10 empresas y emprendedores de referencia

Vol. 1

MODELOS DE INSPIRACIÓN PARA LOS FUTUROS CAMPEONES EMPRESARIALES

EMPRESAS Y EMPRENDEDORES DE

REFERENCIA

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Barcelona tiene un ecosistema empre-sarial abierto al mundo, diversificado y generador de oportunidades y, en épocas de retos, como la actual, se convierte en un activo de gran valor que hay que fomentar e impulsar. Por este motivo, debemos conseguir que Barce-lona sea una ciudad business-friendly, componiendo un entorno favorable para la creación y el desarrollo de las empresas mediante políticas de apoyo para las pymes, los emprendedores y los autónomos.

Desde el gobierno municipal, trabaja-mos para lograr que la ciudad ofrezca las condiciones y oportunidades nece-sarias para garantizar un ecosistema empresarial que pueda acabar siendo también un motor económico para el fu-turo. De este modo, del éxito de nuestras empresas podrá generarse ocupación y riqueza, y estas contribuirán a una reactivación de la economía que, más que nunca, es clave para el país.

Ante la necesidad de acción en un entor-no económico lleno de retos, pero tam-bién de oportunidades, nos planteamos como prioritaria la búsqueda urgente de medidas que ayuden a reactivar la eco-nomía local y metropolitana, trabajando conjuntamente con los principales ac-tores económicos, sociales y del mundo del conocimiento.

Con este objetivo, en julio de 2011, se reunió la Mesa Barcelona Crecimiento, una iniciativa liderada por el Ayunta-miento que busca aunar esfuerzos, actuar con rapidez y, entre todos, hallar nuevas vías para relanzar la economía. Gracias a la participación de 130 exper-tos en diferentes ámbitos, han surgido 30 medidas para reactivar la economía, como por ejemplo trabajar en la promo-ción del reconocimiento de los valores y del papel del empresario, o impulsar un programa de aceleración para las 30 empresas con mayor potencial de crecimiento.

El libro que tienen en las manos es una buena muestra de ello. A continuación se recogen diez casos de empresas catalanas que supieron hacerse un hueco entre las primeras compañías del mundo hasta convertirse en líderes en sus respectivos sectores. Casos que han de servir para orientar y motivar a los emprendedores en la ambición por crecer, para que piensen a lo grande y se atrevan a poner en práctica las buenas ideas sabiendo que la Administración les acompañará en sus trayectorias.

Xavier TriasAlcalde de Barcelona

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6EMPRESAS Y EMPRENDEDORES

DE REFERENCIA

10TOUS

ROSA ORIOL & SALVADOR TOUSEl crecimiento de una marca

18GRUPO PLANETA

JOSÉ MANUEL LARA HERNÁNDEZLa revolución en el mundo del libro

24BODEGAS TORRES

MIGUEL A. TORRESEl apellido del vino

32GRUPO INDUKERN

JOSÉ L. DÍAZ-VARELADe vocación, emprendedor

38NATURA BISSÉ

RICARDO FISASReinventarse a los 50 años

46HAVAS MEDIA

LEOPOLDO RODÉSLa publicidad personificada

52GRUPO PRONOVIAS

ALBERTO PALATCHILa capacidad de crear tendencia

60EXPO HOTELES & RESORTS

ANTONIO MESTREDe carpintero a hotelero

68FLUIDRA

ELOI PLANESLa obsesión por la internacionalización

74MANGO

ISAK ANDICLa virtud de ver el futuro

El crecimiento empresarial es un estimulador de la actividad económi-ca y un elemento dinamizador de los entornos sociales en que se origina. En Barcelona existen ejemplos reconocidos internacionalmente. En sus inicios, suele tratarse de proyec-tos empresariales muy personales y vinculados a las inquietas personas que los emprenden. Con esfuerzo y dedicación, los mejores proyectos han sabido hallar la manera de hacerse un hueco entre las primeras compañías del mundo, e incluso convertirse en líderes en su sector.

A la sombra de estas empresas de referencia hay experiencias y trayecto-rias vividas que explican el porqué del éxito logrado y que pueden servir para orientar a otros emprendedores y otros proyectos empresariales motivados por la ambición de crecer. Este es uno de los puntos clave del programa aXelera for global eXcellence, que impulsa el Ayuntamiento de Barcelona por medio de Barcelona Activa. Y este libro habla de este crecimiento ejemplar que han hecho diez empresas de aquí que son referentes a nivel mundial.

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El programa aXelera for global eXcellence se dirige a las empresas del Área Metropo-litana de Barcelona que sean innovadoras, tengan un alto potencial para crecer y generar riqueza y ocupación, y puedan un día convertirse en un referente global de Barcelona en el mundo. De esta manera, el programa trata de identificar y seleccionar las mejores empresas para potenciarlas y darles soporte. Para garantizar todo el proceso, este ambicioso programa cuenta con la supervisión de un Consejo Asesor, formado por personalidades relevantes del mundo empresarial, financiero, inver-sor e institucional catalán. En algunos ca-sos, los miembros de este consejo ejercen también de «mentores empresariales», de manera que durante el programa hacen un acompañamiento a los participantes.Las empresas seleccionadas en la pri-mera edición del programa, además, han tenido la oportunidad de desarrollar un plan de acción personalizado intensa-mente, asesoradas por la consultora Ernst & Young, que las ha orientado en nuevas estrategias de actuación con el objetivo de aumentar el atractivo para atraer inversio-nes y conseguir nuevos clientes.

En este sentido, en el desarrollo del programa aXelera se han identificado los puntos clave que deben permitir a las empresas encontrar las palancas de cambio necesarias para afrontar con éxi-to un proceso de crecimiento sostenido. Algunos de estos elementos están rela-cionados con la necesidad de «pensar a lo grande» y la importancia de la revisión permanente del posicionamiento de los productos en el mercado, pero también con la relevancia del conocimiento profe-sional especializado. El objetivo final del programa es que, en un futuro, algunas de las empresas participantes puedan llegar a convertirse en empresas como las de las que se han seleccionado para este libro: los campeones empresariales de nuestra economía.

Este libro pretende dar a conocer el reto del crecimiento empresarial a partir de entrevistas realizadas en profundidad a los fundadores de diez empresas que, como se ha dicho, ya son referentes en el mundo, y que se han seleccionado para este primer volumen. De su experiencia pueden extraerse lecciones muy valio-sas: el trabajo en equipo, el sacrificio y la ambición son valores comunes entre los empresarios entrevistados, valores que les han conducido a convertir sus negocios en empresas de referencia internacional. La importancia de pensar a lo grande, de atreverse a poner en práctica las buenas ideas y de hacer sencillas las cosas difíciles son algunas de las lecciones de las entrevistas que vienen a continuación.

Los emprendedores de éxito que prota-gonizan esta selección también hablan de la necesidad de rodearse de un buen equipo y confiar en él; de mejorar cada día, pero hacer grandes cambios cada cierto tiempo; de tener una presencia internacional y en múltiples mercados para superar situaciones delicadas. La receta no es única ni tiene con-secuencias inmediatas. Por eso, los protagonistas de estos casos de éxito son ejemplos de la capacidad de creer en uno mismo, y de no tener miedo de reinventarse en cada momento ni de, incluso, volver a empezar.

Las empresas lideradas por estas per-sonas emprendedoras destacan por el crecimiento y la proyección internacio-nal que han logrado. Cada uno de estos proyectos empresariales es reconocido, como mínimo, por un motivo en concreto. Planeta es el primer grupo editorial de España y América Latina; Mango es una de las empresas exportadoras más importantes del sector textil; Bodegas Torres es la empresa con mayor exten-sión de viñedos de la Denominación de Origen Penedès; Pronovias diseña y distribuye vestidos de novia en todo el mundo; Indukern es un grupo con una gran diversidad de productos y una amplia presencia internacional; Media Planning, integrada en Havas Media, uno de los principales grupos mundiales en comunicación; Natura Bissé es una empresa de cosméticos que factura más de la mitad de las ventas en el extranje-ro; Tous destaca, entre muchas otras co-sas, por sus casi cuatrocientas tiendas repartidas por el mundo; Expo Hoteles & Resorts son establecimientos hotele-ros exclusivos de gran capacidad; Fluidra, grupo dedicado al uso sosteni-ble del agua, distribuye productos y servicios internacionalmente.

Este primer volumen, por tanto, nace con la voluntad de reconocer y dar a conocer casos ejemplares como los que explican sus principales protagonistas. Son referentes que hay que estudiar y tener en cuenta porque pueden inspirar el crecimiento y la globalización de las empresas que se hallan en la vanguardia de nuestra economía.

Pero, además, estos diez casos sirven para ejemplificar de qué es capaz nues-tro tejido empresarial. Son el paradigma de la innovación, el crecimiento y la in-ternacionalización en Catalunya. Han de servirnos de inspiración, de motivación y, por qué no, de argumento de venta al mundo. Son empresas que suman activos a «la marca Barcelona».

Este libro nace con vocación de continui-dad y de que, en futuras ediciones, apa-rezcan en esta colección otros proyectos empresariales que hayan acabado siendo referentes internacionalmen-te reconocidos. Incluso, para explicar también los casos de empresas que han participado en el programa aXelera for global eXcellence y que en un futuro serán las campeonas empresariales generadoras de crecimiento económico en nuestro territorio.

Sònia Recasens i AlsinaTeniente alcalde de Economía, Empresa y Ocupación, y presidenta de Barcelona Activa

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ROSA ORIOL Y SALVADOR TOUSFUNDADORES DE TOUS

El crecimiento de una marca

Desde 1920, Tous ha creado un estilo de joyería único en el mundo, basado en el concepto joya-moda y que adapta sus creaciones a los diferentes momentos en la vida de una persona. De tradición familiar, esta empresa internacional presente en 45 países con casi 400 tiendas debe su éxito al absoluto frescor de sus propuestas y a la capacidad de innovación artesana con la que se producen las 30 colecciones anuales de la firma, que se materializan en diferentes metales y piedras preciosas para cada ocasión.

TOUS

AÑO FUNDACIÓN 1920

FACTURACIÓN 2011 325 M €

EMPLEADOS 2.300

Para entender la historia de la empresa Tous hay que remontarse 60 años en el tiempo y situarse en Manresa. Allí, la familia Tous regentaba una pequeña joyería de toda la vida. Justo enfrente, la familia Oriol, amigos y vecinos de los Tous, tenía una zapatería. El destino les había deparado un futuro común: los hijos de ambas familias, Rosa Oriol y Salvador Tous, acabaron casándose y ella empezó a trabajar en la joyería.

«Cuando era pequeño, éramos la cuarta o quinta joyería de Manresa. Cuando nos casamos, ascendimos a la segunda posición y, a los pocos años, nos conver-timos en la primera», recuerda Salvador Tous. A día de hoy, la tienda de Man-resa aún existe. «La hemos cambiado bastantes veces, pero sigue en la misma calle y el mismo número del Born».

Con el paso de los años, el volumen de trabajo empezó a incrementarse y deci-dieron repartirse las tareas: Salvador se encargaría de las compras y los pagos, y Rosa, de diseñar el producto. «Consi-dero que esta ha sido una de las claves del éxito de Tous, porque hemos podido trabajar 45 años juntos sin que ella se haya metido en mis cosas ni yo en las suyas.» Rosa se ocupaba de diseñar, y Salvador, de encontrar el dinero, que era una de las tareas más complicadas en aquella época. «El mayorista actuaba como un prestamista. Era un banque-ro. Comprabas oro y te lo financiaba.» En esa época todo el mundo tenía que espabilarse para ganarse la vida. En su sector, estaba prohibido importar oro, plata o piedras preciosas. «Nadie hacía facturas, todo se conseguía por medio del contrabando. »

Pero con el paso de los años decidieron dar el primer paso hacia Europa. «Allí encontramos un mayorista diferente. Facilitaba la vida a los fabricantes y a los detallistas porque ofrecía los productos a cambio de una comisión.»

Empezaron con un pequeño taller y a los pocos años «ya fabricábamos casi el 80 % de los productos que vendía-mos». Actualmente cuentan con más de 100 personas produciendo joyas. Tous reconoce que «siempre hemos querido proporcionar al cliente algo distinto de lo que habitualmente está en el mercado, pero al mismo tiempo deseábamos ofre-cerle un precio atractivo y que a la vez nos permitiera tener beneficios».

En Manresa tuvieron muy buena acepta-ción. «Empezamos remontado piezas. Si a alguien no le gustaba una de sus joyas, se la transformábamos. La primera tienda vendía más, en cifras absolutas, que ahora.»

Las joyas de Tous gustaban porque «estábamos muy atentos a las tenden-cias. Viajábamos mucho y asistíamos a ferias». Tous recuerda que «antes en las ferias, si eras español te atendían el último. Más adelante comenzó una época en que nos hacían más caso». Considera que Rosa ha sido clave a la hora de detectar las nuevas tendencias. «Mientras nosotros solo miramos, ella ve. Se fija en todo. »

45países con presencia de la marca Tous.

400tiendas Touspor todo el mundo.

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La siguiente estación fue Lleida. Decidieron abrir su segunda tienda lejos de Manresa. Compraron un piso y se instalaron allí durante cuatro años. «Entre semana mi mujer trabajaba allí y el fin de semana volvía a Manresa.» En este punto de la historia de Tous apa-rece el espíritu de sacrificio, una filosofía que Salvador no percibe en el mundo actual. «La libertad y el sacrificio ya no existen. Libertad ya no tenemos, y el espíritu de sacrificio se acaba el viernes al mediodía». El esfuerzo valió la pena. Abrieron una tercera tienda en Lleida, antes de dar el gran salto a Barcelona.

La marca Tous se expandía con rapidez, pero pronto se les plantearon muchas dudas. El matrimonio tenía cuatro hijas. «No sabíamos qué hacer, si asignar una tienda para cada una o hacer muchas tiendas y que las llevasen las cuatro.» Al final se inclinaron por esta segunda opción. Pero al cabo de unos años se dieron cuenta de que no serían «unas cuantas tiendas, sino muchas», y decidieron mantener el liderazgo de la empresa», apunta Salvador. En medio de esta expansión, consiguieron abrir su primer establecimiento en Madrid. Corría el año 1990 y se instalaron en un pequeño bulevar, frente el edificio del periódico Abc. Apenas 21 años después, en Madrid hay 28 tiendas Tous.

«Cuando era pequeño, éramos la cuarta o quinta joyería de Manresa. Cuando nos casamos, ascendimos a la segunda posición y, a los pocos años, nos convertimos en la primera.»

RESPONSABILIDAD SOCIAL CON LOS TRABAJADORES

Salvador hace balance de una tra-yectoria profesional de más de cuatro décadas. Asegura que, a lo largo de estos años, la empresa y las personas han experimentado tres etapas muy diferen-tes: «Una primera en la que el principal objetivo es ganar dinero; tener un buen coche, una casa y que las niñas tengan una buena escolarización. Una segunda en la que trabajas para cultivar tu ego; es decir, que te gusta recibir reconoci-miento público o el de tus clientes. Y una última, en la que nos encontra-mos ahora, que es la de trabajar por responsabilidad social para con la gente que tienes en la empresa». Actualmente, en la sede de Manresa trabajan 400 personas. «Si las cosas no funcionan, ponemos en problemas a 400 familias, y esto no queremos ni pensarlo.»

DE LOS ERRORES SE APRENDE

El camino de Tous hacia el éxito no ha sido fácil. «Ha habido momentos difíciles, pero que nos han fortalecido». Recuerda la primera vez que se endeudaron: «Fue una experiencia terrible, porque los tratos con los bancos eran inviables. Les pe-díamos crédito por un año y medio y nos decían que no, que teníamos que devol-ver el dinero en un mes. Era una injusticia y lo pasamos muy mal. Aprendimos a saber decir que no. Si no llegamos, ya lo haremos en otro momento». Otro reto fue la expansión fuera de las fronteras españolas. «Nos instalamos en Estados Unidos, concretamente en San Francisco. No funcionó y perdimos mucho dinero. Ocho años después volvimos y nos insta-lamos en Miami». Actualmente, hay seis tiendas en la zona de Florida, repartidas entre Miami, Orlando, Palm Beach y Boca Ratón, y dos corners en los centros comerciales Bloomingdale’s.

EL OSITO COMO ESTANDARTE

Tous siempre ha tenido como imagen de marca un osito. Formaba parte de una colección de más animales. Final-mente, el osito adquirió tal relevancia que se convirtió en su estandarte. «Nos ha dado mucha visibilidad. Han sido más de veinte años de crecimiento continuo, hasta el punto de que alguna vez hemos pensado que nos comería», reconoce Salvador. Por este motivo, desde hace unos años el osito no ocupa un lugar tan preferente dentro del abanico de pro-ductos de la marca. «Si solo nos fiamos de un producto y este algún día falla, tendremos problemas. Crea adicción, pero a la vez puede generar rechazo.» Aun así, el osito sigue gustando y Salva-dor desvela uno de sus secretos: «Desde el primer día hemos ofrecido un produc-to de calidad a muy buen precio».

POR UNA MARCA MÁS COMPLETA

En los años noventa, se dieron cuenta de que Tous no podía vender solo joyas. Necesitaban incrementar el tipo de oferta para sus clientes. «Para ser una marca más completa necesitábamos más.» En este punto empezaron a fabricar bolsos, gafas, ropa para el hogar y perfumes. «Me siento muy satisfecho con la diversificación del negocio. La joyería representa ahora el 67 % de nuestra producción; un 23 % correspon-de a bolsos y marroquinería, y el resto, a relojes y complementos.» Salvador considera que «tenemos que vigilar a la hora de producir. Las joyas no ocupan espacio. En cambio, los bolsos y los complementos sí».

DESTACAMOS

Tous siempre ha tenido como imagen de marca un osito. Formaba parte de una colección de más animales. Al final, el osito adquirió tal relevan-cia que se convirtió en su estandarte.

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VIVIR PARA EL NEGOCIO

Para entender el éxito empresarial de la familia Tous, es importante saber que siempre han vivido para el negocio. «Forma parte del juego. Si haces algo, lo tienes que hacer con la máxima ilusión y empeño. Si lo haces por hacer, mejor no hacer nada.» Además, Salvador asegura que «trabajar solo por dinero no es suficiente motivación. Y menos para la gente joven de hoy en día, porque nunca han carecido de nada». Recuerda que cuando era joven no podía ir a esquiar solo con su coche. «Necesitaba buscar a tres amigos para pagar la gasolina. Si solo éramos dos, teníamos que ir en tren. Ahora es muy diferente. Para sacar adelante una empresa, es imprescindi-ble sacrificarse por ella.»

VENDER MARCA

Pero el sacrificio no es el único concepto necesario para entender la magnitud que alcanzó la compañía. La inversión en campañas de marketing, comunicación y relaciones públicas también ha sido un aspecto decisivo. Salvador reconoce que «hemos llegado hasta aquí gracias a buenas campañas de publicidad. Lo que ocurre es que no se aprecian los resul-tados hasta que se ha gastado mucho dinero». Primero fue Eugenia Martínez de Irujo; luego, la cantante australiana Kylie Minogue, y recientemente la imagen in-ternacional de Tous es la cantante puer-torriqueña Jennifer Lopez. «La inversión en publicidad es necesaria desde el día que nos dimos cuenta de que queríamos vender una marca. No queríamos vender joyas, queríamos vender Tous.» Aun así, destaca que detrás de una marca no bas-ta con una imagen publicitaria. «Al tiem-po que vas creciendo, es importante que el cliente vea que detrás siempre aparece una cara o un referente. Detrás de Apple estaba Steve Jobs; tras Microsoft, Bill Gates, y detrás de Tous nos encontramos mi mujer y yo.»

DESTACAMOS

Tous ha elaborado en los últimos cinco años un protocolo familiar para preparar la sucesión. Las cuatro hijas son accionistas y Salvador y Rosa poseen la mayoría del accionariado.

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ROSA ORIOL Y SALVADOR TOUSLECCIONES APRENDIDAS

1. La importancia de una marca y de una imagen.

2. La inversión publicitaria para vender una marca.

3. Diversificación de productos para crecer y para reducir el riesgo de dependencia de un solo producto o imagen.

4. La responsabilidad social del empresario actual.

EL MOMENTO DE DEJAR PASO

En la actualidad, con mucho trabajo a sus espaldas, Salvador siente que es hora de que sus hijas tomen el relevo. «Siempre es complicado apartarse del día a día, pero tarde o temprano hay que hacerlo.» Tous ha elaborado en los últimos cinco años un protocolo familiar para preparar la sucesión. Las cuatro hijas son accionistas y Salvador y Rosa poseen la mayoría del accionariado. Su segunda hija, Maria Alba, que es la actual presidenta del Consejo de Administración, será la encargada de tomar las riendas de la empresa. «Ahora estoy esperando a que mi hija acabe de coger aire para despedirme, que ya me toca.» La transición no le preocupa. «Nuestro proyecto siempre ha sido el suyo. Mis hijas lo conocen desde muy pequeñas. Ya llevan más de 20 años en la empresa.» Ahora siente que es el momento de retirarse, de dejar paso. «Mi padre se jubiló cuando yo tenía 26 años. Esto me ayudó a curtirme. Si se hubiera retirado con 70 años, Tous no existiría. Es hora de que tomen el control de la nave junto con su madre.» Salvador con-sidera que a Rosa, que tiene seis años menos que él, «aún le quedan cosas por hacer. Siempre hemos ocupado sitios diferentes. Está montando un equipo de diseño muy potente y que funciona muy bien. Si Rosa se va, habría cosas que no funcionarían del todo».

«Hemos llegado hasta aquí gracias a buenas campañas de publicidad. Lo que ocurre es que no se aprecian los resultados hasta que se ha gastado mucho dinero.»

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JOSÉ MANUEL LARA HERNÁN-DEZ(1914-2003). FUNDADOR DE GRUPO PLANETA

La revolución en el mundo del libro

Es el primer grupo editorial de capital familiar de España y América Latina y el segundo de Francia, y figura entre los principales líderes del sector editorial europeo. Tiene presencia en más de 25 países y cuenta con un público potencial de más de 700.000.000 personas gracias a que sus obras se publican en español, francés, portugués y catalán.Además, es accionista de referencia en grandes medios de comunicación españoles, tanto de prensa y radio como de televisión.

GRUPOPLANETA


FACTURACIÓN 2011 1.772 M €

EMPLEADOS 12.000

«Hice lo contrario de lo que hace el resto del mundo: dejé el empleo para casarme; de otro modo, sabía que toda mi vida dependería de ese empleo. Después, mi mujer y yo montamos una academia de enseñanza. Llegamos a tener tres.»

«Me pasaba el día con La Vanguardia en la mano. Leía los anuncios breves para sacarles cien duros diarios. La opera-ción de la que estoy más orgulloso fue comprar una máquina de escribir usada a una casa de compraventa y vendérsela a otra casa de compraventa, ganándome trescientas pesetas.

«Sin embargo, había días en que no po-día hacer ninguna operación. Entonces me enteré de que se vendía Editorial Tartessos. Necesitaba veinte mil duros para comprarla y no los tenía, pero me di cuenta de que podía conseguirlos vendiendo los libros que había en el almacén. La llamé Editorial Lara y fue un éxito. Luego, cuando el Gobierno prohibió la salida de divisas, me asusté y la vendí. Y acerté. Más tarde, me metí en un almacén de papel y, de repente, me arruiné. Quedé debiendo veinte mil duros al banco y con eso, con menos cien mil pesetas, abrí Editorial Planeta.»

Estas pinceladas biográficas, recogidas en diversas entrevistas, ilustran el gran espíritu, inquieto y emprendedor, de José Manuel Lara Hernández, creador del mayor imperio editorial de habla his-pana. Tenía un carácter arrollador y un extraordinario olfato para los negocios. Nada lo detuvo hasta convertirse en el mayor editor de libros de habla hispana. «¿Que por qué le puse de nombre Planeta a la editorial? Porque era lo más grande que pude llegar a imaginar.»

Al crear Editorial Planeta (1949), el joven e inexperto José Manuel comenzó a competir con sellos editoriales como Plaza, Janés o Destino. Sus únicos recursos eran los que generaba cada día con la venta de los libros. Carecía de vín-culos con el mundo editorial, pero tenía una enorme fe en sí mismo y contaba con la inestimable colaboración de su principal asesora editorial, su esposa María Teresa. Su perfil era muy distinto al del típico editor literario de la época. De hecho, esta fue su principal ventaja competitiva.

«Mire usted», decía José Manuel Lara años después, «yo no tengo ni idea de literatura. No sé ni intento saber. Pero lo que sí tengo es el mejor equipo asesor de España. Además, creo que una edi-torial no debe ser llevada por un señor que sepa demasiado, sino por un jefe de empresa. Lo difícil no es editar. Lo difícil es vender. Y es que hay editores que se empeñan en editar su biblioteca. Mi biblioteca es para que la lea yo. Lo que debe publicar un editor es su catálogo: lo que interesa a los lectores, no lo que le interesa a él.»

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CREAR MERCADO. LA BÚSQUEDA DE NUEVOS LECTORES

El gran éxito de José Manuel Lara, reco-nocido por los editores de la competen-cia, fue su capacidad para apostar por muchos canales de venta simultánea-mente, de modo que llegaba con mayor facilidad a los lectores, y su talento para crearles la necesidad de leer libros y para proporcionarles un producto diferente: ofrecía autores españoles mientras que los demás ofertaban tra-ducciones de autores anglosajones.

De entre los principales logros de los pri-meros 25 años de la historia de Editorial Planeta cabría resaltar cinco: el Premio Planeta de novela, creado en 1952; la venta a crédito de colecciones literarias y grandes obras enciclopédicas; el pri-mer gran best seller de un autor español best seller de un autor español best sellerde la posguerra, Los cipreses creen en Dios, de José María Gironella; los prime-ros pasos de la apertura hacia América Latina, y el negocio de los fascículos.

«Cuando fundé el Premio Planeta, mi primera idea era crear una base de lanzamiento para los autores en lengua castellana. Nuestro panorama literario estaba dominado por traduc-ciones. Escribir en España era llorar. Me propuse acabar con las lágrimas y hacer que los escritores ganaran un di-nero que pudieran convertir en tiempo para dedicarse a lo suyo: escribir. Quise acabar con los literatos de siete a nue-ve, que era el tiempo que les dejaba libre el empleo que les daba para vivir.» Concedido cada año la noche del 15 de octubre, festividad de santa Teresa, en honor a su esposa, el galardón ha conseguido una gran aceptación entre los lectores y ha ido creciendo exponencialmente a lo largo de los años. En la actualidad, suma más de 45.000.000 de ejemplares vendidos y es el premio literario mejor dotado, con 601.000 euros.

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Lara tenía un perfil muy distinto al del típico editor literario de la época. De hecho, esta fue su principal ventaja competitiva.

«Lo difícil no es editar. Lo difícil es vender.»

LLEGA LA SEGUNDA GENERACIÓN

En los años setenta, Editorial Planeta recibe un nuevo impulso con la incor-poración de la segunda generación de la familia Lara a la dirección de la compañía, acelerada por una enferme-dad del fundador. A los 28 años, José Manuel Lara Bosch, el actual presidente de Grupo Planeta, pone en marcha otra de las actividades que permitieron continuar el crecimiento del negocio editorial y abordar nuevas inversiones. Se trataba de abrir un nuevo canal con el que acceder a los clientes: los coleccio-nables, historias a la venta a través de la red de quioscos. Este negocio necesita-ba un socio potente. En 1984, se pone en marcha la joint venture de Planeta con la prestigiosa editorial italiana Istituto Geografico De Agostini. Así nace Planeta De Agostini.

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Concedido cada año la noche del 15 de octubre, festividad de Santa Teresa, en honor a su esposa, el Premio Planeta ha conseguido una gran aceptación entre los lectores y ha ido creciendo exponencialmente a lo largo de los años.EXPANSIÓN POR

LA VÍA DE ADQUIRIR OTRAS EDITORIALES

A partir de los años ochenta se inicia un proceso de expansión con la compra de editoriales. La primera que se incorporó fue Seix Barral, que incluía también el sello Ariel. A esta le siguieron muchas otras, entre ellas Destino, cuando atravesaba importantes problemas económicos. Todas las adquisiciones se guiaban por el mismo principio: cada sello editorial que se incorpora al Grupo Planeta conserva su personalidad y su autonomía.

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JOSÉ MANUEL LARA HERNÁNDEZLECCIONES APRENDIDAS

1. No hay que tener miedo a pensar a lo grande.

2. La dificultad no reside en producir, sino en vender.

3. Saber llegar a los clientes utili-zando los canales adecuados.

4. Poner en el mercado lo que interesa al público, no lo que interesa a uno mismo.

DIVERSIFICACIÓN: DE LOS LIBROS A LOS CONTENIDOS CULTURALES

A finales de los años noventa se produce otro de los momentos clave en la historia de Grupo Planeta. Surge la posibilidad de expandirse hacia los medios de comuni-cación, la formación de profesionales y el ámbito del entretenimiento audio-visual. La tarea no es fácil y el proyecto se intuye apasionante. Grupo Planeta pasa de considerarse exclusivamente un grupo editorial a convertirse en un proveedor de contenidos informativos, formativos y de entretenimiento cultural.

Pese a su avanzada edad, José Manuel Lara Hernández seguía acudiendo a dia-rio a su despacho para observar de cerca la evolución del grupo editorial. Veía cómo la pequeña compañía que fundó en 1949, debiendo 100.000 pesetas, se había transformado en una gran multi-nacional de las industrias culturales, fiel a los principios que la inspiraron: poner en contacto el mundo de la creación intelectual con el mayor número de personas posible.

El 11 de mayo de 2003, Lara Hernández fallecía en Barcelona víctima de una larga enfermedad. Su hijo, José Manuel Lara Bosch, tomó el relevo y se convirtió en presidente de Grupo Planeta. Actualmen-te gestiona un grupo editorial con más de 100 sellos en español, francés y catalán, que ocupa el primer lugar en España y América Latina, el segundo en Francia y el séptimo del mundo. Publica 5.000 nuevos títulos al año, tiene un catálogo de más de 15.000 autores, entre clásicos y contemporáneos, y vende alrededor de 130 millones de libros cada año.

100sellos en catalán, castellano y francésforman parte del grupo editorial.

5.000nuevos títulos al año.

130millones de libros vendidos al año entre clásicos y contemporáneos.

Grupo Planeta se halla también entre los tres principales grupos de comunicación existentes en España. La innovación permanente ha sido la clave del éxito de este grupo empresarial desde sus ini-cios. «Nuestra capacidad de generación de valor», señala Lara Bosch, «se apoya en una sólida tradición empresarial vinculada en su origen al mundo de los libros y la cultura en España, Francia y América Latina. Y también está unida a la voluntad de afrontar los desafíos de las industrias culturales y de la comuni-cación del siglo XXI, con una mentalidad abierta a la innovación y la colaboración con otros líderes internacionales.»

La innovación permanente ha sido la clave del éxito de este grupo desde sus inicios.

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MIGUEL A. TORRESPRESIDENTE DE BODEGAS TORRES

El apellido del vino

Bodegas Torres es una firma líder en el sector de vinos y brandies. Solo en España, tiene un centenar de viñedos repartidos en más de 1.594 hectáreas de terreno, lo que la convierte en la bodega familiar con mayor extensión de viñedos dentro de la Denominación de Origen Penedès. Actualmente, Bodegas Torres está presente en más de 140 países y tiene un índice de exportación del 72 %.

BODEGASTORRES



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El apellido Torres está ligado al vino desde hace más de tres siglos, cuando se plantaron las primeras vides en Vilafranca del Penedès. Bodegas Torres nació en 1870 como empresa expor-tadora, y ha conseguido permanecer fuerte, generación tras generación, ante los cambios de tendencias, modas y coyunturas económicas. ¿El secreto de su éxito?: aunar tradición y nuevas ten-dencias empresariales y vinícolas, con el único objetivo de liderar el sector del vino y del brandy de primera calidad. Hoy, el negocio familiar, presidido por Miguel A. Torres, perteneciente a la cuarta generación de Torres, y dirigido por su hijo Miguel Torres Maczassek, desde septiembre de 2012, comercializa aproximadamente 50 marcas diferentes y está presente en más de 140 países. En España, la empresa cuenta con viñedos en las denominaciones de origen Penedès,

Conca de Barberà, Priorat, Jumilla y Costers del Segre, y con bodegas en el Penedès, el Priorat, la Ribera del Duero y La Rioja. Fuera de España, posee bodegas y viñedos en Valle Central y Valle de Curicó (Chile) y en California (Estados Unidos), donde Marimar Torres, otra representante de la cuarta generación, dirige la bodega Marimar Estate y los viñedos en las zonas de Russian River Valley y Sonoma Coast.

Los orígenes de la familia Torres en el Penedès se remontan 400 años atrás, pues hay constancia de que en el siglo XVII sus antepasados cultiva-ban viñedos y comercializaban vinos localmente. No fue hasta 1870 cuando Jaime Torres Vendrell regresó de Cuba (país al que había emigrado años antes en busca de fortuna) e inició, junto con su hermano Miguel Torres Vendrell, la construcción de la primera bodega en Vilafranca del Penedès.

50marcas diferentesde Torres.

140países con la presencia de productos de Torres.

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Los orígenes de la familia Torres en el Penedès se remontan a al siglo XVII, pues hay constancia de que en aquellos tiempos sus antepasados cultivaban viñedos y comercializaban vinos localmente.

El negocio familiar, presidido por Miguel Agustín Torres, perteneciente a la cuarta generación de Torres, comercializa aproximadamente 50 marcas diferentes y está presente en más de 140 países.

En 1979, Torres adquirió una nueva bodega en el Valle Central de Chile (Curicó), que fue la primera fundada por una compañía ex-tranjera en ese país. Cuatro años más tarde, su dimensión internacional se vio ampliada por la ad-quisición de viñedos en Sonoma Valley (California).

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9PROYECCIÓN INTERNACIONAL

A finales del siglo XIX los vinos Torres empezaron a gozar de gran prestigio en lugares tan dispares como Cartagena de Indias, Santiago de Cuba, Veracruz, Bremen, Hamburgo o San Petersburgo.

Las ganas de innovar de la familia Torres provocaron que no solo se dedicasen a la elaboración de vinos, sino también a la destilación de brandies, con Juan Torres Casals como gran impulsor en los años veinte. Este éxito se vio truncado en 1939, durante la guerra civil española, cuando las bodegas fueron destruidas.

Con el esfuerzo de Miguel Torres Carbó y la ayuda de su mujer, Margarita, las bodegas fueron reconstruidas y se consiguió reimpulsar la proyección internacional de la compañía. En 1979, Torres adquirió una nueva bodega en el Valle Central de Chile (Curicó), que fue la primera fundada por una compañía extranjera en ese país. Cuatro años más tarde, su dimensión internacional se vio ampliada por la adquisición de viñedos en Sonoma Valley (California) y por la construcción de la bodega donde Marimar Torres elabora en la actualidad los vinos de las variedades chardonnay y pinot noir.

Hoy en día, la cuarta generación de la familia Torres está representada por el presidente de la empresa, Miguel A. Torres, los vicepresidentes Juan M. A. Torres y Marimar Torres, y la quinta generación está representada por Arnau Torres Rosselló, Mireia Torres Maczas-sek y Miquel Torres Maczassek, director general de la empresa desde septiembre de 2012.

Desde mediados de los años noventa, Bodegas Torres está presente en el mercado asiático. En la actualidad, la compañía es la segunda mayor firma de distribución de vinos en China, con una facturación de más de 16.160.000 euros (datos de 2010), y cuenta con representación en la India, gracias a una joint venture con socios indios y británicos. Bodegas Torres tiene también participación en empresas de México (Bodegas La Negrita), Reino Unido (John E. Fells & Sons), Noruega (Torres & Partners Norway), Finlan-dia (Winestate Oy), Andorra (Sispony Distribució), Brasil (Relocco), Canadá (MT Canada) y Estados Unidos (Dreyfus & Sons). Asimismo, existen filiales en Suecia (MT Sverige) y Estados Unidos (MT USA Inc).

Con el esfuerzo de Miguel Torres Carbó y la ayuda de su mujer, Margarita, las bodegas fueron reconstruidas y se consiguió reimpulsar la proyección internacio-nal de la compañía.

INNOVAR CONTINUAMENTE

Para mantener su posición en el merca-do, Bodegas Torres apuesta por la inno-vación permanente. Entre los proyectos impulsados destaca Cenit Deméter, un proyecto liderado por la compañía viní-cola en el que participan 26 empresas españolas vinculadas al sector del vino y 31 grupos de investigación españoles. Cenit Deméter, cofinanciado por el Mi-nisterio de Ciencia e Innovación a través del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), investiga la influencia del cambio climático en la maduración de la uva.

En esta misma línea, Bodegas Torres apuesta por promover su proyecto medioambiental (Torres & Earth), para paliar los efectos del cambio climático. Otro de los proyectos de investigación en los que trabajan es la recuperación de variedades ancestrales que han ido desapareciendo del viñedo catalán. Para ello, cada año, en época de vendimia, la empresa familiar publica anuncios en los periódicos locales para solicitar a los viticultores que se pongan en contacto con ellos si descubren alguna cepa que no sepan identificar. Algunas de ellas, como la garró, ya se han incorporado a los cupajes de algunas de las etique-tas de Torres, especialmente en el vino Grans Muralles.

Torres asegura que entre sus retos se encuentran consolidar sus mercados (en especial China, la India y Brasil) y potenciar su bodega chilena para expandirse por Estados Unidos y Reino Unido. «La compañía tiene entre sus principales mercados al Reino Unido, los países bálticos y Alemania, aunque es en Estados Unidos donde consideramos que existe más potencial para el futuro.»

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Uno de los proyectos de investigación en los que trabaja Bodegas Torres es la recuperación de va-riedades ancestrales que han ido desapa-reciendo del viñedo catalán. Algunas de ellas, como la garró, ya se han incorpo-rado a los cupajes de algunas de las etiquetas de Torres, especialmente en el vino Grans Muralles.

«La compañía tiene entre sus principales merca-dos al Reino Unido, los Países Bálticos yAlema-nia, aunque es en Esta-dos Unidos donde consi-deramos que existe más potencial para el futuro.»

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FOMENTAR LA CULTURA VITIVINÍCOLA

Con el objetivo de promover la cultura del vino y de dar a conocer la elabora-ción de los vinos de la bodega y la tradi-ción familiar, en 1992 abrió sus puertas, en Pacs del Penedès, el Centro de Visitas Torres. En la actualidad, el centro recibe a más de 90.000 personas al año, lo que convierte a Bodegas Torres en una de las más visitadas de Europa.

Además del Centro de Visitas, la em-presa también dispone de los llamados Talleres Torres, con sedes en Barcelona, Madrid, Valencia, Santa Cruz de Tenerife y Gran Canaria, donde se imparten cursos de vino y cata. Torres cuenta ade-más con las Vinotecas Torres, espacios gastronómicos en los que se conjuga el arte del buen comer y el buen beber, ubicados en Barcelona, Santiago de Chile y Shanghai.

Asimismo, posee su propia Fundación, creada en 1986, con el fin de promover la conservación del entorno y la protección de la infancia mediante la construcción de escuelas y casas de acogida para niños huérfanos en Estados Unidos, México, Chile, Filipinas y la India.

MIGUEL A. TORRESLECCIONES APRENDIDAS

1. La capacidad de seguir innovando cada día sobre productos clásicos de toda la vida.

2. Cómo internacionalizar con éxito un negocio tradicional.

3. La importancia de ajustar la ima-gen de la compañía con las inquie-tudes y las tendencias sociales.

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JOSÉ L.DÍAZ¯VARELAPRESIDENTE DE GRUPO INDUKERN

De vocación, emprendedor

Constituido principalmente por tres empresas –Indukern, Laboratorios Calier y Kern Pharma y sus respectivas filiales– el Grupo Indukern se caracteriza por la diversidad de productos, una amplia presencia internacional y una constante estrategia emprendedora. En 2010 presentó una facturación de 575 millones de euros. En 2011 ha facturado un total de 650 millones de euros.

GRUPOINDUKERN



EMPLEADOS 1.456

La vida empresarial de José Luis Díaz-Varela empezó muy temprano. Con tan solo 18 años, dejó su Galicia natal para marcharse a Venezuela con la familia. Dos años después decidió empezar a ganarse la vida como visitador médico. Su don de gentes le abrió muchas puertas y enseguida se hizo un hueco en el tejido empresarial venezolano. Unos años después, con 21 años, entró a formar parte de la empresa vene-zolana Industrial Kern, un hecho que acabaría resultando fundamental para su desarrollo personal y, sobre todo, profesional.

La empresa representaba a numerosas compañías químico-farmacéuticas en Venezuela. Pronto se ganó la confianza de su jefe, Heinz Kern. Sus ventas mejo-raban cada mes y las cifras lo situaban como uno de los mejores comerciales de la empresa. A los 22 años, y con una cartera de clientes consolidada, propuso a Kern abrir una sucursal en España. «Él apostó por mí y decidió invertir el capital necesario para instalarnos en España». Díaz-Varela reconoce que «siempre he tenido ganas de crecer, de innovar y emprender. El señor Kern vio en mí a un joven emprendedor.»

PASAR A LA PRODUCCIÓN

Con el consentimiento de Heinz Kern, José Luis Díaz-Varela viajó a España y se instaló en Barcelona durante tres meses. Investigó a fondo el mercado y al final llegó a la conclusión de que el sector de la química fina podía suponer un buen nicho de mercado para la empresa. Así, en 1962 fundó Industrial Kern Española, y con los beneficios compró el 24 % de las acciones de la empresa. En 1968 la compañía despertó el interés de unos empresarios americanos. «Al final entraron a formar parte del accionariado, y unos años más tarde, el señor Kern vendió toda su parte y yo me quedé solo con los americanos.» En 1976 José Luis Díaz-Varela se convirtió en el único accionista de Industrial Kern. Compró el 50 % de las acciones que poseían los americanos y pasó a dirigir la compañía. Afirma que fue a partir de ese momento es cuando la empresa «empezó a crecer de verdad», coincidiendo con la fuerte entrada de esta en el sector veteri-nario. Para conseguirlo, Díaz-Varela creó Laboratorios Calier, empresa especiali-zada en la producción y comercialización de medicamentos para este sector. Pre-cisamente, una de las claves de su éxito fue que empezó a producir muchas de las marcas que antes solo comercializaba.

Díaz-Varela reconoce que «siempre he tenido ganas de crecer, de innovar y emprender. El señor Kern vio en mí a un joven emprendedor.»

Una de las claves del éxito del Grupo fue la producción de muchas de las mar-cas que antes solo comercializaba.

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CONVERTIRSE EN UN LÍDER

Según Díaz-Varela, la actitud emprende-dora siempre ha viajado con él. Recuer-da que, apenas unos meses después de llegar a Venezuela, montó un negocio de futbolines. «Alquilaba los futbolines a los bares y nos repartíamos la recau-dación al final del día.» Con el tiempo adquirió mucha experiencia. «Entendí la filosofía de comprar y vender. Quería ser un hombre de negocios.»

Años después, el Grupo Indukern pasó a ser líder en sus sectores de actividad. La expansión no se detuvo y la empre-sa se convirtió en una multinacional. La actividad diaria empezaba a ser frenética y Díaz-Varela reconoce que a partir de los 50 años de edad empe-zó a delegar responsabilidades. Más tarde, hacia 1997-1998, comenzó a dejar al cargo a sus tres hijos, todos ellos especialistas en administración y dirección de empresas. En la actualidad, su hijo Raúl es el consejero delegado del Grupo Indukern, y Díaz-Varela destaca la suerte de poder delegar en alguien de su confianza. «Desde muy pequeños, tanto mi mujer como yo les inculcamos la filosofía empresarial que defendíamos. Les hacíamos partícipes de los logros, de las crisis, de los viajes y de todo lo que hacíamos. Eso fue clave para que al final, los tres, por propia voluntad, entra-sen a trabajar con nosotros.» Para que entendieran la empresa, los envió dos años a Hong Kong. «Fue una experiencia que los curtió muchísimo.»

LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES PERSONALES

Los años ochenta resultaron muy fructíferos para la empresa. Abrieron sucursales en Portugal, Suiza, Hong Kong y Noruega. Desde el principio, una de las máximas de Díaz-Varela ha sido «dar el máximo a todos mis clientes. Ofrecerles un servicio completo. Atender siempre todas sus peticiones». El empresario considera que las relacio-nes personales han sido fundamentales durante su carrera profesional. «El contacto con el cliente es clave para el éxito de los negocios.»

Díaz-Varela reconoce que guarda un sentimiento especial hacia su mentor, Heinz Kern. Por este motivo hizo que la empresa mantuviera su nombre incluso después de que Kern desapareciera del accionariado. «Es una forma de agrade-cer todo lo que hizo por mí. Confiar en un chaval de 20 años no era fácil; él lo hizo y siempre le estaré agradecido.»

«Dar el máximo a todos mis clientes. Ofrecerles un servicio completo. Atender siempre todas sus peticiones.»

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7JOSÉ L. DÍAZ-VARELALECCIONES APRENDIDAS

1. Trabajar, trabajar y más trabajar.

2. La importancia de delegar en alguien de confianza.

3. Los negocios son una maratón, no hay prisa.

4. El contacto con el cliente es clave para el éxito de los negocios.

SIN VENTAS NO HAY SALVACIÓN

José Luis Díaz-Varela ha vivido la mayor parte de su vida dedicado a la empresa. «Nunca me compraba nada. Viví de alquiler durante muchos años.» Cuenta que hace apenas ocho o nueve años empezaron a repartir dividendos. «Siempre hemos creído que esto era una maratón. No había prisa. Sabíamos que si trabajábamos seis días a la semana, tendríamos recompensa.» Enfatiza, por encima de todo, «el trabajo, trabajo y más trabajo. Para mí es la primera regla para tener éxito y salir adelante. Los caprichos ya llegarán». Además, Díaz-Varela considera que todos los empresarios deben estar insatisfechos. «La insatisfacción es una motivación permanente. Querer hacerlo mejor debe-ría ser el motivo. Es fundamental para continuar aprendiendo, para crecer.»

Actualmente, el Grupo Indukern emplea en todo el mundo a cerca de 1.456 per-sonas, más de 970 de ellas en España. Díaz-Varela cree que «hemos sabido enlazar lo espiritual con lo material. Soñar y a la vez tener los pies en el suelo; incentivar y dar ejemplo». Destaca que «hemos conseguido armonía». No se considera un hombre muy inteligente, pero sí «muy tenaz, trabajador y respon-sable. Esto te permite ser respetado».

«La insatisfacción es una motivación perma-nente. Querer hacerlo mejor debería ser el motivo. Es fundamental para continuar apren-diendo, para crecer.»

1.456personas en todo el mundo trabajan para el Grupo Indukern.

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RICARDOFISAS(1929-2012). FUNDADOR DE NATURA BISSÉ

Reinventarse a los 50 años

Natura Bissé es líder en innovación y desarrollo de cosméticos faciales y corporales. La línea Diamond, con más de 300 referencias en todo el mundo, supone el 25 % del negocio de la compañía.La empresa cuenta con filiales en Estados Unidos, México, Dubai y Reino Unido. Actualmente está presente en 25 países, de manera que el 59% de de su facturación proviene del extranjero.

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Ricardo Fisas nació en 1929 y se formó académicamente con los jesuitas, orden de la que fue miembro hasta los 32 años. Su primer contacto con el mundo laboral fue como adjunto al departamento de publicidad de Nestlé, y trabajó también en una consultoría. En 1967 fue nombrado presidente en España de la marca de chicles Wrigley, cargo que ocupó hasta 1974.

A la edad de 45 años, Fisas abandonó la empresa estadounidense Wrigley. Sentía la necesidad de rehacer su vida personal. «Necesitaba buscar un nuevo trabajo. Venía de presidir una filial ame-ricana en España. Llevaba conmigo un buen currículum y tuve varias opciones.» Finalmente, le propusieron que intentara remontar una empresa catalana con dificultades, y Fisas optó por aceptar el reto. Se trataba de una filial que se dedi-caba a hidrolizar proteínas del colágeno y de la elastina, muy útiles para enrique-cer piensos de alimentación animal.

En aquella época, el precio de la soja estaba por las nubes y cuando, después de un tiempo, se normalizó, se produjo el milagro. «Casualmente comprobé que las manos de los obreros que tocaban los aminoácidos presentaban una suavidad inusual. Supuse que aquellos aminoácidos naturales en forma libre del colágeno, la elastina y la queratina podían tener alguna propiedad cosmé-tica vía tópica.» Decidió encargar a un amigo químico y a un doctor dermatólo-go que realizasen un test de efectividad que incluyera estos hidrolizados en una crema cosmética, para conocer su efica-cia y su comportamiento. El test fue todo un éxito. «Certificaron en un documento el sorprendente resultado de la prueba

y me recomendaron que me dedicara a fabricar y vender la crema con esos principios activos tan efectivos, pero yo entonces no les hice caso.» En aquel momento no, pero más adelan-te aquellos descubrimientos acabarían por resultar fundamentales en la vida de Ricardo Fisas. Él no lo sabía, pero tenía ante él la fórmula, y el éxito, de Natura Bissé.

LA FÓRMULA DEL ÉXITO

Poco después se produjo un hecho inesperado: la empresa que Fisas intentaba sacar adelante cerró. «Todos los directivos fuimos despedidos. Firmé el finiquito y recibí la correspondiente indemnización el 17 de enero de 1979, el mismo día que cumplía 50 años.»

«Nunca había imaginado que un día acabaría en el paro, y menos a mis 50 años. No podía asumir aquello. Me tuve que reinventar.»

En 1979 una gran crisis se cernía sobre España. Proliferaban las suspensiones de pagos, se cerraban empresas, se despedía personal y el paro nacional aumentaba como nunca antes. Así, decidió tomar cartas en el asunto y proclamar una sentencia que a día de hoy aún recuerda. «Como Escarlata O’Hara en Lo que el viento se llevó, juré no volver a trabajar nunca más para ter-ceros y me dije: “Pongo a Dios por testigo que nunca más trabajaré para otros. Crearé mi propia empresa y empezaré de cero”.» Y así fue.

25países con presencia de la marca Natura Bissé.

59%de la facturación proviene del extranjero.

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«Nunca había imaginado que un día acabaría en el paro, y menos a mis 50 años. No podía asumir aquello. Me tuve que reinventar.»

UN NUEVO PROYECTO POR NECESIDAD

Fisas decidió poner en marcha aquel consejo de sus amigos: fabricar y vender productos cosméticos. Y así lo hizo: el 7 de junio de 1979 se constituyó ante notario la nueva sociedad, Natura Bissé International. Toda una incierta aventura por delante. «Aquel día iniciamos ese maravilloso proyecto, con coraje, con pa-sión, con ilusión y con mucho esfuerzo.»

«Éramos unos completos inexpertos. Desconocíamos el sector. Empezamos el proyecto por pura necesidad.» Dada su ignorancia en cosmética, Fisas procuró apoyarse en los mejores expertos en dermatología y en química cosmética para asegurar las formulaciones más innovadoras. «Mi obsesión era vender productos cosméticos que funcionasen, que de verdad hiciesen lo que preten-dían hacer.»

LA AMPLIACIÓN DE LA RED DE VENTAS

La década de los ochenta comprende los años de implantación de la marca y venta en el mercado nacional. Son años decisivos en los que Natura Bissé desa-rrolla todos sus productos teniendo en cuenta las diferentes necesidades de la piel. De la dirección comercial se ocupó su mujer, María Gloria, que en pocos meses montó una amplia red de ventas y distribuidores. «En pocos años tuvimos una cartera de clientes muy respetable.» Pero Ricardo recuerda que una de sus principales preocupaciones era saber, de antemano, si los clientes eran solven-tes o no. «No salía ninguna mercancía sin antes recibir el dinero».

Actualmente, solo en España, más de 5.000 esteticistas utilizan y venden los tratamientos de Natura Bissé.

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Natura Bissé solo vendía cinco cremas fa-ciales de altísima calidad. «Las vendíamos un 40 % más caras que la competencia. Éramos diferentes en todo: excelente presentación, producto de alta tecnología, y acercamiento adecuado y elegante.» Natura Bissé despertó admiración y confianza. «Cada año vendíamos más que el anterior. Estábamos en órbita.»

Natura Bissé escogió como acción co-mercial el canal de los institutos de esté-tica. «No teníamos capacidad financiera para hacer una campaña publicitaria que incentivase la demanda. Preferimos ir despacio, pero seguros.» Cada esteticista de un instituto de belleza se convertía en promotor y vendedor de la marca. «Acer-tamos. Actualmente, solo en España tenemos más de 5.000 esteticistas utili-zando y vendiendo nuestros tratamien-tos.» La fama se extendió enseguida. Las clientas estaban muy satisfechas. «Conseguíamos que la gente las parara para preguntarles qué se habían hecho». Natura Bissé estaba convirtiéndose en una de las marcas más deseadas.

En un corto período de tiempo Natura Bissé se posicionó entre las marcas más exclusivas de la cosmética mundial. Su fulgurante triunfo en un mercado tan competitivo ha sido estudiado en univer-sidades de prestigio, que han conside-rado factores decisivos para su éxito la calidad, eficacia, innovación y presen-tación de sus productos cosméticos, y también el marketing.

DISTRIBUCIÓN A LAS TIENDAS MÁS EXCLUSIVAS

Gracias a Glyco Peeling, uno de sus productos estrella, en 1995 Natura Bissé inicia la comercialización de sus productos en los más prestigiosos al-macenes de cosmética de Estados Uni-dos. Los primeros pasos al otro lado del Atlántico fueron la distribución a través de Neiman Marcus (que les recomendó que incluyeran, en sus productos, la marca “Barcelona” debajo del logotipo), Bergdorf Goodman and Barneys New York; y la inauguración en Dallas de una filial. La onda expansiva del éxito alcan-zado en Estados Unidos se extendió a otros países y se inició una escalada de distribución de la marca a las tiendas más exclusivas. Ricardo Fisas había conseguido situar Natura Bissé entre los mejores.

Fisas recordaba 2001 como un año muy especial. Recibió una llamada de la Embajada británica en Madrid para recabar datos de la empresa porque los almacenes Harrods estaban interesados en tener productos de Natura Bissé. El éxito de ventas alcanzado en Estados Unidos había llegado a Londres, y los turistas norteamericanos pedían Natura Bissé. La línea de productos ofrecida era muy completa y de gran calidad, y Natura Bissé se consideraba una marca emergente y deseada. Fisas afirma que «esposa de Mohammed al-Fayed, el pro-pietario de Harrods, compraba nuestros productos en Nueva York y los deseaba en su tienda».

«Mi obsesión era vender productos cosméticos que funcio-nasen, que de verdad hiciesen lo que preten-dían hacer.»

Fisas recordaba que «cuando entramos en Harrods, no había sitio para nosotros en el White Hall, donde estaban las grandes marcas de cosmética. Nos situaron en la Beauty Apothecary Room, una zona secundaria anexa al White Hall. Se nos dijo que si cumplíamos el presupuesto de ventas se nos traslada-ría». Y así ocurrió. Al cabo de seis meses, aprovechando la remodelación del White Hall, Natura Bissé fue colocada junto a las grandes marcas. El día de la inau-guración, el 31 de octubre de 2002, la directora de Belleza y Moda dejó impac-tados a Ricardo y a su esposa cuando afirmó: «Aquí están reunidas hoy las 26 principales compañías de cosmética del mundo». «Fue realmente emocionante.»

Unos años más tarde, la marca era líder y se hallaba plenamente introducida en un mercado duramente competitivo y dominado durante años por las grandes marcas cosméticas extranjeras. Aun así, Natura Bissé logró convertirse en la marca elegida por actrices y cantantes famosas. Una de ellas es Julia Roberts, «que no puede dejar de utilizar nuestros productos».

Pero no solo se abrieron paso en el mer-cado norteamericano. En septiembre de 2006 se implantaron en Oriente Próximo. Poco a poco, la empresa fue consoli-dando su posición en la zona, tanto en el ámbito de la cosmética profesional como en el de la venta al gran público. Natura Bissé se unió a las cadenas hoteleras más fastuosas de la región y a los más selectos y prestigiosos grandes almacenes. La marca se posicionó como una de las más lujosas del mercado, debido a su alta calidad.

EL RELEVO GENERACIONAL

Uno de los años clave en la historia de Natura Bissé es 2008. Con la empresa afianzada, Ricardo Fisas considera que es el momento de ceder el testigo a sus hijos. Después de 29 años al frente de Natura Bissé, decide nombrar a su hija Verónica Fisas Vergés directora general y consejera delegada. «Fue una deci-sión que no tomé yo de manera directa. Les dije a mis hijos que se encerraran en un hotel y que entre ellos escogiesen a la persona que ocuparía la primera fila de la actualidad empresarial.» Al final, la responsabilidad recayó sobre Verónica, que se convirtió en la líder de la segunda generación de la familia. Contaba con el respaldo de una marca consolidada, referencia a tener en cuenta en el mercado de la cosmética mundial, y con un equipo de profesio-nales dedicado a consolidar su posición en el sector. «Siempre he tenido la suerte de saber rodearme de grandes profesionales y, al final, ha sido la clave del éxito de Natura Bissé.»

Muchas estrellas de Hollywood son fans de Natura Bissé. Una de ellas es Julia Roberts, que no puede dejar de utilizar los productos de la marca.

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«Siempre he tenido la suerte de saber rodearme de grandes profesionales y, al final, ésta ha sido la clave del éxito de Natura Bissé.»

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Una vez alcanzado el cargo de presiden-te del Consejo de Administración de la compañía, no intervino en el día a día de la empresa: «Decidí jubilarme y tengo absoluta confianza en mis hijos». Junto con su mujer, a la que considera «una de las principales claves del éxito de Natura Bissé», creó la Fundación Ricardo Fisas, dedicada a proyectos solidarios. «María Gloria era la persona que nos mantenía con los pies en el suelo. Ha sido im-prescindible para aportar equilibrio a la empresa». Con el fin de dejar la huella de su historia vital, Ricardo escribió el libro Pinceladas de una vida. Cómo iniciar una aventura empresarial a los 50 años. Lo redactó en tres meses y todos los benefi-cios obtenidos de la venta se destinan a la Fundación.

Ricardo Fisas murió el 21 de enero de 2012 a los 83 años en un accidente de tráfico. Sus hijos, Verónica, Patricia, Ricardo y Jesús, quedan al frente de la firma cosmética con implantación en más de 30 países y que concentra la producción en Cataluña, en el Parque Tecnológico del Vallès.

RICARDO FISASLECCIONES APRENDIDAS

1. Rodearse de buenos profesionales.

2. Fijar una estrategia clara y un canal de distribución adecuado.

3. Ser diferentes en todo: presentación, producto de alta tecnología y enfoque adecuado y elegante.

4. La importancia de la marca «Barcelona».

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LEOPOLDO RODÉSFUNDADOR DE TIEMPO Y MEDIA PLANNING, Y PRESIDENTE DE HAVAS MEDIA

La publicidad personificada

Havas Media es un grupo de comunicación global líder absoluto en los mercados de Europa y América Latina. Pertenece a uno de los grandes grupos de publicidad y comunicación del mundo: el Grupo Havas, con presencia en más de 100 mercados, con más de 1.000 clientes y 4.500 empleados. La compañía analiza la conexión entre las marcas y el bienestar de las personas y la sociedad a través del estudio: “Meaningful Brands for a Sustainable Future”, basado en el análisis de más de 300 marcas entre más de 50.000 personas de 14 países diferentes.

HAVAS MEDIA

AÑO FUNDACIÓN 1978(MEDIA PLANNING)


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Uno de los grandes nombres de la publicidad en España es, sin lugar a dudas, Leopoldo Rodés. Fue una de las primeras personas que comprendió que era necesario un intermediario entre las grandes marcas y los medios de comunicación. Rodés empezó en el mundo del cine. La familia de su madre tenía cines en Barcelona y él trabajaba en el negocio al tiempo que estudiaba. Fue su primera actividad retribuida. Se ocupaba, entre otras cosas, de la publicidad de las películas, y de ahí nació su interés por este sector.

«En aquel entonces me di cuenta de que esto de la publicidad podía ser algo prometedor.» Sin dudarlo, fundó la agencia Tiempo, junto con su compañero de universidad José Carlos Iriarte. «En la calle Tuset teníamos un despacho que no medía más de 15 metros cuadrados. Eran unos años en los que la publicidad no tenía nada que ver con la de ahora. Empezamos de cero y solo éramos tres personas», recuerda.

Sin demasiada experiencia en el sector, empezaron a buscar clientes. «La publi-cidad de entonces se limitaba a alguien que dibujara bien y gente que tuviera ideas. Aparte de eso, yo tenía conoci-mientos de cine. Las películas se tenían que anunciar y había que pensar qué decir de ellas. Además, los medios eran los mismos. Las campañas se reducían a una página, media o una cuarta en La Vanguardia, y lo mismo en el Abc. Todo se hacía a ojo. No hacía falta demasiado conocimiento ni experiencia». Rodés recuerda perfectamente los clientes de los comienzos: unos aparatos de sonido y unas camisas... Hasta que llegó su prime-ra gran cuenta: Freixenet. «En aquella época vendía un millón de botellas. Ahora vende más de doscientos millones.» Ro-dés estuvo ligado al día a día de Tiempo hasta que vendió la agencia a BBDO.

«Teníamos un despa-cho que no medía más de 15 metros cuadra-dos. Eran unos años en los que la publicidad no tenía nada que ver con la de ahora. Empezamos de cero y solo éramos tres personas.»

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«El sector de la publicidad es complicado. Se trata de un negocio en el que hay que tener el corazón fuerte, no padecer enfermedades coronarias, porque está lleno de sobresaltos.»

EL NACIMIENTO DE MEDIA PLANNING

Pero el capítulo de fundaciones de em-presas no se acaba aquí, todo lo contra-rio: en 1978 Leopoldo Rodés creó su gran agencia, Media Planning. «Se me ocurrió porque detecté en las agencias de publi-cidad dos grandes grupos profesionales: el de los creativos y el de los medios.» Rodés afirma que en aquella época estos dos grupos chocaban, por lo que decidió montar una agencia dedicada exclusivamente a los medios. Lo primero que hizo fue comentárselo a sus socios de BBDO. «Su máximo responsable en Europa, Klaus Wendler, dijo que no tenía sentido.» BBDO se negó a participar en la operación y Rodés les pidió que le dejaran montar Media Planning a él solo. A posteriori, su buen amigo Bruce Crawford, en aquel entonces presidente mundial de BBDO, se reprocharía esa decisión, que resultó equivocada. «El error fue no ver que el mundo de la publicidad iba hacia la existencia de compañías especializadas en medios, no que no fundáramos conjuntamente Media Planning.» Rodés buscaba hablar directamente con el anunciante, ejercer de intermediario directo entre las mar-cas y los medios.

Los inicios de Media Planning fueron muy buenos. Enseguida consiguieron tres clientes muy importantes que Rodés recuerda a la perfección: Nestlé, Philips y El Corte Inglés. «Tuvimos mucha suerte de empezar con ellos porque se trata de un negocio de volumen, y ellos nos lo dieron. El volumen era importante para conseguir las mejores condiciones con los medios y para dotar de mayores recursos a una compañía que acababa de nacer.»

Pronto lideraron los mercados español y portugués, y también el mexicano. Practicaron incursiones en Argentina y Colombia y su hegemonía no pasó desapercibida a los grandes grupos de comunicación. Primero se fusionaron con la compañía de medios de Havas, Mediapolis, en la que mantuvieron la mayoría y la sede en España. El siguien-te paso fue la fusión con el propio Grupo Havas. «Nosotros no queríamos vender, sino asociarnos».

«El volumen era impor-tante para conseguir las mejores condiciones con los medios y para dotar de mayores recur-sos a una compañía que acababa de nacer.»

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LEOPOLDO RODÉSLECCIONES APRENDIDAS

1. Nadie es imprescindible.

2. La presencia internacional y en múltiples mercados es indispensable para superar situaciones delicadas.

3. El volumen es importante para po-der conseguir mejores condiciones.

LA GRAN FUSIÓN CON HAVAS

El acuerdo de fusión se selló en 2001 y desde entonces el balance es muy posi-tivo. El control de la compañía quedó en casa. Fernando, uno de los cinco hijos de Rodés, es el vicepresidente del Grupo Havas, y Alfonso, también hijo suyo, es consejero delegado de Havas Media y consejero delegado adjunto de Havas. El empresario reconoce que «ni al uno ni al otro los he fichado yo. A Fernando lo fichó José Martínez Rovira, socio fundador de Media Planning y actual vicepresidente mundial de Havas Media, en una decisión que tomó por su cuenta. Y a Alfonso lo fichó su hermano. En aquel momento, ambos estaban trabajando en el sector financiero».

En la actualidad, Havas Media está creciendo más que el resto del Grupo. Aun así, Rodés lamenta que «la publi-cidad está pasando un momento poco favorable, pero al hallarnos en más de cien países, las situaciones delicadas se compensan». En este punto, Rodés reconoce que la diversificación de mer-cados y productos es clave para sortear las coyunturas económicas delicadas. «El sector de la publicidad es complica-do. Se trata de un negocio en el que hay que tener el corazón fuerte, no padecer enfermedades coronarias, porque está lleno de sobresaltos. Aun así, yo le debo todo lo que soy. Ahí empecé y ahí sigo.»

NADIE ES IMPRESCINDIBLE

Uno de los grandes hitos conseguidos por Leopoldo Rodés fue su implica-ción en la candidatura de los Juegos Olímpicos de Barcelona ‘92. Desarrolló una de las más importantes campañas de relaciones públicas, que culminó con un gran éxito. «Samaranch me comentó que no se estaba manejando bien la candidatura. Necesitaban convencer a los miembros del Comité Olímpico Internacional.» Rodés se implicó por completo hasta el punto de aparcar toda su actividad profesional en la agencia durante un año y nueves meses. «Durante mi ausencia, Media Planning hizo el mejor ejercicio de su historia hasta la fecha, lo cual fue satisfactorio, pero inquietante. Yo entonces aún era joven y eso me demostró que nadie es imprescindible.»

DESTACAMOS

La diversificación de mercados y productos es clave para sortear las coyunturas económi-cas delicadas.

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ALBERTO PALATCHIFUNDADOR Y PRESIDENTE DE GRUPO PRONOVIAS

La capacidad de crear tendencia

Pronovias nace como una empresa familiar que se ha convertido en líder de moda nupcial. La familia fundadora sigue dirigiendo el grupo y su expansión, transmitiendo su filosofía de calidad y diseño. Cada año, Pronovias diseña 850 nuevos modelos de vestidos de novia y de fiesta, y los distribuye a sus 3.800 puntos de venta en 90 países de todo el mundo y a sus 150 tiendas en España, entre propias y franquicias.

GRUPOPRONOVIAS



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Alberto Palatchi es el actual presidente del Grupo Pronovias, una compañía que viste a novias de 90 países. Para llegar a la cumbre, Palatchi ha pasado por todas las fases de creación de una empresa. Los inicios de Pronovias se remontan a los años veinte. El padre de Alberto co-menzó a vender puntillas en Barcelona y se hizo, poco a poco, un nombre dentro del sector de la modistería. Fundó la tienda El Suizo en la barcelonesa calle Comtal, en la cual vendía encajes y tejidos para novias. Palatchi desvela que la llamaron el Suizo porque siempre decía que esta era su procedencia. Si revelaba su auténtico origen (turco) no vendía nada.

El 1960, Pronovias empezó a abrir tien-das y fue el pionero de los vestidos de novia prêt-à-porter. Pasó de un mercado verde a uno muy maduro en apenas ocho años. Es en esta época cuando entra en escena el joven Alberto. Con 18 años y solo el primer curso de Derecho, decidió incorporarse a la empresa fami-liar y empezar a replantear cómo sacar adelante una compañía que no se sabía muy bien en qué dirección iba. «En tres meses conseguimos liderar el mercado.»

Lo primero que hizo fue buscar un buen producto. «No teníamos nada y me busqué una licencia francesa de trajes de novia. No teníamos ni pedidos, ni merca-do, ni nada de nada.» En aquel momento pensó que lo mejor sería que las tiendas que vendían más vestidos de novia en cada provincia comercializaran su pro-ducto. «Así nos convertiríamos en líderes del ámbito nacional.» Y así fue. Palatchi salió a vender con una idea de futuro. «Les decía que el futuro del vestido de novia requería abrir tiendas especializa-das.» Los argumentos y, sobre todo, «la pasión y la ilusión en el proyecto» funcio-naron. Pronovias se creó y, con ella, surgió también una entidad que anteriormente no existía: la franquicia.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

El joven emprendedor visitó las 90 tiendas nacionales más exitosas y las convenció de su estrategia. «No llevaba producto ni nada. Solo un contrato de una página con tres puntos: nosotros les dábamos la exclusiva, ellos se compro-metían a comprarnos solo a nosotros y, a cambio, les ayudaríamos en todo.» Había montado un negocio, pero hacía falta montar una empresa, y a eso se dedicó con empeño.

Palatchi explica que a medida que iban pasando los años, «crecíamos y a la vez aprendíamos». A finales de los años sesenta y principios de los setenta tuvo lugar una época «feliz y fecunda, empresarialmente hablando. Todo lo que se hacía, si tenía sentido, funciona-ba», reconoce. Los diez primeros años los dedicó exclusivamente a sentar las bases de Pronovias: «Montar la empresa y la industria». Por aquel entonces, su mercado abarcaba varios millones de personas, a pesar de que solo tenían en cuenta el territorio nacional. Su público era modesto, algo de lo que se siente orgulloso. «Hacíamos posible que se casaran vestidas de novia mujeres que de otra forma no hubieran podido.»

850nuevos modelos de vestidos de novia y de fiesta diseñados cada año.

3.800puntos de venta.

90países con presenciade Pronovias.

«Hacíamos posible que se casaran vestidas de novia mujeres que de otra forma no hubieran podido.»

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A finales de los años ochenta, aparecieron los primeros problemas. La producción cada vez aumentaba más y había que utilizar talleres externos. Palatchi se enteró de que los americanos llevaban tiempo fabricando en China. No se amilanó y decidió volar al continen-te asiático en busca de talleres externos. «Los chinos ya sabían coser. Había una base hecha.» «En aquel momento pudi-mos concebir el negocio de una manera totalmente diferente. Teníamos la opción de tener una producción ilimitada.» Se hicieron los primeros partners en Asia, que hoy en día aún siguen trabajando para Pronovias. «Cuando iniciamos relación con alguien, lo hacemos para siempre. Creamos vínculos que al final se notan en el acabado del producto.»

Palatchi cree que una de las claves de Pro-novias es que «siempre hemos estado por delante de la competencia. Hemos sabido crear un buen producto y somos muy bue-nos distribuyéndolo». Además, asegura, «la persona que está al frente de la nave debe ser un “hombre producto”. Debe en-tender de lo que vende; ser el mejor. Al final tu historia personal no le interesa a nadie. Lo que importa es lo que vendes».

EXPORTARA EUROPA

Pero en la década de los ochenta España cayó en una profunda crisis. En aquel momento, lejos de tirar la toalla, Palatchi miró hacia el exterior. «No me quedaba más remedio que mirar fuera de nuestras fronteras.» Y se fijó un objetivo: exportar a Europa. Dio órdenes a las recepcionistas de que le pasaran cualquier llamada del extranjero. Al final, un día llamó una holandesa muy interesada en los vestidos. Primero le enviaron unos cuantos para que los vendiera en su país. Pocas semanas más tarde, hacía un pedido de 500 unidades más. «Fue el primer paso hacia la inter-nacionalización.» Empezaron a montar filiales en Francia, Inglaterra, Alemania e Italia. «Nuestro mercado natural ya no eran 30.000.000 sino 300.000.000 de personas.» Palatchi cree que a lo largo de su carrera profesional hubiera podido ir más deprisa. «No tuve tiempo de formarme, pero con los años me he ido convirtiendo en una persona muy autodidacta.»

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MARCA DE CONSUMO DE LUJOLas primeras colaboraciones con el sector asiático les abrieron las puer-tas al mercado norteamericano. Los 300.000.000 de consumidores se duplicaron. Eran unos años en los que el mercado crecía a la vez que la compañía experimentaba una gran transforma-ción. «Nosotros fuimos cambiando año tras año y nos fuimos acercando cada vez más a la línea de la moda y el lujo. Asociamos nuestra marca a cosas positivas: nombres de diseñadores, como Valentino, o bodas de gente bien.» Pronovias empezó siendo una marca de consumo y con el paso de los años se enfocó hacia el lujo. Desde abajo hasta arriba. «Es el camino más complicado, pero hemos picado mucha piedra para colocar el nombre de Pronovias donde queríamos.» Una de las claves para conseguirlo ha sido la comunicación, es-pecialmente on-line. «Unos dos millones de personas visitan nuestra web cada mes. Eso nos genera un tráfico abruma-dor. La imagen de marca se extiende por todo el mundo a diario». Además, han conseguido que los líderes de opinión estén con ellos. Pero Palatchi apunta que «por encima de todo, nuestros clien-tes nos valoran por nuestro producto. Les ofrecemos calidad, buen precio y un gran servicio.»

ILUSIONAR A LOS COLABORADORES

Alberto Palatchi siente que el éxito de Pronovias se puede repartir entre el equipo humano que forma parte de la empresa. «En la base de cualquier negocio tiene que haber una ilusión, una energía. Si lo haces así, transmites unos valores positivos que quedan en el ADN de la marca y de todo el equipo. Desde el primer día, hemos querido transmitir amor, ilusión, calor y alma. Esto al final se nota.» Pero no solo en el equipo in-terno. «Los colaboradores de Pronovias siempre han percibido pasión, nunca in-diferencia. Hemos conseguido ilusionar a la gente.» Considera que esta es una de las obligaciones de los empresarios. «Debemos transmitir energía.» Palatchi se siente orgulloso del equipo que ha formado. Se considera afortunado, porque en los 40 años de vida de la empresa «siempre hemos tenido a gente muy buena». Tal es el grado de confianza que tiene en su personal que sería capaz de apartarse del día a día de la empresa. «Ahora siento que lo podría hacer. No quiero hacerlo, pero poco a poco iré reduciendo mi grado de responsabilidad ejecutiva hasta cero, y delegaré en personas más jóvenes y cualificadas.»

«Unos dos millones de personas visitan nuestra web cada mes. Eso nos genera un tráfico abrumador. La imagen de marca se extiende por todo el mundo a diario.»

DESTACAMOS

Pronovias empezó siendo una marca de consumo y con el paso de los años se enfocó hacia el lujo.

MIRAR HACIA EL FUTURO

De momento, sigue con mucha energía y Pronovias se prepara para afrontar una época de crecimiento muy interesante. En los próximos cuatro años quieren pasar de 150 a 400 tiendas en todo el mundo. «Ya tienen nombre, apellido y ubicación; lo tenemos todo estructura-do. Vamos a fondo en América Latina, concretamente en México y Brasil, y en países como Japón, Corea o Irán.» Palat-chi considera muy importante este último país. Por lo que respecta a Europa y Esta-dos Unidos, el crecimiento debe hacerse sin entrar en conflicto con los clientes de Pronovias. «Es una situación que tene-mos que estudiar con ellos, mover ficha y procurar no estancarnos.» En distribu-ción wholesale a tiendas multimarca de novia, Pronovias quiere pasar de 3.800 puntos de venta en 90 países a 8.000 en 110 países. «Un reto apasionante.»

Entre sus planes también se contempla la diversificación del producto. Tienen intención de crear un nuevo canal de distribución para las colecciones de fiesta en miles de tiendas de moda (no de novia) de todo el mundo.

AL FINAL HAY RECOMPENSA

El camino hacia el éxito empresarial no es fácil. Palatchi simboliza el prototi-po de empresario que ha conseguido formar su pequeño imperio de la nada. Aconseja a los jóvenes emprendedores que sean «perseverantes, tenaces y muy ambiciosos». «La gente debe saber que va a pagar un precio que al final tendrá recompensa. Pero el precio debe pagarse cada día.» También resalta la importancia de tener una actitud con-servadora en todo lo que afecte a las in-versiones. «Un negocio debe financiarse con los beneficios. Quien quiera jugarse el dinero, que lo haga con el suyo, no con el del banco.» Y tiene claro que si el proyecto es viable, «hay que intentarlo». «La parte más crítica de un negocio es encontrar la razón de ser. Una vez que la hallas, todo es más fácil.» «La clave es no pararse. En ocasiones he tenido que ir demasiado despacio por culpa de retos internos que no tenía resueltos. Y eso nunca es bueno.»

CALIDAD Y DISEÑO

La familia fundadora sigue al mando de la empresa, con Alberto Palatchi como presidente, y dirige la expansión, defen-diendo, con el mismo tesón que en los primeros tiempos, la filosofía de calidad y diseño que caracteriza su trabajo. Un concepto que se extiende a lo largo de las 150 tiendas y los 3.800 puntos de venta en los 90 países en los que están presentes sus marcas y productos.

El Grupo cuenta con un equipo interna-cional de 738 empleados de más de 40 nacionalidades distintas.

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En los próximos cuatro años quieren pasar de 150 a 400 tiendas en todo el mundo.

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ALBERTO PALATCHILECCIONES APRENDIDAS

1. Ser un experto en lo que se vende y ser el mejor.

2. Es obligación del empresario motivar a la gente y transmitir energía.

3. Cuando se inicia una relación con alguien, se hace para siempre.

4. Ser autodidacta.

5. El negocio debe financiarse con sus propios beneficios.

CREACIÓN DE TENDENCIAS

Más de 70 personas, bajo la inspiración del director creativo de Pronovias, Ma-nuel Mota, diseñan anualmente cerca de 850 modelos distintos de trajes de novia y de fiesta y alrededor de 2.000 acceso-rios para todas las marcas del Grupo. Los equipos de diseño, modelaje y patronaje, situados en la sede central de Barcelona, reciben de forma constante toda la infor-mación del mercado, que proviene de sus cadenas de tiendas y clientes interna-cionales, e innovan continuamente en la creación de la colección de moda nupcial más importante del mundo.

Uno de los pilares de la compañía es precisamente esta capacidad de inno-vación y creación de tendencias que ha diferenciado internacionalmente sus productos.

El centro de operaciones se encuen-tra en El Prat de Llobregat, a pocos kilómetros de Barcelona. Se trata de un complejo de edificios que alberga un espacio de 55.000 metros cuadrados en el que se desarrolla el proceso creativo, desde las tareas de corte, confección y acabados hasta el control de calidad de vestidos y accesorios.

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ANTONIO MESTREFUNDADOR DE EXPO HOTELES & RESORTS

De carpintero a hotelero

Expo Hoteles & Resorts es la empresa líder en hoteles exclusivos de alta capacidad y cuenta con una amplia experiencia en la organización de reuniones, incentivos y congresos. Gestiona más de 2.800 habitaciones en sus ocho hoteles españoles, entre los cuales figuran los conocidos Princesa Sofía y Torre Catalunya.

EXPO HOTELES & RESORTS



EMPLEADOS 1.700

Antonio Mestre empezó de carpin-tero en un pequeño negocio familiar. Solo tenía 16 años cuando acabó los estudios de Peritaje Mercantil y decidió comenzar a trabajar. A su padre no le interesaban ni la parte económica del negocio ni la parte financiera del taller, al contrario que a Antonio. Lo primero que hizo fue aprender el oficio, algo que consiguió con rapidez; enseguida, se centró en la parte comercial y financie-ra. Se puso a estudiar los libros econó-micos de la carpintería y se dio cuenta de que el socio de su padre le estaba estafando. Decidieron prescindir de él y le compraron su participación. «Necesitábamos salir a vender.» Cada día Mestre visitaba las obras que había en la ciudad para ofrecer sus servicios. El negocio empezó a despegar. La pequeña empresa familiar pasó a convertirse en la carpintería más importante de Tarragona, y daba trabajo a 12 trabajadores.

Antonio Mestre tenía espíritu empren-dedor y sentía que necesitaba ampliar horizontes. «La ciudad se me quedaba pequeña. Quería marcharme y abrir mi propio negocio.» Escogió el Marrue-cos español. «Allí, la gente es tenaz y trabajadora, Dos cualidades que valoro por encima de otras.» Mestre se marchó con 22 años, el mismo día que contrajo matrimonio con Conchita. Ambos se instalaron en Tetuán y montaron una fábrica de carpintería y metalurgia. En poco tiempo empezó a ganarse bien la vida, hasta el punto de que abrió dos delegaciones: una en Tánger y otra en Casablanca.

LA SUPERACIÓN DE LAS SITUACIONES MÁS DIFÍCILES

Pero la felicidad les duró poco. Un año después de su llegada, un atentado en Tánger truncó sus planes. La economía del país se paralizó y la fábrica dejó de generar beneficios. «Fue un golpe muy duro. Con 24 años y con mi mujer em-barazada de mi primer hijo, vi como las esperanzas de riqueza y prosperidad se esfumaban.» Entonces Antonio decidió que su mujer regresara a Tarragona, mientras que él se quedó a solucionar los problemas de la empresa. En esa etapa coincidieron dos sucesos impor-tantes en la vida de Antonio: la muerte de su padre, a la temprana edad de 52 años, y el nacimiento de su hijo. Cuando volvió a Tarragona, el niño ya tenía 8 meses.

Empezaba una época muy difícil para Antonio y su familia. «Hacía tres años que me había marchado como un hombre trabajador y activo valorado por la gente. Cuando volví era solo un hombre fracasado, uno más de los que se habían marchado al extranjero a probar suerte y habían vuelto sin haber conseguido triunfar.» En aquel punto, lejos de venirse abajo, Antonio decidió volver a empezar. Se marchó a Barcelona. Su capacidad de, como él dice, «autogeneración» le ayudó a salir adelante. Encontró un empleo en una carpintería. La mitad de su sueldo se la enviaba a su mujer y su hijo, y lo que le quedaba, lo utilizaba para pagar los viajes en tren para visitar a su familia. «Prácticamente no comía nada. Pasé hambre y adelgacé 20 kilos.» Al cabo de un tiempo consiguió un trabajo estable y se convirtió en el encargado general de una importante carpintería.

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Su empeño por progresar en el trabajo y poder costearse un piso en Barcelona para traerse a su familia, le llevó a acep-tar una propuesta de un conocido de Ta-rragona, que le ofreció ser representante de un taller metalúrgico a cambio de un porcentaje de las ventas. «Me compré una moto a plazos y los sábados iba de obra en obra a ofrecerles los servicios de la empresa que representaba.» La confianza que generaba en sus clientes hizo que se ganara muy bien la vida y consiguiera salvar una situación muy complicada.

VOLVER A EMPEZAR EN SOLITARIO

Al cabo de un tiempo, el dueño del taller de Tarragona, desbordado por el alto volumen de encargos que Antonio le enviaba, no era capaz de abastecer todos los productos desde su peque-ño taller. Antonio estaba a punto de cambiar su suerte. «Pensé que ya tenía suficiente conocimiento del mercado como para producir yo solo algunos de los pedidos.» La ocasión se presentó cuando recibió el siguiente encargo importante. Aquel día dejó el taller y dijo que no volvería más. «Vi la oportunidad y no la quise dejar escapar. No conocía el sector, pero pensé que si otros lo habían conseguido, yo también lo podía intentar.» Afirma que fue una decisión acertada. «Fue la llave de los éxitos empresariales posteriores.»

LA SATURACIÓN DEL MERCADO

La empresa fue creciendo. Consiguió que su familia fuera a vivir a Barcelona y, al cabo de un tiempo, se mudaron a una casa del barrio de Pedralbes. El negocio iba viento en popa y compra-ron naves y nueva maquinaria para ser-vir más deprisa los productos de calidad. Cinco años más tarde, el instinto le avisó de que el negocio se estaba acabando. «El mercado empezaba a mostrar signos de saturación.» Vendió su parte a un socio que había entrado y tres años después la empresa cerró.

«Vi la oportunidad y no la quise dejar escapar. No conocía el sector, pero pensé que si otros lo habían conseguido, yo también lo podía intentar.»

DESTACAMOS

La trayectoria de Antonio Mestre fue reconocida por el Gobierno de Canarias con el Premio Turismo Tenerife 2010.

VISIÓN DE FUTURO

«Tenía ganas de cambiar, de buscar nuevas vías. Comprendí que el mercado inmobiliario estaba en auge y con los beneficios que obtuve de la venta del taller empecé una nueva aventura: una promotora inmobiliaria.» Se dedicó a construir, vender y volver a invertir. «En diez años edifiqué más de 6.000 pisos en Barcelona.» Mestre recuerda que esta nueva profesión supuso un sacrificio personal muy importante. «Siempre había trabajado muchas horas, pero nunca tantas como cuando era promotor.» La prosperidad duró hasta el año 1974. En aquel momento la economía española mostraba signos de regresión y la alta inflación hacía que el promotor, cuando vendía los pisos, no tuviera dinero suficiente para com-prar nuevos terrenos, ya que la moneda se había devaluado. «El negocio desapa-recía. Tenía que buscar nuevas salidas y volver a empezar.»

Antonio evitó hacer un cambio radical: se mantuvo en el sector, pero esta vez construyendo pisos destinados al alqui-ler. «Ya no sería promotor, sino que me dedicaría a invertir en alguna cosa que revalorizase el valor del mismo edificio que había construido». Permutó unos terrenos delante de la estación de Sants para levantar un edificio de oficinas y en 1976 edificó su primer hotel: el Expo Ho-tel Barcelona. Aquí empieza la auténtica profesión de Antonio Mestre.

HOTELERO DE PROFESIÓN

Mestre empezó a estudiar su nuevo sector. Se dio cuenta de que para con-trolar personalmente los hoteles lo más recomendable era hacer pocos, pero grandes. Y así lo hizo. Cuando su primer hotel empezaba a funcionar, le ofrecie-ron abrir uno igual en Valencia. Aceptó y construyó el Expo Hotel Valencia, un gran edificio situado en la zona de Nuevo Centro, el importante núcleo comercial. Después de Barcelona y Valencia, llegó Tenerife. Le ofrecieron unos terrenos para edificar un gran complejo hotelero. Mestre pensó que podía ser un trato interesante y aceptó. Empezó a construir el Complejo Mare Nostrum Resort, uno de los primeros hoteles de la isla y actualmente uno de los más grandes de Europa, con cinco hoteles y un auditorio con capacidad para 1.876 personas.

El complejo se construyó en ocho años de vértigo. En 1988, en Playa de las Américas (Arona), se inauguró el hotel Mediterranean Palace. Al año siguiente, y en la zona costera, abrió sus puertas el hotel Sir Anthony. Entre 1996 y 1997 se inauguraron el Cleopatra Palace, el Julio César Palace y el Marco Antonio Palace, cada uno de ellos con casi 200 habitaciones y ubicados alrededor de una original piscina romana. En 1996 también se inauguró la Pirámide de Arona, un espectacular edificio que alberga uno de los mayores auditorios de Europa.

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Cuando su primer hotel empezaba a funcionar, le ofrecieron abrir uno igual en Valencia. Aceptó y construyó el Expo Hotel Valen-cia, un gran edificio situado en la zona de Nuevo Centro, un importante núcleo comercial.

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ANTONIO MESTRELECCIONES APRENDIDAS

1. Estar atento a las oportunidades que aparecen, pero también a las señales de riesgo, regresión y saturación.

2. Ante el fracaso, no hay que tener miedo a volver a empezar.

3. Creer en uno mismo y en la capacidad de hacer las cosas bien, incluso cuando no se conoce el sector.

4. Hallar la fórmula del éxito, como, por ejemplo, gestionar pocos hoteles, pero grandes.

LA COMPRA DEL PRINCESA SOFÍA

La expansión también incluyó la Pe-nínsula. A finales de octubre de 2003 el grupo adquirió el emblemático Hotel Princesa Sofía de Barcelona. «Vimos que estaba en venta y después de meditarlo con todos nuestros colaboradores, llega-mos a la conclusión de que se trataba de una oportunidad única.» Mestre recuerda que le hicieron una entrevista en La Vanguardia y que la titularon «El gran desconocido que compró el Prince-sa Sofía». Un año más tarde, en octubre de 2004, inauguraron un nuevo hotel en Barcelona: el Gran Hotel Torre Catalunya, la reconversión de su primer edificio de oficinas, construido en los años setenta, en un establecimiento hotelero de primera línea. Su última adquisición fue en junio de 2006. «Nos hicimos con el exclusivo Don Carlos Resort & Leisure SPA. Con esta incorporación pasamos a tener diez hoteles en cuatro ciudades españolas (Barcelona, Valencia, Tenerife y Marbella), que dan trabajo a más de mil quinientas personas.»

La trayectoria de Antonio Mestre fue reconocida por el Gobierno de Canarias con el Premio Turismo Tenerife 2010.

«Nos hicimos con el exclusivo Don Carlos Re-sort & Leisure SPA. Con esta incorporación pa-samos a tener 10 hoteles en 4 ciudades españolas (Barcelona, Valencia, Tenerife y Marbella), que dan trabajo a más de 1.500 personas.»

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A finales de octubre de 2003 el grupo adquirió el emblemático Hotel Princesa Sofíade Barcelona.

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ELOI PLANESCONSEJERO DELEGADO DE FLUIDRA

La obsesión por la internacionalización

Fluidra es una compañía que ha tenido una clara vocación internacional desde los inicios. En 1969, Joan Planes, junto con tres socios, puso en marcha una empresa que se ha convertido en uno de los grupos empresariales del sector industrial español de mayor alcance internacional. Tres años después de su fundación, empezó a exportar. En 1974 creó la primera filial en Francia, y dos años más tarde, en Italia. Actualmente, tiene unos 3.700 trabajadores y presencia en 41 países de los cinco continentes.

FLUIDRA



EMPLEADOS 3.700

Desde sus inicios, Fluidra ha sido una compañía con una clara vocación in-ternacional. En 1969 Joan Planes, junto con tres socios, comenzó la andadura de una empresa que se ha acabado convirtiendo en uno de los grupos empresariales del sector industrial es-pañol con mayor alcance internacional. Su especialidad es muy clara: ofrecer soluciones para la piscina, el riego, el tratamiento de aguas y la conducción de fluidos. Tres años después de su fundación empezaron a exportar. En 1974 abrieron la primera filial en Fran-cia y dos años más tarde, lo hicieron en Italia. En la actualidad, cuenta con alrededor de 3.700 empleados y tiene presencia en 35 países de los cinco continentes.

Para llegar hasta donde está, Fluidra ha pasado por muchas etapas y la mayoría de ellas han estado lideradas por Eloi Planes. Hoy en día, Planes ocupa el car-go de consejero delegado, pero empezó en el departamento de I+D. «Mi padre me engañó. Yo no tenía ningún interés en trabajar en la empresa familiar, pero él supo captarlo con un Renault 4.» Eloi lo tenía entre ceja y ceja, y su padre le dijo que si quería pagárselo, la mejor manera era hacer horas en su empresa. «No me lo pensé dos veces y, sin saber muy bien cómo, enseguida empecé a asumir responsabilidades.»

Sus primeros pasos dentro de Fluidra fueron gracias a quien considera su «principal mentor». Antonio Llastarri era la mano derecha de su padre y estuvo a su lado en todo momento, guiándolo en todas sus decisiones. «Siempre digo que fue una suerte trabajar con Antonio. Quizá, si no hubiera sido así, no habría durado tanto tiempo en la empresa.» Eloi Planes llegó a la compañía con solo 25 años. Pasaba el tiempo y sus respon-sabilidades aumentaban. Eloi confiesa que «a los 28 años ya estaba totalmenteenamorado de Fluidra. La sentía mía, yestábamos en un momento muy dulcepara ir evolucionando». La dinamización del sector hizo que el crecimiento de la empresa fuera espectacular. «Progre-sábamos a un ritmo de vértigo y eso aún me motivaba más.»

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DESVIVIRSE POR LA EMPRESA

Fluidra pasó a formar parte de su vida y su implicación cada día era mayor. «Es la base de cualquier negocio; nece-sitamos contar con gente que se desviva por la empresa, personas comprometi-das. Eso es lo que nos hace diferentes de las demás compañías.» Fluidra siem-pre ha cuidado a sus socios e inversores. En este sentido, Planes define el Grupo Fluidra como una «suma de pequeñas empresas donde sus cabezas visibles son profundamente emprendedoras».

En cinco años, Fluidra pasó de facturar cerca de 200 millones de euros a 650 millones. «Tuvimos una sensación de velocidad muy alta, pero la compañía cada vez era más fuerte.»

Actualmente, tiene unos 3.700 trabaja-dores y presencia en 41 países de los cinco continentes.

DESTACAMOS

VELOCIDAD DE CRUCERO

En el año 2002 reunió todas las em-presas del grupo y lideró su expansión internacional hasta alcanzar la dimen-sión actual. «El ritmo de crecimiento fue espectacular. Crecíamos y a la vez hacíamos pequeñas adquisiciones, sin perder los socios.» Primero acudieron al mercado europeo; posteriormente y sin pausa, entraron en el mercado global. La expansión coincidió con la diversifica-ción de los productos. «Nuevas vías de negocio, pero con el mismo modelo de siempre.» En cinco años, Fluidra pasó de facturar cerca de 200.000.000 de euros a 650.000.000. «Tuvimos una sensación de velocidad muy alta, pero la compañía cada vez era más fuerte.»

LA IMPORTANCIA DE LOS SOCIOS

Los socios eran piezas muy importantes dentro de la estructura de Fluidra. «En-contrar al socio correcto, tener una idea, gestionarla correctamente y, sobre todo, sentir pasión por el proyecto es funda-mental para llegar a tener un proyecto exitoso.» Además, Planes apunta tres grandes elementos imprescindibles para una internacionalización exitosa. En primer lugar, «conocer el mercado de primera mano». En segundo lugar, «conocer muy bien a las personas im-plicadas y tener mucho trato con ellos y con sus familias». Finalmente, «acertar el momento». «La implantación la hacemos de manera muy natural y normalmente dura un par de años.» Planes considera que «la clave de la internacionalización es adaptarse al máximo al estilo de vida del mercado en el que se quiere entrar, ser de allí. En Sevilla somos andaluces; en Australia, australianos. Somos muy flexibles, pero no solo en la teoría: si hace falta, cogemos la maleta y… carretera y manta». Asegura que «hay que dar mu-chas vueltas y no quedarse únicamente con lo primero que se ve».

69%piscinas.

17%tratamiento de agua.

8%entrega de fluídos.

6%riego.

Ventas por unidad de negocio de Fluidra

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ELOI PLANESLECCIONES APRENDIDAS

1. Hay que contar con gente comprometida que se desviva por la empresa.

2. Las claves para la internacionalización son:

• Estudiar a fondo el mercado antes de implantarse.

• Conocer muy bien a las personas implicadas.

• Acertar el momento.

LA SALIDA A BOLSA Y EL HORIZONTE DE LA CRISIS

El año 2006 supuso un punto de in-flexión para la empresa: era el momento de saber «qué queríamos hacer y hasta dónde estábamos dispuestos a llegar». El Banco Sabadell había entrado a formar parte del Consejo de Adminis-tración. «Era un buen momento para dar un paso al frente.» Decidieron salir a Bolsa. «Fue una decisión que tomamos entre todos. Mi padre me aconsejó muy bien. Me convenció de que no era una decisión que tenía que tomar yo. Me dijo que debíamos llegar a ella entre todos.» Así fue. En 2007 Fluidra empezó a cotizar. Para Eloi este paso «ha sido uno de los más bonitos que he vivido, es una experiencia muy enriquecedora».

Un año después de salir a Bolsa, Fluidra empezó a notar los síntomas de la crisis. «Las ventas empezaron a caer y pensábamos que todo lo que habíamos construido se derrumbaría como un castillo de naipes.» Frente a esta desco-razonadora situación, Planes confiesa que tuvieron dos grandes ventajas. La primera, contar con un Consejo de Administración muy profesional. «Nos avisaron de que la situación iría peor y que nos teníamos que adaptar a una nueva realidad.» «La segunda gran suer-te fue que supimos alinear a nuestros 100 directivos principales y el Grupo reaccionó muy favorablemente. La situación se entendió y se acataron las decisiones.» Aquel año fue difícil, pero a partir de 2010 Fluidra empezó a ver la luz. «Logramos remontar y ahora segui-mos mirando hacia delante. Fluidra es una empresa sólida, potente e integrada, con I+D+I, fabricación y red de distribu-ción propios, y estamos en un sector de futuro: el uso sostenible del agua.»

«Logramos remontar y ahora seguimos mirando hacia delante. Fluidra es una empresa sólida, potente e inte-grada, con I+D+I, fabri-cación y red de distribu-ción propios, y estamos en un sector de futuro: el uso sostenible del agua.»

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ISAK ANDICFUNDADOR Y PRESIDENTE DE MANGO

La virtud de ver el futuro

Mango es una de las empresas exportadoras más importantes del sector textil europeo. Cuenta con más de 2.500 puntos de venta en 108 países, y clasifica y distribuye 30.000 piezas de ropa por hora. En 2011 abrió más de 700 puntos de venta en todo el mundo. En la actualidad, Mango sigue en manos de sus fundadores, directivos y empleados originales, de modo que la totalidad de la propiedad de la compañía pertenece a personas vinculadas directamente a ella desde sus orígenes.

MANGO



EMPLEADOS 11.000

La historia empezó durante la prima-vera de 1970, cuando le ofrecieron a Isak, con solo 17 años, la oportuni-dad de vender cuatro blusas turcas. Era la época hippie y no le fue difícil encontrar una tienda que le comprara todo el género. Estaba estudiando y aprovechaba las tardes y los ratos libres para vender esas blusas. Desde el primer día decidió utilizar los be-neficios obtenidos para adquirir más blusas y seguir buscando tiendas a las que vender su género.

Pasado el verano, y reinvirtiendo siempre el beneficio obtenido, las blusas turcas se convirtieron en abrigos afganos. Isak recuerda este paso como «una de las primeras dificultades que superé como empresario». Decidió gastar todo el dinero ganado en un nuevo producto sin tener muy claro si iba a funcionar. Por suerte, los abrigos tuvieron gran acep-tación y pudo colocarlos con facilidad. Poco tiempo después, Isak se compró su primer coche y lo llenó de género para recorrer toda España comercializando esas prendas importadas. «La clave fue que en aquella época todo el mundo iba uniformado. Todo el mundo vestía igual en España.» En cambio, Isak importaba prendas innovadoras, totalmente distin-tas de lo que se veía hasta entonces. Des-pués de los abrigos afganos llegaron los zuecos de madera, los jerséis de Bolivia bordados con una llama, y los abrigos de Italia o de Islandia para ir a la nieve. Todos diferentes, pero siempre aplicando la misma fórmula: reinvertir los beneficios en la adquisición de nuevo género.

TODO EMPEZÓ POR CASUALIDAD

Es verdad que alguien le ofreció la posibilidad de vender esas blusas bordadas a mano, pero también es cierto que desde el primer día Isak demostró una gran responsabilidad y ambición para aprovechar oportunidades como esa. Desde ese momento siempre ha querido más. Recuerda que una de sus motivaciones era «la responsabilidad que mi familia había depositado en mí» y, al mismo tiempo, su inquietud por que todos ellos pudieran vivir con las mismas comodidades que tenían antes de inmigrar a Barcelona.

Un año después de haber empezado a vender las blusas, Isak abría su pri-mera tienda multimarca en Barcelona. Contaba con cuatro trabajadores, y dos años más tarde eran treinta los que distribuían los productos que compraba. Sin saberlo, estaba sentando las bases de una empresa que en la actualidad emplea a más de 11.000 personas y distribuye artículos de moda a más de 2.500 tiendas de 108 países diferentes.

11.000trabajadores.

108países con presencia de Mango.

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7LA CONFIANZA EN EL EQUIPO

Isak sabe cuál ha sido una de las claves de su éxito: «Tener un equipo de confian-za y saber delegar en él.» Prueba de ello es que enseguida pudo contar con su hermano Nahman y su buen amigo Isak Halfon. Uno se encargaba de las tiendas multimarca; el otro, de la distribución al por mayor, e Isak, de buscar y comprar nuevos productos para su comercia-lización. A día de hoy, cuarenta años después, ambos siguen a su lado como socios y directivos de Mango.

Isak y sus socios mantuvieron la estrate-gia del producto multimarca hasta 1984, cuando se dieron cuenta de que aquello no tendría futuro. «El camino consistía en tener un concepto claro, una marca y una imagen.» Después de pasar muchas noches en vela, Isak y sus socios crearon la marca Mango y el primer centro de di-seño para poder producir. Esto significó tener que dejar la empresa en manos de su hermano e irse a Sabadell a buscar un espacio grande donde ubicar la producción, encontrar diseñadores, ma-quinistas, patronistas, cortadores... Este también fue un reto importante, porque

hasta entonces Isak solo se había dedicado a comprar y vender género y todo aquello era nuevo para él. Recuerda que «cada día sucedía algo inesperado: que si el stock era defectuoso, que si se había roto una máquina, que si el diseño no era correcto». De esta época aprendió una lección muy importante: «Indepen-dientemente de si realizas producción propia o no y de dónde se realice la producción, lo importante es focali-zar el negocio en la distribución. En la producción nunca estás seguro de lo que te cuesta producir una pieza y, además, cada día te cuesta un precio distinto. En cambio, en la distribución es más fácil marcar un margen en función del precio de venta y de compra».

También fue clave la incorporación de Enric Casi, actual director general y socio de Mango. Él y el equipo que construyó fueron los responsables de encargarse de la intendencia de Mango. A día de hoy, Enric sigue siendo socio de la compañía.

DESTACAMOS

Isak y sus socios mantuvieron la es-trategia del producto multimarca hasta 1984, cuando se dieron cuenta de que aquello no tendría futuro.

1984

2011

CRUZAR LAS FRONTERAS

En 1990 empezaron a exportar. Portugal y Francia fueron, por proximidad, los primeros países que vieron aterrizar la marca Mango. «En la internaciona-lización es muy importante seguir los caminos naturales y expandirse aprove-chando las facilidades o sinergias que una empresa pueda tener en cada país, ya sea por la proximidad, por los clientes o por los distribuidores.»

A pesar de las sinergias con Portugal y Francia, Isak Andic hubo de enfrentarse a otro reto importante. «El modelo de negocio utilizado hasta esa fecha no era adecuado para expandirse infini-tamente.» Por eso, decidieron abrir las primeras franquicias. «Esto significaba un cambio muy importante en la activi-dad de la empresa. Hasta entonces nos habíamos dedicado a diseñar, fabricar y distribuir tejanos y blusas, mientras que a partir de ese momento, además, nos tocó realizar proyectos de arquitectura, interiorismo y muebles.» Esta actividad era algo totalmente nuevo para Isak y sus socios, pero una vez más fueron valientes y decidieron afrontar el reto como un paso necesario para convertir Mango en una empresa internacional. En la actualidad, tras haber construido un equipo de más de 80 interioristas, que trabajan para abrir más de 400 tien-das al año, podría parecer que aquella decisión fue fácil. Sin embargo, una de las cosas que más recuerda Isak fueron «las largas noches sin dormir pensando en ese nuevo mundo desconocido que suponían las franquicias».

«Nos queremos convertir en una de las tres firmas de distribución textil con mayor facturación en todo el mundo.»

80interioristas trabajan para abrir más de

400tiendas al año.

CRECER PARA NO SER DEVORADOS

Una de las claves que les ha permitido superar dificultades ha sido la pasión que tanto él como su equipo han puesto en lo que hacían. Por eso, cada vez se ponían el listón más alto. «Primero queríamos estar al nivel de las mejores cadenas de Barcelona; luego, de España, más tarde, del mundo.» Subir cada día el listón de sus objetivos era lo que les divertía. Reconoce que «¡parar nos abu-rriría soberanamente, nos haría viejos!».

«La diferencia entre un joven y un viejo son los proyectos que cada uno tiene.» Por eso en Mango, a pesar de contar ya con algunos años de experiencia, siem-pre procuran poner en marcha nuevos proyectos. Su actual meta es duplicar las ventas en los próximos cuatro años. Será como hacer un nuevo Mango en cuatro años. Y no solo eso; ya tienen de-finido el siguiente nivel del listón. «Nos queremos convertir en una de las tres firmas de distribución textil con mayor facturación en todo el mundo.»

Isak transmite esta ambición de creci-miento poniendo como ejemplo la cultu-ra china: «Son gente muy ambiciosa. Los europeos nos conformamos con unos pocos millones de facturación. Ellos ni con 5.000.000.000 de euros se confor-marían. Por eso debemos ser fuertes y seguir creciendo para no ser engullidos. Para esto es muy importante mimar dos factores clave: la marca y la gente».

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«El modelo de negocioutilizado hasta esa fecha no era adecuadopara expandirse infinitamente. Por esodecidimos abrir lasprimeras franquicias.»

Mango tiene por bandera un lema que, según Isak, debería aplicarse en todas las empresas, sean grandes o pequeñas. «La empresa tiene que mejorar cada día, pero cada cinco años hay que hacer un gran cambio.»

«En toda empresa hay un momento en que las cosas van bien. Consigues beneficios y a simple vista parece que las situaciones del entorno no tienen por qué cambiar. Tu negocio rueda con la propia inercia de su actividad. Pero es en este momento cuan-do debes estar atento y reaccionar para ver los grandes cambios que pueden apa-recer en tu sector, porque si no lo haces, sin saber el motivo, tus beneficios empezarán a bajar y tu negocio decrecerá.»

Todos tenemos virtudes y defectos. «Los empresarios tenemos la virtud de ver el futuro; nunca sabes por qué, pero tienes un olfato especial para ver las nuevas tendencias.»

ESTAR ATENTO Y REACCIONAR

Por mucho que pasen los años, cada nueva inversión en la empresa supone infinidad de noches sin dormir. Por muchas vueltas que hayas dado y por muchas veces que hayas analiza-do las alternativas, el pensamiento es siempre el mismo: «Como no salga bien, nos hundimos». Un buen ejemplo es cuando en 1995 decidieron comprar una nueva planta de producción en Palau-Solità i Plegamans, de más de 50.000 metros cuadrados, por 1.000.000.000 de pesetas. Al principio sobraba más de la mitad del espacio, pero en un solo año se ocupó toda la planta y, al cabo de dos años, tuvieron que hacer una amplia-ción equivalente a la mitad del espacio planificado inicialmente.

Isak afirma que «seguir creciendo es un reto que nos gusta. Nos ponemos retos muy altos y los hacemos públicos para fomentar el compromiso. De esta mane-ra, el equipo está entregado y motivado y el empuje es todavía mayor». Para seguir creciendo y tener una visión cada vez más grande crearon un Consejo Ejecuti-vo. Todos sus miembros son socios de la empresa. Después, hicieron lo propio un nivel más arriba, de modo que el equipo, el cerebro de Mango, se sintiese partícipe de la empresa, la considerase más suya.

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ISAK ANDICLECCIONES APRENDIDAS

1. Rodearse de un buen equipo, y delegar y confiar en él.

2. Querer ser siempre más, marcarse objetivos ambiciosos.

3. Hacer sencillas las cosas difíciles.

4. Mejorar cada día, pero hacer grandes cambios cada cinco años.

5. No tener miedo a poner en práctica las buenas ideas.

BUENAS PERSONAS, GRANDES PROFESIONALES

Isak define al trabajador de Mango como una persona que debe tener dos cualidades básicas. «La primera, ser buena persona, y la segunda, ser un gran profesional. De hecho, la fórmula per-fecta consistiría en que todo trabajador tuviera, al 50 %, ambas cualidades. De ese modo, como todos son buena gente y grandes profesionales, te asegu-ras que no haya desilusiones.»

Un buen ejemplo de transformación rea-lizada cinco años después de otro gran cambio fue trasladar parte de la produc-ción fuera de Europa. Mango se estaba quedando sin margen debido a los altos costes de fabricación en España, por lo que se empezaron a buscar nuevos em-plazamientos: en la actualidad fabrican en China, India, Vietnam, Turquía y varios países del norte de África. Este paso, vis-to con perspectiva, vuelve a parecer una decisión obvia y fácil, pero hay que tener en cuenta que Mango fue una de las pri-meras firmas que se trasladó a los países asiáticos, sirviendo así de ejemplo para miles de otras empresas que hicieron lo mismo posteriormente.

Del mismo modo que todo empresario tiene la virtud de ver el futuro, asimis-mo debe tomar decisiones acerca de las visiones de otros socios u otras personas del equipo. También este es un paso difícil, pero la regla que debe seguirse en estos casos es: «Si se trata de una buena idea, como mínimo hay que probarla». Esto es lo que hicieron con respecto a una nueva estrategia de distribución para franquicias plantea-da por uno de los socios. La propuesta consistía en dejar en depósito el género para que fuera devuelto en caso de que no se vendiera. Este sistema era muy distinto al utilizado hasta entonces, que se basaba en que las franquicias tenían que comprar a priori aquel género que pensaban vender. Isak reconoce que le costó un gran esfuerzo aceptar esta pro-puesta, pero al final decidieron ponerla en práctica y el resultado fue excelente. Inmediatamente pasaron a vender el doble en franquicias, lo que demostró que se trataba de una idea brillante.

«Seguir creciendo es un reto que nos gusta. Nos ponemos retos muy altos y los hacemos públicos para fomentar el compromiso. De esta manera, el equipo está entregado y motivado y el empuje es todavía mayor.»

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PresidenciaJaume Ciurana i Llevadot

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RedacciónMarc Morató Pallarols

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