Admon de Operaciones I

8/8/2019 Admon de Operaciones I

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Administracin de Operaciones1. PROCESOS DE FABRICACIN

1.1. Estructura del proceso.2. SISTEMAS DE MANUFACTURA.

3. PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN.3.1. Planeacin de la Produccin.

3.1.1. Pronstico de Ventas.3.1.2. Tipos de Pronsticos.3.1.3. Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP).3.1.4. Sistema Kanban.3.2. Planeacin sistemtica de Layout.3.3. Tiempos predeterminados.3.4. Tiempos estndar.3.4.1. Muestreo de trabajo.3.5. Fundamentos de Productividad.3.6 Control de inventarios y almacenes.

4. ANLISIS DE FLUJO DE PROCESO.4.1 Mapeo de Procesos.

4.2 KAIZEN.4.2.1 Mejora de operaciones.4.2.2. Procedimiento de mejora.4.2.3 Estudio.4.2.4 Formulacin de la nueva Propuesta.4.2.5 Pruebas.4.2.6. Implementacin.4.2.7. Seguimiento.4.3 5Ss.

5. MANTENIMIENTO (TPM)5.1 TPM desafiando los lmites.5.2 Maximizacin de la efectividad de los equipos.

6. CALIDAD.6.1. Conceptos bsicos.6.2. Herramientas del control de calidad.6.2.1Grficos de control.6.2.2. Histograma.6.2.3 Estratificacin.6.2.4. Grfico de Pareto.6.2.5 Hojas de revisin.6.2.6 Diagrama de causa y efecto.6.2.7. Grfico de dispersin.6.3. Inspeccin.6.3.1. Inspeccin total.6.3.2 Inspeccin por muestreo.6.4. Sistemas de calidad ISO 9000:2000.6.4.1. Significado.6.4.2. Normas de Sistemas de Calidad.6.4.3. Registro ISO 9000.6.4.4. Auditoria de Seguimiento.

7. ADQUISICIN DE MATERIALES y CONTROL DE INVENTARIO.7.1. Planeacin de materiales.7.1.2 Mtodo para levantar pedidos7.1.3 Control de fabricacin externa.7.1.4 Inspeccin de la recepcin de materiales.

8. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.8.1. Reglas de concernientes a la seguridad e higiene.


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1. PROCESOS DE FABRICACIN.1.1 Estructura de proceso.

Las operaciones de manufactura pueden clasificarse en tres tipos de estructuras deproceso:

Procesos continuos. Los procesos continuos deben funcionar 24 horas al da para evitarcostosas detenciones y arranques. Las industrias de proceso, como la del acero, la de losplsticos, la qumica, la cervecera, y la del petrleo, son tpicas de este tipo de procesos.

Procesos repetitivos. En los procesos repetitivos se producen artculos en grandes lotesdurante un periodo considerable, siguiendo la misma serie de operaciones empleada paralos artculos anteriores. Este tipo de proceso es tpico de la produccin en masa conlneas de produccin, como las que existen en las industrias de automviles, dedispositivos elctricos, de componentes electrnicos, de prendas para vestir listas parausarse, y de juguetes.

Procesos intermitentes. En los procesos intermitentes, los artculos se procesan enpequeos lotes, muchas veces de acuerdo con las especificaciones de un cliente. Estosprocesos son tpicos de los talleres de trabajo, que a la vez se distinguen por ordenesindividuales que siguen diferentes patrones de flujo de trabajo en la planta y que requierefrecuentes arranques y detecciones. Algunos ejemplos comunes son las reparaciones, lamanufactura de bienes de produccin y la de prendas de vestir a la medida. En laclasificacin de intermitentes est la produccin por unidad: artculos nicos o fabricadosde uno en uno, como en el caso de la manufactura de grandes turbinas, aeroplanos obuques y la de proyectos mayores, como los de construccin.

2. SISTEMAS DE MANUFACTURA.La direccin de operaciones administra los sistemas de produccin; stos puedenconsiderarse como un conjunto de componentes cuya funcin es convertir un conjunto deinsumos en un producto deseado, por medio de lo que llamamos procesos detransformacin. Un componente puede se una mquina, una persona, una herramienta oun sistema de direccin; un insumo puede ser una materia prima, una persona o unproducto terminado de otro sistema. Algunas de las transformaciones son:

Fsicas, como en la manufactura. De ubicacin, como en el transporte. De intercambio, como en la venta al menudeo.

De almacenamiento, como en las bodegas. Fisiolgicas, como en el cuidado de la salud. Informativas como en las telecomunicaciones.

Por supuesto, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes; por ejemplo, seestablece una tienda de departamentos para que los compradores puedan comprarprecios y calidad (informativa), para conservar artculos en inventario hasta que serequieran (almacenamiento) y vender bienes (intercambio).


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Las diferentes modalidades de produccin

3. PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN.

3.1. Planeacin de la Produccin.

La empresa debe planificar sus actividades de manufactura en distintos niveles yoperarlos como un sistema. El cuadro 12.1 presenta una perspectiva general de laplanificacin y muestra cmo se relaciona la planificacin agregada con otras actividadesde una empresa de manufactura. La dimensin temporal se indica como corto, medio ylargo plazo.

La planificacin a largo plazo usualmente se lleva a cabo cada ao, considerando unhorizonte superior a un ao. La planificacin a medio plazo por lo general cubre el periodode 6 a 18 meses, con incremento de tiempos mensuales o trimestrales. La planificacin acorto plazo abarca el periodo de un da a seis meses, generalmente con incrementos detiempo semanales.

Planificacin a largo plazo.

La planificacin a largo plazo comienza con una declaracin de los objetivos de laorganizacin y las metas para los diez aos siguientes. La planificacin estratgicacorporativa establece cmo alcanzar estos objetivos y metas de acuerdo con las


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capacidades de la compaa y el entorno poltico y econmico, segn lo proyectadoen su pronstico de negocios. Los elementos del plan estratgico incluyen delinearlas lneas de productos, los niveles de calidad, y precio y las metas de penetracinen el mercado.

La planificacin de producto y mercado traduce estas caractersticas a objetivos

individuales para el mercado y las lneas de productos e incluye un plan deproduccin a largo plazo (bsicamente un pronstico de los artculos que sedebern de fabricar en los prximos dos aos o ms).

La planificacin financiera analiza la factibilidad financiera de estos objetivos enrelacin con los requisitos de capital y las metas de rendimiento sobre inversiones.La planificacin de recursos identifica las instalaciones, el equipo y el personalnecesario para cumplir con el plan de produccin a largo plazo, por lo que muchasveces se le conoce como planificacin de la capacidad a largo plazo.

Planificacin a medio plazo

Planificacin agregada de la produccin. Esta actividad especifica los requisitosde produccin por grupos de productos principales, ya sea en horas de trabajonecesarias o en unidades de produccin por periodos mensuales, hasta 18 mesesen el futuro. Sus entradas principales son los planes de producto y mercado y elplan de recursos. La planificacin agregada de la produccin pretende encontrar lacombinacin de niveles de inventario y fuerza de trabajo mensuales que minimicelos costos relacionados con la produccin durante el periodo de planificacin.

Pronsticos de artculos. Este tipo de pronsticos ofrece una estimacin de losproductos especficos (y piezas de recambio) que, al integrarse con el planagregado de produccin, se convierten en los resultados necesarios del programamaestro de produccin. Al proceso de supervisin e integracin de esta informacinse le denomina administracin de la demanda.


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Programa Maestro de Produccin (MPS). El MPS genera las cantidades y fechaspara la fabricacin de productos especficos. Por lo general, el Programa Maestrode Produccin es fijo a corto plazo (seis a ocho semanas). Despus de ese lapsopueden efectuarse diversos cambios, con la posibilidad de realizar modificacionesradicales despus de seis meses. Como se indica en el cuadro 12.1, el MPSdepende de los planes de producto y mercado y del plan de recursos descrito en elplan agregado de produccin.

Planificacin aproximada de la capacidad. Esta actividad revisa el MPS paraasegurar que no existen restricciones obvias de la capacidad que requierancambios en el programa. La planificacin aproximada de la capacidad incluyeverificar que se haya asignado capacidad suficiente a las instalaciones deproduccin y almacenamiento, al equipo y a la fuerza de trabajo, para proporcionarlos materiales cuando se requieran.

Planificacin a corto plazo.

Planificacin de materiales. Tambin se conoce como planificacin denecesidades de materiales (MRP), por sus siglas en ingls (Materials RequirementsPlanning), toma las necesidades del producto final del PMP, y los divide en suspiezas o partes y submontajes componentes. El plan de materiales especifica


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cundo hay que elaborar las rdenes de compra y de produccin de cada parte ysubmontaje para terminar a tiempo los productos.

Planificacin de necesidades de capacidad. En realidad, a la planificacin denecesidades de capacidad (CRP, capacity requirements planning) se le deberaconocer como programacin de necesidades de capacidad, ya que proporciona un

programa detallado de cundo hay que ejecutar cada operacin en un centro detrabajo y cunto tardar el proceso. La informacin que utiliza proviene de lasrdenes planificadas y abiertas del plan de materiales. En si el CRP ayuda a validarel plan aproximado de capacidad.

Programacin del montaje final. La programacin del montaje final presenta lasoperaciones necesarias para que el producto obtenga su forma final. En esta etapase programan las caractersticas especiales o finales del producto. Por ejemplo, enesta etapa de programacin, un fabricante de impresoras especificara, de variasopciones disponibles, la configuracin del panel de control.

Planificacin y control de entradas y salidas. La planificacin y el control deentradas y salidas se refieren a diversos informes y procedimientos relacionadoscon las demandas programadas y las restricciones de capacidad del plan demateriales.

Control de actividades de produccin (PAC planning activity control). Es untrmino relativamente nuevo que se usa para describir la programacin y lasactividades de control del taller. El PAC comprende la programacin y el control delas actividades cotidianas del taller. En este punto se traduce al plan maestro deproduccin a las prioridades inmediatas de los programas de trabajo diarios.

Planificacin y control de compras. Tiene que ver con la adquisicin y el controlde los artculos comprados, una vez ms, de acuerdo con el plan de materiales. Serequiere la planificacin y el control de entradas y salidas para asegurar que lascompras no slo consisten en conseguir materiales a tiempo para cumplir con elprograma, sino tambin en tomar en cuenta que hay pedidos que, por variasrazones, requieren reprogramar las compras.

En resumen, todos los mtodos de planificacin tratan de equilibrar la capacidadrequerida y la capacidad disponible, para luego programar y controlar la produccinde acuerdo con los cambios en equilibrio de capacidad. Un buen sistema de

planificacin debe ser completo, sin ser excesivo, y tener la confianza de losusuarios en todos los niveles de la estructura de la organizacin.

3.1.1. Pronstico de Ventas.El propsito de la administracin de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentesde demanda para que el sistema productivo pueda usarse de manera eficiente y para queel producto se entregue a tiempo.

De dnde viene la demanda del producto o servicio y que puede hacer la empresa alrespecto? Existen dos tipos bsicos de demanda: la dependiente y la independiente. Lademanda dependiente de un producto o servicio se debe a la de otros productos o

servicios. Por ejemplo, si una empresa vende 1000 triciclos, no hay duda de que habruna demanda de 1000 ruedas delanteras y 2000 traseras. Para este tipo de demanda nose requieren pronsticos, slo tabulaciones. Ahora, a la cantidad de triciclos que puede


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vender la empresa se le llama demanda independiente, por que no esta condicionada a lademanda de otros productos. Una empresa no puede hacer mucho para la demandadependiente; hay que satisfacerla (aunque se pueda comprar el producto en lugar deproducirlo internamente).

Sin embargo, hay mucho que se puede hacer con respecto a la demanda independiente.

Si la empresa as lo desea. La empresa puede:

1. Asumir un papel activo para influir en la demanda. La empresa puede aplicarpresin a su fuerza de ventas, ofrecer incentivos a los clientes y su propio personal,iniciar campaas para vender productos, o reducir los precios. Todas estasacciones pueden aumentar la demanda. Pero su reduccin se puede provocaraumentando precios o reduciendo el esfuerzo de ventas.2. Asumir un papel pasivo y slo responder a la demanda. Son varias las razonesde que una empresa no trate de cambiar la demanda y de que slo acepte lo quesuceda. Si una empresa opera a toda su capacidad, es probable que no quieracambiar la demanda. Tal vez no pueda cambiarla o el costo anunciarse sea muy

elevado; quizs el mercado sea fijo y esttico o la demanda este fuera de su control(por ejemplo si hay un proveedor nico).

Hay tambin razones competitivas, legales, ambientales, ticas y morales para aceptarpasivamente la demanda.

Se requiere mucha coordinacin para administrar estas demandas activas y pasivas,dependientes e independientes, que se origina tanto en forma interna como externa, ypueden ser nuevos productos para la venta que provienen del rea de mercadotecnia,recambios para la reparacin de productos previamente vendidos, reabastecimientosprovenientes del almacn de la fabrica y suministros para la manufactura. Noscentraremos principalmente en los pronsticos para los artculos independientes.

3.1.2. Tipos de Pronsticos.Los pronsticos se pueden clasificar en cuatro tipos bsicos: cualitativos, anlisis deseries de tiempo, relaciones causales y simulacin, Las tcnicas cualitativas son decarcter subjetivo y se basan en estimaciones y opiniones. El anlisis de series de tiempo,se basa en la idea de que se pueden usar los datos relacionados con la demanda delpasado para realizar pronsticos. Los datos del pasado pueden incluir varioscomponentes, como la tendencia, la estacionalidad o las influencias cclicas. Lospronsticos causales, suponen que la demanda est relacionada con uno a ms factores

del ambiente. Los modelos de simulacin permiten al pronosticador recorrer una gama desuposiciones sobre la condicin del pronstico.

I. CUALITATIVOS. (Subjetivo, sentencioso, se basa en estimaciones y opiniones)

I.1 Mtodo Delphi. Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Unmoderador compila los resultados y formula un nuevo cuestionario que se presentaal grupo. De esta manera existe un proceso de aprendizaje para el grupo, al recibirnueva informacin, y no hay influencia de la presin de grupo o de un individuodominante.

I.2 Investigacin de mercados. Recopila datos de varias maneras (encuestas,entrevistas, etctera) para probar hiptesis formuladas con respecto al mercado.Por lo general se usa para pronosticar ventas a largo plazo y de nuevos productos.


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I.3 Consenso grupal. Intercambio abierto en reuniones. La idea es que ladiscusin en grupo producir mejores pronsticos que si lo hace un individuo, losparticipantes pueden ser ejecutivos, personal de ventas o clientes.

I.4 Analoga histrica. Relaciona lo que se pronostica con un artculo similar. Es

importante para la planificacin de nuevos productos donde se puede derivar unpronstico de la histrica de un producto similar.

I.5 Niveles inferiores. Obtiene un pronstico compilando datos que proporcionanlas personas de la parte ms baja de la jerarqua, quienes tienen contacto con loque se pronostica. Por ejemplo, se puede obtener un pronstico global de ventas alcombinar la informacin de cada agente de ventas, quien est relacionado con supropio territorio.

II. ANLISIS DE SERIES DE TIEMPO. Se basa en la idea de que se puede usar lahistoria de sucesos durante un periodo para hacer pronsticos.

II.1 Promedio mvil simple. Se promedia un periodo que contiene varios puntosde datos, dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el nmero depuntos. As, cada punto tiene la misma influencia.

II.2 Promedio mvil ponderado. Ciertos puntos se ponderan ms o menos queotros, segn se considere conveniente de acuerdo con la experiencia.

II.3 Reduccin exponencial. Los puntos de datos ms recientes tienen mayorpeso; este peso se reduce exponencialmente conforme los datos son msantiguos.

II.4 Anlisis de regresiones. Ajusta una lnea recta a datos pasados, por logeneral relacionando el valor del dato con el tiempo. El mtodo de ajuste mscomn es el de mnimos cuadrados.

II.5 Tcnica Box Jenkins. Muy complicada, pero al parecer la ms precisa de lastcnicas estadsticas disponibles. Relaciona una clase de modelos estadsticos conlos datos y ajusta el modelo a la serie de tiempo por medio de distribucionesbayesianas a posteriori.

II.6 Series de tiempo de Shiskin. (tambin llamado X-11). Desarrollado por JuliusShiskin, de la oficina del Censo de Estados Unidos. Un mtodo eficaz paradescomponer una serie de tiempo en estacionalidad, tendencia e irregulares.Requiere por lo menos tres aos de datos histricos. Muy bueno para identificarpuntos de cambio, por ejemplo, en ventas de una compaa.

II.7 Proyeccin de tendencias. Ajusta una lnea de tendencia matemtica apuntos de datos y la proyecta hacia el futuro.

III. CAUSALES. Trata de comprender el sistema que forma la base y el entorno delartculo que se pronostica. Por ejemplo, las ventas pueden ser afectadas por publicidad,

calidad y competencia.


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III.1 Anlisis de regresiones. Parecido al mtodo de mnimos cuadrados que seemplea en el anlisis de series de tiempo, pero puede contener ms variables. Sebasa en que el pronstico se debe a la presentacin de otros fenmenos.

III.2 Modelos economtricos. Intenta describir un sector de la economa pormedios de una serie de ecuaciones interdependientes.

III.3 Modelos de entrada/salida. Se centra en las ventas de cada industria a otrasempresas y al gobierno. Indica los cambios en ventas que puede esperar unaindustria productora debido a cambios en las compras de otra industria.

III.4 Indicadores gua. Estadsticas que se mueven en la misma direccin que laserie que se pronostica, pero que anteceden a la serie, como sera un aumento enel precio de la gasolina, que indica una reduccin en el futuro de las ventas deautomviles grandes.

IV. MODELOS DE SIMULACIN. Modelos dinmicos, por lo general basados en

computadores, que permiten al pronosticador hacer suposiciones sobre las variablesinternas y el ambiente externo del modelo. Dependiendo de las variables en el modelo, elpronosticador puede plantear preguntas como Qu pasara con mi pronstico siaumentara el precio en 10%? Qu efecto tendra sobre mi pronstico una leve recesineconmica nacional?

3.1.3. Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP).

Muchas operaciones de manufactura se administran en una forma ms o menos catica.Los inventarios estn inflados, se aceleran partes para sacar pedidos a tiempo yprevalece una atmsfera de olla de presin.

Hoy en da es posible remediar esta situacin mediante el uso de un sistemacomputarizado de planeacin y control que recibe el nombre de Planeacin deRequerimientos de Materiales (MRP) por sus siglas en ingles.

Los inventarios de demanda independiente, no estn sujetos a las condiciones delmercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel ms alto dentro delprograma maestro de produccin. Ejemplos de inventarios de demanda dependiente sonlos de materia prima y de producto en proceso en si.

Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los artculosfinales o el resultado de la funcin de produccin. Todas las demandas futuras deproducto en proceso y de materias primas deben depender del programa maestro y debenser derivadas por el sistema MRP del programa maestro.

Cuando se estn planeando los inventarios de materias primas y de producto en proceso,toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro seaexactamente igual que el pasado. Dado que las condiciones usualmente cambian, elprograma maestro es, por mucho, un mejor punto de partida que la demanda pasada parala planeacin de los inventarios de materias primas y producto en proceso.

Al utilizar el sistema MRP, el programa maestro explota en su sentido figurado(proporciona) rdenes de compra por materias primas y rdenes de taller para programarla fabrica. Por ejemplo, supngase que el producto en el programa maestro es una


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calculadora de mano. El proceso de detallar las partes todas las partes y componentesnecesarias para fabricar un nmero especfico de calculadoras. Este proceso de detallede partes requiere una lista completa de materiales que incluya cada una de las partesnecesarias para manufacturar cualquier artculo final dado en el programa maestro. Laspartes que se requieren pueden incluir ensambles, subensambles, partes manufacturadasy partes compradas. El detalle de partes resulta entonces en una lista completa de partes

de las partes que se deben comprar y el programa de taller requerido.

En el proceso de detalle de partes, es necesario considerar los inventarios de partes queya se tienen a la mano u ordenadas. Por ejemplo, una orden de 100 artculos finalespuede requerir un nuevo pedido de nicamente 20 piezas de una materia prima enparticular debido a que 50 piezas ya estn en el almacn y 30 piezas estn pedidas. Otroajuste realizado durante el detalle de las partes es en los tiempos de produccin y deespera de las compras. Empezando con el programa maestro, cada parte manufacturadao comprada se afecta (es decir, es ordenada con anterioridad) por la cantidad de tiempoque toma el fabricarla o conseguirla (el tiempo de espera). Este procedimiento sirve paratratar de asegurar que cada componente estar disponible para cumplir con el programa

maestro.

Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de abastecimiento parasatisfacer las rdenes que resultan del detalle de partes, el sistema MRP producir unplan vlido de acciones de abastecimiento y manufactura. Si no se tiene disponiblesuficiente capacidad ser necesario planear nuevamente el programa maestro o cambiarla capacidad.No obstante que los sistemas MRP, conceptualmente, se entienden de manera sencilla,se pueden utilizar en una gran variedad de formas diferentes. Esto conduce a los trestipos diferentes de sistemas MRP descritos a continuacin:

Tipo I: Un sistema de control de inventario. El sistema MRP tipo I es un sistema decontrol de inventario que no toma en cuenta manufactura y rdenes de compra para lascantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Estesistema lanza rdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y materiasprimas, mediante la programacin apropiada en tiempo de la colocacin de rdenes. Elsistema tipo I, sin embargo, no incluye la planeacin de la capacidad y supone capacidadinfinita.

Tipo II: Un sistema de control de produccin de inventario. El sistema MRP tipo II esun sistema de informacin utilizado para planear y controlar inventarios y capacidades en

empresas manufactureras. En el sistema tipo II, las ordenes que resultan del detalle departes, se verifican para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Si no setiene tal, se modifica ya sea la capacidad o el programa maestro. El sistema tipo II tieneuna va de retroalimentacin entre las rdenes emitidas y el programa maestro paraajustarse a la capacidad disponible. Como resultado, este tipo de sistema recibe elnombre de sistema de circuito cerrado; sirve para controlar tanto inventarios como lacapacidad.

Tipo III: Un sistema de planeacin de recursos de manufactura. El sistema MRP tipoIII se utiliza para planear y controlar todos los recursos de manufactura: inventario,capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de capital. En este caso

el sistema de detalle de partes del MRP tambin sirve para dirigir todos los otrossubsistemas de planeacin de recursos de la compaa.


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3.1.4. Sistema Kanban.Una de las problemticas ms comunes en lo que respecta a la planeacin, es producir lonecesario en el tiempo exacto, sin sobrantes, ni faltantes, para lograr esto se necesita unplan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificarrpidamente.

Para poder hacer estos cambios se necesita dar instrucciones constantes en el rea detrabajo, ya que para producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajodeben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. Tambinsabemos que no es conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando deprevenir la demanda ya que nos podemos generar altos inventarios o no cumplir lademanda de producto, lo conveniente es producir lotes pequeos, este es el conceptofundamental.

Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un productocomo un sistema continuo desde el DISEO MANUFACTURA DISTRIBUCION SERVICIO AL CLIENTE, para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso

es conocido como KANBAN

Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente KAN BAN

Es muy comn pensar en:

KANBAN = JUSTO A TIEMPOKANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS

Pero es un concepto equivocado, aunque se relaciona con estos dos trminos el KANBANnecesita adems de otros elemento del JIT, tales como calendarizacin de produccinmediante etiquetas, buena organizacin del rea de trabajo y flujo de produccin.

KAN BAN significa en japons etiqueta de instruccin.

La etiqueta de KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es sufuncin principal, en otras palabras que se va a producir, en qu cantidad, mediante qumedios y cmo transportarlo.

En el sistema de produccin de Toyota, se ha hecho posible la idea de "cuando necesite,produce (transporta) lo que necesite y slo cuanto necesite", a travs de una mentalidad

totalmente contraria a la tradicional, es decir, el mtodo de ser recogido por el procesoposterior, en que ste va a recoger al proceso previo. Dicho de otro modo, se indica elplan de procedimiento productivo al ltimo proceso para ir a recoger al proceso previo laspartes que se utiliza en la ltima lnea de produccin, mientras que en el proceso anteriorse produce para completar solo la cantidad recogida por el proceso consecutivo. De talmanera, retrocediendo por orden en cada uno de los procesos, se ha sincronizado encadena desde la adquisicin de materias primas y partes hasta el ltimo proceso.

SISTEMA DE KANBAN (tarjeta de instruccin)

(1) Historia del sistema de KANBAN

Se dice que este sistema se ha inventado inspirndose en un supermercado, quees una tienda en que los clientes pueden comprar las mercancas necesariascuando las necesiten. Desde el punto de vista del supermercado (tienda), siempre


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debe tener surtidos varias mercancas para que sus clientes puedan venir acomprar lo que quieran y cuando quieran. Utilizando tal pensamiento en el piso deproduccin, ha nacido el sistema de supermercado en el sistema de produccin deToyota.

(2) Mecanismo e ideologa del sistema de KANBAN.

En el piso de produccin, utilizando este pensamiento, el proceso posterior (elcliente) ir a recoger (comprar) las partes necesarias (las mercancas) al procesoanterior (el supermercado) cuando las necesite y por la cantidad que quiera.Mientras que el proceso anterior (el supermercado) completar la produccin (lasmercancas) slo por la cantidad recogida (comprada).

(3) Funcin de KANBANEl KANBAN es una herramienta para lograr el justo a tiempo, es decir, funcionacomo el nervio autnomo de la lnea de produccin, segn lo cual, el trabajadormismo del piso de produccin puede empezar la operacin y saber el avance deproduccin hasta determinar las horas extras. De tal manera, empleando una

operacin correcta de KANBAN, se van a manifestar "las necesidades de mejora",es decir, "cules son los problemas actuales y hasta qu nivel se deben mejorardichos problemas" y se llega a aclarar la funcin de gerente supervisor.

Las funciones de KANBAN son las que se indican a continuacin:


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3.2 Planeacin Sistemtica de Layout (distribucin de planta).

A continuacin, se presentan las tcnicas de SLP (Planeacin Sistemtica de Layout).

Procedimiento de SLP

(1) Anlisis de P-Q (producto-cantidad).La planeacin de layoutse empieza por la identificacin precisa del producto (Product) y

la cantidad (Quantity). El anlisis de P-Q se emplea para determinar el mtodo de layoutas como la forma de produccin.

En este anlisis de P-Q, se toma la cantidad de produccin en el eje horizontal y losproductos las partes en el vertical y se colocan los productos por el orden de mayorcantidad de produccin. De tal manera, se estudia la divisin y/o la integracin de losproductos para la planeacin de layout.Segn la figura, la zona M es apta para "lo rpido en el movimiento", es decir, la forma deproduccin con gran cantidad, sobre todo, es apropiada para el layoutde tipo flujo. Por

otro lado, la zona J es apta para "lo lento en el movimiento", es decir, la forma deproduccin con pocos lotes individual y es apropiada para el layoutfuncional fijo.

(2) Relacin de actividades. Al elaborar el layout, se necesita aclarar cmo est la relacinentre las actividades (denominacin general de los componentes relacionados con laplaneacin de layout), es decir, la proximidad entre las mismas. En la figura, se muestra lacorrelacin de actividades en que se evala y se registra toda la correlacin de cada una

de las actividades, considerando cules actividades se deben distribuir aproximndose alejndose.En la figura, se muestran los valores de evaluacin sobre la proximidad y cuanto msarriba aparece el valor, se representa ms proximidad.


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(3) Diagrama de correlacin de actividades. Con base en las actividades, en el diagramade correlacin de actividades se representa con puntos la relacin de ubicacingeogrfica. Al elaborar el diagrama de correlacin, se utilizan los smbolos de las figuras.

Respecto al procedimiento, se basa en el siguiente mtodo:Procedimiento

Se selecciona los pares de actividades que tienen el valor de evaluacin A y se distribuyen aproximndolas.Se agregan los pares de actividades que tienen el valor de evaluacin E al

resultado.Se modifica la relacin de ubicacin de A y E, y se agregan las actividades

relativas al valor de evaluacin I al resultado.Continuando de misma manera, se agregan por orden de O, U y X, y se modifica

nuevamente para que se distribuyan aproximndose las que tienen ms lneas.

Se ajusta nuevamente para que se distribuyan de manera ptima todas las

actividades y se anota la superficie determinada.


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Si se elabora el diagrama de correlacin de actividades con base en el procedimiento mencionado arriba, se obtendr el resultado que se muestra.

(4) Diagrama de correlacin de espacios.A continuacin, se debe determinar la superficie de las actividades, puesto que ya sedetermin la distribucin geogrfica entre las mismas en el inciso (3). Al elaborar eldiagrama de correlacin de espacios tomando en cuenta la superficie, se obtendr comouna respuesta la figura(5) Evaluacin de propuesta alternativa.A travs del procedimiento de SLP, se elaborarn varias alternativas y luego se debe

seleccionar, de entre stas, la propuesta ms apropiada. Se emplea, como una manerade seleccionarla, el mtodo de anlisis de elementos. Se lleva a cabo dividiendo elproblema en los elementos y analizando cada uno de ellos. Si se realiza el anlisis de


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elementos con el ejemplo arriba mencionado, se elaborar la figura. En este caso, serseleccionada la propuesta C como la ptima.


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Los tiempos predeterminados se basan en la inteligente idea de que todo el trabajo sepuede reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces se pueden determinar lostiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un cronmetro opelculas, para crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puedeestablecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientosbsicos.

Se han desarrollado varios sistemas de tiempos predeterminados, los ms comunes son

el factor del trabajo, el estudio del tiempo de movimientos bsicos (BTM) y los mtodos demedicin de tiempo (MTM). Los movimientos utilizados en el sistema MTM son alcanzar,empuar, mover, girar, aplicar presin, colocar, y desenganchar. Un porcentajemuy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en trminos de estoscinco movimientos bsicos.

El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos predeterminadosde tiempos es como sigue: Primero, cada elemento de trabajo se descompone en susmovimientos bsicos. En seguida, el movimiento bsico se califica de acuerdo a su gradode dificultad. Alcanzar un objeto en una posicin variable, por ejemplo, es ms difcil ytoma ms tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija.

Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partirde las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del movimiento


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para dar el tiempo normal total. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener eltiempo estndar.

Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados, encuentranque son ms exactos que los tiempos de los cronmetros. La mejora de exactitud seatribuye al nmero grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos

predeterminados.

Sin embargo, se han tenido algunas dificultades al utilizar los mtodos de tiempospredeterminados. Para establecer un estndar, el anlisis debe descomponer un trabajoen movimientos bsicos y asignar un grado de dificultad a cada movimiento. Analistasdiferentes desarrollarn movimientos bsicos distintos y asignarn diferentes grados dedificultad a cada uno. Esto resulta en algunas variaciones en los estndares para elmismo trabajo.

Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados seencuentra el hecho de que no requieren del ritmo o del uso de cronmetros, y que

adems, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. Las calificaciones, basadasen un gran nmero de observaciones de diferentes personas, estn ya en las tablas.Existen, sin embargo, algunos trabajos que no entran en el marco de referencia de lossistemas de tiempos predeterminados. Ejemplo de ello son los trabajos que en naturalezano son altamente rutinarios. Los estndares para estos trabajos se deben an establecermediante cronmetros. Es tambin prctica comn en las compaas que utilizan lossistemas de tiempo predeterminado verificar ocasionalmente algunos estndarespredeterminados con un cronmetro.

3.4. Tiempos estndar.

El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero losdatos comprenden clases ms grandes de movimientos que los tiempos predeterminados.Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede contener datos sobre el tiemporequerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos materiales. Cuando serequiere un estndar para una operacin de perforacin; los tiempos estndar se utilizanpara estimar el tiempo requerido. Con tiempos estndar no es necesario medir cada tipodiferente de trabajo de perforacin; se incluyen nicamente un conjunto estndar deoperaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficaspara realizar aproximaciones de otras condiciones.

Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datospredeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para lamedicin de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un grannmero de estndares de un conjunto pequeo de datos estndar.

Los sistemas de tiempos estndar son tiles cundo existe un gran nmero operacionesrepetitivas que son bastante similares. Por ejemplo, en una fbrica de muebles, el tiempoque se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podra basarse en elnmero de pies cuadrados de superficie. En un grupo de mecangrafas, el tiempo que serequiere para mecanografiar una carta podra estar relacionado al nmero de palabras enla carta ms un tiempo fijo para los bloques del encabezado y de la firma. Utilizando

relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede ahorrar una gran cantidadde esfuerzo.


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Los sistemas estndar tienen algunas de las mimas ventajas que los datospredeterminados de tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizarpara estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el usocontinuo y el refinamiento de los datos.

3.4.1. Muestreo de trabajo.

El muestreo del trabajo (Work Sampling) es un mtodo comn para el anlisis deobservaciones instantneas que nos sirve para detectar los tipos de retrasos y demorasen el proceso productivo, o para identificar los problemas que impiden la produccin.

El tipo de informacin que se genera con este mtodo es netamente cuantitativa.Las fuentes de informacin son operadores y mquinas en el rea de produccin.La metodologa es de observacin directa de acuerdo a los pasos que acontinuacin se enumeran.

La tcnica de muestreo de trabajo incluye el monitoreo de actividades que son puntos

predeterminados en el tiempo, los datos generados en esta secuencia sern usados comobase para la aplicacin de inferencias estadsticas en el patrn global de la actividad.

Procedimiento:1. DETERMINAR EL OBJETIVO.A quien se va a monitorear operador o mquinas, o bien a ambos.2. BUSCAR EL ENTENDIMIENTO Y COOPERACIN DE LAS PARTESINVOLUCRADAS.Es importante obtener primero la aprobacin de todos los empleados en el reasujeta a estudio, explicando acerca de lo que se va a hacer y as asegurar sucooperacin para que el trabajo avance.3. DETERMINAR LOS ALCANCES DEL REA ELEGIDA PARA ANLISIS.Listar todos los objetivos a observar, tales como supervisores, ajustadores,operadores, encargados de manejo de materiales, etc. Teniendo en mente elobjetivo del estudio.4. SEPARAR LOS CAMPOS DE OBSERVACIN EN CATEGORAS MSESPECFICAS.

a). - Operadores: Separe los grupos de operadores de acuerdo a suubicacin, tipo de trabajo, sexo, experiencia, etc.b). - Mquinas: Separe las mquinas en grupos de acuerdo a su ubicacin,tipo capacidad, etc.

Los datos obtenidos durante el lapso de observaciones debern ser analizados ylos resultados del anlisis usados como base para determinar algunas alternativasde solucin.5. DETERMINAR EL TOTAL DE LOS OBJETOS DE OBSERVACIONES PARACADA CATEGORA.Antes de iniciar el proceso de observacin primero hay que analizar el rea detrabajo.

a) Analice cuidadosamente el rea de actividad y anote la totalidad deelementos que puedan intervenir.b) Anote los elementos principales tan detallados como sea posible. Evite lascosas que generan referencias abstractas. Los elementos deben observarse

tambin en el mismo punto cada vez.


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c) La distincin entre las categoras similares, como reunin, discusin,aguardar, y tomar un descanso, es a juicio del observador como anlisisrpido.d) Cuando se esta observando al operador en una mquina de trabajo, esimportante distinguir entre observacin hecha con la mquina en operacin yla hecha con la mquina apagada.

e) Cuando hay ms de un observador hacer exactamente las observacionesdesde el mismo sitio y ngulo.f) Al final se usa la lnea Ausencia, este punto es importante para totalizarel nmero de operativos durante el perodo de observacin haciendo ladiferencia con la sumaria de los presentes.

6. DECIDIR EL TOTAL DE LOS NMEROS DE OBSERVACIONES QUE SE HANDE HACER.En nmero de observaciones ha realizar es encontrada por medio de la siguienteformula:Nmero de observaciones = (el nmero de observaciones objetivo) (el nmero de

observaciones de cada objetivo).Entre mayor nmero de observaciones nos da un estimador ms cercano a larealidad.

3.5 Fundamentos de productividad.Hoy en da, nos encontramos en la poca en que se tiene como objetivo aumentar elrendimiento no en la sustancia con vista principal en la produccin sino en la sustanciaconfirmada por el costo.

Por lo tanto, en la actualidad, se pone la mayor importancia en las actividades parareducir los costos, y al mismo tiempo obviamente se deben tomar en cuenta el criteriopara evaluar exactamente los costos as como su resultado. En particular, se necesitaevaluar, cuantitativamente y desde el punto de vista en el proceso de produccin, sobre elcosto de materiales, mano de obra, gastos de manufactura, gastos administrativosgenerales y la tasa de inters, etc.Sobre todo, los ndices de productividad son importantes como uno de los mtodos paraevaluar si estn bien mal las actividades empresariales. Hay varios tipos de ndices deproductividad.

1) Productividad: Volumen de generacin (output) / Volumen de carga (imput)2) Grado de operacin: Volumen de produccin real / Volumen de produccin estndar

3) Cantidad de preparacin con la tasa de conformidad: Cantidad de produccin prevista (1 + Tasa de defectos)4) Tasa de rendimiento: Volumen de uso neto real / Volumen de materias primas usadas5) Tasa de operacin: Horas de operacin real / Horas totales

3.6 Control de inventarios y almacenes.

La administracin de inventarios se encuentra entre las funciones ms importantes de laadministracin de costos para una empresa donde su punto de fortaleza es la atencin alcliente y la entrega inmediata, esto debido a que el inventario requiere de gran cantidadde recursos de capital y por que afecta la entrega de productos al cliente.


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Un inventario es una provisin de materiales que tiene por objetivo facilitar la produccino satisfacer la demanda de los clientes. Por lo general, los inventarios incluyen materiaprima, productos en proceso y artculos terminados.

Propsito de los inventarios. El propsito principal de los inventarios es separar lasdiversas etapas de las operaciones. El nivel de inventario sirve entonces como un

amortiguador entre las diversas etapas del proceso, para as absorber los cambiosdrsticos entre la oferta y la demanda por poner un ejemplo.

Dentro de este propsito general de separacin de funciones, existen cuatro razones paramantener un inventario y son:

1. Proteccin contra incertidumbre. En los sistemas de inventarios, existenincertidumbres en el abastecimiento, en la demanda, y en el tiempo de entrega. Enlos inventarios se mantienen ciertos niveles de seguridad para protegerse contraestas incertidumbres. Con el objeto de mantener el nivel deseado de servicio alcliente.

2. Permitir que las compras y la produccin sean econmicas. A menudoresulta econmico producir los materiales en lotes. En la compra de materia primasurge una situacin similar. Debido a los costos de pedido, los descuentos porcantidad y los costos por transporte, con frecuencia resulta econmico comprargrandes lotes, an cuando estos se mantengan en inventario para usarse despus.

3. Cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Existen distintostipos de situaciones donde los cambios en la demanda o en la oferta puedenanticiparse. Un caso es aqul en el que se espera que le precio o la disponibilidadde la materia prima cambie. Otra fuente de anticipacin es una promocin planeadade mercado donde pueda almacenarse una gran cantidad de artculos terminadosantes de una barata.

Estructura del costo del inventario. Como podemos inferir la funcin principal de controlde inventarios es disminuir el costo de los mismos sin poner en riesgo el nivel de servicioal cliente. Muchos problemas de decisin de inventarios puede resolverse empleandocriterios econmicos. Sin embargo, uno de los prerrequisitos ms importantes es que setenga una estructura de costos apropiada. Muchas de estas estructuras de costosincorporan los cuatro tipos de costos siguientes:

1. Costo del artculo. Este costo se deriva de comprar o producir los artculosindividuales del inventario. Algunas veces se aplica un descuento al costo delartculo si se compran suficientes unidades en una sola vez.2. Costo de ordenar (o costo fijo). El costo de ordenar no depende del nmerode artculos que se piden, si no que se asigna a todo el lote. Este costo incluye lamecanografa de la orden de compra, la expedicin de la orden, los costos detransporte, los costos de recepcin, etc.3. Costos de mantener inventarios. El costo de mantener es aqul que seasocia con la conservacin de los artculos en un inventario durante un ciertoperodo. Los costos de mantener usualmente se forman de tres componentes queson:

a. - Costos de capital. Cuando se conservan artculos en un inventario, elcapital invertido no est disponible para otros propsitos. Esto representa un


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costo de oportunidad desaprovechada en cuanto a otras inversiones. Estecosto se asigna al inventario como un costo de oportunidad.b. Costo de almacenaje. Este costo incluye el costo variable del espacio,los seguros y los impuestos. En algunos casos, una parte del costo dealmacenaje es fija; por ejemplo, cuando el almacn es propiedad de laempresa y no puede usarse para otros propsitos. Dichos costos fijos no

deben incluirse en el costo de almacenaje del inventario. Del mismo modo,los impuestos y los seguros deben incluirse slo cuando varan con el niveldel inventario.c. Costos de obsolescencia, deterioro y prdida. Los costos deobsolescencia deben asignarse a los artculos que tienen un alto riesgo deconvertirse en obsoletos. Los costos de prdida incluyen los costos por roboo por ruptura asociados con la conservacin de artculos en el inventario.

4. Costos de faltantes. Los costos de faltantes reflejan la consecuencia dequedarse sin inventario. Puede haber una prdida de imagen o de negociacionesfuturas asociadas con cada orden atrasada debido a que el cliente ha tenido queesperar.

Modelo de cantidad econmica de pedido (EOQ).La derivacin del modelo EOQ se basa en las siguientes suposiciones:

a) La tasa de demanda es constante y conocida.b) El tiempo de entrega es constante y se conoce.c) No se permiten inexistencias.d) El material se adquiere o produce en grupos o lotes y el lote se coloca en elinventario todo a la vez.e) Se utiliza una estructura de costo especfica de la siguiente manera: el costounitario del artculo es constante y no existen rebajas por compras grandes.f) El producto es un producto singular; no existe interaccin con otros productos.

La compensacin entre frecuencia de compra y nivel de inventario se puede representarpor una ecuacin matemtica que utiliza los siguientes smbolos:

D = Tasa de demanda unidades al ao.


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S = Costo de fincar un pedido, o costo de colocacin, pesos por orden.C = Costo unitario, pesos por unidad.i = Tasa de inters por llevar el inventario, porcentaje de valor en pesos al ao.Q = Tamao del lote, unidades.TC = Total del costo de compra ms el costo de llevar inventario.


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4 ANLISIS DE FLUJO DE PROCESO.

Anlisis de flujo de proceso. El anlisis de diagramas de flujo de proceso es aqul quedescribe el proceso de transformacin que se usa para convertir insumos en productos.Este anlisis puede usarse para describir flujos de materiales o flujos de informacin. Esevidente que debe prestarse mucha atencin al recurso humano en el anlisis del flujo del

proceso productivo, no slo para disear un nuevo sistema sino tambin para ganaraceptacin a los cambios que se sugieran.

Al estudiar los flujos de procesos, se analizar cmo se fabrica un producto o cmo seproduce un servicio. Al analizar la secuencia de los pasos que deben emplearse paraconvertir los insumos en productos, casi siempre es posible descubrir mejores mtodos oprocedimientos.

Al emplear el enfoque sistemtico para analizar un proceso productivo mediantediagramas de flujo debe llevarse a cabo los siguientes pasos:

1. - Decidir acerca de los objetivos del anlisis, por ejemplo mejorar la eficiencia, laefectividad la capacidad de produccin o la moral del trabajador.2. - Seleccionar un proceso (o sistema) productivo relevante para su estudio, comola totalidad de la operacin o parte de ella.3. - Describir el proceso actual de transformacin mediante diagramas de flujo ymediciones de eficiencia.4. - Desarrollar un mejor diseo de proceso mediante la revisin de los flujos delproceso y/o de los insumos que se emplean.5. - Obtener la aprobacin de la administracin para el diseo del proceso revisado.6. - Poner en practica el diseo del nuevo proceso y hacer la medicin de la mejoralograda.

Despus de examinar el flujo del proceso, el administrador puede combinar ciertasoperaciones, eliminar otras, o simplificar algunas operaciones para mejorar la eficienciaglobal.

Un punto clave para analizar es formular los siguientes tipos de preguntas:

1. - Qu Qu operaciones son realmente necesarias? Pueden algunasoperaciones eliminarse, combinarse o simplificarse? debera redisearse elproducto de tal modo que se facilite la produccin?

2. - Quin: Quin ejecuta cada operacin? Puede redisearse la operacin detal modo que se use mano de obra menos calificada o menos horas de mano deobra? Pueden combinarse las operaciones de tal modo que se enriquezca eltrabajo y se mejore la productividad o las condiciones de trabajo?3. - Dnde: Dnde se lleva a cabo cada operacin? Puede mejorarse ladistribucin de planta para reducir las distancias que deben recorrerse o para quelas operaciones se hagan ms accesibles?3. - Cundo: Cundo se ejecuta cada operacin? Existe alguna demora oalmacenaje excesivos? Algunas operaciones estn creando cuellos de botella?5. - Cmo: Cmo se realiza la operacin? Se pueden usar mejores mtodos,procedimientos o equipos? Debera revisarse la operacin con el fin de hacerla

ms fcil o para que consumiera menos tiempo?


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4.1 Mapeo de Procesos.Es una representacin grfica de los pasos, eventos, operaciones y relaciones de losrecursos contenidos en un proceso.

Elementos de un ProcesoControl - El material o los datos que se utilizan para decirle a un proceso qupuede o debe hacer a continuacin.

Mecanismo - Los recursos (gente, mquinas, etc.) que estn relacionados con unproceso para cambiar el inputen un output.


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Lmites del Proceso - Los lmites del proceso, normalmente identificados por losinputs, outputs y controles externos que separan de su medio ambiente lo que estdentro del proceso.

Para prepararse:Establecer los lmites del procesoObservar el proceso en operacinEnumerar los outputs, clientes y sus requerimientos claveEnumerar los inputs, proveedores y los requerimientos clave de usted

Beneficios de los Mapas de Proceso Pueden revelar los pasos innecesarios, complejos y redundantes de un proceso.Esto hace posible simplificar y detectar y corregir problemas. Pueden comparar los procesos reales contra el proceso ideal. Se puede ver loque estuvo mal y dnde. Pueden identificar los pasos donde se pueden recolectar datos adicionales.

Construir un Mapa Determinar el alcance. Qu tan complejo y detallado necesita ser su mapa para que le brinde lo

que usted quiere? Determinar los pasos en el proceso. No se preocupe por el orden. No se preocupe por las prioridades. Slo enumrelas!

Arreglar los pasos en orden. Asignar un smbolo


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Smbolos del Mapa del ProcesoProbando el Flujo

Estn los pasos del proceso correctamente identificados? Se cierra cada ciclo de retroalimentacin? Cada flecha tiene un punto de inicio y uno final? Hay ms de una flecha desde una caja de actividad? Quiz debera ser un

diamante. Se abarcan todas las etapas? Validar el Mapa de ProcesoRecorrer el Proceso Otra vez

Realizar las Preguntas: Qu sucede si? Qu apariencia tiene realmente: Qu apariencia desearamos que tuviera: Qu apariencia pensamos que tiene:

Qu podra salir mal? Quin? Cmo? Cundo?

Actualizar el Mapa Evaluar un Mapa de Proceso Cada operacin agrega valor? Estn los criterios de medicin y control bien establecidos? Estn ocurriendo las Res?

Retrabajar

Revisar Repetir Repasar


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Es necesario el paso?4.2 KAIZEN

4.2.1 Mejora de operacionesEs un mtodo que elimina los desperdicios lo forzado y las irregularidades paraaligerar la fatiga, mejorar la calidad, acortar tiempos y reducir gastos. Los objetos del

estudio son personas, maquinas y materiales.

a. Simplificacin de operacin con un diagrama de proceso de operacionesb. Anlisis de movimientos bsicos (Therblig analysis)c. Principio de economa de movimientosd. Sistema de estndar de tiempo predeterminadoe. Check lists de; 5W1HCCVA, etc.f. Diseo de trabajog. Estudio de fatiga y de hbitos de vida

4.2.2. Procedimiento de mejora.

A continuacin se describe el procedimiento de las mejoras.


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4.2.3 Estudio.Una vez que se haya recabado la informacin verdica de los trabajos en cuestin, seagrega un estudio crtico del trabajo actual. Este es un paso importante para identificar losproblemas existentes y para formular y plantear nuevos mtodos. A continuacin sedescriben los puntos clave de este procedimiento.

1) Tener la capacidad para cuestionar los mtodos actuales de trabajo En muchasocasiones, la gente esta convencida de que no existe otra forma para hacer lascosas o que el mtodo actual es el mejor. Esto es ms comn en la gente quetiene mucho tiempo haciendo el trabajo de esa manera que tiene mayorantigedad en el trabajo.2) Identificar la causa real y empezar por atacar los problemas ms grandes.Invertir grandes esfuerzos en resolver problemas pequeos no es eficiente ya quelos resultados obtenidos tambin sern pequeos. Es importante empezar con losproblemas ms grandes, los que tendrn un mayor impacto en la eficiencia losque se puedan atacar al inicio.3) Con relacin al contenido de los estudios, se debe escuchar cuidadosamente las

opiniones de los involucrados.Las propuestas de mejora presentadas sin consulta previa son difciles de aceptarno obstante lo bueno que puedan ser. Por otro lado, puede haber razones por las


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cuales un trabajo se tiene que hacer de alguna manera especfica. Es muyimportante escuchar las opiniones de la gente que conoce bien tanto el lugar detrabajo como el trabajo en s.4) Haga las preguntas bsicas de los 5W1H.En cuanto se recabe la informacin de la situacin actual en la etapa de anlisis, sedeben hacer las preguntas 5W1H (donde, cuando, por qu, qu, quien y cmo)

para estudiar su objetivo, lugar, orden, operadores y herramientas y plantear lasdudas.5) Aplicacin del Check list.Las mismas preguntas 5W1H se deben volver a hacer con los check lists quecorrespondan a mtodos de anlisis ms concretos.

4.2.4 Formulacin de la nueva Propuesta.Las mejoras efectivas nacen de ideas ingeniosas. Lo ideal es enlistarlas segn surjan,estudiarlas ordenadamente y resumirlas en una propuesta de mejoras. Sin embargo, paraincitar la creatividad y desarrollarla, podramos pensar en las siguientes cuestiones:

1) Reglas bsicas que queremos tener en mente para extraer propuestas concretas1. Adaptabilidad (Adecuacin)2. Divisin de trabajo.3. Mecanizacin Motorizacin.4. Sincronizacin.5. Estandarizacin.6. Sntesis.

2) Aplicar el Check List. Para concretar las medidas para la solucin de problemas,se requiere de mucha creatividad, sin embargo, para esto es recomendable utilizarel principio de economa de movimientos y los check lists.3) Propuesta

1. Se deber hacer una evaluacin sinttica de los resultados del estudio yresumir la propuesta de mejora en la opcin que tenga los mejoresresultados y a su vez que sea altamente realizable. Por otro lado, en laimplementacin de un nuevo mtodo, se debern estudiar los puntosproblemticos y tener preparadas las contramedidas.2. Hacer un plan de implementacin.

4) Elaboracin del plan. Se debern llevar registros sobre el nuevo mtodo yesclarecer los puntos modificados, la manera de llevar a cabo el nuevo mtodo ylos resultados estimados. Se recomienda que las siguientes partidas estn

integradas:1. Comparacin de las partes modificadas (antes y despus)_ Nuevo flujograma._ Procedimientos de trabajo, guas y herramientas._ Marco General de la distribucin._ Otras partidas modificadas.

2. Resultados estimados_ Costos necesarios para implementar el nuevo mtodo_ Resultados del nuevo mtodo.

4.2.5 Pruebas.Con relacin al nuevo mtodo propuesto, siempre se deber llevar a cabo una prueba

antes de implementarlo. En primera instancia se deber implementar el mtodo deacuerdo al borrador de la propuesta que se muestra paso por paso para posteriormenteformular la propuesta final de un nuevo mtodo.


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Se deber estudiar si este mtodo es el mejor bajo las condiciones actuales. Si losresultados de la prueba muestran que los objetivos y goles iniciales han sido cumplidos,se deber proseguir a la siguiente etapa y repetir el estudio hasta lograr la mejorpropuesta.

1) Satisfacen los valores objetivos de la mejora?_ Se redujeron los procesos como se haba planeado?

_ Se ahorr en materias primas como se haba planeado?_ Se simplific el trabajo?_ Se lleg al volumen de produccin planeado?

2) Est dentro de las condiciones restrictivas?_ Se pudo hacer la mejora dentro del presupuesto planeado?_ Se logr garantizar la seguridad?_ Se logro mantener elevar la calidad?_ Se logr cumplir con la fecha programada?

3) Es la mejor de las mejoras propuestas?_ Es prctica?_ Es econmica?

_ Es eficaz?

4.2.6. Implementacin.Estandarizar, implementar, evaluar y mantener el trabajo mejorado.

1) Lograr la plena comprensin y convencimiento del trabajador.Antes de llevar a cabo la propuesta de mejora, hay que explicar detalladamente elobjetivo de la mejora, las diferencias entre el mtodo antiguo y el nuevo y lospuntos a ser mejorados a los trabajadores. Si se logra convencerlos, lacapacitacin dentro de la implementacin ser ms fcil de hacer y los resultadossern aun ms eficaces.Por otro lado, en caso de una reduccin de personal debido a algn cambio mayor,se debern cuidar las relaciones humanas ya que esto puede afectar enormementela motivacin del lugar de trabajo.2) Estandarizacin del mtodo de trabajo.Si la mejora es aprobada, es importante resumir el contenido del trabajo en unastarjetas de orientacin de trabajo para poder implementar y mantener el nuevomtodo como trabajo estndar. Se debe escribir el mtodo de trabajo de lostrabajadores de una manera sencilla sin utilizar smbolos complicados de los cualeslos trabajadores no estn familiarizados. Las tarjetas de orientacin de trabajodeben contener lo siguiente:

_ Herramientas y maquinaria a utilizar, condiciones generales de trabajo.

_ Descripcin del mtodo de trabajo._ Un plano(distribucin) del lugar de trabajo.3) Capacitacin de los trabajadores.Despus, se les pide que hagan el trabajo estndar de acuerdo a las tarjetas deorientacin de trabajo. El contenido de la capacitacin va cambiando de acuerdo almtodo de capacitacin del nuevo sistema, caracterstica del trabajo y nivel decambio. Los cambios en mtodos utilizados durante muchos aos son aceptadoscon mucha dificultad y se tiende a regresar con facilidad al mtodo anterior. Estoscasos son los que requieren de mayor capacitacin.En la capacitacin es muy efectivo el uso de videos para mostrar como se hacanlas cosas anteriormente con el mtodo antiguo. Al hacer esto, se crea la

oportunidad para aprender el nuevo mtodo y por ende es ms fcil aceptarlo.


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Generalmente, cuando se hace el cambio a un nuevo mtodo de trabajo, toma muchotiempo alcanzar cierta velocidad an cuando la velocidad de trabajo va mejorando deacuerdo a la curva de aprendizaje. Es muy importante estar consciente de esto alcapacitar a los trabajadores.

4.2.7. Seguimiento

Se debe dar seguimiento para ver si el trabajo realizado se ha hecho conforme a lapropuesta, y no debemos olvidar que ese mtodo se debe mantener. Al dar seguimiento,podemos sacar nuevas propuestas de mejoras.

1) Resumen del resultadoComo ltima tarea de la mejora del trabajo, se debe hacer un reporte de la mejora ypresentarla.2) Mantenimiento del Nuevo mtodoAn cuando la mejora haya sido implementada y los estndares establecidos,pueden cambiar las condiciones de trabajo y a veces por descuido o pereza de losadministradores, puede que se regrese al mtodo antiguo o que se vayamodificando el nuevo.

Si se lleva un control de tiempo estndar, se pueden detectar las anomalas por ladiferencia del estndar y lo real. Por lo tanto se persigue la causa de la irregularidad y sedeben tomar medidas. An cuando no se establecieran tiempos estndares, se debeinvestigar si esa labor se est efectuando correctamente de vez en cuando. Elseguimiento se debe llevar a cabo bajo responsabilidad de los administradores. Sinembargo los analistas tambin deben investigar los resultados de la propuestaperidicamente y necesitan confirmar los resultados nuevamente. Por supuesto que unono debe quedar satisfecho con una sola mejora. Sin embargo, los cambios en losmtodos de trabajo con demasiada frecuencia tampoco son buenos desde el punto devista psicolgico. Adicionalmente, administrativamente hablando, traen consigo cambiostediosos en los procesos por lo cual es necesario mantener una situacin estable por lomenos durante un perodo. De esta manera, el estudio e implementacin de una mejorarequiere de mucha precaucin.

4.3 5Ss.

(1) Qu son las 5Ss.1. Seiri Clasificar lo que necesita y lo que ya no.2. Seiton Ordenar y organizar apropiadamente.3. Seisou Limpiar.4. Seiketsu Mantener - Estandarizar.

5. Shitsuke Disciplina.(2) El sentido de las 5Ss.


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5. MANTENIMIENTO (TPM)

La nueva direccin en produccin.El TPM es mantenimiento llevado a cabo por todos los empleados a travs de los equiposde trabajo. Al igual que QTC, el TPM se desarrolla sobre las bases de la compaa. Confrecuencia se dice que la calidad depende del proceso, pero es ms apropiado decir que

la calidad depende de los equipos.La productividad, los costos, inventario, seguridad y salud y el nivel de ventas, al igual quela calidad, dependen en gran medida de los equipos. Aunque se incremente laautomatizacin hasta niveles en que se reduce en extremo la participacin del hombre, elmantenimiento an depende fuertemente de la participacin del hombre. Sin embargo, laimportancia y delicadeza de este mantenimiento va ms all de los conocimientos bsicosde un trabajador promedio.

La meta DUAL de TPM es Cero paros de equipos y CERO DEFECTOS.

TPM no se alcanza de la noche a la maana, en promedio se requiere de tres aos para

obtener los resultados ptimos planeados. La compaa deber invertir inicialmente en larestauracin de equipos y llevarlos a las condiciones apropiadas y tambin encapacitacin (educacin) del personal involucrado con el equipo.El costo actual de la produccin depende de la cantidad y de la calidad delmantenimiento. Dado que la productividad se incrementa, estos costos son rpidamentetraducidos a beneficios, por eso TPM es frecuentemente referido como el beneficio delTPM.

Alcanzando cero paros la meta industrial.Uno de los requisitos previos es la conducta y prctica de orden y limpieza. Los puestosde trabajo y la fbrica entera deben ser vistos como la casa, limpia y ordenada.Para los japoneses, Zashiki o parlor es la sala donde se reciben los invitados, lospuestos de trabajo y los equipos debe ser vistos como un Zashiki, que sea difcil de creerque se esta en una industria.No man no dust en los lugares de trabajo, automatizacin, poka yoke y otros sistemasparticipan para evitar paros y defectos en los productos. La automatizacin requiere dereorganizar el plan de la compaa para mejorar la administracin de la produccin.Conducto de lugar de trabajo limpio eslogan: crear nuestro lugar de trabajo connuestras propias manos.Aplicacin de las 5Ss (seiri, seiton, seisu, seiketsu y shitsuke) ms una sexta S llamadashikkari-yarou hagmoslo con ganas, lo cual significa que cada persona debe mostrar

iniciativa y hacer su esfuerzo especial.5.1 TPM desafiando los lmites.

DEL PM AL TPM. Despus de la segunda guerra mundial, la industria japonesa tomocomo referencia las tcnicas de administracin y control observadas en los EstadosUnidos, hizo las adaptaciones necesarias y desde entonces los productos japoneses hansido reconocidos por su calidad, ahora la atencin se centra sobre las tcnicas deadministracin japonesa.Lo mismo ha pasado en el campo del mantenimiento de equipos. Hace aproximadamente40 aos que Japn import PM de los Estados Unidos, despus import MP (prevencin

del mantenimiento) y reingeniera, todo este conjunto que Japn denomina ahora TPM, noes ms que el mismo estilo americano del mantenimiento productivo, solo que adaptado y


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modificado para el entorno de la industria japonesa. El caso es que muchas nacionescentran su atencin, al entrono japons.No debe de perderse de vista que el conjunto de tcnicas fue adaptado por la industriajaponesa. Es seguro que deba modificarse para otras naciones, dado el particular entornoindustrial.

Las cuatro etapas del desarrollo del TPM. El mantenimiento fue introducido en los 50sy junto con el mantenimiento productivo se estableci en los 60s. El desarrollo del TPMcomenz en los 70s. El periodo antes de los 50s puede establecerse como el perodo demantenimiento en paros.

Etapa I: Mantenimiento en Paros. Etapa II: Mantenimiento Preventivo. Etapa III: Mantenimiento Productivo Etapa IV Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Definicin y aspectos distintivos del TPM. TPM es frecuentemente definido comoMantenimiento Productivo con Participacin Total, lo que significa que todas lasactividades de PM son llevadas a cabo por los trabajadores y efectuadas en completaautonoma en el piso. La efectividad del TPM radica en que se implemente en toda labase de la compaa.

Desafortunadamente muchas empresas abandonan TPM por que falla el apoyo a lostrabajadores o las gerencias no se involucran.Una definicin completa de TPM incluye los siguientes 5 elementos:

TPM ayuda a maximizar la efectividad de los equipos. TPM se establece a travs del sistema de PM para toda la vida del equipo. TPM es implementado en varios departamentos (Ingeniera, Operaciones,

mantenimiento,...). TPM involucra a cada empleado, desde la gerencia hasta los trabajadores

de piso. TPM esta basado en un sistema de incentivos de PM a travs de Equipos

de Trabajo. La palabra total en TPM, tiene tres significados principales que describen

las caractersticas de TPM: Efectividad total (referida al primer punto de la lista anterior) indica el

propsito de TPM de efectividad econmica o rentabilidad. Sistema de mantenimiento Total (referido al segundo punto de la lista

anterior) incluye prevencin del mantenimiento (MP) y mantenimientomejorado (MI), as como PM. Participacin Total de todos los empleados (tercer, curto y quinto punto de la

lista anterior) incluye el mantenimiento autnomo a travs de equipos detrabajo.

Procuracin de la efectividad de todos los equipos. El objetivo de las actividades demejoramiento de la produccin es la productividad mediante la minimizacin de lasentradas y maximizacin de las salidas. Mas que ver cantidades en las salidas, stasincluyen tambin calidad, reduccin de costos, conocimiento de las fechas de entrega delos productos terminados, adems se incrementa la moral y las condiciones de seguridad

e higiene y el ambiente de trabajo en general.

Las entradas consisten en: Mano de obra, mquina y materiales.


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Las salidas consisten en: Produccin (P), Calidad (Q), Costo (C), Entrega (D), seguridad,salud y medio ambiente (S) y Moral (M).Las entradas se correlacionan directamente con las salidas. A medida que laautomatizacin se incrementa las salidas son cada vez ms dependientes delmantenimiento de los equipos.TPM procura maximizar las salidas (PQCDSM), manteniendo las condiciones ideales de

operacin y operando los equipos efectivamente. Una pieza de un equipo sujeto a paro,que experimenta prdidas peridicas de velocidad, o falla de precisin y produce defectosno esta operando efectivamente.El costo del ciclo de vida (LCC Life Cycle Cost, el costo incurrido durante la vida til delequipo), requerido para mantener el equipo a su nivel ptimo es limitado. TPM procuraalcanzar toda la efectividad del equipo mediante la maximizacin de las salidas y laminimizacin de las entradas.Para alcanzar la efectividad de los equipos, TPM trabaja para eliminar las seis grandesprdidas

Prdidas de tiempo:1. Fallas de equipo: paros de mquinas.

2. Configuracin y ajuste: cambios de dados en mquinas de inyeccin ymoldeado, etc.Prdidas de velocidad.3. Retrasos e interrupciones: debido a la operacin anormal de sensores, bloqueosde trabajo en descargas, etc.4. Reduccin de velocidad, debido a discrepancias entre la velocidad de diseo y lavelocidad actual del equipo.Defectos:5. Defectos de proceso: debido a desperdicios y defectos de calidad al serreparados.6. Reduccin del rendimiento: debido a tiempo de arranque de la mquina y paraestabilizar la produccin.

Cero defectos y TPM: sistemas de prevencin de defectos. El movimiento ZD (cerodefectos) va a Japn desde los Estados Unidos en 1965, a travs de los conceptos dePhilip Crosby, el creador de ZD, quien define la calidad como conforme a losrequerimientos, establece el concepto de la administracin de la calidad bajo lossiguientes cuatro principios:

1. La definicin de la calidad es conforme a los requerimientos del cliente.2. El sistema de calidad es Prevencin.

3. El objetivo de la calidad es cero defectos.4. La medida de la calidad es el precio de la mala calidad.La meta de cero defectos es un medio de promover la prevencin. Cero defectos yMantenimiento Productivo tienen una filosofa en comn. Mientras que cero defectosbusca prevenir los defectos, el Mantenimiento Productivo enfatiza la importancia deprevenir los paros. Dado que la falla de un equipo es un tipo de defecto, ambos, ZD y PMson sistemas que ayudan a la eliminacin de defectos de calidad.

El sistema de produccin Toyota y el TPM. El sistema de produccin Toyota estableceque los fabricantes de autos en Japn alcanzan su mejor productividad a travs de laprctica de cero defectos por los proveedores de auto partes. A diferencia del esfuerzo

tradicional de obtener calidad por inspeccin, el estilo japons de ZD esta basado enprevenir los defectos, para ello, los mismos operadores son los inspectores responsablespara el seguimiento de la calidad.


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5.2. Maximizacin de la efectividad de los equipos.Si dijramos que la efectividad del equipo en la planta X es ms del 85%, se asumerazonablemente que el equipo opera eficiente y efectivamente, pero Cmo se calcul laefectividad del equipo? Y Cul fue la base de clculo? Muchas compaas usan eltrmino de relacin de efectividad de equipo, pero sus mtodos varan ampliamente.

6. Calidad.

6.1 Conceptos bsicos.

Es la resultante total de las caractersticas del producto definido a travs delestudio de mercado y realizada a travs de ingeniera, fabricacin y mantenimientopara satisfacer las necesidades del clienteA.V. Feigenbaum

Es el conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidadesde los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto. J.M: Jurn

La calidad es un objetivo Movible

CALIDAD: Cumplimiento de los requisitos industrialesCALIDAD: Cumplimiento de los requisitos del usuarioCALIDAD: Adecuacin al uso


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Significado del Aseguramiento de la Calidad

La meta principal de cualquier negocio esobtener utilidades para el propietario, seaste una persona o una sociedad de milesde accionistas, por medio de la venta debienes o servicios.A travs del tiempo, los negocios hanutilizado gran variedad de estrategias paramejorar sus perspectivas de obtenerganancias. El aseguramiento de la Calidadprovee beneficios importantes para losclientes, pero tiene an ms valor lacompaa.

Parte de la Gestin de la Calidad,orientada a proporcionar confianzaen que se cumplirn los requisitosde la Calidad.ISO 9000:2000 (3.2.11)

Con el aseguramiento de la calidad, las compaas pueden aumentar sus ganancias yreducir sus gastos. Obviamente, una calidad superior ayuda a las compaas a competirexitosamente por nuevos clientes. Tambin es esencial para retener a los clientesoriginales.

Es bien sabido que cuesta mucho ms atraer a un cliente nuevo que retener a un clienteactual, de cinco a veinte veces ms, dependiendo de la industria. Al mismo tiempo, semejora la eficiencia interna, lo cual proporciona ahorro en costos.

El aseguramiento de la calidad evita lasineficiencias y los gastos relacionados con

mano de obra, material, maquinaria einventario. Tambin evita los gastos depagos atrasados, reenvo y repetidas

Lo que es el Aseguramiento de laCalidad.

Es efectivo en costo.Es una ayuda a la productividad.Es un mtodo para hacer las cosas


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llamadas de servicios.Sin duda, el imperativo de la calidad essaludable para los negocios, la industria yla economa en general.El Dr. W. Edwards Deming, quien introdujolos conceptos y procesos de la Calidad a

los japoneses en 1950, con resultados quehan estremecido los negocios y lasindustrias alrededor del mundo, describelos resultados de la realizacin de laCalidad como una reaccin en cadena.

correctamente la primera y cada vez.Es responsabilidad de Todos

Mejora la calidad Mejora la productividad reduce los precios Aumenta laparticipacin en el mercado ayuda a mantenerse en el negocio Genera ms empleos Ganancias en la inversin.

El control de la Calidad y la inspeccin

son partes valiosas del programa deaseguramiento de la Calidad.

No obstante, los negocios de hoy estnadoptando el aseguramiento de la calidadcomo su estrategia principal para obtenerganancias. El hecho de que elaseguramiento de la Calidad se hayaconvertido en una estrategia tanprominente en un periodo relativamentecorto, es testimonio de su extraordinariaefectividad.

El Aseguramiento de la

Calidad No es:Una actividad de sper inspeccin.Responsable por las decisiones deingeniera.Un generador de papeleo.Un rea de costo mayor.Un remedio para todas las enfermedades

La base del aseguramiento de la Calidad es la satisfaccin de una necesidaddeterminada, de acuerdo con los requisitos del cliente. Esto significa que la preocupacinbsica del aseguramiento de la Calidad es afirmar que cada elemento de la compaa,bien sea el rea de produccin, procedimientos, sistemas o personal, est preparado paraproveer:

La entrega del producto o servicio al cliente correcto;

La entrega a tiempo oportuno y al lugar correcto; La entrega de un producto o servicio que satisface los requisitos; La entrega de un producto o servicio que satisface al cliente; La provisin de los servicios apropiados despus de la venta; La informacin necesaria para contestar todas las preguntas acerca de la

calidad, dentro del marco de la responsabilidad legal del fabricante; y, La entrega de todo lo mencionado al precio negociado

Mejoramiento Continuo de la CalidadEl aseguramiento de la calidad es vital para todas las compaas. El sistema deaseguramiento de la Calidad que cualquier compaa establece, probablemente dependede los mercados actuales y propuestos, y de los requisitos de la Calidad de esosmercados. Todas las compaas deben usar los requisitos de la Norma ISO 9000, alimplementar su Sistema de Aseguramiento de la Calidad.


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En cualquier compaa, el mejoramiento de la calidad empieza con las siguientesacciones:

Adopcin de la definicin de la calidad.Esto incluye el cumplimiento con los requisitos, especialmente con los del

consumidor.

Establecimiento de un sistema que cumpla con los objetivos de la Calidaddefinidos.Un sistema de prevencin que identifique las oportunidades de error y las elimine.

Establecer normas de desempeo.Sin errores. Los defectos y errores no son inevitables no aceptables.

Medicin de costos.Esto significa calcular el costo de la calidad, comparando el costo de las

inconformidades derivadas de cuando las cosas no se hacen bien la primera vez,(como por ejemplo, el desperdicio, lo que se tiene que rehacer, los clientesperdidos, etc.) con el precio de cumplimiento. (Costos efectuados para asegurarque todo se haga bien desde el principio).

Deteccin contra prevencinEl elemento deteccin contra prevencin,es la diferencia entre el control y elaseguramiento de la calidad. El primerobusca el detectar, mientras el segundobusca el prevenir.

Tradicionalmente, las compaas hanutilizado los procesos de inspeccin envarios puntos durante la produccin delobjeto o servicio, para controlar y asegurarla calidad. Sin embargo, la inspeccin tieneciertos defectos que le hacen tantoineficientes como ineficaz, debido a losiguiente:

Control de la Calidad

Intenta DETECTARinconformidades

Aseguramiento de la Calidad

Intenta PREVENIRinconformidades

Planes de inspeccin instantneos o de porcentaje. Generalmente noencuentran algunos productos o servicios defectuosos. Incluso unainspeccin del 100 por ciento, de acuerdo a los expertos, es 80 por cientoexacta.

La inspeccin es cara: El retrabajo, reparacin y desperdicio son costosos. Se enfatiza la produccin, no la calidad: De tal forma que los sntomas de

problemas de la Calidad defectos son tratados ajustando el proceso paraaumentar la produccin. Las causas de los problemas de la Calidad no soneliminadas.

La responsabilidad de la calidad no est clara. Aunque el Departamento

de Control de Calidad no es responsable de la calidad, el personal de lamayora de las organizaciones considera que la baja calidad puede sersuperada con una mayor inspeccin.


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Los clientes no estn satisfechos. Cuando esto sucede, se pierdeclientes. Las fallas que pasaron sin ser detectadas por el proceso deinspeccin, a menudo son detectadas por el inspector final, el cliente.

Las mejoras son desatendidas. Esto pasa porque todo el mundo estenfocado a apagar incendios, en lugar de mejorar el proceso; un enfoquereactivo, no proactivo.

El mtodo de prevencin evita las inconformidades del proceso de inspeccin. Eseficiente y efectivo como un sistema de Aseguramiento de la Calidad y como unaestrategia de utilidades, debido a:

El nfasis se traslada. De produccin a gestin de la Calidad. En lugar deconcentrarse en beneficios a corto plazo, por medio de soluciones parche oarreglos de emergencia, la organizacin se concentra en el aumento debeneficios, a travs del aumento de la productividad.

Se tratan las causas de los problemas. Los problemas se resuelven en elpunto del proceso donde ocurren, en lugar de solucionarlos antes del envo.

Las tcnicas estadsticas. Que indican la consistencia y el pronstico delproceso, son parte integral del mtodo de prevencin y pueden ser usadasen todas las actividades de la inspeccin.

La responsabilidad de la calidad. Es compartida por los empleados atodos los niveles, en todos los departamentos, recayendo la mayorresponsabilidad en aquellos que tienen contacto directo con, o control desupervisin de un proceso en particular.

Se adopta el trabajo en equipo. El personal de diseo, ingeniera yfabricacin, ensamble, compras, contabilidad, etc., deben trabajar en equipo,para encontrar las causas de los problemas.

El proceso se mejora continuamente. En la medida en que los problemasse encuentran y arreglan. El resultado es un aumento continuo de lacapacidad del proceso.

Siete desperdicios.Desperdicio. Es cualquier actividad que interfiere dentro del proceso y no genera valoragregado.

1. Desperdicio de sobreproduccin. De todos los desperdicios el exceso deproduccin es el peor. Este da a las personas un falso sentido de seguridad,contribuye a encubrir todo tipo de problemas y oculta aquella informacin quepuede suministrar indicios para kaizen en la zona de produccin. Producir ms de

lo necesario genera un tremendo despilfarro: el consumo de materias primas antesde que stas se necesiten; el consumo derrochador de mano de obra y de serviciospblicos; las adiciones de maquinaria; el incremento en las cargas de los intereses;el espacio adicional por almacenar; el exceso de inventario; los costos agregadosde administracin y transporte.

2. - Desperdicio de inventario. Los productos finales, los productos semiterminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en inventario noagregan ningn valor. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones por queocupan espacio y requieren equipo e instalaciones, tales como bodegas,elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras.Adems, una bodega requiere recursos humanos adicionales para su operacin yadministracin. Con frecuencia, el inventario se compara con el nivel de agua queoculta problemas. Cuando el nivel de inventario es alto, nadie posee la seriedad


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suficiente para manejar problemas como calidad, tiempo de no trabajo u operacinde las mquinas, ausentismo y, por consiguiente se pierde una oportunidad para elKaizen.3. - Desperdicio de Reproceso y/o Rechazo de Productos Defectuosos. Elrechazo de productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosarepeticin del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos deben

descartarse, lo que significa un gran despilfarro de recursos y de esfuerzo.4. - Desperdicio de Movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una personaque no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Porejemplo, cuando una persona camina no esta agregando valor alguno.5. - Desperdicio de Procesamiento. Algunas veces, la tecnologa y el diseoinadecuados conducen a desperdicio en el trabajo de procesamiento en s. Unacceso indebidamente distante o un acceso en el procesamiento de la mquina, unaccionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando setaladra una lmina constituyen todos ejemplos de desperdicio de procesamientoque se puede evitar. Con frecuencia, la eliminacin del desperdicio delprocesamiento puede lograrse con una tcnica de sentido comn y de bajo costo.

6. - Desperdicio de Espera. El desperdicio de espera se presenta cuando lasmanos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detienedebido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de notrabajo u operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador supervisauna mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor.7. - Desperdicio de Transporte. El transporte es parte esencial de lasoperaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo quees an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Dos procesosseparados requieren transporte. Con el fin de eliminar el desperdicio en esta rea,debe incorporase en la lnea, si es posible, la llamada isla aislada: cualquierproceso fsicamente distante de la lnea principal


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6.2. Herramientas del control de calidad (QC)6.2.1. Grficos de control.

Figura 8a-1. Tipos de los grficos de control


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6.2.2 Histograma.Se hacen pequeas escalas a los valores medidos y se elabora una tabla mostrando lafrecuencia de incidencias (nmero de veces). A esto se le llama tabla de distribucin defrecuencias. La distribucin de frecuencias expresada a travs de un diagrama es elHistograma.


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Figura 8a-4. Histograma

6.2.3 EstratificacinClasificar la poblacin utilizando algn tipo de parmetro. A esto se le llamaestratificacin. Por ejemplo, se analiza la tasa de defectos de todos los productos engeneral por tipo de productos por tipo de proceso. A travs de ello, se vuelve ms fcilelaborar una contramedida para solucionar la incidencia de defectos y se puedenperseguir las causas.


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6.2.4. Grfico de Pareto.Se suma la frecuencia de incidencias de productos defectuosos clasificando por sus

causas. Lo cual se ordena empezando por el concepto que tenga la mayor reincidencia yal expresar el histograma de frecuencia en el eje vertical nos dar el grfico de Pareto.En el cual, se ponen puntos de los valores acumulados de frecuencia de cada concepto yse unen con lnea. Ser fcil controlar si se representan los valores acumulados con elporcentaje de acumulacin. Para manejar el grfico de Pareto, se toman como conceptosde control las causas que tengan hasta un 80% de acumulacin...

Figura 8a-7. Grfico de Pareto


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6.2.5 Hojas de revisin.

Se le llama hoja de revisin a una lista y/o un esquema que se elaboran con el fin deobtener el resultado a travs de registrar los datos por tipo y/o revisar para algunaconfirmacin.Respecto a los problemas que se generan en el piso de produccin, se elabora la hoja de

revisin para que se registren efectivamente los datos y que sea fcil de ordenar losresultados.Es efectivo para conocer de la situacin real, por ejemplo, qu tanto se est registrando elconcepto de defectos y el nmero de defectos.Se puede elaborar varios tipos de hoja de revisin diseando de acuerdo con susrespectivos objetivos.

Figura 8a-8.Hoja de revisin

6.2.6 Diagrama de causa y efecto.Se ordenan y se clasifican las causas de los defectos en los conceptos grandes,medianos y pequeos y se expresan en forma de una espina de pescado. A esto se lellama el diagrama de causa y efecto. Se recomienda tomar las 4 Ms (Mano de obra,Maquinaria, Material y Mtodo) para las espinas grandes.

Figura 8a-9. Diagrama de causa y efecto


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6.2.7. Grfico de dispersin.Al trazar sobre un plano los valores medidos de las 2 caractersticas de muestra X e Y, selogra obtener la figura 8a-11. A esto se le llama grfico de dispersin. Sus respectivosdatos de los ejes X e Y del grfico de dispersin representan el histograma. En otraspalabras, se puede decir que el grfico de dispersin es un diagrama que representa demanera bidimensional 2 fenmenos a travs de una distribucin simultnea. En el grfico

de dispersin, el objetivo principal es la investigacin de frecuencia correlacionada(coeficiente correlacionado) entre los 2 fenmenos.

Figura 8a-10. Grfico de dispersin

Figura 8a-11. Varios tipos del grfico de dispersin


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6.3. Inspeccin.Al realizar la clasificacin segn el mtodo de inspeccin, se encuentran la inspeccintotal y la inspeccin por muestreo.

6.3.1. Inspeccin total.Se necesita la inspeccin total para garantizar que todos los productos del lote

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