones financieras, etcétera.

Finalmente, si todo esto le parece complejo, por su estructura actual, piénselo bien; busque alianzas con empresas similares a su ramo, para reducir costos y mejorar su poder de negociación.

4


AUTOEVALUACIÓN DE EXPORTACIÓN: CÓMO AVERIGUAR Y MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

INTERNACIONAL1. ¿Cómo define usted a la promoción?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cuál es la base efectiva del éxito en el desarrollo internacional de una empresa y por qué?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Por qué cree que utilizar herramientas que permitan reducir costos mejora nuestra competitividad en el mercado externo?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 17

Modulo 3

DIRECCIÓN DE EMPRESAS INTERNACIONALES

JOSÉ PLA BLARBERFIDEL LEÓN DARDER

Departamento de Dirección de Empresas “Juan José renal”Universitat de Valencia

Tabla 1.- Poder de negociación proveedores / clientesEl poder de los proveedores incrementa cuando:

El poder de los clientes incrementa cuando:

Existen pocos posibles proveedores.

El producto servido es importante para la calidad del comprador.

Tienen posibilidades de integrarse hacia “adelante”.

Los proveedores ofrecen productos diferenciados.

Existen costes de cambio de proveedor para la empresa,

Pueden obtener información sobre la demanda del sector.

Existen pocos posibles clientes.

El producto comprado no es importante para la calidad del comprador.

Tienen posibilidades de integrarse hacia “atrás”.

La empresa ofrece productos poco diferenciados.

El cliente no tiene costes de cambio de proveedor.

Pueden obtener información sobre la oferta del sector.

Por otra parte, la empresa también dependerá de sus clientes y proveedores. Sí éstos son capaces de negociar precios muy favorables para ellos, evidentemente la rentabilidad mermará- En la Tabla 2.3 reflejamos los principales factores que debemos considerar.Una profunda comprensión de estas fuerzas puede ayudar a la empresa a prever con más certeza el potencial de beneficios e identificar aquellas fuerzas que pueden generar oportunidades y amenazas en el caso de plantearse la adopción de la estrategia internacional. Los directivos podrán decidir mejor cuál es la postura que deben adoptar con respecto a las mismas, buscar las fuentes que les proporcionen ventajas competitivas y tratar de alterar su influencia -al objeto de mejorar la rentabilidad.

4

1.- EL ANÁLISIS INTERNO

Con el análisis interno la empresa persigue identificar sus puntos fuertes y débiles, de manera que pueda constatar si será capaz de afrontar los nuevos retos que se plantea. Para ello, existen distintas técnicas de análisis que afrontan estos aspectos desde distintas perspectivas. Las técnicas más utilizadas son el análisis funcional, el análisis de la cadena de valor y el análisis de recursos y capacidades.

1.1.- EL ANÁLISIS FUNCIONAL

La primera aproximación para el estudio del ámbito interno de la empresa puede de realizarse identificando las variables clave en cada una de las áreas funcionales de la empresa, de manera que pueda obtenerse un perfil estratégico de ésta. Dicho perfil servirá de base para compararlo con otro de referencia (por ejemplo, la competencia, la media del sector, la empresa líder, etc.) de forma que podamos constatar en qué variables la empresa es más fuerte, y en qué variables presenta mayores debilidades. Otra posible comparación sería la temporal, de forma que a partir del perfil en un momento dado, pudiéramos, en momentos temporales posteriores, comprobar cómo han ido evolucionada una de las variables clave. A título orientativo, la Tabla 2.4 presenta algunas de las posibles variables que podríamos analizar:

TABLA. 2.4. Análisis funcionalÁrea comercial Área de producción Cuota de mercado Características del producto Imagen de marca Fuerza de ventas Red de distribución Publicidad y promoción, etc.

Estructura de costes Control de calidad Características del proceso

de producción Nivel de productividad Situación de los bienes de

equipo, etc.Área de recursos humanos Área tecnológica Sistemas de incentivos Clima social (conflictividad,

absentismo...) Nivel de formación Nivel de participación

Tecnología disponible Esfuerzo en I+D Asimilación de tecnología

adquirida, etc.

Área de dirección y organización

Área financiera

Estilo de dirección Estructura organizativa Sistemas de planificación y

control Sistemas de información y

decisión Cultura empresarial, etc.

Estructura financiera Coste de capital Rentabilidad de las

inversiones Solvencia financiera Costes financieros, etc.

4

1.2.- EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

La empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, donde en cada una de ellas se añade valor. La empresa añade valor al diseñar, fabricar, vender y distribuir sus productos. En cada una de estas etapas sucesivas el valor del producto debería ser superior, y el cliente final debería estar dispuesto a pagar más por el valor que la empresa añade que lo que a ésta le cuesta añadirlo. Para ello, sobre una serie de inputs se realizan una serie de actividades primarias (transformación, búsqueda de clientes, entrega, servicios postventa) y una serie de actividades de soporte (compra de los imputs, diseño de los productos, la gestión del personal, la planificación, la utilización de la infraestructura, etc.).La empresa puede ser mejor que la competencia, y por tanto, desarrollar ventajas competitivas en (a) la realización de cualquiera de las actividades primarias o de apoyo, o (b) en el modo de coordinarlas, o (c) en el modo en que estas actividades se pueden coordinar con la cadena de valor de proveedores y clientes.

1.3.- EL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Con este análisis se pretende valorar el potencial de la empresa para generar ventajas competitivas a partir de los recursos y capacidades que posee.Los recursos de la empresa suelen clasificarse en tangibles (identificados en los balances de la empresa) e intangibles (activos difíciles de codificar, relacionados con el potencial humano de la empresa y el know-how técnico o comercial). Las capacidades hacen referencia a la forma específica en que una empresa es capaz de combinar y movilizar sus recursos al objeto de realizar las actividades. Son habilidades sustentadas en una serie de rutinas que la organización ha hecho suyas independientemente de las personas que, las ejecuten.Estos recursos y capacidades se convierten en puntos fuertes que contribuyen a la generación de ventajas competitivas en la medida en que sean: Escasos y valiosos, es decir, que no sean disponibles para todos

los competidores. Durables, en el sentido de que permitan mantener la ventaja

competitiva en el tiempo. Difícilmente transferibles o reproducibles, ya que se corre un

menor riesgo de compra o imitación. Insustituibles.

4

Un ejemplo nos ayudará a ilustrar estos aspectos. En una entrevista realizada a José María González, director de Recursos Humanos de inditex, señalaba que nadie trate de hacer lo que hace Zara, pues la fuente de nuestra ventaja competitiva es realmente inimitable. Los directivos de Zara son conscientes de que el desarrollo de la estrategia requiere del aprendizaje organizativo y la mejora continua de lo que es su competencia básica: la capacidad de completar su proceso productivo en quince días. Esta competencia constituye nuestra fuente de ventaja competitiva sostenible, en el sentido de que es única (ningún competidor ha podido completar el proceso de producción en tan breve período de tiempo), es valiosa (en el sector de la moda, los consumidores valoran en gran medida la oportunidad de disponer de los artículos de última moda cada quince días), es difícil de imitar (está basada en una serie de recursos y capacidades, tales como la red de subcontratación, el sistema de inventario just-in-time, los almacenes logísticos y un sistema de trabajo generado internamente a lo largo del tiempo), y no puede ser adquirida en el mercado» (Bonache y Cerviño, 1996).

2.- LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL: MOTIVOS Y CONDICIONES

Una vez vistos los fundamentos básicos en la formulación de una estrategia, estamos en condiciones para abordar la naturaleza de la estrategia internacional:“La estrategia internacional haría referencia a los procesos de dirección estratégica mediante los cuales, las empresas evalúan las condiciones cambiantes del entorno internacional y desarrollan una respuesta organizativa adecuada a sus recursos que implicará el traspaso de las fronteras nacionales”.En el entorno competitivo actual, la estrategia internacional es una condición necesaria para el desarrollo e incluso la supervivencia de la propia empresa. Hoy en día, ninguna empresa puede creer que, porque sea pequeña o porque esté centrada en un mercado local poco atractivo para las grandes multinacionales, no se verá sometida a la competencia internacional. Cada vez es más frecuente observar como muchos mercados locales, se convierten en mercados de expansión de competidores internacionales.Por tanto, a la perspectiva que hemos analizado en los apartados anteriores ¿cómo competir?, debemos añadirle el ¿dónde competir? No obstante, operar en un contexto internacional es más arriesgado y complejo que cuando la estrategia presenta sólo un enfoque nacional. Debe darse respuesta a toda una serie de nuevas circunstancias: diferencias institucionales, legales, monetarias, diferentes exigencias de los clientes, diferencias culturales, etc., así como compatibilizar cada una de las actividades clave d negocio con los requisitos de los mercados internacionales. Por tanto, antes de adoptar esta estrategia, el empresario debe realizar un proceso de reflexión en el que el deseo por crecer, la motivación por ser internacional, se contraste con las capacidades que tiene la empresa para competir

4

internacionalmente. No basta con estar motivados para afrontar el reto internacional, es necesario contar con una serie de condiciones que garanticen, a prior¡, ciertas perspectivas de éxito.

2.1.- Motivos para la internacionalizaciónAl abordar estos aspectos, suele distinguirse entre motivos para la exportación, motivos para la producción en el exterior e impulsores del proceso. Nosotros trataremos de ofrecer un marco integrador en el que tengan cabida todas estas realidades.Existen factores «impulsores» o «facilitadores» de la internacionalización tanto internos como externos. Por ejemplo, en el ámbito interno de la empresa, el cambio de mentalidad de los directivos, con una vocación más internacional y con aprendizaje y experiencias acumuladas en el extranjero, puede haber favorecido la internacionalización de algunas empresas. A nivel externo, factores como las facilidades aportadas por una serie de agentes (asociaciones de empresarios, agencias gubernamentales, las redes de relaciones) o, en los últimos años, la influencia de la globafización y la difusión de las nuevas tecnologías han disminuido claramente la percepción de las barreras y los costes de esta estrategia.Sin embargo, estos impulsores no son suficientes para justificar la internacionalización. Son necesarios una serie de motivos de mayor peso. Es preciso que la empresa sienta la necesidad de adoptar la estrategia internacional de una manera decidida, permanente y racional.Aunque normalmente las empresas se internacionalizan impulsadas, al mismo tiempo, por factores de distinta naturaleza, éstos pueden clasificarse genéricamente en dos grandes grupos: factores pusb y factores pull.Los factores push se asocian a dificultades en los mercados locales. La empresa se internacionaliza porque en su mercado de origen no tiene posibilidades de desarrollo, de manera que está infrautilizando sus capacidades productivas. La internacionalización es una reacción para superar dichas restricciones. Algunos ejemplos serían: Enfrentarse a un mercado nacional saturado o a una intensa

competencia a nivel doméstico. El cielo de vida del producto se encuentra en el mercado nacional

en la fase de declive. Condiciones desfavorables en el mercado de origen como, por

ejemplo, condiciones económicas o demográficas negativas, incremento en el coste de los factores o requisitos legales que impiden el crecimiento.

Los factores pull se asocian a una visión proactiva de los directivos respecto a las actividades internacionales. Aunque la empresa todavía podría crecer en los mercados nacionales, los directivos perciben la necesidad de explotar ciertas oportunidades en losmercados internacionales. Estos motivos podríamos agruparlos en cuatro grandes apartados:

4

Motivos relacionados con el mercado (the market seekers). Ésta puede ser una de las razones principales para la internacionalización. Pueden aparecer nuevos mercados que, por sus tasas de crecimiento o por su tamaño, justifiquen asumir el riesgo de la internacionalización; o bien, en algunos mercados el producto ofrecido tiene muchas posibilidades de éxito porque todavía no ha entrado en el período de madurez. Mercados emergentes como China, Brasil o India se han convertido en los últimos años en el objetivo básico de muchas compañías por el incremento espectacular en el consumo de muchos productos.

Motivos relacionados con la obtención de recursos (the resource seekers) Algunas empresas se internacionalizan buscando dotaciones de recursos más favorables en los mercados de destino, como por ejemplo, materias primas o mano de obra más económica. incluso, algunas empresas se internacionalizan motivadas por la obtención de recursos mucho más difíciles de adquirir como son, por ejemplo, innovaciones tecnológicas o capacidades directivas o de marketing. Así, por ejemplo, muchas compañías escandinavas y americanas han abierto sus centros de distribución y logística en Holanda, debido a la eficiencia de sus puertos y a las habilidades de los operarios en el desempeño de su trabajo y a su capacidad de comunicarse en inglés.

Motivos relacionados con la búsqueda de eficiencia (the efficiency seekers) Muchas empresas a través de la internacionalización buscan obtener beneficios del gobierno común de activos dispersos geográficamente. Estos beneficios se derivan básicamente de la obtención de economías de escala o de la diversificación del riesgo. En muchas industrias se necesita un tamaño mínimo eficiente para competir porque se opera con economías de escala. La salida al exterior sería una vía para alcanzar dicho tamaño. Por otra parte, la presencia en distintos mercados permite a la empresa controlar el riesgo, ya que la respuesta de los diferentes mercados nacionales ante un cambio de la coyuntura general no será la misma.

Motivos estratégicos (the strategic asset seekers). Algunas empresas se internacionalizan como reacción a los competidores o a los clientes. En los sectores globales el movimiento de un competidor obliga al resto de competidores a operar de la misma forma si no se quiere perder la posición competitiva. De igual modo, muchas empresas que han visto amenazada su posición doméstica por la entrada de un competidor extranjero han dado respuesta a dicha amenaza internacionalizándose en el mercado de origen del competidor. Por otro lado, existen muchas empresas, sobre todo en sectores de prestación de servicios, que se han internacionalizado siguiendo los procesos de internacionalización de sus clientes, de manera que éstos puedan seguir contando con sus servicios en la esfera internacional. Algunas empresas también están envueltas en procesos de internacionalización más intensos que la simple exportación por la necesidad de estar más cerca de

4

los clientes, de manera que pueda responderse mejor a sus exigencias.

A continuación ejemplificamos los motivos que han impulsado la internacionalización de algunas empresas españolas

A propósito…

Motivos que impulsaron la internacionalización de BBVA hacia LatinoaméricaLas entidades que forman el grupo BBVA están hoy presentes en 30 países Francisco Gonzáles, presidente de la compañía señalaba como razones fundamentales de su expansión internacional hacia Latinoamérica, las siguientes: América Latina es una región emergente y por tanto, con

perspectivas de fuerte desarrollo y de expansión de sus mercados. La población latinoamericana estimada en unos 500 millones de habitantes, continuará aumentado hasta casi 700 millones en 2050. En España el crecimiento de la población no superará los 800.00 habitantes en el mismo año.

Negativa correlación que presentan los ciclos económicos español y latinoamericano, aspecto muy deseable de cara a la diversificación del riesgo en un negocio tan cíclico como el bancario. Además, la evolución macroeconómica de los diferentes países que integran América Latina es más heterogénea de lo que pudiera pensarse a primera vista. Por ello, este efecto puede alcanzarse dentro del propio continente, mediante el establecimiento de una presencia en diversos países de la región.

Los procesos de privatización y desregulación, han sido uno de los factores clave para explicar la elección del momento de la adquisición de entidades de crédito latinoamericano por parte de los grandes grupos financieros españoles. La presencia de bancos extranjeros ha aportado mayores perspectivas de estabilidad financiero, un activo muy necesario en las economías emergentes.

América Latina parte de los niveles de bancarización muy reducidos. Los depósitos sobre PIB alcanzan un 17% en Venezuela (país con menor grado de bancarización) frente al 71% de España. Son numerosos los estudios que reflejan que los procesos de desarrollo económico y financiero van unidos. Por lo tanto, la convergencia de estas economías hacia los niveles de renta de los países más avanzados llevará aparejada una demanda creciente y diversificada de servicios bancarios.

Los márgenes bancarios en América Latina son muchos más elevados que en los países desarrollados. Elevados tipos de interés que prevalecen por los mayores riesgos que supone la operativa en estas economías.

Factor precio o “coste de cuota e mercado”. En 1998 el coste de 1% de cuota de mercado en depósitos se elevaba a 1.143 millones de dólares en Alemania frente a los 84 millones de México. Este

4

menor desembolso asociado a una toma de control significativa en un plazo inferior de tiempo al que requeriría la construcción de una red de sucursales permite el BBVA ganar tamaño para replicar la posición de liderazgo que ya tiene en España.

MOTIVOS DEL GRUPO GAS NATURALEl grupo Gas Natural es el primer operador en el mercado de distribución de gas natural en Latinoamérica. Estas actividades se iniciaron en Argentina en el año 1992, ampliándose y consolidándose en 1997 y 1998 con la adquisición de empresas distribuidoras y la adjudicación de concursos públicos en Colombia, México y Brasil. A finales del 2001, Gas Natural tenía más de 3,6 millones de clientes en los mercados latinoamericanos. Antonio Brufau, presidente del grupo, explicaba los motivos de este proceso de expansión: La diversificación de los riesgos regulatorios, ya que desde una

perspectiva amplia y global de diversificación de mercados, es mejor depender de varios reguladores, en distintos países que de un solo organismo regulador.

Es igualmente importante, la gestión empresarial en área en las que el potencial de crecimiento justifique las inversiones a realizar y, así mismo, la capacidad de captación de nuevos mercados aumentando la penetración y la expansión, tanto en zonas ya suministradas como en las de nueva implantación.

El sector del gas natural se caracteriza, en estos países, por su independiente estado de desarrollo. Una situación que el grupo Gas Natural conoce bien, ya que la expansión gasista en España ha tenido lugar prácticamente, en los últimos años.

La necesidad de internacionalización se ha apoyado en el convencimiento de que disponíamos de una experiencia exitosa en la gestión de nuestro negocio en España, de recursos financieros, y de manera relevante, de un equipo humano competente con líderes capaces de exportar nuestros conocimientos.

A propósito…

Motivos del grupo HergarEl grupo lojano Hergar, con una producción de 1100.000 pares de zapatos y las reconocidas marcas Callaghan y Gorila, posee 500 puntos de venta repartidos por más de 20 países. Su expansión en el exterior ha sido progresiva empezando por los países más próximos a España como Francia o Alemana y extendiéndose posteriormente a otros más alejados como Japón, su fundador Basilio García, señala como principales motivos para la internacionalización de su empresa los siguientes:

La idea de realizar un esfuerzo en la exportación cristalizó al darnos cuenta de que los productos de otros países estaban empezando a colonizarnos, así que nosotros decidimos hacer lo mismo e intentamos defendernos empezando a vender fuera. La

4

exportación es sobre todo, una necesidad es un reto que tiene que asumir cualquiera empresa española que quiera tener futuro, ya que este esta enmarcado por la aldea global y por el hecho de que en los próximos años Europa se va a convertir en un mercado doméstico. Por lo que quien no exporte estará fuera de juego.

A la hora de abordar los países emergentes, en los que contingentes y los aranceles llegaban a multiplicar por cinco el precio del producto solucionamos el problema con la concesión de franquicia. Un proyecto ambicioso que la marca Callaghan ha experimentado con éxito en Marruecos y Centroamérica.

El calzado europeo emigra para competir El sector del calzado en España está integrado por 2,819 empresas que mantiene 46,3009 puestos de trabajo. Ocupa el octavo lugar en la clasificación de los sectores exportadores españoles, con unas ventas al exterior pro valor de 2,118,64 millones de euroes en 2002, cifra que supone un nuevo máximo histórico a pesar de que algunos de los principales destinos de los zapatos españoles, como Alemania, EE.UU y Japón, se encuentran en clara recesión. La importación creció el 12.2% hasta 829,69 millones, sobre todo en segmentos de calidad baja, mientras la producción nacional se orienta a las gamas media y alta.Los fabricantes europeos de calzado se apuntan a la deslocalización como formula para subsistir en un escenario altamente competitivo, surgido en la globalización y afectado por las transformaciones que exige la nueva economía.Se trata, en palabras del presidente de la Federación de industrias de Calzado Español (FICE) , Rafael Calvo de aprovechar las ventajas competitivas de otros países para establecerse en ellos de forma permanente y con los puestos de trabajo que creamos allí, mantener los empleos en España. Una política que ha sido respaldada por todas las federaciones de fabricantes de las UE que recomiendan, fabricar los productos o partes de ellos en países que cuentan con ventajas competitivas en costes por el factor trabajo, especialmente importante en una industria intensiva en mano de ora. En síntesis, los fabricantes europeos pretenden reproducir en la UE el modelo de las multinacionales estadounidenses, fabricar en cualquier país y que el beneficio del capital vuelva siempre a sus orígenes.

Los países de Europa del Este y el norte de África son los destinos más atractivos para este proceso de internacionalización por sus menores costes laborales y de suelo, los incentivos fiscales introducidos para atraer inversiones extranjeras y por la proximidad geográfica que permite reducir el tiempo y los costes de transporte del producto elaborado.

El grupo riojano Hergar, fabricante de marcas como Callaghan y Gorila va a abrir una fabrica en el país magrebi. También camper

4

fabrica ya parte del producto fuera y China, Rumanía, Túnez y Turquía son otros mercados de interés.

2.2.- Condiciones de la competitividad internacional

Si analizamos las empresas líderes a nivel mundial en ciertos sectores o subsectores observaremos, en muchos casos, que éstas provienen casi siempre del mismo país de origen. Así, por ejemplo, el sector de electrodomésticos de consumo está dominado por empresas japonesas, el sector químico por empresas alemanas, la industria del ocio, del software y de las tarjetas de crédito por empresas norteamericanas, el sector farmacéutíco por empresas suizas, etc.

Esta evidencia empírica nos demuestra que para ser competitivo a nivel internacional no sólo la empresa debe poseer ventajas competitivas propias que sirvan para fortalecer su posición en el mercado, sino que también es necesario que a nivel del sector en el país de origen se desarrollen una serie de circunstancias que refuercen dichas ventajas competitivas. Las estrategias empresariales serán diferentes, las empresas son las verdaderas protagonistas de la competitividad, pero ciertos factores del sector en el país de origen pueden generar una serie de condiciones estructurales que obligan a la búsqueda constante de la innovación y, que por tanto, facilitan el incremento de la competitividad internacional.

Este marco teórico ha sido desarrollado por Porter (1990) en su libro "The Competitive Advantage of Nations». Las ventajas derivadas de la ubicación de la sede central vienen determinadas por la actuación conexa de cuatro clases de factores junto con el papel desempeñado por los gobiernos en moldearlos y cierta dosis de casualidad. La competitividad internacional dependerá de una efectiva combinación de circunstancias nacionales y estrategia de empresa. Los factores productivos. La diferente eficiencia de los factores

productivos respecto a su precio en los distintos países influye en la competitividad de las empresas, tal y como se afirmaba en las teorías clásicas del comercio, En este trabajo, Porter distingue entre factores básicos (capital, mano de obra poco especializada, recursos naturales) y factores avanzados (personal especializado, nivel científico del país, infraestructuras, etc.), y entre factores generales (pueden utilizarse en una amplia gama de sectores) y factores especializados (específicos para determinados sectores), afirmando que para competir con éxito a nivel internacional son mucho más importantes los factores avanzados y los especializados, debido, a sus peculiares características (escasos, difíciles de imitar, arriesgados, requieren una continua inversión, etc.). Las naciones triunfan en sectores en los que son especialmente nuevas en la creación y perfeccionamiento de factores. Incluso, a veces, las desventajas en los factores básicos pueden espolear a las empresas para innovar y mejorar, p. ej. la producción “just in time” supuso economizar en Japón un recurso

4

carísimo: el espacio; o la escasez de mano de obra en Suiza, después de la Segunda Guerra Mundial, hizo que las empresas respondieran mejorando la productividad de la mano de obra y buscando segmentos de mercado de mayor valor.

Las condiciones de la demanda doméstica. La magnitud de la demanda interior resulta ser mucho menos importante que el carácter de dicha demanda, Las naciones logran ventaja en los sectores donde la demanda local da a sus empresas una imagen más temprana o más clara de las nuevas necesidades de los compradores, y donde éstos presionan a las empresas para que innoven con mayor rapidez. Así, por ejemplo, si nos encontramos ante consumidores muy exigentes o cuyas necesidades son muy sofisticadas, las empresas pueden verse presionadas hacia la búsqueda continua de procesos innovadores en cuanto a calidad y diferenciación, lo que les permitirá obtener ciertas ventajas frente a empresas de otros países donde su demanda doméstica sea más simple. De igual forma, el rápido crecimiento de la demanda interior y la temprana saturación del mercado son dos hechos que también influyen notablemente en la competitividad internacional. El primero, determinará que las empresas inviertan en mayor cantidad y más rápidamente debido a las pocas dudas que ofrece el mercado. El segundo, obligará a continuar innovando y perfeccionando lo invertido hasta el momento, creándose una gran presión para la bajada de los precios y, consecuentemente, una nacionalización de los costes. Estas condiciones favorecen la búsqueda de mercados extranjeros como alternativa para mantener el crecimiento.

Estrategia, estructura y rivalidad de

empresa

Estrategia, estructura y rivalidad de

empresa

Condiciones de los

factores

Condiciones de los

factores

Condiciones de la demanda

Condiciones de la demanda

Sectores afines y auxiliares

Sectores afines y auxiliares

Gobiernos

4

Sectores afines y auxiliares. La existencia de relaciones entre las distintas industrias que compiten en un país puede favorecer el proceso de internacionalizar ción y la mejora de la competitividad. Este fenómeno es mucho más claro cuando se establecen conexiones entre proveedores y clientes, ya que se facilita el acceso a los recursos de forma más rápida y eficaz y, sobre todo, se obtienen ventajas derivadas de la coordinación continuada y de los enlaces que se producen entre la cadena de valor de los proveedores y la de los clientes-, fomentándose la innovación y el perfeccionamiento en aspectos como la tecno~ logía, la transmisión de información, la investigación y el desarrollo, etc. De igual modo, la competitividad interior en sectores afines proporciona ventajas similares: el flujo de información y el intercambio técnico aceleran la velocidad de innovación y mejora, por ejemplo, el dominio japonés en los teclados musicales electrónicos surge de su fuerte posición en la electrónica de consumo, o el éxito de Suiza en productos farmacéuticos surgió de su anterior éxito internacional en el sector del tinte.

El grado de rivalidad doméstica. Dentro de la perspectiva internacional, el mayor grado de competencia en un país entre las empresas de un sector obligará a innovar y a realizar continuos esfuerzos en mejorar y aprender. Al mismo tiempo, forzará a muchas de ellas a intentar salir fuera de sus fronteras, hacia aquellos países donde la competencia no sea tan intensa, especialmente cuando existan economías de escala que permitan conseguir una mayor eficiencia y rentabilidad. Esta rivalidad nacional con frecuencia abarca aspectos no sólo económicos o comerciales, sino también personales, compitiendo no sólo por cuotas de mercado, sino también por las personas, por la excelencia técnica o por los derechos de "alardear" El éxito de un rival nacional demuestra a los otros que es posible avanzar y a menudo atrae a nuevos rivales. Porter (1990) señala que cuanto más localizada esté la rivalidad, más intensa será, y por tanto, mejor para la competitividad internacional. Este proceso de concentración geográfica de la rivalidad es sorprendentemente común en todo el mundo.

La actuación de los Gobiernos. Los Gobiernos, lejos de crear ventajas artificiales, deben potenciar las ventajas competitivas naturales de las empresas y, consecuentemente, deben favorecer la creación de factores avanzados, estimular la demanda, las relaciones entre empresas y la rivalidad entre éstas. Porter

4

propone unas orientaciones básicas para la actuación de los Gobiernos en el campo de la competitividad empresarial: (a) centrarse en la creación de factores especializados, (b) evitar intervenir en los mercados de factores y de dinero, ya que actúan contra la mejora de la industria creando ventajas competitivas poco sostenibles, (e) imponer estrictas normas sobre productos, seguridad y medio-ambientales, anticipándose incluso a las normas que se extenderán internacionalmente, (d) limitar la cooperación directa entre sectores rivales en aspectos como la investigación y el desarrollo, (e) promover incentivos que originen una inversión continuada, (f) desregular la competencia, y (g) desarrollar fuertes políticas antimonopolio interiores, rechazando el comercio pactado.

Como hemos visto, cada uno de los anteriores factores influye en la capacidad de innovación y de mejora del sector en el país de origen. juntos constituyen un sistema dinámico cuyas interrelaciones pueden tener un notable efecto sobre la competitividad internacional. A continuación analizamos estos factores en el caso concreto de la industria textil-hogar española.

4


DIRECCIÓN DE EMPRESAS INTERNACIONALES

1. ¿Cómo suelen clasificarse los recursos de una empresa? Cite dos ejemplos de cada una.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cómo cree que el análisis interno de una empresa nacional que se encuentra inmersa en el TRATADO DE LIBRE COMERCIO puede mejorar su competitividad?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Mencione usted cuatro motivos para la internacionalización de una empresa.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Cuáles cree que son las condiciones para que una empresa sea competitiva internacionalmente?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 18

Modulo 3

EL PROCESO DE EXPORTACIÓN

1.- EL MERCADO INTERNACIONAL: EXPORTACIONES EN LINEA

OY, LOS PROPIETARIOS DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS venden sus productos y componentes en todos los países del mundo con solo teclear su computadora. Lo pueden hacer por medio del sistema en línea llamado Unibex (“Universal Business Exchange” o intercambio comercial universal), lanzado por un grupo conformado por AT&T, Dun & Bradstreet, General Electric, Microsoft y la cámara de Comercio de Estados Unidos, entre otras compañías.Con el programa de Unibex, las empresas se inscriben de manera anónima y entregan pedidos de productos o servicios de una variedad, de categorías, como ubicación producto, pago y condiciones de embarque. Los consumidores reciben las cotizaciones de las empresas que esperan cerrar contratos. Una vez aceptada una cotización, se divulga la identidad de la empresa y se inician las negociaciones. El programa facilita el envío de acuerdos de confidencialidad, contratos, órdenes de compra y otros documentos. Con la participación de Dun & Bradstreet, los usuarios consultan los antecedentes de las empresas accediendo al enorme banco de datos internacional de D&B que contiene información y referencias de empresas. El sistema también hace traducciones básicas de las condiciones de acuerdo del inglés, a uno de doce idiomas, como español o francés. Después de firmar el acuerdo, el usuario localiza embarcadores de carga, banqueros, contadores o agentes aduanales por medio de Unibex.El objetivo o agente del sistema es beneficiar a las pequeñas compañías. Su lanzamiento coincidió con la mayor actividad de las pequeñas empresas den la exportación y la rápida integración de computadoras y tecnología. “Gracias a Unibex, los beneficios del comercio electrónico y de un alcance global ya no son monopolio de las grandes empresas”, dice Mark Van Fleet, director de Unibex de la Cámara de Comercio estadounidense. Burce Valley, el presidente de Globalnet. Inc., un proveedor de equipo de transportación, participó en los simulacros de Unibex y tiene mucho entusiasmo: “con su potencial, puedo ser una General Electric o un Boeing sobre la

4

pantalla de la computadora de mi empresa de once empleados”. El servicio de Unibex es una forma rápida más de seguridad de Internet. Los usuarios potenciales conocen el servicio y se suscriben a él por miedo de Internet, y las negociaciones se realizan por medio de una red de correo electrónico o más seguro y confidencial. Además los usuarios no tiene que pagar el alto costo de los servicios comerciales en línea. El sistema tiene miles de sus usuarios en aproximadamente 25 países. Se estima que 1.5 millones de usuarios se suscribirán en los próximos cinco años.Fuentes: www.unibex.com,, acceso del 11 de abril de 200; Pared Sandberg, “On-Line Service to Assist Global Trade”, The Wall Street Journal, 26 de setiembre de 1995, 40, entrevista a funcionarios de la Cámara de Comercio de Estados Unidos, noviembre de 1996.

TANTO LAS EMPRESAS GRANDES COMO LAS PEQUEÑAS pueden participar en el mercado internacional cada día más, como ilustra El mercado internacional 8.1. La participación trae muchas ventajas y puede que dependa de ella la prosperidad de las corporaciones y empleados. De acuerdo con los investigadores, las empresas que exportan crecen con mayor rapidez, tienen una mayor productividad y, de igual importancia, tienen empleados que tienden a percibir mayores ingresos.4 Por otro lado, la mayoría de las empresas no entra al mercado internacional y sin más espera resultados. Las nuevas actividades en un entorno desconocido también aumentan los riesgos de la empresa. Por ende, las compañías tienen que preparar sus actividades y ajustarse a las necesidades de oportunidades de los mercados internacionales a fin de tener una participación de largo plazo.Como muchas empresas se inician en el mercado internacional por medio de las exportaciones, este capítulo tratará el proceso de exportación analizando las actividades que se dan en el interior de la empresa en preparación para participar en el mercado internacional. Se centra en los estímulos básicos para exportar y discute los agentes del cambio, tanto internos como externos, que activan los estímulos. Además, discute las dudas y preocupaciones de las empresas cuando inician operaciones de marketing internacional. Por último, presenta un modelo del proceso de desarrollo de exportaciones y problemas estratégicos.Los administradores deben saber qué convence a los propietarios y quiénes toman las decisiones en la empresa para que faciliten el proceso de internacionalización. Los empleados actuales y futuros deben tener la habilidad de evaluar la dirección estratégica de la empresa. El estudiante que conoce los atributos básicos que impulsan la internacionalización de las empresas tendrá mayores bases para elegir el mejor entorno para entrar al marketing internacional.

4 'David Richardson y Karin Rindal, Why Exports Matter: More! (Washington, D.C., Institute for Internacional Economics y The Manufacturing Institute, febrero de 1996), 9.

http://www.unibex.com/

4

MOTIVOS PARA INTERNACIONALIZARSE

Muchos investigadores han trabajado para determinar por qué las empresas se internacionalizan. Parece que un factor importante es la calidad y forma de administración. Algunos investigadores han demostrado la importancia de tener una administración dinámica en las primeras etapas internacionales de la empresa.5 A largo plazo, las actitudes y percepciones de la administración también son buenos indicadores de los futuros resultados de la exportación.6 Además, muchos administradores de las empresas exportadoras tienen un nivel más alto de educación formal y fluidez en idiomas que en el caso de los administradores de las empresas no exportadoras.7

Asimismo, las empresas se han clasificado como activas y pasivas, agresivas (audaces) y no agresivas (tímidas), y muchas empresas agresivas tienen una orientación de largo plazo y participación en una cantidad mayor de mercados.8

Todas las distinciones sugieren que el comportamiento de marketing internacional de las empresas corresponde a las aspiraciones, capacidades y nivel de compromiso y planeación que la administración está dispuesta a dedicar a las actividades de marketing internacional.En una palabra, las compañías que crecen en el mercado internacional están dispuestas a dedicar recursos de la organización a la administración de negocios en el exterior.9 En gran medida, formulan esta observación por medio de la deducción inversa- los administradores de las empresas que no prosperan o no participan en el mercado internacional por lo general no tienen la determinación ni la preparación para participar en el marketing internacional. Un elemento crucial es el compromiso de la administración porque no es posible penetrar los mercados internacionales de la noche a la mañana, pues se requiere de una magnánima actividad de desarrollo e investigación del mercado, así como sensibilizarse ante los factores de los mercados de otros países. El compromiso debe tener la capacidad de superar el estancamiento y a veces hasta los retrocesos y fracasos. Para obtener tal compromiso, es importante incorporar todos los niveles de la administración en las primeras etapas del proceso de planeación de exportación y convencer a todos los jugadores de que el proyecto dará resultados únicamente con un compromiso a nivel de toda la empresa.10 Es importante integrar la planeación y la ejecución de un proyecto de exportación en el

5 Warren J. Bilkey y George Tesar, `The Export Behavior of Smaller Sized Wisconsin Manutacturing Firms», Journal of International Business Studies 8 (primavera-verano de 1977), 93-98.6 Nils-Erik Aaby y Stanley E Slater, «Management Influences on Export Performance: A Review of the Empirical Literature, 1978-1988", International Marketing Review 6 (1989), 7-267 F N. Burton y B- B- Schlegelmilch, "Profile Analysis of Non-Exporters versus Exporters Grouped by Export InvolvemenC, Managernent International Review 27 (primer semestre, 1987), 38-49.8 Ángela de Rocha, Carl H. Christensen y Carlos Eduardo da Cunha, "Aggressive and Passive Exporters: A Study in the Brazilian Furniture industry", Internacional Marketing Review 7 (1990), 6-15.9 Daniele Dalli, 'The Organization of Exporting Activities: Relationships Between Internal and External Arrangernents», lournal of Business Research 34 (1995),107-115.10 S. Tamer Cavusgil, “Preparing for Export Marketing”, Internacional Trade Forum 2 (193), 16-30

4

proceso de administración estratégica de la empresa. La empresa que no establece meta-s estratégicas para el proyecto de exportación tendrá menos probabilidades de emprender un proyecto que prospere a largo plazo.11

Aparte de tener un amplio compromiso, es importante elaborar una estructura específica de exportación en que haya un responsable de la exportación. Sin un centro concreto de responsabilidad, se pierde el eje que se requiere para que funcione. Con la asignación de solamente una persona a trabajar, por horas, en las actividades de marketing internacional, es posible comenzar a explorar y entrar a mercados internacionales, pero es crucial asignar la responsabilidad de las exportaciones a una persona específica.En muchas actividades de negocios, en pocas ocasiones una acción cualquiera es resultado de un solo factor. Por lo común, una mezcla de factores hace que la empresa dé pasos en cierta dirección. Eso se manifiesta en la internacionalización; el motor es una variedad de factores que empujan y jalan a las empresas por el camino internacional.12 La tabla repasa los principales motivos para internacionalizarse. Se dasifican entre motivos proactivos y reactivos. Los motivos proactivos representan los estímulos a favor del cambio estratégico. Los motivos reactivos influyen en las empresas que están susceptibles a cambios del entorno y se ajustan a ellos modificando sus actividades en el transcurso del tiempo. En otras palabras, las empresas proactivas se internacionalizan porque quieren hacerlo, y las reactivas lo hacen porque tienen que hacerlo.

Tabla 1: Principales motivos de pequeñas y medianas empresas para internacionalizarse

PROACTIVA• Ventaja de ganancias.• Productos únicos.• Ventaja tecnológica.• Información exclusiva.• Compromiso administrativo.• Beneficios tributarios.• Economías de escala.REACTIVA• Presiones de la competencia. í• Sobreproducción.• Ventas nacionales en descenso.• Exceso de capacidad-• Mercados nacionales saturados.• Proximidad de consumidores y puertos.

11 S. Tamer Cavusgil y Shaoming Zou, “Marketing Strategy – Performance Relationship: An Investigation of the Empirical Link in Export Marketing Ventures”, Journal of Marketing 58 (núm, 1, 1994), 1-21.

12 Tamer Cavusgil, «Global Dimensions of Marketing" in Marketing, compíladores, Patrick E. Murphy y Ben M. Enis (Gienview, IL: Scott, Foresman, 1985),577-599.

4

Motivos PreactivosEl motivo proactivo más estimulante para participar en el marketing internacional es la ventaja de ganancias. La administración percibe en las ventas internacionales una potencial fuente de mayores márgenes de ganancias o de más ganancias agregadas. Desde luego, tal percepción, cuando se prepara para entrar a los mercados internacionales, con frecuencia es muy distinta a la rentabilidad que se obtiene en los hechos. Las investigaciones sugieren que la rentabilidad inicial de las primeras operaciones internacionales es muy baja,13 en gran parte debido a los costos iniciales relativamente altos.14 Existe una brecha muy ancha entre percepción y realidad en el caso de la empresa que no ha participado anteriormente en actividades del mercado internacional. A pesar de la elaboración de planes detallados, a menudo los elementos imprevistos modifican las ganancias de manera sustancial. Por ejemplo, una variación repentina en el tipo de cambio puede alterar dramáticamente las proyecciones de ganancias, aun cuando se basen en una cuidadosa evaluación del mercado.

Otro importante estímulo son los productos únicos o las ventajas tecnológicas. Algunas empresas tienen productos o servicios que no venden muchos competidores internacíonales y que no tienen las ventajas tecnológicas de un campo especializado. Para repetir, hay que distinguir las ventajas reales y las percibidas. Muchas empresas piensan que los suyos son productos o servicios únicos, aunque no sea cierto en el mercado internacional. En el caso de que los productos o tecnologias sean únicos, proporcionan una ventaja competitiva y generan muchos negocios en el exterior. La intensidad de la interacción del marketing con la función de investigación y desarrollo, así como el nivel de inversiones en IyD, ha tenido importantes efectos en la comercialización de los productos de exportación.15

Es importante tomar en cuenta la duración que tenga una ventaja tecnológica o de producto. La historia ha mostrado que la empresa que tiene una ventaja competitiva se asegura la posición de proveedor único en los mercados internacionales durante años por venir Por otro lado, en muchos casos tales ventajas se han reducido de manera impresionante a causa de las tecnologías competitivas y la falta de protección de derechos de propiedad intelectual.

13 Masaaki Koiabe y Michael R. Czinkota, "State Government Promotion of Manufacturing Exports: A Gap Analysis", Journal of International Business Studies (invierno de 1992), 637-658.14 U.S. Manufacturers; in the Global Marketplace (Nueva York: The Conference Board, 1994), 10.15 Tiger Li, "The Impact of the Marketing-R&D Interface on New Product Export Performance: A Continengency Analysis", Journal of International Marketing 7 (núm. 1, 1999), 10-33.

4

La información exclusiva de un mercado es otro estímulo proactivo, que abarca conocimientos de clientes de otros países, mercados o situaciones de mercados que no comparten muchas otras empresas. Tales conocimientos especiales son resultado de conclusiones particulares de las investigaciones internacionales de la empresa, contactos especiales que tenga la empresa o simplemente haber estado en el lugar indicado en el momento indicado (por ejemplo, ver una buena oportunidad de negocios durante las vacaciones). Si bien la exclusividad funciona bien como estímulo inicial para actividades de marketing internacional, en pocos casos proporciona prolongados motivos porque es de esperar que los competidores, cuando menos a mediano plazo, se pongan al alcance de la ventaja de información de la empresa, en particular con la mayor facilidad del acceso a la información global.

El instinto de la administración es un motivo que refleja su deseo, afán y entusiasmo hacia las actividades de marketing internacional. El entusiasmo se origina porque a los administradores les encanta ser parte de una empresa con operaciones internacionales (suena impresionante). Es más, con frecuencia proporciona una buena justificación para viajar al exterior; por ejemplo, visitar a un importante cliente en las Bahamas durante los fríos meses del invierno. En muchos casos, el instinto de la administración es simplemente el reflejo del motivo empresarial general, del deseo de obtener un crecimiento y expansión continuos del mercado.16 El mercado internacional 8.2 presenta un ejemplo de una empresa que ha logrado combinar la pasión por la exportación con un toque personal.En el pasado, las ventajas tributarlas han constituido un importante motivo. Muchos países las ofrecen a las empresas a fin de fomentar las actividades de exportación. En Estados Unidos, un mecanismo tributario llamado la Fóreign Sales Corporation (FSC) proporciona a las empresas exportadoras ciertos aplazamientos de pagos, lo que genera un mayor potencial de rentabilidad de las actividades de marketing internacional. No obstante, las reglas de la Organización Mundial de Comercio prohíben los subsidios a las exportaciones en el caso de todos menos los países pobres. Por ejemplo, la OMC declaró que el mecanismo FCS de Estados Unidos violaba las reglas y recomendó que cortaran tales preferencias en 2001. Por tanto, es de esperarse que las ventajas tributarias desempeñen un papel menor en los futuros motivos de exportación.Un último motivo proactivo son las economías de escala. La participación en las actividades de marketing internacional contribuye a que la empresa aumente su producción y así aprende más rápidamente a moverse en el mercado mundial. Desde que el Grupo Consultor de Boston demostró que la duplicación de la producción 16 Yoo S. Yang, Robert P. Leone y Dana L. Alden, 'A Market Expansion Ability

Approach to Identify Potential Exporters", Journal of Marketing 56 (enero de 1992),

84-96.

4

puede reducir los costos de producción hasta en 30%, muchas empresas han perseguido este objetivo. Por tanto, el aumento de la producción para el mercado internacional también contribuye a reducir el costo de la producción de las ventas nacionales y hace que la empresa sea más competitiva en el mercado nacional.17 Con frecuencia, este fenómeno convierte en el objetivo central de una empresa la búsqueda de una parte del mercado. En las primeras etapas de la internacionalización, ello significa intensificar la búsqueda de mercados de exportación; luego, lleva a establecer subsidiarias e instalaciones de producción en otros países. El capítulo 14 trata estos últimos fenómenos.

2.- EL MERCADO INTERNACIONAL: EL TOQUE PERSONAL EN LA EXPORTACIÓN

PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS, el tamaño puede constituir una ventaja inesperada en la penetración de los mercados de otros países. Anteriormente, los gigantes de exportación parecían tener todas las ventajas indicadas para entrar en los nuevos mercaos: sistemas de distribución bien establecidos, mucho capital, personal e influencias políticas. Pero las pequeñas empresas tiene un toque personal, lo que pone a los clientes de otros países en comunicación directa con el ejecutivo en jefe que busca cerrar la venta. También tiene la flexibilidad de entrar desapercibidos al mercado y armar un buen espectáculo.Algunas pequeñas empresas del estado del Indiana están demostrando que el crecimiento de las exportaciones estadounidenses no solo se debe a las marcas conocidas como Motorola o General ELECTRIK, SINO A EMPRESAS COMO Red Spot Saint & Barniz Co, que vende pintura y barnices a los fabricantes de automóviles. Anteriormente, la empresa solía cerrar las pocas ventas internacionales, que el presidente les antedía los sábados, por la mañana, hoy, cuatro empleos de tiempo completo las atienen, pues representan 20% de los $90 millones de ventas anuales de la empresa. En su entrada al mercado internacional, Red Spot aprendió unas lecciones básicas sobre la comercialización en el exterior, de acuerdo con el director de ventas internacionales. La más importante: el contacto personal da los mejores resultados. Un cliente argentino se impresiono tanto por la hospitalidad que le brindó Red Spot aprendió unas lecciones básicas sobre la comercialización en el exterior, de acuerdo con el director de ventas internacionales. La más importante el contacto personal da los mejores resultados. Un cliente argentino se impresionó tanto pro la hospitalidad que le brindó Red Spot durante su visita, que ofreció un contrato de $100,000, una cantidad insignificante en opinión de la competencia.

17 Michael L- Ursic y Michael R, Czinkota, "An Experience Curve Explanation of Export Expansion", en Internalional Marketing Strategy. Environmental Assessment and Entry Strategies (Fort Worth, TX: The Dryden Press, 1994), 133-141.

4

Para obtener clientes establecidos en el exterior, la empresa ha tenido que acabar duro, durante siete años cortejo a un fabricante alemán de partes automotrices antes de cerrar la venta. Ho, esa cuenta genera negocios adicionales en Alemania y México. Y la empresa sostiene que la investigación y desarrollo de nuevos productos le proporcionará otras ventajas en la competencia internacional.Otras empresas de Indiana que buscan entrar al mercado internacional han obtenido apoyo del gobierno del estado. El Departamento de Comercio del estado tiene diez oficinas en el mundo con especialistas que ofrecen asesoría con negocios y exportaciones, ayuda de financiamiento exportadores del Estado, ayuda para organizar ferias comerciales y ayuda para reducir costos de operación. Los funcionarios del Departamento también se reúnen con empresarios del estado para discutir los problemas prácticos de los viajes de negocios al exterior, como los puntos a considerar para abordar un taxi en al Ciudad de México y el mejor remedio gastrointestinal, entre otras cosas.A medida que e mayor el número de pequeñas empresas que obtienen los beneficios de los agitados mercados internacionales, mayores serán también sus exportaciones internacionales. Apostarán al crecimiento apetito global de productos internacionales.Fuentes: “Our History”, página web de Red Spot Saint & Barniz Company, wwww.redspot.com, acceso del 14 de junio de 1999, y Robert L. Rose y Carl Quintanilla, “Tiptoeing Abroad. More Small U.S. Firms Take Up Exporting With Much Success”, The Wall Steet Journal, 20 de diciembre de 1996. A1 A8.

Motivos reactivosOtro grupo de motivos, que se describen principalmente como reactivos, hace que las empresas respondan a los cambios y presiones del entorno de los negocios, y no que abran terreno.La principal forma de tal motivo es la reacción a las presiones de la competencia. A veces, la empresa teme ceder su participación en los mercados nacionales a las empresas de la competencia que se hayan beneficiado de las economías de escala que han obtenido en las actividades de marketing internacional Además, temen perder para siempre los mercados de otros países y dejarlos a los competidores nacionales que se hayan dedicado a esos mercados. Cuando las empresas ven que los competidores nacionales comienzan a internacionalizarse y cuando reconocen que la empresa que conquiste primero una parte del mercado la retendrá con mayor facilidad, con frecuencia se precipitan a entrar al mercado internacional. Una entrada así puede provocar una correspondiente

4

retirada precipitada cuando la empresa reconozca la insuficiencia de su preparación.Asimismo, la sobreproducción representa un importante motivo reactivo. En el pasado, durante las contracciones del ciclo de negocios nacionales los mercados exteriores no resintieron los efectos al principio, debido al retardo entre causa y efecto. Proporcionaron un mercado ideal para los inventarlos de un nivel importante de excedente. Con frecuencia, la expansión del mercado internacional generada por la sobreproducción no ha constituido un profundo compromiso de la administración sino, más bien, una actividad de válvula de escape orientada únicamente a las actividades de corto plazo. En lugar de elaborar una perspectiva de marketing internacional ajustando la mezcla del mercado a las necesidades en el exterior, muchas empresas aprovechan la estrategia para fomentar la venta de exportaciones con recortes de precios a corto plazo.18 En cuanto la demanda del mercado nacional se recupere, reducen o hasta eliminan las actividades de marketing internacional. A las empresas que han recurrido a tal estrategia en el pasado, les puede costar trabajo volver a aplicarla pues a muchos dientes de otros países no les interesan relaciones comerciales esporádicas o temporales. El rechazo en otros países, con las lecciones sobre el peligro de grandes inventarios, y el hecho de que al parecer las principales economías industriales se están sintonizando en mayor medida, causan una disminución de la importancia de este motivo con el paso del tiempo.Las ventas nacionales estables o descendientes, sea del volumen de ventas o del porcentaje del mercado, son un motivo semejante. Es posible que los productos que comercializa la empresa en el mercado nacional hayan llegado a las últimas etapas de su cielo de vida. En lugar de buscar retrasar el proceso del cielo del producto en el mercado nacional, o en combinación con tal actividad, las empresas optan por prolongar dicho ciclo expandiendo el mercado. En el pasado, en innumerables ocasiones esas actividades han prosperado porque los consumidores de muchos países sólo alcanzan paso a paso el nivel de necesidad y sofisticación que ya tienen los consumidores de los países industrializados. Con mayor frecuencia, en el caso de un retardo entre causa y efecto en todos los mercados de otros países, tales ac~ tividades no duran mucho tiempo. No obstante, el motivo aún es válido, en particular en el contexto de los países en vías de desarrollo, a los cuales a menudo les son muy útiles los productos que ya no tienen tanta demanda en los países industrializados. Este fenómeno se manifiesta, en particular, en el caso de los productos de alta tecnología que se vuelven obsoletos al aparecer las últimas innovaciones. Tales tecnologías «recién pasadas de moda" son muy útiles en los países que no tienen avances considerables en los sectores manufactureros o de servicios, debido al bajo nivel del desarrollo económico.

18 C. P. Rao, M. Krishna Erramilli y Gopala K. Ganesh, "Impact of Domestic Recession on Export Marketing Behaviour", International Marketing Review 7 (1990), 54-65.

4

El exceso de capacidad también es un poderoso motivo. Cuando no se utiliza plenamente el equipo de producción, las empresas ven en la expansión en el mercado internacional una posibilidad óptima para alcanzar un mayor nivel de dispersión de los costos fijos. 0, cuando todos los costos fijos están sujetos a la producción nacional, la empresa penetra los mercados internacionales con un mecanismo de precios que se centra principalmente en los costos variables. Si bien tal estrategia funciona a corto plazo, genera una oferta de productos en el exterior a un precio por debajo del nacional, lo que a su vez suscita acusaciones de dumping. A largo plazo, es necesario recuperar los costos fijos a fin de asegurar la renovación del equipo de producción que se desgaste a causa de las mayores actividades de marketing internacional. Por tanto, la estrategia de penetración del mercado basada únicamente en los costos variables, no es viable a largo plazo.El motivo reactivo del mercado nacional saturado da resultados similares al de las ventas nacionales descendientes. Para repetir, las empresas en esta situación recurren al mercado internacional para prolongar el ciclo de vida de su producto y de su organización.Un último motivo reactivo importante es la proximidad de los consumidores y puertos. Por ejemplo, quizá las empresas canadienses cerca de la frontera con Estados Unidos ni siquiera perciban sus actividades de comercialización en Estados Unidos como marketing internacional. Para ellas, simplemente son una extensión de sus actividades nacionales, y no prestan mucha atención específica al hecho de que algunos productos van al exterior. Salvo algunas empresas que están ubicadas cerca de las fronteras con Canadá y México, este factor es mucho menos común en América del Norte que en muchos otros países. A diferencia de las empresas europeas, la mayoría de las empresas estadounidenses está ubicada lejos de otros países. Considérese el radio de actividad nacional de muchas empresas estadounidenses, que puede ser de 320 kilómetros. La aplicación de tal radio en Europa, hace que muchas empresas se vuelvan automáticamente comercializadoras internacionales, simplemente por la proximidad de sus vecinos. Por ejemplo, una empresa europea que opera en el centro de Bélgica sólo tiene que viajar 80 kilómetros para llegar a múltiples mercados de otros países.En este contexto, es importante entender el concepto de la distancia psicológica o mental. La proximidad geográfica de los mercados de otros países no necesariamente se traduce a una proximidad real o percibida del consumidor de otro país. A veces, las variables culturales, factores jurídicos u otras normas sociales hacen que parezca distante un mercado de otro país que está cerca en lo geográfico. Por ejemplo, las investigaciones indican que la percepción mental de las empresas estadounidenses es que Canadá está más cerca que México. La percepción de muchas empresas estadounidenses es que incluso Inglaterra, principalmente por la similitud del idioma, está mucho más cerca que México u otros países latinoamericanos, a pesar de la distancia geográfica. Por otro lado, a

4

la luz de la reducción de las barreras comerciales que generó el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y el crecimiento del porcentaje de la población estadounidense de origen latino, es posible que cambie pronto esta percepción anticuada.Es importante tener en mente dos importantes problemas en el contexto de la distancia psicológica. Primero, cierta parte de la distancia que perciben las empresas parte de percepciones y no de la realidad. Por ejemplo, algunas empresas alemanas perciben al mercado austriaco como simplemente una extensión de su mercado nacional debido al gran número de similitudes superficiales, al igual que la percepción de muchas empresas estadounidenses de que el Reino Unido está muy cerca en lo psicológico debido a la similitud del idioma. Sin embargo, las actitudes y valores de las administradores y consumidores varían de manera sustancial entre los diversos mercados. Una excesiva concentración en las similitudes hace que la empresa pierda de vista las diferencias. A muchas empresas canadienses que han entrado al mercado estadounidense les ha costado mucho trabajo aprender esta lección.19 Al mismo tiempo, la mayor proximidad psicológica no hace más fácil la entrada a otros mercados. Por eso, para las empresas con poca experiencia en el marketing internacional es útil iniciarse en la nueva actividad entrando primero a los mercados de mayor proximidad psicológica a fin de acumular experiencia, antes de penetrar los mercados más distantes.20

Un estudio general de estos motivos también debe tomar en cuenta los siguientes factores. Primero, las empresas que más prosperan en la exportación tienen motivos proactivos, 0 sea, factores internos de la empresa. Segundo, los motivos de muchas empresas son más estables y no cambian en forma drástica a corto plazo. Para el estudiante que quiere participar en el mercado internacional y busca empresas con una probabilidad de ofrecer buenas oportunidades, es importante considerar si la empresa es proactiva o reactiva.La empresa proactiva también tiene una mayor probabilidad de orientarse al servicio que las empresas reactivas. Además, con frecuencia las empresas orientadas a estrategias y el marketing, no las reactivas, se preocupan más de sus operaciones, Es probable que la distinción más clara entre las dos clases de empresas se manifieste, después de los hechos, en la manera en que se inician en los mercados internacionales. Es más probable que las empresas proactivas busquen su primer pedido del mercado internacional, pero muchas empresas reactivas comienzan las actividades de marketing internacional después de recibir un pedido no solicitado de otro país.Todos esos elementos hacen reflexionar sobre las formas de cambiar las empresas y, en lo ideal, las maneras en que el estudiante y el futuro empleado pueden participar en el cambio.

19 Shawna O'Grady y Henry W. Lane, "The Psychic Distance Paradox", Journal of International Business Studies 27b(núm. 2, 1996), 309-333.20 Aviv Shoham y Gerald S. Albaum, «Redudng the Impact of Barriers to Exporting: A Managerial Perspective", Journal of International Marketing 3 (núm. 4,1995), 85-105.

4

Agentes del cambioPara que se opere el cambio, una persona Y un factor en el interior de la empresa tienen que iniciarlo y supervisarlo hasta que se implemente, El individuo o la variable que intervenga se llama agente del cambio. La tabla 8.2 ilustra los agentes del cambio del proceso de internacionalización.

Agentes del cambio del proceso de internacionalizaciónEN EL INTERIOR DE LA EMPRESA• Administración con visión.• Nueva administración.• Importante suceso interno.FUERA DE LA EMPRESA• Demanda.• Otras empresas.• Distribuidores.• Bancos.• Cámaras de comercio.• Agentes de exportación.• Actividades gubernamentales.

Agentes del cambio internosUn importante agente del cambio interno de la empresa es una administración con visión. La administración puede obtener tal visión cuando descubre y comprende el valor de los mercados internacionales y decide aprovechar las oportunidades respectivas. En muchos casos, los factores de cambio son viajes al exterior, en que se descubren nuevas oportunidades de negocios, o información que se recibe que hace que la administración piense que existan tales oportunidades. Es probable que los administradores que han vivido en el exterior, hablen varios idiomas o se interesen en especial en otras culturas investiguen, más bien pronto que tarde, la viabilidad de las oportunidades de marketing internacional para su empresa. La tabla B ilustra las principales características de la administración que influyen en la participación de la empresa en la exportación.Otro grupo de agentes del cambio interno es una nueva administración o nuevos empleados. A veces, consiguen empleo en una empresa los administradores que ya han tenido cierta experiencia de marketing internacional en anteriores empresas y pretenden aplicar esa experiencia para impulsar las actividades de negocios de su nuevo patrón. Además, en la elaboración de los objetivos de su nuevo empleo, muchos administradores consideran nuevas opciones de crecimiento y expansión de las cuales una son las actividades de marketing internacional. El mercado internacional 8.3 muestra la manera en que una empresa inicia su participación internacional con mucha suerte y, después, se expande en actividades de exportación a gran magnitud debido a los aportes de un nuevo empleado.

4

Un suceso interno significativo se constituye en otro agente del cambio interno. Un nuevo empleado que está firmemente convencido de que la empresa deba emprender el marketing internacional encuentra las formas de motivar a la administración. Un suceso tal es el desarrollo de un nuevo producto con utilidad en el exterior, al igual que el caso de recibir nueva información sobre la actual aplicación de productos. Por ejemplo, un fabricante de camas de hospital se enteró de la reventa en el exterior de las camas que se vendían en el mercado nacional. Además, las camas que se vendían en el mercado nacional a $600, se revendían en otro país por aproximadamente $1,300. Esta nueva información estimuló un fuerte interés de parte de la administración para entrar al mercado internacional.En las pequeñas y medianas empresas (de menos de 250 empleados, en Estados Unidos), en la mayoría de los casos, el presidente toma la decisión inicial de exportar, con importantes recomendaciones del departamento de marketing. La implementación de la decisión, o sea, el inicio de las actividades de marketing internacional concretas y la implementación de esas actividades, es principalmente la responsabilidad de los empleados de marketing. únicamente en la última etapa de evaluar las actividades respectivas se regresa la toma de decisiones al presidente. Para obtener influencia en el interior de la empresa, parece que primero es importante buscar convencer al presidente a que entre al mercado internacional y luego convencer al departamento de marketing de que se trata de una actividad importante. 0, es bueno trabajar en el departamento de marketing si se quiere participar en los negocios internacionales.

Tabla B Principales características de la Administración que llevan a participar en la exportaciónEducaciónExperiencia en el exteriorCapacitaciónOrientación internacionalCompromisoFUENTE: Michael R. Czinkota, `A National Export Assistance Policy for New and Growing Busínesses", en Trends in International Business, Critical Perspectives, M. Czinkota y M- Kotabe, compiladores (Oxford, Inglaterra: Blackweil Publisbers, 1998), 69-77.

3.- EL MERCADO INTERNACIONAL: UN EXPORTADOR POR ACCIDENTE

Maynard Saunder, presidente y Ejecutivo en jefe del fabricante de muebles para armas Saunder Woordworking Compay y Archbold, Ohio, pensó durante mucho tiempo que no valía la pena exportar. A fines de los ochenta, el mercaod APRA sus productos en Estados Unidos cobró fuerza. Su empresa proveía a los minoristas nacionales como WAL-Mart, Kamrt, serás y JCPenney, les surtía productos con un precio de $9 a $399 y llegó a alcanzar los $200 millones de ventas. El

4

crecimiento anula avanzaba a una tasa de entre 12 y 15%. Tenía exportaciones mínimas y en su mayoría se concentraban por accidente. Por ejemplo, la empresa comenzó a vender productos en el Caribe porque un agente de ventas pasó sus vacaciones ahí.En fin los tiempos cambian. La compañía esperaba vender $ 50 millones de exportaciones en 1996. el volumen de ventas nacionales no ha variado en unos años, pero las cuentas internacionales han registrado un aumento anual promedio de 30%. Cuando Jerry Paterson, que antes trabajaba como administrador de exportaciones de la Owens-Cornng Fiberglass Corp., atrajo la atención de Saunder, la empresa comenzó a ver enserio las exportaciones. “Cuestionaba nuestra capacidad de competir en los mercaos de otros países”, dice Saunder. “No estaba seguro de que podríamos competir con nuestros precios y me preguntaba si los consumidores de otros países aceptarían nuestros diseños. “hicieron un análisis de los costos y beneficios, y con la participación de Paterson, decidieron que valdría la pena”. “Si Jerry Paterson puede elevar las ventas de exportación a dos millones de dólares al año, pagará su sobra sus gastos, recuerda Saunder. “Tardaos de tres a cuatro años en alcanzar la masa crítica de exportaciones, pero sabía poco después del primer año que íbamos a apoyar plenamente el programa y que estábamos comprometidos a permanecer, y no de manera tibia e indiferente”.Paterson puso manos a la obra y despejo los temores iniciales de Saunder sobre le mercado de exportación. Pronto, se dio cuenta que la proximidad de la empresa con respecto a los proveedores del centro del estado mantendría los precios competitivos en el mercado mundial. Se esfumaron las preocupaciones sobre las preferencias de diseño. “Nuestros estilos y colores han tenido muy buena acogida, en especial en Francia, donde hemos experimentado una impresionante penetración. Y nos va muy bien en Turquía”. A estos buenos resultados, se suman las ventas den la India y los planes de embarcar a la China por medio de Hong Kong.“Comprobamos en un tiempo muy corto que podemos competir en cualquier país del mundo”, afirma Saunder. Muchos exportadores estadounidenses están descubriendo que la mano de obra de su país puede competir con la de cualquier lugar del mundo, muchas gracias a la mayor eficiencia y mayor calidad del producto acabado. “[Nuestros productos] han hecho subir mucho las ventas en todo el mundo”.Fuente: Daniel McConville, “An Accidental Exporter Turns Serious”, World Trade, marzo de 1996, 28.

Agentes del cambio externosEl principal factor externo que influye en la decisión de una empresa de internacionalizarse es la demanda en otros países. Las manifestaciones de esa demanda, como las indagaciones del exterior, ejercen un poderoso efecto en las consideraciones iniciales de entrar al mercado internacional. Los pedidos no solicitados del exterior son un importante factor que estimula el inicio de la exportación de una

4

empresa, si bien con mayor frecuencia las empresas están reconociendo que deben tomar la iniciativa para emprender las actividades de exportación."21

Otro importante factor externo son las declaraciones y las acciones de otras empresas del mismo ramo. La noticia de que un ejecutivo de una empresa de la competencia considera que los mercados internacionales son valiosos y que es importante desarrollarlos, capta la atención de la administración. Tales declaraciones no sólo son creíbles debido a su origen sino que también se consideran con cierto temor, pues con el paso del tiempo el competidor podría entrometerse en los negocios de la empresa. Por tanto, muchas veces las reuniones formales e informales entre los administradores de diferentes empresas en convivencias de asociaciones comerciales, convenciones o mesas redondas de hombres de negocios son importantes agentes del cambio.Un tercer agente del cambio de mucho peso son los distribuidores. Con frecuencia, los distribuidores de las empresas participan, por medio de otras actividades de negocios, en el marketing internacional. Para aumentar el volumen de su distribución internacional, animan a las empresas nacionales a participar en el mercado internacional, tanto en el campo de las exportaciones como de las importaciones. Por ejemplo, un importante diente de una empresa manufacturera descubre que con la incorporación en el proceso de producción nacional de los materiales que se venden en los mercados de otros países, es posible abaratar el producto. En esos casos, el cliente aborda al proveedor y lo anima fuertemente a buscar fuentes de insumos en otros países. Muchas empresas, si bien no les gusta la idea, muestran flexibilidad cuando enfrenten la pérdida potencial de una cuenta importante.Los bancos y otras empresas de servicios, como contadores, actúan como importantes agentes del cambio, avisando a los clientes nacionales cuando detectan oportunidades en el mercado internacional. Aunque la historia ha mostrado que estos proveedores de servicios siguen a sus principales clientes multinacionales hacia el exterior, con mayor frecuencia han establecido una presencia propia en otros países. Muchas veces trabajan con clientes nacionales para expandir su alcance de mercado con la esperanza de que obtengan contratos por sus servicios en transacciones internacionales.Las cámaras de comercio y otras asociaciones de negocios que se compenetran con empresas regionales pueden estimular, en muchos casos, el interés en el marketing internacional. En la mayoría de los casos, tales organizaciones actúan sólo como intermediarios secundarios, pues el cambio concreto se opera debido a la presencia y el estímulo de otros administradores.Los agentes de exportación tienen experiencia en el impulso de una orientación de marketing internacional por medio de dos clases de

21 Anthony C. Koh y Robert A. Robicheaux, «Variation in Export Performance Due to Differences in Export Marketing Strategy. Implications for Industrial Marketers», Journal of Business Research 17 (noviembre de 1988), 249-258.

4

actividades. Algunos agentes buscan activamente nuevas actividades de negocios internacionales. Hacen visitas a empresas y las animan a penetrar los mercados internacionales. El capítulo 9 da más detalles sobre los agentes y sus actividades, pues discute los intermediarios de exportación.Las actividades gubernamentales a nivel nacional y regional también son importantes agentes del cambio. En vista de los estímulos de las exportaciones hacia el crecimiento, el empleo e ingresos tributarios, los gobiernos trabajan más para fomentar y apoyar las exportaciones. Como explicó el capítulo 2, la promoción de las exportaciones ha llegado a ser una parte integral de las políticas comerciales de la mayoría de los países. El mercado internacional 8.4 explica las formas en que el gobierno de Ghana ayuda a las empresas a exportar.En Estados Unidos, el Departamento de Comercio dedica mucha atención a fomentar las exportaciones. Sus oficinas distritales están encargadas de aumentar las actividades de marketing internacional de las empresas del país. Con frecuencia, el personal de los distritos, con la ayuda de grupos de voluntarios, como consejos de exportación regionales, hacen visitas a las empresas e intentan analizar sus oportunidades de marketing internacional. Tales actividades suscitan preguntas sobre mercados y la especialización de productos. Pocos empleados del Departamento de Comercio tienen conocimientos en todas las áreas. Por otro lado, pueden aprovechar los enormes recursos del departamento para dar más información a la empresa que la pida. En el caso de las empresas que comienzan a exportar, las actividades del Departamento de Comercio son muy útiles, en particular para encontrar fuentes de información y contratos con compradores.22 A medida que las empresas obtienen más experiencia en el marketing internacional, la ayuda va perdiendo su importancia.Con mayor frecuencia, otras entidades gubernamentales -sobre todo a nivel regional y estatal animan activamente a las empresas a participar en el mercado internacional. Muchos estados han formado organismos de desarrollo económico que ayuda a las empresas con información, exhibiciones de productos en el exterior y a veces hasta financiamiento. Y realizan misiones similares y otras actividades en algunas grandes ciudades. Aunque es difícil medir los efectos de estas actividades, parece que por su proximidad a las empresas, las autoridades de los23 gobiernos estatales y municipales influyen en la posible internacionalización de esas compañías.

4.- EL MERCADO INTERNACIONAL: LA ESCUELA DE EXPORTACIÓN A GHANA

EN EL CASO DE LOS PAÍSES EN VÍAS DE DESARROLLO, muchas veces las exportaciones representan un elemento importante del proceso de 22 Jennifer Bremer, Report Card on Trade. Evaluating Support Services for American Exporters, International Business Education Center y Kenan Institute for Private Enterprise, Universidad de Carolina del Norte-Chape] -Hill, febrero de 1995, 1-3.23 Thomas Singer y Michael R. Czinkota, "Factors Associated with Effective Use of Export Assistance", Journal of International Marketing 2 (núm. 1, 1994),53-71.

4

reformas económicas profundas. Un ejemplo es Ghana, país de África Occidental.A fin de diversificar y promover sus exportaciones, el gobierno implementó diversas reformas de política e instituciones. Para fomentar su comercio exterior, el gobierno formuló varios objetivos: la necesidad de conocer más las oportunidades de exportación, mayor conocimiento de las técnicas de exportación y mayor conciencia de la importancia de la exportación en las empresas exportadoras actuales y potenciales.Para alcanzar los objetivos, fue necesario desarrollar un programa bien organizadote capacitación en el comercio exterior, lo que exigió una escuela especial precisamente con ese fin en mente. Según una encuesta nacional, diversas instituciones de capacitación ya ofrecían cursos prácticos de comercialización de exportaciones para ejecutivos de negocios y funcionarios promotores comerciales. Por eso, el Consejo para el Fomento de Exportaciones e Ghana (EEG) con los siguientes objetivos: Educar sobre las exportaciones en el sector de negocios, con una

tradición orientada a la importación. Crear una conciencia de la importancia de las exportaciones entre

los funcionarios públicos, a fin de obtener respuestas positivas del gobierno.

Proporcionar a la comunidad de negocios las necesarias técnicas para elaborar y administración eficiencias en el comercio de exportación.

Difundir los resultados de la capacitación a todas las empresas que sea posible de la comunidad de exportación en el país.

La escuela es un experimento muy innovador, porque no tiene plantel, instalaciones de capacitación ni cuerpo docente propio. Consigue a conferencistas y expertos de cursos al gobierno y la comunidad de negocios, utiliza las instalaciones de las instituciones de capacitación existentes y elabora sus propios materiales de capacitación con experiencias nacionales. Con una estrecha cooperación con el sector de negocios e instituciones e capacitación establecidas, la escuela proporciona una amplia gama de semanarios prácticos y talleres en el sector del comercio internacional. Lo hace con una inversión mínima y de manera que satisfaga las necesidades específicas de la comunidad de exportación.La escuela organiza aproximadamente veinte actividades de capacitación al año, sobre una amplia gama de temas, sobre técnicas y productos, que reflejan las necesidades de capacitación de lo exportadores y las labores del gobierno para diversificar la mezcla de productos de exportación. La escuela realiza talleres sobre la producción de champiñones para exportación, empaque y etiquetado, el papel de la banca de la exportación, comercialización de productos de exportación dirigida a empresas locales.La escuela ya ha capacitado a casi 1,600 funcionarios gubernamentales, ejecutivos de exportación y futuros exportadores. Se espera que aproximadamente mil personas reciban capacitación al año en los próximos años. Aparte de mejorar los conocimientos de la

4

exportación, los programas de capacitación han coadyuvado en la formación de la conciencia sobre la importancia de la exportación en el país y han mejorado el desempeño de las exportaciones. Con la capacitación, los exportadores han sido capaces de mejorar la calidad y la presentación de sus productos, lo que ha generado una disminución importante del a cantidad de bienes de exportación que rechazan tanto el instituto de Normas del país como los importadores de mercados de otros países.La comunidad de exportadores, el mundo académicos y los organismos de apoyo a exportaciones han aceptado firmemente tanto el concepto como el papel de la escuela, la que ha hecho una contribución significativa y sustentable al desarrollo de los recursos humanos del sector de comercio exterior de Ghana.Fuente: Claude Cellich y Kwesi Ahwoi. “The Ghana Export School, Success uIT Minimum Investment”, Internacional Trade Forum (enero-marzo de 1992), 20-27.

ETAPAS DE INTERNACIONALIZACIÓNPara muchas empresas, la internacionalización es un proceso gradual. Este fenómeno se manifiesta en particular en el gran mercado de Estados Unidos, donde pocas empresas se constituyen para dedicarse sólo a actividades de marketing internacional. Por otro lado, en los pequeños mercados muchas empresas se forman exclusivamente para el mercado internacional, debido a la conocida importancia del marketing internacional y a que la economía nacional tiene una base demasiado pequeña como para sus actividades. Por ejemplo, las investigaciones realizadas en Israel muestran que tales exportadores innatos, o nacientes, juegan un papel especial en la participación de una economía en el comercio internacional.24

Además, las empresas con un fuerte énfasis en comercio electrónico también obtienen una mayor exposición global debido a la facilidad del alcance y acceso. Por otro lado, es importante no confundir tal exposición con la internacionalización, pues con frecuencia requiere mucho tiempo convertir la exposición en actividades de negocios internacionales.En la mayoría de los casos de hoy, las empresas inician sus operaciones el] el mercado nacional. De su base nacional, se expanden poco a poco y a través del tiempo, algunas se interesan en el mercado internacional. Por lo general, su interés pasa por varias etapas. En cada una de las etapas, las empresas muestran diferentes capacidades, problemas y necesidades.25

En el estudio del proceso de internacionalización, al principio la gran mayoría de las empresas no se interesan en absoluto en el mercado internacional. Con frecuencia, la administración ni siquiera atenderá los pedidos de exportación no solicitados que reciba. Cuando las

24 Joseph Ganitsky, "Strategies for Innate and Adoptive Exporters: Lessons from

Israel's Case", International Marketing Review 6 (1989), 50-65.25 Masaaki Kotabe y Míchael R. Czinkota, "State Goverament Promotion of Manufacturing Exports: A Gap Analysis" Journal of Internacional Business Studies (invierno de 1992), 637-658.

4

empresas siguen recibiendo pedidos no solicitados u otros estímulos del mercado internacional, algunas de ellas se volverán en forma paulatina un exportador parcialmente interesado. En esos casos, la administración atenderá los pedidos de exportación no solicitados.Las empresas más propensas a transitar de la falta de interés al interés parcial, son aquellas que tienen una historia de expansión del mercado nacional.26 En la siguiente etapa, la firma comienza a explorar paso a paso los mercados internacionales, y la administración está dispuesta a considerar la viabilidad de exportar. Después de la etapa exploratoria, la empresa se convierte en un exportador experimental, por lo común con los países con los que tiene una proximidad psicológica. Sin embargo, la administración todavía está lejos de comprometerse en actividades de marketing internacional.En la siguiente etapa, la empresa evalúa el impacto de las exportaciones en sus actividades generales. Desde luego, existe la posibilidad de que la empresa se desanime ante su desempeño en el mercado internacional y abandone esas actividades. Sin embargo, muchas veces continuará operando como pequeño exportador experimentado. La última etapa del proceso se llama adaptación de exportaciones. En ella la empresa es un exportador experimentado en un país particular y ajusta sus actividades a las fluctuaciones del tipo de cambio, aranceles y otras variables. La administración está lista para explorar la viabilidad de exportar a países adicionales que se encuentran a una mayor distancia psicológica. Con frecuencia, la empresa alcanza ese nivel de adaptación cuando las transacciones de exportación constituyen 15% del volumen de las ventas. Al igual que los ingresos de las multas de tránsito, que al principio se consideran ingresos inesperados, se incorporan paso a paso al presupuesto de una ciudad, los ingresos del marketing de exportación se incorporan paso a paso al presupuesto y los planes de la empresa. En esos casos, se considera que la empresa es un participante estratégico del mercado internacional.

Durante estas etapas, la cantidad de las empresas exportadoras no es estable. Los investigadores de compañías estadounidenses han descubierto que, en cualquier año determinado, 15% de los exportadores de jará de exportar y 10% de los no exportadores entrará al mercado de otro país en el siguiente año- Las coyunturas más críticas de la empresa son los momentos del inicio o el abandono de la exportación.27

Inquietudes sobre la internacionalización

26 Yoo S. Yang, Robert P. Leone y Dana L. Alden, «A Market Expansion Ability Approach to Identidad Potential Exporters", Journal of Marketing 56 (enero de 1992). 84-96.27 Andrew B. Bernard y J. Bradford Jensen, Exceptional Exporter Performance: Cause Effect or Both, Census Re~ search Data Center, Pittsburgh, Universidad Carnegie Mellon, 1997.

4

Como es de esperarse, las empresas que entran al mercado internacional tropiezan con muchos problemas nuevos.

Las empresas que comienzan a tomar conciencia de la importancia de las exportaciones y que están parcialmente interesadas en el mercado internacional, se dedican principalmente a los problemas de operación, como el flujo de información y el proceso de realizar transacciones de negocios internacionales. Comprenden que se necesitan acumular nuevos conocimientos y experiencias e intentan adquirirlos. Las empresas que ya tienen cierta exposición a los mercados internacionales comienzan a considerar los problemas tácticos del marketing como comunicaciones y ventas. Por último, las empresas que han llegado a la etapa de adaptación de exportaciones se orientan sobre todo a estrategias y servicios, es decir, se ocupan de los problemas a largo plazo como la entrega de servicios y los cambios en la reglamentación. Con el concepto del marketing tradicional, se reconoce que la mayor sofisticación de los mercados internacionales se traduce a una mayor aplicación de conocimientos de marketing de parte de las empresas. Cuanto más participen las empresas en los mercados internacionales, más reconocerán lo esencial de tener una orientación de marketing en el mercado internacional como en el mercado nacional.

Con la experiencia que le brinda el entrelazamiento de los diversos componentes y características de las decisiones que hemos discutido hasta ahora, la empresa capta el proceso por el cual debe pasar en sus actividades de internacionalización. La figura D presenta un modelo de este proceso, con un énfasis particular en la exportación. El modelo ilustra la compenetración de los componentes y la manera en que la empresa evoluciona paso a paso hasta ser un participante pleno del mercado global. Con la ayuda del modelo, tanto la administración como el potencial empleado pueden determinar en qué etapa se halla la empresa en el proceso de desarrollar exportaciones y qué cambios se requieren para obtener avances sostenidos. Para realzar las repercusiones principales de las diversas etapas de la internacionalización, las siguientes descripciones trazan algunas de las características más sobresalientes de las empresas en cada una de las etapas. Con un mejor conocimiento del nivel internacional de la empresa, es posible comprender con mayor profundidad lo que es necesario hacer a fin de hacer avanzar la empresa hacia la internacionalización. Además, los empleados actuales y futuros también pueden hacer uso del proceso de internacionalización a fin de posicionarse en los mejores puestos o ascensos en la empresa.

FIGURA D: Un modelo del proceso de desarrollo de exportación

Expansión nacional

Empresas no

interesadas

Exportación indirecta

Licenciamiento

Franquicias

Estrategias

alternativas

Conocimiento de exportación

Interés de exportación

Ensayo de exportación

Evaluación de exportación

Adaptación de exportaciones

Inquietudes InformaciónMecanismosComunicaciones

VentasServiciosEntregaReglas.

Agentes de cambioExternos Internos

EstímulosExternos Internos

InformaciónExperienciaPercepción

Inversión directa

extranjera

Otra Actividad

4

ETAPA 1: EMPRESA TOTALMENTE DESINTERESADA

Descripción: La mayoría de las empresas de esta etapa tiene un volumen anual de ventas de menos de $5 millones y menos de cien empleados. El que principalmente toma las decisiones es el presidente. La empresa no exporta y no tiene planes para hacerlo en el futuro. La administración no explora las posibilidades de exportar ni atenderá los pedidos no solicitados. La administración tiende a pensar que las exportaciones no contribuyen a las ganancias o crecimiento de la empresa.

Ayuda que necesita una mayor conciencia de la importancia de las exportaciones.

Estrategias de implementación: Popularizar el valor de atender los pedidos de exportación no solicitados. Por medio de asociaciones comerciales y miniconferencias, dar a conocer los beneficios tangibles de la exportación. Poner de modelo a los pequeños exportadores prósperos de un grupo de los mismos o aquellos de referencia, y pedir que proporcionen testimonios y casos de estudio a las empresas que no están interesadas en la exportación. Difundir más información que muestra el tamaño y la rentabilidad de los mercados de otros países. Mayor educación internacional en las escuelas sobre la importancia del mercado internacional. Exponer a la administración a las cifras de la actividad de exportación por industria, las estadísticas de rentabilidad de exportaciones y datos sobre el impacto de actividades de exportación específicas en la balanza comercial.

4

ETAPA 2: EMPRESA PARCIALMENTE INTERESADA

Descripción: La mayoría de estas empresas tiene un volumen anual de ventas de menos de $5 millones y menos de cien empleados. El volumen actual promedio de exportaciones es de menos de $200,000 al año, que se vende a menos de diez clientes. Una cuarta parte de las empresas ha buscado de manera activa su primer pedido de exportación. Casi la mitad de las empresas comenzó a exportar a un país de proximidad psicológica, al cual en la actualidad embarca la mitad de sus exportaciones. El presidente de la empresa es la persona que más influye en las decisiones de exportar; el administrador de marketing ocupa el segundo lugar. La administración sabe que la empresa tiene productos exportables e intenta atender los pedidos de exportación; también tiende a pensar que las exportaciones son una actividad deseable y emprende cierta exploración de las posibilidades de exportación. La administración no está segura si la empresa exportará más en el futuro ni si las exportaciones contribuirán al crecimiento y ganancias de la empresa. Los principales motivos para exportar son un producto único y la ventaja de ganancias.Las áreas que la empresa tiende a considerar en cierta medida como problemáticas en las actividades de exportación son el financiamiento, información sobre prácticas de negocios, comunicaciones, asesoría técnica y las actividades de ventas. Las empresas piensan que las personas de fuera pueden ofrecer una ayuda sustancial a la actividad de exportación colaborando para obtener información financiera, financiamiento, tramitación de documentos, comunicaciones y transferencias de capital.

Ayuda que necesita Mayor conciencia de los beneficios de las exportaciones. Ayudar con información sobre los mecanismos de exportación.

Estrategias de implementación: Utilizar estudios de caso para ilustrar los beneficios que se deriven de la exportación. Aumentar comunicaciones para que las empresas conozcan más los ser-vicios existentes. Proporcionar los ser-vicios de una manera precisa y oportuna. Responder a las solicitudes de financiamiento de exportación de estas empresas por medio de un financiamiento más activo de pequeños volúmenes de exportaciones de parte de organismos gubernamentales o establecer un organismo que ofrezca pequeños créditos (menos de $100,000) de manera rápida a los exportadores eventuales. Capacitar a los empleados en la tramitación de problemas comunes de documentación y con un conocimiento general de los mecanismos de transferencias internacionales de capital. Formar un grupo especial centralizado que dé respuestas rápidas a las empresas a preguntas no comunes. Alentar a las universidades a integrar en los cursos de idiomas expresiones del mundo comercial. Organizar bancos de idiomas universitarios que,

4

por un pequeño cobro, ayuden a las empresas a traducir documentos de otros países.

ETAPA 3: EMPRESA EXPLORADORA

Descripción: La mayoría de las empresas de esta etapa tiene un volumen anual de ventas de menos de $10 millones y menos de cien empleados. Exportan aproximadamente $500,000 de mercancías a menos de veinte clientes. Más de una tercera parte de las empresas ha buscado en forma activa el primer pedido de exportación, que principalmente se originó en un país de proximidad psicológica que también compra aproximadamente un tercio de sus exportaciones.En la administración, el que principalmente toma las decisiones de exportación es el presidente. Es bien conocido lo deseable que es exportar, al igual que el hecho de que la empresa tiene productos exportables. La empresa planea exportar y explora activamente las posibilidades. Reconoce la potencial contribución de la exportación al crecimiento y ganancias de la empresa, pero las anteriores ganancias de la exportación no han satisfecho las expectativas, Un producto único y una ventaja de ganancias son los principales motivos para exportar. Existen importantes problemas en las esferas de comunicaciones, actividad de ventas, recaudación de información del marketing, información sobre prácticas de negocios y la obtención de información financiera.Se reconoce el valor de la ayuda externa en los rubros de obtener información financiera y de prácticas de negocios, la compilación de información de marketing, la tramitación de documentos y comunicaciones.

Ayuda que necesita hacer que la exportación sea más rentable. Proporcionar información general y ayuda práctica.

Estrategias de implementación una posibilidad es firmar acuerdos para compartir los riesgos y las ganancias con un organismo gubernamental por una cantidad determinada de exportaciones iniciales. Los libros, CD-ROM y páginas Web en línea con información general Y actualizada del mercado y su amplia difusión pueden contribuir a satisfacer las necesidades generales de información. La cooperación con las universidades, como señala la etapa 2, también contribuiría, en particular a conocer las formas de obtener y utilizar la información sobre mercados internacionales.

ETAPA 4: EXPORTADOR EXPERIMENTAL

Descripción: La mayoría de las empresas de esta categoría tiene un volumen anual de ventas de menos de $5 millones y menos de cien empleados. El promedio de exportaciones es de aproximadamente

4

$750,000 y se embarcan a aproximadamente diez clientes. Un tercio de las empresas buscó activamente su primer pedido de exportación, que en la mayoría de los casos, fue de un país de proximidad psicológica, al cual embarca una tercera parte de sus exportaciones actuales.El presidente es el que principalmente toma las decisiones. Se ve con buenos ojos la exportación, pero se exploran poco las posibilidades. Los principales motivos para exportar son un producto único, ventaja tecnológica y ventaja de ganancias.Se considera que los principales problemas de exportación están en las áreas de actividad de ventas, obtención de información financiera, adaptación del producto físico, compilación de información de marketing y sobre prácticas de negocios.Se considera de cierta utilidad la ayuda externa en las áreas de recaudación de información de marketing y sobre prácticas de negocios, tramitación de documentos, obtención de información financiera y comunicaciones.

Ayuda que necesita Alentar la exploración activa de exportaciones. Proporcionar ayuda general con la adaptación de productos.Estrategias de Implementación Proporcionar a la administración órdenes de compra de otros países para los productos que fabrican estas empresas. Aumentar la participación de las empresas en exhibiciones y ferias en el exterior. Buscar contratos para estas empresas e iniciar los contactos. Como intermediario que hace pedidos de exportación a las empresas, una institución puede demostrar con claridad los beneficios de exportar sin obligar a las empresas a correr el riesgo inicial. Aparte de la ayuda general, es importante difundir en estas empresas más información sobre las normas de productos en otros países. Las leyes que conceden mayores deducciones tributarias por el costo de las adaptaciones de productos contribuirían a que las empresas conservaran su competitividad.

ETAPA 5: PEQUEÑO EXPORTADOR EXPERIMENTADODescripción El volumen anual promedio de ventas es de menos de $ 10 millones. La mayoría de estas empresas tiene menos de cien empleados. El volumen de exportaciones es casi de $1.5 millones y se embarca a un promedio de 40 clientes. De cada diez empresas, cuatro buscaron de manera activa el primer pedido de exportación. Una tercera parte de las empresas comenzó a exportar a un país de proximidad psicológica, al cual hoy embarca una cuarta parte de sus exportaciones.El presidente es el que principalmente toma las decisiones, con muchas sugerencias del administrador del marketing. Ven de manera muy favorable la exportación, sólo cuestionan la anterior rentabilidad de las actividades de exportaciones. La ventaja de ganancias, un producto único, el instinto de la administración y una ventaja tecnológica son los factores principales que motivan la exportación. Encuentran importantes problemas de exportación en las áreas de

4

comunicaciones, actividad de ventas, recaudación de información de marketing, obtención de información financiera y tramitación de documentos. Consideran que la ayuda externa es de cierta utilidad en las áreas de recaudación de información sobre prácticas de negocios y marketing, obtención de información financiera, comunicaciones y financiamiento.

Ayuda que necesita Hacer que la exportación sea más rentable. Proporcionar ayuda general. Ayuda con financiamiento.Estrategias de implementación Para estas empresas, se requiere una ayuda financiera de mayor escala y mayor duración que en el caso de las etapas anteriores. No tienen tanta importancia las respuestas rápidas al financiamiento. Un aumento de la cooperación entre el gobierno y la banca contribuirá a satisfacer esta necesidad. En esta etapa, los seminarios de capacitación sobre el financiamiento de exportación son de utilidad para las empresas. Es importante atender de manera rápida y precisa las solicitudes de información financiera.

ETAPA 6: EXPORTADOR EXPERIMENTADO MÁS GRANDEDescripción En su mayoría, tienen un volumen anual promedio de ventas de menos de $50 millones y entre 100 y 250 empleados. El volumen anual promedio de exportación es de aproximadamente $6 millones, embarcado a aproximadamente 140 clientes, Más o menos la mitad de las empresas buscó de manera activa el primer pedido de exportación. Una quinta parte comenzó sus actividades de exportación con un país de proximidad psicológica, al cual hoy embarca sólo una pequeña parte de sus exportaciones.El presidente y el administrador de marketing son las dos personas principales que toman las decisiones, La empresa tiene una opinión muy favorable de las exportaciones y planea exportar de modo continuo en el futuro. Los principales motivos para exportar son la ventaja de ganancias, ventaja tecnológica, presiones de la competencia, beneficios tributarios, un producto único y el instinto de la administración. Tienen importantes problemas en las áreas de comunicaciones, actividad de ventas, recaudación de información de marketing, proporcionar servicios de reparación e información sobre prácticas de negocios. Consideran que posiblemente la ayuda externa sea de utilidad en las áreas de compilación de información de marketing y sobre prácticas de negocios, obtención de información financiera, financiamiento y transferencias de capital.

Ayuda que necesita Facilitar los servicios del consumidor.Estrategias de implementación Para facilitar los servicios del consumidor en el exterior, es importante que las empresas capaciten empleados de otros países, para que puedan proporcionar tales servicios en el exterior. Hay que considerar los costos de capacitación, junto con otros costos de internacionalización como la traducción de manuales, como una inversión en los servicios del consumidor cruciales para lograr resultados a largo plazo en el

4

exterior. Es necesario considerar de nuevo la necesidad de proporcionar mayor información a tales empresas, pues ya están satisfechas con la rentabilidad de sus actividades de exportación y están lo suficientemente comprometidas a continuar sus actividades internacionales, incluso sin el apoyo del sector público.Estrategia corporativa y exportaciónA medida que la empresa avanza por las etapas de internacionalización, tanto los riesgos como las ganancias pueden experimentar fenómenos imprevistos. Como las empresas van acumulando poco a poco experiencia, el inicio de una nueva actividad entraña muchos problemas y la empresa tiene inquietudes sobre el nuevo entorno a que está a punto de entrar, la administración toma mayor conciencia de la exposición al riesgo. En el mercado nacional, la empresa ha ido conociendo paso a paso el mercado y por ende ha logrado reducir el riesgo. En el transcurso de la nueva expansión internacional, la empresa descubre factores nuevos y desconocidos, lo que la expone a mayores riesgos. Al mismo tiempo, a causa de las necesidades de capital que exige una seria actividad de exportación, es posible que disminuya el desempeño de ganancias en lo inmediato. A largo plazo, un mayor conocimiento de los mercados internacionales y de los beneficios de atender a mercados diversificados disminuirá el riesgo de la empresa por debajo del anterior nivel "únicamente nacional" y aumentará la rentabilidad, En general, cuanto más avanzada y experimentada esté la empresa, menor será la percepción de los costos y riesgos de exportar y mayor los beneficios percibidos.28 Por otra parte, a corto Plazo, los administradores a veces enfrentan una situación imprevista y quizá inaceptable: mayores riesgos con menor rentabilidad. En vista de esta realidad, que ilustra la figura E, muchos ejecutivos están renuentes a iniciar actividades de exportación o las suspenden.29

Con un conocimiento de las etapas de internacionalización y del comportamiento del riesgo y ganancias, la administración puede superar el costo de internacionalizarse, al parecer prohibitivo, comprendiendo que los fenómenos negativos son sólo a corto plazo. Por otro lado, para que funcione la exportación la empresa tiene que correr riesgos y debe tomar en cuenta que tardará en concretarse el desempeño satisfactorio de las exportaciones.30

Figura E: Ganancias y riesgo durante el inicio de la exportación

28 Jonathan L Calof y Wilma Viviers, "Internationaliza don Behavior of Small and Medium Sized South African Enterprises" Journal of Small Business Management 33 (núm. 4,1995), 71-7929 Michael R. Czinkota, "A National Export Development Policy for New and Growing Businesses", en Trends in international Business: Critical Perspectives, M- Czinkota y M. Kotabe, compiladores (Oxford, Inglaterra: Blackwell Publisbers, 1998), 69-97.30 Van Miller, Tom Beeker y Charles Crespy, Tontrasting Export Strategies: A Discriminant Analysis Study of Excellent Exporters,7 The Internacional Trade Journal 7 (núm. 3, 1993), 321-340.

4

GANANCIAS brecha demercado

riesgo

experiencia de exportación(transacciones x clientes)

Fuente: Michael R- Czinkota, "A National Export Development Policy for New and Growing Businesses", en Trends in Intemational Business: Critical Perspectives, M. Czinkota y M. Kotabe, compiladores (Oxford, Inglaterra. Blackweil Publishers, 1998), 69-77.Es posible alcanzar el desempeño satisfactorio de tres formas: efectividad de exportación, eficiencia y fuerza competitiva. La efectividad se caracteriza por la adquisición de una participación en los mercados de otros países y por un aumento de ventas. La eficiencia se manifiesta después en el aumento de la rentabilidad. La fuerza competitiva se refiere a la posición de la empresa en comparación con otras empresas del ramo y es probable que crezca debido a los beneficios de la experiencia del mercado internacional. El mercadólogo internacional debe tomar en cuenta las dimensiones de tiempo y desempeño que acompañan la entrada al mercado internacional a fin de superar los retrocesos de corto plazo en pos de resultados a largo plazo.

RESUMENLas empresas se transforman en exportadores experimentados, no de la noche a la mañana, sino paso a paso por medio de un proceso de desarrollo de exportación. Diversos motivos para internacionalizarse, varios elementos administrativos y corporativos de la empresa, la influencia de los agentes del cambio y la capacidad de la empresa de superar las barreras de la internacionalización conforman el proceso.Existen motivos proactivos y reactivos. Los proactivos los inicia la administración de la empresa, y abarcan una ventaja de ganancias percibida, ventajas tecnológicas, ventaja de producto, información exclusiva de mercados o instinto de la administración, entre otros. Los motivos reactivos son las respuestas de la administración a los cambios y presiones del entorno. Por lo general, son presiones de la competencia, sobreproducción, disminución de ventas nacionales o un exceso de capacidad. Las empresas que se mueven sobre todo por motivos proactivos tienen una mayor probabilidad de entrar a mercados internacionales de una manera agresiva que dé resultados.También es posible obtener una orientación internacional por medio de agentes del cambio externos e internos. En el caso típico, los agentes son individuos e instituciones que, por sus actividades y

4

objetivos, realzan los beneficios de la actividad internacional. Unos ejemplos son los administradores que han ido al exterior o han realizado prósperos proyectos de marketing internacional, distribuidores de otros países que han indagado las posibilidades de representar a una empresa u organismos como bancos, dependencias gubernamentales o consorcios comerciales.Con el paso del tiempo, las empresas pasarán por las etapas de conocer y participar en el mercado internacional. En cada etapa, es probable que las empresas tengan un nivel determinado de interés en el mercado internacional y necesiten diferentes niveles de información y ayuda. Es probable que su orientación hacia los mercados internacionales experimente un gradual cambio de intereses puramente operativos a intereses internacionales estratégicos. Sólo a ese nivel es posible que la empresa llegue a ser un auténtico comercializador internacional.Pese a las condiciones negativas temporales del riesgo y ganancias, la administración debe comprender que las actividades de exportación sólo se desarrollan paso a paso durante las etapas de internacionalización y que un desempeño de exportación satisfactoria consta de los tres elementos de mayores ventas y participación en el mercado, mayor rentabilidad y mejor posición competitiva.

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN1. ¿Cómo pueden los avances de la tecnología informática alentar al

potencial exportador a buscar ventas en el exterior?2. Discuta la diferencia entre una compañía proactiva y una reactiva,

con énfasis en el mercado internacional.3. ¿Cómo cambian en el tiempo los beneficios que generan para la

empresa los productos únicos o las ventajas tecnológicas?4. Explique los beneficios que las ventas internacionales traen para

las actividades del mercado nacional.5. Discuta los beneficios y las desventajas de utilizar las actividades

del mercado internacional como válvula de escape.6. Explique el concepto `distancia psicológica o mental"7. Explique por qué los distribuidores desearían ayudar a una

empresa a tener una posición más fuerte en el mercado internacional.

8. ¿Cómo se modifican las inquietudes cuando las empresas avanzan en sus actividades de internacionalización?

9. ¿Cuáles programas que ofrece el Eximbank dan beneficios a las pequeñas empresas que buscan exportar? ¿Cuáles beneficios se obtienen de cada uno?

10. Examine detenidamente la página Web de la Overseas Private Investment Corporation: (www.opigov) Describa la información específica sobre los países que un exportador puede obtener en ella.

4


EL PROCESO DE EXPORTACIÓN

1. ¿Por qué cree que es importante el uso de la tecnología en el proceso de exportación?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cuáles son los principales motivos que tienen las pequeñas y medianas empresas para internacionalizarse?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿A qué se denomina agentes de cambio? ¿Cuáles son estos agentes?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 19

Modulo 3

ENTRADA DE NUEVOS MERCADOS – EXPORTACIÓN

La exportación es una de las formas más rápidas de entrar en un mercado extranjero. De hecho, para algunas empresas, es una forma muy próspera de internacionalizarse. Con frecuencia, la exportación se ve como el primer paso en la búsqueda de un mayor compromiso internacional. No obstante, muchas empresas que intentan entrar en mercados extranjeros mediante la exportación fracasan. El fracaso en mercados internacionales puede resultar costoso en términos de recursos financieros y de gestión, y de pérdida de oportunidades. Por estas razones, la exportación como estrategia de entrada debería ser tratada con cuidado. Dado el impacto que tiene la exportación en la balanza de pagos de los países, los gobiernos suelen fomentarla y apoyarla.Tras estudiar este capítulo, usted debería ser capaz de:

Enumerar los factores que influyen en la decisión de una empresa a iniciar la exportación.

Decidir cuándo la exportación resulta el modo de entrada más atractivo.

Reconocer que la exportación puede ser una etapa en el camino hacia una mayor internacionalización,

Analizar la importancia de la actitud de la dirección hacia la exportación.

Valorar los costes asociados a la exportación. Entender cómo las actividades previas a la exportación puede

influir en la dirección de exportación inicial. Conocer las relaciones entre los costes y los precios de

exportación.

1.- NATURALEZA DE LA EXPORTACIÓN

1.1.- La entrada en mercados extranjeros a través de la exportación

4

La exportación implica la comercialización de un producto en un mercado distinto al mercado en el que ha sido producido. La exportación, además de ser el modo más rápido de entrar en mercados extranjeros, también es el más sencillo. El nivel de riesgo y compromiso necesario se minimiza puesto que la inversión de recursos financieros y de gestión es relativamente baja, si la compararnos con otras modalidades de entrada en mercados extranjeros- La exportación, con frecuencia, es la opción de entrada elegida cuando se dan las siguientes circunstancias: La empresa es pequeña y carece de los recursos necesarios para

crear Joint Ventures internacionales o invertir directamente en el mercado extranjero.

No parece recomendable un nivel elevado de compromiso por el riesgo político de los mercados, la incertidumbre u otro elemento que haga el mercado poco atractivo.

No existen presiones políticas ni económicas para fabricar en el extranjero.

Desde un punto de vista macroeconómico, la exportación dota a los países de divisas extranjeras, puestos de trabajo, oportunidades de integración vertical y, con los recursos obtenidos en los mercados internacionales, también se consigue una mejor calidad de vida (Czinkota et al-, 1992). A nivel de empresa, la exportación puede suponer una ventaja competitiva, puede aumentar el uso de fábricas y bienes de equipo y mejorar la tecnología base de la empresa (Terpstra y Sarathy, 1994). Generalmente, las empresas exportan por diferentes razones: Expansión geográfica Menos costes unitarios debido al mayor volumen de producción

(economías a escala) Venta o necesidad de deshacerse de excedentes de producción en

el extranjero.

Este último motivo suele ser la principal razón que conduce a los productos alimenticios no procesados y a los productos básicos a utilizar la exportación como forma de entrada. Además del objetivo de deshacerse de los excedentes, las empresas exportadoras deben considerar la adaptación del producto y la adecuación de las facilidades productivas para satisfacer el aumento de la demanda y ofrecer una entrega puntual, como veíamos en el Capítulo 8. En ocasiones puede ser necesario modificar algunos diseños, lo que implica aspectos técnicos o de diseño, de envasado, legales, de aprobación y de certificación del coste de cualquier modificación necesaria. Por último, las empresas que han de adjuntar algún tipo de literatura en diferentes idiomas o en sistemas métricos diferentes en sus productos, tendrán que adaptarla a las necesidades de los mercados locales.Un asunto que viene preocupando cada vez más a los exportadores es la disponibilidad de distribuidores y de puntos de venta para sus productos. La empresa también ha de considerar la normativa y la

4

legislación, los factores que pueden convertirse en barreras no arancelarias, y la posibilidad de violación de patentes. En resumen, la entrada en mercados extranjeros mediante la exportación: Es el método más sencillo para entrar en mercados extranjeros, el

riesgo y el compromiso se minimizan; Es adecuada para empresas con pocos recursos o para aquellos

casos en los que el compromiso no resulta recomendable por diferentes riesgos, falta de atractivo etc.

Es adecuada para empresas cuyos objetivos incluyen la expansión geográfica, el aumento de ventas o la reducción del coste unitario y

Es adecuada para empresas que consideran la exportación como parte integrante de un conjunto de modos de entrada en mercados extranjeros.

1.2. La exportación indirecta

La exportación indirecta es una fórmula de exportación utilizada por aquellas empresas que, o bien no están desarrollando una exportación activa, o bien quieren darle salida internacional a una mercancía de manera puntual. En ningún caso debería entenderse como una vía de internacionalización a medio y largo plazo, aunque haya empresas que lo contemplen de esta forma. La exportación indirecta se caracteriza porque la empresa se pone en contacto con una entidad que se encuentra en el mismo país de origen y que será la que se encargue de que la exportación se haga efectiva. De hecho, a nivel operativo sería como una venta doméstica, ya que todas las tareas de comercialización exterior las realizan otras empresas.Las empresas intermediarias se encargan de las funciones de exportación en nombre de la empresa: selección del canal de distribución en los mercados exteriores, la promoción, la distribución física del producto. El intermediario puede contar con una infraestructura para desarrollar la actividad que puede incluir sucursales, almacenes, medios de transporte, etc.Una modalidad habitual de esta tipología son las trading companies, empresas que ejercen tanto de representantes de ventas como de agentes de compras. Localizan clientes que tienen necesidades de determinados productos o materias primas, localizan los posibles proveedores y acuerdan la compra-venta quedándose ellos una comisión.La exportación indirecta responde a etapas tempranas del proceso de internacionalización, a empresas que no contemplan la internacionalización de manera estratégica o a empresas que tienen unos excedentes a los que quieren dar salida de forma cómoda. Es una fórmula nada arriesgada, que no requiere ninguna inversión y es muy flexible. Pero tiene como principales inconvenientes que la empresa no está beneficiándose del efecto aprendizaje, la dependencia absoluta del intermediario y el escaso margen de beneficios.

4

1.3. La exportación y el compromiso con la internacionalización

La exportación puede ser considerada un elemento aislado de un compromiso continuo con la internacionalización. Dado que se trata de una modalidad de entrada muy versátil, las empresas suelen recurrir a ella junto con otras modalidades (Figura 13. l). En el caso de la venta directa, la intensidad de la actividad de las exportaciones es elevada, pero el nivel de riesgo y el grado de compromiso son bajos. En el extremo contrario, con la inversión directa, por ejemplo, el nivel de intensidad de las exportaciones es bajo mientras que el riesgo es más elevado, y existe una alta capacidad de control. Cuanto mayor es el compromiso de la empresa con la internacionalización, mayor es el riesgo, pero también el control que puede ejercer la empresa sobre sus operaciones internacionales.

Figura 1 La exportación como parte de un proceso contínuo

La exportación se suele dar en las fases iniciales de la internacionalización, pero también en fases de mayor compromiso en que la empresa, tras adoptar una posición de creación de fondos propios en el extranjero, decide exportar desde allí a terceros mercados.

2.- FACTORES DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO DE EXPORTACIÓN

Venta DirectaVenta Directa

Agente de exportación nacional

Agente de exportación nacional

Colaboración con grupos de exportación

Colaboración con grupos de exportación

Filial comercial en el extranjeroFilial comercial en el extranjero

Franquicias / LicenciasFranquicias / Licencias

Joint VenturesJoint Ventures

Inversión extranjera directaInversión extranjera directa

Intensidad de la

actividad exportador

a

Riesgo y control

Alta

AltoBaja

Bajo

4

Los factores determinantes del comportamiento de exportación emanan de tres conjuntos de influencia de la empresa: la experiencia y los efectos de la incertidumbre, las influencias de comportamiento y específicas de la empresa, y las influencias estratégicas.

2.1.- La experiencia y los efectos de la incertidumbre

Las empresas pueden poseer conocimientos de exportación y acumularlos con el tiempo, de modo que algunas terminan convirtiéndose en exportadoras consolidadas, mientras que otras con menos conocimiento de los mercados extranjeros tienen mucho por aprender. El conocimiento necesario se obtiene, fundamentalmente, de operar en el extranjero.El papel fundamental de la experiencia en la toma de decisiones de exportación se debe, fundamentalmente, a que la participación de la empresa en los mercados internacionales suele ser un proceso gradual. Este comportamiento sugiere un proceso de aprendizaje a medida que la empresa va adoptando, sucesivamente, estructuras de exportación más complejas y a medida que va entrando en mercados de mayor distancia empresarial. De hecho, la exportación puede entenderse como un paso previo a las alianzas estratégicas y a la fabricación en el extranjero, dentro del marco del proceso de internacionalización.El proceso gradual de participación en los diferentes mercados extranjeros se puede entender como una respuesta de las empresas ante la mayor incertidumbre e ignorancia que implican las operaciones en mercados diferentes: «Las operaciones extranjeras son diferentes de las nacionales, y esta diferencia tiene mucho que ver con los problemas relativos al conocimiento y al coste de la información» (Carlson, 1975, p. 30). Una empresa que empieza a exportar a un mercado extranjero probablemente no solo no tendrá mercado, sino que también se encontrará con los denominados «problemas fronterizos», que incluyen tanto problemas burocráticos de venta en mercados extranjeros (normativa aduanera) como asuntos específicos de comercio internacional (Carlson, 1975, p. 7). El nivel de incertidumbre e ignorancia respecto a estos elementos tiende a incrementar el nivel de distancia empresarial entre los mercados.En las fases iniciales de exportación, las empresas muestran un mayor enfoque hacia la concentración de mercados extranjeros, mientras que cuanto más se implican en los mercados extranjeros más se fomenta la diversificación a más mercados (Dalli, 1994; Naidu y Prasad, 1994). Son muchos los factores que explican este comporta~ miento. Con la expansión puede aumentar la base de recursos de la empresa (Nadiu y Prasad, 1994). Es más, la diversificación a un gran número de mercados extranjeros reduce la cantidad de riesgos a los que se expone la empresa y permite aprovechar mejor las oportunidades (Dalli, 1994). Asimismo, los problemas que supone dirigir un negocio en los diferentes países se

4

reducen a medida que la empresa adquiere más experiencia de exportación. Con una mayor experiencia, la empresa puede comprometer más recursos a esta tarea. Por último, esto podría suponer establecer una unidad especial en la empresa para organizar y gestionar las actividades de exportación.

2.2.- El conocimiento de los mercados de exportaciónA medida que aumenta el conocimiento de una empresa de sus mercados de exportación, el factor de la incertidumbre disminuye. No obstante, el tipo de conocimiento necesario en este caso parece ser el conocimiento adquirido de la operación en el mercado o conocimiento práctico (Carlson, 1975, p. 8; Olson, 1975). Es este tipo de conocimiento el que, según Johanson y Vahlne (1977, p. 28) otorga a la persona encargada de la toma de decisiones un «sentir» del mercado que le permite identificar oportunidades concretas, por oposición a las oportunidades teóricas que pueden resultar evidentes desde un punto de vista del conocimiento teórico o codificable. La naturaleza del conocimiento teórico hace que se pueda adquirir o transferir entre individuos de forma relativamente fácil, por ejemplo, mediante manuales de operaciones, mientras que la adquisición del conocimiento práctico es un proceso más gradual.Esta adquisición gradual de la experiencia internacional sugiere una explicación a la participación gradual en los mercados extranjeros que veíamos anteriormente. Johanson y Vahlne (1977) han desarrollado un vínculo entre estos dos procesos: Puesto que la incertidumbre disminuye gradualmente mediante la

experiencia, la empresa podría querer aumentar el nivel de compromiso y

La naturaleza de la implicación de una empresa será gradual en el sentido de que probablemente supondrá una extensión de las actividades de la empresa existentes en el mercado.

3.- EL PROCESO DE DECISIÓN DE EXPORTACIÓN

En general, las teorías comerciales tradicionales han dado pie a la explicación del comportamiento exportador mediante teorías de mayor orientación conductual (Bilkey, 1978). Las teorías comerciales, aunque sirven para estudiar el plano nacional, no resultan adecuadas para estudiar el caso concreto de las empresas. Las teorías de exportación más recientes están muy influidas por la teoría conductual de la empresa, que hace hincapié en las características de los responsables de la toma de decisiones, en las dinámicas y las limitaciones de la empresa, y en la ignorancia y en la incertidumbre como variables clave de la toma de decisiones.La exportación se ha descrito como un proceso de desarrollo basado en una secuencia de aprendizaje por fases (Bilkey y Tesar, 1977). Estos autores asumen seis fases de aprendizaje (Cuadro 13.1). El estudio de Bilkey y Tesar es uno de los pocos intentos empíricos de incluir los efectos de la experiencia y otras influencias conductuales. La probabilidad de que la empresa pase de una fase a otra depende

4

de su orientación internacional, de su percepción del atractivo de la exportación y de la confianza de la dirección en competir con éxito en el extranjero (Bilkey, 1978). En este marco, los pedidos espontáneos y los negocios oportunistas son fundamentales para que la empresa se convierta en una exportadora con experiencia. La transición de una fase a otra también depende de la calidad y del dinamismo del equipo directivo. Muchas PYME que desean salir al extranjero -parecen estancarse en la fase de exportador experimental, la cuarta fase- Cualquier elemento que limite la percepción de los riesgos y que suponga expectativas de beneficios más positivas animará a estas empresas. Generalmente, estos elementos de ánimo se tratan de forma independiente unos de otros y se asumen bajo la firma de la motivación, mientras que hay buenas razones para creer que existen interacciones más complejas, como veremos más adelante. Para el exportador experimentado en la quinta fase, la proporción de ventas en el extranjero depende de las expectativas de la empresa respecto a sus beneficios y a su crecimiento.

Cuadro 2: Fases en la internacionalización

Fase 1 No hay interés por la exportación. La empresa no hace caso a los pedidos espontáneos

Fase 2 Se responde a los pedidos espontáneos. La empresa no contempla la viabilidad de la exportación activa

Fase 3 La empresa estudia seriamente la viabilidad de la exportación activa

Fase 4 La empresa exporta de forma experimental a un país de distancia empresarial reducida

Fase 5 La empresa adquiere experiencia en la exportación en ese país

Fase 6 Se estudia la viabilidad de la exportación a países de mayor distancia empresarial

Fuente: Adaptado de Bilkey, W. J. y Tesar, G. (1997): «The export behaviour of smaller Wisconsin manufacturing firms». Journal of International Business Studíes, 8 (2), pp. 93-8.

Los modelos por fases del desarrollo de la exportación han recibido numerosas críticas en base a que tienen poca capacidad de explicación y a que no está claro cómo se puede predecir la transición de una fase a otra (Andersen, 1993, pp. 227-8). A pesar de esto, suponen una apreciación intuitiva del mecanismo de decisiones que va llevando a la empresa hacia la internacionalización. Lo más

4

importante son las circunstancias que ha de estudiar la empresa en cada fase del proceso.

Toda una serie de estudios sobre el comportamiento de exportación han sugerido que los estímulos directos, como por ejemplo los incentivos económicos o los pedidos espontáneos, pueden ser menos importantes que las influencias internas de la empresa. Existen cuatro grupos de variables internas (Cavusgú y Kevín, 1981) que muestran hasta qué punto las empresas se implican en la exportación:

Expectativas de la dirección sobre los efectos de la exportación en el crecimiento de la empresa.

Grado de exploración sistemática de la dirección sobre las posibilidades de exportación y planificación de la misma.

Existencia de diferentes ventajas empresariales, incluido el tamaño.

Intensidad de las aspiraciones de la dirección respecto al crecimiento y la seguridad del mercado.

4.- UN MODELO DEL PROCESO DE DECISIÓN DE EXPORTACIÓN

Las actividades de una empresa previas a la exportación influyen en las etapas iniciales de la misma. Wiedersheím-Paul et al. (1978) sugirieron que el patrón de expansión nacional de una empresa, es decir, sí la empresa se expande a nivel interregional o no, suponiendo que se trate de un mercado grande como Canadá, Australia o EE UU, influye en sus posibilidades de exportación. Las empresas que expanden sus actividades a regiones fuera de su zona más inmediata en el mercado nacional tienen más posibilidades de exportar que las que se limitan a su región.

La expansión interregional obliga a la empresa a desarrollar habilidades para hacer frente a la incertidumbre y para «comercializar un producto a distancia» (Wiedersheim-Paul. et al., 1978, p. 51). La adquisición de estas capacidades puede predisponer a una empresa hacia la exportación. Una combinación de factores e interacciones entre los mismos provoca un cierto grado de compromiso con la exportación.

Según Welch (1982), son cuatro grupos de factores los que influyen en el compromiso de una empresa con la exportación:

4

• Actividades previas• Estímulos a la exportación directa• Influencias latentes• La función de los productos-mercados

En la Figura 13.2. Aparece una versión simplificada del modelo de WeIch. Las actividades previas a la exportación de búsqueda de información, estudio de clientes y demás interesados junto con la experimentación, las visitas a ferias comerciales o del mercado, tienen unas consecuencias destacadas sobre el posterior comportamiento de exportación. Este marco integra una serie de bucles de información Asimismo, los decisores influyen sobre la naturaleza de las actividades previas. Los estímulos a la exportación directa también ejercen influencia sobre el decisor y existe una interacción entre los estímulos a la exportación y las influencias latentes sobre la empresa.

4

Figura 3: Creación de compromiso con la internacionalización

4.1.- Estímulos a la exportación

Los estímulos directos pueden venir de dentro de la propia empresa como resultado de estudios desarrollados por la dirección, o pueden derivarse del mercado. Los exportadores activos tienen mayores percepciones de beneficios sobre los efectos de la exportación y menos percepciones de riesgo y costes que los no exportadores (Simpson y Kujawa, 1974). La oportunidad probablemente generará una respuesta diferente de las empresas en función de sus percepciones de los efectos de la exportación. La mayoría de las empresas conceden una importancia limitada a los estímulos relativos a las políticas nacionales de exportación, pero conciben los pedidos espontáneos del extranjero como un factor importante a la hora de favorecer la decisión de exportar (Katsikeas, 1996, p. 14).

4.2. Influencias latentesAlgunas de las influencias latentes son la historia de la empresa y su trayectoria, así como su experiencia. Las características de la empresa, por ejemplo, su capacidad para innovar, su flexibilidad y sus servicios al cliente son otras influencias latentes importantes. La base de recursos real y potencial de una empresa puede determinar su

Actividades previas a la exportación

Estímulos a la exportación

directos

Influencia latente

Responsable de decisiones

Compromiso con la exportación

4

compromiso a entrar en nuevos mercados extranjeros. De igual modo, se debe considerar el entorno externo. No se debe olvidar la importancia de los tipos de cambio, del crecimiento económico en el mercado de destino ni de la accesibilidad del mismo.

4.3. La función de los decidores

La función de los decisores es un elemento central del proceso de exportación. Los decisores son individuos con diferentes personalidades que operan en sistemas de valor distintos, presentan actitudes diferentes respecto a los mercados internacionales, tienen estilos cognitivos diferentes y cuentan con experiencias diferentes en las que basar sus decisiones. Cualquier elemento que reduzca la percepción de riesgo de cada empresa y le confiera expectativas de beneficios más positivas animará a la empresa a considerar la exportación. Generalmente, estos factores potenciadores suelen tratarse de manera independiente y se agrupan en el conjunto motivación No obstante, hay razones de peso para creer que se trata de interacciones más complejas que la motivación y la actitud. El estilo cognitivo y la experiencia de los productos-mercados son los precursores de la voluntad de exportar e influyen también en la actitud hacia la exportación. La propensión a la exportación depende de la convergencia de todas estas influencias (Figura 3).

Para contar con la motivación necesaria para exportar, los decisores han de tener un estilo cognitivo determinado o una orientación internacional concreta como requisito previo. Algunos estudios han descubierto también que la orientación internacional de la empresa se ve influida por los rasgos de personalidad de los productos-mercados. «Un estilo cognitivo cerrado, reflejado en el grado de dogmatismo del decisor respecto al entorno internacional podría explicar por qué exportadores potenciales no terminan de arrancar y por tanto, no están motivados para exportar» (Bradley, 1984, p. 253). El estilo cognitivo de los directivos influye en la experiencia de la empresa cuando sale al extranjero. Los directivos más abiertos suelen encontrarse experiencias positivas en los pasos hacia la internacionalización, mientras que para los más cerrados la experiencia es más neutral o negativa. Los resultados de estas experiencias motivan a la empresa a favor o en contra de la internacionalización, más o menos intensamente. Muchas empresas confían en que terceras partes tomen la iniciativa y desarrollen mercados de exportación, lo que reduce las expectativas y supone un comportamiento pasivo. La experiencia de los mercados internacionales que adquiere la empresa se convierte en un determinante importante de la conducta de marketing internacional. En teoría, la experiencia positiva tiene efectos positivos en el proceso de intemacionalización, y viceversa (Bradley, 1987).

4

Figura 4: Factores que influyen en el proceso de internacionalización

Estos factores pueden afectar a las aspiraciones de la dirección para la consecución de objetivos como el crecimiento, los beneficios y el desarrollo de mercado. Los niveles de aspiración son uno de los determinantes de la conducta respecto al riesgo. La importancia que concede el decisor a la consecución de los objetivos de la empresa es un factor determinante. Diversos estudios empíricos apoyan esta idea revelando una relación positiva entre el comportamiento de exportación y la preferencia del decisor por determinados objetivos de negocio (Siramonds y Smith, 1968). Existen barreras psicológicas y motivadoras firmes a la exportación, que se pueden atribuir a la falta de aspiraciones de la dirección.Una empresa muy motivada con una actitud positiva frente al crecimiento tiene más posibilidades de dejar de ser una exportadora potencial para convertirse en una exportadora pasiva o incluso activa, mientras que una empresa con poca motivación y una actitud diferente respecto al crecimiento probablemente siempre será una exportadora potencial o se estancará en la fase de exportación pasiva. En el caso de Tata Motors, la falta de productos avanzados fue una razón suficiente para estimular a la dirección a adquirir Daewoo Commercial Vehicle para que Tata pudiese exportar a mercados cercanos y vender toda una gama de productos en Corea del Sur (Recorte de prensa 13.1).La actitud de una empresa respecto al crecimiento y la motivación para internacionalizarse determinan el nivel de internacionalización que alcanzará la empresa (Bradley, 1984). La actitud respecto al crecimiento se ve influida por el entorno de marketing, la tecnología y el entorno institucional, además de por la manera de pensar de los directivos, de sus estilos cognitivos, de su mentalidad.

4.4. El tamaño de la empresa y las actividades de exportación

En muchos países, la exportación es del dominio exclusivo de las PYME. La pregunta clave es hasta qué punto cuentan las PYME con la masa crítica, la voluntad y la disposición necesarias para entrar y

Entorno

Actitud Expansión Internacionalización

Propensión a la internacionalizació

n

Productos mercados

Estilos cognitivoExperiencia

Motivación

4

competir con éxito en los mercados de exportación. Los estudios realizados con las empresas pequeñas en numerosos mercados de exportación reflejan que este sector es muy inestable- Solo una parte de los pequeños exportadores se consolida. Muchos tratan los mercados internacionales de forma oportunista, y algunos se ven obligados a abandonar rápidamente por las presiones de la competencia. Las pequeñas empresas se enfrentan al riesgo de obtener demasiado éxito, o demasiado poco, y suelen contraer demasiadas obligaciones financieras. Asimismo, apenas dispersan sus recursos financieros y de gestión entre todos los mercados.

Los avances de todas las formas de comunicación han ayudado a la pequeña empresa. Las mejoras en las telecomunicaciones y en los servicios de transporte aéreo les permiten internacionalizarse mucho más fácilmente que en el pasado. De hecho, Internet ha permitido a muchas empresas acceder a clientes de mercados lejanos que en su día parecían ser únicamente para las grandes organizaciones. A pesar de todo, se ha de prestar mucha atención al enfoque que adopta la empresa. Las empresas pueden encontrarse de pronto con pedidos que llegan desde países que nunca se habrían considerado como mercados potenciales y, de esta forma, lanzarse a la exportación sin la preparación necesaria. Hay muchos ejemplos de empresarios que se precipitan a la exportación sin decidir siquiera cómo entregar la mercancía o cómo recibir los pagos, y al final no terminan por ponerse de acuerdo con el cliente sobre las condiciones de pago y la divisa.Las pequeñas empresas de tecnología punta han tenido mucho éxito a la hora de internacionalizarse. Las empresas especializadas que

Recorte de prensa 1: Tata se afianza en la exportación de vehículos pesadosCuando Tata Motors aceptó pagar 100 millones de dólares por Daewoo Comercial Vehicle, Ratan Tata, presidente del grupo Tata, uno de los conglomerados indios más grandes de India, afirmó que la adquisición suponía un atajo en la consecución de los productos que Tata necesitaba para competir con fabricantes de todo el mundo, sobre todo en el terreno de la exportación. “Podríamos haber desarrollado nuestra propia gama de productos sin Daewoo, pero nos habría levado más tiempo y más dinero”, afirmó, y añadió: “Tenemos un 70% de la cuota de mercado india, peo en otros países no teníamos productos para competir con empresas como Volvo. Daewoo nos introduciría en el mercado de la exportación”.Ratan Tata informó que Oriente Medio, el sudeste asiático y China eran algunos de los mercados a los que la empresa pretendía dirigirme tras la adquisición. La transacción también concede a Tata una posición fuerte en Corea del Sur, donde Daewoo controla más de un cuarto del mercado d camiones. “Hemos adquirido una empresa rentable y sin deudas que está empleando solo entre el 20% y el 25% de su capacidad, de modo

4

atienden a los nichos de mercado no necesitan ser de gran tamaño. Sus fortalezas residen en el conocimiento, en la tecnología y en la atención al cliente, y no en el tamaño. De hecho, muchas empresas exportadoras de éxito tienden a ser tecnológicas, pero esto, por supuesto, no es el único caso.Son muchos los factores que parecen influir en la decisión de exportar y en la posterior actividad de exportación. El tamaño de la empresa puede influir en algunas circunstancias, pero no es lo único, ni tampoco lo es una situación de dominio El tamaño no influye significativamente en las pequeñas y medianas empresas, según Czinkota y Johnston (1983) y Abdel-Malek (1978); otros estudios concluyen en que el efecto del tamaño de una empresa sobre su propensión a la exportación es mixto (Bilkey, 1978, p.36).

4.5. Los grupos de exportación

Con frecuencia, las empresas forman grupos para contrarrestar una amenaza común como el aumento de la competencia importadora, la entrada de un nuevo competidor o una nueva política pública que de alguna forma limita sus actividades. El tamaño también puede ser importante. Los grupos son frecuentes entre las empresas de menor tamaño que intentan entrar en los mercados de exportación por primera vez. Muchas de estas empresas no consiguen economías de escala suficientes de fabricación o marketing como consecuencia del tamaño local o la insuficiencia de los recursos de gestión disponibles Estas características son típicas de sectores tradicionales, madu~ ros y muy fragmentados, como el sector del mueble, el textil y el del calzado, pero el principio también es aplicable a empresas tecnológicas.Son muchas las razones económicas, institucionales y conductuales que impulsan a la colaboración entre empresas (Figura 13.4). Las pequeñas y medianas empresas que colaboran aprenden mucho sobre los mercados internacionales, y la experiencia que obtienen les sirve para confirmarse como exportadoras consolidadas. Estos grupos también se forman para introducirse en mercados que, de alguna manera, parecen «difíciles» y por tanto necesitan la masa crítica de una serie de empresas que operan conjuntamente para garantizar una entrada segura. Los esfuerzos de colaboración pueden necesitar apoyo institucional, sobre todo por parte de las agencias gubernamentales de promoción a la exportación, para garantizar los beneficios de las pequeñas empresas. Cada vez más, las PYME aceptan de buen grado participar en este tipo de grupos cuando los beneficios son, evidentes.Otros factores que influyen en la decisión de las empresas de aunar fuerzas son las oportunidades de comercialización de una línea de productos complementaria, la presencia de una actitud positiva hacia la colaboración y la posibilidad de explotar una nueva oportunidad de mercado. Cuando se forman estos grupos, las empresas intentan, en la medida de lo posible, evitar la competencia dentro del grupo.

4

Por último, y quizás sea el tema central de discusión a la hora de crear grupos de exportación, están los intereses comunes y compartidos entre las empresas participantes. Con frecuencia, las empresas tienen opiniones contrapuestas sobre qué debe hacer el grupo y esto reduce el área de interés común. El tamaño de los círculos de la Figura 13.4 indica el grado de deseo de las empresas por participar en un grupo de exportación. En esta situación, el área de intereses comunes, donde coinciden los tres círculos, es más pequeña, lo que indica la restricción de las posibilidades de formación de un grupo. Evidentemente, cuantos menos sean los intereses comunes, habrá menos posibilidades de formación.

Fuente: adaptado de Bradley, M. F. (1985). «Market and internal organízation in exporting for SMEs». Developing Markets for New Products and Services Through Joínt Exportng by Innovative SMEs Seminar. Commission of the European Communities, 6-7 marzo. Luxemburgo

En general, los grupos de exportación suelen tener éxito en situaciones en que las empresas ya cuentan con una orientación de marketing, son sólidas en términos financieros y conocen las ventajas y las limitaciones de la estructura del grupo (Bradley, 1985).

5.- LOS COSTES Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EXPORTACIÓN

Numerosas empresas inexpertas en términos de exportación no son conscientes de que llegar al mercado puede implicar unos costes muy elevados. Es difícil cuantificarlos, pero en cualquier caso son considerables. Estos costes incluyen los costes de la modificación de productos, cualquier cambio de envasado y etiquetado, y el coste de investigación en el mercado extranjero. El coste de captación de clientes y de recogida de información sobre competidores también puede ser importante.

Actitud favorable a la colaboración

Actitud favorable a la colaboración

Apoyo público a la colaboración empresarial

Estructuras instituciones de

soporte

Aprovechamiento de nuevas

oportunidades de mercados

Empresa DEF

Empresa XYZ

Empresa ABC

Grandes economías de

escala en marketing

Líneas de producto

competitivas y complementarias

Economías de escala limitadas en fabricación

4

A un nivel más concreto, la empresa ha de calcular el coste de enviar un pedido de un producto a un comprador en el extranjero. En primer lugar, están los costes de los empleados adicionales, por ejemplo un responsable o director de exportaciones. Asimismo habría que sumar el coste de los viajes en función del número de visitas anuales. A continuación, se podría necesitar aumentar la plantilla de vendedores para dar apoyo al director de exportaciones. En tercer lugar, es necesario contar con los costes de documentación de aduanas, etiquetas, muestras y promociones. Para algunos grupos de productos, estos costes tienden a ser relativamente altos. Los costes de marketing de los alimentos, por ejemplo, suelen ser relativamente elevados en los mercados extranjeros como consecuencia de los costes que implican el cambio de etiquetado, el cumplimiento de las normas sanitarias, el lanzamiento, la promoción con degustación en los puntos de venta y los descuentos.Los costes más importantes con mucho son los asociados a los servicios de intermediarios, como distribuidores, mayoristas, minoristas y agencias, como empresas de transporte y aseguradoras. El exportador corre con algunos de estos gastos mientras que los intermediarios absorben otros y los cubren con sus márgenes de beneficios. En un estudio realizado sobre el coste de exportar vino australiano al Reino Unido, MeDougall (1989) calcula que el pago que recibía la bodega era inferior a un tercio del precio de venta minorista. El componente más importante del precio era el de la venta minorista, un 33 por ciento. Este ejemplo ilustra los componentes de costes que ha de considerar la empresa exportadora. La información sobre el coste del vino australiano se basaba en una aproximación al precio en base a costes, es decir, el precio final de venta minorista se calculaba identificando cada elemento de coste y sumándolo a continuación, para dar con un precio de venta aproximado, un tema que retomaremos en el Capítulo 18.En resumen, a la hora de valorar la competitividad de la exportación, la empresa ha de considerar los siguientes factores de costes: Costes de modificación del producto, sobre todo envasado y

etiquetado. Costes de información: obtención e interpretación de la

información de mercado pertinente. Pagos: prácticas comerciales, periodo de tiempo entre envío y

recepción de pagos. Flujos de efectivo: importante sobre todo para empresas

pequeñas. Empleados adicionales: marketing de exportaciones y personal de

administración de ventas. Costes de servicio: márgenes de los distribuidores, comisiones de

agentes, etc.

ResumenLa exportación es la forma más sencilla de entrar en un mercado extranjero, además de las más barata, porque requiere poca inversión

4

en términos de recursos financieros y de gestión y, por lo tanto, implica poco compromiso empresarial y niveles bajos de riesgo. Esto lo convierte en la opción ideal como primer paso hacia la internacionalización, y como estrategia inicial para situaciones de riesgo o ante mercados inciertos. La decisión de exportar se ve influida por tres conjuntos de factores: la experiencia y los efectos de la incertidumbre, las influencias de conducta específicas de la empresa, y las influencias estratégicas en la exportación. Las actividades de la empresa en la fase previa a la exportación influyen considerablemente en al dirección inicial de las exportaciones de la empresa. Son varios los factores que influyen en la decisión de la empresa para la internacionalizarse: el nivel de orientación internacional, la experiencia previa de la empresa y las percepciones de la dirección sobre el riesgo y los beneficios. Las medidas de estímulos a la exportación subvencionadas pro el gobierno, las características del producto y los pedidos espontáneos desde el extranjero también desempeñan un papel fundamental en la primera fase de exportación.

La opinión de los expertos y de los directivos está muy dividida en torno al tema de la relación entre el tamaño de la empresa y el éxito de las exportaciones. La importancia de una actitud positiva por parte de los directivos y la necesidad de comprometer recursos financieros y de gestión en el proceso de internacionalización es fundamental para el éxito de la empresa, independientemente de su tamaño. Los costes asociados de la exportación (investigación de mercado, adaptación de producto, visitas al mercado extranjero, transporte e intermediarios) influyen considerablemente en la actividad exportadora de la empresa. Por esta razón, las grandes empresas pueden tener ventaja sobre las empresas más pequeñas. A la hora de valorar la competitividad y los costes de la exportación, la empresa ha de tener en cuenta el servicio, la calidad, el diseño y la exclusividad del producto.

Ejercicios1. ¿Por qué se suele considerar que la exportación es el modo más

sencillo de entrar en mercados extranjeros y es el preferido por las empresas pequeñas?

2. Son tres los conjuntos de factores que influyen en la decisión de exportar de una empresa. Enumérelos y analice su importancia relativa.

3. Se considera que el comportamiento y la actividad de la empresa antes de la exportación influyen considerablemente en sus posibilidades de éxito. ¿Cómo puede la empresa conseguir comprometerse con la exportación? Razone su respuesta.

4. Describa y explique los diferentes factores que influyen en el proceso de internacionalización.

5. Con frecuencia se cita el tamaño de la empresa como un impedimento al éxito de la importación. Se esgrime que la empresa ha de ser grande para poder triunfar. ¿Está de acuerdo?

4

6. ¿Qué significa competitividad de la exportación? ¿Cómo podría una empresa determinar su competitividad general en los mercados de exportación?

7. ¿Cuáles son las condiciones idóneas para la participación en la creación de grupos de exportación y qué dificultades pueden surgir en su creación?

4


ENTRADA EN NUEVOS MERCADOS – EXPORTACIÓN

1. ¿Por qué la exportación es considerada importante?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿A qué se denomina exportación indirecta?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Cuáles son las fases en la internacionalización?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Qué factores influyen en el proceso de internacionalización?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Por qué cree que algunas empresas tienen éxito al exportar sus productos y otras no?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 20

Modulo 3

LA EMPRESA DE PRODUCTOS DE CONSUMO

En este capítulo abordaremos el desarrollo y la gestión de los productos de consumo en los mercados internacionales. El texto se divide en dos apartados. En el primero estudiaremos la naturaleza de los productos de consumo en los mercados internacionales, y más concretamente la función de la innovación y de la diferenciación de productos. Es especialmente relevante la necesidad de comprender cómo los fabricantes utilizan las plataformas de producto para competir en mercados muy variables. El segundo apartado aborda la importancia de las plataformas de producto y de la estandarización a la hora de consolidar los mercados internacionales. En este apartado también estudiaremos la situación característica de los mercados a la hora de lanzar y probar nuevos productos. Por último, veremos los cielos de vida de las categorías de productos para determinar los cambios necesarios en el marketing mix en cada una de las etapas correspondientes.

Tras estudiar este capítulo, usted debería ser capaz de:

Especificar los requisitos de innovación y diferenciación de productos en los mercados internacionales y el enfoque que debería adoptar la empresa para asegurarse el éxito en las diferentes fases del proceso de desarrollo de nuevos productos.

Determinar las condiciones en las que es necesario adaptar un producto para su posible venta en los mercados internacionales.

Evaluar la función del liderazgo de productos para determinar la fragilidad del mismo en un entorno en el que los competidores podrían superar la tecnología del líder.

Conocer la función del diseño de productos en los intentos de la empresa por dominar el mercado.

Evaluar la función de las plataformas de productos a la hora de consolidar y estandarizar los requisitos de los productos en los mercados de consumo.

4

Reconocer la evolución diferencial de las categorías de productos en los mercados internacionales y especificar la forma adecuada de adaptar el marketing Mix.

1.- LOS PRODUCTOS DE CONSUMO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Durante siglos, los consumidores han buscado la posibilidad de elegir lo que compran entre un surtido amplio de ofertas. El crecimiento de los mercados de consumo está directamente relacionado con la mejora generalizada del nivel de vida, que ha disparado el deseo del consumidor de poder elegir. A medida que se fabrican más productos, mejor y más rápidamente, y siempre que el mercado esté dispuesto a pagar por ellos, la demanda de los consumidores no hace más que crecer.Los productos de consumo se suelen asociar con países desarrollados. La alimentación, la ropa, los juguetes, los automóviles, la cerveza y las revistas son solo algunos ejemplos. Pero la mayoría de los países en desarrollo también presentan una demanda elevada de los mismos, y el crecimiento de muchos de estos mercados es más pronunciado que en países desarrollados. No obstante, muchos productos de consumo se desarrollan primero en mercados de corte occidental y a continuación se transfieren, rápidamente, a los mercados de países en desarrollo. Las grandes multinacionales suelen constituir el núcleo de tal actividad- Generalmente los productos de consumo internacionales se introducen secuencialmente de mercado a mercado o de región a región, lo que supone que en muchos países se encuentren los mismos productos y servicios, e incluso que algunos se puedan encontrar en cualquier rincón del mundo.Este proceso se podría describir como un cielo de vida del mercado en el que la empresa extiende su producto a determinados mercados internacionales (Figura 1). .Una vez que madura el mercado nacional, es necesario considerar la expansión geográfica a nuevos mercados no demasiado lejanos (en distancia). Aunque en algunas situaciones esta estrategia puede resultar exitosa, no siempre constituye la mejor opción. Como en cualquier expansión, deberían existir sinergias entre los mercados nacional y extranjero. La empresa debería poder transferir los beneficios del producto al mercado extranjero y recibir, a cambio, los mismos beneficios que recibe del producto en el mercado nacional. En muchos casos, la empresa obtiene tales beneficios y la estrategia funciona adecuadamente. Sin embargo, son muchas las circunstancias en las que una estrategia internacional de producto fracasa.

Figura 1: La expansión del ciclo de vida de producto nivel internacional

Expansión internacional

Madurez

Declive

Crecimiento

Introducción Tiem

po

4

La presunción de que los productos se pueden transferir fácilmente entre mercados sin necesidad de adaptación y, en algunos casos, con un diseño totalmente nuevo, es un mito que además pone de manifiesto el desconocimiento absoluto de la naturaleza del producto y de su función en el marketing internacional- Un producto de consumo es un ente físico que satisface al comprador, y que incluye colores, formas, funciones, ingredientes, envases, servicios, olores, sabores, texturas y garantías. Más adelante, en el capítulo estudiaremos otros factores como la marca y la distribución que también influyen en el comprador. Los atributos físicos son necesarios para crear el producto básico, también denominado función primaria. El producto básico está reforzado por el envasado y los servicios (Figura 2).

Por ejemplo, el producto básico o función primaria de la pasta de dientes es dejar los dientes limpios. Esto exige que la pasta de dientes se pueda untar y que venga en un envase flexible que proteja el producto y que lo deje salir cuando sea necesario. Las características físicas y funciones básicas de la pasta de dientes suelen ser demandadas por los consumidores de todos los países en los que los dientes se lavan con algún tipo de pasta. A la hora de fabricar pasta de dientes para diferentes mercados solo es necesario hacer un par de cambios a los atributos físicos mencionados. Sin embargo, es necesario cambiar otros atributos de producto, como por ejemplo el sabor, la textura y los ingredientes, para adaptarlo a las preferencias del mercado. Además de estos aspectos físicos, también se deben considerar otros elementos psicológicos que normalmente se asocian al envase: el color, el diseño, el tamaño y el nombre de marca. Por último, también se han de tener en cuenta los servicios de refuerzo que se prestan con el producto, por ejemplo, en otros casos sería necesario o recomendable ofrecer reparaciones, instalación, garantía y entrega.Hace unos años, una empresa estadounidense lanzó un producto de higiene dental para su uso junto a una nueva marca de pasta de dientes en Hong Kong. La empresa apostó por la innovación y fue la primera en utilizar los spots televisivos para lanzar el producto- Como los dentistas de Hong Kong habían recurrido a la extracción como solución para los problemas dentales, en lugar de a las medidas preventivas, la empresa decidió prestar un servicio educativo dirigido a los dentistas para conseguir su cooperación en la promoción del producto. Por tanto, en términos generales, la empresa ha de

4

considerar la adaptación del producto a tres niveles: al nivel del propio producto, al nivel del envasado y al nivel de los servicios.

La cantidad de adaptación necesaria para un producto desarrollado en un país que se va a vender en otro país diferente dependerá de las diferencias culturales de uso del producto y de las diferentes percepciones del mismo. Cuantos mayores sean estas diferencias, será necesaria una adaptación mayor.

4

Figura 2: Adaptación para los mercados internacionales del producto básico, el envasado y los servicios.

1.1.- Innovación y diferenciación

Las empresas internacionales de éxito innovan de forma constante para poder estar a la cabeza de sus competidoras y para poder satisfacer las necesidades de unos consumidores cada vez más exigentes. La fortaleza de un producto de consumo depende de la diferenciación real y de la innovación genuina que satisface las necesidades de los consumidores y que ofrece un valor superior al mismo tiempo. Así, a la hora de desarrollar y ejecutar una estrategia internacional de producto, la empresa ha de considerar la innovación, puesto que puede necesitarla para desarrollar productos nuevos, y más probablemente, para modificar productos existentes si quiere que estos triunfen en los mercados extranjeros.

Las plataformas de producto en el desarrollo de nuevos productos

En el desarrollo de nuevos productos y en la modificación de los existentes para su adaptación a los mercados extranjeros, la fase inicial es crucial; es decir, cuando la empresa intenta comprender el proceso de desarrollo de nuevos productos para mercados internacionales. En la fase inicial, el esfuerzo de las empresas en el desarrollo de productos de éxito para vender en el extranjero debería ser amplio y seguir un enfoque razonablemente desestructurado,

Servicios

Envasado

Producto Básico

Función de plataforma de diseño

Precio Nombremarca

Calidad

Marca registradaEnvas

e

Entrega Aspectos

legales

Garantía

Repuestos

Mantenimiento y reparaciones

4

puesto que es muy poco probable que lo que resulta válido en el mercado nacional también sea válido en los mercados extranjeros. Por esta razón, las empresas deberían ser especialmente diligentes a la hora de realizar investigaciones de marketing, de identificar oporturtídades, de generar conceptos y de buscar ideas. En la fase de ejecución, sin embargo, suele ser necesario integrar el proceso en todas las funciones de la empresa y concentrarse más en conseguir objetivos técnicos. En un estudio que trataba el desarrollo de nuevos productos en empresas japonesas y coreanas, se descubrió que los equipos unidos resultan muy útiles a la hora de ejecutar el desarrollo de productos, pero que no lo son- tanto en las fases iniciales «El coste de insistir en la intensificación de las comunicaciones y los acuerdos antes de tomar medidas en esta fase inicial puede ser elevado,. en términos de dedicación temporal e incluso de calidad de ideas» (Im et al., 2003, p. 105). Como norma general en el desarrollo de nuevos productos, sobre todo cuando en el proceso de fabricación colaboran empresas de diferentes países, los asuntos culturales podrían dominar las consideraciones relativas a cómo desarrollar la cooperación. Una interrelación de estructura flexible podría resultar adecuada en las etapas iniciales del proceso, mientras que en las fases siguientes de diseño y fabricación se podrían necesitar procesos más controlados.

Recorte de prensa 1: El domino de Nokia en tela de juicio

El atractivo de los teléfonos con diseño de concha se hace evidente en cualquier centro comercial, en el que los consumidores los abren y cierran sin parar. “Durante los dos últimos años, Nokia ha tenido los teléfonos con mejor diseño, pero este ya no es el caso”, afirma Andreas Bolanassos, director de Phone House en Estocolmo. “Los consumidores aceptan mejor las novedades: ya no son tan fieles a Nokia como lo eran antes”, añade. Note, con solo un modelo de concha disponible y en número reducido, tuvo que admitir que este hueco en su línea de productos había influido en sus resultados. La pregunta es si el declive de ventas es temporal y se debe a la falta de precisión cuando se valoró esta nueva tendencia, o si su dominio absoluto del mercado podría estar, por fin, siendo desafiado.Nokia ha continuado con su diseño de barra de caramelo porque se muestra reticente a introducir una nueva plataforma cuando sus economías de escala con el modelo único son de tan considerable magnitud. Además hay un factor de marca. “Los teléfonos de concha suponen un problema para la estrategia de marca de Nokia, si hay diez encima de la mesa, no resulta fácil diferenciarlos. Con el diseño de Nokia, la identificación es sencilla”, afirma Niklas Isaksson, analista de Enskilda se refiere. Si existen otros modelos con mejores prestaciones, los clientes optarán por ellos”, afirma Charles Dunsone, director ejecutivo de Carphone Warehuose, el minorista de telefonía móvil mas grande de Europa.

4

Fuente: adaptado de Budden, R y George, N (2004): Nokia’s dominante in question alter wrong call on handsets” financila times, jueves 8 de abril de 2004, p. 25.

Liderazgo tecnológico

Ser innovador significa crear un caudal de productos nuevos en nuevas categorías de productos empleando nuevas tecnologías, estudiando los diferentes sistemas de desarrollo de nuevos productos y el impacto de tales procesos en las diferentes culturas. La innovación es especialmente importante en los mercados maduros donde la extensión de productos es habitual y es fundamental estar a la cabeza de competidores de bajo coste que podrían sobrepasar al líder de mercado con una nueva tecnología o un nuevo diseño. A un desafío de estas características se enfrentó Nokia cuando los teléfonos de diseño de concha inundaron el mercado (Recorte de prensa 8. 1). Samsung se convirtió en una amenaza para Nokia y Motorola. Apuntaba al extremo superior del mercado con sus modernos diseños de concha y las cámaras fotográficas y pantallas móviles que permitían al usuario hacer fotos, enviarlas y compartirlas. En este mercado, Samsung tiene una serie de ventajas que no resultan evidentes a primera vista.Además de ser el tercer fabricante de móviles del mundo, después de Nokia y Motorola, Samsung también es el segundo fabricante de chips, tras Intel, y el segundo fabricante de pantallas LCI), tras LG Philips. Además, se ha posicionado en los segmentos de mayor crecimiento y valor de sus mercados, gracias a su capacidad para aunar diseño y tecnología, expresando a través del diseño la calidad del teléfono, lo que permite a la empresa mantener la relevancia de sus productos para los consumidores, lo "sino que hizo Nokia en el pasado con Motorota, entre otros. Otra ventaja de la que carece Nokia en Europa es la predisposición de los consumidores jóvenes coreanos a pagar un precio extra por nuevos aparatos electrónicos y el fácil acceso a los servicios de telecomunicación por banda ancha. Es más, Samsung emplea su propio mercado doméstico, relativamente grande, para desarrollar la masa crítica necesaria para lanzar productos con éxito a nivel mundial. Esta ventaja demográfica de Corea no está presente en los países europeos.Los analistas discrepan respecto a si Nokia podría protagonizar un resurgimiento ahora que sus competidores asiáticos lanzan modelos más sofisticados con nuevas prestaciones. Con su gran músculo financiero, Nokia podría recuperar cuota de mercado a corto plazo recortando los precios y aumentando la inversión en marketing, aunque esto afectase a sus márgenes. Al mismo tiempo, los competidores, Samsung, Siemens y Sony Ericsson en la UE, y Motorola en EE UU, van a ponérselo muy difícil. Nokia está sintiendo los efectos de la intensificación de la competencia: reconoce que aunque las capacidades de diseño son transferibles, otros factores

4

más fundamentales como la innovación constante y las tendencias demográficas no lo son.Para algunas empresas de productos de consumo, la innovación y la imaginación en el desarrollo de nuevos productos no es tarea fácil, y este, es algo a lo que se enfrenta Procter & Gamble regularmente. P&G no cuenta con el lujo de tener marcas deseadas universalmente, sino que tiene que pelear cualquier venta adicional con «nuevos productos mejorados»: luchando por hacer que los productos del hogar arrojen mejores resultados que los de sus competidores, y a continuación cobrando un poquito más. A diferencia de Coca~Cola, por ejemplo, que apenas ha modificado la fórmula de su refresco, P&G ha cambiado su detergente Tide treinta veces en los últimos cincuenta años. «Vivimos o morimos por la innovación de productos y la tecnología afirma John Pepper, -director ejecutivo de P&G. Y continúa: «Sabemos que si no lo hacemos, no podremos crecer en Norteamérica ni podremos triunfar en China o Rusia como debemos» (Financial Times, jueves 21 de mayo de 1998, p. 24). Por esta sencilla razón es posible identificar cómo las diferentes generaciones de jabón y detergente han ido evo~ lucionando con el tiempo y cómo han salido al extranjero a ritmos diferentes en función de la disposición de los consumídores a aceptarlas (por ejemplo, el jabón en polvo convencional, los detergentes sintéticos simples, los detergentes sintéticos con lejía y efecto blanqueador, los detergentes con poca espuma para lavadoras, los detergentes sintéticos para agua fria o caliente, los detergentes biodegradables y los detergentes sintéticos bioactivos). Incluso dentro de un mismo mercado de gran tamaño como China, P&G se preocupa mucho en variar sus productos para adaptarlos a las necesidades del mercado local (Recorte de prensa 8.2).

Recorte de prensa 2 P&G se toma China como algo personalSegún Austin Rally, de Proecter & Gamble, “La estrategia que está destinada al fracaso en China es la de una misma talla para todos”. Por su parte, gracias a que son conscientes de este hecho, China ha pasado de ser su décimo mercado en tamaño a ocupar al sexto puesto en tan solo trs años. La adaptación a la naturaleza diversa del mercado chino, y por tanto a las preferencias de los consumidores, es fundamental para el éxito a largo plazo. Por ejemplo, las diferencias geográficas, las diferentes durezas y caldiades de agua y los distintos tipos de suelo, hace que un único detergente Tide no pueda hacer frente a las diferentes condiciones de lavado. La empresa se enfrenta a la competencia de marcas locales considerables que recurren, fundamentalmente, al precio, pero Rally acoge de bien grado tal estímulo a pesar del orgullo nacional que podría surgir con la celebración de los Juegos Olímpicos de 2008. La publicidad televisiva se ha convertido en el modo de crear sus marcas comunicando así sus valores a los consumidores. “Las marcas verdaderamente buenas van más allá del respeto que emana del buen funcionamiento y los buenos resultados, y aspiran a la confianza y a la conexión emocional”.

4

Fuente: adaptado de The Wall Street Journal Europe, martes 20 de enero de 2004, p. A8.

La competencia en base a la innovación y el diseño

Otras empresas son adeptas al uso de la innovación y el diseño para entrar en mercados extranjeros y competir. El sector relojero es famoso por la innovación y el diseño. Tissot es una empresa muy representativa de ello. Ronald Carrera, gran observador del sector, escribió en 1994: «En más de un siglo en el que hemos asistido a toda la historia de los relojes de bajo coste, solo ha habido tres inventos verdaderamente significativos: el reloj Roskopf, el Astrolon de Tissot noventa años más tarde, y el Swatch». La inclusión de Tissot podría resultar sorprendente para algunos, pero a lo largo de su historia, la empresa Le Locle en las montañas suizas de Jura, ha presentado una aproximación de innovación constante ante las necesidades globales del mercado de los relojes de pulsera, como demuestra su evolución (Cuadro 8. 1).

En cualquier sector, el diseño de productos es una forma atractiva de convertir los productos estándar, que se venden casi como productos básicos, en productos de consumo populares, como hizo lKEA cuando comenzó a modificar el diseño de una sencilla silla de cocina. Como ya es sabido, el diseño de los muebles de lKEA insinúa algún diseño clásico, como la silla con extremos enroscados y reposa brazos de contrachapado de Alvar Aalto. «Al año no se crean más de diez productos totalmente nuevos en todo el mundo», afirma Ingvar Kamprad, fundador de IKEA, a modo de justificación. «Nos inspiramos en el mercado y después traducimos las ideas que hemos obtenido, no las copiamos, sino que las racionalizamos, las simplificarnos y las completamos». Estos rasgos de diseños conocidos contribuyen en gran medida a explicar por qué los productos de lKEA pueden ser tan deseados sin ser inaccesibles.

Cuadro 1: Evluación de los relojes Tissot

1917 Reloj curvo1930 Primer reloj antimagnético del mundo1953 Tissot Navigator, reloj automático con calendario

universalAños 50

Tissot 12 - producto resistente al agua. Tissot PR Sonor - mejorado con un microprocesador minúsculo con diferentes zonas horarias

Años 60

Carrousel - con coronas de colores intercambiables

1971 Sideral - fibra de vidrio de alta tecnología combinada con diseño moderno Astrolon, conocido como Idea 2001 - con

4

maquinaria de plástico y solo 52 piezas (los de maquinaria de metal tienen más de noventa). Precursor del Swatch

1985 Rock Watch - carcasa de granito suizo1986 Two--rimer - reloj combinado analógico y digital1987 Pearl - primer reloj de pulsera del mundo en perla madre1988 Wood Watch2000 T-Touch, gama de productos controlados por la presión de

la yema del dedo en la esfera que ofrece la hora, la fecha, un altímetro, un cronógrafo, alarma, barómetro, termómetro y brújula, que indica tanto el norte magnético como el geográfico

2004 T-Win - con dos visualizaciones diferentes a tan solo un giro de muñeca Silen-T - el primer reloj cuyo portador puede «sentir» el tiempo y la vibración de la alarma

Fuente: “A history of innovation”. Financial Times, sábado 17 de abril de 2004.

2.- LOS PRODUCTOS DE CONSUMO COMO PLATAFORMAS COMPETITIVAS

La competencia internacional en los mercados de productos de consumo ha nevado a las empresas más allá del simple negocio de ofrecer sus productos. Cada vez más, las grandes empresas tratan los productos y servicios como plataformas a las que añadir información, tecnología adicional y servicios. Una plataforma de producto se refiere al desarrollo de una serie de subsistemas e interrelaciones que conforman una estructura de producto común. A partir de esta estructura común se puede desarrollar y fabricar toda una serie de productos derivados (Meyer y Selinger, 1998). En el mundo en que vivimos, los productos y los servicios han pasado de ser un objetivo en sí mismos a convertirse en un medio para establecer relaciones cercanas, interactivas y duraderas con los clientes, de forma prácticamente personalizada.El sector automovilístico es un buen ejemplo. Los automóviles están dejando de constituir un sector de latas y ruedas para convertirse en un sector de consumo, y pasando de ser un sector de transacciones a ser un negocio de relaciones. El enfoque tradicional del sector automovilístico era diseñar un buen producto, fabricarlo sin defectos, enviarlo al concesionario y esperar que los consumidores lo comprasen y lo disfrutasen durante un periodo de tres años o más. Esta es una idea pasada de moda. La mayor parte de las empresas de la industria del motor quieren participar, no solo en la transacción, sino también en una relación a largo plazo con el cliente.Las plataformas de producto en el sector automovilístico se diseñan normalmente con la idea de la modularidad de las piezas. La modularidad se basa en la interrelación de piezas estandarizadas que permiten al fabricante combinar los elementos que desee. Para el

4

fabricante, la ventaja es que este sistema permite el desarrollo de componentes individuales, como por ejemplo los sistemas de transmisión o de suspensión, de forma independiente. La modularidad es necesaria cuando existen diferentes tecnologías en un mismo mercado (Mohr, 2001). Los avances en un aspecto del producto, pongamos el software por ejemplo, se utilizan para controlar las características eléctricas del vehículo, y se pueden incorporar sin necesidad de cambiar la totalidad del sistema (Grenadier y Weiss, 1997). Tanto los diseñadores como los fabricantes consiguen flexibilidad si diseñan en torno a una plataforma y a un sistema común.Existe, no obstante, un obstáculo en este proceso, que surge al sobrentender al consumidor en un proceso orientado a la producción. En lugar de diferenciar el producto para destacar su exclusividad, dotarlo así de valor para el cliente, el diseño modular invita a los fabricantes, directamente, a convertirse en proveedores de kits de montaje, haciendo el producto final prácticamente similar a los ojos del cliente. De este modo, no resulta una locura imaginar la venta de coches como paquetes planos tipo IKEA en los centros comerciales, para un montaje y una entrega locales. Muchos fabricantes de vehículos, haciéndose eco de este enfoque de producción, han explotado las nuevas tecnologías de la información en un esfuerzo por personalizar los coches para los diferentes clientes permitiéndoles participar en el diseño del producto final una vez montado.

2.1. El impacto de la tecnología de la información

Gracias a Internet y a las páginas web, las empresas de automóviles consiguen "relaciones sin filtrar» con los clientes, que a continuación se integran en el diseño del producto y en el proceso de fabricación. Se trata de un nuevo enfoque que consiste en tratar con los clientes en diferentes mercados internacionales. Tradicionalmente, las técnicas de producción masiva generaban la aplicación de las técnicas de marketing de masas, con las empresas dirigiéndose a millones de consumidores con un único mensaje. Con la llegada de Internet, el modo en que las empresas mantienen el contacto con los clientes ha cambiado radicalmente, permitiéndoles interactuar instantáneamente con millones de ellos a nivel individual. Se trata de una tecnología que permite la gestión de relaciones con los clientes, reforzada con una importante dimensión internacional. Las empresas de éxito piensan en función del cliente e integran los procesos de prestación de productos y servicios, de comunicación y de entrega en torno a una idea única de consumidor.La estrategia de VW no impresiona a un concesionario de Frankfort: «Los clientes pueden entrar a mirar un Audi y después encontrar un Volkswagen con casi la misma tecnología a menos precio, de modo que resulta difícil convencer a los clientes de las diferencias". Poco después de que se anunciase esta estrategia, un concesionario de Skoda en Inglaterra se anunciaba como: "¿Acaso no es un VW un Skoda más caro?». Y esta es la misma pregunta que hacen los

4

clientes potenciales. En respuesta, VW argumenta que ha posicionado Skoda como la elección para los europeos que buscan buena relación calidad-precio. También afirma que intenta posicionar la imagen y el precio de VW y Audi más cerca de BMW y Mercedes- La empresa desea maximizar los beneficios de la estandarización mediante la globalización de sus cuatro marcas. Con la estrategia de costes, VW consigue beneficiarse de las economías de escala, reducir las necesidades de capital circulante, recortar los costes de marketing y rebajar los costes de I+D. Para no socavar la línea de productos, algo que puede ocurrir si se utilizan plataformas comunes, otras empresas intentan fabricar vehículos con prestaciones similares que los clientes no pueden ver, y con prestaciones diferentes para que los clientes las vean. Una buena estrategia de posicionamiento concentrada podría proteger la estrategia de costes de VW, pero al final serán los consumidores los que decidan.No obstante lo anterior, VW se enfrenta a un doble dilema al reducir el número de plataformas. El primero es que esta reducción se podría traducir en menos demanda para sus productos de gama alta, de donde la empresa obtiene la mayor parte de sus beneficios. En segundo lugar, los legisladores de la UE podrían poner en tela de juicio la legalidad de las diferencias de precio entre las cuatro marcas de VW, sobre todo si VW aplica los precios de reventa recomendados. Cabría preguntarse: ¿se trata de un cartel de fijación de precios? Renault, que se enfrenta a problemas de diferenciación similares, ha intentado contrarrestar los posibles efectos negativos de las plataformas comunes centrándose en la marca (Recorte de prensa 8.4).

Recorte de prensa 4: Renault utiliza la marca para contrarrestar los posibles efectos negativos de las plataformas comunesDespués de que Renault adquiriese una participación del 36.8% en Nissan Motor Company en 1999, le preguntaron al presidente, Louis Schweitzer, en una entrevista: “Usted tenía planes muy ambiciosos de compartir componentes como plataformas y motores con Nissan. ¿Hasta que punto podría hacerlo sin deteriorar las imágenes de estas marcas? Su plan contempla reducir las plataformas desde 34 hasta 10 en 2010”. Schweitzer respondió: “ Las marcas tiene que ver con la identidad, la cultura y la nacionalidad de la empresa. Casí por naturaleza, una empresa francesa es diferente de una japonesa. Por ello hay que asegurarse de que ni el diseño ni el estilo entran en conflicto. Se pueden emplear plataformas y componentes comunes sn confundir el diseño. Si uno atiende a cómo se desarrolla la tecnología automovilística, la capacidad tecnológica de diferenciación es cada vez mayor. Los costes de desarrollo se reducen gracias a las computadoras de modo que es más sencillo gestionar las diferencias de los consumidores.Fuente: Adaptado de The Wall Street Journal Europe, jueves 15 de febrero de 2001. p.31.

2.2.- Las diferencias en los mercados y el efecto dominó

4

Una forma de evitar los fracasos a gran escala en los mercados internacionales es entrar primero en un mercado más reducido, que además sea cultural y económicamente similar al mercado objetivo de mayor tamaño. Suiza, con el francés, el alemán y el italiano como idiomas oficiales, podría funcionar como mercado de prueba para Alemania, Francia e Italia respectivamente, si se presta atención a las comparaciones.

La actividad competitiva en el mercado nacional puede obligar a la empresa a internacionalizarse. Las marcas reconocidas como Ford, Nissan y Sony se vieron forzadas a la ínternacionalización por la competencia en los mercados nacionales. Las tres empresas desarrollaron estrategias de creación de mercados muy agresivas en el extranjero, para frustrar y retrasar cualquier acción de competidores como General Motors, Toyota y Matsushita, respectivamente. Estas empresas crearon su ventaja competitiva en el extranjero, en lugar de en el mercado doméstico. Colgate-Palmolive también desarrolló su ventaja competitiva en el extranjero pero modificó su método. Copió los productos de Procter & Gamble que tenían éxito en EE UU y se lanzó al extranjero. Colgate-Palmolive no tenía una gran capacidad de I+D y constantemente se basaba en las ideas de Procter & Gamble, aunque siempre era la primera empresa en internacionalizarlas. Colgate, la primera pasta de dientes con flúor fuera de EE.UU. todavía sigue dominando muchos mercados. La innovación y la ventaja competitiva de Colgate radicaron en su capacidad de internacionalizarse más rápidamente que sus rivales.

El desarrollo de ventajas competitivas también significa apreciar las diferencias culturales y los diferentes usos que se hacen del producto en los distintos mercados. La c cerveza Guiness es considerada un afrodisíaco ligero en el caribe, una bebida alternativa con asociaciones «ecologistas» en Alemania, una bebida típica en Irlanda, Escocia y Gales y una bebida británica en Inglaterra. Los consumidores de cada mercado toman Guiness por motivos diferentes. Se podría decir que estas diferencias percibidas se deben al éxito de la empresa Guinness al diferenciar su marca de forma particular en los distintos mercados, manteniendo, al mismo tiempo, la misma imagen de marca. A pesar de los grandes esfuerzos de marketing y de los serios intentos de posicionamiento exclusivo, la mayoría de las cervezas, sin embargo, siguen siendo productos básicos o casi básicos. En las catas «a ciegas» la mayoría de los consumidores no son capaces de diferenciar las cervezas. Esta es una de las razones por las que el mercado cervecero sigue siendo muy local. Solo un par de cervezas han conseguido marcas adecuadas para salir al extranjero (Recorte de prensa 8.5).

Recorte de prensa 5: Cerveza, el producto básico mundialLa industria cervecera también está fragmentada. Budweiser, la marca más importante, solo tiene le 3.6% del mercado mundial de

4

cervezas calculado en torno a los 1300 millones de hectolitros, mientras que la cuota de mercado de Heineken es del 1.6%, y los veinte primeros apenas representan más de un cuarto del mercado total. La mayoría de las cervezas tiene un sabor similar de modo que es difícil cobrar un precio extra pro ello. “El 95% de la cerveza es Pilsner”, dice John Wakely, analista de Lehman Brothers. Cuando Budweiser se enfrenta a Tsingtao en China, ¿Qué diferencia hay además del precio? El ingrediente que falta parece ser el marketing. “Existe una gran tradición de fabricación y distribución en el sector del a cerveza, y no tanto de marketing”, comenta el consejero delegado de Heineken, Karen Vuursteen.Fuente: adaptado de The Economist, 20 de enero de 2001, p, 65, y de la página web de Heineken. The economist, (c) The Economist Newpaper Limitd. Londres (20 de enero de 2001).

2.3. Los productos nuevos y los mercados pioneros

El concepto de gestión de productos en muchas empresas internacionales suele ser como una función de coordinación con relativamente poca influencia en la gestión de productos de los mercados individuales. De forma alternativa, algunas empresas internacionales nombran directores de producto con responsabilidad a nivel mundial- Se trata de directores que pueden haber trabajado en la región antes de asumir una responsabilidad mayor. Las funciones principales de estos directores suelen consistir en establecer estrategias de mercado regionales y globales, buscar nuevas ideas de producto y lanzar su desarrollo para conseguir la máxima fertilización cruzada de la información de producto entre regiones y mercados, así como ofrecer asistencia operativa a aquellos mercados que carezcan de alguna capacidad de marketing necesaria. Los directores de producto desarrollan estrategias y objetivos a nivel mundial o regional para las líneas de productos. Desarrollan posicionamientos de marca, envasados y, con frecuencia, directrices publicitarias. Estos elementos del marketing mix se adaptan, normalmente, a las condiciones del mercado local. Cuando las posiciones de un producto concreto en dos países adyacentes son diferentes y sus comunicaciones de marketing pasan de un país a otro, como suele ocurrir en Europa, podría ser necesario coordinar los esfuerzos de las organizaciones de marketing respectivas. Cuando las organizaciones nacionales no están dispuestas a cambiar y cuando no hay un control demasiado centralizado, las posiciones se pueden crear de forma independiente y entrar en conflicto. Citigroup, por ejemplo, se posiciona como un banco medio en EE UU, mientras que en Asia se posiciona como un banco especializado en servicios de gama alta, dos posicionamientos que se contraponen, sobre todo cuando los clientes viajan entre ambos mercados.Las grandes multinacionales suelen centralizar la innovación de productos y las actividades de desarrollo de productos nuevos, lo que, desde un punto de vista técnico, presenta ventajas, pero desde un

4

punto de vista comercial y de marketing, plantea numerosos problemas. Las ideas de productos nuevos e innovaciones llegan a la empresa central desde los diferentes mercados nacionales, se prueban en un centro especializado y se desarrollan allí bajo las órdenes de la sede central. Estas ideas se suelen probar en mercados pioneros, es decir, aquellos mercados que la sede central considera que representan el mejor potencial para el crecimiento futuro. La promoción de nuevas ideas de producto en mercados pioneros como Francia o Alemania en Europa, Indonesia o Malasia en Asia, y Brasil en Latinoamerica, se debe a motivos de tamaño. Son mercados lo suficientemente grandes y atractivos para asumir el riesgo financiero de productos que no se han probado- Si se triunfa en un mercado será más sencillo convencer a los directores de otros mercados para que adopten el producto. Puesto que la sede desempeña un papel dominante, no existen garantías de que cuando una filial desarrolla un concepto de producto nuevo su mercado se elija como mercado pionero. En estas circunstancias, los directores de país se convierten en consumidores de las nuevas ideas de producto que impone la sede central, una situación que suele generar desagrado, e incluso en ocasiones un rechazo total.En estos casos, las ideas de nuevos productos de las filiales y de mercados nacionales se suelen agotar cuando los beneficios solo se sienten en la sede central en lugar de en la filial que genera la idea. Existe el peligro de que la innovación en los mercados nacionales adopte la forma de extensiones de producto con marcas existentes, en lugar de convertirse en verdaderos productos nuevos, puesto que los beneficios, aunque probablemente serán reducidos y a corto plazo, repercutirán directamente en el equipo directivo local. Una solución es fomentar la fertilización cruzada de ideas de desarrollo de nuevos productos dentro de la empresa y reducir los riesgos asociados al desarrollo y al lanzamiento de productos- Unilever, consciente del daño que podía causar esta estrategia en los equipos nacionales, ha intentado por diferentes medios cambiar la cultura de desarrollo de nuevos productos en la organización, reduciendo su aversión al riesgo (Recorte de prensa 8.6).

2.4. El ciclo de vida de las categorías de productos

Un elemento que se pasa totalmente por alto en el debate sobre la estandarización y la globalización de los productos es el hecho de que los mercados evolucionan a velocidades diferentes y de que en determinados países, el desarrollo comienza antes que en otros. En estas circunstancias, la empresa de productos de consumo se enfrenta al obstáculo de que su categoría de productos podría atravesar fases diferentes en el cielo de desarrollo en los distintos mercados en los que opera. Existe un ciclo de vida de los productos internacionales. Este ciclo se interrelaciona con las diferentes decisiones de la empresa sobre los elementos del marketing mix. Un producto en la fase de madurez de un mercado podría tener atributos no deseados o desconocidos en otro mercado en el que se percibiera

4

como nuevo y por tanto se posicionara en la fase inicial del cielo. Los libros de texto de marketing internacional están repletos de ejemplos de productos maduros en un mercado que se lanzan en otro y fracasan- Una dimensión importante a la hora de evaluar la adecuación de los productos a nuevos mercados extranjeros no es la determinación de la fase que atraviesa un producto en el ciclo de vida, sino comprender la evolución de toda la categoría de productos. Todos los planes de marketing han de incluir adaptaciones necesarias para ajustarse así a la fase que alcanza la categoría de productos en el país en cuestión.

Recorte de prensa 8.6 Unilever adopta una cultura de menor aversión al riesgo para el desarrollo de productos“Lo que hemos intentado hacer es cambiar la cultura reduciendo la aversión al riesgo. Para ello teníamos que permitir a las personas que generasen y desarrollasen ideas contrarias a la estrategia y fomentar en ellas un mayor sentido de la responsabilidad”, afirma Niall Fitzgerald, director ejecutivo de Unilever. Fue precisamente su idea de que Unilever debería arriesgarse más la que provocó el error más grave de toda su carrera profesional de 30 años: el lanzamiento y la retirada del mercado de Persil Power En 1995. el nuevo jabón en polvo era tan eficaz que podría deteriorar los tejidos, un error que aprovechó su rival Procter & Gamble con una agresiva campaña de marketing. Fitzgeral alega: “No fue un error lanzar el producto. El error fue no darnos cuenta lo suficientemente pronto de lo que para una empresa de marketing la percepción es sinónimo de realidad”. El descalabro vino, no obstante, con algunas ventajas. “Convencimos a los consumidores de que somos serios cuando dijimos que queríamos asumir riesgos. Si yo, a muchos otros, hubiésemos abandonado, la empresa habría vuelto a encerrarse en su caparazón”, comenta Fitzgerald.Fuente: adaptado de The Irish Times, viernes 2 de abril de 2004. p. 6Generalmente, en el mercado nacional o en el primer gran mercado extranjero, la madurez se alcanza antes del lanzamiento en mercados emergentes. En este contexto, podría ser apropiado examinar la evolución de la categoría de productos. Si los directores de las miles de empresas de cremas de licor siguiesen este consejo, estudiarían cómo difieren los desarrollos de los diferentes licores, así como el desarrollo de productos, la cuota de mercado y las ventas en los distintos países. Las diferencias entre un país y otro pueden exigir que el acento de marketing se ponga sobre diversos elementos en función, en primer lugar, de la evolución de la categoría de productos.

4

Figura 3: Desarrollo internacional de la cateotría de productos de las cremas de licores

Una aplicación de estos principios aparece en la Figura 3 Si atendemos al desarrollo de la categoría de productos de las cremas de licores por país o área en el sudeste asiático, la mayoría de Sudamérica y los mercados emergentes en Europa Oriental, la categoría no está bien desarrollada y los mercados están muy fragmentados. Por el contrario, en los países nórdicos, el Lejano Oriente y México, están creciendo rápidamente, y en Australia, Nueva Zelanda y el Benelux los mercados están alcanzando la madurez. Junto con EE UU, una serie de países de la UE constituyen los mercados nucleares de las cremas de licor. Las categorías de productos tienen su propio cielo de vida y sus procesos evolutivos, a los que se ha de prestar atención. Combinando un análisis de la categoría de productos con la posición de la marca de la empresa dentro de la categoría, tema que abordaremos en el Capítulo 11, se

Numerosos segmentos nuevos

Grandes volúmenes e imitadores

Categoría consolidada

EE.UU, Reino Unido, Alemania, España, Italia

Introducción crecimiento madurezdeclive

Fase de desarrollo

Categoría apenas conocida

Australia, Nueva Zelanda, Benelux

Países nórdicos, Lejano Oriente, Brasil, Duty Free

Sudeste asiático, Sudamérica, mercados emergentes

Evolución del mercado

4

puede identificar toda una serie de alternativas estratégicas de desarrollo de producto y marca.

Resumen

La idea subyacente a este capítulo es que los mercados de consumo del mundo se encuentran en diferentes fases de desarrollo y exigen distintos enfoques de la empresa para el desarrollo de nuevos productos y para la gestión de productos a lo largo de sus ciclos de vida en los diferentes mercados nacionales. Determinados mercados pueden atravesar fases muy avanzadas en un producto estar muy atrasados en otro, lo que puede generar una gran fragmentación de los mercados de consumo. La adaptación de productos suele ser necesaria a tres niveles: producto básico, envasado y servicios de apoyo. La empresa debe ser consciente del impacto cultural de sus procesos de desarrollo de nuevos productos, tanto de cara a los consumidores como de cara a la propia empresa. En las etapas iniciales de desarrollo de nuevos productos, cuando se producen consecuencias culturales en las empresas que colaboran en el proceso desde otros países, es necesario un enfoque de comunicaciones amplio de miras y flexible. En etapas posteriores, se necesita más rigidez, sin dejar de lado a la sensibilidad cultural.

Las estrategias de desarrollo de productos nuevos basadas en el concepto de las plataformas pueden generar conflictos entre la verdadera innovación y la diferenciación en que persiguen los consumidores. Algunas empresas intenta salvar este obstáculo empleando las tecnologías de la información modernas para complementar la dependencia de las plataformas como base de su estrategia de producto de cara a los mercados internacionales. Muchas multinacionales emplean los mercados pioneros para probar y lanzar productos nuevos, una política que puede minimizar las actividades de desarrollo de nuevos productos y la innovación en países más reducidos. Puesto que los gustos y las preferencias difieren, la gestión de productos entre mercados es un asunto primordial en la empresa de productos de consumo. Generalmente, la empresa ha de desarrollar un marketing mix especial para cada gran mercado internacional, aunque en determinados mercados puede haber elementos comunes. En este contexto, es importante controlar la evolución de la categoría de productos en los diferentes mercados internacionales.

4


LA EMPRESA DE PRODUCTOS DE CONSUMO

1. ¿Cree que es importante tener en cuenta la expansión del ciclo de vida del producto a nivel internacional?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Qué relación existe entre el éxito y la innovación de las empresas internacionales?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Por qué cree que la competencia basada en la innovación y el diseño caracteriza a las empresas fabricantes de relojes? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Por qué es importante el servicio de internet en el mercado automotriz?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4

LECTURA 21

Modulo 3

FIJACIÓN DE COSTOS Y PRECIOS

La política de fijación de precios

La fijación de precios es un elemento fundamental de la fórmula de comercialización. Sin embargo, debe reconocerse que todos los elementos de la fórmula de comercialización son interdependientes. Así, la diferenciación de los productos modificará los costos, y por consiguiente los precios. Los canales de comercialización dependen del producto, y su elección determina un costo, que a su vez repercute en el precio, etc.En la comercialización de exportación, muchas veces resulta necesario aceptar un precio de los productos que es inferior al que se obtiene en el mercado interno. Esto hace que los empresarios a menudo sean reacios a emprender la exportación. Pasan por alto que la exportación puede ser rentable aun cuando los precios a veces deban ser inferiores.Para comprender por qué es posible comercializar a precios más bajos y aún así obtener beneficios, es preciso examinar toda la cuestión de la fijación de los costos y los precios.La decisión que tome sobre el precio de los productos debe considerar los siguientes factores:

• Sus costos;• El mercado;• El margen de beneficios que procura obtener.

¿Cuáles son sus costos?

En primer lugar tenemos que definir la expresión "costo".El costo es el desembolso a que obliga determinado objeto o actividad, o que puede imputárseleEl costo de producción y los gastos de comercialización y entrega pueden ser importantes partidas de costos. También existen gastos generales.

4

Los gastos generales, también llamados indirectos, son costos que no pueden atribuirse directamente a un producto. Veamos un ejemplo simplificado.Una fábrica tiene tres productos diferentes (A, B y C) y tres obreros. Cada obrero trabaja exclusivamente en uno de los productos. Un capataz les supervisa. En este caso, el costo directo de cada producto es evidente: el salario que se paga a un obrero que trabaja en él. Pero ¿qué ocurre con el salario del capataz? El capataz supervisa a todo el personal, y por consiguiente abarca todos los productos. Como sus costos no pueden imputarse directamente a uno solo de los productos, constituyen gastos generales. Una forma adecuada de tomar en consideración ese costo consistiría en imputar una tercera parte del salario del capataz a cada producto, siempre que dedique a cada uno de ellos una parte aproximadamente igual de su horario.

¿Cuánto costará producir?

El costo de producción varía con la cantidad producida. Por ejemplo, la fabricación de 5.000 pares de zapatos cuesta más que la de 500 pares. Sin embargo, el costo de cada par es menor. En otras palabras: el costo unitario disminuye al aumentar la cantidad. Existen costos fijos que tienen que pagarse cualquiera que sea la cantidad producida. Son ejemplos el alquiler del local, el costo de la maquinaria, la retribución del director de la fábrica. Si se producen más unidades, esos costos fijos se distribuyen más reduciendo el costo unitario.Además de estos costos fijos existen los costos variables, que aumentan con la cantidad producida. Son ejemplos los costos de los materiales, la mano de obra, los combustibles y la energía eléctrica.

Costos de comercialización y entrega

Los costos de producción se consideran a veces los únicos elementos importantes al fijar el costo y el precio de un producto. Sin embargo, los costos de comercialización y entrega pueden ser no menos importantes, sobre todo en la exportación. Por ejemplo, es preciso tener en cuenta los costos de mantenimiento de existencias (gastos de capital y de almacenamiento físico), de embalaje y de transporte, comisiones, publicidad, viajes de negocios, etc.Los costos de comercialización y entrega también pueden clasificarse en fijos y variables. Por ejemplo, el salarlo de un vendedor es un costo fijo, mientras que su comisión es un costo variable. No siempre resulta fácil distinguir los costos fijos de los variables en la comercial ización y entrega, pero es importante tratar de diferenciarlos al fijar el precio de los productos.

Precio de equilibrio

4

Una vez determinado el costo total de producción y comercialización de cualquier cantidad de productos, se divide ese costo total por el número de unidades. Este costo unitario representa el precio de equilibrio. La comercialización realizada por encima de ese precio genera una ganancia.

Figura 4 Precios de equilibrio

La zona más oscura del gráfico precedente representa los costos fijos-, como puede verse, no varían con la cantidad de artículos producidos. Son los mismos con una producción de 50 unidades que si no se produce ninguna. El triángulo contiguo más claro, representa los costos variables. Los costos variables, sumados a los fijos, determinan el costo total.La línea que representa el costo total indica el precio de equilibrio en cada nivel de producción. Observe que el costo unitario disminuye a medida que aumenta la cantidad de artículos producidos. Por ejemplo, en un nivel de producción de 100 unidades, el costo unitario es de $2,00. En el nivel de producción de 200 unidades, el costo unitario se reduce a $1,50.Recuerde que el costo unitario de producción también representa el precio de equilibrio. Por lo tanto, al aumentar la cantidad de unidades producidas crece el beneficio resultante de cada unidad vendida, suponiendo que. se mantenga el mismo precio. De este modo, como

4

la exportación requerirá un aumento de la producción total, puede hacer disminuir el costo unitario.Examinaremos ahora el tema de la obtención de máximos beneficios.

Como obtener máximos beneficios

Los costos fijos tienen que pagarse cualquiera que sea la cantidad que producimos. Comprenden el alquiler de locales industriales, el costo de la maquinaria básica, los salarios de] personal de dirección y los costos de los locales de ventas.A estos costos se añaden los costos variables, que aumentan con la cantidad producida. Son ejemplos el costo de los materiales y la mano de obra, los combustibles y la electricidad que necesitan las máquinas, 105 transportes, las comisiones de los agentes de ventas, etc.La figura 4 muestra estos costos fijos y variables. Observe que los costos variables aumentan junto con el número de unidades. La división de] costo total por el número de unidades determina el costo unitario. Así se obtiene el precio de equilibrio.Lograr el precio más alto posible por un producto o comercializar el mayor número posible de unidades no constituyen necesariamente las formas de obtener mayores beneficios. Tratar de aumentar los beneficios mediante mayores precios plantea la dificultad de que los altos precios suelen significar menos ventas. Y por otro lado, si se reducen los precios para vender más unidades, el resultado puede ser simplemente menores ingresos. El éxito de la comercialización reside en fijar el precio en el nivel en que el producto de las ventas supera al total de costos por el margen más amplio. Encontrar ese punto es el objetivo mismo de la política de fijación de precios.

Veamos ahora un ejercicio sobre obtención de máximos beneficios.Ejercicio 9

Estudie la figura 4 y el cuadro que sigue. A continuación llene los claros del cuadro con las cantidades que faltan respecto de la previsión sobre el producto de las ventas, el costo total y el beneficio. Refiérase a los datos del gráfico de la figura 4. ¿Cuál de las diferentes alternativas de precios escogería?

Alternativa A

Alternativa B

Alternativa C

Precio unitario $3,00 $2,50 $2,00

Unidades que se

espera vender

100 200 250

Producto de las

ventas previsto

$ _____ $ _____ $ _____

Costo total $ _____ $ _____ $ _____

4

Beneficio $ _____ $ _____ $ _____

Fijación del costo marginal

Las ventas de exportación al mismo precio que las realizadas en el país pueden generar, evidentemente, un beneficio adicional. Suponiendo que se trabaja por debajo de la capacidad plena de producción, el mayor volumen significará un costo de producción unitario más bajo y mayores beneficios unitarios en cada venta, en el país y en el extranjero.Sin embargo, muchas veces tienen que aplicarse en el extranjero precios más bajos para poder competir con otros proveedores o superar obstáculos arancelarios, entre otras razones. También es verdad que los gastos de promoción y otros costos pueden ser mayores en los mercados del extranjero.Los empresarios son naturalmente reacios a reducir sus precios. Si pueden lograr determinado nivel de beneficios dentro del país, ¿para qué preocuparse por la exportación si obliga a aceptar precios inferiores y mayores costos? Al fin y al cabo, es de obtener beneficios que se trata.Si los dirigentes de empresa tuvieran que optar entre exportar sus productos con un nivel bajo de beneficios (o sin ninguno) o bien comercializarlos dentro del país con beneficios importantes, a primera vista su preferencia no ofrece dudas. Pero ¿es ésa realmente la alternativa que se plantea? Muchas veces las empresas tienen una capacidad de producción superior a la que el mercado interno puede absorber. Si no amplían sus ventas mediante la exportación, no podrían aumentarlas. Por lo tanto, aun aceptando niveles de beneficios más bajos en la exportación, siempre serán beneficios que de otro modo no se podrían obtenerLos empresarios pueden admitir este razonamiento para acabar descubriendo que sólo es factible exportar a un precio inferior al calculado como precio de equilibrio. Llegan entonces a la conclusión de que la exportación no ofrece beneficio alguno.Puede que tengan razón. Pero también se puede estar efectuando un análisis inexacto de la situación y perdiendo ventas provechosas.La clave para el cálculo del costo de exportación, para determinar hasta dónde pueden reducirse los precios, es el estudio del costo marginal.Supongamos que una empresa se propone exportar y mantiene sus precios en el mercado interno pero tiene que reducirlos en el de exportación para poder colocar sus productos. En vez de calcular los costos para la exportación sobre la misma base que para las ventas en el país, el gerente examina la cuestión desde otro ángulo.Parte de la base de que sus costos fijos ya están cubiertos mediante sus ventas en el país: esos costos fijos los tendría de cualquier modo, exporte o no otros productos. Por lo tanto, calcula únicamente los nuevos costos que se generan: los costos variables de la producción adicional destinada a la exportación. Se trata de los costos

4

marginales (también llamados costos incrementales, pero no utilizaremos esta expresión). Como el costo unitario marginal es menor para los productos de exportación que el costo unitario de los productos destinados al mercado interno, el precio de equilibrio para la exportación también es más bajo.Las técnicas de fijación de costos marginales pueden revelar el verdadero costo de la exportación, y la medida en que es posible reducir los precios de exportación sin dejar de obtener beneficios.

La clave de la fijación de costos marginales consiste en considerar las ventas en el país y las de exportación como compartimientos estancos y tratar las segundas como ventas complementarlas. Si los costos fijos están cubiertos mediante las ventas en el país, los costos adicionales de los productos destinados a la exportación pueden considerarse costos variables Esto significa que el precio de equilibrio para la exportación puede ser muy inferior al calculado sobre la base de los costos fijos y variables. En la figura 5 la diferencia está representada por el espacio que separa la línea continua de la punteada. Observe que 111 fijación de costos marginales sólo resulta válida cuando la producción para la exportación no exige ninguna inversión nueva.El precio de equilibrio en el ejemplo de la figura 5, calculado convencionalmente, es de $0,67 ($400 -. 600), y se sitúa en el punto

4

A. El precio de equilibrio de 200 unidades producidas para la exportación, calculado sobre la base del costo marginal, es muy inferior, de $0,50 ($ 100 - 200), porque no se han tomado en cuenta los costos fijos.

Veamos otro ejemplo.Un fabricante de prendas de vestir de confección produce 1.000 camisas por mes, con un costo de $6,00 por camisa, cubriendo todos los gastos fijos. La producción de otras 200 camisas mensuales significaría un costo variable adicional de sólo $4,50 por camisa. Esta suma representa el costo marginal de cada camisa adicional. Se calcula del siguiente modo:

En $ Costo de Costo adicional de 1.000 unidades 200 unidades

Costo directo de materiales 2.000 400Costo directo de mano de obra 2.000 400Otros gastos variables 500 100Costo variable (suma) 4.500 900Costos fijos 1-500 -Total de costos 6.000 900Costo unitario 6 4,5Trate de resolver ahora el ejercicio 10

EJERCICIO 01

Exportación de cerraduras

Para el ejercicio que termina a mediados de 19.., una empresa ha previsto que su nivel de producción, en la sección que fabrica cerraduras para puertas, representará el 60 % de su capacidad normal de 30.000 unidades. Su presupuesto para el año, sobre la base del

60 % de la capacidad normal, establece:Costo directo de materiales $11.160Costo directo de mano de obra $ 8.280Gastos generales variables $ 3.960Gastos generales fijos $ 6.000

La producción prevista (de 18.000 unidades) se venderá en el mercado interno a $2,00 por unidad.En un esfuerzo para ampliar el volumen de negocios mediante la exportación, el gerente de ventas negocia con un comprador de ultramar la colocación de 6.000 unidades, pero no puede obtener el

4

pedido por un precio superior a $1,45 por unidad en fábrica. La producción del pedido podría realizarse sin dificultades.Pregunta: ¿Resultaría beneficioso para la empresa, desde el punto de vista financiero, aceptar la orden de exportación de 6.000 unidades? Calcule las consecuencias financieras.Solución: Elaborar un cuadro comparativo de las cuentas para ilustrar la situación con y sin el pedido de exportación.

Sin exportaciónIncremento Con exportaciónProducción (unidades) 18.000 6.000

24.000Ventas ($) 36.000 8.700

44.700Menos costos ($)Materiales 11.160 3.720 14.880Mano de obra 8.280 2.760 11.040Gastos generales variables 3.960 l.320 5.280Gastos generales fijos 6,000 - 6.000Costo total ($) 29.400 7.800 37.200Beneficio 6,600 900 7,500

Respuesta: Con la exportación de las 6.000 unidades, la empresa aumentaría sus beneficios en $900.

Sin embargo, es preciso recordar que sólo puede aumentarse la producción hasta cierto punto. Más allá de él serán necesarias nuevas inversiones para aumentar la capacidad, por ejemplo instalando nuevas máquinas. En ese caso, las nuevas inversiones tendrían que tomarse en consideración al calcular el costo marginal.

Métodos creativos de fijación de precios

Los costos marginales suelen ser tan bajos que dejan amplio margen para fijar precios en forma agresiva, o para realizar importantes desembolsos de promoción inicial o permanente o para absorber los gastos adicionales que impone la exportación.Los métodos creativos de fijación de precios suponen aprovechar la flexibilidad con que se cuenta entre el límite mínimo del precio de equilibrio y el límite máximo que determina el precio de los competidores para productos similares.La mejor utilización del método del costo marginal probablemente no consista en reducir el precio de exportación, o al menos en reducirlo demasiado o durante demasiado tiempo, sino injustificar mayores desembolsos para la comercialización. Generalmente, la empresa que tiene éxito vende a un precio mayor que el más bajo del mercado.

4

Está en condiciones de imponer ese nivel de precio porque su producto ofrece valores superiores, como los siguientes: Un buen prestigio de marca, forjado mediante importantes gastos

de promoción. Seguridades en cuanto a calidad, servicio y entrega. Facilidad de obtención a través de minoristas, mayoristas y otros

canales de comercialización que actúan en mejor posición y con mayor prestigio.

Representación por vendedores eficientes y capacitados. Embalaje eficaz y atractivo.

El precio más bajo puede ser un instrumento eficaz de comercialización a corto o largo plazo. Pero es importante recordar que sólo representa una de las formas de aprovechar la ventaja en los costos, y que esa ventaja puede desaparecer fácilmente al surgir un nuevo competidor en el mercado con precios aún más bajos. Una situación firme en el mercado asegurada por la calidad del producto y la eficacia de la comercialización es mucho más difícil de desplazar.

La decisión sobre la mejor política de fijación de precios depende de lo siguiente:

El análisis global del mercado. La situación de los competidores en cuanto a los precios y la

comercialización. El nivel de costos de la empresa.

Las empresas cuentan con tres tipos principales de políticas de fijación de precios, orientadas:

Por los costos; Por el mercado; Por la competencia.

La fijación de precios orientada por los costos representa la política más sencilla y ampliamente utilizada. Se calcula un costo de cada unidad de producción y a ese costo básico se le suma un porcentaje o margen de beneficio absoluto para determinar el precio. Los métodos basados en el precio de equilibrio y en el costo marginal, que acabamos de estudiar, aplican este criterio.La fijación de precios orientada por la demanda parte de la intensidad de la demanda, expresada por los consumidores. Se fijan precios altos cuando el interés de los consumidores es intenso, y precios bajos cuando es tenue. Los costos reales pueden ser los mismos en ambos casos.La fijación de precios orientada por la competencia se basa en el comportamiento real o previsto de los competidores. Las empresas que aplican este método no buscan vincular los precios con los costos ni con la demanda del mercado. Fijan sus precios en relación con lo

4

que hacen sus competidores, manteniéndolos en su nivel actual si es eso lo que se propone la competencia.Para fijar los precios en el mercado de exportación, usted deberá tener en cuenta los costos, la demanda y la competencia.

Formulación n de una oferta

Cuando los fabricantes reciben una consulta sobre sus productos, ofrecen un precio al cliente., Formular ofertas para pedidos en el mercado interno resulta relativamente sencillo. Los fabricantes conocen sus costos de producción y pueden calcular rápidamente un precio de venta que les deje una ganancia. Pero cuando ofrecen un precio para un pedido de exportación, deben tener en cuenta todo un conjunto de gastos adicionales y tienen que saber cuáles de ellos tomará a su recargo el comprador y cuáles tendrán que cubrir por sí mismos.La planilla de cálculo de costos para la exportación que presenta la figura 6 le dará una idea del tipo de costos que el propietario de una PYME debe tener en cuenta al formular una oferta de exportación.

Figura 6 Planilla de costos de exportaciónOferta para: Fecha: _________

Unidades:Peso bruto: Volumen:: __________1 a. Costo unitario ________

b. Costo de flete por tonelada________

2. Beneficio: porcentaje e importe________

3. Comisión del representante y/io exportador________

4. Etiquetas especiales, etiquetado, contenedores________

5. Embalaje ________6. Marcado ________7. Enfardado ________8. Traslado a almacén, muelle, etc.

________9. Transporte hasta el muelle, itinerario

Transporte hasta el muelle por tonelada________

10. Tarifa de descarga: ______ por __________Tarifa por tonelada de carga ________

11- Sobrestadías, almacenamiento refrigeradoTarifa por tonelada de carga

12. Gastos de terminal Peso _______ Dimensiones______Importe por tonelada ________________

4

13. Recargo por dimensiones o pesos especiales________

14. Otros gastos (indicarlos)________

15. Facturas consulares________

16. Flete marítimo: Peso ___ Dimensiones___ En cubierta__Bajo cubierta ___ Con ventilación __ Tarifa por tonelada __Moneda ______ Importe ____ ________

17. Comisión del agente marítimo________

18. Total en moneda local ________19. Seguro marítimo _

a. Valor/tonelada (punto 18) ______b. + 10 %del valor __________c. Valor asegurado ________Tipo TarifaPrima en moneda local ___________

20. Costo de financiación (para ventas a crédito)________

21. CIF en moneda local (suma de los puntos 18,19, 20)________

22. Conversión a US$ o moneda de facturación________

4


FIJACIÓN DE COSTOS Y PRECIOS

1. ¿Qué diferencia existe entre costos y precios?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿De dónde proviene el precio de equilibrio?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿A qué se denomina costo MARGINAL?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Qué importancia tienen los valores superiores que tiene una empresa de éxito en el precio mayor en que oferta un producto a comparación de otra que oferta sus productos a más bajo precio del mercado?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1. Lecturas(1)

Documents

Transcript of 1. Lecturas(1)