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“ANÁLISIS ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS AGROINDUSTRIALES BAJO UN MODELO DE DIAGNÓSTICO Y

MEJORA BASADO EN COMPONENTES INTANGIBLES”

ESTUDIO DE CASO: EMPRESA AGROPECUARIA

VELIERI, José María

Trabajo presentado como requisito parcial para obtener el título de:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN AGRARIA

Carrera de Licenciatura en Administración Agraria

Facultad de Agronomía UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO

DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES

Azul, 10 de Octubre de 2017

República Argentina

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Aprobado por:

-------------------------------------------------- Profesor de la Facultad

Presidente del Tribunal Evaluador

-------------------------------------------------- Docente de la Facultad

Miembro del Tribunal Evaluador

--------------------------------------------------- Docente de la Facultad

Miembro del Tribunal Evaluador

-------------------------------------------- ---------------------------------------- Codirector del Trabajo Director del Trabajo

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Agradecimientos / Reconocimientos:

Dedicatoria especial de éste trabajo de Tesis, a las personas que me apoyaron

siempre durante el proceso, que en los malos momentos estuvieron a mi lado y me

brindaron su ayuda, que creyeron en mí y me dieron su mejor consejo.

Mención merecida a mi madre por enseñarme a no rendirme y a mi padre que sin

tener su presencia física, fue mi motor y estaría orgulloso de mí por haber logrado este

objetivo.

Y por último agradecer a una persona especial, que fue de gran ayuda en la recta final

de este trabajo y que sin ella no lo hubiera finalizado, gracias Ari!

Cito una frase de la banda que muchas alegrías me dió y que es de una gran

inspiración y estímulo para lograr mis objetivos personales.

“Recuerda que un guerrero, toma todo como un desafío“ La Renga, Cuando Vendrán.

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Índice

1. Introducción .......................................................................................................... 5

2. Planteamiento del problema ................................................................................ 6

I. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 6

II. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. 6

3. Metodología aplicada ........................................................................................... 7

4. Marco teórico ....................................................................................................... 8

I. Aspectos generales. ................................................................................................ 8

II. Entorno. ................................................................................................................ 11

III. Organización y cultura organizacional. ................................................................ 12

5. Análisis e interpretación de los resultados ...................................................... 21

6. Análisis de caso de una empresa agropecuaria regional. .............................. 24

7. Conclusiones ...................................................................................................... 28

8. Recomendaciones .............................................................................................. 31

9. Bibliografía de consulta ..................................................................................... 32

10. Anexo 1: Cuestionario para el relevamiento de datos .................................. 33

11. Anexo 2: Cuestionario propuesto por el CILEA. ............................................ 34

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1. Introducción

El presente trabajo involucra la investigación en pequeñas y medianas

empresas de la ciudad de Azul; ésta elección categorizada se basa en la importancia

de las mismas, en lo que respecta a la economía regional, cumpliendo en muchos

casos, el rol de agente de desarrollo tanto en el aspecto Económico como Social, y

generando significativas fuentes laborales.

Centrado en el estudio de caso de una empresa agropecuaria productora de

materia prima de gran relevancia en la región de Azul, con cierto grado de

representatividad respecto al conjunto de empresas que participan en forma directa o

como intermediarias, en la producción agraria, procesamiento industrial o

comercialización nacional y exterior de bienes.

El encadenamiento sectorial agrupa a todos los participantes en la industria

agraria, no solo los proveedores de Tierra, Trabajo y Capital. Sino también a aquellas

instituciones del mercado para la comunicación y movimiento de los artículos, como

también las Instituciones y mecanismos de coordinación entre sus componentes.

Cada eslabón de la Agroindustria incluye a organizaciones complejas, con gran

diversidad de variables, influyendo de modo constante en el éxito grupal e individual,

desde el proceso productivo (Pre- Cosecha), la cosecha (recolección del producto), el

tratamiento post– cosecha (industrialización), la comercialización y distribución.

La investigación a realizar en el trabajo, tendrá su importancia en el análisis

organizacional de la empresa agraria, bajo un modelo de diagnóstico y mejora, basado

en componentes intangibles; desde la perspectiva de un modelo de gestión de

empresa que puede ser analizada desde un enfoque cualitativo, demandando de la

necesidad de un análisis profundo de procedimientos, sistemas, metodología y

capacidades sustentadas por las personas que hacen al funcionamiento de las

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organizaciones. Éste enfoque será complementario a los tradicionales estudios

cuantitativos de gestión en el sector.

2. Planteamiento del problema

Las Empresas Agroindustriales conforman un sector de gran importancia en la

economía nacional, tanto en la actualidad como en el futuro. La ciudad de Azul y toda

la región de influencia de la UNCPBA se considera un sector de relevancia para el

estudio. En las empresas de la región se evidencian problemáticas derivadas del

comportamiento organizacional, integrando aspectos tangibles e intangibles en la

estrecha interacción de las personas, con los elementos necesarios para el

funcionamiento periódico en busca de determinados objetivos.

I. OBJETIVO GENERAL:

Analizar las empresas agroindustriales de la zona de influencia de la Facultad

de Agronomía (UNCPBA), sobre la base de la relación de los aspectos culturales

(elemento intangible) con su conformación organizacional.

II. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Identificar las variables y elementos que componen las empresas del sector en

estudio.

Determinar las tipologías culturales dominantes en las empresas.

Definir las configuraciones organizacionales en relación a las tipologías

culturales dominantes en dichas organizaciones.

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Aplicar mediante la máxima adaptación teórica posible del denominado Modelo

SER H4 a la realidad de la empresa seleccionada.

Especificar el desempeño organizacional existente y la potencialidad de

mejoras en dicha organización.

3. Metodología aplicada

El sector privado es el objeto de estudio planteado para la realización del

trabajo de investigación, y la unidad de análisis son los procesos de administración

a través de un modelo de diagnóstico de situación y análisis de alternativas de gestión

empresarial.

Se realiza una investigación de tipo bibliográfico para dar sustento a la

aplicación de estudio de caso en las empresas del sector agropecuario regional.

Para la puesta a prueba de la metodología en el campo, se aplica la

metodología de casos, estimándose una empresa sujeta a estudio. Si bien podría

haberse optado por un muestreo estadístico, no fue posible contar con la colaboración

voluntaria y activa de diferentes empresas a nivel regional.

El relevamiento de datos en las empresas, será a través de la técnica de

grupo focal, que constituye una técnica cualitativa de recolección de información a

través de entrevistas semiestructuradas al propietario y/o director, gerente o a su

equivalente. Sumándose una muestra transversal, compuesta por personas

seleccionadas por función y nivel institucional, a partir de las necesidades de

información requeridas con respecto desarrollo de la propuesta de éste proyecto en

sus distintos objetivos. El grupo focal apunta al análisis e interpretación de los

comportamientos y prácticas sociales comunes, que implican el observar. No buscan

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informar sobre la extensión o la cantidad de los mismos, sino que implican dar una

explicación basada en las interpretaciones de acuerdo al comportamiento de estos

fenómenos.

Como instrumento para la recolección de datos se utilizará un cuestionario

cerrado (Bleger, 1985), compuesto por 25 preguntas semi estructuradas (Ver anexo

1), cada una de las cuales dirigidas a dimensiones generales del modelo (Magnitud;

Etariedad; Tecnología, Genero; Innovación tecnológica y organizacional; Modelos

mentales e inteligencias; Percepción de la realidad; Ética, moral y responsabilidad

social y organizacional; Equilibrio laboral y de vida; Experiencia, conocimiento y

habilidades). En relación con las diferentes variables (Liderazgo; Cultura;

Comunicación; Poder; Recursos; Estrategias; Estructura y contexto).

Ésta forma adopta un diálogo corriente, brindando las posibilidades y la

significación del diálogo, como método de conocimiento de los seres humanos, sobre

todo, en la calidad del proceso en el que se apoya la escucha (Martínez 2006).

4. Marco teórico

I. Aspectos generales.

La propuesta parte de diversas investigaciones que se inician en el año 2012

bajo el proyecto acreditado “Replicación de un Modelo de Diagnóstico y Mejora

Organizacional en empresas del sector Agroindustrial de la zona de influencia de la

Facultad de Agronomía, UNCPBA” que tiene como base una línea de investigación

que cuenta con más de 14 años de trayectoria dentro del programa de incentivos a la

investigación.

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El Modelo Diagnóstico y Mejora Organizacional ha sido desarrollando

progresivamente hasta convertirse en un metamodelo metodológico para la

realización de estudios de funcionamiento organizacional y de gestión, analizando y

alineando el comportamiento normativo de sus variables a una de ellas “la cultura

organizacional”, estudiada y relevada a partir de los paradigmas culturales. Para tal

caso se utiliza el análisis y desarrollo de los niveles de la cultura elaborados por Edgar

H. Schein como base, profundizando en las presunciones subyacentes básicas en

torno a las cuales se forman los paradigmas culturales.

Establecido a través del Modelo Hepta (Siete variables y tres meta procesos)

donde surgieron diferentes configuraciones construidas a partir de dicho modelo y que

toma como variables al contexto, la estructura, la cultura, el poder, el liderazgo, la

comunicación y la estrategia, en función del objetivo propuesto oportunamente. 1

Gráfico 1: "Variables del Modelo SER H4"

Fuente: Aspectos metodológicos y epistemológicos para mejorar el aprendizaje y la gestión en administración:

modelo cualitativo de diagnóstico e innovación Ser H4. Artículo presentado en el XXIX Congreso Nacional de

ADENAG, 2013.

1 Fuente: Proyecto de investigación “Replicación del modelo SER H4 de diagnóstico y mejora organizacional en empresas agroindustriales de la zona de influencia de la Facultad de Agronomía de la UNCPBA”, (03/A186)

Variables

del modelo SERH4

Contexto

Cultura

Poder

Liderazgo

Comunicación Estrategia

Estructura

Recursos intangibles

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La formulación de indicadores de gestión para evaluar el nivel de

desempeño organizacional para cada configuración particular, surge como cuestión a

analizar para el desarrollo de la propuesta.

La construcción de escenarios es otro proceso fundamental del modelo

funcional, en la bibliografía consultada para el presente trabajo, se encuentra una

importante base teórica apoyada en la variable estrategia en estrecha relación con el

contexto.

Dentro del marco conceptual de conocimientos y aportes de un modelo de

diagnóstico y mejora de la administración, el modelo da integridad a la gestión

empresarial, desarrollándose a lo largo de los años con un sentido de sistémico y

complementador a los modelos tradicionales de análisis de resultados cuantitativos.

La gestión de empresas puede analizarse e interpretarse desde un enfoque

tanto cualitativo como cuantitativo, simultáneamente. Los aspectos cualitativos

demandan un análisis profundo de procedimientos, sistemas, metodología y

capacidades, sustentadas por las personas que hacen al funcionamiento de las

organizaciones. Los aspectos cuantitativos desde un enfoque metodológico, permite

la aplicación de técnicas, para la determinación de resultados numéricos, siendo

posibles de comparar y diagnosticar situaciones económicas, financieras, productivas,

requiriendo del sustento cualitativo, para lograr el acceso a la mejora en el desempeño

integral de la organización, que derive en los resultados esperados.

En este enfoque cualitativo aparece el modelo basado en un enfoque desde las

personas, que con sus existencias, emociones, razonamientos y equilibrio psicofísico,

sustentan el desarrollo de las actividades de las empresas. Bajo una cultura

organizacional definida, que además, se vincula tanto con el proceso de toma de

decisiones empresariales, como con variables y dimensiones que configuran un

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modelo de funcionamiento empresarial coherente con las condiciones imperantes en

el ambiente.

Gráfico 2: “Modelo teórico cualitativo”

Fuente: proyecto de investigación “Replicación del modelo SER 4 de diagnóstico y mejora organizacional en empresas agroindustriales de la zona de influencia de la Facultad de Agronomía de la UNCPBA, (03/A186)”

II. Entorno.

Para que una compañía obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer

vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su

entorno. También tiene que ser ágil para alterar sus estrategias y planes cuando surge

alguna dificultad.

Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio:

● Análisis ad-hoc. A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmente

iniciados por una crisis.

● Análisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por

ejemplo, una vez al año).

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● Análisis continuo (también llamado aprendizaje continuo). Recogida

de datos estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del

entorno.

El mejor método es el análisis continuo. Ello permite a la compañía actuar

rápidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y así

responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un daño

significativo.

Una vez que la información se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la

compañía, a todos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural

a este planteamiento porque muchos empresarios piensan que el conocimiento es

poder y que compartirlo reduce el valor de una compañía. Todo lo contrario. Todos los

sujetos de la organización deberían compartir la tarea de realizar el análisis. Cuando

todos los empleados analizan parte del entorno y toda la información así obtenida se

distribuye a toda la organización a dicha sociedad se le llama organización del

aprendizaje.

III. Organización y cultura organizacional.

Para hablar de cultura Organizacional, es necesario tener en cuenta las

Dinámicas Funcionales referidas a aspectos Administrativos y relacionales en el grupo

de trabajo, ya que una Empresa/industria no puede ser definida desde el punto de

vista de un empleado, ni tampoco puede definirse desde el punto de vista de una

empresa en particular. Por lo tanto dependen de la relación jerárquica y la

subordinación.

Según lo planteado por Schein (1988 p.79) existen manifestaciones internas de

la cultura organizacional, como lo es el “lenguaje común y categorías conceptuales,

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límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión, poder y jerarquía, intimidad,

amistad, amor, recompensas y castigos, ideología y religión”

Dichos aspectos facilitan a las entidades anticipar y adoptar los cambios que

plantea el entorno para mejorar su servicio y satisfacer la demanda impuesta por la

sociedad. Para poder comprender identificar y reconocer el NIVEL en el que se

encuentra la cultura organizacional de estas instituciones.

La cultura Organizacional es una temática que ha adquirido gran relevancia

desde los años 70 u 80, es necesario que la cultura organizacional esté presente en

cada organización ya que es la encargada de medir el rendimiento tanto individual

como colectivo. Con el paso del tiempo se han dado distintos cambios en los diferentes

sistemas ya sea en lo educativo, en lo social, en lo individual y en lo organizacional,

siendo este último campo de alto impacto de estudio en el mundo, ya que es el órgano

que indica Producción y Crecimiento.

Schein (1988) introdujo el concepto de presunciones y creencias, para explicar

de una forma más amplia el significado, que para la organización tiene el concepto de

cultura, definiéndolo como “respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas

de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integración interna…”2

Este nivel de presunciones y creencias que comparten los grupos en la

organización conforman la esencia misma de la cultura.

Por lo tanto de acuerdo a las afirmaciones realizadas, podemos definir a la

Cultura, como el conjunto de experiencias importantes y significativas tantas internas

y externas que los individuos de una empresa han experimentado e implementado

estrategias para adaptarse a la organización. Producto de esto se ha generado una

vivencia común de lo que los rodea y el lugar que ocupan dentro de la organización.

2 (Schein 1988 p.24)

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La teoría de enfoque analítico desarrollada por Edgar H Schein, distingue para

su análisis diferentes niveles, tratando a las presunciones básicas, denominadas

como “la esencia” (lo que la cultura realmente es), mientras que los valores y

conductas son manifestaciones derivadas, así como las producciones el sentido más

superficial del modelo.

En 1988 Schein conceptualiza tres niveles de cultura, que no son estáticos ni

independientes, sino que se interrelacionan y conforman las creencias y presunciones

básicas de la cultura organizacional.

- Nivel 1. PRODUCCIONES: Está dado por el entorno físico y social, debe

observarse el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y

hablado y la conducta expresa de sus miembros.

- Nivel 2. VALORES: Reflejan la manera en que deben relacionarse los

individuos, ejercer el poder y pueden ser válidos si se comprueba que reducen la

incertidumbre y la ansiedad.

- Nivel 3. PRESUNCIONES SUBYACENTES BÁSICAS: Permite la solución a

un problema cuando se ha dado repetidamente y a la larga queda asentada en la

organización. Son la esencia de la cultura de las organizaciones ya que permite a los

individuos cada día expresar y experimentar sus acontecimientos, dar respuestas a sus

problemas de subsistencia interna y externa.

Es decir que las presunciones son un modelo desarrollado por un grupo para ir

aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación. En tanto los valores y

conductas desde sus producciones y creaciones, son en efecto manifestaciones

derivadas de la esencia cultural.3

3 Schein 1988, Pág. 30-32

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Gráfico 3: "Niveles de cultura"

Fuente: Adaptación de Schein (1980) Pág. 1

De acuerdo a ésta perspectiva se resume que la cultura de una organización

puede ser estudiada en estos tres niveles, pero, si no se descifra el patrón de

supuestos básicos que giran en torno a la organización, no se sabrá cómo interpretar

los demás aspectos correctamente, una vez comprendidos los supuestos básicos se

pueden comprender los otros niveles que son más superficiales.

Este enfoque, ha sido tomado como base para el desarrollo de los diferentes

proyectos en instancias de evolución dentro de la misma línea de investigación.

Los Tipos Culturales Organizacionales (SER H4, SER, ABIERTO y CLÁSICO)

se diferencian según las distintas respuestas de comportamiento y dimensiones del

Modelo SER H4, quienes determinan el tipo de Cultura Organizacional. Las cuatro

tipologías culturales propuestas para el estudio en las empresas agroindustriales de

la región, se describen a continuación:

- TIPOLOGÍA CULTURAL SER H4: Es considerada una tipología que da un

marco favorable al desarrollo del ser humano de manera integral. Está focalizada en la

Sabiduría, es decir que es más abarcativo que el conocimiento que lo integra. Es abierta

y está sostenida por valores para la búsqueda de significado y sus integrantes tienen un

alto grado de consistencia para el pensamiento y la acción. En síntesis, buscan el

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aprendizaje en el marco de la sabiduría buscando tener una identificación clara desde los

mismos individuos que la componen.

- TIPOLOGÍA CULTURAL SER: Se define como una organización basada en el

conocimiento, es decir es abierta pero con recaudos. Busca la adaptación y está más

definida por la misión de la organización, es más operativa y pragmática. Se enfoca en la

tecnología, parte importante, y es medianamente centralizada y coordinada. Busca la

innovación. Es la tipología más alcanzable en la realidad de las organizaciones y se puede

perseguir siempre que el sector económico donde se encuentra lo permita para sobrevivir

y mantener la competitividad.

- TIPOLOGÍA CULTURAL ABIERTA: Es una organización con pensamiento y

actividades emergentes según las diferentes situaciones, está más centrada en las

habilidades de sus miembros. Se adapta a la situación y es negociadora dependiendo del

sistema político de la organización y su dinámica. Es relativamente abierta,

descentralizada selectivamente. Se asumen riesgos acotados. Se aplican premios y

castigos para obtener los objetivos. No se tiene en cuenta el significado individual sino el

conjunto ya que de allí predomina el poder para lograrlo. El aprendizaje es una búsqueda

constante para la organización y tiene en cuenta las motivaciones individuales. Con

respecto al contexto hay una selectiva interacción y alcance.

- TIPOLOGÍA CULTURAL CLÁSICA: Denominada como una organización

conservadora que se basa en la experiencia y en el interés. Los valores y creencias

buscan la identificación o sumisión de los miembros. Hay escasa participación y difusión.

La jerarquía es coordinada y sus procesos estratégicos son centralizados. La

comunicación es selectiva entre pocos miembros. Existen premios y castigos. El

aprendizaje es un emergente no buscado y se valora la experiencia. Dicha tipología tiene

su identidad basada en la centralización y tiene limitada interacción con el contexto.

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En base al Paradigma Cultural de Edgar Schein, partiendo de la teoría del

Modelo SER H4 que explica y valida, en estudios anteriores, como la Cultura

Organizacional alinea las demás variables del modelo. En cuanto al comportamiento

de cada variable en una determinada organización, identificada por su tipo cultural. Si

bien la configuración nunca es puramente consistente con la teoría de las

Configuraciones Organizacionales, validadas en relevamientos hechos en otras

etapas de la línea de investigación, sus desvíos nos pueden indicar potenciales o

actuales disfunciones y/o enfermedades organizacionales.

Las Configuraciones Organizacionales se forman por los conceptos

relacionadores o integradores de las dimensiones del Modelo, con cada una de las

variables del mismo, para cada tipo de Cultura Organizacional. Se ha realizado una

matriz con los datos resultantes de relevamientos de proyectos desarrollados en

etapas anteriores. Por lo que se constituye en una herramienta fundamental de

análisis, ya que los desvíos que se encuentren nos marcaran aspectos que son

estudiados para ver si se constituyen en una disfunción o una enfermedad a tratar.

Estos conceptos integradores son indicadores a relevar en cada organización

por tipo de cultura organizacional, estableciéndose de este modo y brindando la

alineación para las demás variables.

A través de distintas dimensiones y para cada tipo de cultura según los

conceptos “puente” integradores entre variables. Estos conceptos puentes generales

de las variables son los siguientes:

Confianza; Valores y Creencias; Influencia; Historias y relatos; Visión

compartida; Acción sistémica; Coordinación; Acción; Lenguaje; Sostenimiento y

transformación; Objetivos / Metas; Premios y castigos; Significado; Aprendizaje;

Imagen / Identidad; e Interacción y alcance de la difusión; Negociación; Recursos;

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Innovación; Impactos mutuos; Posicionamiento oportuno; Aplicación; Conocimientos,

habilidades y Experiencias; Cohesión / Identificación; Dirección de gobierno; Alcance

del relato; Potencial de logro y Grado de logro.

Dichas Herramientas del Modelo se utilizan para el análisis complementario del

abordaje sistémico del mismo. Es una matriz entre los conceptos que unen cada una

de las variables con las dimensiones del Modelo SER H4. Estos conceptos son

indicadores a relevar y situaciones a observar para el análisis sistémico en la

realización del diagnóstico.

El modelo SER H4 plantea, una matriz que permite vincular los distintos tipos

de sistemas políticos con la variable Cultura Organizacional y sus cuatro tipologías

definidas (Clásico, Abierto, SER y SER H4); sobre la base de dimensiones de estudio

consideradas claves del sistema y aspectos del proceso administrativo.

Busca convertirse en indicador cualitativo, para un análisis más preciso, en un

virtual tablero de diagnóstico y gestión de mejora; estableciendo coherencia entre las

dimensiones para poder diagnosticar un tipo de sistema político.

Las tipologías de Sistema Político que se expresan en la matriz, se vinculan

con las tipologías de la cultura organizacional conceptualizadas en el modelo,

definiendo las siguientes relaciones:

● Tipo cultural SER H4 – Tipo Político “PODER VISIÓN”

● Tipo cultural SER – Tipo Político “PODER – MISION”

● Tipo cultural Abierta – Tipo Político “PODER – ESTRATEGIA”

● Tipo cultural Clásica - Tipo Político “PODER – TACTICA”

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Gráfico 4: "Matriz de relación entre dimensiones del sistema político: las tipologías culturales y las tipologías políticas"

DIMENSIONES

TIPOLOGIAS POLITICAS – TIPOLOGIAS CULTURALES

PODER – VISION PODER – MISION PODER – ESTRATEGIA PODER - TÁCTICA

SER H4 SER ABIERTO CLASICO

CULTURA Fuerte adhesión (4.5)

Adhesión según la situación (3)

Adecuación débil por la situación (2)

El grupo dominante la determina (5)

PODER

Consenso e identificación por

fuerte negociación

Consenso por adaptación

Se emplea según la situación

(Identificación / adaptación según

la negociación)

Alta identificación / Sumisión

LIDERAZGO Desempeño acorde a la

tipología cultural

Cierta flexibilidad respecto de la

cultura Según la situación Adecuado a la cultura

NEGOCIACION De acuerdo a la cultura (2)

Alta inclinación a negociar (3.5)

El liderazgo defino el grado (2.5)

Altamente cohesionada por el poder del líder (5)

COALICIONES Pocas según magnitud

Algunas coaliciones según magnitud

Varias según la magnitud

Pocas según magnitud

COMUNICACIÓN Abierta, en

búsqueda del aprendizaje

Formal e informal con ciertos limites

Formal selectiva y acotada informal

Formal e informal limitada

CONTROL Para aprendizaje Para intervención y aprendizaje Para intervención Para intervención y

castigo individual

INTERES / IDENTIFICACION

Alta identificación (4.5)

Prevalece la identificación (3)

Prevalecen los intereses (3.5)

Prevalencia uniforme entre identificación y

sumisión MAGNITUD >M 4.5 <M5 >M2.5 <M3.5 >M1.5 <M2.5 >M4.5 <M5

COMPORTAMIENTO SER H4

Todas las dimensiones del

hombre en forma integral

Integral pero ponderado

situacionalmente en sus dimensiones

La emociones se disfrazan

Altamente burocráticamente

ETICA, MORAL, RSO Muy en cuenta (5) Prevalencia (4) Oportunistas (2.5) Muy alta injerencia (5)

INCIDENCIA DE LA INTUICION,

CREATIVIDAD Muy en cuenta (5) Fuertemente en

cuenta (3.5) Medianamente en

cuenta (2.5) Incidencia baja (1)

INCIDENCIA DE LA INFORMACION E

INNOVACION Muy en cuenta (4) Fuertemente en

cuenta (4) Medianamente en

cuenta (3.5) Medianamente en

cuenta (2.5)

INCIDENCIA DE LA PLANIFICACION

Incidencia media en la planificación estructurada (3)

Alto grado de planificación (4)

Mediana planificación

(relajada) (2.5)

Muy alta injerencia (5)

PROCESOS Alta dinámica de

procesos sostenidos

Dinámica media Bajo sostenimiento

Procesos de larga vigencia en el tiempo

ANTIFRAGILIDAD Alto grado Superior a la media Fragilidad en muchas áreas Fragilidad alta

Fuente: “El sistema político y su relación con la cultura organizacional en empresas agroindustriales de la región de Azul”

20

I. Tipo Cultural SER H4 – Tipo Político “PODER – VISIÓN”

La cultura es muy respetada y tiene alta identificación con el sistema político.

Los líderes se desempeñan en el marco de ella, facilitando los procesos de

negociación. La comunicación es abierta, buscando el continuo aprendizaje.

Considera al hombre en todas sus dimensiones, integralmente, incluyendo la

ética y la responsabilidad social organizacional. La intuición es tenida en cuenta, como

así también la información y la innovación. La planificación es estructurada y de

mediana incidencia.

II. Tipo Cultural SER – Tipo Político “PODER – MISIÓN”

La cultura tiene una incidencia medianamente alta. El liderazgo es flexible con

respecto a la cultura, existiendo dentro de las organizaciones diferentes coaliciones

de intereses, en la magnitud adecuada. La comunicación es limitada, utilizándose los

procesos políticos como construcción aprendizaje y para generar intervenciones.

Prevalece la ética y la responsabilidad social organizacional, en todas las actividades;

siendo la intuición fuertemente respetada. Alto grado de planificación estructurada,

con procesos de dinámica media.

III. Tipo Cultural ABIERTO – Tipo Político “PODER – ESTRATEGIA”

La cultura incide según la situación y se debe adecuar con sus costos y/o

consecuencias muchas veces. El poder también se emplea según el caso. La

comunicación es selectiva, y acotada a la informal. El control se utiliza con fines de

intervención y anulación. Se destacan los intereses, ocultándose las emociones, la

ética, la responsabilidad social organizacional se vuelve oportunista, se respeta en

parte la intuición, se busca la innovación, sin éxito en la mayoría de las ocasiones. La

planificación se relaja, bajo sostenimiento de los procesos, generando fragilidad en

muchas áreas.

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IV. Tipo Cultural CLÁSICO – Tipo Político “PODER – TÁCTICA”

La cultura se contempla según la conveniencia del grupo dominante. Se

observa alta identificación o alta sumisión. El liderazgo se encuentra adecuado a la

cultura, y la negociación altamente cohesionada por el poder. La comunicación formal

e informal es limitada. Los controles son para intervención y castigo individual. El

comportamiento es altamente burocrático, la ética y la responsabilidad social

organizacional es tenida en cuenta en relación al tipo de cultura organizacional. La

incidencia de la intuición y la creatividad es baja, se tiene medianamente en cuenta a

la información y la innovación. La planificación tiene alta incidencia, con procesos de

larga duración. La fragilidad es Alta.

5. Análisis e interpretación de los resultados

Tras el análisis de los datos obtenidos en la línea de investigación que se

precede, se identifican algunas características propias del sector.

Son industrias que desarrollan actividades en un ambiente de incertidumbre,

más cambiantes que en otros sectores, derivada de la dependencia directa con las

situaciones de mercado de productos, así como de las condiciones climatológicas

cambiantes (condiciones naturales).

La estacionalidad de la producción, estrechamente relacionada con los ciclos

biológicos de los cultivos, brinda acotados periodos de tiempo para cosechar, así

como exige el respeto por los diferentes estadios fenológicos (siembra – cosecha)

propios de cada variedad.

Siendo vulnerable a los factores y medidas socio políticas y económicas de la

nación, por su importante relación con la alimentación de la población.

22

Se requiere controles constantes del entorno general, y específico, buscando

la supervisión o seguimiento de los procesos, como así también la detección de

oportunidades o amenazas.

Siendo de real importancia la coordinación y el alcance de los flujos de

productos y servicios, como clave para el aprovisionamiento, dónde las actividades

relacionadas con la logística son muchas veces determinantes en el éxito o fracaso

del abastecimiento.

En los estudios anteriores de las tipologías culturas, se definieron tres grupos

segmentados en base a las actividades agroindustriales desarrolladas.

En el primer grupo, se encuentran empresas orientadas a la producción

agropecuaria, resultando mayormente adherentes a la tipología cultural abierta (67%),

y cuya minoría se identifica con un tipo de cultura ser (33%). Éstas se caracterizan por

ser organizaciones fluctuantes a las situaciones socio económicas del sector,

adicionando inevitablemente la variable climatológica, como limitante natural de la

actividad productiva, actuando como elemento situacional emergente, con incidencia

directa en los resultados empresariales. El desarrollo de sus actividades se relaciona

íntimamente con las capacidades y habilidades de todos los miembros,

independientemente de los órdenes jerárquicos. Midiendo el éxito o fracaso de la

gestión mediante los resultados, en relación a los premios y castigos orientados al

personal de las distintas áreas de trabajo. Adicionando la necesidad constante de

planificación y medición del riesgo.

El segundo grupo correspondiente a empresas de industrialización o

transformación, da como resultado un tipo de cultura predominantemente ser o

abierta con tendencia marcada a ser, siendo un 50% para cada una. En las

organizaciones con tipo de cultura ser, las empresas cuentan con sistemas de gestión

23

normalizados, con líderes que denotan modelos mentales de pensamiento abierto y

sentido de innovación y superación permanente. Los procesos se sustentan por la

incorporación de tecnología, tanto desde el enfoque hard como soft, siendo la

capacitación un elemento esencial para el crecimiento conjunto, de la organización

centralizada y coordinada por personal idóneo. En su accionar diario, caracterizado

por el alto grado de competencia, busca el posicionamiento mediante una mayor y

mejor imagen de la organización en el mercado. En tanto que las organizaciones con

una tipología cultural abierta, con tendencia a ser, deriva de que aún, se individualiza

las actividades por las capacidades y habilidades de sus integrantes. Los resultados

se sustentan en la importante actitud negociadora de cada operación, en la medición

constante del riesgo, y en la definición de premios y castigos. Particularidades de que

están cambiando, hacia un enfoque más humano de la gestión, resaltando la

importancia de las personas en la constitución de la empresa, y en el desempeño total

de la organización hacia los objetivos empresariales.

El tercer y último grupo, constituido por empresas de servicios vinculadas

estrechamente al desarrollo de las actividades agroindustriales, se evidencia un tipo

de cultura ser. Contando el 75% de las mismas con éste tipo de cultura, en tanto que

el restante 25% responde a un tipo de cultura abierta.

Las principales características responden a sus líderes, basando su gestión en

el conocimiento, demandando personal capacitado formalmente. Constantemente

monitoreando las condiciones del contexto, buscando la adaptación situacional e

identificando variables claves para sus negocios, en vinculación con su misión, visión

y objetivo. Requieren disponer de cierto nivel tecnológico en sus negocios, utilizando

variedad de herramientas informáticas y de redes, siendo condición imperante la

innovación en esta área. El líder, es quien centraliza y coordina parcialmente las

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actividades y responsabilidades, delegando tareas específicas, al personal con

conocimientos en cada área de trabajo.

Gráfico 5: "Prevalencia de Niveles Culturales"

Fuente: producción propia

6. Análisis de caso de una empresa agropecuaria regional.

Refiriéndonos al primer grupo de estudio mediante el Modelo SER H4, para una

simplificación y mayor entendimiento, se toma un ejemplo de empresa agropecuaria

regional.

Tras el estudio de la firma, cuyas actividades principales son el cultivo de

cereales, la cría de ganado bovino, y servicios de transporte de mercadería a granel,

se obtuvieron los siguientes datos.

Cuenta con dos campos en la ciudad de General Lamadrid y uno en Azul,

contando cada uno con una superficie total de 1932 has, 596 has y 105 has,

respectivamente.

La estructura organizacional cuenta con 12 empleados, entre 27 y 50 años,

distribuidos en las distintas áreas de acuerdo a la especificad de su capacitación.

Existe comunicación fluida entre los participantes de la organización, transmitiendo en

forma clara las acciones a seguir, en cada etapa de los procesos productores. Se

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percibe un ambiente agradable para el desarrollo de las tareas. Los administradores,

funcionan como líder, centralizando y coordinando parcialmente las actividades y

responsabilidades, delegando en personal con conocimientos de las tareas para las

distintas áreas. Según la bibliografía consultada, se cataloga como una empresa

familiar, cumpliendo con las características mencionadas por Belaustegiouita (2004)

al ser una organización controlada (propiedad) por una familia y donde dos o más

miembros de ella trabajan activamente. Así como los rasgos definidos por Sánchez –

Romade (2010), que a la familia le pertenezca la mayoría del capital social, que dicha

posición le permita tener control del poder político y económico de la empresa, que la

familia, por medio de alguno de sus miembros, trabaje activamente, en órganos de

administración y puestos de dirección. Y que la misma desee que la empresa siga en

sus manos. Por otra parte, Quintana (2005) sostiene que los criterios que afirman tener

el control político y el deseo de la familia propietaria de que ésta permanezca en sus

manos, son bastante subjetivos.

En el siguiente cuadro se puede observar el orden jerárquico de los diferentes

actores:

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Gráfico 6: "Estructura organizacional del estudio de caso"

Fuente: Producción propia

Pese a que la organización no posee reglamentos ni manuales de

procedimiento escritos, se observan claramente delineadas las áreas de

responsabilidad y autoridad, siendo las mismas reconocidas por todos los actores

involucrados.

La empresa genera objetivos de tipo anual, respetando los ciclos productivos

propios de los cultivos/hacienda, para lograr una mejor adaptación a los cambios que

propone el entorno en todas sus magnitudes. Los cuales plantean los siguientes

aspectos (año 2016):

PRODUCTIVOS GANADEROS

1. Mantener índices actuales de preñez y mejorar 1 o 2 punto el índice de

destete.

2. Mantener terminación novillos (llegar a 390 – 400 en destino).

3. Vender menos invernada, buscando terminar el 100% del destete.

Propietaria

Azul: Encargado

estructura y chacra

Asesor Agricultura Chofer Camión

Administración y Contaduría Azul

General Lamadrid Encargado Puesteros Estructura

Asesor agricultura Veterinarios

Administrador Administrador

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PRODUCTIVOS AGRICOLAS

1. En Azul, seguir con 100% del campo en agricultura, buscando mejorar

la tecnología aplicada, ya sea separación por ambiente, fertilización variable, etc.

2. En Lamadrid, mantener una mínima rotación agrícola (150 fina, 200 de

girasol). También mejorar los rindes de fina ya que no estamos conformes con el

promedio de los últimos 10 años.

Durante el periodo cumplido, se obtuvieron los siguientes resultados de

acuerdo a los objetivos planteados.

En cuanto la dimensión ganadera, se disminuyó el índice de preñez de 95.0%

a 94.2%, pero tactando 207 vacas más, derivando en un incremento de 13.5%. En

cuanto al índice de destete, se disminuyó un punto, destetando 58 cabezas

adicionales (4.8% más). Dando por cumplido dicho objetivo. Se llegó al objeto

planificado, alcanzando 403 novillos en destino. Otro objetivo logrado con la camada

anterior, tras no haberse realizado ninguna venta de terneros como invernada.

Con respecto a los objetivos agrícolas, se mantuvo la rotación y se lograron

mejorar los rindes.

Durante el 2017 se actualizan los objetivos planificados, siendo los mismos, los

siguientes:

1. Se busca mejorar índices de preñes y porcentaje de terneros logrados.

2. Centralizar toda la hacienda capitalizada en un solo campo o arrendar.

3. Iniciar la invernada en Azul.

4. Con la inserción de la ganadería en Azul, obtener mejores rendimientos

en agricultura.

5. Mejorar el sistema administrativo.

6. Mejorar la comunicación entre los actores de la organización.

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Se utiliza la metodología de planificación y presupuestación, siendo la misma

llevada a cabo por un solo miembro de la organización (administrador), quedando la

toma de decisiones sujeta a éste único actor, a la vez que sostiene cierta

permeabilidad a la influencia externa (asesores), tanto como interna (encargados de

los campos); mostrándose una metodología relativamente abierta, descentralizada

selectivamente.

La empresa no cuenta con sector específico orientado a los recursos humanos,

quedando la planificación de las capacitaciones a cargo del sector administrativo, a

través de cursos y talleres brindados por organizaciones externas. Realizándose las

mismas en base a las necesidades emergentes específicas de cada uno de los

puestos de trabajo, priorizando optimizar la operación en cada una de las áreas

productivas. De éste modo se omiten aquellas apuntadas a un desarrollo más integral

del sujeto, aunque fuera de su tarea específica, pese a que pudieran generar mejoras

en el flujo de información y en la gestión.

El nivel tecnológico de la empresa se define como acorde a las demandas,

utilizando para la gestión y administración software contable específico (Contaplus),

así como planillas de cálculo para el manejo de inventario, stock de los insumos y

demás tareas administrativas; observándose la posibilidad de obtenerse mejoras,

modernizando las herramientas de trabajo a nivel software, con el fin de lograr una

creciente optimización de los recursos, simplificando la disponibilidad de la

información.

En lo referente a maquinarias cuenta con las herramientas necesarias para

llevar a cabo la explotación agropecuaria y ganadera, utilizando las mismas también

para prestación de servicios a terceros, recuperando así la inversión en menor tiempo.

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La medición productiva de los recursos humanos, no se encuentra formalizada,

evaluándose en forma general cada uno de los sectores. Los criterios para la

realización de la misma, se sustentan en los objetivos propios de cada área, así como

en los resultados de la productividad global de la organización; aplicándose tras el

análisis anual: premios (beneficios económicos) o castigos (omisión de los mismos),

según corresponda en cada caso.

7. Conclusiones

Se entiende que el presente proyecto contribuirá a promover la reflexión crítica

y constructiva, resultando de alto valor agregado para la empresa seleccionada,

aportando valiosa información, con el fin de permitir reevaluar y por consiguiente,

mejorar, los modos de estructurar y dinamizar la organización interna.

Se pudo determinar mediante los resultados derivados de la línea de

investigación precedente, las tipologías culturales dominantes en las organizaciones

según su orientación. En las empresas agroindustriales de la zona de influencia de la

Facultad de Agronomía (UNCPBA) orientadas a la producción agropecuaria,

prepondera la tipología cultural abierta con el 67%, mientras que el 33% corresponde

a un tipo de cultura ser. El sector de industrialización o transformación, muestra

una cultura predominantemente ser o abierta, con tendencia marcada a ser, siendo

un 50% para cada una. Las empresas de servicios evidencia un tipo de cultura ser

en el 75% de los casos, mientras que el 25% responde a un tipo de cultura abierta.

Sobre la base de la relación de los aspectos culturales (elemento intangible)

con su conformación organizacional, resulta relevante, la implementación del Modelo

SER H4, como propuesta de optimización organizacional, que conceptualiza a las

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empresas agroindustriales como organizaciones inteligentes, derivando de la gestión

de sus líderes y de la cultura que las sustenta, a fin de reducir los riesgos de disminuir

y hasta perder eficiencia y eficacia, en un contexto cambiante y dinámico, y ante un

sistema político y socioeconómico que le es antagónico a su cultura.

Tras el análisis de los datos relevados en el estudio del caso, y según las

características propias de la empresa seleccionada para la implementación de la

investigación (producción), se la ubica como perteneciente al primer grupo, en base

a su actividad agroindustrial. Identificándose con una tipología cultural Abierta, al

reconocerse como una organización con pensamiento y actividades emergentes

según las diferentes situaciones. Con capacidad negociadora dependiendo del

sistema político de la organización y su dinámica, asumiendo riesgos acotados.

Relativamente abierta, descentralizada selectivamente, aplicando premios y castigos

para el alcance de los objetivos. No teniendo en cuenta el significado individual sino

el conjunto, apreciando el aprendizaje como una búsqueda constante para la

organización.

La organización en cuánto tipología política, denominada como “PODER -

ESTRATEGIA”, presenta una cultura que incide según la situación, teniéndose que

adecuar con sus costos y/o consecuencias; funcionando el poder y el liderazgo, de

igual modo, respondiendo a los distintos emergentes, sin prestarle mayor relevancia

a la planificación. La comunicación es acotada, y selectiva, en sus aspectos formales

e informales.

Prevalecen los intereses individuales, por sobre las emociones, la

responsabilidad social organizacional se torna especulativa. Se ejerce el control como

modo de intervención y anulación.

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Presentando éste tipo de tipología cultural y política, una exponente fragilidad

en muchas áreas claves para la organización, resulta relevante el presente estudio,

así como las recomendaciones posteriormente mencionadas.

La evolución de la cultura de dicha empresa, deberá dirigirse no solo al

desarrollo hacia niveles de consciencia superiores en lo espiritual, emocional y

racional, de los líderes e individuos que la conforman; sino también se verá facilitada

a través de un enfoque de la comunicación, que lleve a una cultura constitutiva de los

espacios para el crecimiento, y que la organización pueda interactuar adecuadamente

con el contexto, a través de estructuras, sistemas de influencia y estrategias,

alineadas con esa cultura. Se estima que con las recomendaciones propuestas, logre

constituirse en una articulación adecuada, para el logro de un equilibrio dinámico.

8. Recomendaciones

Se recomienda la realización de capacitaciones dirigidas al desarrollo integral

del sujeto, aunque por fuera de su tarea específica, que pudieran generar mejoras en

el flujo de información y en la gestión, como talleres de alfabetización digital e

incorporación de nuevas tecnologías.

Se observa la necesidad de modernizar el software utilizado, siendo el mismo

antiguo y en muchos casos obsoleto.

Se recomienda la utilización de un cuestionario dirigido a los actores

involucrados en la organización, similar a la propuesta del modelo del CILEA (Comité

de Integración Latino Europa-América), que pretende ayudar a la PYME y a los

profesionales que la asisten en la preparación de su balance económico, social y

ambiental.

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Pudiendo ser implementado anualmente, evaluando el nivel de satisfacción de

los mismos, así como las fortalezas y debilidades del proceso, incluyendo la

proposición de mejoras.

Así como fomentar el uso de espacios de esparcimiento y recreación, para

fortalecer los vínculos entre los distintos actores de la organización, incrementando el

diálogo y generando confianza, en situaciones de intercambio informal.

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9. Bibliografía de consulta

● BELAUSTEGIOUITA, R.I. (2010) “Empresas familiares su dinámica, equilibrio y

consolidación”. Mc Graw Hill ● BLEGER, J. (1985). “Temas de psicología (Entrevista y grupos)” Ed. Nueva

Visión. Bs As. ● LORENZO, C; LORENZO, M. A. (2010) “Metaprocesos de mejora organizacional

e indicadores para el desempeño”. “II Jornadas de Administración del NEA” Lema: “La administración al servicio del desarrollo humano” RES C.D, Nº 140/09. Posadas, Misiones.

● LORENZO, C; LORENZO, M. A. (2011) “Procesos de Mejora Organizacional en un Modelo de Gestión de Intangibles”. XXVII Congreso Nacional de ADENAG. Santa Rosa, La Pampa.

● LORENZO, C; LORENZO, M. A; CORTIZAS, A; REINA, R. (2012) “Técnicas de análisis e intervención en gestión de las Organizaciones: un modelo de intangibles como base”. XXVIII Congreso Nacional de ADENAG. Argentina.

● LORENZO, C; REINA, R; DURANTE, M; DÍAZ, H; DURANTE, I (2013) “Configuraciones Organizacionales en empresas Agroindustriales”. XIX Cumbre de alta gerencia internacional de administración y marketing. Pinamar, Provincia de Buenos Aires.

● LORENZO, C; REINA, R; DURANTE, M; DÍAZ, H; DURANTE, I. (2012) “Tipologías Culturales en Empresas Agroindustriales”

● LORENZO, C; REINA, R; DURANTE, M; DÍAZ, H; DURANTE, I. (2014) “El sistema Político y su Relación con la cultura Organizacional en Empresas Agroindustriales de la Región de Azul”

● MARTINEZ, M (2006) “La investigación cualitativa (síntesis conceptual)”. Revista IIPSI Vol. 9 Nº 1

● Proyecto de investigación “Replicación del modelo SER H4 de diagnóstico y mejora organizacional en empresas agroindustriales de la zona de influencia de la Facultad de Agronomía de la UNCPBA”, (03/A186)

● QUINTANA, J (2005) “La innovación en las empresas familiares” CLM Economía N°7

● RUIZ DIAZ, F; SALDAÑA C, Y; SIFUENTES, A “Ventajas y desventajas de la profesionalización de la empresa familiar” (2012) INCEPTUM, Vol. II, N°12

● SANCHEZ – ROMADE, E (2010) “La continuidad en la empresa familiar ¿un desiderátum?”. Consultado de http://www.cica.es/aliens/acsyma/ingreso%20sanchez-romade.pdf el 14/07/2011.

● SCHEIN, E (1988) “La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica”. Plaza & Janes editores S.A. Barcelona.

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10. Anexo 1: Cuestionario para el relevamiento de datos

Año 2017 Nombre de la empresa: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

1- Actividad económica principal.

2- Tamaño de la empresa.

3- Conformación social.

4- Número actual de empleados.

5- ¿Cumple con los objetivos de ventas proyectados?

6- ¿Se cuenta con los recursos necesarios para opera en el negocio?

7- ¿Existe un presupuesto elaborado?

8- ¿Los procesos son adecuados o necesitan definirse?

9- ¿La empresa es eficiente?

10- ¿Convendría formar alianzas? ¿Con quién?

11- ¿Cuál es el negocio de la empresa?

12- ¿Cuál es su Nivel de capacitación del recurso humano?

13- ¿Cuál es su nivel tecnológico de la empresa? ¿Es suficiente o insuficiente para el desarrollo de las actividades?

14- ¿Cómo es la estructura organizacional de la empresa? ¿Cuáles son sus aspectos positivos y negativos?

15- ¿Quién toma las decisiones en la empresa?

16- ¿Cómo se miden los resultados de la empresa?

17- ¿Cómo se mide la productividad del recurso humano en la empresa? ¿Cumple sus funciones correctamente?

18- ¿Cuáles son los valores básicos, lo que caracteriza el modo de operar de la empresa? ¿Qué tan difundidos están?

19- ¿Cómo es el clima interno de la empresa?

20- Que áreas de la empresa ofrecen mayor potencial para mejorar

21- ¿La empresa tiene un organigrama escrito, conocido y acatado por toda la organización?

22- ¿Se establecen claramente las áreas de Responsabilidad y Autoridad?

23- ¿La Empresa tiene políticas, Manuales de Procedimiento y descripción de cargos y funciones escritos, conocidos y acatados para toda la organización?

24- ¿Cómo está contratado el personal? ¿De acuerdo a que parámetros?

25- Edad promedio de los Empleados de la Empresa

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11. Anexo 2: Cuestionario propuesto por el CILEA.

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