Capítulo 2 Comprensión y Modelado de los Sistemas Organizacionales

8/13/2019 Captulo 2 Comprensin y Modelado de los Sistemas Organizacionales

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Captulo 2COMPRENSIN Y MODELADO DE LSISTEMAS ORGANIZACIONALES


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Las Organizaciones como Sistemas

Hay tres amplios puntos fundamentales de las organizacionesa considerar cuando se analizan y disean SI.

Estos son:

El concepto de la organizacin como Sistema.

Los diversos niveles de administracin.

La cultura organizacional general.


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Sistemas diseados para cumplir metas y objetivos predeterminadoscon la intervencin de la gente y otros recursos de que disponen.

Las organizaciones se componen de sistemas ms pequeos einterrelacionados que se encargan de funciones especializadas.

Entre las funciones comunes estn:

Contabilidad

MarketingProduccin

Finanzas

Administracin.


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Es muy importante considerar a la organizacincomo un todo, con el fin de averiguaradecuadamente los requerimientos de informaciny de disear sistemas de informacin apropiados.

Todos los sistemas se componen de subsistemas;por lo tanto, al estudiar una organizacin tambinexaminamos cmo influyen los sistemas mspequeos y cmo funcionan.


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Interrelacin e Interdependencia dSistemas

Los sistemas y subsistemas estn caracterizados por su ambiente interno,que va desde abiertos a cerrados.

Un sistema abierto permite el paso libre de recursos (personas, informacia travs de sus fronteras.

Los sistemas cerrados no permiten el libre flujo de entrada o salida.


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Todos los sistemas procesan informacinproveniente de sus entornos.Por naturaleza, los procesos cambian otransforman esa informacin entrante eninformacin de salida.


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La retroalimentacin constituye unmecanismo de control del sistema.

Como sistemas, todas las organizacionesutilizan la planeacin y el control deadministrar con eficacia sus recursos.El sistema ideal es aquel que se corrige yregula por s mismo de tal manera que noes necesario tomar decisiones sobresituaciones comunes.


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Entre estos entornos se encuentran:El entorno de la comunidad en la cual se localizafsicamente la organizacin, conformado por el tamaode su poblacin y su perfil demogrfico, el cual incluyefactores como la educacin y el ingreso promedio;

El entorno econmico, influido por factores demercado, como la competencia, y

El entorno poltico, controlado por los gobiernosestatales y locales.


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Organizaciones virtuales y EquiposvirtualesLas organizaciones y los equipos tambin sepueden organizar virtualmente mediante laconexin electrnica de sus miembrosremotos ubicados en diferentes espacios detrabajos fsicos.

En la actualidad, organizaciones completas ounidades de stas pueden tener componentesvirtuales que les permiten cambiar suconfiguracin para adaptarse a proyectoscambiantes o a demandas del mercado.


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Organizaciones virtuales y EquiposvirtualesReunir, por medio electrnicos, a individuos conhabilidades especficas con el propsito de quetrabajen en proyectos que no se localizan fsicamenteen el mismo lugar.

Entre los beneficios potenciales para las organizacionesvirtuales se encuentran: Posibilidad de reducir costos derivados de

instalaciones fsicas. Respuesta ms rpida a las necesidades de sus

clientes. Contribuir a que sus empleados virtuales satisfagan

sus compromisos familiares con sus hijos o suspadres ancianos.

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Adopcin de una perspectiva desistemasAdoptar una perspectiva de sistemas da a los analistas laoportunidad de poder clasificar y as comprender losdiversos aspectos con los que se tendrn que enfrentar.

Es de gran importancia que los que son pertenecientes alos subsistemas se den cuenta que su trabajo estainterrelacionado. Ninguno de ellos puede alcanzar sumeta sin el otro.

Los problemas surgen cuando cada gerente tiene unconcepto diferente de la importancia de su subsistemafuncional.


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Planeacin de Recursos EmpresariaLa Organizacin como Sistema

Sistemas de informacin organizacional (empresarial)integrados, desarrollados mediante software comercialpersonalizado, que ayudan al flujo de informacin entre lasreas funcionales de la organizacin.

Permiten obtener una vista de los sistemas de la

organizacin.Implementar este sistema puede ser desgastante ya que esdifcil de analizar un sistema en uso y luego ajustar elmodelo ERP a dicho sistema.

Esta labor de redisear tiene el nombre de reingeniera delos procesos de negocios.


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Sistemas y el Diagrama de Flujo deDatos de Contexto

Uno de los primeros modelos que se utilizan para la realizacin de grficaDiagrama de Flujo de Datos de contexto o tambin conocido como modeentorno.

Los DFD se enfocan en el flujo de datos que entran y salen del sistema y eprocesamiento de datos.

Los componentes bsicos de cada programa de cmputo se pueden descdetalle y utilizar para analizar la precisin y plenitud del sistema.


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Se emplean con los 3 siguientes tres smbolos:

1. Un rectngulo con esquinas redondeadas: Representa un proceso de unrealizada en un sistema, en pocas palabras define la ejecucin de alguna grupo de acciones en un sistema.

Los procesos transforman los datos entrantes en informacin de salida, y contexto slo tiene un proceso, que representa el sistema completo.


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2. Un cuadrado con dos bordes sombreados: Representa la entidad externLa entidad externa representa cualquier entidad que proporciona o recibinformacin del sistema pero que no forma parte del mismo.

La entidad podra ser una persona, un grupo de personas, un puesto o de

de una corporacin, u otros sistemas.


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3. Una flecha: Representa un flujo de datos.Muestra la informacin remitida a otras entidades del sistema indicando la informacin ordenando los entes que gestionan el funcionamiento del

Las lneas que conectan a las entidades externas con el proceso se denom

de datos, y representan datos.


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Ejemplo:Sistema de reservacin de una aerolnea. Elpasajero (una entidad) llena una solicitud deviaje (flujo de datos). El diagrama de contexto

no muestra suficientes detalles para indicar conexactitud lo que sucede (ese no es supropsito), pero las preferencias del pasajero ylos vuelos disponibles se envan al agente deviajes, quien a su vez enva informacin sobre laventa de boletos al proceso. Tambin podemosver que la reservacin del pasajero se enva a laaerolnea.


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Sistemas y el Modelo Entidad-Rela

Una forma en que un analista de sistemas puede definir fronteras de sisteapropiadas es mediante el uso de un modelo de entidad-relacin.Los elementos que conforman un sistema organizacional se pueden denoentidades.Una relacin es la asociacin que describe la interaccin entre las entidadLos diagramas entidad-relacin ayudan a que el analista de sistemascomprenda las entidades y relaciones que integran el sistema organizacio


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Los cuatro tipos diferentes de relaciones en losdiagramas E-R son:

Relacin uno a uno

Relacin uno a muchos


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Relacin muchos a uno

Relacin muchos a muchos


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Los diseadores de sistemas utilizan con frecuencia los diagramas entidad-relacmodelar archivos o la base de datos.

Para bosquejar algunos diagramas E-R bsicos el analista necesita:1. Enumerar las entidades de la organizacin para comprenderla mejor.2. Seleccionar entidades clave para reducir el alcance del problema a una dim

manejable y que tenga sentido.

3. Identificar cul debe ser la entidad principal.4. Confirmar los resultados de los pasos 1 al 3 a travs de otros mtodos de

de datos.

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Dos entidades se conectan mediante una lnea.En este ejemplo, los extremos de la lnea se marcan condos lneas paralelas cortas, lo cual denota que estarelacin es de uno a uno.

La frase del lado derecho de la lnea se lee de la siguientemanera, de arriba hacia abajo: un EMPLEADO esasignado a una EXTENSIN TELEFONICA.

Del lado izquierdo, al leer de abajo hacia arriba, la flechadice: Una EXTENSION TELEFONICA se registra a nombrede un EMPLEADO.


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Al leer de izquierda a derecha, la flecha significa: muchos EMPLEADOSson miembros de un DEPARTAMENTO.

Al leer de derecha a izquierda, indica: Un DEPARTAMENTO contienemuchos EMPLEADOS.


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Tomemos como referencia las siguientes relaciones:

Un EMPLEADO es asignado a una Oficina; es una relacin de uno a uno.


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Un AVIN DE CARGA dar servicio a uno o ms Centros de Distribucin; es una relacin de uno amuchos.


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Un ANALISTA DE SISTEMAS podra ser asignado a Muchos Proyectos, lo que significa que elanalista podr ser asignado a ningn proyecto (eso es lo que significa el circulo (O), de cero); auno o a muchos proyectos; de igual manera, el circulo indica que en la relacin prxima cabe laposibilidad de que no haya nada.


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Una MQUINA podra o no recibir Mantenimiento Programado. Las marcas al final de la lneaindican que en realidad no se recibe mantenimiento (O) o si se recibe mantenimiento (I).


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Uno o muchos AGENTES DE VENTAS (plural de AGENTES DE VENTAS) son asignados a uno omuchos clientes; es la clsica relacin de muchos a muchos.


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La OFICINA EN CASA puede tener uno o muchos Empleados, o uno o muchos empleados podraser o no asignados a la OFICINA EN CASA; la I y O juntos implican uno o cero.


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Muchos PASAJEROS vuelan a muchos DESTINOS, muchos destinos sern visitados por muchospasajeros.


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Niveles de Administracin

En las organizaciones la administracin sedivide en tres amplios niveles horizontales: Control de operaciones Planeacin y control administrativo Administracin estratgica

Cada nivel implica sus propiasresponsabilidades y todos se enfocan, a sumanera, en conseguir las metas y objetivosde la organizacin.


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El control de operaciones conforma la ltima capa de laadministracin de tres niveles.Los gerentes de operaciones toman decisiones aplicandoreglas predeterminadas que producen resultadospredecibles cuando se implementan de manera adecuada.

Asimismo, supervisan los detalles de las operaciones de laorganizacin.

Los administradores de operaciones son los tomadores dedecisiones cuyo trabajo es el ms claro, debido al alto nivelde certeza en su ambiente de toma de decisiones.


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Los gerentes de nivel medio toman decisiones deplaneacin y control a corto plazo respecto a cmoasignar, de la mejor manera, los recursos paracumplir los objetivos de la organizacin.

La administracin media experimenta muy pocacerteza en su ambiente de toma de decisiones.


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Niveles de AdministracinLa administracin estratgica es el tercer nivel delcontrol de administracin de tres niveles.

Los gerentes estratgicos voltean hacia fuera de laorganizacin para visualizar el futuro.

Dependen de informacin proveniente de fuentesexternas que proporcionan noticias sobre lastendencias del mercado y las estrategias de la

competencia.Los administradores estratgicos trabajan en unambiente de toma de decisiones altamente incierto.


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Implicaciones para el desarrollo deSistemas de InformacinEl horizonte de tiempo para la toma de decisiones es diferente en cada nivel.

Los administradores de operaciones necesitan: Informacin interna que es, por naturaleza, de bajo nivel y repetitiva. Informacin que captura el desempeo actual y son grandes usuarios de recu

informacin en lnea de tiempo real. Informacin sobre el desempeo pasado y la informacin peridica es solame

moderada. Ellos tienen poco uso para informacin externa que les permita proyecciones

creacin de escenarios "qu pasa si".


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Implicaciones para el desarrollo deSistemas de InformacinEn el siguiente nivel de administracin, la administracin media, que tantcomo controla, se necesita: Informacin de corto y largo plazo. Debido a la naturaleza de su trabajo de resolver problemas, los adminis

medios experimentan necesidades extremadamente altas de informacitiempo real.

Para poder controlar adecuadamente tambin necesitan informacin adesempeo medido en comparacin a estndares. Informacin interna e histrica, para predecir eventos futuros y simular

posibles.


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Implicaciones para el desarrollo deSistemas de Informacin

Los administradores estratgicos difieren, en buena medida, de los adminmedios y de operaciones en sus requerimientos de informacin.

Informacin de fuentes externas que les proporciona noticias sobre lasdel mercado y las estrategias de corporaciones con las que compiten.

Gran necesidad de informacin de naturaleza predictiva e informacin

permita la creacin de muchos escenarios "qu pasa si". Grandes necesidades de informacin reportada peridicamente cuand

adaptarse a cambios rpidos.


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Implicaciones para el desarrollo deSistemas de Informacin

Los planeadores estratgicos necesitan:

Informacin general resumida, en vez de los datos burdos altamente derequeridos por los administradores de bajo nivel.

La informacin para los planeadores estratgicos puede ser ms antiguy, en cambio, los administradores operacionales necesitan informacin

actual. Por ltimo, el planeador estratgico necesita informacin cualitativa,

principalmente de fuentes externas, en vez de la informacin cuantitatfuentes internas requerida por la administracin de operaciones.


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Cultura OrganizacionalEstas son reas de investigacin que han crecido demanera notable en la ltima generacin.

Tanto las culturas y las subculturas son de granimportancia.

Determinan la manera en cmo los usuarios o la genteutilizan la informacin y los sistemas de informacin.

Enlaactualidadsehanrealizadoestudiosparapoderdeterminarsilasorganizacionesyequiposvirtualestienenefectosenlacreacindelassubculturas,cuandolosintegrantesdellugarnocompartenelmismoespaciodetrabajoperoscompartentareas.


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Cultura Organizacional

Es ms til considerar los factores determinantes de lassubculturas, como los simbolismos verbales y no verbalescompartidos.

Los simbolismos verbales incluyen el lenguaje compartido paraconstruir, transmitir y preservar los mitos, metforas, visiones yestados de nimo de las subculturas.

Las subculturas coexisten dentro de las culturas "oficiales" de laorganizacin.


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Cultura Organizacional

La cultura oficial aprobada podra establecer una forma devestir, formas apropiadas de dirigirse a los superiores y alos compaeros, as como la manera ms conveniente detratar al pblico.

La comprensin e identificacin de las subculturas quepredominan en una organizacin podra ayudar al analista

de sistemas a superar la resistencia al cambio que surge alinstalar un nuevo sistema de informacin.

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