Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de … · y detrÁs de la tecnologÍa… el recurso...

Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y AdministraciónPresente

En el marco de la LVI Asamblea Nacional de la ANFECA y con motivo de su aniversario, el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) hace de su conocimiento que como parte del convenio de colaboración entre ambas instituciones, el cual otorga y promueve beneficios entre las instituciones de educación superior afiliadas, los profesores, alumnos y toda la comunidad académica, en lo sucesivo recibirán cada mes y de manera gratuita la revista Contaduría Pública y el Boletín ComUniCCo, los cuales son editados por el IMCP.

Felicito a la ANFECA por su aniversario y por el esfuerzo que ha realizado durante este tiempo en todos los ámbitos de la educación superior, en bien de la profesión contable en México.

Muy atentamente,

C.P.C. Olga Leticia Hervert SáenzPresidenta del IMCP2015-2016

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LYTICS

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2016

BIG DATA, BUSINESS INTELLIGENCE & DATA ANALYTICS

MANUEL HALLIVIS

PELAYOPRESIDENTE MAGISTRADO DEL TFJFA

ENTREVISTA CON

contaduriapublica.org.mx

CARTA EDITORIAL/523

C.P.C. OLGA LETICIA HERVERT SÁENZPRESIDENTA DEL IMCP

Sin duda alguna, en la actualidad la tecnología desem-peña un papel muy importante en la vida de cualquier empresa y negocio, lo cual hace más fácil el desarro-llo de cada actividad. Este número de Contaduría Pública, dedicado al Big Data, Business Intelligence y Data Analytics, presenta una serie de artículos enfo-cados en cómo utilizar esta tecnología en las empre-sas y facilitar sus procesos, así como en la importan-

cia del factor humano que lo hace posible o imposible; es decir, se tiene la capacidad de transformar los datos en información y la información en conocimiento para entender la realidad, ya que la tecnología por más innovadora que sea, requiere del ser humano para que cobre vida.

Asimismo, presentamos una entrevista con el Doctor Don Manuel Hallivis Pelayo, Presidente Magistrado del Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administra-tiva, en la que nos comenta la naturaleza jurídica del TFJFA, cómo procede su autonomía técnica y presu-puestaria, y su relación con las Tecnologías de la In-formación y de la Comunicación como herramientas para la impartición de la justicia; por ejemplo, el jui-cio en línea y el boletín electrónico, que ha beneficia-do la administración de justicia al reducirse el uso de papel, en bien de la ecología, así como la reducción en la tramitación de los juicios al hacerse más senci-llas las diligencias de notificación electrónicas, con lo cual se ha maximizado el aprovechamiento de todos los recursos con que cuenta el Tribunal.

Esperamos que el contenido de esta edición sea de gran utilidad para nuestros lectores.

La diferencia en la aplicación de estos términos se presenta en uno de los artículos que señala clara-mente al Big Data y a los Data Analytics como una ayuda para hacer la predicción de comportamientos; mientras que define al Business Intelligence como un auxiliar para explicar y analizar cómo es que se ha lle-gado a los resultados actuales.

El Business Intelligence tradicional describe el pasado y analiza el presente; los analíticos avanzados tratan de describir comportamientos hacia el futuro para hacerlo menos incierto.

Obviamente, la Contaduría entra en este proceso y al hablar de datos correctos debemos tener en cuen-ta que la información debe ser oportuna, completa, exacta y relevante; por ello, el International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) está traba-jando en emitir normatividad para la auditoría de datos analíticos (Audit Data Analytics [ADA]), pues las auditorías Big Data sirven para dar cumplimiento corporativo a las gestiones de la administración de finanzas y de la dirección de TI. Considerando lo an-terior, el paradigma ahora será proteger el Big Data mediante una mezcla de políticas y tecnologías que permitan la incorporación de prácticas modernas de seguridad.

FEBRERO 2016

CONTENIDO

PORTADA

DOSSIER20 28

3424

12

BUSINESS INTELLIGENCEEL ARTE DE USAR INTELIGENTEMENTE LOS DATOS Carlos Ruiz González

ANÁLISIS DE DATOSEN LA GESTIÓN DEL RIESGOIgnacio Antonio Madrid T.Maricarmen López

ENTREVISTA CON

MANUEL HALLIVIS PELAYOPRESIDENTE MAGISTRADO DEL TFJFAOlga Leticia Hervert Sáenz

BIG DATA VS BUSINESS INTELLIGENCEUN TRAJE A LA MEDIDA… SI SE TIENEN LAS MEDIDAS CORRECTASFernando Miranda Mino

BIG DATA. OPORTUNIDAD SIGNIFICATIVAANÁLISIS FORENSE DE DATOS EN LA DETECCIÓN Y PREVENCIÓN DEL FRAUDEIgnacio Cortés Castan

FEBRERO 2016

CONTENIDO

COLUMNAS

55

12

69

FISCALOPERACIONES FINANCIERAS DERIVADAS REFERIDAS A TÍTULOS COTIZADOS EN EL SISTEMA INTERNACIONAL DE COTIZACIONESFrancisco Moguel Gloria

IMCEÍNDICE DE ENEROErnesto O’Farrill Santoscoy

ECONOMÍA GLOBAL¿POR QUÉ NO HA SIDO FÁCIL CONTROLAR LA DEPRECIACIÓN DEL PESO MEXICANO?Luis Núñez Álvarez

DOSSIER

61

CONAANUEVO INFORME DEL AUDITOR

48

52

56

62

44

38

72

7 1

70

BIG PROBLEM?Miguel García Saavedra

Y DETRÁS DE LA TECNOLOGÍA…EL RECURSO HUMANO QUE LA HACE POSIBLE ¡O IMPOSIBLE!Georgina Ávila Figueroa

ESTRATEGIAS PARA GENERAR VALOR AL NEGOCIOBIG DATA, ANALÍTICOS AVANZADOS Y BUSINESS INTELLIGENCEMiguel Ángel Acosta Patoni

LA AUDITORÍA Y LAS TIEL FUTURO DE LA AUDITORÍABernardo Soto Peñafiel

SÍNDICOSTIMBRADO DE “LISTADOS DE RAYA” EN EL SECTOR AGROPECUARIO

ACADEMIAEL ROL DE LOS FINANCIEROS EN LA INNOVACIÓNSylvia Meljem Enríquez de Rivera

LAVADO DE DINEROLA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA AUTORIDAD SUPERVISORASandro García Rojas Castillo

CÓMO PROTEGER MI INVERSIÓN¿QUÉ PASA CON LA SEGURIDAD CUANDO TENGO BIG DATA?Alberto Miramontes V.

CONTABILIDAD EN UN

BANCO CENTRALJuan Manuel Sánchez

FOLIOS DE LA PRESIDENCIA

Folio 4/2015-2016. Atención a Colegios Federados. Como segui-miento a las acciones para mejorar el servicio y la atención que el Instituto Mexicano de Contadores Públicos ofrece a los Colegios Federados, les compartimos la siguiente información para facili-tar el contacto directo con nosotros. De lunes a jueves en el ho-rario de 7:30 a 17:00 hs., podrán hacernos llegar sus inquietudes y solicitudes de apoyo; mientras que los días viernes será de 7:30 hs. a 16:00 hs. En ambos casos, las instalaciones del IMCP perma-necerán abiertas en esos horarios para brindar apoyo de forma continua y atención personal.

Folio 5/2015-2016. Extensión de plazo para el cumplimiento de la Norma de Desarrollo Profesional Continuo del IMCP. El Comi-té Ejecutivo Nacional del IMCP, por medio de la Vicepresidencia de Legislación que preside el C.P.C. Alfonso Infante Lozoya y del Presidente de la Comisión de Desarrollo Profesional Continuo, a cargo del C.P.C. Hugo Valdez Ruiz, les informa que por acuerdo celebrado en la pasada reunión del CEN, se extiende el plazo para el cumplimiento de la Norma de Desarrollo Profesional Conti-nuo referente a la presentación de los 5 puntos o más en Ética y Responsabilidades Profesionales (Código de Ética Profesional, Norma de Control de Calidad y Norma de Desarrollo Profesional Continuo), hasta el mes de febrero para acreditar el cumplimiento por el año 2015.

EDITORIAL GERENTE

Azucena García Nares

ARTE EDITOR GRÁFICO

Jorge Alejandro Medina Arriaga

CORRECCIÓN DE ESTILO Norma Berenice San Martín López

Nicolás M. Centeno Bañuelos

ANUNCIOS IMCP Gabriela Salcedo Martínez

José Luis Raya Cruz

VENTA DE PUBLICIDAD Noé Pérez Herrera +52(55) 5267 6420

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SUSCRIPCIONES Stefanny Molina Buendía

+52(55) 5267 6424 [email protected]

PRODUCCIÓN José de Jesús González Gutiérrez

COLABORADORES José Saborit Santa (Nuestro Instituto)

BANCO DE IMÁGENES Shutterstock® Images

IMPRESIÓN Imprenta Ajusco

Contaduría Pública es una publicación mensual editada por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (IMCP), Bosque de Tabachines 44 Fracc. Bosques de las Lomas 11700 Ciudad de México, D.F., tel. +52 55 5267 6400, www.imcp.org.mx, t: @imcpnet, f: @IMCP. Certificado de licitud de título expedido por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación número: 1721. Certificado de licitud de contenido expedido por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación número: 995. Certifica-do de reserva de derechos al uso exclusivo del título Contaduría Pública, número: 04-1990-000000001609-102, expedido por la Dirección de Reservas de Derechos del Instituto Nacional del De-recho de Autor. ISSN 1870-4883. Autorización como publicación periódica por el Servicio Postal Mexicano número: 0130972, fecha: 28 de septiembre de 1972. El IMCP considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible, pudiendo generar errores o variaciones en la precisión de los mismos, por lo que los lectores utilizan esta infor-mación bajo responsabilidad propia. El contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión o posición de los editores. El IMCP investiga sobre la seriedad de sus anunciantes sin respon-sabilizarse por las ofertas, productos y servicios relacionados con sus espacios publicitarios, razón por la cual los editores, gerencia editorial y empleados del IMCP, colaboradores y asesores de esta revista, no asumen ningún tipo de responsabilidad al respecto. © Copyright 2015 por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización escrita de los editores, incluyendo cualquier medio electrónico o magnético. Para referencia en medios periodísticos será suficiente con citar la fuente. Circulación auditada por el Instituto Verificador de Me-dios, A.C. 071/31. Tiraje 25 mil ejemplares. Impresa en México por Imprenta Ajusco, S.A. de C.V., José María Agreda y Sánchez 223 Col. Tránsito 06820 Ciudad de México, D.F. +52 55 5132 1100 www.ajusco.com.mx

COMITÉ EJECUTIVO NACIONALPRESIDENTAC.P.C. Olga Leticia Hervert SáenzVICEPRESIDENTE GENERALC.P.C. José Luis García RamírezSECRETARIAC.P.C. Norma Alicia Soo MichelTESOREROC.P.C. Gilberto Ordaz LópezPROTESOREROC.P.C. José Alberto Pérez ApaézAUDITOR DE GESTIÓNC.P.C. Florentino Bautista HernándezAUDITOR FINANCIEROC.P.C. Gabriel Bustos PorcayoDIRECTOR EJECUTIVOL.C. Gabriel Ramírez Santa Rita

VICEPRESIDENTES DE OPERACIÓNLEGISLACIÓNC.P.C. Alfonso Infante LozoyaDOCENCIAC.P.C. Eduardo Ávalos LiraSECTOR GUBERNAMENTALC.P.C. René Humberto Márquez ArcilaSECTOR EMPRESASC.P. y P.C.FI Héctor Cárdenas LópezRELACIONES Y DIFUSIÓNC.P.C. Angélica Gómez CastilloPRÁCTICA EXTERNAC.P.C. Pedro Javier Morales RíosFISCALC.P.C. Luis Sánchez GalgueraASUNTOS INTERNACIONALESC.P.C. Agustín Aguilar LaurentsAPOYO A FEDERADASC.P.C. Laura Grajeda TrejoCALIDAD DE LA PRÁCTICA PROFESIONALC.P.C. Francisco Álvarez Romero

VICEPRESIDENTES REGIONALESZONA CENTROC.P.C. José Besil BardawilZONA CENTRO-ISTMO-PENINSULARC.P.C. José Ricardo Camacho AcevoZONA CENTRO-OCCIDENTEC.P.C. Juan Pascual Martínez TizcareñoZONA NORESTE C.P.C. Leobardo Meraz BarragánZONA NOROESTEC.P.C. Mario Soto Figueroa

COMISIÓN DE REVISTAPRESIDENTEC.P.C. José Besil Bardawil

INTEGRANTESC.P.C. Martín Aguayo SolanoDr. Eduardo Ávalos LiraL.C.C. Georgina Ávila FigueroaC.P.C. José Manuel Echávarri ÁvalosC.P.C. Rafael García GómezC.P.C. y M.A.N. María Elena Gutiérrez RiveraC.P.C. Ricardo Lara UribeC.P.C. y M.A. Sylvia Meljem Enríquez de RiveraC.P.C. y P.C.FI Silvia R. Matus de la CruzC. Dr. Carlos E. Pacheco CoelloC.P.C. Sergio Quezada QuezadaL.C.P. Alma Elisa Ramírez CanoL.C. y E.F. Leonel Sebastián Chavarría

ASESORESC.P.C. Gabriel Bustos PorcayoC.P.C. Carlos Carpy MoralesC.P.C. Jorge L. Hernández Baptista

COORDINADORAL.C.C. Georgina Ávila Figueroa

MARZO 20168

NUESTRO INSTITUTO

Colegio Neolaredense de Contadores Públicos

Instituto y Colegio de Contadores Públicos de Chihuahua

Colegio de Contadores Públicos de La Laguna

Colegio de Contadores Públicos del Estado de Veracruz

Colegio de Contadores Públicos de Cd. Mante

Colegio de Contadores Públicos de Irapuato

Colegio de Contadores Públicos de Cd. Victoria

Colegio de Contadores Públicos de Matamoros

Colegio de Contadores Públicos de Guadalajara Jalisco Colegio de Contadores Públicos de Zacatecas

Colegio de Contadores Públicos de Aguascalientes

Colegio de Contadores Públicos del Estado de Guerrero

CAMBIOS DE CONSEJOEste principio de año, se llevaron a cabo doce cambios de Consejo en las diferentes Federadas del IMCP, en la mayoría de ellos asistió nuestra Presidenta, la C.P.C. Leticia Hervert Sáenz, quien les tomó protesta a los nuevos Presidentes de los respectivos Colegios. El día 8 en el Colegio Neolaredense de Contadores Públicos, al C.P.C. Juan Arturo Rodríguez García; el día 9 en el Colegio de Contadores Públicos del Estado de Guerrero, al C.P.C. Raymundo Segura Estrada; el día 14 en el Instituto y Colegio de Contadores Públicos de Chihuahua, al C.P.C. Efrén Hernández Arenivas; el día 16 en el Colegio de Contadores Públicos de Irapuato, al C.P. y P.C.F.I. Rafael Lamadrid Berrueta; el día 20 en el Colegio de Contadores Públicos de La Laguna, al C.P.C. Jorge Martínez Iracheta; el día 21 en el Colegio de Contadores Públicos de

Cd. Victoria, al C.P.C. Juan Manuel Rodríguez Cavazos; el día 22 en el Colegio de Contadores Públicos del Estado de Veracruz, al C.P.C. Arturo Zepeda Pineda; el día 23 en el Colegio de Contadores Públicos de Matamoros, al C.P.C. P.C.F.I. Isidro Jesús Vargas Hernández; el día 26 en el Colegio de Contadores Públicos de Cd. Mante, a la C.P.C. Reyna Edith Guevara Servín; el día 28 en el Colegio de Contadores Públicos de Aguascalientes, al C.P.C. Antonio Rodríguez Silva; el día 29 en el Colegio de Contadores Públicos de Guadalajara Jalisco, al C.P.C. Luis Alberto García Sánchez; y el día 30 en el Colegio de Contadores Públicos de Zacatecas, al C.P.C. José Alberto Madrigal Sánchez. A todos ellos de parte del CEN del IMCP, una sincera felicitación y los mejores deseos en esta nueva responsabilidad.

IMCP◆

contaduriapublica.org.mx 9

C.P.C. Angélica Gómez, C.P.C. Luis Sánchez, C.P.C. Leticia Hervert, Dr. Guillermo Barnes y Lic. Sofia Santoscoy

C.P.C. Henry Foulkes, C.P.C. Silvia Matus, Dr. Luciano Hallivis, C.P.C. Jorge Téllez, Dr. Virgilio Andrade, C.P.C. Leticia Hervert, C.P.C. Juan Manuel Portal, C.P.C. Javier Soni

C.P.C. Leticia Hervert y el Lic. Aristóteles Núñez

Lic. Aristóteles Núñez, Dr. Luis Videgaray y C.P.C. Leticia Hervert

Colegio de Contadores Públicos de Xalapa

SIMPLIFICACIÓN FISCAL, BASE DE CONFIANZAEl pasado 11 de enero se llevó a cabo el lanzamiento del programa: Simplificación Fiscal, Base de Confianza, presidido por el Secretario de Hacienda y Crédito Público (SHCP), el Dr. Luis Videgaray Caso; el Jefe del Servicio de Administración Tributaria (SAT), el Lic. Aristóteles Núñez Sánchez; la Titular de la Procuraduría de la Defensa del Contribuyente (PRODECON), la Lic. Diana Rosalía Bernal Ladrón de Guevara; el Presidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), el Lic. Juan Pablo Castañón Castañón, y la Presidenta del IMCP, la C.P.C. Leticia Hervert Sáenz.

XXV ANIVERSARIO DEL COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE XALAPAEl 13 de enero del presente año, la Presidenta de IMCP, la C.P.C. Leticia Hervert Sáenz, asistió al vigésimo quinto aniversario del Colegio de Contadores Públicos de Xalapa (CCPX). En el evento, la Presidenta del IMCP entregó al Presidente del CCPX, el C.P.C. Héctor Mancisidor Rebolledo, un reconocimiento por los 25 años de vida del Colegio. En la ceremonia también estuvo presente el Contador y Contralor General del Estado, Ricardo García Guzmán, y el Vicepresidente Regional Zona Centro Istmo-Peninsular, el C.P.C. Ricardo Camacho Acevo. Hervert Sáenz invitó a los profesionales a renovar su compromiso con el país, desde los principios de la vida colegiada.

1ER FORO SOBRE ANTICORRUPCIÓNEl Colegio de Contadores Públicos de México (CCPM), organizó el miércoles 27 de enero, el 1er. Foro sobre Anticorrupción, con el objetivo de dar a conocer la importancia que tiene para México trabajar contra este problema que obstaculiza el avance económico y social de las organizaciones públicas y privadas. El evento reunió varias personalidades como el Secretario de la Función Pública, el Mtro. Virgilio Andrade Martínez; el Jefe del SAT, el Lic. Aristóteles Núñez Sánchez; el Auditor Superior de la Federación, el C.P.C. Juan Manuel Portal Martínez; el Magistrado Presidente del Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa, el Dr. Manuel Luciano Hallivis Pelayo, y el Socio Decano de PwC, el C.P.C. Javier Soni Ocampo. También asistieron, el Mtro. Sandro García Rojas Castillo, Director de Prevención de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores; el Lic. Alberto Elías Beltrán, Director General de Asuntos Normativos en la Unidad de

Inteligencia Financiera; el Ing. Humberto Lozano Avilés, Presidente de la Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de la Ciudad de México; el L.C.P. Rodrigo Rafael Núñez de la Vega, Director General de la Fundación Mexicana para el Desarrollo Administrativo de las Instituciones Públicas; la Lic. Edna Jaime Treviño, Directora General de México Evalúa, y Carlos Hernández Velázquez de la Oficina de las Naciones Unidas Contra la Droga y el Delito. El evento estuvo atestiguado por la Presidenta del IMCP, la C.P.C. Leticia Hervert Sáenz, el Presidente del CCPM, el C.P.C. Jorge Téllez Guillén y la Presidenta electa del IMCP, la C.P.C. Rosa María Cruz Lesbros.

CONFERENCIA DE PRENSA DEL IMCPAnte la presencia de los medios de comunicación más importantes del país, el CEN del IMCP realizó el pasado miércoles 17 de enero, su conferencia de prensa mensual en el Club de Industriales de la Ciudad de México. La C.P.C. Olga Leticia Hervert Sáenz, Presidenta del IMCP, dio una introducción de todos los temas fiscales que luego profundizaría el Vicepresidente Fiscal del IMCP, el C.P.C. Luis Sánchez Galguera, como son la Resolución Miscelánea 2016, el Programa de Devoluciones y la Repatriación de Capitales. La Lic. Sofia Santoscoy Pineda de Bursamétrica, presentó el “Índice Mexicano de Confianza Económica” del mes de enero de 2016, y la conferencia se cerró con el comentario económico del Dr. Guillermo Barnes García, asesor del IMCP. La conferencia estuvo dirigida por la C.P.C. Angélica Gómez Castillo, Vicepresidenta de Relaciones y Difusión del IMCP.

60.00

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IMCE Actual

IMCE Futuro

IMCE Total

10 MARZO 2016

COLUMNA◆

ÍNDICE DE ENERO

5 4 % la f a l t a d e ca p i t a l s e c o l o c ó e n e l t e r c e r l u ga r, d e s t a ca n d o q u e la i n e s t a b i l i da d d e l t i p o d e ca m b i o e s ca l ó , d e i g u a l m a n e ra , a la t e r c e ra p la z a

5 6 % la c o r r u p c i ó n f u e e l e g i da c o m o e l p r i n c i p a l o b s t á c u l o a l q u e s e e n f r e n t a n la s e m p r e s a s

5 5 % la s c o n d i c i o n e s d e i n s e g u r i da d e n e l p a í s d e s c e n d i e r o n a l s e g u n d o l u ga r

P o r L i c . E r n e s t o O´ F a r r i l l S a n t o s c o y P r e s i d e n t e d e B u r s a m é t r i c aC o l a b o r a c i ó n e s p e c i a l d e L i c . S o f í a S a n t o s c o y P i n e d a

F u e n t e : B u r s a m é t r i c a c o n d a t o s d e l I M C P, I M E F, N A S M , I N E G I , I M S S , A M I A , B M V , y W a l m e x .h t t p : // i m c p . o r g . m x / i m c e

IMCE

El Índice Mexicano de Confianza Económica del IMCP, de enero de 2016, rom-pe la racha positiva del año anterior al mostrar una visión ligeramente menos optimista en la situación actual de los negocios, mientras que la percepción futura mejoró.

En el primer mes de 2016, el IMCE total disminuyó -1.79 puntos, de 76.93 a 75.13 puntos con un baja mensual de -2.33%, mientras que respecto al mismo mes de 2015 aumentó a una tasa anual de +6.73%.

Respecto a la percepción de la situación actual se observó un decremento por -3.52 puntos en enero, de 73.55 a 70.03 puntos equivalente a una tasa mensual de -4.78% y anual de 7.16%. La menor percepción fue resultado de un dete-rioro importante en las ventas de las empresas donde trabajan, así como su percepción sobre el comportamiento de los costos de producción. Al mismo tiempo, la confianza sobre la cobranza de las ventas se debilitó en menor me-dida, en comparación con el descenso en los inventarios de las empresas. No obstante, los encuestados ganaron confianza en la contratación de personal de las empresas a las que atienden.

En cambio, en la expectativa sobre la situación futura (dentro de seis meses) se incrementó ligeramente al subir +0.36 unidades de 81.15 a 81.51 unidades, en enero con una tasa mensual de +0.44% y anual de +6.26%. Por lo tanto, los encuestados relajaron su expectativa sobre la inversión en activos que podría aumentar la productividad de las empresas, en tanto que subieron su con-fianza sobre la inversión en capacitación. De igual manera, aumentaron su optimismo sobre el crecimiento de la plantilla laboral de las empresas en las que prestan sus servicios al igual que su percepción sobre el comportamiento de las ventas futuras.

12 MARZO 2016

M A N U E L H A L L I VI S P E L AYO

OLGA LETICIA HERVERT SÁENZJOSÉ SABORIT SANTA

ENTREVISTA

PRESIDENTE MAGISTRADO DEL TFJFA

ES UN HONOR PAR A EL INSTITUTO ME XIC ANO DE CONTADORES PÚBLICOS ENTRE VISTAR AL DR. DON MANUEL HALLIVIS PEL AYO, PRESIDENTE MAGISTR ADO DEL TRIBUNAL FEDER AL DE JUSTICIA FISC AL Y ADMINISTR ATIVA (TFJFA)

¿EN QUÉ CONSISTE LA NATURALEZA JURÍDICA DEL TFJFA Y CÓMO PROCEDE SU AUTONOMÍA TÉCNICA Y PRESUPUESTARIA?

El Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Admi-nistrativa tiene como antecedente original de su creación, la Ley de Justicia Fiscal pro-mulgada el 27 de agosto de 1936, que entró

en vigor el 1º de enero de 1937, con la denominación de Tribunal Fiscal de la Federación.

Desde entonces se le concibió como un Tribunal con autonomía para dictar sus fallos por delegación de facultades, dándole el carácter de tribunal adminis-trativo; sin embargo, a lo largo de los años, el Tribunal ha sido dotado con nuevas competencias, con objeto de ampliar los supuestos en que los particulares, an-tes de recurrir ante el Poder Judicial de la Federación lo hagan ante una instancia administrativa, plena-

mente autónoma, con objeto de que revise los actos de la Administración Pública Federal que les reparen perjuicio.

Así, el término “autonomía” ha sido empleado por el constituyente permanente para hacer alusión a la in-vulnerabilidad del principio de división de poderes, ya que desde su nacimiento se le consideró como un órgano jurisdiccional que no estaría sujeto a la de-pendencia de ninguna autoridad.

Esa autonomía fue refrendada en la Ley Orgánica del Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa, en la que se le reconoce como un órgano dotado de plena autonomía para dictar sus fallos, de conformi-dad con lo dispuesto en el artículo 73, fracción XXIX-H de la Constitución.

PORTADA◆


»E L PA Í S H A S U F R I D O T R A N S F O R M A C I O N E S Q U E A M E R I TA N U N A R E V I S I Ó N A L A S I N S T I T U C I O N E S J U R Í D I C A S , Y E L T FJ FA S E H A P R E O C U PA D O P O R G A R A N T I Z A R E L E S TA D O D E D E R E C H O D E L O S J U S T I C I A B L E S«

14 MARZO 2016

Por cuanto hace a la autonomía presupuestal del Tri-bunal, constituye una condición necesaria para que este ejerza sus funciones con plena independencia, pues sin ella se dificultaría el logro de la inmutabi-lidad salarial (entendida como remuneración ade-cuada y no disminuible de su personal), el adecuado funcionamiento de la carrera jurisdiccional y la ina-movilidad de los juzgadores; además, dicho principio tiene su fundamento en el artículo 17 de la Constitu-ción Política de los Estados Unidos Mexicanos, que estatuye la garantía de expeditez en la administra-ción de justicia, su gratuidad y la obligación del le-gislador de garantizar la independencia de los tribu-nales, cuestiones que difícilmente pueden cumplirse sin la referida autonomía presupuestal.

Esta autonomía presupuestal se logró consolidar en la reciente Reforma Constitucional, publicada el 27 de mayo de 2015, en la que, además de refrendar la plena autonomía para dictar sus fallos, se hizo extensiva a lo atinente a su organización, funcionamiento y recursos para impugnar sus resoluciones.

Finalmente, en relación con la autonomía de gestión, el TFJFA, mediante su Junta de Gobierno y Adminis-tración, tiene a su cargo la administración, vigilancia, disciplina y carrera jurisdiccional, sin interferencia de ninguna otra autoridad.

¿CUÁL ES EL VERDADERO APOYO Y CÓMO AUXILIA EL TFJFA AL ESTADO MEXICANO PARA GARANTIZAR LA PAZ SOCIAL Y CONSOLIDAR LA CULTURA DE LEGALIDAD Y EL ESTADO DE DERECHO?En el país se han dado transformaciones importantes que ameritan una revisión a las instituciones jurídi-cas, respecto de las cuales el TFJFA no ha sido ajeno, ya que en ejercicio de su autonomía e independencia frente a los demás entes públicos, este Órgano Juris-diccional se ha preocupado por garantizar el Estado de Derecho que al nivel de legalidad requieren los justiciables.

Tómese por ejemplo, la instrumentación de las Tec-nologías de la Información y de la Comunicación como herramientas en la impartición de justicia, así como el juicio en línea y el boletín electrónico, cuyo uso, sin lugar a dudas, ha beneficiado a la ad-ministración de justicia al reducirse el uso de papel, en bien de la ecología, y la tramitación de los juicios al hacerse mucho más sencillas las diligencias de notificación electrónicas, con lo cual se ha maximi-zado el aprovechamiento de todos los recursos con que cuenta el Tribunal.

¿LA INTEGRACIÓN DE LA SALA SUPERIOR, LA JUNTA DE GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN, LAS SALAS REGIONALES, LAS SALAS METROPOLITANAS DEL INTERIOR DE LA REPÚBLICA Y LAS SALAS ESPECIALIZADAS EN MATERIA DE PROPIEDAD INTELECTUAL, FACILITAN LA ACTIVIDAD DEL TFJFA Y LA ATENCIÓN PUNTUAL AL CONTRIBUYENTE?Con el objeto de acercar la justicia contenciosa ad-ministrativa a los justiciables, en el Plan Estratégico 2010-2020 del Tribunal, a fin de reducir a menos de 1,500 expedientes el inventario máximo por Sala, se propuso como meta contar con una Sala Regional en cada entidad federativa, reto que está próximo a alcanzarse, ya que en 2015 se logró que de 23 entida-des federativas que contaban con Sala Regional, al día de hoy sean 28, faltando Baja California Sur, Cam-peche, Colima y Nayarit.

Además, se incrementó el número de Salas en el país, pasando de 47 a 56, así como la reconversión de las tres Salas en Materia de Comercio Exterior; todo lo cual seguirá coadyuvando a equilibrar cargas de tra-bajo, elevar la calidad y especialidad, y a acercarnos al justiciable.

CONOCEMOS EL CRECIMIENTO EXPONENCIAL DE LAS DEMANDAS PRESENTADAS PARA SOLICITAR LA IMPARTICIÓN DE JUSTICIA FISCAL Y ADMINISTRATIVA, POR LO QUE EL TFJFA ESTÁ TOMANDO ACCIONES ESPECÍFICAS PARA REDUCIR EL TIEMPO DE RESPUESTA DE LAS DEMANDAS ¿QUÉ PUEDE COMENTARNOS AL RESPECTO?El Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa no ha permanecido inmutable ante los problemas prácticos que enfrenta la administración de justicia, tales como la demora en la emisión de resoluciones, el inventario creciente, cuyo abatimiento puede inci-

PORTADA◆


dir en la calidad de las sentencias dictadas por el Tri-bunal, si no se pone especial cuidado en el riesgo de preferir cantidad sobre calidad de los fallos.

A pesar de lo anterior, durante el año estadístico de 2015, la Sala Superior del Tribunal emitió 2,066 sen-tencias, de las que solo se impugnaron 456 ante el Poder Judicial de la Federación, y de las que única-mente fueron revocadas 33, esto es 1.6%.

Estas cifras reflejan la calidad de las sentencias emiti-das por la Sala Superior y evidencia que la única leal-tad de este Tribunal es con la ley.

¿CONSIDERA SUFICIENTES LOS PLAZOS LEGALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA FISCAL Y ADMINISTRATIVA CUYO PERIODO ES DE 205 DÍAS?El plazo de 205 días a que hace referencia no debe generalizarse. Tampoco se puede afirmar que todos los juicios puedan instruirse en el mismo plazo, debi-do a que cada juicio presenta sus particularidades en cuanto al desahogo de pruebas, grado de complejidad y cuyo tiempo de estudio difícilmente puede progra-marse a priori, sin el riesgo de incurrir en una previsión insuficiente para resolver con exhaustividad y profe-sionalismo, ya que la premura en su resolución tam-poco puede ni debe restar calidad a los fallos.

Menos aún resulta factible prever con precisión el tiempo en que podrían llevarse a cabo las fases de preparación y desahogo de pruebas, las cuales sue-len enfrentar vicisitudes procesales imprevistas que incrementan los tiempos del procedimiento de ma-nera justificada.

¿CUÁL ES EL INVENTARIO DE ASUNTOS CONCLUÍDO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2015 Y CUÁNTO DINERO REPRESENTA PARA LA SOCIEDAD?En el ejercicio estadístico de 2015, se reportó que ingresaron 169,250 demandas, 124,325, por la vía ordinaria y 44,925 en la vía sumaria; se han resuelto 159,424 asuntos, de los cuales 37,092 sentencias fue-ron impugnadas; por último, fueron revocadas solo 1,899, lo que representa un 1.84%.

Así, con orgullo se reportó que al 30 de noviembre de 2015, el Tribunal tiene un inventario en trámite de 67,329 asuntos, lo cual se traduce en un interés con-trovertido de $211, 605, 026,799, lo que quiere decir que este Órgano Jurisdiccional libera recursos está-ticos a la economía nacional y resuelve los asuntos puestos a su consideración a muy buen ritmo.

¿CÓMO PUEDEN DEFINIRSE LAS FACULTADES QUE TIENE EL TRIBUNAL PARA SANCIONAR A LOS SERVIDORES PÚBLICOS, SIN QUE SE SEA UNA DUPLICIDAD DE FUNCIONES CON LA PROPIA SECRETARÍA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA?La Reforma Constitucional del 27 de mayo de 2015, distribuyó con claridad las competencias de las auto-ridades que integran el Sistema Nacional Anticorrup-ción, por lo que la legislación secundaria, pendiente de emitirse, será la encargada de delimitar y detallar el ámbito competencial de los órganos que participa-rán en el proceso sancionatorio.

El Constituyente Permanente estableció que las au-toridades encargadas de investigar actos de corrup-ción son: la Auditoría Superior de la Federación, los Órganos Internos de control de las dependencias y las entidades de la Administración Pública Federal, es decir, la Secretaría de la Función Pública, así como sus homólogos en las entidades federativas.

Por su parte, al ahora denominado Tribunal Fede-ral de Justicia Administrativa, le corresponderá, por mandato constitucional, recibir la investigación una vez instruida por las autoridades facultadas para in-coar los procedimientos indagatorios, y substanciar con los elementos probatorios recabados por las autoridades investigadoras, el procedimiento para imponer las sanciones a los servidores públicos por las responsabilidades administrativas que la ley de-termine como graves y a los particulares que parti-cipen en actos vinculados con dichas responsabili-dades, así como fincar a los responsables el pago de las indemnizaciones y sanciones pecuniarias que se deriven de los daños y perjuicios que afecten a la Ha-cienda Pública Federal o al patrimonio de los entes públicos federales.

Con lo anterior, no se puede hablar de duplicidad de atribuciones, habida cuenta de que esta nueva facul-tad otorgada al Tribunal únicamente lo habilita para substanciar el procedimiento sancionatorio con los elementos que la propia autoridad investigadora le proporcionó.

Así, este Tribunal, una vez que practicó un acucioso estudio de las constancias que obren en el expedien-te integrado por la autoridad investigadora, buscará llegar a la verdad material y, en su caso, determinar la sanción correspondiente observando en todo mo-mento, los principios de proporcionalidad de la pena y los derechos humanos.

16 MARZO 2016

¿CÓMO CONSIDERA USTED LOS BENEFICIOS PARA LOS JUSTICIABLES, EN CUANTO AL COSTO SOCIAL Y ECONÓMICO DE LOS JUICIOS QUE LE CORRESPONDE RESOLVER AL TFJFA?El interés económico controvertido de los asuntos que se tramitaban en el Tribunal al inicio de esta Ad-ministración, era de quinientos cuarenta y ocho mil quinientos millones de pesos; al cierre de noviem-bre de 2015, fue de doscientos once mil seiscientos cinco millones, lo cual quiere decir que se liberaron trescientos treinta y seis mil ochocientos noventa y cinco millones de pesos, recursos que permanecían estáticos y que impactan mucho a favor de la eco-nomía nacional, pues pueden ser ejercidos tanto por las instituciones públicas, como por los particulares y representa aproximadamente ciento treinta y cinco veces el presupuesto de este Tribunal para 2015, lo que nos hace rentables, pues son mucho más los re-cursos que liberamos, que los que ejercemos, lo que impacta indefectiblemente en beneficio de la econo-mía nacional.

¿CÓMO FUNCIONA UN JUICIO EN LA VÍA SUMARIA Y SI EL PLAZO LEGAL DE 70 DÍAS SE PUEDE REDUCIR EN BENEFICIO DE LOS CONTRIBUYENTES?Con la adición del capítulo XI, al Título II de la Ley Federal del Procedimiento Contencioso Administra-tivo que comprende a los artículos 58-1 a 58-15 fue incorporada una nueva vía adjetiva, en la cual los principios procesales de economía, concentración y celeridad tienen un papel rector, cuya teleología es la impartición de justicia fiscal y administrativa, de for-ma pronta y expedita.

El artículo 58-1 de la Ley Federal del Procedimiento Contencioso Administrativo establece que el juicio contencioso administrativo federal en la vía suma-ria se caracteriza por la simplificación (principios de economía y concentración) y abreviación (principio de celeridad) insertas en las disposiciones específi-cas del capítulo XI del Título III de la Ley, con la acla-ración de que en lo no previsto en dicho capítulo, se-rán aplicables las demás disposiciones restantes del referido ordenamiento.

En el juicio en vía sumaria es abreviado el desarrollo de la instancia jurisdiccional y el magistrado instruc-tor se torna en la autoridad con la potestad de resol-ver la cuestión fiscal-administrativa de forma unita-ria, sin la intervención de los otros dos magistrados integrantes de la respectiva Sala, como lo establece la fracción XII del artículo 38 de la Ley Orgánica del Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa, que aclara la doble función del magistrado instruc-tor: tramitar y resolver los juicios en la vía sumaria.

De esta manera, el juicio en vía sumaria se encuen-tra fuertemente influido por los principios procesales de economía y celeridad, así como por el mandato constitucional de la impartición de justicia pronta y expedita, en este caso fiscal y administrativa, ya que pretende la substanciación del juicio contencioso administrativo federal, sin dilaciones injustificadas, a partir de la sencillez de los asuntos planteados ante Tribunal.

Es importante señalar que la vía sumaria respeta a las dos grandes secciones del juicio sustanciado ante el Tribunal: la etapa de instrucción y la etapa de resolu-ción, con reducción y prontitud de plazos, términos y desarrollo de diligencias procesales, sin menoscabo de las garantías constitucionales del proceso.

Se resalta que la vía sumaria abrevia de forma consi-derable los plazos con la finalidad de darle prontitud al proceso administrativo, siempre dentro del esque-ma constitucional aplicable de las garantías consti-tucionales del proceso: observancia de las formali-dades esenciales del procedimiento y de la legalidad sustantiva y adjetiva por parte del Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa.

Los beneficios que esta vía ha aportado a la justicia contenciosa administrativa federal son:

> Impartición de justicia pronta y expedita.

> Cuando se admite la demanda se conoce la fecha del cierre de instrucción y de emisión de sentencia.

> Disminución en la duración del juicio.

> Cumplimiento de sentencia en un mes después de que cause estado.

DENTRO DE LA MODERNIZACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS EN LA IMPARTICIÓN DE JUSTICIA, UNA MODALIDAD INTERESANTE ES EL “JUICIO EN LÍNEA”, EL CUAL AYUDA A SER EFICIENTE EN TIEMPO Y COSTOS, ¿SU IMPLEMENTACIÓN HA TENIDO RESULTADOS EVIDENTES Y TANGIBLES?El juicio en línea se trata de una nueva ventana de ac-ceso a la justicia, que no elimina al sistema tradicio-nal, pero que abre la oportunidad para que —desde el escrito mismo de demanda, hasta la sentencia—, todos y cada uno de los acuerdos y demás actua-ciones intraprocesales que conforman un juicio se realicen por Internet, y que con el apoyo del correo electrónico, la firma electrónica avanzada, clave de

PORTADA◆


acceso al expediente y contraseña, se asegure, desde cualquier punto de vista, lo concerniente a la identi-dad de quienes consultan el expediente electrónico y quienes presentan promociones en él.

Así, toda la tramitación del juicio contencioso admi-nistrativo desde la demanda y hasta el dictado de la sentencia definitiva se lleve a cabo a través del “Sis-tema de Justicia En Línea” que será el sistema infor-mático que desarrolló el propio Tribunal para efecto de registrar, controlar, procesar, almacenar, difundir transmitir, gestionar, administrar y notificar el proce-dimiento que se sustancie vía internet ante el TFJFA, todo ello desde cualquier computadora ubicada en cualquier parte del mundo.

El Juicio Contencioso Administrativo Federal subs-tanciado vía Internet, busca crear un mecanismo que permita no solo la impartición de justicia pronta y expedita aprovechando las tecnologías de la infor-mación y las comunicaciones, sino también que esta sea de calidad y que redunde en beneficio de quienes acuden ante el Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa como demandantes.

¿CUÁLES MODIFICACIONES A LA LEY CONSIDERA CONVENIENTES PARA PROPONER AL CONGRESO DE LA UNIÓN Y MEJORAR LA IMPARTICIÓN DE JUSTICIA EN BENEFICIO DEL TFJFA?Con el objeto de reducir el tiempo de tramitación del juicio, utilizando la tecnología, simplificación de trámites y eliminación de pasos innecesarios, se pro-pondrían los siguientes aspectos:

> Notificación electrónica universal y boletín jurisdiccional.

> Distinguir entre las medidas cautelares y suspensión.

> Ampliar procedencia de la vía sumaria.

> Flexibilizar el ejercicio de la facultad de atracción.

> Homologar y reducir los plazos.

> Mejorar el desahogo de la prueba pericial.

> Eliminar trámites innecesarios como acuerdo de cierre de instrucción.

> Precisar efectos de la sentencia, y los plazos de cumplimentación.

> Precisar efectos de la queja improcedente.

> Imponer multas por promociones notoriamente improcedentes.

> Reducir requisitos para juicio en línea.

¿EL FUNCIONAMIENTO DEL CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN MATERIA FISCAL Y ADMINISTRATIVA ES PROACTIVO Y ADECUADO?Sí, la capacitación de nuestro personal es una prio-ridad para el Tribunal, si bien falta mucho por hacer, esta administración se ha preocupado por brindar los recursos suficientes y el apoyo presupuestal para que la plantilla de profesores, y las instalaciones que se disponen para tal efecto, tengan la dignidad su-ficiente para ofrecer cursos de calidad, excelencia y totalmente gratuitos.

»E L J U I C I O E N L Í N E A E S U N A N U E VA V E N TA N A D E A C C E S O A L A J U S T I C I A Q U E N O E L I M I N A A L S I S T E M A T R A D I C I O N A L , S I N O Q U E A B R E L A O P O R T U N I D A D PA R A Q U E S E R E A L I C E P O R I N T E R N E T«

18 MARZO 2016

Es suficiente mencionar que, en 2015 se llevaron a cabo 18 acciones de actualización a través de cursos, seminarios y conferencias a los que asistieron un to-tal de 2,722 personas correspondientes al personal adscrito a Sala Superior, Salas Regionales Metropoli-tanas, Salas Foráneas y Personal Externo.

¿QUÉ MODIFICACIONES Y ACTUALIZACIONES SE REALIZARON AL CONVENIO DE COLABORACIÓN CELEBRADO ENTRE EL IMCP Y EL TFJFA?Las modificaciones y actualizaciones que se sugieren al convenio de colaboración celebrado entre el IMCP y el TFJFA serían, entre otras, estipular la remisión de boletines mensuales vía correo electrónico, la inter-pretación de normas fiscales contables y la actuali-zación de los asociados del padrón del IMCP, a efecto de tomar en cuenta a los mejores y más destacados Contadores como parte de la plantilla de peritos en materia contable, siempre y cuando no se encuen-tren impedidos para tal efecto.

EN LA ACTUALIDAD EXISTE LA PERCEPCIÓN DE UN POSIBLE SESGO DE LA SHCP EN CONTRA DEL CONTRIBUYENTE, EN PARTICULAR EN EL TEMA DE LAS DEVOLUCIONES DE IVA. ¿EXISTEN ALGUNAS MEDIDAS DEL TFJFA PARA CONTRARRESTAR ESTE ACTUAR?En principio, es necesario señalar que cualquier go-bernado que considere vulnerados sus derechos, puede recurrir a las instancias jurisdiccionales que correspondan para hacerlos valer. Dicho lo anterior, en materia de impuestos federales, los justiciables tienen expeditas las vías para demandar ante el Tri-bunal, la nulidad de cualquier resolución que con-sideren afecta su esfera e interés jurídicos, como la negativa de devolución de un saldo a favor o del reconocimiento del mismo, mediante la tramitación del juicio respectivo; una vez substanciado, el Tribu-

nal, solo si lo considera legalmente procedente, po-drá otorgar o restituir al particular en el goce de los derechos afectados, así como reconocer la existencia de un derecho subjetivo y condenar a la autoridad al cumplimiento de la obligación correlativa.

¿LA JUSTICIA IMPARTIDA POR EL TRIBUNAL ES EFICIENTE PARA EVITAR LA QUIEBRA DE MUCHAS EMPRESAS?Las causas que influyen y pueden ocasionar la “quie-bra” o cierre de una empresa son diversas y tienen su origen en múltiples factores como el mercado, la eco-nomía nacional e internacional, malas planeaciones fi-nancieras y de recursos, por lo que no es posible vincu-lar los riesgos empresariales con la labor del Tribunal.

¿QUÉ MENSAJE LES TRANSMITE A LOS MÁS DE 21,500 CONTADORES PÚBLICOS ASOCIADOS A NUESTROS COLEGIOS FEDERADOS EN LA REPÚBLICA MEXICANA Y A QUIENES ESTAMOS CERCA DE SU CONTABILIDAD Y DE LAS OPERACIONES FINANCIERAS -MÁS DE UN MILLÓN Y MEDIO- DE LOS POTENCIALES USUARIOS DE LA JUSTICIA FISCAL Y ADMINISTRATIVA, EN ESTA MUTUA COLABORACIÓN?El Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa está consciente del compromiso ineludible que tie-ne con todos los justiciables; por ello, las medidas de eficiencia y crecimiento que han sido instrumentadas en los últimos años, y que describí anteriormente, se enfocan en generar esa confianza institucional en este órgano jurisdiccional.

Tengan la seguridad de que se está trabajando para brindarles una justicia eficiente, de calidad, equitati-va y especializada, procurando siempre la cercanía con los justiciables.

C.P.C. Olga Leticia Hervert SáenzPresidenta del CEN del IMCP

20 MARZO 2016

B U S INE S S IN T E L L I G E N C E

P O R F E R N A N D O M I R A N D A M I N O

UN TRAJE A LA MEDIDA… SI SE TIENEN LAS MEDIDAS CORRECTAS

PARA ACTUAR CON BASE EN ESTRATEGIAS DE GRAN ALCANCE Y TOMAR DECISIONES OPORTUNAS, HASTA AHORA LOS EJECUTIVOS HAN VENIDO USANDO HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS DE REPORTEO QUE SE ENCUENTRAN IMPLEMENTADAS EN LOS SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP, POR SUS SIGLAS EN INGLÉS)

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DOSSIER◆


»S O L O H AY Q U E R E C O R D A R Q U E U N S A S T R E N O P U E D E C R E A R U N T R A J E A L A M E D I D A , S I N O C U E N TA C O N L A S M E D I D A S D E S U C L I E N T E «

La información proporcionada por estas apli-caciones es limitada, reduciendo el alcance en la definición de estrategias, así como en la toma de decisiones; por lo tanto, para

las áreas directivas surge la necesidad de encontrar e implementar la tecnología adecuada que permita ampliar su visión del entorno y con ello aplicar la in-teligencia en los negocios.

La tecnología que extiende estos horizontes es cono-cida como Business Intelligence (BI) y recientemente Big Data (BD), herramienta que promete revolucionar la manera de entender al mundo por medio del análi-sis de la recolección masiva de información, algo que hasta antes de su aparición era imposible de proce-sar; y ante la avalancha de información que existe al respecto de estas dos tecnologías, es evidente que

aún falta claridad y entendimiento del alcance de cada una. El presente artículo tiene como objetivo clarificar conceptos, mostrar algunas medidas, y ti-pos de trajes tecnológicos que tu organización pue-da necesitar.

¿QUÉ HACE CADA UNA DE ESTAS TECNOLOGÍAS EN LOS NEGOCIOS?Business Intelligence. Explora la información rele-vante e histórica de una organización para dar res-puestas que se requieren en el presente o de manera inmediata; además de proporcionar tendencias que permiten predecir el futuro. BI es el sensor que mide las operaciones que sucedieron al interior, por lo que responde a preguntas como: ¿Qué producto tuvo menos demanda en la pasada época navideña?

22 MARZO 2016

BIG DATAIndaga todo tipo de información masiva que generalmente pro-viene de medios externos, para el entendimiento, descubrimiento y predicción de comportamientos que se presentan de manera na-tural o no planeada. Es el sensor externo que mide cómo se en-cuentra el medio ambiente que rodea a la organización. Su de-safío es el de encontrar aquella relación desconocida que va más allá que BI, como por ejemplo ¿Qué comportamiento humano llevó a no comprar ese produc-to que tuvo menos demanda en época navideña?

DATA ANALYTICSAunque no es el tema del presen-te artículo, cabe destacar que de estas dos tecnologías fascinantes surgen actividades especializa-das orientadas a la visualización, análisis e interpretación de la información a la que ahora sí se tiene acceso, como es el caso del Data Analytics, innovaciones que están llamando la atención de di-rectores y ejecutivos por el gran valor estratégico que aportan a los negocios.

¿QUÉ BENEFICIOS DE NEGOCIO SE OBTIENEN DEL BI Y DEL BD?

> La obtención del conocimiento que amplía la visión del entorno, con el fin de tomar decisiones más asertivas. Cabe recordar que las perspectivas están en función de hacia dónde se quiere mirar; si es hacia el interior de la organización el camino es BI; si es hacia el exterior la respuesta se encontrará en el BD. La información resultante será generada bajo aspectos de tipo:

» Predictivo. Muestra patrones de comportamientos para su predicción o definición de muy diversos escenarios.

» Descriptivo. Mide las acciones en relación con la situación actual o del pasado.

» Diagnóstico. Describe las acciones en cuanto a objetivos previamente establecidos.

» Asociativo. Muestra las relaciones que suceden entre las acciones.

» Agrupamiento. Realiza segmentaciones de acuerdo con diversas similitudes, características y acciones.

> Procesar datos que no están siendo considerados como relevantes por los ERP.

> Gestionar y compartir conocimiento entre todas las áreas directivas.

> Otorgar independencia a los ejecutivos al brindar herramientas de Data Analytics, para generar, visualizar y jugar con diferentes escenarios basados en la información obtenida.

¿EN QUÉ ÁREAS LAS PUEDO APLICAR?En todas las áreas de negocio sin excepción, hasta ahora los ejecutivos que más se han beneficiado son los de ventas, marketing, operaciones, finanzas y re-cursos humanos.

> Ejemplo de Business Intelligence. El Departamento de Compras requiere cumplir con la demanda de cierto producto en los próximos dos meses de temporada alta, para lo cual necesita conocer la tendencia de ventas de ese periodo y realizar un cruce de información con la existencia actual en inventario, así cumplirá con el objetivo de obtener el cálculo del número de compras a realizar. El conocimiento generado también podrá ser utilizado por el Departamento de Inventarios, con el objetivo de determinar el costo de almacenaje y la cubicación de los productos que recibirá en el mismo periodo.

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DOSSIER◆


> Ejemplo de Big Data. El Departamento de Compras necesita conocer los comportamientos que determinan la variación en los precios de los insumos que adquiere, con el objetivo de conocer y pronosticar las temporadas en que estos insumos se encuentran a un menor precio con sus proveedores. Una vez obtenida la información, podrá cruzarla con el reporte de tendencia de ventas e inventario generado por el BI, así determinará el proveedor y tiempo ideal en que se deba realizar la comprar, con lo cual obtendrá un costo menor aumentando así la utilidad en la venta.

En estos dos ejemplos se contrastan las diferencias entre Business Intelligence y Big Data. BI responde a la pregunta ¿cuántos productos debo comprar? (facto-res internos); pero, no puede determinar ¿cuándo y a quién debería comprar? (factores externos), algo que sí puede responder el BD.

¿ES COMPLICADO Y CARO IMPLEMENTAR SISTEMAS BI O BD?No es complicado, pero sí deben estar muy bien pla-neados con objetivos y alcances claros y meticulosa-mente ejecutados. Ambas tecnologías son solucio-nes hechas a la medida, pues no es un software de caja que se instale y se comience a operar de inme-diato, sino que requiere tiempo de curva, aprendizaje y perfeccionamiento.

Determinar si el costo es bajo, caro o inaccesible, está en función del objetivo, las ambiciones y del tama-ño del proyecto. Para determinar una estimación de costo la recomendación es iniciar un pequeño pro-yecto piloto, siendo este ejercicio accesible en su costo, que brindará la curva de aprendizaje requerida y resaltará los puntos críticos a considerar.

¿BI Y BD SON SOLO PARA LAS GRANDES ORGANIZACIONES?No. Cada día se suman más PyMES en la implemen-tación de estos sistemas, y para las Micro PyMES, en el caso particular de un BI, existen en Excel funcio-nes muy potentes como tablas dinámicas y minería de datos que, en combinación con otras funciones propias de Excel, pueden lograr un muy sencillo pero útil sistema de BI. Para el BD, existen herramientas de pago y otras de software libre que permiten realizar el proceso de datos masivos a un precio accesible.

CONCLUSIÓNLa información más cara es aquella con la que no se cuenta; sin embargo, la inversión de cualquiera de es-tas tecnologías en una organización no garantiza el beneficio de obtener la información estratégica para aplicar la inteligencia al negocio y, en ocasiones, se puede llegar a crear un elefante blanco con un alto costo y datos poco relevantes que nadie usa.

Por ello, factores como: la comunicación entre áreas directivas y analistas de negocio, la visión concreta de qué deba hacer el sistema y el fin claro sobre lo que se busca obtener, es un punto que se debe tra-bajar de manera muy estrecha con el área de Tecno-logía de Información para logar en conjunto un obje-tivo claro, de diseño alcanzable y realizable.

Solo hay que recordar que un sastre no puede crear un traje a la medida, si no cuenta con las medidas de su cliente.

»N O E S C O M P L I C A D O N I C A R O I M P L E M E N TA R S I S T E M A S B I O B D, P E R O S Í D E B E N E S TA R M U Y B I E N P L A N E A D O S C O N O B J E T I V O S Y A L C A N C E S C L A R O S Y B I E N E J E C U TA D O S«

L.I. Fernando Miranda MinoDirector de [email protected]

24 MARZO 2016

BUSINESS INTELLIGENCE

»I M P O R TA M Á S E L D E S A R R O L L O D E L P L A N Q U E E L P L A N D E D E S A R R O L L O «

―D R . C A R LO S L L A N O C I F U E N T E S

EL ARTE DE USAR INTELIGENTEMENTE LOS DATOS

P O R C A R L O S R U I Z G O N Z Á L E Z

BUSINESS INTELIGENCE ES EL CONJUNTO DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA TRANSFORMAR DATOS “EN BRUTO” EN INFORMACIÓN SIGNIFICATIVA Y ÚTIL PARA ELABORAR MEJORES DIAGNÓSTICOS (Y ANÁLISIS) ACERCA DEL NEGOCIO EN QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA

IN

FORMACIÓN

DAT

OS EN BRUTOIN

TERNA

(ORG

ANIZ

ACIÓ

N)CONOCIMIENTO (DIAGNÓSTICO)

EXTERNA (EN

TORNO)

Capacidades OportunidadesEstrategia

Debilidades(limitaciones) Amenazas

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DOSSIER◆


FIGURA 1: LA ETAPAS DE BUSINESS INTELLIGENCE

¿CÓMO UTILIZARLA INTELIGENTEMENTE?

El concepto es claro y simple, fácil de entender, pero no sencillo de realizar; los datos (“en bruto”) que nos rodean hay que orde-narlos como información y dicha información hay que proce-sarla para que se vuelva conocimiento, conocimiento que nos

permite elaborar un diagnóstico real, muy objetivo, diagnóstico que a su vez nos permite tomar mejores decisiones.

HAY QUE SER EMPÁTICOPara ser capaces de transformar los datos en información y la informa-ción en conocimiento hay un prerrequisito: ser empático, es decir tener la capacidad de entender muy bien la realidad (la palabra “empatía” tiene raíces etimológicas muy similares a “antipatía” (referente a alguien que no me cae bien) o “simpatía” (lo contrario, alguien me cae bien); empatía no es que me caiga bien o mal, significa que lo entiendo (podría decirse que “vibro” al mismo ritmo) que me pongo en sus zapatos…, que tengo la capacidad de ponerme en el lugar de los otros).

Quien pretende ser empático (y quien lo es) siempre es abierto y reflexivo. Abierto para escuchar (que no es solo oír) y para obser-var (que no es simplemente ver); es estar listo para aprender. Asi-mismo, el practicar la empatía nos va a hacer conocer cosas que quizá, de primera mano, no nos agraden, pero ni modo, hay que saber escuchar para así conocer (de todo, bueno y malo).

»PA R A S E R C A PA C E S D E T R A N S F O R M A R L O S D AT O S E N I N F O R M A C I Ó N Y L A I N F O R M A C I Ó N E N C O N O C I M I E N T O H AY Q U E S E R E M PÁT I C O Y T E N E R L A C A PA C I D A D D E E N T E N D E R M U Y B I E N L A R E A L I D A D «

HAY QUE SER OBJETIVO (Y A LA VEZ HUMILDE)No basta con ser empático (para entender mejor) hay que ser obje-tivo, es decir, hay que ver las cosas como son, no como quisiéramos que fueran, ya posteriormente de-cidiremos si queremos o conviene cambiarlas, pero por el momento hay que verlas como son, con obje-tividad (la objetividad es ver las co-sas tal como son, o sea, reconocer la realidad como es; una persona objetiva tiene la capacidad de con-trolar sus emociones y ver las cosas sin suponer sobre ello, mantenien-do la racionalidad).

INTE

RNA

(ORG

ANIZ

ACIÓ

N)EXTERN

A (ENTO

RNO)

Fuerzas(Capacidades)(Habilidades +recursos)

Debilidades(Limitaciones)

OportunidadesEstrategia1. Objetivo2. Plan de acción3. Capacidades

y recursos

Amenazas

26 MARZO 2016

FIGURA 2: ESQUEMA DE UN BUEN DIAGNÓSTICO

Además de ser objetivo, también hay que ser humil-de, entendiendo por humildad no el ser apocado, sino el ser objetivo con uno mismo, sabiendo que uno posee cualidades (aunque sean pocas) y tam-bién limitaciones o debilidades (“Nadie es capaz de todo, nadie es incapaz de nada”, afirmaba el Dr. Carlos Llano Cifuentes). Objetividad y humildad, dos virtudes que nos permitirán transformar datos en in-formación e información en conocimiento.

»L O S P L A N E S S O N I N Ú T I L E S , P E R O L A P L A N I F I C A C I Ó N L O E S T O D O «

―D W I G H T D . E I S E N H O W E R

DECIDIR = FORMULAR LA ESTRATEGIA¿Qué es lo que esencialmente hacen los directo-res? Ante cada situación (a veces muy simple, en otras, muy complicada y con enormes consecuen-cias) un director “pasa” por los tres pasos del saber prudencial:

> Diagnóstico (para saber dónde se encuentra, en qué situación está). Este diagnóstico le lleva a determinar cuatro elementos: los primeros dos de orden externo (es decir, que están en el entorno) que son las oportunidades que tiene la posibilidad de aprovechar y las amenazas que se le presentan y lo apremian. También define dos elementos de orden interno (las llamadas fuerzas) que son, en primer lugar, sus habilidades, competencias capacidades y recursos (para lo que es bueno) y en segundo lugar sus limitaciones (o debilidades) para lo que no es bueno.

DIAG

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O (B

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BJETIVO Y FORMULAR LA ESTRATEGIA)

EJECUCIÓN (LOGRAR MI OBJETIVO)

¿EN DÓNDE ESTOY?

¿A DÓNDE VOY?IMPLANTAR LA

ESTRATEGIA

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DOSSIER◆


»B U S I N E S S I N T E L L I G E N C E E S A L G O E S E N C I A L PA R A E L A B O R A R U N B U E N D I A G N Ó S T I C O Q U E N O S P E R M I TA F O R M U L A R U N A B U E N A E S T R AT E G I A«

(FIGURA 3: ESTRATEGIA Y EJECUCIÓN…, PARTIENDO DEL DIAGNÓSTICO)

> Decisión. Una vez hecho el diagnóstico tendrá que decidir qué es lo que va a hacer, es decir, hacia dónde se va a dirigir; generalmente, esta decisión implica la formulación de la estrategia (por eso el encabezado de este párrafo dice: decidir=formular la estrategia), y al formular la estrategia va decidiendo lo que hará. Una simple y completa definición de estrategia contempla tres componentes: 1) el objetivo (el qué) lo que desea lograr, el punto a donde quiere llegar; 2) el plan de acción (el cómo), esto es, lo que va a hacer para logra el objetivo, y 3) las capacidades y recursos (el con qué) que requiere para llevar a cabo el plan de acción.

> Ejecución. En este paso lo que hará es llevar a cabo (ejecutar) lo que decidió, en otras palabras, después de formular la estrategia pasa a ejecutarla. En esta ejecución pasa de la decisión a la acción, normalmente por medio de otros (manda a su equipo), además de lograr colaboración de colegas, superiores y hasta de externos a la empresa (clientes, proveedores, prensa, autoridades, etc.), y, por supuesto, siempre dirigiéndose a sí mismo (el mando de uno mismo, que siempre es sumamente difícil).

Podemos apreciar que el concepto de Business In-telligence no es una simple moda, sino que es algo esencial para elaborar un buen diagnóstico que nos permita formular una buena estrategia (y que ayude también a implantarla exitosamente). Las empresas exitosas, que logran crecer (con utilidades), lo hacen gracias a ejecutar adecuadamente una buena estra-tegia, ambas acciones (formulación y ejecución de la estrategia) dependen de un buen diagnóstico, a sa-ber, de contar con conocimientos útiles, producto de la Business Intelligence.

»E L V I A J E E S L A R E C O M P E N S A«― S T E V E J O B S

Dr. Carlos Ruiz GonzálezDirector de Programas In-CompanyProfesor de Política de Empresa (Estrategia y Dirección)[email protected]

28 MARZO 2016

ANÁLISIS DE DATOSEN LA GESTIÓN DEL RIESGO

P O R I G N A C I O A N T O N I O M A D R I D T . Y M A R I C A R M E N L Ó P E Z

EN LA ERA DIGITAL, LAS ORGANIZACIONES HABLAN DE BIG DATA PORQUE REALMENTE ES UNA TENDENCIA QUE ESTÁ TRANSFORMANDO LA DINÁMICA DE LOS NEGOCIOS YA QUE LOS SISTEMAS ACTUALES GENERAN UNA CANTIDAD DE DATOS SIN PRECEDENTES

Ante tal escenario, el reto yace en identificar la información valiosa, ha-cerla accesible y organizarla para agregar valor y crear ventajas compe-titivas. Hoy, la tecnología permite explotar y dar sentido a la informa-ción que se tiene disponible. Habrá que ser capaces de identificar los

grandes temas que requieren la atención de los ejecutivos.

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DOSSIER◆


» 5 8 % D E L O S E J E C U T I V O S D E N E G O C I O Y T E C N O L O G Í A C O N C U E R D A Q U E T R A N S F O R M A R L O S

D AT O S E N C O N O C I M I E N T O E S U N G R A N R E T O «― Q U I N TA E N C U E S TA A N UA L D E I Q D I G I TA L P W C

Cuando se trata de la gestión del riesgo y la auditoría interna, así como de las áreas de cumplimiento, también es necesario compilar los análi-sis, presentarlos y actualizarlos rápidamente, con herramientas interac-tivas y fáciles de usar que permitan a los CFO, CRO y auditores entender las tendencias. Tener las herramientas necesarias y los datos correc-tos son factores clave para habilitar la toma de decisiones, generando transparencia para entender lo que realmente sucede en el negocio.

Los sistemas analíticos permiten reunir los datos para tener una visión integral que usualmente revela nuevo conocimiento sobre el negocio. Se identifican riesgos proactivamente y se previenen resultados accionan-do controles y procesos de negocio. Esto hace que el rol de las áreas de Cumplimiento, Gestión del Riesgo y Auditoría Interna esté cambiando.

RECONOCER EL POTENCIALNunca antes hubo tal variedad de fuentes de datos ni diversos canales que permitieran obtener todo tipo de información, inclu-yendo todo tipo de datos como correos electrónicos, videos de cámaras de vigilancia, grabacio-nes de call centers, imágenes de documentos, redes sociales y geolocalización.

La tecnología habilita la recopila-ción, almacenamiento, procesa-miento y análisis de esta informa-ción para simplificar situaciones complejas, lo que permite desa-fiar viejas premisas que no po-dían ser cuantificadas ni valida-das. Además, la representación visual e interactiva permite a los líderes entender mejor los ries-gos y tomar mejores decisiones basadas en hechos, a diferencia del enfoque táctico anterior.

En México ya es una realidad esta aproximación para monitorear los negocios que actualmente son sumamente dinámicos.

Beneficios de un enfoque analíti-co en auditoría interna:

> Profundizar en el conocimiento del negocio para ayudar en la inteligencia de la auditoría.

> Reducir los costos existentes y futuros a través de la automatización de procesos.

> Realizar pruebas integrales (del 100% de los datos) para la verificación de procesos y controles.

> Identificar anomalías y patrones de alto riesgo.

Escala de madurez del análisis de datos, según PwC Modelo de madurez del análisis de datos

Alto

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:� ;¡;;

Nivel O Inicial/ En desarrollo

la Capacidad limitada a pocos � empleados: ¡;j • La efectividad no es constante. 3 • Limitado valor para el -g negocio o para la auditoría. ::;;

1 Bajo

Nivel 1 De cierta importancia Posibilidades limitadas, pero en crecimiento: • Las actividades ad-hoc resultan en un desempeño impredecible y poco eficiente.

• Éxito basado en la capacidad individual.

Bajo

Nivel2 Consistente

Capacidades desarrolladas y adoptadas: • Capacidades utilizadas para guiar las auditorías.

• Metas definidas y procesos y herramientas estandarizados.

Nivel3 Integrado

Capacidades bien desarrolladas, que se ponen en práctica con gobernabilidad adecuada: • Las fuentes de datos están fácilmente disponibles.

• Las actividades comienzan a ser repetibles y se desarrollan métricas para la gestión de configuración.

• Las habilidades requeridas de análisis de datos están centralizadas en 5-10% del departamento.

Impacto en auditoría y en el negocio

Nivel4 Arraigado

Se alcanza el nivel deseado en equipos específicos dentro del departamento: • Se implementan metodologías para la mejora.

• Se monitorean métricas y controles.

Alto

Figura 1

Nivel5 Transformacional

Los modelos de riesgo del análisis de datos son adoptados por la empresa: • El análisis modifica la conducta de los auditores.

• Nuevas propuestas de valor. • Alineamiento y plataforma que

se puede aprovechar a través de varias lineas de defensa.

• Cambio hacia la prestación y el valor de la auditoria.

30 MARZO 2016

> Comunicar eficazmente resultados importantes a través de tableros de control dinámicos.

> Lograr que las funciones de auditoría sean más relevantes para la empresa y los consejos de auditoría.

De acuerdo con la publicación de PwC State of the Internal Audit Profession Study (2013), la mayo-ría de los ejecutivos comprende el valor de los datos. En el estudio se menciona que la metodología de auditoría se ha transformado —de usar anteriormente mues-tras de datos— hacia el monito-reo continuo utilizando el ciento

por ciento de los datos. Ante este escenario se espera que audi-toría interna no solo sea revisor, sino que también contribuya con análisis predictivos para contro-lar riesgos. De manera que audi-toría interna se convierte en un área analítica y no solo una uni-dad enfocada en procesos.

Desafortunadamente, el mismo estudio refleja que solo 31% de las prácticas de auditoría interna emplea análisis de datos con re-gularidad. La oportunidad para los líderes está en llevar la utili-zación de datos a los niveles de madurez, como se muestra en la figura 1.

LOGRAR EL MEJOR APROVECHAMIENTO DE DATOSLos principales retos para utilizar metodologías analíticas están muy relacionados con incorporar el análisis de datos al ciclo de vida de auditoría interna, así como te-ner las capacidades adecuadas (habilidades y herramientas). También es de suma importancia contar con los datos correctos.

Para abordar estos retos es re-comendable, primero, tener claridad en los objetivos que se persiguen en la organización e

integrar el análisis de datos en el ciclo completo de auditoría de principio a fin: evaluación del riesgo, presentación de informes y monitoreo continuo. Además, es necesario identificar los pun-tos clave de aplicación en riesgo y cumplimiento en función del negocio; de este modo, auditoría interna podrá aportar mejores conclusiones continuamente y mayor eficiencia en la asignación de recursos.

En cuanto a las capacidades se recomienda crear un grupo de apoyo dentro de auditoría inter-

Diferencias entre el desempeño promedio y los líderes

Auditoría interna genera una visión integrada de los riesgos en toda la organización.

Auditoría interna monitorea el riesgo de manera continua.

Las partes de interés ven alto valor en el análisis de datos de auditoría interna, ya que este lleva a la identificación de problemas y la solución proactiva de las causas de fondo.

24%

50%

53%

68%

Gráfica 1

86%

82%

• Líderes

Otros

31

DOSSIER◆


na —con habilidades técnicas cuantitativas, analíti-cas y creativas— que contribuya a encontrar sentido en los datos y proponer acciones proactivas, en lugar de mantener un enfoque reactivo basado solo en da-tos históricos.

Contar con las herramientas adecuadas que permi-tan manejar el total del volumen de datos, así como integrar y presentar información de distintas fuentes y naturalezas de manera sencilla, es definitivamen-te un aspecto crítico. El análisis basado en el uso de la tecnología permitirá generar acciones concretas oportunamente para mitigar riesgos. Para avanzar en el proceso de integración del análisis de datos es fun-damental alinear la adquisición de la tecnología con los objetivos de la organización a largo plazo.

Para hablar de datos correctos debemos tener en cuenta que la información debe ser oportuna, com-pleta, exacta y relevante. Los problemas comunes que generan datos incorrectos son: fuentes diversas o inconsistentes, calidad de los datos, tecnología in-adecuada para descargar datos y fuentes adicionales a los sistemas transaccionales.

La gráfica 1 muestra la diferencia en organizaciones que lograron utilizar datos a lo largo del proceso de auditoría, de acuerdo con el estudio.

El cambio se inicia realizando un diagnóstico de la organización para conocer el punto de partida con respecto a un marco de referencia, es decir, determi-nar qué capacidades (habilidades, tecnología) se tie-nen, qué hace falta y hacia dónde va la organización. Al principio se requerirá una inversión que puede ser importante, así que una alternativa sería solicitar la ayuda de un socio que pueda proveer algunos servi-cios básicos de análisis.

Una vez entendida la situación actual, se requiere hacer un plan, entendiendo, de manera profunda, el tipo de información que existe, dónde se resguardan los datos y cómo son utilizados. También, determinar si será necesaria la integración de fuentes externas, así como la definición de indicadores clave y sus fluctuaciones. Es muy importante entender que no estamos hablando de una integración tradicional de datos, sino de la utilización de técnicas de Big Data.

Usualmente las áreas de operaciones y finanzas pue-den ser buenos aliados para auditoría interna, ya que también utilizan la información. De esta forma, auditoría interna tendrá una visión integral del riesgo y podrá hacer una evaluación continua. Es muy im-portante determinar cómo cambiará la metodología de auditoría para aprovechar al máximo el uso del análisis de datos, considerando lo siguiente:

> Evaluación del riesgo: ¿qué tendencias históricas muestran datos para comprender mejor los riesgos del negocio?, ¿con cuáles grupos dentro de la organización debería asociarse auditoría interna para captar y evaluar esos datos?

> Planificación: ¿qué análisis de referencia debería efectuar auditoría interna para determinar el nivel de esfuerzo de auditoría requerido?

> Determinación del alcance: para cada riesgo/objetivo de auditoría, ¿se tuvo en cuenta el análisis de datos y se identificó la fuente?, ¿auditoría interna pudo hacer uso de los datos que se habían solicitado con anterioridad?

32 MARZO 2016

> Trabajo de campo: ¿se efectúan los análisis de modo que los resultados estén disponibles antes de que los auditores hagan el trabajo de campo? De ser así, ¿qué cambios en la determinación del alcance se aplicaron?

> Presentación de informes: ¿qué hizo tradicionalmente su unidad de auditoría interna para ilustrar los resultados de los análisis de datos realizados?, ¿fueron las conclusiones comunicadas eficientemente en unos pocos puntos concisos, mediante gráficas o tablas?

> Monitoreo: ¿cómo cambiaría su enfoque de auditoría si un área o proceso debiera ser auditado nuevamente?, ¿qué herramientas de análisis ayudarían a determinar si todavía existe un problema o podría estar por aparecer?

Para lograr un análisis de datos sostenido será ne-cesario hacer un cambio cultural hacia un enfoque cuantitativo y de toma de decisiones con base en he-chos. Es posible complementar y hasta reemplazar el enfoque anterior de auditoría. Temporalmente pue-de ser necesario obtener métricas sobre la adopción del cambio.

Un enfoque centrado en datos permite a las prácti-cas de auditoría interna identificar problemas, orien-tarse a los riesgos y asignar recursos de manera más eficiente. Los departamentos de auditoría interna tienen la opción de desarrollar las habilidades inter-namente o asociarse con un tercero para sortear los obstáculos, y obtener así el máximo valor del trabajo de auditoría realizado.

Cuadro 1

Lista de control de factores críticos de éxito

Organización • ¿ Construimos capacidades y herramientas

de manera centralizada? • ¿Qué nivel de gestión de proyecto se requiere? • ¿ Tiene el mensaje de cambio la fuerza suficiente?

Recursos humanos • ¿Qué conjunto de habilidades tenemos hoy en día? • ¿Qué habilidades nuevas se necesitan? • ¿Qué cursos o capacitaciones se requieren? • ¿ Tenemos una estrategia basada en desarrollar o comprar?

Prácticas de trabajo • ¿En qué cambia todo esto nuestra metodología? • ¿El análisis de datos está integrado en todas la etapas

de Auditoría Interna? • ¿Cómo impacta esto a nuestra estrategia?

Tecnología • ¿Qué elementos tenemos ya disponibles, y cuáles necesitamos? • ¿Deberíamos desarrollar o comprar soluciones nuevas?

¿ Ya existe alguna solución dentro de la empresa?

Comunicaciones e informes • ¿Cuál es nuestro papel en informar/encaminar

los esfuerzos correctivos de los propietarios de la empresa? • ¿Cómo estamos educando a los futuros profesionales

de auditoría con respecto a los resultados exitosos provenientes de adoptar el análisis de datos?

Gestión del conocimiento • ¿Cómo compartiremos la información con las otras áreas

clave del negocio, como las funciones de Controller o Cumplimiento?

• ¿ Cómo evaluaremos los avances?

»PA R A L O G R A R U N A N Á L I S I S D E D AT O S S O S T E N I D O S E R Á N E C E S A R I O H A C E R U N C A M B I O C U LT U R A L H A C I A U N E N F O Q U E C U A N T I TAT I V O «

C.P.C. Ignacio Antonio Madrid T.Socio de Advanced Risk & Compliance [email protected]

C.P.C. Maricarmen LópezDirectora de Advanced Risk & Compliance [email protected]

34 MARZO 2016

P O R I G N A C I O C O R T É S C A S T A N

EL PANORAMA ACTUAL OFRECE DIVERSOS DESAFÍOS, LAS COMPAÑÍAS BUSCAN CRECER EN MERCADOS CON ALTOS NIVELES DE PERCEPCIÓN DE RIESGO DE FRAUDE, SOBORNOS Y CORRUPCIÓN, MIENTRAS LOS REGULADORES U ORGANISMOS ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY INTENSIFICAN SU COLABORACIÓN TRANSFRONTERIZA Y LOS COSTOS ASOCIADOS CON AUSENCIA DE CUMPLIMIENTO AUMENTAN

BIG DATA OPORTUNIDAD SIGNIFICATIVAANÁLISIS FORENSE DE DATOS EN LA DETECCIÓN Y PREVENCIÓN DEL FRAUDE

35

DOSSIER◆


» C O N F D A S U R G E L A H A B I L I D A D D E R E C O G E R Y U T I L I Z A R D AT O S E S T R U C T U R A D O S Y N O E S T R U C T U R A D O S PA R A I D E N T I F I C A R PA G O S P O T E N C I A L M E N T E I N A P R O P I A D O S Y PAT R O N E S D E C O M P O R TA M I E N T O Y T E N D E N C I A S«

Los análisis de riesgo fue-ra de plazo, fraudes no detectados y las inves-tigaciones pobremente

ejecutadas, así como el fracaso en el seguimiento de los contro-les internos, únicamente exacer-ban el riesgo al que se enfrentan las empresas.

Para los ejecutivos de distin-tos campos e industrias, el Big Data ofrece oportunidades sig-nificativas, aunque también en ocasiones, debido a la falta de conocimiento, plantea dudas so-bre los beneficios que se pueden obtener. Para los encargados de la prevención, detección e inves-tigación del fraude, la minería de datos puede ser una herramienta eficaz en el cumplimiento global y los esfuerzos antifraude, aun-que también representa un reto importante ante la carencia, en muchos casos, de experiencia técnica en el manejo de instru-mentos avanzados.

Ante este panorama, ¿cómo las empresas enfocan sus esfuer-zos de Análisis Forense de Datos (FDA, por sus siglas en inglés) para explotar grandes volúmenes

de datos (mejor conocido como Big Data)? Antes de responder lo anterior, ¿qué queremos decir con estos términos?

De acuerdo con la definición propuesta por Gartner, Big Data, se refiere a activos de in-formación de gran volumen, gran velocidad de crecimiento y gran variedad, que demandan eficiencia de costos y formas innovadoras de procesar la in-formación para una perspectiva enriquecedora y facilitadora de la toma de decisiones. Con FDA nos referimos a la habilidad de recoger y utilizar datos estruc-turados (contabilidad general o datos de transacciones) y no estructurados (comunicaciones por correo electrónico o campos de texto libre en bases de datos) para identificar pagos potencial-mente inapropiados y patrones de comportamiento y tenden-cias. Asimismo, el FDA puede contener la integración de he-rramientas de monitoreo conti-nuo, análisis de datos en tiempo real (o tiempo real aproximado) y permitir una rápida respuesta para prevenir transacciones sos-pechosas o fraudulentas.

36 MARZO 2016

Antes de invertir en una herramienta costosa de aná-lisis de Big Data las organizaciones deberán resolver algunas preguntas:

> ¿Aprovecha toda la información posible?

> ¿Cuenta con personal capacitado para desarrollar un modelo propio de FDA? (Que conozca de procesos, riesgos y pueda aplicar técnicas estadísticas o identificar anomalías, interpretar resultados de pruebas analíticas y su impacto al negocio).

> ¿Tiene el apoyo de áreas clave como: cumplimiento, legal, auditoría interna, tecnologías de información y el propio negocio?

> ¿Es conveniente contratar un tercero con experiencia y que posea la infraestructura necesaria para satisfacer sus necesidades?

Una vez resueltas estas cuestiones puede estar en una mejor posición para desarrollar un caso de ne-gocio que justifique inversión para el desarrollo o la mejora de un modelo de FDA.

C.P.C. Ignacio Cortés CastanSocio Líder de Investigación de Fraude & Servicios de Disputa (FIDS), México y Centro AméricaEY Mé[email protected]

Una encuesta reciente desarrollada por EY, “Global Forensic Data Analytics Survey 2016”, identificó que un alto porcentaje de las compañías en México de-sarrollan de manera interna su modelo de análisis forense de datos como parte del programa antifrau-de; sin embargo, un número importante pasa por alto áreas de oportunidad para implementar herra-mientas más sofisticadas. Las tecnologías avanzadas que incorporan la visualización de datos, el análisis estadístico y el concepto de minería de textos, en contraste con las hojas de cálculo o herramientas de bases de datos relacionales, pueden ser aplicadas a conjuntos de datos masivos con origen en distin-tas fuentes. Esto permitiría a las empresas formular cuestiones de cumplimiento sobre datos que ante-riormente no eran sujetos a escrutinio.

El despliegue de herramientas avanzadas de FDA para explotar grandes volúmenes de información, tanto estructurada como no estructurada, propor-ciona nuevas perspectivas, lo que se traduce en in-vestigaciones más específicas, mejores análisis de causas, y en una contribución, dentro de un ciclo virtuoso, a una mejor gestión del riesgo de fraude, sobornos y corrupción.

»E L D E S P L I E G U E D E H E R R A M I E N TA S AVA N Z A D A S D E F D A S E T R A D U C E E N I N V E S T I G A C I O N E S M Á S E S P E C Í F I C A S , M E J O R E S A N Á L I S I S D E C A U S A S , Y E N U N A C O N T R I B U C I Ó N, D E N T R O D E U N C I C L O V I R T U O S O, A U N A M E J O R G E S T I Ó N D E L R I E S G O D E F R A U D E , S O B O R N O S Y C O R R U P C I Ó N«

38 MARZO 2016

CÓMO PROTEGER MI INVERSIÓN¿QUÉ PASA CON LA SEGURIDAD CUANDO TENGO BIG DATA?

P O R A L B E R T O M I R A M O N T E S V .

CADA VEZ ES MÁS GRANDE Y COMPLEJA LA INFORMACIÓN QUE PRODUCIMOS Y QUE NOS LLEGA DE DIVERSAS FUENTES, INFORMACIÓN QUE NOS PUEDE PROPORCIONAR VENTAJAS EN UN MUNDO COMPETITIVO

Existe información de la cual podemos definir y medir con pre-cisión, cómo son los costos de producción, cuál es la rotación de los inventarios, el retorno de la inversión, el manejo de las cadenas de suministro, etcétera. Sin embargo, hay una canti-

dad importante de información que existe en una forma no estructurada o mesurable de una manera sencilla y que involucra tendencias de mer-cado, preferencias y gustos de los consumidores, y que nos permitirán la generación de marcas de producto, culturas institucionales, productos necesarios o deseables por el consumidor, que, en un mercado tan cam-biante, nos permitan adaptarnos, sobrevivir y crecer, esto es el Big Data.

39

DOSSIER◆


»E L PA R A D I G M A A H O R A S E R Á P R O T E G E R E L B I G D ATA M E D I A N T E U N A M E Z C L A D E P O L Í T I C A S Y T E C N O L O G Í A S Q U E P E R M I TA N L A I N C O R P O R A C I Ó N D E P R Á C T I C A S M O D E R N A S D E S E G U R I D A D «

En nuestra era hay dos tendencias que hacen que el Big Data sea algo completamente diferente:

> Por un lado, estamos digitalizando prácticamente toda la información que pasa por nuestras manos, en todos los sectores de negocio e incluso fuera de este, como son las redes sociales y ahora también el Internet of Things (IoT). Esto involucra que tenemos grandes volúmenes de información a la mano, pero en formatos que no acostumbrábamos procesar, como pudiera ser el streaming, información geoespacial, o los datos de sensores, cámaras, escáneres médicos, etcétera.

> De igual forma, hoy en día hay diversas tecnologías para el análisis de la información que nos permiten extraer, clasificar y analizar la información de una manera diferente: el Data Analytics.

LAS 3 VEste volumen de información se define enmarcado en el manejo de las 3 V, aunque algunos lo hagan en 4, como a continuación se describe:

VOLUMENNo es otra cosa que la cantidad de datos generada. Quizá esta sea la característica principal del Big Data, ya que se hace referencia a la masiva cantidad de da-tos que hay que procesar. Lo más impactante es que esta cantidad aumenta a un ritmo sin precedentes y si hace algunos años hablamos de GigaBytes o Te-raBytes, hoy en día hablamos de PetaBytes, ExaBytes, e incluso empiezan a nombrarse los ZettaBytes y Yot-taBytes, como exponentes de este gran crecimiento.

VARIEDADSon diferentes tipos y fuentes de los datos. Como mencionábamos en las tendencias del Big Data, la variedad de la generación de los datos puede prove-nir de diferentes fuentes, en formatos estructurados, semi-estructurados o de plano no estructurados.

Los mensajes en redes sociales (Twitter, Instagram, Facebook) señales de los móviles, archivos de audio, información proveniente de sensores, imágenes, y muchas más, son elementos que nos dan informa-ción. Incluso ahora con la posibilidad de conectar, por ejemplo, el refrigerador del hogar y que tenga la

capacidad de realizar las compras de despensa, abre oportunidades para quien tenga la posibilidad de ha-cer acopio y procesar esta información.

VELOCIDADEs la rapidez con la que se crean, procesan y anali-zan los datos, situación que se ha vuelto vertiginosa. Contribuir a una mayor velocidad se ha vuelto una necesidad, incorporando la capacidad de procesar los datos en tiempo real para la toma de decisiones. La velocidad afecta el tiempo de espera entre que los datos son generados, el momento en que se captan y el momento en el que se vuelven accesibles. Los da-tos se están generando con tal rapidez que, para los sistemas tradicionales, les resulta imposible captar-los, almacenarlos y analizarlos.

Hay también quien en esta enmarcación agrega una cuarta V:

VERACIDADTiene que ver con la incertidumbre de los datos; hace referencia a la fiabilidad de los datos. Conseguir datos de alta calidad es un reto importante del Big Data, ya que el análisis posterior de información dependerá de la fiabi-lidad de los datos y de la toma de decisiones.

40 MARZO 2016

La necesidad de reconocer y pla-nificar la incertidumbre surge en la medida en que los ejecutivos intentan comprender el incierto mundo que les rodea.

Después de hacer acopio de toda esta información, lo que sigue es analizarla. A este proceso se le conoce como Big Data Analytics. Para analizar todo este volu-men de datos existe una serie de herramientas especializadas y aplicaciones tecnológicas, que contemplan: análisis predicti-vo, minería de datos, minería de textos, manejo de pronósticos y optimización de datos. En este sentido está muy en boga un sof-tware de uso libre para desarro-llar aplicaciones Data Analytics llamado Hadoop, el cual se origi-nó en Yahoo y está inspirado en el Google File System.

La idea de este sistema es que pueda ejecutarse en cualquier hardware y armar una estructura que facilite realizar un alto nivel de análisis, para lo cual un ERP normal no se encuentra diseña-do. Estos desarrollos permiten trabajar con miles de nodos y Petabytes de datos, ya que la idea es dar estructura a los datos no estructurados.

El concepto es descomponer la información en diferentes espa-cios denominados “Silos de infor-mación”, los cuales se almacenan en diferentes sitios e incluso en diferentes sistemas. El volumen de datos es tan grande que resul-ta imposible procesarlo con mé-todos tradicionales de manejo de base de datos; por ello, el éxito de aplicaciones como el Hadoop.

Con los avances tecnológicos que permiten la descomposición de los datos en silos de informa-ción y la mejora de herramientas

de análisis, los negocios se han venido transformando de múlti-ples formas.

De acuerdo con la empresa de consultoría Datamation, con los avances que ha tenido el Data Analytics, los investigadores han sido capaces de decodificar el ADN humano en unos minutos, predecir dónde se puede realizar un ataque terrorista, determinar cuál gen puede ser el más pro-bable responsable de ciertas en-fermedades, y qué anuncios son los que con más probabilidad responderemos en el Facebook.

Sin embargo, hay también opinio-nes contrarias. Forbes comenta en un artículo: “Este es un nuevo te-rritorio. El Big Data está evolucio-nando tan rápido que aún no está claro dónde se puede ofrecer una visión real, y dónde podría resul-tar una costosa distracción. El Big Data ha obtenido victorias claras en campos como la detección de tarjetas de crédito. Promete iden-tificar enfermedades a partir de gotas de sangre, pero ¿qué pue-den hacer los grandes volúmenes de datos por un líder de negocios que intenta vender un produc-to o motivar un equipo?”; o bien, opiniones a favor como la de Mc-Kinsey&Company: “El uso del Big Data apuntalará nuevas olas de crecimiento productivo y mejoras al consumo. Por ejemplo, estima-mos que un Distribuidor Minorista que utilice el Big Data al máximo, tiene un potencial de crecimiento en su margen operativo de más de 60%. El Big Data ofrece beneficios considerables a los consumidores al igual que a las compañías y or-ganizaciones”.

En lo personal creo que la segun-da opción y que el Big Data y el Data Analytics llegaron para que-darse.

»E S TÁ M U Y E N B O G A U N S O F T WA R E D E U S O L I B R E PA R A D E S A R R O L L A R A P L I C A C I O N E S D ATA A N A LY T I C S L L A M A D O H A D O O P, E L C U A L S E O R I G I N Ó E N YA H O O Y E S TÁ I N S P I R A D O E N E L G O O G L E F I L E S Y S T E M «

41

DOSSIER◆


LA SEGURIDAD EN UN MUNDO DE PUERTAS ABIERTASEl siguiente punto es qué pasa con la seguridad cuando tengo Big Data, ¿cómo protejo la inver-sión que realizo para manejar es-tos grandes volúmenes de datos que me ayudarán en mi negocio?

Desde mi punto de vista hay tres puntos que resultan cruciales en este paradigma de la necesaria seguridad con todas las ventanas y puertas abiertas:

> Habíamos mencionado la veracidad de la información cuando describimos las 4 V. Por lo que resulta extremadamente importante verificar la procedencia de la información ¿cómo sabemos que los datos no vienen corruptos? ¿Cómo verificar su validez?

> Otro punto a considerar es ¿cómo controlamos el acceso no autorizado a la información? Aquí resultará crucial prevenir los accesos a través del uso de un sistema de Security Information and Event Management (SIEM), tecnología que proporciona un análisis en tiempo real de las alertas de seguridad generadas por el software y hardware en red.

> Y, por último, considerar el uso de un software como el Hadoop, que al ser de uso libre no contiene todos los elementos de seguridad o validación que pudiéramos desear para controlar la seguridad de los datos.

Estos elementos resultan cruciales para la detección, prevención y aseguramiento de los datos en el Big Data.

En un estudio realizado por MIT Technology Re-view, en combinación con la empresa de tecnolo-gía Oracle, se comenta que: “Hace unos años, un ciberataque que tuviera una ruptura en nuestro sistema de seguridad, podía afectar de entre 1 a 10 millones de registros. Sin embargo, hoy en día, en la época de las Mega rupturas, un solo incidente puede involucrar 200 millones de registros o más”.

Recordemos el incidente de las tiendas TARGET en los EE.UU., en donde en un ciberataque tomaron la información de millones de tarjetas de crédito que quedaron totalmente expuestas.

»E N L A É P O C A D E L A S M E G A R U P T U R A S , U N S O L O I N C I D E N T E P U E D E I N V O L U C R A R 2 0 0 M I L L O N E S D E R E G I S T R O S O M Á S«

42 MARZO 2016

Los siguientes son algunos datos duros recopilados por InformationWeek, con respecto a la seguridad en el Big Data:

> La seguridad en muchos de los casos se consideraba de manera perimetral o protegiendo el punto final. Esos días han pasado. Se necesita prestar mayor foco en los datos.

> Muchas herramientas de Data Analytics para el Big Data tratan a la seguridad como un asunto secundario o hasta terciario. Ya poníamos el ejemplo con el Hadoop que no tiene un interés primario en la seguridad. En el estudio citado de InformationWeek, se comentaba que de 956 empresas que utilizan herramientas para análisis de Big Data, 321 usan o consideran utilizar el Hadoop.

> Los usuarios quieren contar con un uso constante y flexible a los datos, incluso con dispositivos móviles. Hay que olvidarse del “Puño de Hierro” con el que se manejaban los Data Warehouse o Modelos de Inteligencia de Datos tradicionales. Esto abre puertas que serán difíciles de controlar.

PRÁCTICAS DE SEGURIDAD RECOMENDADASEl paradigma ahora será proteger el Big Data mediante una mezcla de políticas y tecnologías que permitan la incorporación de prácticas mo-dernas de seguridad. Al respecto, podemos recomendar algunas prácti-cas a implementar para lograrlo:

> Registrar todo. De hecho, es la única forma de detectar, de manera confiable, los accesos no autorizados.

> Utilizar un sistema SIEM que permita manejar el registro de los accesos a los datos, el cual no podrá ser un análisis que se realice manualmente, y que sin un SIEM será prácticamente imposible.

> Analizar y auditar la información que consideremos sensible y que se encuentre en movimiento.

> Invertir en la gestión de identidades y de accesos.

> Utilizar enmascaramiento de la información, encriptación o tokenización para los datos, sin perder su uso en el negocio.

> Entender cómo utilizar la seguridad en cualquier aplicación que tenga acceso a información sensitiva.

BibliografíaGartner. Glosario de Big Data.El Economista. José Carlos López López.

“La Moda del Big Data: ¿En que consiste en realidad?”

Webopedia. Big Data Analytics.Search Cloud Computing. Margaret

Rouse. What is Big Data?Wikipedia. Big Data.IBM. ¿Qué es Big Data?IBM Business Global Services. Analytics:

el uso de Big Data en el mundo real. Forbes. “¿Para qué sirve el Big Data?” (y

para qué no). McKinsey&Company: “Big Data: The next

frontier for innovation, competition and Productivity”.

Mayer-Schönberger, Viktor. “Big Data: A revolution that will transform how we live, work and think”.

Wikipedia. Hadoop.InformationWeek. Garney, Lorna. “Big

Data brings big security problems”.IBM. Big Data & Analytics Hub.

Pramanick, Sushil. “Addressing big data security”.

IBM. Big Data & Analytics Hub. Stevens, Michael. “Facing the challenges of Cyber Security”.

Vormetric Data Security. Big Data, Big security challenges.

Securebits. Siem, Hadoop and Big Data Security Analytics for busy IT security guys.

Lic. Alberto Miramontes V.Director GeneralArkadia [email protected]

44 MARZO 2016

LA AUDITORÍA Y LAS T I

EL FUTURO DE LA AUDITORÍAP O R B E R N A R D O S O T O P E Ñ A F I E L

LA UTILIZACIÓN DE LOS MEDIOS INFORMÁTICOS HOY EN DÍA ES ESENCIAL PARA RESOLVER TODOS LOS PROBLEMAS QUE SE SUSCITAN INCLUSO EN LAS SITUACIONES MÁS COTIDIANAS DE NUESTRA VIDA

En realidad la automatización y la simplificación del trabajo y de los procesos se han dado desde los inicios del ser humano. Todo el tiem-po el hombre está buscando la manera de acelerar, simplificar y al-macenar el trabajo y el conocimiento humano. El hombre siempre ha

buscado la manera de crear herramientas que le permitan facilitar su trabajo y todo tipo de actividades, desde la caza y la construcción de hábitat en los tiem-pos más antiguos hasta la agricultura, pesca y comercio. En la Revolución In-dustrial se llevó a cabo una transformación económica, social y tecnológica en el Reino Unido a mitad del siglo XVIII, décadas después se extendió a gran parte de Europa occidental y Norteamérica, y concluyó entre 1820 y 1840; el mundo pasó de una economía rural basada fundamentalmente en la agricultura y el comercio a una economía de carácter urbano, industrializada y mecanizada.

Asimismo, podemos ver claramente en este último siglo, cómo la aparición de las computadoras ha tenido sus efectos en el entorno laboral, económico y social de la humanidad. La automatización de los medios informáticos con las computadoras ha afectado enormemente la manera en que las grandes y pe-queñas empresas han logrado mejorar y controlar sus sistemas de registro y procesamiento de datos.

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DOSSIER◆


»E L I N T E R N AT I O N A L A U D I T I N G A N D A S S U R A N C E S TA N D A R D S B O A R D ( I A A S B ) E S TÁ T R A B A J A N D O E N E M I T I R N O R M AT I V I D A D PA R A L A A U D I T O R Í A D E D AT O S A N A L Í T I C O S ( A U D I T D ATA A N A LY T I C S [ A D A ] ) «

La introducción del uso de computadoras al mundo económico se fue dando de manera gradual, pero aceleradamente. Los avances a pasos agigantados en las tecnologías informáticas han permitido que hoy en día, con un simple celular podamos archivar información, comunicarnos fácilmente con indivi-duos en cualquier parte del mundo y conocer en instantes lo que pasa alrededor del mundo. Asi-mismo, estos grandes avances nos han permitido archivar un gran volumen de información en meca-nismos diminutos.

La Contaduría que hasta antes de la década de los sesenta requería que el registro de cada movimiento que realizaban los comerciantes se hiciera con tinta y en papel, también se ha visto afectada por la tec-nología informática. Los procesos de registro, control y manejo de la información se han automatizado y se han simplificado con la ayuda de los sistemas de cómputo. Por ello, los procesos de auditoría deben adaptarse a los cambios continuos que la nueva tec-nología ha implantado en los negocios en marcha.

En la década de los ochenta con el surgimiento de los consorcios y corporativos se hace aún más necesaria la generación de información financiera relevante, oportuna y útil que cumpla con los mar-cos contables usados, con leyes y reglamentos, así como con otros requerimientos de autoridades y reguladores, y que sirva para la toma de decisiones de los cuerpos directivos y de los accionistas. Como respuesta ante dichos requerimientos, nacen los primeros sistemas de información contables inte-grados en bases de datos, informes, razones finan-cieras y gráficos.

Hoy en día los “Sistemas de Planificación Empresa-rial” conocidos como ERP (por sus siglas en inglés = Enterprise Resource Planning), sin duda, son los sis-temas de gestión que más usan las empresas para ejecutar sus procesos de negocio, entre otros: conta-bilidad, compras y cuentas por pagar, ventas y cuen-tas por cobrar, control de inventarios, de propiedad, planta y equipo, recursos humanos, reporteo finan-ciero, etc. Los ERP automatizan todos estos procesos en un negocio de manera rápida, segura y eficaz.

LA AUDITORÍA: BREVE HISTORIAEn 1314, aparece en Inglaterra el primer concepto que se refiere al Auditor del Ministerio de Hacienda. En 1559 la Reina Isabel I establece la responsabilidad formal de la auditoría de los pagos de Hacienda, sis-tema que de forma gradual caducó en 1780, y desde

ese año los Comisarios de Fiscalización de las Cuen-tas Públicas fueron designados por la ley.

En 1933 con la promulgación en los EE.UU., de la Ley de Valores y en 1934 de la Securities and Exchange Commission (Comisión para la Vigilancia del Inter-cambio de Valores [SEC, por sus siglas en inglés]), se estableció la obligatoriedad legal de que las empre-sas emisoras de acciones y valores se sometieran a una auditoría financiera.

A finales de la década de los treinta los despachos de Contadores Públicos de los EE.UU., se establecieron y asociaron con despachos de México, con el propósito primordial de auditar a las empresas subsidiarias y a las sucursales de las empresas estadounidenses es-tablecidas en nuestro país. Derivado de este hecho, en 1955 la profesión organizada de la Contaduría Pública inicia el proceso de la emisión de la norma-tividad para las auditorías de estados financieros, y a partir de los ejercicios de 2012 se requiere que las auditorías en México se lleven a cabo usando las Nor-mas Internacionales de Auditoría (NIA).

AUDITORÍA DE LAS TI COMO PARTE DE LA AUDITORÍA EXTERNA DE INFORMACIÓN FINANCIERALa auditoría de las tecnologías de información (Audi-toría TI) es un proceso que entre otros profesionales, también es llevado a cabo por los auditores exter-nos, y consiste en entender, recorrer, analizar y eva-luar evidencias de auditoría para determinar si un sistema TI salvaguarda los activos de una entidad, manteniendo la integridad, exactitud y veracidad de la información financiera (datos), además de que permite detectar de forma sistemática el uso de los recursos y los flujos de información dentro de dicha entidad. Las NIA establecen procedimientos para que el auditor lleve a cabo estas funciones.

inicio

proceso

registro

Proceso de información en los

procesos TI

Emisión de: libro mayor, estados

financieros y otros reportes de la

gerencia

Entrada de datos (transacciones)

46 MARZO 2016

AUDITORÍA DE BASES DE DATOSCada día es más frecuente que diversas firmas de consultores ofrezcan auditorías de Bases de Datos (BD), pero ¿qué son las auditorías BD? Son un proce-so que permite a las entidades asegurar el correcto funcionamiento de sus sistemas de información tec-nológica, garantizando la integridad de los datos in-gresados a los sistemas y, por lógica, que los reportes emanados de estos sean verídicos y reflejen todas las transacciones llevadas a cabo que sirvan para la ad-ministración, dirección y toma de decisiones de los altos ejecutivos y accionistas. Asimismo, les permite conocer quiénes y cuándo acceden a los sistemas y a qué tipo de aplicaciones, y si estas son atribuibles a sus funciones, también permite conocer las transac-ciones no registradas, duplicadas, mal valuadas o no autorizadas, entre otras cosas.

Además, las auditorías BD sirven para dar cumpli-miento corporativo a las gestiones de la administra-ción de finanzas y de la dirección de TI, ya que de-terminan y monitorean los riesgos corporativos y la seguridad corporativa.

FUTURO DE LA AUDITORÍA TI COMO PARTE DE LA AUDITORÍA EXTERNA DE INFORMACIÓN FINANCIERAREQUERIMIENTO DE LAS NIAEn la actualidad, el auditor externo como parte de sus procedimientos de auditoría en cumplimiento con las Normas Internacionales de Auditoría (NIA), lleva a cabo procedimientos sobre los sistemas de TI, para lo cual se auxilia de expertos en el conoci-miento de tecnologías de información, utilizando, en algunos casos, ciertos softwares que le sirven para manipular y analizar Bases de Datos (BD) con el objeto de obtener evidencia de auditoría suficiente y adecuada sobre los controles generales de los sis-temas TI, de la seguridad de los mismos y del proce-samiento de datos en los diferentes procesos de lo entidad (inventarios y costo de ventas, cuentas por cobrar y ventas, cuentas por pagar, nóminas, proce-so contable de cierre, etcétera).

Para llevar a cabo su trabajo el auditor externo en-tenderá los sistemas de TI para identificar los riesgos de errores materiales en la información financiera y establecer los procedimientos de auditoría de TI que mitiguen los mismos. Para su evaluación tomará en cuenta cómo se procesa la información en los siste-mas para obtener los diferentes reportes que se emi-ten, tal como se muestra en la gráfica siguiente:

REQUERIMIENTOS FUTUROS PARA LOS AUDITORESHoy el International Auditing and Assurance Stan-dards Board (IAASB) está trabajando en emitir nor-matividad para la auditoría de datos analíticos Audit Data Analytics (ADA). Se estima que en el mes de ju-nio de 2016 se emita un documento para su auscul-tación, y que sea pronunciado para su uso en 2017.

A continuación se presenta una síntesis de los aspec-tos relevantes del proyecto ADA.

El auditor cuando realice una auditoría de conformi-dad con las NIA, deberá auditar los datos analíticos (ADA), con el propósito de:

> Descubrir y analizar los patrones de transacciones de los diferentes procesos que generan registros contables.

> Identificar anomalías y comportamientos fuera de los patrones.

> Extraer información que le sea útil de los datos relacionados con la materia objeto de una auditoría a través del análisis y visualización del procesamiento de datos para el propósito de planeación o realización de la auditoría, y así tener:

» Una cobertura mejorada de su trabajo.

» Un enfoque mejorado del riesgo y perspectiva de los ADA.

» Un apoyo al escepticismo profesional en cuanto al uso de tecnología.

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DOSSIER◆


El auditor será requerido a aplicar las NIA sobre ADA a las áreas clave, considerando los siguientes proce-dimientos:

> Aplicar estándares de procedimientos analíticos y de evaluación de riesgos.

> Definir lo que constituye evidencia de auditoría (pruebas de auditoría electrónica).

> Cuantificar la evidencia de auditoría; poblaciones enteras vs. muestreo.

> Validar los datos de las BD en cuanto a integridad de datos y transacciones y exactitud en la aplicación de patrones (por ejemplo: ventas y precios aprobados de venta).

> Evaluar los controles sobre TI (por ejemplo: gestión del cambio, gestión de los procesos de acceso, etcétera).

> Cumplir con ciertos requisitos de documentación (por ejemplo: evaluación de controles generales, seguridad de los sistemas de información tecnológica o efectuar pruebas sobre las transacciones automatizadas).

> Controlar las pruebas que lleve a cabo. Naturaleza y relevancia, por ejemplo, corroborar universos de transacciones con ciertos patrones, como ventas o validar datos clave de las ADA (por ejemplo, precios de venta autorizados o clientes vigentes y al corriente en sus pagos).

DESAFÍOS Y CONCLUSIÓNCon este nuevo estándar, el auditor externo tendrá un reto importante al auditar datos analíticos (ADA), por lo tanto deberá estar consciente y capacitarse y/o allegarse de recursos, tanto tecnológicos (sof-tware para analizar bases de datos) como de perso-nal especializado en TI, con el objeto de dar el mejor cumplimiento a los requerimientos futuros de audi-toría de ADA, para lo cual pensará en:

> Captura de datos (software de análisis, conocimiento de tecnologías de información).

> Evidencia de auditoría (qué tipo de evidencia será la más efectiva “adecuada” y cuánta evidencia será requerida “suficiencia”).

> Experiencia del auditor (de las auditorías anteriores o contratación de especialistas en TI o, en su caso, asociaciones con consultores de TI).

> Información emitida por los sistemas de informática utilizada para administrar, dirigir y tomar decisiones por la gerencia (informes gerenciales).

> Volumen de transacciones registradas en los diferentes procesos.

> Escepticismo y juicios razonados durante el proceso del entendimiento y evaluación de los controles generales y de procesamiento de los diferentes procesos que se llevan a cabo en los sistemas de TI.

En la auditoría de estados financieros, las normas profesionales deben alentar en todo momento a los auditores externos para que consideren utilizar tec-nologías que aumenten la garantía más allá del míni-mo requerido, para que el auditor obtenga evidencia de auditoría suficiente y adecuada cuando audite los datos analíticos (ADA), y que dichas tecnologías sean económicamente viables para que el auditor las pue-da adquirir y manejar, y así cumplir con las NIA.

El auditor del siglo XXI debe empaparse de todos los nuevos recursos tecnológicos que las empresas es-tán utilizando en la actualidad para controlar y regis-trar sus transacciones. Por ello, las auditorías de las ADA son un reto muy importante para el profesional que lleva a cabo auditorías de estados financieros.

C.P.C. Bernardo Soto PeñafielSocio de AuditoríaBDO Castillo [email protected]

»L A S A U D I T O R Í A S B D S I R V E N PA R A D A R C U M P L I M I E N T O C O R P O R AT I V O A L A S G E S T I O N E S D E L A A D M I N I S T R A C I Ó N D E F I N A N Z A S Y D E L A D I R E C C I Ó N D E T I«

48 MARZO 2016

BIG DATA, ANALÍTICOS AVANZADOS Y BUSINESS INTELLIGENCE

P O R M I G U E L Á N G E L A C O S T A P A T O N I

EN EL MUNDO CORPORATIVO TODAS LAS ORGANIZACIONES ESTÁN EN EL NEGOCIO DE GENERAR MAYOR VALOR PARA EL ACCIONISTA, PARA ELLO SE INSTRUMENTAN ESTRATEGIAS QUE LES PERMITAN AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO, DISMINUIR COSTOS Y SACAR EL MAYOR PROVECHO A LAS OPORTUNIDADES DE SU NEGOCIO

En fechas recientes conceptos como Big Data y analíticos avanzados han estado presentes en los planes de las empresas para atender de una manera más ágil los

retos de los negocios y tratar de predecir el compor-tamiento de clientes y mercados con el fin de apro-vechar los grandes volúmenes de datos que hay en las redes sociales. De igual forma, la instrumenta-ción de estrategias de Business Intelligence siguen estando vigentes para entender mejor cómo llega-mos a los resultados y apoyar la toma de decisiones mejor informadas.

¿CÓMO APALANCAR LAS INVERSIONES EN BUSINESS INTELLIGENCE Y OTRAS HERRAMIENTAS?La tecnología ha avanzado de forma dinámica en la última década, permitiendo tener acceso a gran-des volúmenes de datos para aplicarles modelos de análisis más complejos que permitan gestionar es-trategias de mercado, el estudio de la competencia, calcular el potencial de nuevos servicios y productos, evaluar modelos de innovación, entre otros.

Ahora la visión y la mecánica del análisis está orienta-da hacia la predicción de comportamientos de clien-tes y mercados, más que la explicación o el análisis de causas, raíz de los resultados pasados.

Esta es la gran diferencia entre Big Data y Data Analytics y el Business Intelligence (inteligencia de negocio), tal como lo conocemos hoy; sin embargo, unos nos ayudan a hacer predicción de comporta-mientos y el otro nos ayuda a explicar y analizar cómo es que hemos llegado hasta los resultados actuales.

Ambos enfoques son necesarios y extremadamente útiles para la empresa, solo hay que usar las herra-mientas correctas para el análisis correcto. Uno es el análisis predictivo y el otro es el descriptivo.

Las herramientas de Business Intelligence son cada vez más fáciles para los usuarios finales y contienen mayores funcionalidades para explorar datos.

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DOSSIER◆


»E L B I G D ATA Y L O S D ATA A N A LY T I C S AY U D A N A H A C E R P R E D I C C I Ó N D E C O M P O R TA M I E N T O S Y E L B U S I N E S S I N T E L L I G E N C E AY U D A A E X P L I C A R Y A N A L I Z A R C Ó M O E S Q U E H E M O S L L E G A D O H A S TA L O S R E S U LTA D O S A C T U A L E S«

Las herramientas de Big Data y Data Analytics requie-ren de ciertos conocimientos técnicos, y estadísticos para crear modelos predictivos a partir de grandes volúmenes de datos que no necesariamente están estructurados.

En resumen hay que apalancar las inversiones que se han hecho en Business Intelligence usando las herra-mientas correctas para el análisis correcto y no pre-tender hacer análisis predictivos con herramientas que no son fáciles de usar ni que son escalables con grandes volúmenes de datos.

De igual forma es importante tener orden en la es-tructura del Business Intelligence (BI) y ayudar a la organización a obtener la información correcta en el momento adecuado y con la calidad necesaria. Por ello, todo proyecto de Business Intelligence debe te-ner un componente de gobernabilidad de datos y es recomendable la instrumentación de un centro de competencias de BI para instrumentar la estrategia de Business Intelligence, lo cual permite obtener ma-yor provecho de las inversiones que la mayoría de las organizaciones ya han hecho en BI.

¿CÓMO SE GENERA VALOR CON BIG DATA Y DATA ANALYTICS?El uso estratégico de los datos y su aplicación en aná-lisis avanzados desempeñan un papel importante para mejorar la toma de decisiones de negocio y el impacto en la generación de valor para las empresas. Los conceptos de Big Data y Data Analytics ya ha sali-do de la mesa del Director de TI y están cada vez más presentes en las conversaciones de otros ejecutivos de las empresas.

Estos conceptos se aplican a necesidades actuales de negocio como:

> Conocer mejor a mis clientes para intentar anticipar su comportamiento.

> Tener información accionable para conocer más a detalle lo que están haciendo mis competidores en el mercado.

> Cómo convertir datos “crudos” y no estructurados en información valiosa para la instrumentación de estrategias de servicios y productos.

50 MARZO 2016

> Cómo balancear el riesgo que existe en las nuevas oportunidades de negocio con el rendimiento esperado.

> Poder incluir o incrustar el análisis de información en los procesos clave del negocio.

En resumen, ver cómo podemos ágilmente sacar pro-vecho de los grandes volúmenes de información en distintas fuentes internas de datos, así como las exter-nas que pueden incluir redes sociales e información no estructurada, para generar estrategias de negocio que otorguen valor al negocio.

RETOS DE BIG DATA Y MODELOS DATA ANALYTICSPor ejemplo, convertir los datos en información útil para tomar decisiones de negocio, pero aún más allá para predecir el comportamiento de los merca-dos, clientes o la competencia.

¿Qué hace distinto al Big Data si los datos siempre han estado ahí?

> El gran volumen de datos que generan dentro de las organizaciones y alrededor de ellas.

> La velocidad y la frecuencia con la que se generan los datos.

> Los datos ahora tienen distintas estructuras por ejemplo, en transacciones de un sistema de registro hoy existen otras fuentes que generan datos que no tienen la misma estructura que antes, como el contenido de correos electrónicos o medios sociales

¿Cuáles son los grandes retos que las empresas en-frentan cuando deciden entrar en proyectos Data Analytics?

> Escoger e implementar la solución correcta para analizar e interpretar correctamente los datos.

> Identificar los indicadores de riesgo correcto y los parámetros para medirlo.

> Accionar de una forma proactiva cuando el conocimiento se genere en la organización y permita gestionar los recursos.

¿Cómo armar una estrategia de Big Data y Data Analytics?

Existen barreras que se tienen que sobrepasar para ins-trumentar una estrategia de Big Data y Data Analytics a lo largo de una organización, principalmente.

> Identificar qué datos hay que recolectar de manera económica.

> Desarrollar las capacidades de captura y análisis de todos los datos existentes en y alrededor de la organización.

> Instrumentar la solución correcta para interpretar y analizar de una forma precisa los datos.

»E L B U S I N E S S I N T E L L I G E N C E T R A D I C I O N A L D E S C R I B E E L PA S A D O Y A N A L I Z A E L P R E S E N T E ; L O S A N A L Í T I C O S AVA N Z A D O S T R ATA N D E D E S C R I B I R C O M P O R TA M I E N T O S H A C I A E L F U T U R O PA R A H A C E R L O M E N O S I N C I E R T O «

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DOSSIER◆


C.P.C. Miguel Ángel Acosta PatoniDirector de Asesoría en Data & Analytics KPMG Mé[email protected]

Los modelos Data Analytics tie-nen que ver con el proceso de examinar y modelar datos para generar información útil que nos permita explicar relaciones entre variables de negocio, establecer conexiones de causa y efecto, y hacer conclusiones que apoyen las decisiones de negocio que permitan a las organizaciones transformar sus estrategias en acciones. Este concepto es dis-tinto del Business Intelligence tradicional, ya que este último describe el pasado y analiza el presente y los Data Analytics tra-tan de describir comportamien-tos hacia el futuro para hacerlo menos incierto.

BIG DATA, DATA ANALYTICS Y BUSINESS INTELLIGENCE PARA IMPULSAR EL VALOR PARA EL NEGOCIO Si bien en el pasado hemos visto distintas metodologías para exa-minar el valor que se genera en la empresa, por ejemplo, mediante el análisis de generación de flujos de efectivo y su impacto en el va-lor de la acción, es un hecho que la ejecución correcta y oportuna de las estrategias de negocio in-crementa el valor de las acciones de una empresa.

Tal es el caso de empresas que están ejecutando iniciativas o han implementado soluciones de Big Data y Data Analytics por encima del Business Intelligence tradicional, ya que los analistas de inversión los perciben como mejor preparadas para tomar ventaja de las oportunidades de mercado, incorporando mode-los predictivos que les permitan penetrar mejor sus mercados, reducir costos, adecuar sus pro-ductos y servicios, e innovar para responder a las necesidades de sus clientes.

EL POTENCIAL DE BIG DATA Y LA ANALÍTICA AVANZADAUno de los potenciales del uso de Big Data y analítica avanzada es un aumento en la eficiencia de las operaciones, con el impacto consecuente en el incremento de utilidades, y en la participación de mercado como resultado de tomar decisiones mejor informa-das en tiempo real y de adminis-trar el desempeño de la empresa con mayor y mejor información.

Las industrias como telecomu-nicaciones, banca y seguros, así como empresas detallistas es-tán siendo reconfiguradas al im-plementar estrategia de uso de datos y modelos Data Analytics, y los inversionistas están siguien-do de cerca las empresas que han instrumentado estas estrate-gias de datos y Data Analytics en sus organizaciones, lo cual es un diferenciador que los posiciona como líderes y promete retornos mejores a cualquier inversión. Los inversionistas perciben el efecto de la estrategia en el des-empeño de las empresas.

Antes mencionamos que estos temas ya no son exclusivos de la gente de Tecnologías de In-formación, sino que está siendo adoptado por todas las áreas de negocio como mercadotecnia, operaciones de ventas, finanzas y áreas de servicio.

EN RESUMENHoy la estrategia sola de Business Intelligence ya no es suficiente, ya que los negocios utilizan la corriente de grandes volúmenes de datos en tiempo real, que lle-ga a las organizaciones a gran velocidad y de distintas formas y orígenes. Esto ha transforma-do la forma en la que hacíamos el análisis de la información, de una forma descriptiva.

»E S T O H A T R A N S F O R M A D O L A F O R M A E N L A Q U E H A C Í A M O S E L A N Á L I S I S D E L A I N F O R M A C I Ó N«

Ahora el análisis de la informa-ción es predictivo y la gente que lo hace no usa las mismas herra-mientas que antes, el perfil de los analistas de negocio ya ha evo-lucionado más allá del aspecto técnico, pues ya hay roles como el de los científicos de datos y di-rectores en jefe de los datos en las organizaciones; es decir, el proceso de toma de decisiones se ha vuelto más complejo y hace necesaria la instrumentación de una estrategia de Big Data y Data Analytics para transformar datos en valor para el negocio, acelerando la innovación y res-pondiendo con mayor agilidad a las demandas del mercado. Esto hace que las empresas respon-dan con productos y servicios nuevos que les permiten crecer y valer más, día con día.

52 MARZO 2016

PROBLEM?P O R M I G U E L G A R C Í A S A A V E D R A

BIG DATA ES EL CONCEPTO QUE UTILIZAMOS DESDE HACE ALGUNOS AÑOS PARA HACER REFERENCIA AL CRECIMIENTO EXPONENCIAL DE LOS DATOS QUE UTILIZAMOS EN NUESTRA ORGANIZACIÓN Y DE LA INFORMACIÓN RELACIONADA CON NUESTRO NEGOCIO

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DOSSIER◆


»L A T E C N O L O G Í A P O R M Á S B U E N A Q U E S E A N O E S S U F I C I E N T E YA Q U E R E Q U I E R E D E L S E R H U M A N O PA R A C O B R A R V I D A«

Además de toda esa información que no produce nuestra empresa directamente, pero que aun cuando la producen otras entidades ajenas a la nuestra, suele ser

importante conocerla, almacenarla y procesarla, si de acuerdo con nuestras necesidades es necesaria para la organización.

En las últimas décadas han aparecido, de manera más frecuente y en intervalos de tiempo cada vez más cortos, software o aplicaciones tecnológicas que fa-cilitan la comunicación entre las diferentes entidades que integran nuestro entorno social y económico, las cuales producen montañas de información y llevan, en un principio, a problemas de incremento de cos-tos en cuanto al almacenamiento y procesamiento de datos; pero que, a su vez, viene acompañado de una probabilidad muy alta de obtener información valiosa para nuestro beneficio que, para congratu-lación de todos, se cuenta con la ventaja de que la información que se expone en muchas ocasiones se presenta de fácil acceso y con costos moderados; y que de no ser por esta explosión positiva de tecno-logía sería prácticamente imposible generar tanta información relacionada a personas, empresas y a la activad económica que las envuelve.

LA INFORMACIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVADerivado de los avances tecnológicos y de la accesi-bilidad de herramientas de informática a un cada vez mayor número de personas en el mundo, podemos tener acceso a una gran cantidad de información prácticamente en línea, la cual en muchas ocasiones ya se encuentra semi-preclasificada y agrupada por diversos factores, y que con la aplicación de ciertos procesos automatizados podemos generar fuentes de información homogénea, correlacionada, orde-nada y con los filtros requeridos como fuente básica de datos para la ejecución de modelos estadísticos y análisis de resultados.

Como en cualquier situación relevante de cambios sociales, económicos o tecnológicos estos llevan siempre a coyunturas y oportunidades que, de ser aprovechadas de manera adecuada, pueden contri-buir a generar logros muy importantes para cualquier tipo de entidad económica, ya sea una persona, una empresa o un gobierno.

Los cambios drásticos y de gran impacto para la sociedad han sucedido a través de la historia de la humanidad; sin embargo, estos cabios se han pre-sentado más contundentes en décadas recientes, y

a partir de esto podemos intuir que conforme pasen los años habrá mayores cambios y más impactan-tes, y en menores lapsos de tiempo. Esto porque los cambios nuevos se apoyan en el conjunto de avances que le preceden produciendo una espiral tecnológica y de información cada vez más amplia hacia nuevos descubrimientos y por consiguiente de mayores oportunidades.

Si asumimos como cierto que estos cambios tecno-lógicos acompañados de la gran cantidad de infor-mación pueden representar una ventaja competi-tiva para nuestra organización, que pudiera ser tan importante que represente un parteaguas inclusive contrastado contra las estrategias definidas por la organización, o en el menor de los casos representen impactos positivos para apoyar las estrategias del negocio.

¿QUÉ HACER ANTE TANTA INFORMACIÓN? > Partir de la premisa de que sí es

indispensable. Estar convencidos de que el acceso a estas nuevas tecnologías de Big Data no es un objetivo costoso y lejano que algún día tendrá la importancia necesaria para estar en el top de los procesos operativos empresariales de la organización, sino que se ha vuelto un “indispensable”, que si lo tienes “solo estás bien”; pero que si no lo tienes, seguramente estarás dejando el camino libre al éxito a la competencia.

> Establecer procedimientos y procesos. Si nos decidimos a dar el siguiente paso, entonces se deben establecer los procedimientos y procesos que integren el Big Data a la circulación sanguínea de la organización y así estar plenamente vinculada, conformándose una palanca de información oportuna y diversa, generando una fuente de información adecuada para apoyar la toma de decisiones estratégicas de la organización.

54 MARZO 2016

Lic. Miguel García SaavedraProcesos de Negocio y TecnologíaSocio [email protected]

> Evaluar costo de oportunidad e innovación. El avance tecnológico ofrece herramientas que pueden parecer muy costosas para la implementación de un proyecto de esta índole, y es que frecuentemente no ponemos todos los ingredientes en la balanza del análisis financiero que permita obtener una valoración más equilibrada y justa, que en principio carece de ser tangibles, como es el costo de oportunidad y la innovación derivada de procesos de análisis de Big Data, que en muchos casos puede llegar a ser múltiples veces de más valor que los número negros que representa el adecuado análisis.

> La tecnología como médula del negocio. La tecnología es la parte medular en el funcionamiento de las organizaciones privadas, gubernamentales, de un país e inclusive personales. Recordemos los enormes costos que hace algunas décadas significaban dotar de una computadora personal a cada persona que conformaba nuestros equipos de trabajo, y que con el paso de poco tiempo nos dimos cuenta de que con el uso de estas herramientas se multiplicaría la productividad de las personas y la agilización de los procesos operativos, así como de que en su conjunto se lograron elevar el nivel de atención y servicio al cliente, en el cual sin el

uso de esta herramientas la productividad y eficacia de la operación en la organización habría sido prácticamente imposible, y cuyo beneficio para la organización fue tan grande e inesperado que al final la inversión resultó proporcionalmente de bajo costo contrastado con el crecimiento del rendimiento organizacional obtenido.

> El ser humano como cerebro de la organización. La tecnología por más buena que sea no es suficiente ya que requiere del ser humano para cobrar vida; entre la gran cantidad de información acumulada en los almacenes de datos se requiere de un grupo de analistas conocedores del negocio para la definición de lo que se busca lograr, focalizado siempre en obtener el mayor beneficio para la organización. Una vez establecidos esos procedimientos automatizados sobre las propias herramientas, se requiere de la segunda parte importante en la intervención humana: la tarea del análisis de los resultados obtenidos de esa definición, y es aquí donde las personas asignadas a esa labor desempeñan un papel muy relevante, ya que las máquinas son los músculos y los huesos del atleta y el personal asignado es el cerebro que controla cómo, cuándo y de qué forma obtener el máximo rendimiento; sin uno no existe el otro.

> Descubrir información con oportunidad. Una consecuencia del crecimiento de la información y para bien de las organizaciones, es que podemos obtener información relevante que nos permita descubrir ventajas competitivas para nuestro beneficio, o identificar mercados no descubiertos y que pueden representar el inicio de una oportunidad del crecimiento del mercado objetivo para nuestra organización.

> No poner límites. Hay que enrolarnos en el Big Data y en lo que haga falta. No pongamos límites a la definición de lo que nosotros mismos necesitamos. El Big Data o cualquier otra tecnología siempre viene acompañada de otras necesariamente, por lo que se deben definir las herramientas y procesos que la organización requiere para obtener la información homogénea, fidedigna y oportuna para apoyar a la toma de decisiones.

El Big Data es una pieza de una unidad y esta última debe esta-blecer justo lo que nuestra orga-nización necesita para tener una Big Oportunidad.

55contaduriapublica.org.mx

COLUMNA◆

OPERACIONES FINANCIERAS DERIVADAS REFERIDAS A TÍTULOS COTIZADOS EN EL SISTEMA INTERNACIONAL DE COTIZACIONESP o r C . P. C . F r a n c i s c o M o g u e l G l o r i aP r e s i d e n t e d e l a C o m i s i ó n F i s c a l d e l a V i c e p r e s i d e n c i a F i s c a l d e l I M C P

FISCAL

El objeto del presente es analizar la aplicación de la tasa de 10% a las ga-nancias que se obtengan en la realiza-ción de operaciones financieras deri-vadas de capital referidas a acciones emitidas por empresas extranjeras y cotizadas en el Sistema Internacional de Cotizaciones (SIC).

A partir del 1º de enero de 2014 se in-corporó el gravamen de 10% a las ga-nancias derivadas de la compraventa de acciones bursátiles.

En específico, el artículo 129 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta establece que las personas físicas estarán obli-gadas a pagar el impuesto sobre la renta, cuyo pago se considerará como definitivo, aplicando la tasa de 10% a las ganancias obtenidas en el ejerci-cio, derivadas de:

I. La enajenación de acciones emiti-das por sociedades mexicanas o de títulos que representen exclusiva-mente a dichas acciones, cuando su enajenación se realice en las bolsas de valores concesionadas o mercados de derivados reconoci-dos en los términos de la Ley del Mercado de Valores o de acciones emitidas por sociedades extranje-ras cotizadas en dichas bolsas de valores o mercados de derivados.[…]IV. Las operaciones financieras derivadas de capital referidas a acciones colocadas en bolsas de valores concesionadas conforme a la Ley del Mercado de Valores, así como aquellas referidas a índices accionarios que represen-ten a las citadas acciones, siempre que se realicen en los mercados reconocidos a que se refieren las fracciones I y II del artículo 16-C del Código Fiscal de la Federación.

En este sentido, la regla 3.2.12 de la Re-solución Miscelánea Fiscal establece que se consideran títulos valor que se colocan entre el gran público inversio-nista, aquellos inscritos conforme a

los artículo 85 y 90 de la Ley del Merca-do de Valores, en el Registro Nacional de Valores a cargo de la Comisión Na-cional Bancaria y de Valores, así como los valores listados en el sistema inter-nacional de cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores.

No obstante lo anterior, para efectos de la fracción IV, las operaciones fi-nancieras derivadas que se califican en dicha fracción son las que se refie-ren a las acciones colocadas en bolsas de valores concesionadas y no así a ac-ciones colocados entre el gran público inversionistas, por lo que las acciones cotizadas en el sistema internacional de cotizaciones no se ubican en el su-puesto previsto en la fracción IV.

Sin embargo, se debe considerar que el tratamiento fiscal aplicable a las operaciones realizadas por acciones colocadas en bolsas de valores con-cesionadas, así como las cotizadas en dichas bolsas de valores debe ser el mismo, ya que si bien la enajenación tiene el mismo tratamiento confor-me a la fracción I del artículo 129, no así las operaciones financieras deri-vadas por la redacción del artículo 129, fracción IV

Debido a esto, sería recomendable que se emitieran reglas de carácter gene-ral a efecto de poder gozar del mismo tratamiento.

Por otra parte, en cuanto a la enaje-nación de acciones cotizadas en el SIC y enajenadas en el extranjero, conviene mencionar el siguiente cri-terio normativo:

46/ISR/N Acciones emitidas por sociedades extranjeras cotizadas

en bolsas de valores conce-sionadas. Su enajenación está sujeta a la tasa del 10%.El artículo 129, fracción I de la Ley del ISR dispone que las personas físicas estarán obligadas a pagar el ISR, cuyo pago se considerará como definitivo, aplicando la tasa del 10% a las ganancias obtenidas en el ejercicio derivadas de la enajenación de acciones emitidas por sociedades extranjeras cotizadas en las bolsas de valores concesiona-das o mercados de derivados reconocidos en los términos de la Ley del Mercado de Valores.El artículo 9o., tercer párrafo de la Ley del Mercado de Valo-res, de aplicación supletoria a las disposiciones fiscales de conformidad con el artículo 5o., segundo párrafo del CFF, indica que las actividades de intermediación con valores que se operen en el extranjero o emitidos conforme a leyes extranjeras, susceptibles de ser listados en el Sistema Inter-nacional de Cotizaciones de una bolsa de valores, única-mente podrán proporcionarse a través de dicho sistema.De conformidad con su regla-mento, la Bolsa Mexicana de Valores cuenta con un listado que se encuentra integrado por el apartado de valores autoriza-dos para cotizar en el Sistema Internacional de Cotizaciones.En ese sentido, las ganan-cias obtenidas en el ejercicio derivadas de la enajenación de acciones emitidas por socieda-des extranjeras listadas en el apartado de valores autorizados para cotizar en el Sistema In-ternacional de Cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores, están sujetas a una tasa del 10% en los términos del artículo 129, fracción I de la Ley del ISR, con independencia de que su enajenación no se realice a través de un intermediario del mercado de valores mexicano.

En consecuencia, será de mucha importancia tener en cuenta este criterio normativo para determi-nar el impuesto sobre la renta a cargo de una persona física.

56 MARZO 2016

Y DETRÁS DE LA TECNOLOGÍA…EL RECURSO HUMANO QUE LA HACE POSIBLE ¡O IMPOSIBLE!

P O R G E O R G I N A Á V I L A F I G U E R O A

AL IGUAL QUE CUALQUIER PROYECTO TECNOLÓGICO, UNO DE BIG DATA, BUSINESS INTELLIGENCE O BIG DATA ANALYTICS, REQUIERE UNA COMBINACIÓN DE RECURSOS ÚNICA PARA CADA PROYECTO Y DE MUY DIVERSA ÍNDOLE: TECNOLÓGICOS, MATERIALES, FINANCIEROS, CONOCIMIENTOS EN DETERMINADAS METODOLOGÍAS, CERTIFICACIONES, INVESTIGACIONES Y TIEMPO, ENTRE MUCHOS OTROS; Y SÍ, DE AQUEL QUE HACE POSIBLE TODO LO ANTERIOR: EL RECURSO HUMANO, FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO, YA QUE CUALQUIER ESTRATEGIA, POR BRILLANTE QUE SEA, FRACASA SIN UNA BUENA EJECUCIÓN, Y VICEVERSA, UNA EXTRAORDINARIA EJECUCIÓN HARÁ BRILLAR CUALQUIER ESTRATEGIA

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DOSSIER◆


»T R A B A J A R E N E Q U I P O E S U N A R T E Q U E P O D E M O S A P R E N D E R PA R A P E R C I B I R M E J O R E S R E S U LTA D O S Q U E S I E M P R E S E R Á N FAV O R A B L E S«

Recordemos que en proyectos largos, complejos y caros donde nunca faltará un contratiempo, intervienen además, invaria-blemente, aspectos emocionales, motivacionales y psicológi-cos; elementos que con frecuencia no se ven, no se consideran

y no se miden. Por ello, los recursos humanos son clave para el logro, ya que las tecnologías denominadas “blandas”, por ejemplo: la comunica-ción, la asertividad, la solidaridad, la disponibilidad para el otro, la em-patía, diferentes culturas, formaciones profesionales diversas, respeto, saber trabajar en equipo, etc., son clave para lograr un mejor producto y, por ende, para lograr una ventaja competitiva.

Si partimos del hecho de que usted es experto en metodologías, leyes, normas, planeación de proyectos, manejo de presupuestos, coordina-ción de proveedores, tecnologías, etcétera, ¿cómo abordar el tema del factor humano?

BACHEAR CONSTANTEMENTE EL CAMINO DE UN PROYECTOHacer terso el sinuoso camino de un proyecto es un trabajo de todos los días y en cada interacción humana que tengamos, coordinemos o planeemos, incluyendo, ¡ojo! las que tenemos con nosotros mismos; es decir:

> Parta de la premisa de que todo proyecto influirá en la gente. Un proyecto tecnológico invariablemente afectará en forma directa la manera en la que alguien hace su tarea diaria, mediante la ejecución de un proceso, ofrece un servicio, hace una compra, lanza un nuevo producto, visualiza la información, deja de hacer un trabajo, toma decisiones, etcétera.

Sponsor, líder del proyecto ¿Motivado,

abrumado, forza-do o convencido?

Perfiles: innovado-res, conservadores,

generacionales, culturales, etc.

Equipo implemen-tador del proyecto ¿Comprometido,

entusiasmado o forzado?

Equipo desarrolla-dor del proyecto

¿Preparado, neófito, experimentado o comprometido?

Importancia del proyecto en la

organización ¿Es-tratégico, moda o

lucha de intereses?

Cultura organizacional ¿Cambio de desafío,

indiferencia o apatía?

58 MARZO 2016

> Clarifique la definición de los objetivos. Este es el paso vital para una gestión de proyectos de éxito. Un tip para recordar las características que debe contener un objetivo es la palabra SMART:

» Specific/Específicos.

» Measure/Medibles.

» Achieve/Alcanzables.

» Result/Orientados a un resultado concreto.

» Time/En un marco de tiempo.

Si no cuenta con todas las características ante-riores, no es un objetivo bien planteado y la falta de claridad conlleva implicaciones negativas. En el proyecto pueden derivarse retrasos derivados de malos entendidos, renegociaciones o incre-mento de costos por la necesidad de invertir más recursos. En su imagen puede haber deterioro al perder la confianza. En el equipo puede haber una carga de trabajo desequilibrada o conflicto de intereses entre los integrantes, malos enten-didos, derivarse situaciones de insatisfacción o pérdida de motivación. Además de que le ayuda-rá a manejar expectativas claras con su cliente, ya sea interno o externo.

> Defina claramente a un patrocinador o Sponsor del proyecto. Asegúrese de que toda la organización sabe que el proyecto está siendo apoyado por la Dirección General, por el director de Finanzas, por el contralor o por quien haya sido nombrado patrocinador. El Sponsor es el principal vocero del proyecto y deberá comunicar a toda la organización la importancia y los beneficios del proyecto, con el fin de lograr un apoyo en todos los ámbitos necesarios, así como de estar atento al cómo informa la importancia y cuál será la prioridad que se le debe dar al proyecto, por lo cual deberá mantenerse informado de todos los avances y posibles dificultades. De tal suerte que pueda comunicar sobre los beneficios organizacionales, ecológicos, financieros, humanos, personales, políticos, estratégicos del proyecto; dependiendo de los participantes clave, la cultura organizacional, el impacto para el negocio y los objetivos buscados.

> Comunique al mayor número de integrantes de la organización los beneficios del proyecto. Haga de lado aspectos técnicos y piense de qué manera ese proyecto apoyará positivamente a las personas, a los equipos, a las áreas y a la organización. Considere que algunas personas pueden ver el proyecto como una amenaza y, por ende, ser detractores, tener conductas negativas, contagiar a la organización de ideas en contra, lo que le pondrá tantas piedras en el camino que el proyecto puede ponerse en riesgo. Explica en qué punto se está, cómo se llegará y hacia dónde se irá. Recuerde que la asertividad es la habilidad fundamental para construir relaciones de crecimiento y bienestar.

> Sea flexible, no laxo. Vaya midiendo constantemente y conforme surja la necesidad introduzca modificaciones considerando los alcances predefinidos. Deje que los colaboradores propongan alternativas. Guíe a los responsables para que gestionen meticulosamente y atiendan oportunamente desvíos. Comunique e informe con oportunidad y asertividad a la alta dirección y a la organización sobre modificaciones y asegúrese de que se llegó a acuerdos concretos entre las necesidades y deseos de la gente, y los responsables del proyecto; así, evitará que haya ideas como: “cambiaron el proyecto y no avisaron” o “para qué preguntaron si al final iban a hacer lo que querían”.

> Trabaje en forma paralela un proceso de Team Coaching. Las personas son el activo estratégico más importante de un proyecto, por lo que un proceso de este tipo le permite asegurarse del compromiso y de que su equipo de trabajo se identifica con las metas del proyecto, trabajan a gusto y conocen la importancia de su aportación personal para el objetivo global; así, evitará la procrastinación y la proliferación de errores humanos debidos a pérdidas de atención o falta de concentración.

»E S I M P O S I B L E L I D E R A R A O T R O S S I N O H A S A P R E N D I D O A L I D E R A R T E A T I M I S M O «

―N E L S O N M A N D E L A

»AT E N D E R E L C O N O C I M I E N T O, A G R E G A C O S A S T O D O S L O S D Í A S ; AT E N D E R L A

S A B I D U R Í A , R E M U E V E C O S A S T O D O S L O S D Í A S«

―L A O T S E

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DOSSIER◆


> Sea firme al elegir a su equipo de trabajo. Las competencias y habilidades duras y blandas son esenciales, asegúrese de que las personas que trabajarán directamente con usted el proyecto cuentan con los conocimientos técnicos necesarios, así como la actitud, proactividad y habilidad para aplicarlos a un fin específico.

> Inteligencia emocional. Daniel Goleman fue el primero en acuñar el término “Inteligencia emocional” en su libro homónimo de 1995 y en aplicar el concepto al mundo de los negocios en un artículo publicado en Harvard Business Review en 1998. De acuerdo con el autor: “Es la capacidad de conocer, comprender, expresar, usar y regular las propias emociones. Es también la capacidad de reconocer las emociones de los demás, con el fin de construir relaciones interpersonales motivadoras y armónicas”. Es una práctica que se consolida y potencia durante toda la vida.

Este punto es importante, ya que se han realizado estudios para evaluar la excelencia de sus profesionales, lo cual permitió establecer que 67% de las ha-bilidades que se asumen como esenciales para el desempeño eficaz en el trabajo son de índo-le emocional. Podemos ser exce-lentes técnicos o tener muchos y grandes conocimientos, pero si no logramos trasminarlos hacia los demás, difícilmente lograre-mos crecer; y si lo hacemos, será en detrimento de nuestra salud personal y la del equipo. Cuan-do la inteligencia emocional se asocia positivamente con la in-telectual, ambas aumentan, se vuelven sinérgicas.

Una forma de aplicar la inteligencia emocional es co-municarse con asertividad, habilidad fundamental y crítica en la gestión de todo proyecto. Las personas que se comunican de esta manera se afirman tran-quilamente y expresar sus emociones, ideas y opi-niones, haciendo respetar su territorio y su zona de influencia, sin agredir o descalificar.

La persona que se comunica de manera pasiva no es capaz de expresar abiertamente sentimientos, pen-samientos y opiniones, cuando lo hace, los expresa de manera derrotista, pidiendo disculpas o con des-confianza; no se respeta a sí mismo, lo único que busca es evitar el conflicto. Sufre estrés y ansiedad en las relaciones interpersonales, tiende a ser fácil-mente manipulable, no se le suele tener en cuenta, por lo que tiende a sentir frustración y en ocasiones puede tornarse en agresividad hacia el proyecto, ha-cia el equipo o los clientes internos o externos.

La persona que se comunica de manera agresiva para defender sus derechos y expresar sus opinio-nes lo hace de manera impositiva y transgrediendo los derechos de los demás, suele utilizar ofensas verbales, insultos, amenazas, comentarios hostiles y humillantes. También de manera indirecta puede uti-lizar los rumores, las murmuraciones y comentarios sarcásticos. Su fin es alcanzar sus objetivos a toda costa y para ellos agrede a los demás, suele tener un sentimiento de poder y de conseguir siempre lo que desea. Generando conflictos sobre todo entre áreas.

COMUNICACIÓN ASERTIVA

Asertivo

Comunicación

Pasivo Agresivo

» C U A N D O L A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L S E A S O C I A P O S I T I VA M E N T E C O N L A I N T E L E C T U A L , A M B A S A U M E N TA N, S E V U E LV E N S I N É R G I C A S«

60 MARZO 2016

EL TRABAJO EN EQUIPO COMO ARTENo es una receta mágica; sin em-bargo, pareciera que sí, ya que cada vez que trabajamos en equi-po percibimos mejores resulta-dos y una vez que logramos con-formarlo, los resultados de cada proyecto siempre son favorables. Es importante considerar que es un arte que podemos aprender, y en esa medida tenemos mayores beneficios, tanto en nuestra vida profesional como en la personal.

No nos educan para trabajar en equipo, casi todo lo contrario cuando escuchamos aquello de “divide o vencerás”, o cuando vemos a personas que no saben delegar, coordinar esfuerzos o comunicar. Apreciamos que para muchos colaboradores lo más fá-cil es obedecer y el camino más sencillo es que me digan qué ha-cer, por lo que debemos luchar contra algunos paradigmas de la educación tradicional como el trabajo mecánico y repetitivo, o el trabajar solo con el número como objetivo, sin un enfoque sistémico y de constante apren-dizaje.

En ocasiones nos sentimos derro-tados preguntándonos: “Si sabe-mos que tiene la capacidad ¿por qué no lo hizo? ¿Por qué no res-peta los acuerdos? ¿Qué pasa?, o peor aún, nos enfrentamos a factores que aparentemente no tienen nada que ver con el pro-yecto, como juicios, críticas, su-puestos, creencias limitantes.

Mi recomendación es que en todo proyecto involucre a un Coach, al área de recursos huma-nos, a un consultor de gestión de talento, es decir, considere traba-jar en el recurso que desarrollará y apoyará el uso o desuso de los resultados de su proyecto, ya sea tecnológico, financiero, contable

o del tema que sea. Recuerde que un verdadero equipo de trabajo es un grupo de personas con ha-bilidades complementarias, que comparten un propósito, que tie-nen metas de desempeño común y cada una con maneras particu-lares de trabajar, cuyo reto será, aún más arriba que el objetivo del proyecto, el aprender y traba-jar de manera consciente, vivien-do las características propias de un equipo:

> Apoyo

> Compatibilidad

> Confianza

> Cooperación

> Paciencia

> Adaptabilidad

> Compromiso

> Amistad

> Humor

> Coraje

> Entusiasmo

> Generosidad

Los recursos humanos son la masa crítica y juegan un papel funda-mental en el éxito de cualquier pro-yecto. Su adecuada orientación, gestión y resultados dependerán de la habilidad que se tenga para dirigirlos eficazmente.

Lic. Georgina Ávila FigueroaCoach Ejecutivo y Consultora Comunicación CorporativaTrikon Comunicació[email protected]


COLUMNA◆

LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA AUTORIDAD SUPERVISORAP o r L i c . S a n d r o G a r c í a R o j a s C a s t i l l oD i r e c t o r d e P r e v e n c i ó n d e L a v a d o d e D i n e r o d e l a C N B V

LAVADO DE DINERO

La evolución constante del sistema financiero a través de nue-vos mecanismos y productos y la necesidad de continuar con la tarea de fortalecer la supervisión, trae aparejado grandes retos para aquellos que ejercen las funciones de supervisión. Uno de esos grandes retos lo constituye la necesidad de llevar una adecuada administración de los riesgos, contar con un enten-dimiento común y una fórmula homogénea para administrar los mismos.

La determinación de los niveles de riesgo en cualquier entidad financiera (e incluso en cualquier empresa), necesariamente implica un parámetro de medición, un punto de partida, un estándar comparativo, pero ¿está nuestro parámetro alineado a factores reales de riesgo? La adecuada gestión y mitigación de riesgos ayuda a fortalecer significativamente la supervisión.

Cualquier empresa tiene un inicio, una trama o desarrollo y finalmente un final o desenlace. Como en una historia: se pla-nea, se lleva a cabo y finalmente concluye. Para la puesta en marcha de una empresa (más si es en el sector financiero), hay que conocer el terreno que habrá de pisarse, y aún más, acertar en conocer los riesgos que se correrán y aprender a mitigarlos.

Para la adecuada administración de riesgos, las capacidades de aquellos que desde el interior de las propias entidades finan-cieras (o brindándoles servicios externos, como auditores), re-sulta de enorme importancia. En virtud de lo anterior, la Comi-sión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) ha implementado una serie de medidas que reducen la vulnerabilidad de que las entidades sean utilizadas para realizar operaciones con recur-sos de procedencia ilícita.

En ese sentido, la CNBV inició en 2015 el proceso de certifi-cación de auditores, oficiales de cumplimiento y demás pro-fesionales en materia de Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento al Terrorismo (PLD/FT), para establecer un parámetro medible de conocimientos mínimos. La certifica-ción tiene por objeto constatar que las personas que realizan la verificación del cumplimiento en la citada materia, cuentan con conocimientos para realizar dicha actividad, atendiendo a los más altos estándares internacionales y nacionales en la materia, a fin de fomentar una mayor confianza en el sector respecto de su capacidad profesional.

Asimismo, la obligación por parte de centros cambiarios, transmisores de dinero y sociedades financieras de objeto múltiple no reguladas (Sofomes ENR), de solicitar, o en su caso, renovar su registro, previo a la obtención del dictamen técnico en materia de PLD/FT ante CNBV, depuró a dichas en-tidades, dando como resultado que aquellas sociedades que actualmente tienen registro cuentan con procesos preventivos internos en materia de PLD/FT.

De igual manera, la CNBV difunde mediante un “Tablero de control” en su página de Internet el cumplimiento que los su-jetos obligados y las entidades financieras han tenido respecto a sus controles en materia de PLD/FT. De esta forma, la CNBV, como autoridad supervisora ha implementado mecanismos que generan confianza y transparencia entre los sujetos super-visados y usuarios de los servicios, pero sobre todo, proporcio-nan elementos a fin de reducir y administrar de mejor manera los riesgos inherentes a cada entidad.

Sin embargo, aún nos falta mucho que hacer en materia de ges-tión de riesgos. En el ejercicio de su facultad de supervisión, la CNBV ha detectado que por facilidad se ha asignado un ries-go alto a clientes, productos y servicios, sin hacer una debida ponderación de los factores que implica la determinación del nivel y gestión de los riegos inherentes. Una adecuada gestión de riesgos implica la aplicación de metodologías de evaluación y mitigación de los efectos derivados de amenazas procedentes de variables observables en las entidades financieras.

Es evidente que estamos ante un gran reto, la adecuada gestión de riesgos implica contar con los conocimientos suficientes, no solo en materia de PLD/FT, sino también implica conocer a la entidad, incluyendo clientes, productos, servicios, zonas geográficas, entre otros. El desconocimiento de los factores de riesgo de la entidad y, en consecuencia, la falta de administra-ción de los mismos, sitúa a la entidad en una posición vulnera-ble por falta de controles para la mitigación de riesgos.

Lo que se pretende es lograr una adecuada administración de riesgos de los sujetos obligados, por medio de la debida identi-ficación, evaluación y mitigación de los mismos; para ello es preciso que los profesionales inmersos en la materia realicen sus funciones de forma eficaz y eficiente, con diligencia y ho-nestidad, pero además, con estándares de mejores prácticas internacionales a fin de fortalecer una cultura de cumplimien-to que, por un lado permita proteger a las entidades, clientes y usuarios de los servicios financieros y, por otro, se coadyuve en conjunto para el desmantelamiento de las estructuras finan-cieras que son operadas por las organizaciones delictivas.

Cualquier mecanismo que fomente el conocer los riesgos con los que interactúa una entidad financiera, dará a esta una me-jor posibilidad, no de alejarse de dicho riesgo (porque tarde o temprano volverá a aparecer alguno en el flanco menos pensa-do), sino de afrontarlo, medirlo, administrarlo y mitigarlo. Esto nos dará la posibilidad de operar con los debidos mecanismos y controles, asegurando que es en la trama, en el desarrollo y en el transcurso de la empresa donde hay que acompañarnos de la previsión, y no como anécdota en el desenlace.

62 MARZO 2016

B A N C O C E N T R A L

CONTABILIDAD EN UN

P O R J U A N M A N U E L S Á N C H E Z

LA INTEGRACIÓN ECONÓMICA MUNDIAL A TRAVÉS DE LOS MERCADOS FINANCIEROS, LA CUAL HEMOS OBSERVADO EN AÑOS RECIENTES HA GENERADO UNA CRECIENTE MOVILIDAD DE CAPITALES, LO QUE SE HA TRADUCIDO EN UNA MAYOR EFICIENCIA —OPERACIONES EN TIEMPO REAL Y CON MENORES COSTOS— EN ESTOS MERCADOS

A la par de dicha dinámica la regulación ha tenido que evolucionar en materia de transparencia, de tal forma que hoy es de vital importancia que la información

financiera que se pone a disposición de los mercados se amplíe, tanto en cantidad como en calidad, para que los agentes económicos tengan elementos sufi-cientes para tomar decisiones acertadas.

Para lograr tal fin, la información financiera debe ser comparable (con independencia del país en que fue elaborada o en qué región del mundo será utilizada), generando confianza en los mercados financieros, y disminuyendo los costos inherentes a la re-emisión o conversión de la misma utilizando distintos marcos contables.

Por lo anterior, las Normas Internacionales de Infor-mación Financiera (IFRS, por sus siglas en inglés) se han constituido en el lenguaje contable mundial, contribuyendo al funcionamiento eficiente de los mercados de capitales e impactando en el creci-miento económico de los países, al asignar el capital a los proyectos que tienen mayor rentabilidad inter-nacional.

No cabe duda, como ya se ha dicho, de que la infor-mación contable emitida con bases sólidas es crucial para la toma de decisiones de los distintos partici-pantes de la economía. En este sentido, merece es-pecial atención la información financiera que usan y emiten los bancos centrales, debido al carácter espe-cífico y singular de su actividad.

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DOSSIER◆


»L A I N F O R M A C I Ó N C O N TA B L E E M I T I D A C O N B A S E S S Ó L I D A S E S C R U C I A L PA R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S D E L O S D I S T I N T O S PA R T I C I PA N T E S D E L A E C O N O M Í A«

En efecto, un banco central es, a la vez, emisor y usuario de información financiera decisiva para toda la economía. Por una parte, requiere cada vez más de información precisa, oportuna y transparente para ejercer con eficiencia su papel de regulador de enti-dades financieras; por otra, un banco central emite información financiera sobre su propio desempeño que es vital para toda la economía.

Cabe decir que la tarea asignada por la sociedad, mediante la ley, y en el caso de México por medio de la Constitución, al Banco Central, así como las priori-dades que el mismo marco jurídico establece para la Institución, obligan a que su información financiera genere indicadores muy específicos. Tales indicado-res, si bien son semejantes a los de cualquier otra entidad financiera, están marcados también por exi-gencias únicas, características de un banco emisor de moneda de curso legal, que el banco debe cum-plir y dar a conocer de manera eficiente para que los agentes económicos y todo el público puedan eva-luar con precisión y oportunidad su desempeño.

HERRAMIENTA EN SU CARÁCTER DE REGULADORCon el objetivo de mantener la integridad de los mer-cados y del sistema financiero de los distintos países, estos se han sometido a diversos requisitos, restric-ciones y directrices (Acuerdos de Basilea), lo cual ge-neró una serie de reformas legislativas nacionales e internacionales, e inició el diseño e implementación de políticas públicas para mitigar los riesgos y contri-buir a minimizar la incertidumbre de los mercados.

El objetivo de estos acuerdos es establecer las con-diciones mínimas con las que una entidad financiera debe contar para asegurar su permanencia y estabi-lidad. Es por ello que el Banco de México, en el ejerci-cio de sus funciones y en coordinación con otras au-toridades,1 analiza varios aspectos de la información de las entidades financieras, por ejemplo: los niveles mínimos de capital contable, el grado de endeuda-miento, los costos financieros, y la exposición ante variaciones en los valores razonables de los instru-mentos financieros.

Por lo tanto, la contabilidad es una herramienta indispensable que utiliza el Banco de México para desempeñar su función como entidad reguladora, cumpliendo así con lo estipulado en el artículo 2 de su ley, el cual señala como parte de sus objetivos: promover el sano desarrollo del sistema financiero y propiciar el buen funcionamiento de los sistemas de pagos.

Cabe recordar que el objetivo prioritario del Banco de México, establecido en la Constitución, es procu-rar la estabilidad del poder adquisitivo de la moneda que emite, en tanto que los dos objetivos antes men-cionados (promover el sano desarrollo del sistema financiero y propiciar el buen funcionamiento de los sistemas de pagos) son complementarios del objeti-vo prioritario.

GENERADOR Y USUARIO DE LA INFORMACIÓN CONTABLEComo ya se mencionó, las IFRS fueron diseñadas para facilitar el entendimiento y eliminar las barre-ras, a fin de que las empresas accedan a mercados de capital; asimismo, son un marco normativo de aplicación general, razón por la cual no consideran de manera explícita las operaciones propias de un Banco Central.

Vale la pena comentar que el Centro de Estudios Mo-netarios Latinoamericanos (CEMLA),2 en su Comité de Contabilidad y Presupuesto de Banca Central,3 arribó a la misma conclusión y, por lo tanto, las cita-das IFRS no le son aplicables de manera integral a un Banco Central, situación que fue ratificada por un re-presentante del International Accounting Standards Board4 (IASB) que participó en la sesión de 2014 del citado Comité.

64 MARZO 2016

La razón primordial de que no le son aplicables de manera íntegra a los bancos centrales, es porque las Normas de Información Financiera Nacional (NIF) e IFRS regulan las actividades que lleva a cabo la gran generalidad de empresas (sobre todo de la iniciati-va privada), cuya finalidad es la generación de utili-dades, lo cual contrasta de forma sustancial con el mandato legal que tienen los bancos centrales, al realizar actividades que le son conferidas de manera exclusiva, ejemplos de ello son: i) administración de la Reserva Internacional,5 ii) fabricación y puesta en circulación de los billetes y monedas que requiere la economía (debe entenderse que no se trata de una venta), y iii) instrumentación de la política monetaria, encaminada precisamente a preservar el poder ad-quisitivo de la moneda que emite, en beneficio de la sociedad, es decir, política monetaria guiada por su objetivo prioritario.

Por este motivo, podemos concluir que:

> Sus ordenamientos legales le imponen tratamientos contables particulares a conceptos específicos, tales como: creación de reservas de capital, entrega de remanentes al Gobierno Federal, valuación de activos, entre otros.

> La solidez y eficiencia de la operación de un banco central se mide con indicadores distintos a los de cualquiera otra entidad (maximización de su patrimonio o generación de utilidades), es decir, el desempeño de los bancos centrales se rige respecto a tres variables que son: i) tener estabilidad del poder adquisitivo de la moneda y de la economía, ii) promover el sano desarrollo del sistema financiero, y iii) propiciar el buen funcionamiento de los sistemas de pagos.

¿ENTONCES QUÉ NORMAS CONTABLES OCUPAN LOS BANCOS CENTRALES?De los análisis realizados en el CEMLA y en el Banco de México (ver anexo 1) podemos concluir que los marcos contables que utilizan la gran mayoría de los bancos centrales están compuestos por:

> Lo establecido en sus cartas constitutivas y/o leyes que le dieron origen.

> Las normas contables internas (elaboradas y aprobadas de manera interna).

> Lo anterior, complementadas de manera supletoria por las NIF locales y las IFRS.

Las normas contables del Banco de México durante muchos años tuvie-ron una composición similar, toda vez que la Dirección de Contabilidad, de conformidad con la fracción IV, del ar-tículo 27 del Reglamento Interior del Banco de México, regulaba el registro contable correspondiente.

La Junta de Gobierno del Banco, consciente de que la confianza se logra brindando información amplia, veraz, pertinente y oportuna a los mercados y a la sociedad, así como las exigencias de rendición puntual de cuentas, propias de cualquier enti-dad del Estado que brinda un servicio público, consideró necesario estable-cer una dinámica de constante mejo-ramiento de la solidez y transparen-cia de su información pública, para lo cual es indispensable contar con información financiera preparada con un esquema contable igualmen-te sólido y confiable.

Por tal razón, en 2010 autorizó lle-var a cabo el proyecto denominado “Fortalecimiento del Marco Norma-tivo y de la Transparencia de la In-formación Financiera del Banco de México”, con el objetivo de dotar al Instituto Central de un marco nor-mativo contable que contribuyera a equilibrar la cantidad y la calidad de la información, haciéndola más ac-cesible para un mejor entendimiento del actuar del Banco de México.

Como resultado del proyecto an-tes mencionado, en 2013 se emitió el esquema contable denominado NIFBdM (Normas de Información Financiera del Banco de México, las cuales están disponibles en su por-tal institucional), mismas que logran incorporar las mejores prácticas contables (nacionales e internacio-nales) adecuadas a las operaciones y temas específicos de un Banco Cen-tral, manteniendo el estricto apego al mandato legal conferido a este Instituto Central.

PERIODICIDAD ESTADO/INFORME FINANCIERO MEDIO DE DIFUSIÓN

SemanalInformación semanal resumida sobre las principales variaciones del estado de cuenta consolidado

Diario Oficial de la Federación (hasta el 09/06/2010)Portal de InternetBoletín de prensa

Mensual Estado de cuenta consolidadoDiario de amplia circulación (hasta mayo de 2010)Portal de Internet

Anual

Balance general y dictamen del auditor externo

Diario de amplia circulación (hasta el BG de diciembre 2009)Portal de InternetInforme anual de Banco de México

Estado de resultados y notas a los estados financieros

Poderes ejecutivo y legislativo (mediante entrega física)

PAÍS

BALANCE GENERAL O ESTADO DE SITUACIÓN

FINANCIERA

ESTADO DE RESULTADOS/ ESTADO

DE RESULTADOS INTEGRALES

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO8

NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS

A S T M SM A S T M SM A S T M SM A S T M SM A S T M SM

México** Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z

Brasil Z Z Z Z Z Z Z

Bolivia Z Z Z Z Z Z Z

Chile Z Z Z Z Z Z Z

Costa Rica Z Z Z Z Z Z Z

El Salvador Z Z Z Z Z Z Z

Honduras Z Z Z Z Z Z Z

Nicaragua Z Z Z Z Z Z Z

Guatemala Z Z Z Z Z Z

Perú Z Z Z Z Z Z

República Dominicana Z Z Z Z Z Z

Venezuela Z Z Z Z Z Z

Argentina Z Z Z Z Z

Colombia Z Z Z Z Z

España Z Z Z Z Z Z

Uruguay Z Z Z Z Z

Paraguay Z Z Z Z Z

México* Z Z Z Z Z Z Z

Surinam Z Z Z Z Z

A= anual, S= semestral, T= trimestral, M= mensual y SM= semanal

**México después de implementar las NIFBdM *México antes de implementar las NIFBdM

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DOSSIER◆


CUADRO 1. TEMPORALIDAD DE PUBLICACIÓN DE INFORMACIÓN FINANCIERA EN BANCO DE MÉXICO ANTES DE LAS NIFBDM

CUADRO 2. INFORMACIÓN FINANCIERA PUBLICADA POR BANCOS CENTRALES (PERIODICIDAD)

El cuadro 1 detalla de manera específica la publicación de los estados financieros por parte de Banco de México, antes de la adopción de las NIFBdM, y en el cuadro 2 se presenta de manera comparativa, la información finan-ciera que el Banco de México publica con respecto a otros bancos centrales.

PAÍS AÑO CONSULTADO NORMATIVIDAD

Argentina 2009

Principios de Aplicación General de las Normas Contables Profesionales.

Criterios de valuación del Sistema Financiero Argentino considerando operaciones de banca central.

Resoluciones técnicas e interpretaciones emitidas por la Junta de Gobierno de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas.

Australia 2009

Ley del Banco de Reserva de Australia.

Normas de Información Financiera de Australia equivalentes de las NIIF.

Otras normas de contabilidad e interpretaciones emitidas por la Junta Australiana de Normas de Contabilidad.

Brasil 2009 Normas Internacionales de Información Financiera IFRS.

Bulgaria 2009 Estándares Internacionales de la Información Financiera (IFRS) adoptados por la Comisión Europea.

Canadá 2009

Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Canadá (GAAP).

Ley y estatutos del Banco.

A partir del ejercicio que finalice en 2011 el Banco deberá preparar y revelar su información conforme a las NIIF, ya que en octubre de 2009, la Junta de Contabilidad para el Sector Público aprobó la modificación al ámbito de aplicación de las normas de contabilidad del sector público, las cuales requieren que las entidades gubernamentales de negocios informen según las NIIF. El Banco continúa evaluando el impacto de estas nuevas normas sobre el reconocimiento, medición, presentación y revelación de las partidas de los estados financieros. Como resultado del trabajo realizado hasta la fecha se prevé que los beneficios futuros de los empleados y los instrumentos financieros serán las áreas de los estados financieros más afectados significativamente debido a las IFRS.

Chile 2009 Criterios de presentación y elaboración de informes financieros del Banco Central de Chile, que concuerdan con las NIIF, en caso de existir discrepancia priman las normas aprobadas por el Consejo del Banco, las diferencias las enumeran en la nota 2.

Colombia 2009

Estatutos del Banco de la República y disposiciones de la Superintendencia Financiera de Colombia.

Disposiciones emitidas por la Superintendencia Financiera de Colombia.

Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Colombia.

Costa Rica 2009Disposiciones legales, reglamentarias y normativas vigentes en la Ley Orgánica del Banco Central de Costa Rica.

Los aspectos no previstos por las anteriores disposiciones se observarán con las Normas Internacionales de Información Financiera.

Dinamarca 2009 Normativa contable del Banco Nacional de Dinamarca que es similar a las normas contables que aplican los bancos centrales del eurosistema, con algunas excepciones.

El Salvador 2009Políticas contables emitidas por la administración del Banco.

Prácticas contables generalmente aceptadas en El Salvador.

España 2009Normativa contable del Banco Central Europeo (BCE).

Normativa interna, basada en los principios contables de aplicación general adaptados a las características especiales de las operaciones y funciones de un banco central.

EE.UU. 2009 Principios de contabilidad establecidos por la Junta de Gobierno del FED y documentados en el “Manual de Contabilidad Financiera para los Bancos de la Reserva Federal”.

Estonia 2009

Políticas y procedimientos internos del Banco de Estonia.

Normas del Banco Central Europeo (BCE) para la contabilidad de Instrumentos Financieros.

Principios de contabilidad generalmente aceptados en Estonia.

Francia 2008Normativa contable del Banco Central Europeo (BCE).

Reglas contables establecidas por el “Comité de Reglamentación Contable”.

Guatemala 2009

Ley Orgánica del Banco de Guatemala.

Las NIIF fueron adoptadas por el Colegio de Contadores Públicos y Auditores de Guatemala.

Manual de Instrucciones Contables del Banco de Guatemala, que se asemejan a las NIIF.

Hungría 2009

Ley de contabilidad 2000.

Ley LVIII de 2001 del banco Magyar Nemzeti.

Decreto gubernamental 221/2000 (reportes especiales y requerimientos contables aplicables al Banco Central).

India 2009 Ley del Banco de la Reserva de la India de 1934 y Regulación Interna.

Irlanda 2008Normativa contable del Banco Central Europeo (BCE).

Estándares contables generalmente aceptados en Irlanda.

Italia 2008

Normativa contable del Banco Central Europeo (BCE).

Estatutos del banco.

Diversos decretos legislativos.

Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en forma supletoria, conforme se establece en el Código Civil.

66 MARZO 2016

ANEXO 1

PAÍS AÑO CONSULTADO NORMATIVIDAD

Japón 2009Ley y Reglamento del Banco de Japón.

Normas contables del Banco de Japón.

Letonia 2009

Ley del Banco de Letonia.

Políticas de contabilidad financiera del Banco de Letonia.

Principales políticas de contabilidad establecidas por la orientación del Banco Central Europeo (BCE) para contabilizar transacciones relacionadas con la implementación de la política monetaria y la gestión de reservas en moneda extranjera.

Lituania 2009

Ley del Banco de Lituania.

Legislaciones de la República de Lituania aplicables al Banco de Lituania.

Políticas contables aprobadas por la Junta del Banco de Lituania estando en la línea con la contabilidad y directrices de presentación de informes financieros establecidos por el Banco Central Europeo (BCE).

Nicaragua 2009Normas contables emitidas o sustentadas en la Ley Orgánica del Banco Central de Nicaragua.

Resoluciones y disposiciones del Consejo Directivo.

Nueva Zelanda 2009

VI Parte de la ley del Banco de la Reserva.

Normas de Información Financiera de Nueva Zelanda equivalentes de las NIIF.

Otras normas de contabilidad e interpretaciones.

Paraguay 2009

Disposiciones en materia contable establecidas en la Ley Orgánica del Banco Central de Paraguay.

Ley General de Bancos, Financieras y Otras Entidades de Crédito.

Regulaciones aplicables de la Ley de Organización Administrativa y sus reglamentaciones.

Conclusiones y recomendaciones para contabilidad de banca central emitidas por el CEMLA.

Ley de Administración Financiera del Estado.

NIIF en forma complementaria.

Perú 2009

Ley Orgánica del Banco de Perú.

Normas específicas que establecen la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones.

Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Perú.

Polonia 2008Ley del Banco Nacional de Polonia.

Resoluciones 16/2003, 9/2006 y 57/2003 los dos primeros del Consejo de política monetaria y del consejo de administración del banco nacional de Polonia.

Reino Unido 2010

Carta Ley del Banco de Inglaterra establece separar la función de emisión de las demás actividades.

Para efectos contables el Banco se divide en Departamento de Emisión y Departamento de Banca.

Los estados financieros del Departamento de Banca se elaboran y presentan según los Estándares Internacionales de la Información Financiera (IFRS) adoptados por la Unión Europea y a la Ley de Sociedades Anónimas en lo relativo a Instituciones Bancarias; por secrecía o por considerarlo inapropiado para sus funciones, puede no revelar información que se establece en las IFRS o en la Ley de Sociedades Anónimas.

Los Estados de Cuenta del Departamento de Emisión se preparan conforme a los requerimientos de la Ley de Billetes y Monedas (Currency and Bank Notes Act 1928) y a la Ley de Préstamos Nacionales (National Loans Act).

República Checa 2009

Prácticas contables establecidas en el Banco Nacional Checo.

Principios de Contabilidad Generalmente aceptados en la República Checa.

Decreto de Contabilidad No. 501/2002, emitido por el Ministro de Finanzas de la República Checa.

Estándares de contabilidad checos para las Instituciones Financieras.

Rumania 2008 Normas para organizar y conducir la contabilidad del Banco Nacional de Rumania, las cuales se basan en las directrices de los Principios y Reglas de los Estándares Internacionales de Contabilidad adoptadas por el Banco Central Europeo (BCE).

Rusia 2008Ley del Banco Central de la Federación Rusa.

Ley Federal de Contabilidad.

Singapur 2009Ley de la Autoridad Monetaria de Singapur.

Norma de Información Financiera de Singapur.

Suecia 2009Principios de contabilidad de Suecia y reglas de las cuentas del Banco de Suecia.

Reglas del Banco Central Europeo (BCE) en el marco legal para contabilidad y reportes financieros en el Sistema Europeo de Bancos Centrales.

Venezuela 2009

Ley del Banco Central de Venezuela.

Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados que les sean aplicables.

Normativas contables dictadas por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras.

67

DOSSIER◆


68 MARZO 2016

Es importante comentar que las NIFBdM cuentan con la opinión técnica favorable del Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera, A.C. (CINIF)6 res-pecto a su alto nivel técnico.

A partir del ejercicio 2014, los estados financieros del banco han sido elaborados y dictaminados de conformidad con las NIFBdM, colocándolo a la van-guardia mundial como un modelo de transparencia y buenas prácticas contables para otros bancos centrales.

¿QUÉ INFORMACIÓN FINANCIERA PUBLICA EL BANCO DE MÉXICO?Antes de la aplicación de las NIFBdM, y conforme a los lineamientos establecidos en su Reglamento In-terior,7 Banco de México publicaba anualmente su Balance General el cual incluía la opinión del auditor externo, mientras que a la Presidencia de la Repú-blica y al Congreso de la Unión se les entregaba un juego completo, compuesto por el Balance General, los Estado de Resultados y las Notas a los Estados Fi-nancieros (ver cuadros 1 y 2 de la página 65).

CONCLUSIÓN > La información financiera es vital para las

actividades desarrolladas por un banco central.

> Con la implementación del nuevo esquema normativo, Banco de México:

» Pone a disposición de la sociedad una herramienta adicional, que coadyuva a la transparencia y rendición de cuentas.

» Se ha vuelto en un referente para otros bancos centrales, ahora por sus normas contables, al haber mejorado la calidad, cantidad y periodicidad con la que publica su información financiera.

> En las NIFBdM convergen de manera armónica las mejores prácticas nacionales (NIF emitidas por el CINIF) e internacionales (IFRS emitidas por el IASB), manteniendo el estricto apego al mandato legal conferido a este Instituto Central. Esta labor fue realizada con la colaboración respetuosa y profesional que el Banco de México obtuvo del CINIF.

> El objeto del balance antes mencionado, buscó que las NIFBdM contaran con:

» Alto nivel técnico.

» Fácil comprensión para los usuarios de la información financiera del Banco de México, independientemente del país de residencia.

La labor mencionada en este punto fue posible sus-tentado en el gran trabajo realizado por el CINIF, toda vez que las NIF son de extraordinaria calidad, aunado al alto nivel de convergencia de estas con las IFRS.

C.P. Juan Manuel SánchezBanco de México

1 La Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas, la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro y el Instituto para la Protección de Ahorro Bancario, entre otros.

2 Organismo Internacional surgido en 1952, durante la segunda Reunión de Técnicos de Bancos Centrales del Continente Americano, foro cuyo objeto sirve para intercambiar información entre las autoridades monetarias.

3 Constituido en agosto de 1997. Los miembros Actuales del Comité son: Banco Central de la República Argentina, Banco Central de Brasil, Banco de la República (Colombia), Banco Central de Chile, Banco Central de Reserva del Perú, Banco Central de la República Dominicana, Banco de España y Banco de México.

4 Instituto encargado de emitir las IFRS.5 De conformidad al artículo 18 de la Ley del Banco de México,

la Reserva Internacional cuyo objeto será coadyuvar a la estabilidad del poder adquisitivo de la moneda nacional mediante la compensación de desequilibrios entre los ingresos y egresos de divisas del país.

6 El CINIF es una institución privada constituida como asociación civil fundada en 2001, cuyos objetivos generales son investigar, desarrollar, auscultar, establecer, difundir, y promover el uso de las Normas de información financiera de manera estas que sean objetivas, confiables y oportunas, estén en convergencia con las normas internacionales, y atiendan situaciones de índole nacional y temas emergentes. Como asociados cuenta con preparadores y usuarios de información financiera, reguladores, y asociaciones del sector académico.

7 En específico en sus artículos 40 y 41.8 Si bien elaborar un Estado de flujos de efectivo podría situar

al Banco de México entre los bancos centrales que presentan todos los estados financieros, después de un minucioso análisis se llegó a la conclusión de que elaborarlo no sería de utilidad para la toma de decisiones, por tratarse de un banco central, que tiene como mandato la fabricación de la moneda. El tema fue ampliamente discutido con el auditor externo y los investigadores del CINIF, quienes compartieron la opinión.


COLUMNA◆

¿POR QUÉ NO HA SIDO FÁCIL CONTROLAR LA DEPRECIACIÓN DEL PESO MEXICANO?P o r D r . L u i s N ú ñ e z Á l v a r e zP r o f e s o r e I n v e s t i g a d o r

ECONOMÍA GLOBAL

México, al depender de una economía como la de Es-tados Unidos, en principio dificulta el establecimiento de un control sobre el peso frente al dólar. Desde la época del Presidente José López Portillo, cuando se es-tableció la flotación del peso como una medida que fa-voreciera la compra y venta de dólares en nuestro país, no ha sido fácil a los inversionistas ni a las empresas operar con la moneda extranjera.

La cotización del dólar en el año 2015, fácilmente per-mitió realizar operaciones de compra de insumos y la prestación de servicios turísticos; sin embargo, a finales de dicho año se empezaron a complicar las operaciones con esta divisa. Por un lado, la baja en el precio del barril del petróleo, a un precio por debajo de los 20 dólares, ha estado haciendo que la suma de las reservas internacio-nales en el Banco de México haya bajado.

Por otra parte, a finales de 2015 también la FED (Reserva Federal de los Estados Unidos), anunciaba que las tasas de interés de referencia serían objeto de una alza, lo cual generó que los inversores en nuestro mercado fi-nanciero, voltearan la vista hacia los mercados estadou-nidenses donde encontrarían mejores rendimientos, eso generó la salida de capitales y, por consiguiente, la demanda de dólares, por lo que el Banco de México se vio en la necesidad de iniciar subastas semanales de dó-lares entre doscientos y cuatrocientos millones de estos. Esto hizo también que las reservas del Banco bajaran

Los factores de influencia en la cotización de nuestro peso frente al dólar hizo que el 21 de enero de 2016 se llegara a cotizar a $19.05 por dólar, y en días anteriores a esa fecha las cotizaciones fueron: 18.8, 18.40, 18.85, 18.92 y a finales de enero su cotización fluctuó en 18.37.

Es importante señalar que las turbulencias en los mer-cados financieros internacionales, como el Dow Jones, provocaron fuertes caídas durante el mes de enero, lo mismo que con el Nasdaq 100.

Las bolsas europeas, también afectadas por las fuertes turbulencias en los mercados asiáticos, tuvieron altas caídas; luego, México como un país inserto en la glo-balización no está ajeno a esos cambios violentos en los mercados financieros, por lo tanto, el peso también se vio afectado por esas caídas y su cotización ha ido con tendencias al alza.

En consecuencia, las turbulencias en los mercados fi-nancieros internacionales, el alza en las tasas de interés aceptada por la FED, el bajo crecimiento en la economía de China, que Japón tenga tasas de interés negativas, los precios bajos del petróleo, la salida de capitales y uno que otro inversionista que piensa que comprando dó-lares puede tener ahorros seguros, son los factores que han influido en el costo alto del dólar frente a nuestro peso.

El Gobernador del Banco de México, ha declarado que, muy a pesar de estas turbulencias en la cotización del dólar, es cuestión de tiempo y que pronto se volverá a los precios proyectados en los planes y programas del Gobierno Federal, es decir, una cotización no más allá de $17.9 por dólar; esperemos que dichas declaraciones se vean cumplidas y las importaciones y exportaciones de las empresas vuelvan a la normalidad en el mercado nacional e internacional.

Por lo anterior, las autoridades hacendarias y regula-torias puedan establecer medidas que ayuden a palear esas alzas tan desproporcionadas del peso frente al dó-lar, por el bien de los mexicanos y de la economía.

70 MARZO 2016

COLUMNA◆SÍNDICOS

TIMBRADO DE “LISTADOS DE RAYA” EN EL SECTOR AGROPECUARIOC o m i s i ó n d e S í n d i c o s d e l a V i c e p r e s i d e n c i a F i s c a l d e l I M C Pc o m i s i o n . s i n d i c o s @ i m c p . o r g . m x

El pasado 23 de diciembre se publicaron las “Facilidades Administrativas para 2016”; en la regla 1.4 se otorga a los contribuyentes del sector agropecuario la facilidad de, en lugar de aplicar las disposiciones correspondientes al pago de salarios, enterar 4% por concepto de reten-ciones del ISR, correspondiente a los pagos efectuados a sus trabajadores eventuales del campo (mano de obra), para lo cual deberán elaborar una relación individuali-zada de los trabajadores donde se indique el monto de las cantidades que les son pagadas en el periodo de que se trate, así como del impuesto retenido. Hasta aquí ve-mos las cosas sin novedad.

Sin embargo, a partir de este año se les obliga a los con-tribuyentes del sector primario a emitir el CFDI por con-cepto de esta nómina (lista de raya), en otras palabras deben “timbrar sus listas de raya”.

Es preciso señalar que para los pagos efectuados a tra-bajadores eventuales, solo se cuenta con el nombre y las cantidades que se pagan; asimismo, se trata de trabaja-dores con una rotación importante, por lo que es imposi-ble emitir el CFDI correspondiente, y que es en una lista de raya donde los trabajadores eventuales firman que recibieron su pago.

Ante esta situación, como Comisión Nacional de Sín-dicos, consideramos necesario hacer el planteamiento correspondiente en el cual recomendamos la conve-niencia de que la autoridad a cargo de este tema recon-siderara esta disposición, debido a la impracticidad de cumplir con ella.

En la reunión que sostuvimos con las autoridades cen-trales del SAT, el pasado 14 de enero, en respuesta nos hicieron saber que se tiene contemplado que exista una facilidad para la expedición del CFDI por concepto de nómina para los trabajadores eventuales del campo en términos de la regla 1.4 de la “Resolución de Facilidades Administrativas para 2016”, publicada en el DOF el 23 de diciembre de 2015, ya que se está trabajando en la imple-mentación de un RFC genérico, el cual se dará a conocer a la brevedad y que tendrá efectos retroactivos al 1º de enero de 2016.

Lo anterior, en primera instancia, lo consideramos po-sitivo, pues queda de manifiesto la disponibilidad al diálogo por parte del SAT con nuestra profesión organi-zada, al considerar apropiado el planteamiento presen-tado y brindar una solución práctica.

Sin embargo, también observamos que la intención de nuestras autoridades fiscales, hoy en día, es in-vitar a la formalidad a todos, cualquiera que sea la actividad que realicen, por lo que creemos muy im-portante recomendar a aquellos contribuyentes del sector agropecuario que busquen regular sus listas de raya, de tal manera que el día que no existan RFC genéricos u otro tipo de facilidades para timbrar las listas de raya, puedan cumplir con sus obligaciones sin problema alguno.

Usted que está leyendo este artículo, ¿tiene algún plan-teamiento que presentar ante el SAT?, si la respuesta es sí, busque a su síndico, cada Colegio tiene uno y está para servirle.


COLUMNA◆

NUEVO INFORME DEL AUDITOR

CONAA

En enero de 2015 el International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) emitió nueva normatividad relacio-nada con el informe del auditor, a partir de la emisión de nue-vas Normas Internacionales de Auditoría (NIA) y la revisión de algunas NIA anteriores. Estos cambios son aplicables para las auditorías de estados financieros de periodos que terminen en o después del 15 de diciembre de 2016. El propósito del presente artículo es informar sobre los principales cambios relaciona-dos con el informe del auditor y las correspondientes respon-sabilidades del auditor.

Para la emisión de esta nueva normatividad, el IAASB realizó un proceso que inició con una etapa de investigación y con-sultas durante los años de 2006 a 2011; pasando a una etapa de redacción preliminar del proyecto durante los años de 2011 y 2012; para concluir con la etapa de consulta pública que se llevó a cabo de 2012 a 2014.

El IAASB considera que el nuevo informe del auditor propor-cionará los siguientes beneficios:

> Mejorar la comunicación con los usuarios del informe del auditor.

> Promover una mayor interacción y comunicación entre los usuarios, los auditores y los encargados del gobierno corporativo.

> Promover una mayor atención de la administración y los encargados del gobierno corporativo a las revelaciones incluidas en la sección de asuntos clave de auditoría (KAM, por sus siglas en inglés [Key Audit Matters]).

> Promover un mayor escepticismo profesional en los KAM.

> Hacer mejoras a la calidad de la auditoría o la percepción de calidad de la auditoría de los usuarios.

Los cambios en esta normatividad implicaron la revisión de las siguientes NIA: 700, 705, 706, 570, 260 y 720, la emisión de la nueva NIA 701, Comunicando asuntos clave de auditoría en el informe del auditor, y otras modificaciones relacionadas con otras NIA.

Los principales cambios en la normatividad relacionada al in-forme del auditor se enlistan a continuación:

> Cambios en la forma del informe del auditor, se inicia con el párrafo de la opinión.

> Revelación del nombre del socio del encargo de auditoría para las auditorías de compañías públicas, con algunas excepciones.

> Cambios en la NIA 705, respecto de la opinión modificada en el informe del auditor.

> Una nueva sección en el informe del auditor relacionada con los asuntos clave de auditoría (KAM).

> Mejoras en la información sobre aspectos de negocio en marcha en el informe del auditor.

> Cambios en la NIA 720, respecto a la responsabilidad del auditor sobre otra información incluida en los documentos que contienen los estados financieros auditados.

En el nuevo informe del auditor se requiere que para las audi-torías de las compañías públicas se incluyan los KAM en el in-forme del auditor; asimismo, podrá revelarse esta información para compañías que no sean públicas, cuando voluntariamen-te el auditor así lo decida o si así lo requiere la administración o los encargados del gobierno corporativo.

Los KAM son los asuntos que conforme al juicio profesional del auditor son los de más importancia para la auditoría; estos asuntos se originan de los asuntos comunicados con los encar-gados del gobierno corporativo. Cuando exista una abstención de opinión no deberán revelarse los KAM; sin embargo, cuan-do existiera una opinión con salvedades o denegación de opi-nión sí se requiere sean informados los KAM.

En relación con los cambios del negocio en marcha, para todos los informes de auditoría ahora se requiere una descripción más explícita de las responsabilidades respectivas del auditor y de la administración; adicionalmente cuando exista incer-tidumbre material sobre negocio en marcha, se requiere que se incluya en el informe del auditor una sección por separado denominada: “Incertidumbre material relacionada con nego-cio en marcha”; se incluyen requerimientos adicionales para el auditor al evaluar lo adecuado de las revelaciones cuando existan indicios de problemas de negocio en marcha, pero la administración y auditor concluyen que los planes de los pri-meros son adecuados para concluir que no existen una incer-tidumbre material.

Un asunto de negocio en marcha puede determinarse que es un KAM y debe ser incluidos en el informe del auditor de acuerdo con la nueva NIA 701; ahora bien, cuando exista una incertidumbre material relacionada con temas de negocio en marcha, por su naturaleza se considera que es un KAM; sin embargo, esta situación debe reportarse en la sección de “In-certidumbre material relacionada con negocio en marcha” en el informe del auditor.

En adición a los cambios anteriores en el informe del auditor, a continuación se señalan algunos otros:

> La opinión del auditor se presenta al inicio del informe del auditor.

> Se requiere una sección de “Base para opinión” para opiniones sin salvedades.

> Manifestación de independencia del auditor y su cumplimiento de responsabilidades éticas.

> Mejoras en la descripción de las responsabilidades del auditor y las características clave de una auditoría de estados financieros.

> Se requiere una sección donde se distinguen las responsabilidades de la administración y los encargados del gobierno corporativo, cuando estos sean distintos.

Es importante que los preparadores de información financie-ra, usuarios, encargados del gobierno corporativo, reguladores y auditores en México estén informados sobre los cambios en el informe del auditor, y que con esto se puedan materializar los beneficios esperados de estos cambios en temas de mejoras de comunicación, información y, en general, la calidad en la auditoría de estados financieros.

72 MARZO 2016

COLUMNA◆

ROL DE LOS FINANCIEROS EN LA INNOVACIÓNP o r C . P. C . y M . A . S y l v i a M e l j e m E n r í q u e z d e R i v e r aD i r e c t o r a d e l C E V I C , I T A M

ACADEMIA

De acuerdo con Kip Krumwiede se ha escrito mucho sobre la impor-tancia de la innovación y el rol del director financiero en la creación de una cultura que fomente la inno-vación en lugar de desincentivarla, lo que no se ha discutido mucho es cómo aumentar la innovación mediante su gestión y medición. Al respecto, seguramente todos hemos escuchado la frase que dice: “Lo que no se entiende, ni se mide ni se mejora”, de manera que si no se logra entender el proceso de innovación en la organizaciones, difícilmente se podrá gestionar y medir el mismo.

Debido a lo anterior, existe una fuerte necesidad en las organiza-ciones de tener una mayor gober-nanza en el tema de la innovación, incluyendo el liderazgo, la medi-ción y el seguimiento de las com-petencias necesarias del director financiero, para alcanzarla. En este sentido, como parte de una in-vestigación sobre el tema, llevada a cabo por el IMA® (Institute of Ma-nagement Accountants) en 2015, se realizó una encuesta a 271 líderes en las áreas de contabilidad y fi-nanzas de todo el mundo, en ella más de la mitad de los encuestados dijeron que sus organizaciones no miden la innovación en absoluto, aun cuando tienen la necesidad de medir su desempeño al respecto.

Además, tres cuartas partes se-ñalaron que sus organizaciones están presionadas a evolucionar de manera significativa o reinven-tar su propuesta de valor de nego-cio al menos cada cinco años, de manera que requieren hacer de la gobernanza de la innovación una parte más importante de su ges-tión estratégica; en este proceso,

el director financiero se encuentra muy bien posicionado para liderar y apoyar este esfuerzo.

La investigación del IMA revela que las oportunidades del direc-tor financiero para agregar valor consisten en incluir la innovación como parte de la planeación estra-tégica y el proceso presupuestal, establecer procesos de generación y búsqueda de ideas innovadoras, desarrollar medidas de alerta tem-prana y de resultados del éxito de la innovación y garantizar que la gobernanza de la innovación sea una prioridad estratégica para la gestión ejecutiva.

Cuando la innovación es funda-mental para el éxito es esencial que la cultura de la empresa se centre en alcanzarla, para ello se requiere capacitar y educar para lograr el cambio cultural, desarrollando un lenguaje de innovación, estableciendo res-ponsabilidades de liderazgo y fo-mentando el deseo por innovar.

La gobernanza de la innovación incluye la implementación de múltiples canales para alcanzar-la, los proveedores, clientes, em-pleados, competidores y consul-tores son fuentes potenciales de nuevas ideas. Al respecto, se debe gestionar todo el proceso, inclu-yendo aspectos como: solicitud, documentación, financiamiento, evaluación, ejecución e informa-ción de todas las ideas, así como proyectos de innovación de la or-ganización.

Los sistemas de control de gestión pueden apoyar la innovación por medio de medidas de desempe-

ño, financiamiento presupuestal, planes de inversión, revisiones operativas e incluso competencias internas.

Las medidas más comunes que las empresas utilizan para medir el éxito o el valor de la innovación son: el número de nuevos produc-tos, servicios y/o patentes y el por-centaje de los ingresos por ventas de nuevos productos. También uti-lizan el llamado Índice de Innova-ción de Valor (IVS)®, que es un con-junto de métricas utilizadas como parte de la medición de un Cua-dro de mando integral (Balanced Scorecard) que utiliza causales de innovación para medir el desem-peño y así reportar los resultados, y compararlos contra los objetivos de mejora continua.

Las organizaciones pueden benefi-ciarse de los marcos de gobernan-za de la innovación, desarrollando líderes en las áreas de contabilidad y finanzas que sean capaces de gestionar los recursos tangibles e intangibles (innovación), generan-do reportes de valor agregado para la toma de decisiones del director general y el Consejo de Adminis-tración.

No por nada, en el mes de enero de 2016, el ITESM publicó que una de las carreras con mayores oportuni-dades es precisamente la de Conta-duría y Finanzas.

BibliografíaKip Krumwiede “How to Increase Innovation through Management and Measurement”, IMA Research Foundation, January 2016.

MEX. $90

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BIG DATA, BUSINESS INTELLIGENCE & DATA ANALYTICS

MANUEL HALLIVIS

PELAYOPRESIDENTE MAGISTRADO DEL TFJFA

ENTREVISTA CON

Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de … · y detrÁs de la tecnologÍa… el recurso...

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