Administración General II 2016.ppt

8/18/2019 Administración General II 2016.ppt

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Requisitos para el ramo:Aprecio y búsqueda del silencio para elcultivo de un mundo interior.Capacidad de refexión, de interioridad,

de cuestionamiento de la realidad enque vive y de sí.Apertura a los demás, respeto por suopinión.

osibilidad de expresarse mediante laspalabras adecuadas.Reali!ación de acciones pensadas,comprometidas, ponderadas,

personali!adas y responsables.


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3

"aber si#ni$cacontemplar%el &ombre sabio es el

&ombre contemplativo , aquel que sabe, que saborea lo que yaconoce,quien pro'undi!a

y penetra en las


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+as personas queinte#ran lasor#ani!aciones: sucomportamiento,'ortale!as, debilidades,motivaciones,intereses, supermisividad, yrelativismo. uestratarea es buscar la'orma de lo#rar sutrans'ormación &aciael bien común #eneral.

"us actores son:


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página número 5

Diagnóstico organizacional esteconstituye una descripción una e!plicaciónhecha por el o"ser#ador del operar de unaorgani$ación determinada% De"e darcuanta adecuadamente del reali$ar de laorgani$ación es decir permitir &ue otroo"ser#ador pueda ser testigo ' en suám"ito de e!periencia( del )uncionamientoorgani$acional descrito%

*uestra tarea+ desarrollar un:


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contenidos página número ,

-ontenidos

La naturaleza de las organizaciones1

2

3

4

Estructura Organizacional

Procesos Organizacionales

Administración por Objetivos


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contenidos página número 7

-ontenidos

Desarrollo organizacional5

6

7

Planificación Estratégica

Control de Gestión


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.a *aturale$a de las/rgani$acionescap0tulo primero%

página número

etodolog!a de trabajo" modelo de #ellman


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#aluaciones:

2 solemnes con un 30% de ponderación: se desarrollarán apartir de reali!ar los cuestionarios de los capítulos -, y /%respectivamente que presenta el texto 0 DiagnósticoOrganizacional 1, s2ptima edición y 0 Gestión Organizacional 1, tercera edición , de los capítulos: 3, 333, 34, 4, 43, 4333, 35 ambosdel autor 6arío Rodrí#ue!, 7diciones 8C.7'ectuar un ensayo literario basado en el texto 0 Rebelión en laGranja 1 de 9eor#e r;ell que de respuesta a la si#uientepre#unta aller de #estión de aplicación de contenidos tratados en clases(20%).7ntre#a de cuestionarios con sus respuestas desarrolladas (5%).7valuación por participación en clases ? @ de ponderación.


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#aluaciones:

1 solemne con un 30% de ponderación% -ontenidos:6e los cuestionario del texto 6ia#nóstico r#ani!acional de6arío Rodrí#ue!, - pre#untas de cada capítulo, total

pre#untas prueba .re#untas de materia tratada en clases.Bec&a:29 e abril e 20!".

2 solemne con un 30% de ponderación% -ontenidos:6el texto 9estión r#ani!acional, rocesos internos, de los

cuestionarios $nales de cada tema , / pre#untas por tema.3echa: 2 de junio 2016 %Trabajo grupal 20% : mediante ho4a de tra"a4o desarrollo deun cuadro de control de la gestión y plani)icación estrat gica6 control recuperati#o se inicia en clases 22 de junio.


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La $aturaleza de lasOrganizaciones% cap!tuloprimero&

p'gina n(mero ))

*i primero +aces lo ,ue esnecesario% - luego lo ,ue esposible% de repente te dar'scuenta de ,ue est's logrando lo

imposible&*an .rancisco de As!s&


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página número 12

8nidad I

.A *A98 A. ;A D .A<

/ GA*I;A-I/* <

.a *aturale$a y las -lases de /rgani$acionescap0tulo 2 pagina 2 =/rgani$acionesestructura y procesos> de ichard ?all terceraedición%


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página número 1@

.a organi$acións una unidad social

coordinada conscientementecompuesta por dos o máspersonas &ue )unciona con una"ase de relativa continuidadpara lograr una meta com n ouna serie de metas %


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p'gina n(mero)/

7

#R$ $&O

$ ministració

0ariables independientes 1causas2 ,ueinflu-en en la organización

Autoridad 3eglas

Control *ocial 3elaciones *ociales

3eclutamiento - avance

Estructura de incentivosEstratificación social

Diferenciación


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p'gina n(mero)4


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05/04/16 16

5 *e puede considerar a la empresa como una realidad por derec+o propio%involucrando algo m's ,ue los individuos ,ue la componen6


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página número 17

Acti#idades comercialesindustriales o de negocios


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página número 1

9ipos de empresasManu)actura o producti#as%


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p'gina n(mero 7)8omo +abilis

8ombreErecto

8omo*apiens

8ombre moderno

Hombre simio bípedo 4-1,2 millones de años atrás

Hombre manual 2,2-1,6 millones de años atrás. Herramientas de piedra.

1,5-1 millones de años atrás. Ha !as manuales de doble "a#.

$!o#as % "o&ones esta ionales, ontrol del "ue&o400,000-250,000 años atrás.


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página número 22

+os

utensilioses laexpresión'ísica delaconciencia&umana,aún suinterpretación es

casi


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l cere"ro no es lamente

.as ideas

.ossueCos

.os gustos ypre)erencias

*uestrosintereses

.as religiones

las

ideolog0a

la moral o nuestraspracticas

.os-onocimientos

5dónde est'n6

.os #alores y principios


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? D -E? D -E Administración 3Administración 3 EE

-8F*D/ G


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página número 27

.as dimensiones del hom"re7l &ombre puede ser comprendidodesde ciertas imensiones ,

ro ie a es y carencias . "e sabeademás que debe ser conducido o#uiado en su búsqueda de : sentido ydestino para orientar su vida, laaspiración al valor, la apertura al'uturo, la permanente búsqueda de loverdadero, de lo bueno, de lo est2ticoy especialmente de su sentido moral.


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página número 2

.as dimensiones del hom"reCon esta rique!a personal abordará suque&acer existencial. "u ca aci a ere,e-ión 'rente al mundo, a si mismo, a lasociedad y a lo absoluto% su carácterrelacional que le permite estar con losotros, comunicarse y convivir con ellos% suliberta limita a con iciona a , Iuntoa su dimensión espiritual, sostiene elentramado &umano, que #enera entreotras cosas las or#ani!aciones.


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página número 2

.as dimensiones del hom"re


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-onciencia y mente 6 página 2@+a calidad denuestros contenidosen la mente es la

calidad delpensamiento.7l cuerpo es unamente densa, porque percibe paraque la mente puedaactuar, más$namente.

+a realidad emer#econ mayor claridad,cuando &emosmeIorados los nivelesde conciencia.+a conciencia essaber. 7s saber quese sabe, es un estado,es 'uente de valor,porque reconoce loque soy o no soy.


página número @1


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$ing(n problema puede ser resuelto% si nose cambia el nivel de conciencia ,ue loengendró&

Albert 7istein

uestra conciencia está limitada pornuestra identidad. "i somos unostrabaIadores minuciosos, nuestraconciencia será la de unostrabaIadores minuciosos y asísucesivamente.

La $aturaleza de lasOrganizaciones% cap!tulo

primero&

p'gina n(mero

97


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*uestra concienciae!plica por &uhacemos lo &ue

conce"imos%


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página número @J

actitud


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Generali$aciones acerca delcomportamiento:

.os tra"a4adores )elices sontra"a4adores e)ecti#os%9odos los indi#iduos son másproducti#os cuando su 4e)e esamistoso da con)ian$a y accesi"le%9odo mundo &uiere un tra"a4o

desa)iante%8sted tiene &ue atemori$ar un poco ala gente para &ue haga su tra"a4o%


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#er $ombre esamar la verdad lalibertad.

.I 9ADK

1% ara aspirar a lome4or%

2% ara apuntar hacia el"ien%

@%ara "uscar todo logrande no"le yhermoso &ue hay enla #ida humana%

L88


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8n &ombre o muIer 'uerte esaquel:-. Jue domina sus pasiones.

.Jue aprende de todos conamor.

/. Jue es &onrado.

D.Jue trata a todos con di#nidad,&onrando a cada ser &umano.


página número @


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l comportamiento en la empresaes )ruto de:

+a productividad7l ausentismo

+a rotación+a satis'acción en el trabaIo

Variables que influyen en:

Con mayor edadson másproductivos, tienenmenosausentismo, y altasatis'acción

o existedi'erenciasi#ni$cativaentre &ombres ymuIeres. 7lausentismoaumenta en lamu er or el

GeIoresrendimientos#enerales porparte de loscasados. "inembar#o losestudios nosonconcluyentes.

Gayor anti#Kedadmás productivos,pero tienemayores

ausencias. )aIarotación, es un


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página número J


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9aller *N 1 =indi#idual> 6esarrollar un ensayo que utilicecomo base 0Rebelión en la 9ranIa1de 9eor#e r;ell que trate sobre eltema 0 como im acta el in i*i uoen las organizaciones a artir e

su con ucta /tica 1.re#unta rectora: < Cuál debería serla 'ormación del &ombre de empresa=7xtensión E &oIas tamaFo carta."e exponen las conclusiones.

la!o y entre#a jue*es 2 e abril( pueden iniciarse antes lasexposiciones*."e remite el texto del ensayo a:mdel#adoL??Mya&oo.com.mx

mailto:[email protected]:[email protected]


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Empresa"

El art& 9:% inc& 9:% Código del trabajodefine empresa como" “…toda

organización de medios personales,materiales e inmateriales, ordenadosbajo una dirección , para el logro defines económicos, sociales, culturales obenéficos, dotada de unaindividualidad legal determinada .”

La $aturaleza de lasOrganizaciones% cap!tulo

primero&

p'gina n(mero

/9


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página número JJ

Luienes integran lasorgani$aciones:

ersonal de tipo:4ecuti#o

9 cnico/perati#o

9oman decisiones según el tipo deplani)icación estrat gica &ue posee laorgani$ación%


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página número J5

.a"or de los gerentes.os gerentes o"tienen cosas a tra# s deotra gente% Toman decisiones!distribu en recursos dirigenactividades de otros para lograr metas %.os gerentes hacen su tra"a4o en unaorgani$ación%.as personas &ue super#isan lasacti#idades de otros y &ue sonresponsa"les del logro de las metas enestas organi$aciones son los gerentes oadministradores en organi$aciones sin )inesde lucro%


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página número J,

?enry 3ayol de)inió las )uncionesdel gerente


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página número J7

3unciones del Gerente

'ro eso'ro esoadministrati(oadministrati(o

Controlar

Dirigir

)r&ani#ar

planear


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página número J

n "usca de la e!celencia por 9homaseters y o"ert Oaterman página 7Henry Gint!ber#, investi#ador en la universidad Gc9illen el Canadá, &i!o uno de los pocos estudios seriossobre cómo emplean su tiempo los #erentes e$caces.

0 7stos, #eneralmente, no se concedenlar#os períodos de tiempo para plani$car,or#ani!ar, motivar y controlar, como lamayoría de las autoridades competentes lo

su#ieren. or el contrario: su tiempo está'ra#mentado y dedican, en promedio,nueve minutos a cada tema(-NO *1.

-omo lo indica:


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página número J

apeles de la gerencia&nterpersonales : se re&uiere &uetodos los gerentes realicen acti#idades&ue son de naturale$a ceremoniosa simbólica + las entrega de diplomas enla ceremonia de graduación% l papel del'der contratar entrenar moti#ar ydisciplinar a los empleados% De "nlacecontactar e!ternos &ue proporcionaránin)ormación al gerente%

1%3igura decorati#a%2%.0der@% nlace %

-omo lo indica:


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página número 5

apeles de lagerencia

(apeles de in)ormación : todos logerentes en algún grado recopilanin)ormación de organi$aciones e

instituciones )uera de la suya% .eer re#istasha"lar con otras personas "usca conocer elgusto del pú"lico%(apeles de decisión : de emprendedoresinician y super#isan nue#os proyectos &ueme4orarán el rendimiento de laorgani$ación%

1%-ontrolador%2%Di)usor%@% orta#o$%

-omo lo indica:


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página número 51

apeles de lagerencia

(apeles de decisión :Distribuidores de recursos + losgerentes son responsa"les de distri"uirlos recursos humanos )0sicos ymonetarios%De negociadores : en el cual ellosdiscuten temas y negocian con otrasunidades para o"tener #enta4as para supropia unidad%

1% mpresario%2%Moderador de distur"ios%@%Asignador de recursos%J%*egociador%

Di ib ió d i i id d d l d i i d


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La $aturaleza de las

Organizaciones% cap!tuloprimero&

p'gina n(mero47

Distribución de tiempo por actividad de los administradorespromedio% e;itosos - eficaces&

*dministra i+n tradi ional " toma dedecisiones% planeación - control&

$omuni a i+n intercambio de


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página número 5@

9ipo de -omportamientogerencial

)Gediante el estudiosistemático, quieredecir observar lasrelaciones, tratar deatribuir causas ye'ectos y lle#ar aconclusionesbasándose en evidenciacientí$ca, esto es,sobre in'ormaciónrecopilada baIocondiciones controladasy medibles einterpretadas de unamanera ri#urosa. "econoce como:Administración

7+a intuición, oaquellossentimientosviscerales, acercade 0por qu2 &a#olo que &a#o1. "onsentimientos nonecesariamenteapoyado por lainvesti#ación,pero necesario. 7sdecir:Administraciónbasada en sus

emociones..as intuiciones )ecundas son a&uellas &ue se incorporan a un cuerpode sa"er racional y de esta manera de4an de ser intuiciones%


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Intuición #ersus ra$ón


página número 55

.a ra$ón re&uiere de la intuición para crear un argumento lógico yla construcción teórica%

Algunos e4emplos: como entiendo esto a"stractamenteE

1%Belocidad de reacción%2% itmo de crecimiento%@%9odo se deteriora con el tiempo%J% l uni#erso se está consumiendo%5% l destino )inal del uni#erso es la muerte t rmica%

.a intuición 6 in)erencias y deducciones permite el camino de la"ús&ueda de la #erdad desde campos teóricos o de sucesi#asetapas de una in#estigación &ue pueden constituir una sucesióncon#ergente de errores y !itos &ue encaminan a la ciencia%


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página número 5,

.a organi$ación y el indi#iduol indi#iduo es un empleado de la organi$ación%

#u trabajo es rutinario! repetido aburrido.studios re#elan &ue el tra"a4o tam"i n puede ser

desa)iante con posi"ilidades de !ito permite el uso

de la creati#idad de la e!presión agrada"le yesclarecedor de la mente y el esp0ritu%",isten estudios sobre pe-ue os grupos -uetrabajan en organizaciones m/s burocratizadasson m/s )le,ibles intelectualmente! m/s abiertasa nuevas e,periencias m/s autodirigidas. arazón stas organizaciones e,igen personas m/seducadas otorgan m/s protección en el puesto!ma ores sueldos labores m/s complejas.


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página número 57

.a organi$ación y la comunidad.as organi$aciones impactan a la comunidadmediante la con)ormación de sus estructurade poder en sus sistemas educati#os la"urocracia administrati#a sir#e a losintereses de la elite go"ernante%

os integrantes de las organizaciones)orman partes de otras organizaciones!mientras m/s v'nculos $a m/s e)ectivasson las relaciones con la comunidad.n chile hoy los e!(ministros )orman partede los directorios de empresas%


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página número 5

Ejemplos de impacto de lasorganizaciones en la sociedad,entorno y el contexto.


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página número ,1

.a organi$ación y cam"io social


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página número ,2

.a organi$ación cómo agente decam"io

In)luyen en el am"iente )0sico: las centrales dea"astecimiento de gas en


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Impactos


página número ,@

ariables -uein)lu en en la

empresa uorganización

Decisiones &ue se adoptan%

.as personas &ue la integrany sus procesos%

"l trabajo de la gerencia!su en)o-ue labor.

.os empleos &ue se generanen su interior 6 desa)0o

inno#ación %

.a comunidad a la cual sir#eny componen%

l impacto social y el cam"io

&ue generan%


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9aller *N 2 =indi#idual> 6esarrollar cuestionario del

>exto 6ia#nósticor#ani!acional de 6arío

Rodrí#ue!, capítulos -, ,/.7xtensión / &oIas tamaFo carta."e remite el texto delcuestionario a:mdel#adoL??Mya&oo.com.mx

resentar una conclusión propiasobre los temas tratados en el

cuestionario.la!o: mi/rcoles " de mayo( pueden iniciarse antes lasexposiciones*.

mailto:[email protected]:[email protected]


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página número ,5

ero que entendíamospor or#ani!ación o

empresa

7ormal 6 laestructura e


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de)inición del pasado página número ,,

De)inición de organi$aciónOe"er61 J7 una relación socialcerrada &ue limita la admisión dee!traCos por medio de reglas hastadonde su orden es impuesto por laacción de indi#iduos espec0)icos cuya)unción regular es esta la de actuar

como cabeza y por lo general tienenpersonal administrati#o%

estructura e&n)ormal 6 los grupos %


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De)inicióncontemporanea%

página número ,7

De)inición de organi$aciónt$ioni 61 ,J son unidades

sociales6 o agrupamientos humanosde )orma deli"erada para buscarmetas espec')icas %


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De)inición a utili$ar página número ,

De)inición de organi$ación?all6 1 , s una colectividad con una)rontera relati#amente identi)ica"le unorden normati#o niveles de autoridadsistemas de comunicaciones y sistemas decoordinación de mem"res0as+ estacolecti#idad existe de manera continuaen un ambiente y se in#olucra enacti#idades &ue se relacionan por lo generalcon un conjunto de metas + lasacti#idades tienen resultados para losmiem"ros de la organi$ación laorganización misma la sociedad %


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página número ,

3ines de las empresas8rganización de producción : )a"rica cosas oser#icios &ue la sociedad consume%9etas pol'ticas : asegura &ue la sociedad alcance lasmetas &ue considera #aliosa genera y distri"uyepoder en la sociedad%&ntegrativa : cuyos propósitos son la solución decon)lictos la dirección de la moti#aciones hacia ellogro de las e!pectati#as institucionali$adas yasegurarse de &ue las partes de la sociedad tra"a4en

4untas%9antenimiento de patrones : "uscan proporcionarcontinuidad social mediante acti#idades educati#asculturales y e!presi#as%


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página número 7

-osas en comunes de la empresa9etas tienen e!istencia ycomportamiento independiente delcomportamiento de los integrantes dela organi$ación%7rontera organizacional : sugiere laidea &ue e!iste algo más allá de laorgani$ación+ el am"iente%#istema de liderato autoritario+paternalista+ consulti#o y participati#o%


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página número 71


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página número 72


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/a naturale#a % bases de la estru tura

or&ani#a ional, apítulo se&undo.

p'gina n(mero=/

EstructuraOrganizacional

La distribución de las personas% en diferentes l!neas% entrelas posiciones sociales ,ue influencian el papel de ellas ensus relaciones&

4onvergencia :g i


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4onvergencia :nuestro mundo es unmundo de sistemas ylos sistemas de"enser comprendidos ensu propio ni#el yasimismo como

resultantes delensamblado deunidades máspe&ueCas y como unconstre imiento parael comportamiento desus componentes%


página número 75

emergencia : se dice &ue una

propiedad de uno"4eto comple4oes emergente si ni losconstituyentesni losprecursores del

o"4eto encuestión poseeesa propiedad%

Apremio y compulsión &ue se hacea alguien para &ue e4ecute algo%

:ivel : es una colección de cosas &ue poseen ciertapropiedad en común% -ada ni#el está constituido por


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A " c d i up l & o m n " c d s a l Q

4 h g ) d s al e l o p i u yt r e s ! $ yK%


página número 7,

"doi6ios

6ios es mi pas

< cuando es emer#ente y c

6eben existir 4ínculos ola!os que simboli!an larelación que trans'orma los

com"inaciones de cosas del ni#el in)erior% 6 * 6n(1precede al ni#el * si todo elemento de * está compuestopor * 6n(1 %


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77


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página número 7

/rgani$aciones mecánicas #ersus las orgánicas%


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Marco general:

página número 7


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-omponentes "ásicos:-úspides estrat gicas: está )ormada por una o #arias personas&ue ha"itualmente son las -ue $an tenido la idea % -on)orma laadministración superior de la organi$ación y cuando la organi$aciónestá naciendo contrata a las personas &ue han de lle#ar a ca"o lastareas "ásicas de la organi$ación%

Grupo operacional: está )ormado por las personas &ue realizanlas actividades de ejecución de las tareas &ue permitirán elcumplimiento de los objetivos de la organi$ación%

9ando medio si la organi$ación aumenta su tamaCo es posi"le&ue se re&uiere de mandos intermedios entre la cúspideestrat gicas y el grupo operacional% Gerencias su"gerencias

4e)aturas%

9isión es el propósito orientador de las acti#idades de la organi$ación y aglutinadorde los es)uer$os de sus miem"ros sir#e para clari)icar y comunicar los o"4eti#os los#alores "ásicos y la estrategia corporati#a%


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página número 2

Al interior de una $rmapodemos encontrar equipos

de trabaIo que actúan en'orma coordinada% pero


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página número @

&uipo R organi$ación"-uipo es un número de personas&ue esta"lecen una red de relacionesentre s0+ con un propósito com n

de corto pla$o metas claras dedesempeCo y con una propuesta porla &ue se consideran responsa"les% l

!ito del e&uipo radica en una#aria"le &ue es más importante &uesu capacidad t cnica su inteligenciaemocional %


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página número J

Dominios cla#es del grupo la oral:su inteligencia emocional%

ara lograr un desempeCo creati#o yentusiasta en la organi$ación losindi#iduos de"en mane4ar cuatro

dominios:1. 4onciencia de uno mismo : esto implicareconocer las propias emociones y elimpacto &ue stas tienen en el medio% sdecir es la capacidad de distinguir)ortale$as y de"ilidades desarrollando lacon)ian$a en uno mismo%


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página número 5

Dominios cla#es del grupo la"oral2. *utogestión in#olucra un autocontrol

emocional sinceridad e integridad% .aspersonas de"en ser capaces deadaptarse a los cam"ios &ue sucedansiendo optimistas a la nue#a realidad% simportante visualizar logros noca'das %

3. 4onciencia social : la empat'a es elconcepto central e implica entender alotro interesándose por las cosas &ue lepreocupan%


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página número ,

Dominios cla#es del grupo la"oral;.


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página número 7

Dominios cla#es del grupo la oral

4emplo:SacQ Oelch - / de General lectric% ste escog0a a su

personal "asándose en sus conocimientos t cnicospero principalmente en sus ha"ilidades socioemociónales%

are este e4ecuti#o era primordial contar con personas0ntegras optimistas y creati#as &ue ayudaran a la)ormación de un am"iente la"oral propicio para untra"a4o positi#o &ue redundará en !itos para todala compaC0a%

.os conocimientos t cnicos se pueden ad&uirir en undiploma seCala"a pero las ha"ilidades emocionalesson un proceso más comple4o y &ue toma muchotiempo la inteligencia emocional engendra el !ito%


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página número

3inalmente la empresa esuna asociación de sereshumanos las de"ilidades y)ortale$as de la )irma son

las propias &ue poseen&uienes las integran%


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-ontrol de Gestión página número

lementos de un sistema de control7ntorno

Cultura or#ani!ativa

7stilo de comportamiento3ndividual e interpersonal

7strate#ia7structurar#ani!ativa

Resultado

"istema de Control


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.a *aturale$a de las

/rgani$acionescap0tulo primero%

página número 1


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structura

/rgani$acionalcap0tulo segundo%

página número 2

8nidad IIstructura

organi$acional


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structura


página número J

8na situación real

+a si#uiente conversación seFalalos confictos que se crean al

interior de las or#ani!aciones acausa de la especiali!ación entrelas subunidades. +as metas de la

unidad 'uncional pueden &acer a unlado las metas #lobales de la $rma,de allí la necesidad de #enerar unaadecuada estructura or#ani!acional


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structura


página número 5

Lui n es más importanteE =/ye nada pasa en este lugar hasta &ue nosotrosproducimos algo> di4o el ejecutivo deproducción % =9e e&ui#ocas> comentó el gerente de&nvestigación Desarrollo =T*ada pasa hasta

&ue nosotros diseCamos algoU> = De &u estánha"landoE> preguntó el ejecutivo de 9ar=eting % =T *ada pasa a&u0 hasta &ue nosotros #endemosalgoU> 3inalmente el e!asperado


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structura

/rgani$acional

página número ,

Lue es una estructuraorgani$acionalE

?all 61 , s la distribución a lolargo de varias l'neas de personasentre posiciones sociales &ue in)luyenen las relaciones de los papeles de lagente%

o""ins61 de)ine cómo se

dividen agrupan y coordinan )ormalmente las tareas de trabajo %

crecienteburocratización decada proceso.


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structura

/rgani$acional

página número 7

ir#en a tres)unciones:

1. Tienen la intención de elaborarproductos organizacionales alcanzarobjetivos organizacionales.

2. #e dise an para minimizar! o por lomenos regular! la in)luencia de lasvariaciones individuales sobre laorganización.

@%


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.a *aturale$a de las

/rgani$acionescap0tulo primero%

página número

.a sociedad glo"al constituyeel entorno al &ue laorgani$ación está adaptada+esta adaptación es unaconstante: no e!iste

organi$ación desadaptadapor&ue en el mismo momentode perder su adaptación laorgani$ación de4a de ser#ia"le desaparece comosistema 6 odr0gue$ p%127


99/293

structura

/rgani$acional%

página número

reguntas cla#es para su diseCo%1% n &u grado están su"di#ididas las tareas en

tra"a4os separadosE Rep. 7speciali!ación del trabaIo..


100/293


101/293

structura

/rgani$acional%

página número 1 1

.a comple4idad de la estructura


102/293

structura

/rgani$acional%

página número 1 2

Indicaciones para su diseCo:


103/293

structura

/rgani$acional%

página número 1 @

Di)erenciación ?ori$ontal


104/293

structura

/rgani$acional%

página número 1 J

Di)erenciación ?ori$ontal.a comple4idad hori$ontal se midetam"i n mediante:

-ontando el número de di#isionesdepartamentos o unidades dentro deuna organi$ación%Mientras mayor sea el número deocupaciones y el per0odo de capacitación&ue se re&uiera más comple4a es laorgani$ación%


105/293

structura

/rgani$acional%

página número 1 5

Di)erenciación ?ori$ontal

GerenteGeneral

Distri"ución Bentas Mercadotecnia -onta"ilidad Sur0dica


106/293

structura

/rgani$acional%

página número 1 ,

Di)erenciación Bertical9rata de la pro)undidad de la 4erar&u0aen la organi$ación%

studios sugieren &ue se puede medir lapro)undidad mediante el conteo delnúmero de puestos de tra"a4o e!istentesentre el e4ecuti#o principal y losempleados &ue tra"a4an en el producto oser#icio%

sta comple4idad in#olucra una hipótesise!pl0cita: mientras más alto sea el ni#elmayor la autoridad%


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108/293

structura

/rgani$acional

página número 1

Dispersión spacialsta puede ser una dispersión hori$ontal o

#ertical% s decir las acti#idades y el personalpueden estar dispersos en el espacio deacuerdo con )unciones ya sean hori$ontales o#erticales por la separación de centros de podero tareas%

l concepto de dispersión espacial esrelati#amente sencillo de operar% 8no cuenta soloel número de u"icaciones donde la organi$ación

tiene o)icina y plantas% De manera alternati#auno crea sólo la proporción del personal de una)irma &ue tra"a4a le4os de la o)icina matri$%


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Modelo de Do"le -ontingencia:


110/293

gempresa ' tra"a4o( cola"orador%

página número 11

+a 7. está másdispuesta a entre#arque el >rabaIador.( eríodo de

cambio*.


111/293

structura


página número 111

-onceptos:1. "structura simple una estructura caracterizada por

un bajo grado de departamentalización! grandestramos de control! autoridad centralizada en un solapersona poca )ormalización.

2. "structura burocr/tica una estructura con tareasoperativas altamente rutinarias logradas a trav s dela especialización! normas reglamentos mu)ormalizados! tareas -ue se agrupan endepartamentos )uncionales! autoridad centralizada!tramos de control estrec$os toma de decisiones -uesigue la cadena de mando.

3. "structura matricial o matriz : una estructura &ue creal0neas duales de autoridad+ com"ina la departamentali$ación)uncional y la de producto%


112/293


113/293

structura


página número 11@

38*-I/*A.( 8 /- F9I-AGerente General

-ompras roducción -omerciali$ación

Asesor0a Sur0dica

3inan$as

ersonal

-onta"ilidad y-ostos In)ormática


114/293

structura


página número 11J

MatricialDirector 3acultadde Administración

.icenciaturas maestr0as doctorados In#estigación yDesarrollo


115/293

structura

/rgani$acional

página número 115

-omponentes "ásicos de la estructura

4 spide estrat gica

stru tura t ni astru tura t ni a

ta"" de apo%ota"" de apo%oson losson losser(i iosser(i iosindire tos, paraindire tos, para

ue el personalue el personalde lade laor&ani#a i+nor&ani#a i+npueda reali#arpueda reali#arsu traba o.su traba o.

eali#an las a ti(idades de e e u i+n de las tareas ueeali#an las a ti(idades de e e u i+n de las tareas uepermitirán el umplimiento de los ob eti(os de lapermitirán el umplimiento de los ob eti(os de la

or&ani#a i+n.or&ani#a i+n.

Grupo operacional

Mandomedio

ub&eren ias,ub&eren ias, e"aturas e"aturas

e re"iere a las a ti(idades dedi adas al diseño de lae re"iere a las a ti(idades dedi adas al diseño de la

or&ani#a i+n, al pro eso de plani"i a i+n % al ontrolor&ani#a i+n, al pro eso de plani"i a i+n % al ontrolde la &esti+nde la &esti+n

G%GDe)ine la #isiónmisión y el diseCoorgani$acional%


116/293

structura


página número 11,

or &u di)ieren las estructurasE"l dise o de una organización pasa de un e,tremo a otro.?n modelo se conoce cómo modelo mec/nico.


117/293

d l á i


118/293

structura


página número 11

Modelo orgánico"mpresa independiente

de consultor'aen &nvestigación Desarrollo

7abrica en4orea del #ur

epresentantes de#entas

*gencia depublicidad

Grupoe4ecuti#o

4aracter'sticas

&uipos 0nter )uncionales%&uipos trans4erár&uicos%

3lu4o li"re de in)ormación%Descentrali$ación%

a4a )ormali$ación%

M% urocrático M% /rgánico6ara contra cara


119/293

página número 11

.as empresas presentan en su estructura los e)ectos de la di)erenciacióne integración % lprimero hace posi"le dividir el trabajo para a"arcarloen una mayor cantidad de )acetas lo en)renta en su comple4idad yespeci)icidad desde una mirada racional+ el segundo impide la )uer$acentr0)uga o la desintegración se conoce como integración &ue implicacoordinación control &ue "usca &ue los distintos sistemas de laorgani$ación mantengan su pertenencia al sistema ya &ue en muchoscasos entre unidades internas no se #e )ácilmente su intercone!ión%


120/293

página número 12

3ormali$ación:

7ormalización >epresenta el uso de reglas en unaorganización. a codi)icación de los puestos es unamedición de cuántas reglas definen lo -ue los ocupantesde los puestos desarrollan. a variable de la codi)icaciónde puestos representan el grado $asta -ue se especi)icala descripción de los puestos! la variable de observanciade la regla ! se re)iere al grado en el -ue los ocupantes delos puestos son supervisados para veri)icar sucon)ormación con las normas establecidas por lacodi)icación de puestos.

4odi)icación representa el grado de estandarización delabores mientras &ue la o"ser#ancia de la regla es unamedición de la variación tolerada del comportamientorespecto de la norma%

li$ ió


121/293

structura/rgani$acional%

página número 121

-entrali$ación


122/293

structura/rgani$acional%

página número 122

4emplo: si la decisión de a &ui nde"e contratarse para un puesto en elcuerpo docente descansa en eldepartamento de contratación esdecisión descentrali$ada%

n cam"io la decisión de &ue un

departamento espec0)ico contrata aalguien es centrali$ada%


123/293


página número 12@

?na organización mu centralizada! esuna organización en donde lostrabajadores tienen poco -ue decirsobre su trabajo.*simismo! se tiene el supuesto de -uelos miembros necesitan un controlestricto de cual-uier )orma -ue sea.

(or el contrario! una bajacentralización sugiere -ue losmiembros se gobiernan a si mismos.

i"li )0


124/293

structura/rgani$acional

página número 12J

i"liogra)0arocesos y diseCo organi$acional

cap0tulo III Gestión /rgani$acionalelementos para su estudio tercera

edición de Dar0o odrigue$ M%

l d i d l


125/293

-ontrol de Gestión página número 125




7strate#ia7structura

r#ani!ativa

Resultado

"istema de Control

6ultura organizacional!50


126/293

p'gina n(mero)7>

.!50

Autoritario

Paternalista

Consultivo

Participativo


127/293

8 id d III


128/293

roceso/rgani$acional%

página número 12

8nidad IIIrocesos

/rgani$acionalesInternos%


129/293

4ultura organizacional sere)iere a un sistema designi)icado compartido entre susmiem"ros y &ue distinguen a


130/293

l oder página número 1@

l podercorrompe y el

poder a"solutocorrompea"solutamente%

ara tener un cargo de autoridad se de"e co&uetear con elpoder+ perder grados de li"ertad y autonom0a%

y guna organi$ación de las otras%


131/293

l oder página número 1@1

=es la capacidad humanano sólo de actuar sino dehacerloconcertadamente> ?annaArendt 61 7

s a&uel poder &ue es

(oderosi"ilidad de

*utoridad o poderleg'timo


132/293

psocialmentereconocido comoleg0timo 6 poder de unpolic0a %3ormas de autoridad:

4arism/tica "asadaen la cualidadso"renatural de suposeedor%Tradicional "asadaen el =siempre ha sidoas0> propio de latradición%>acional C legal"asada en lo legal y lanorma%

conseguir -ue otrapersona haga lo &ueuno desea inclusocontra su voluntad :

a% s relacional se daentre personas%

"%*o e!iste en soledad%c%*o e!iste poderoso sin

sometido%

d%


133/293

rocesos/rgani$acional%

página número 1@@

l poder

ucQley61 7@ de)ine el podercomo el control o la in)luenciasobre las acciones de otrosEpara promo#er nuestras metassin el consentimiento de

a&uellos contra su #oluntad osin su conocimiento%

l poder


134/293

l poderOe"er61 ,J de)ine el podercomo la posibilidad deconseguir -ue otra persona$aga lo -ue uno desea inclusocontra su #oluntad% Distinguióentre poder autoridad %


página número 1@J

Autoridad es el poder legitimado es decir socialmente leg0timo%4emplo: .a autoridad del padre respecto a sus hi4os%

l poder


135/293


página número 1@5

l poder-ro$ier6 1 , dice &ue el podersurge en una relación deintercambio negociación mutua

en -ue $a -ue superar laresistencia % *ace so"re la "ase decondiciones estructurales y de lasituación la relación desigual deintercambio a"re a uno de losin#olucrados la posibilidad deimponer su voluntad e intereses.

l poder


136/293


página número 1@,

l poder

s la capacidad &ue Atiene de in)luir en elcomportamiento de +de modo &ue actúe de

acuerdo con los deseosde A%

aracter0stica principal


137/293

poder página número 1@7

-aracter0stica principal

l aspecto más importantedel poder es &ue es una

)unción de dependencia %Mientras mayor sea ladependencia de respectoa A más grande es el poderde A en la relación%


138/293


página número 1@

1

@2

J 5 ,

7

epresentación del poder:67 7 67 C3A



139/293

poder página número 1@

-aracter0stica principall poder se caracteri$a por la

desigualdad % -uando se ha"la dee&uili"rio de poderes se -uiereapuntar al $ec$o de un e-uilibrioinestable &ue se deri#a delen)rentamiento de personas o sistemascuyos poderes se apoyan so"re "asesdi)erentes y &ue deber/n dilucidaren este en)rentamiento &ui n esrealmente poderoso%



140/293

poder página número 1J

-aracter0stica principal

8na persona puedetener poder so"reotra si controla

algo &ue esta últimadesea%


141/293

1J1


142/293

-lasi)icación del poder:63renh ya#en


143/293

oder página número 1J@

a#en

(oder de recompensa : es elpoder &ue se o"tiene deri#ado dela capacidad del poderoso derecompensar al su"ordinado enalguna )orma por susometimiento% or eIemplo: elpoder ordenar a al#uien que &a#aal#o, a cambio de un cierto pa#o.

-lasi)icación del poder:63renh ya#en


144/293

oder página número 1JJ

a#en

o er coerciti*o7 se basa en lacapacidad que tiene el poderosode casti#ar al subordinado por suno sometimiento, por elincumplimiento de la voluntaddel poderoso: ordenar al#o, baIoamena!a.


145/293

-lasi)icación del poder:


146/293

oder página número 1J,

-lasi)icación del poder:o er re8erente7 es el poder de que

dispone una persona con la cual otraspersonas desean identi$carse. "e trata

en #eneral, de un poder latente,potencial. 7s el poder que dispone un'amoso cantante de roc , con quien seidenti$can todos los Ióvenes, para infuir

determinantemente en los #ustos,actitudes y comportamientos de estos.



147/293

oder página número 1J7


o er leg timo7 es el poderque deriva de normasinternali!adas, de expectativasde rol aceptadas.7Iemplo: el subordinadoconsidera que el poderoso tienederec&o a ordenarle y que 2ldebe obedecer ( Ie'e Sempleado*.

Lue produce alienaciónps0&uica otrans)ormación de laconciencia%


148/293

1J

Derec$a de la diagonal poco e)icientes *lto costo 2 3 6


149/293


página número 1J

&z-uierda de la diagonal poco e)icientes respuestas pobres ; F G

Derec$a de la diagonal poco e)icientes lto costo 2 3 6


150/293

15

7U7G + C+A"3C 6767R:


151/293

p'gina n(mero)4)

Art. LT. 6ontrato in i*i ual etrabajo es una convención porla cual el empleador y eltrabaIador se obli#anrecíprocamente, 2ste a prestarservicios personales baIodependencia y subordinación delprimero , y aqu2l a pa#ar por

t i i

67R:

lementos de un sistema de control


152/293





7strate#ia7structura

r#ani!ativa

Resultado

"istema de Control

iderazgo en costos :mercado generali$adocon e)iciencia en susprocesos internos 6c%p%

"n)o-ue : n unamercado limitado conun producto único%

Di)erenciación mercadogenerali$ado con unser#icio o producto

distintos a la competencia

-ontenidos


153/293

procesosorgani$acionales%

página número 15@

ontenidos

l poder

l on"li to

l lidera#&o

oma de e isiones

l ambio

l con)licto"s un conjunto deactividades -ue dasatis)acción a unre-uerimiento de clientes!

i

http://wwii_3rd_reich_photos%20%281%29.pps/


154/293

l con)licto página número 15J

l con)licto


155/293

El conflicto:


156/293

l -on)licto% página número 15,

El conflicto:

Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición . Es un proceso interpersonal que surge dedesacuerdos sobre las metas poralcanzar , a los métodos por emplear

para cumplir esa metas. Proceso que seinicia cuando una parte percibe que otra laha afectado de manera negativa, o estáapunto de afectar de manera negativa,alguno de sus intereses.

l -on)licto: sus )ormas


157/293

el con)licto página número 157

l on)licto: sus )ormas4emplo:&ncompatibilidad de metas.Di)erencias en la interpretación de los

hechos%Desacuerdos basados en lase,pectativas de comportamiento.#e presenta como un acto violento o)ormas sutiles de desacuerdo.

-onte!to del con)licto


158/293

página número 15

4on)licto internoal #istema

4on)licto entre#istema

Intrapersonal InterpersonalIntragrupal IntergrupalInterno a laorgani$ación%

ntreorgani$aciones%

Intranacional Internacional%

)

Ideas so"re el con)licto


159/293

el con)licto página número 15

Ideas so re el con)licto

!isten tres #isiones so"re elcon)licto:

1. isión tradicionalista :seCala &ue el con)licto de"ee#itarse pues indica un mal

)uncionamiento dentro delgrupo%



160/293

el con)licto página número 1,

Ideas so re el con)licto2. >elaciones $umanas : sostiene &ue

el con)licto es un resultado natural eine#ita"le en cual&uier grupo y &ueno necesariamente es malo sino &uetiene el potencial de con#ertirse enuna )uer$a positi#a para determinar eldesempeCo del grupo%#e puede evitar si se atiende a lo siguiente1.* la estructura in)ormal.2."l reconocimiento.3. as oportunidades de in)ormación participación.;. as relaciones de liderazgos.



161/293

el con)licto página número 1,1

Ideas so re el con)licto!isten tres #isiones so"re el con)licto:

3. "n)o-ue interaccionista : proponeno sólo &ue el con)licto puede ser una

)uer$a positi#a para el grupo sino&ue sostiene en )orma e!pl0cita &uealgunos con)lictos sonabsolutamente necesarios para-ue un grupo se desempeCe en)orma e)icaz %

8n caso concreto


162/293

el con)licto página número 1,2

8n caso concreto >res aFos antes, aul Va!arian se &abía &ec&o car#o de lacompaFía cuando se declaró en bancarrota. Wl vendió losne#ocios que perdían dinero, reestructuró las operacionesrestantes de artículos para el &o#ar y convirtió una p2rdidade 8" X D millones en -NN en una #anancia de 8" X DLmillones en -NN-. 8nos días antes de ser despedido, la

compaFía reportó un salto de D @ en las #anancias deltrimestre. ero el crimen de Va!arian 'ue que irritó a muc&a#ente en la compaFía. "e con'rontaba a#resivamente con los#erentes, empleados y proveedores. +a #ente se queIó deque su estilo era ríspido. Vasarian, sin embar#o de'endió susactos como necesarios: 0no se puede cambiar una compaFíaen bancarrota sin &acer unas cuantas olas. Yo no estaba a&ípara ser #erente a#radable. 7staba a&í para crear valor a losaccionistas1.


163/293

el con)licto página número 1,@

dis)uncional%

6on,icto 8uncional : es el conficto quesustenta las metas del #rupo y meIora sudesempeFo.6on,icto is8uncional : el conficto en estecaso obstaculi!a el desempeFo del #rupo.

ara la em resa anterior el con,ictocrea o or aul :azarian eran

is8uncionales. ;a +ue el criterio +uei8erencia el 8uncional el is8uncionales el esem e


164/293

página número 1,J

7uncionalismo Teor'a del con)licto.a sociedad es un sistemasocial%

.a sociedad es un sistemacam"iante%


165/293

página número 1,5

)8posición oincompatibilidadpotenciales

-ondicionesantecedentes:

-omunicación%structura:

riesgos delnegocio% -ho&uede metas interdepartamentales%

Baria"lespersonales: #aloresindi#idualescaracter0sticas ydi)erencias%

4ognición personi)icación.

-on)lictoperci"ido%

-on)lictosentido

= acuerdospoco claros"onos elcon)licto nacecuando sein#olucran lossentimientos>%

&ntenciones

Intenciones delmane4o delcon)licto:-ompetencia-ola"oración%-ompromiso%

#asión%Acomodamiento%

4omportamiento

-on)lictoa"ierto:-omportamientode una parte%

eacción de laotra parte%

>esultados

Incrementoen eldesempeCodel grupo%6me4ora la calidad delas decisionesestimula la creati#idady la inno#ación %

Disminuciónen el

desempeCodel grupo% 6alcallar )rente al errorde4an &ue se cometaa)ecta a la empresa

"tapas

1 2 @ J 5

Baria"les de tamaCo grado deespeciali$ación de tareas asignadasclaridad 4urisdiccional% 8n cr ditoapro"ado por #entas de"e serrati)icado por el Departamento de

cr ditos%

.as di)erencias radican en#isiones #alóricas% Además deaspectos personales su #o$ larisa personalidad etc%

.a escuela de relaciones humanas


166/293

con)licto página número 1,,

Elton Mayo , cree que el conicto es algo indeseable .El sistema social tiene u na estructura funcional, en quecada parte contribuye al todo , de tal manera que esimposible que en ella aparezca el conicto. Losmotivos del conicto hay que buscarlos fuera delsistema , en características p ersonales d e los individuoso en factores de sectores distintos a la organización.Estas causas son susceptibles de ser eliminadas y laorganización debe procurar generar un ambientegrupal agradable y armónico, donde cada personasienta que tiene lugar, que es r econocida y valorada porsus pares, y que cuenta con el respeto y a poyo de sussuperiores.


167/293

con)licto página número 1,7

)

1.Deben existir dos o más tendencias decomportamiento simultáneos, que seanincompatibles o a l menos con tradictorias.

2.Debe haber una presión hacia la decisión,puesto que en caso contrario es posibleeludir el conicto.

3.Deben afectarse necesidadesimportantes .

a$ones según en el indi#iduo parael con)licto :niveles de ine$ciencia


168/293

con)licto página número 1,

en%1.La estructura informal.2.El reconocimiento ( carencia de est e).3.Las oportunidades de información y

participación.4.Las r elaciones de liderazgo.5.La disfuncionalidad, es decir las

consecuencias observadas quedisminuyen la adaptación del sistema.

a$ones según en el indi#iduo parael con)licto :niveles de ine$ciencia


169/293


en%6.La remuneración, para el empleador es

un costo, para el trabajador un ingreso.7.La relaciones de subordinación, por

ejemplo: el portero de un edicio, cuándollama al orden.8.El cambio en la sociedad, debe

transferirse a la empresa.

9.Intentos de manejar las condicioneslaborales ( patrón empleados).

espuestas del indi#iduo alcon)licto6Merton 1 J %


170/293

con)licto página número 17

)

1."l con)ormismo es la aceptacióndel indi#iduo de medios o metas%

2. a innovación tiene lugarcuando se aceptan las metasculturalmente de)inidas pero nolos medios institucionalizadospara alcanzarlas.

espuestas del indi#iduo alcon)licto%


171/293


)

3."l ritualismo ocurre en los casosen -ue una persona acepta losmedios! pero al perder de vista las

metas trans)orma su aceptación delos medios en un verdadero rito.#e re)leja en las tareas -ue repiteun empleado en su cargo ! sinsaber C ni entender la )inalidadintentada con talesprocedimientos.



172/293


)

;. a retirada o retraimientorepresenta la no aceptación demetas culturales ni de medios

institucionalizados. #e ubican a-u'los sicóticos! parias! vagos!maleantes. "n la organización!est/n representados por -uienes

intentan destruir las m/-uinas opertenencias de la organización ode sus compa eros.



173/293

con)licto página número 17@

)

l resentimiento aparece en las sociedadesy organi$aciones por di)erencias sociales &ueen ellas se hacen e#identes% steresentimiento conduce con )acilidad acomportamiento de rec$azo a valores medios.

5. a rebelión di)iere con el anterior en elcar/cter m/s activo de la acción socialen su calidad de protesta contra el orden

vigente."l ma or aporte del con)licto es evitar -ue el sistemase osi)i-ue. De all' -ue se piensa -ue es inevitable!sino incluso como deseable.

9 cnicas para resol#er con)lictos


174/293

con)licto página número 17J

p )

1% eunión cara a cara de las partes en con)lictocon el propósito de identi)icar el pro"lema yresol#erlo a tra# s de la discusión a"ierta%

2% -rear una meta compartida &ue no puede

lograrse sin la cooperación de cada parte encon)licto%3.4uando un con)licto es causado por la

escasez de recursos@ digamos dinero!oportunidades de ascenso! espacio deo)icinaA la e,pansión de recursos puedecrear una solución de ganar C ganar.



175/293


p )J% etirarse del con)licto o suprimirlo%5% Minimi$ar di)erencias mientras se en)ati$an

intereses comunes entre las partes en con)licto%6. 4ada parte en con)licto renuncia a algo de

valor @compromisoA.F. a gerencia utiliza su autoridad )ormal pararesolver el con)licto entonces comunicasus deseos a las partes involucradas.

% 8tili$ar las t cnicas de cam"io delcomportamiento tales como el entrenamiento derelaciones humanas para alterar las actitudes ycomportamientos &ue causan el con)licto%



176/293


p )% -am"iar la estructura )ormal de la organi$ación ylos patrones de interacción de las partes encon)licto a tra# s del rediseCo del tra"a4otrans)erencias creación de puestos de

coordinación y similares%=inalmente> una 8orma e regular elcon,icto es a tra*/s e la negociación. 'anegociación es un rocesos ecomunicación a tra*/s el cu?l se trata ellegar a un acuer o con otras ersonas>con las cuales @a algunos interesescom arti os otros o uestos.

-ontenidos


177/293

procesosorgani$acionales%

página número 177

l poder

l on"li to

l lidera#&o

oma de e isiones

l ambio

http://wwii_3rd_reich_photos%20%281%29.pps/


178/293

li erazgo


179/293

.idera$go página número 17

s promo#er yculti#ar una#isión &ue d

sentido ysigni)icado a lospropósitos yactuacionesorgani$ati#as%

g

8na historia personal:


180/293

.a *aturale$a de las/rgani$aciones

cap0tulo primero%

página número 1


181/293


cap0tulo primero%

página número 1 1

Zeber(-NED* 7l lidera!#o esaquella 'orma de autoridad

le#itimada por el carisma , esdecir, por una característicapersonal que &ace al líder ser

una personae-traor inariamenteatracti*a para el #rupo.

.idera$go


182/293

lidera$go página número 1 2

? 4l li erazgo es una e las 8ormase o er> en la organización.

? e estu ió el carisma se llegó ala conclusión +ue el carisma noe-iste> sino es una e- licación oatributo e la inteligencia e un

ti o e @ombre +ue 8ruto e sutiem o una socie a re+uiere.? Ao se cree +ue el li erazgo se

e- lica or interacciones entre las

9eor0a interaccional


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cap0tulo primero%

página número 1 @

+a estructura de personalidad del líder.

+as personalidades de losse#uidores.+a estructura y 'unción del #rupo.

+a situación por la que atraviesa el #rupo.

.idera$go


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lidera$go página número 1 J

7n las or#ani!aciones coexisten dostipos de poder:!.4l o er 8ormal7 elega o>

im ersonal> es ec co>re8eri o a uestos> elegable.2.4l li erazgo7 o er in8ormal>

ersonaliza o> emergentees ont?neo> no es ec co no

elegable.

-ual pre)iere la organi$aciónE


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ara las or#ani!aciones resultamuc&o más maneIable,plani$cable y predecible el o ero autori a 8ormal . 7l lidera!#oes mirado con recelo, debido a quees im re ecible y poco

con ableB puede o onerse a loque en la or#ani!ación desean lasautoridades 'ormales.


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cap0tulo primero%

página número 1 ,

3unción del lidera$go


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7l ejercicio e la autori a , en#eneral, y el li erazgo , en particular,cumplen la importante 'unción de

coor inar las con uctasin i*i uales en vistas a la obtenciónde metas comunes . "e trata deconse#uir la siner#ia or#ani!acional:de sumar los es'uer!os y capacidadesindividuales de tal 'orma que elresulta o sea m?s +ue la suma e

l



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lidera$go página número 1

7l 1 roblema 1 que con uce el li erazgoo la autori a , que en su intento decoor inación , en su ejercicio el o er ,somete de tal 'orma a los se#uidores, quelos anula en su ca aci a re,e-i*a . oresta ra!ón en estructuras muyburocr?ticas , se desarrolla una cultura e

la obe iencia , donde la isi encia es unmal y la cr tica es consideradane#ativamente, y es muy probable quedi'undan com ortamientos



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lidera$go página número 1

Binalmente, este tipo de culturaorganizaciona l, no bene$cia a laor#ani!ación tanto en creatividad cómoen innovación.

"e entiende por cultura organizacional : alsistema de si#ni$cados compartidos entre sus

miembros y que distin#ue a una or#ani!ación delas otras.

9areas del lidera$go


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liderá$go página número 1

1. a de)inición de la misión el papelinstitucional : es #ital en un mundo decam"ios rápidos y &ue de"e tomarse comoun proceso dinámico%

2. (ersoni)icación institucional delpropósito involucra la construcción dela pol'tica dentro de la estructura odecidir sobre los medios para alcanzarlos )ines deseados.

9areas del lidera$go


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liderá$go página número 1 1

3. De)ender la integridad de laorganización : a&u0 se me$clan los#alores y las relaciones pú"licas+ losl0deres representan a susorgani$aciones ante el pú"lico y antesus propios miem"ros al intentarpersuadirlos de &ue sigan susdecisiones%

;. "l ordenamiento del con)lictointerno.

Dónde ocurre el lidera$goE


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.idera$go% página número 1 2

ste ocurre en todo losni#eles de la organi$ación%l lidera$go en el ni#el

superior de laorgani$ación tiene elmayor impacto so"re lamisma pero comprendeacciones ycomportamiento muydi)erentes al ni#el in)erior%

..

* uí se desarrolla el lidera#&o* uí se desarrolla el lidera#&odel super(isor de primera línea.del super(isor de primera línea.


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>ipos de lidera!#os


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.idera$go% página número 1 J

!.'i erazgo autoritarios7 es un estiloon e es m?s robable +ue escanse

sobre el o er e su uesto est/ m?scentra o @acia las sanciones (orienta oa la ro ucción).

2.'i erazgo e a o o7 se caracteriza orestar orienta o al em lea o> tener

com ortamiento emocr?tico> utilizarla su er*isión general tenerconsi eración e sus subor ina os(orienta o a los em lea os).


Análisis interno-adena del #alor

Análisis !ternoModelo de las 5

)uer$as

4onsultivaarticipati#aaternalistaAutoritaria


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-ontrol de Gestión página número 1 5

7ntorno




Resultado

"istema de Control

Alienante

8tilitario

Moral

-oerciti#o

emunerati#o

*ormati#o*H


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.idera$go página número 1 ,

ID">T>*:#*44&8:* :orientado a laproducción%Gu0an a sus seguidoresen la dirección de lasmetas esta"lecidasmediante elesclarecimiento del rol

y los re&uerimientosde la acti#idad%

ID">T>*:#78>9*4&8:*6orientado a los empleadosInspiran a losseguidores a superar

sus propios interesesen "ien de laorgani$ación y soncapaces de tener une)ecto pro)undo ye!traordinario so"resus seguidores%

Bases del lidera!#o trans'ormacio


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+íder4ta a ! : en esta etapa lacultura es caracteri!ada comoinstitucional , pues el estilo dell er es m?s bien irecti*o .7ste es el encar#ado de

establecer las relaciones con losinte#rantes del #rupo, por lotanto, el vínculo es l er Emiembro .6e mantenerse esta dinámicase #enerará e en encia

asi*i a en los inte#rantes.7s por ello que el desa'ío dellíder es #enerar instancia dondeparticipen todos los miembros y'omentar la apertura deespacios de intercambios deopiniones.



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.idera$go% página número 1

+íder

4ta a 2 : en esta 'ase secaracteri!a por un estilo deli erazgo mu ersuasi*o . Aquíel líder presenta muc&a cercan a &acia sus colaboradores, poniendosu ener#ía tanto en administrar losconocimientos que van

adquiriendo los inte#rantes del#rupo, como en darretroalimentación para que lo#renconsoli ar su a ren izaje enlas tareas que abordan.7l desa'ío del líder es #enerar uncambio en la dinámicacomunicacional, invitando a queto os o inen sobre los temasdiscutidos, independiente de loexperto que sean, mostrando elvalor que pueden obtener alincorporar otras miradas en losprocesos.



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+íder

4ta a 3 : en esta 'ase la cultura escaracteri!ada como @umanista ,donde el líder asume el rol ecoor ina or e las relaciones entre los miembros del equipo queestán adueFándose de susdecisiones activamente. 7l desa'ío

del líder pasa por generar unconte-to emocional ositi*o alinterior el e+ui o , que'avore!ca el que todos desarrollenuna visión #lobal de los procesos.7l rol del líder es exitoso cuandolas relaciones deinter e en encia @anreem laza o a las e

e en encia @acia / l.Claramente el nivel de madure! esmayor con crecientes #rados deautonom a y altas expectativasde auto e cacia .



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+íder4ta a F : en esta 'ase escaracteri!ada como una re elestilo el l er es elega or . 7staestructura de red muestra cómocada elemento del sistema seconecta irectamente con los

em?s sin que nin#uno pare!ca

más importante que otro.7l líder es considerado un8acilita or o recurso , dado que secon*irtió en un l er e l eres

ara el e+ui o , pues cada uno delos miembros &a desarrollado&abilidades de lidera!#o y pueden

ocupar el rol de coordinador. 7staestructura corresponde a la de une+ui o e alto esem e


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resente4stu ios seFalan que el desempeFo $nal dellíder está a'ectado por 'uer!as más allá delcontrol inmediato del líder. 7sto quiere decir

que para los resulta os nales de la $rmacomo son las 0 *entas las utili a esnetas , las variables: con icioneseconómicas generales> la in ustria la

osición e la em resa al interior de laindustria, 'ueron más importante que elli erazgo en el resultado $nal.




)uer$as



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-ontrol de Gestión página número 2 2

7ntorno


7stilo de comportamiento

3ndividual e interpersonal


Resultado

"istema de Control

Alienante

8tilitario

Moral

-oerciti#o

emunerati#o

*ormati#o


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204/293

arte de la "ase de &ue ya estásobsoleto %


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5W JW1, 2 5

arte de la "ase de &ue lo &ue estáspensando ya lo pensó tu competidor%

arte de la "ase de &ue nuestratendencia es hacer lo mismo cada d0a %K lo ha"itual nos calma+ hoy la#elocidad es una necesidad #ital .aconsigna : el cambio %%%% mutar es lo único &ue nos calma%

9arco *ntonio de la (arra! 4rear o 4aer E

8n e4emplo del status &uo


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-am"io página número 2 ,

"e relata el caso del puestode vi#ía creado en 3n#laterra

para que, apostado en lasalturas de 6over, avisasemediante campanas al#unatemida incursión deapoleón. 7l car#o semantuvo mas de un si#lo, ya

-onceptos:


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-am"io página número 2 7

!.6ambio : &acer las cosas de maneradi'erente.2.6ambio lanea o : cambiar las

actividades de manera intencionadas yorientadas a la meta or#ani!acional.3.6ambio e rimer or en : cambio linealy continuo no implica cambios'undamentales en las suposiciones que losmiembros or#ani!acionales tienen acercadel mundo o de cómo la or#ani!aciónpuede meIorar su 'uncionamiento.

-onceptos:


208/293

-am"io página número 2

F.6ambio e segun o or en : cambioque es multidimensional, de multinivel,discontinuo y radical. 3nvolucra darnueva 'orma al marco de lassuposiciones acerca de la or#ani!acióny el mundo en el cual opera.

5.$gentes e cambio : personas que

actúan como catali!adores y asumen laresponsabilidad de administrar lasactividades de cambio.

/rgani$ación y autopoiesis


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8na or#ani!ación es un sistemaauto oi/tico de decisiones ( productorde decisiones* etermina oestructuralmente ( cambios osiblesen la estructura) que se encuentra enuna relación permanente deacoplamiento estructural con susentornos (interno S externo* adaptándosea su entorno, en 'orma con#ruente, sinperdida de adaptación, si sucede,desaparece ..a autopoiesis es una red de procesos &ue producen todos loscomponentes del sistema tal &ue si uno de ellos no se produce el

sistema se desintegra%


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página número 211

*ada asegura el !ito% .a oposición alcambio la innovación! es unapostura absolutamente v/lida % .aorgani$ación ha de dar un espacioe)ecti#o a la des#iación y por ende alerror% =:adie se e-uivoca en elpresente > por lo &ue podemos entender&ue es di)0cil anticipar las consecuenciasde una decisión errónea%


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página número 212

Lu signi)ican estos hechos consumados para nuestra empresaE&u oportunidades creanE

&u amena$an presentanE

&u cam"ios e!ige la )orma -/M/ la empresa se dirigeE

&u cam"ios e!ige el tipo de lidera$go de la empresaE

&u cam"ios e!ige la meta nuestros productos nuestros ser#iciosnuestra pol0ticasE para a"ordar estos hechos%

1% .a e!plosión en la educaciónsuperior%

2% A#alancha de mu4eres enpro)esiones )uera del hogar%

Lu puede cam"iar una agentede cam"ioE


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-am"io página número 21@

!.6ambiar la estructura : el a#ente decambio puede cambiar o alterar uno amás elemento claves del diseñoorganizacional , como son: lasresponsabilidades departamentalespueden combinarse , removerse lascapas verticales y ampliarse los tramos

de control ara @acer m?s @orizontal menos burocr?tica laorganización.



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-am"io página número 21J

2.6ambiar la tecnolog a : los'actores competitivos oinnovaciones dentro de unaindustria a menudo requierende a#entes de cambio queintrodu!can nuevos equipos ,nuevas &erramientas om2todos de operacióninnovadores.

s la relación entre insumos yproducción% Mientras mase)iciente más producti#a%



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3.6ambiar la ubicación 8 sica : ladistribución del espacio de trabaIo nodebería ser una actividad aleatoria . orlo común la #erencia consideraminuciosamente las demandas detrabaIo, los requerimientos deinteracción 'ormal y las necesidades

sociales cuando toma decisiones acercade las con$#uraciones de espacio,diseFo interior, colocación del equipo yasuntos similares .


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.a resistencia al cam"io pro#iene


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-.6e la necesidad de se#uridad se puedetraducir en una pre'erencia por loconocido antes que lo desconocido.

.6e los intereses particulares quepodrían verse amena!ados.

/.6e la 'alta de visión y claridad respectoa los eventuales bene$cios del cambio .

D.6e interpretaciones contradictoriasrespecto al cambio, sus alcances,obIetivos.

.a resistencia al cam"io pro#iene


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?. 6e la 'alta de recursos, que pueden &acerdi'ícil S o imposible S la mantención de unainnovación.

E. 6e envidias y malas disposiciones internas,

que &acen que personas y departamentos deuna or#ani!ación se opon#an a innovacionesprovenientes de otras personas odepartamentos.

L. 6e la di$cultad de disentir, de atreverse a serdi'erente. +os #rupos eIercen un 'uerte controlsocial que busca la mediocridad. 7s peli#roso Sy muy rec&a!ado S destacarse por cualquierra!ón. 7sta es una e$ca! censura contra toda

.os pro"lemas de la resistencia alcam"io


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-. Handy (-NN * seFala [ que los Ióvenes que no lo#ranadaptarse a las nuevas condiciones S que nodesarrollan estas motivaciones y expectativasP son

rocli*es a resentar rasgos enormes eesanimo> a at a esmoti*ación . +a sociedad y

sus or#ani!aciones se &an convertido en un lu#arin&óspito, donde no &ay cabida para Ióvenes que noest2n impulsados por los 'actores motivadores propiosde la nueva con$#uración. Huien no esee mejorarsu ni*el e ucacional> +uien no bus+ue mejoreso ortuni a es en em leos alternati*os al +ueactualmente osee> +uien iense +ue la socie a

ebe ro*eerle lo necesario ara +ue satis8agasus necesi a es , se estrellará inevitablemente contraun muro de 'rustración.

. "e necesita de capacidad de innovación no ara que la

or tanto+-. 7l cambio or#ani!acional es ine*itable> ermanente

muc@as *eces im erce tible . 7l &ec&o que el cambio


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@ que a ser im erce tible no si#ni$ca que no &aya tenidolu#ar, sino que no &a sido visto por el observador para

quien es invisible. ara otro no lo será.

. 6ru er (-NNE* advierte [ en #eneral se cree que lasinnovaciones producen cambios, pero muy pocas lo &acen.'as inno*aciones +ue tiene /-ito e- lotan loscambios +ue a se @an ro uci o. 7xplotan el lapsoentre el cambio mismo y su percepción y aceptación.

/. 8na organización inno*a ora lo es or+ue @a esta o

alerta a los cambiosB &an sido capaces de percibirlosantes que otras y &an diri#ido su proceso de adaptación de'orma deliberada.

-omo administramos el cam"io organi$acional


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Gediante los si#uientes modelos:!. Io elo e los tres asos e 'eJin :\ "ostenía que el cambio exitoso en las

or#ani!aciones debería se#uir tres pasos:escongelar el statu quo, mo*erse &acia un

nuevo estado y recongelar el nuevo cambio para&acerlo permanente.

2. Cn*estigación e la acción7 un proceso de cambiobasado en la recolección sistemática de datos y laelección posterior de una acción de cambio basada enlo que indica la in'ormación anali!ada: a. 6ia#nóstico ,b. análisis , c . retroalimentación , d. acción , e.evaluación .

6escon#elar Govimiento Recon#elar

Diagnóstico

retroalimentación

análisis acción

e#aluación




)uer$as



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7ntorno


7stilo de comportamiento

3ndividual e interpersonal


Resultado

"istema de Control

Alienante

8tilitario

Moral

-oerciti#o

emunerati#o

*ormati#o


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Decisiones% página número 22@

#o as las u as elmun o :


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Decisiones% página número 22J

4l ilema uri amo : en los aFos del -D )uridano plantea un'amoso dilema que resume la preoc

Administración General II 2016.ppt

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